Główne funkcje zarządzania. Fanis Wagizowicz Szaripow. Psychologiczne podstawy zarządzania: podręcznik

Kierownik osoby, której oficjalnie powierzono funkcje kierowania zespołem i organizowania jego działalności, ponosi prawną odpowiedzialność za funkcjonowanie grupy (zespołu) przed organem, który go powołał (wybrał, zatwierdził), ściśle pewne możliwości sankcje - kary i nagrody, podwładni wpływający na ich działalność produkcyjną (naukową, twórczą).

Funkcje menedżera – wyznaczanie celów, formułowanie lub wybór celu funkcjonowania organizacji, a także jego konkretyzacja na cele cząstkowe i ich koordynacja, prognozowanie, przewidywanie ewentualnych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji oraz ich podejmowanie. brane pod uwagę przy zarządzaniu planowaniem jest jedną z głównych funkcji zarządzania związanych z opracowywaniem i wdrażaniem planów organizacji ogólna organizacja proces tworzenia określonej struktury organizacyjnej, podziału funkcjonalnego, a następnie koordynacja głównych rodzajów pracy pomiędzy jednostkami w organizacji kontrolowany system, koordynujący procesy niezbędne do realizacji dowolnej innej funkcji kierowniczej, podejmujący decyzję o dowolnym procesie selekcji, który realizowany jest albo w indywidualnych działaniach menedżera, albo w różnych formach decyzji kolegialnych, motywacja motywacja wykonawców do osiągnięcia ogólnych celów organizacji komunikatywna koordynacja wspólnych działań w toku działalności organizacji w oparciu o wymianę informacji przez jej członków kontrola i korygowanie zapewnia realizację celów organizacji tworzenie i wdrażanie personelu polityka personalna organizacje produkcyjno-technologiczne związane są z zarządzaniem działającym podsystemem organizacje pochodne (kompleksowe) integracyjne, strategiczne, stabilizacyjne, reprezentatywne

Główne cechy psychologiczne menedżera Cechy zawodowe a) kompetencje w odpowiednich i pokrewnych zawodach oparte na wysokim poziomie wykształcenia, doświadczeniu, znajomości zawodów odpowiednich i pokrewnych, szerokości poglądów, erudycji; b) ciągłe dążenie do samodoskonalenia, zdobywania nowej wiedzy; c) poszukiwanie i wdrażanie nowych form i metod pracy z personelem, pomoc innym w szkoleniu; d) umiejętność działania zgodnie z planem, cechy osobiste, a) wysokie standardy etyczne; b) wytrzymałość fizyczna i psychiczna; umiejętność neutralizowania skutków stresu; c) wysoki wewnętrzny i kultura zewnętrzna; d) formuła trzech D - dostępność, dobra wola, uczciwość; e) empatia, refleksyjność; f) atrakcyjność wizualna cechy biznesowe a) umiejętność organizacji działalności i wykonywania podstawowych funkcji zarządczych; b) zdrowa ambicja; pragnienie władzy, przywództwa, niezależności w każdych okolicznościach; wysoki poziom samooceny; działalność; asertywność w dążeniu do celu; umiejętność obrony swoich praw; c) umiejętności komunikacyjne; czar; umiejętność zdobywania kredytu zaufania, przekonywania i przewodzenia ludziom; d) kreatywność, inicjatywa, skuteczność w rozwiązywaniu problemów, umiejętność identyfikowania priorytetowych obszarów działania, koncentracja na nich lub łatwa reorganizacja; e) samokontrola, samokontrola, planowanie czasu pracy, zarządzanie relacjami z innymi; f) chęć innowacji, chęć podejmowania rozsądnego ryzyka, umiejętność zniewalania podwładnych

Dodatkowe cechy psychologiczne lidera, obywatelski światopogląd lidera a) uznanie przyrodzonej wartości życia i zdrowia człowieka, podejście do każdego człowieka jako jednostki; b) ostrożne obchodzenie się z przyrodą i jej dziką przyrodą, aktywne działania na rzecz ochrony środowiska; c) ścisłe przestrzeganie powszechnych norm moralnych, nienaruszalność praw i wolności demokratycznych; d) poszanowanie prawa i jego posłuszeństwo, poszanowanie praworządności, e) ciągłe dążenie do doskonalenia wiedzy naukowej, doskonalenie umiejętności w zakresie jej rozsądnego zastosowania technicznego; f) chęć samoafirmacji, wiary w siebie i ludzi, niewyczerpany optymizm życiowy. zawodowo a) godność osobista każdego człowieka jest nienaruszalna; b) ciągłe badanie ludzi – poznanie ich potrzeb i zainteresowań; światopogląd c) najważniejsze w komunikacji jest zdobycie zaufania ludzi; przywódca d) sprawiedliwość i sumienie w zgodzie z wolą – gwarantami przyzwoitości ludzkiej i biznesowej; e) umiejętność ujawnienia potencjału intelektualnego ludzi jest najwyższym wskaźnikiem umiejętności menedżerskich; f) osobisty przykład ciągłości doskonalenia duchowego i zawodowego – dowód perspektyw zasobów

zarządzanie aktywnością intelektualną i fizyczną w celu wykonania działań zleconych przez podwładnych i rozwiązania określonych problemów. Przywództwo realizuje się poprzez dobrze określone formalne (oficjalne) relacje. Przywództwo opiera się na wykorzystaniu ekonomicznych, organizacyjnych i dowodząco-administracyjnych metod wpływu Wspólne cechy: 1) całkowite podporządkowanie celom przyjętym w organizacji; 2) stała komunikacja z ludźmi zjednoczonymi w grupach; 3) wpływ na członków grupy w celu osiągnięcia celów; 4) pozytywna motywacja personelu; 5) wdrażanie wpływu społecznego na grupy robocze. przywództwo to proces, poprzez który jedna osoba wpływa na inną osobę lub grupę. Przywództwo generowane jest przez system nieformalnych relacji w procesie wywierania wpływu na ludzi. Przywództwo kształtuje się spontanicznie, na poziomie intuicyjnych relacji psychologicznych. Przywództwo jako zjawisko opiera się na mechanizmach społeczno-psychologicznych.

Oznaki przywództwa - wyższa aktywność i inicjatywa jednostki w rozwiązywaniu wspólnych zadań przez grupę; - większa świadomość rozwiązywanego problemu, członków grupy i sytuacji jako całości; - bardziej wyraźna zdolność wpływania na innych członków grupy; - większa zgodność zachowań z postawami społecznymi, wartościami i normami przyjętymi w tej grupie; – większe nasilenie cech osobistych, odniesienie dla tej grupy

Różnice pomiędzy menadżerem a liderem w zależności od ich oficjalnej pozycji w organizacji, istnienia praw i obowiązków Głowa Lider Administrator Innowator Instruuje Inspiruje Pracuje nad celami innych Pracuje nad własnymi celami Podstawą działania jest plan Podstawą działania to wizja przyszłości Opiera się na systemie Opiera się na ludziach Posługuje się argumentami Posługuje się emocjami Kontroluje Zaufania Wspiera ruch Daje impuls ruchowi Profesjonalny entuzjasta Podejmuje decyzję Przekształca ruch w rzeczywistość Robi to, co właściwe Robi to, co właściwe Szanowany Uwielbia Oficjalnie Mianowany nieoficjalnie Posiada prawa i uprawnienia na mocy prawa Nie posiada praw i uprawnień. Pełni kilka ról społecznych. Działalność ogranicza się do ram relacji wewnątrzgrupowych. Ponosi przed prawem odpowiedzialność za działalność grupy i jej wyniki. Nie ponosi odpowiedzialności przed prawem za praca grupy i wszystko, co się w niej dzieje. Zarządzanie ma strukturę organizacyjną. Przywództwo ma charakter psychologiczny

Zapotrzebowanie na różną wiedzę i umiejętności menedżerów na różnych poziomach zarządzania Podział obowiązków na stanowisku 100 koncepcyjny 50 ludzki techniczny 0 mistrz kadra kierownicza średniego szczebla najwyższa kadra kierownicza

Dwie grupy liderów, w zależności od preferowanego charakteru działań. Pasywnie Aktywni (na pierwszym miejscu stawiają własne interesy) (dążą do wzmocnienia władzy i zwiększenia własnych wpływów) „Specjaliści” – zajęci wyłącznie pracą, rozwiązywaniem problemów technicznych; profesjonaliści wysokiej klasy, szanuj podwładnych, dąż do perfekcji, dyscypliny i porządku, bardziej lubisz być posłuszny niż dowodzić „Jungle Fighters” - nie pozwalaj na dzielenie się z nikim władzą, dziel innych na towarzyszy broni i wrogów, walcz i niszcz wszystkich. W zależności od indywidualnego magazynu psychologicznego działają za pomocą intryg lub otwarcie „Ludzie firmy” - nie dotykają rzeczywistych procesów, ale sprawiają wrażenie energicznego działania i aktywnego rozwiązywania problemów organizacji, udzielają porad plan ogólny, a nie szczegółowy „Gracze” - przyciągają proces zdobywania pozycji w jakichkolwiek zawodach, nie mają autorytetu, przyciągają na swoją stronę i angażują do walki „niezbędnych” ludzi, lubią składać obietnice, wygrywać każdą minutę „Mistrzowie” – działają według schematu, ściśle kontrolują wykonawców, żądają niepodzielnego posłuszeństwa, nie pozwalają na krytykę w swoim wystąpieniu, odmawiają wszystkiego, co może zachwiać ich autorytetem i okazać niekompetencję „Otwarci” – profesjonaliści z dużym doświadczeniem i kompetencjami traktują władzę jako sposób transformacji na rzecz jasno wyobrażonej przyszłości, na rzecz rozwiązywania problemów ludzi i organizacji, działają według jasnego planu, potrafią znaleźć wyjście z trudnych sytuacji. „Integratorzy” – cenią sobie spokojny klimat społeczno-psychologiczny, dbają o porządek, wygładzają sprzeczności

Styl przywództwa (K. Levin) Styl autorytarny (dyrektywny) implikuje: sztywne metody zarządzania władzą; jasne planowanie; organizacja i kontrola działalności grupy; samodzielne podejmowanie decyzji; przypisanie całej władzy i odpowiedzialności liderowi (menedżerowi). Główne cechy stylu: brak swobodnego przepływu informacji w grupie; decyzja, jaką należy podjąć, zależy od kompletności informacji; skuteczny w sytuacjach krytycznych wymagających szybkiego podjęcia decyzji. Styl demokratyczny (kolegialny) zakłada: pluralizm opinii; zbiorowe podejmowanie decyzji; delegowanie uprawnień i odpowiedzialności. Główne cechy tego stylu to: swobodny przepływ informacji, dzięki czemu decyzje są trafniejsze i bardziej elastyczne; proces decyzyjny ulega spowolnieniu, co wymaga większych zasobów; satysfakcja z pracy członków grupy. Styl liberalny (pasywny) oznacza: dobrowolną odmowę lidera (menedżera) z funkcji kierowniczych i przeniesienie ich do grupy. Główne cechy stylu: zmniejszenie dystansu społecznego; spadek zainteresowań i załamanie działalności grupowej; skuteczny w przypadku wysokiego rozwoju osobistego i zawodowego oraz wysokiego poziomu motywacji.

PSYCHOLOGIA „WŁADY – PODDANIA” W INTERAKCJI ZARZĄDZANIA Władza to zdolność do dysponowania działaniami podwładnych, wpływania na zachowanie innych dla własnych (lub interesu sprawy) celów. Władza to zakres uprawnień, jakie posiada kierownik podejmujący decyzje w kwestiach finansowych, personalnych, rzeczowych i technicznych bez zgody najwyższego kierownictwa. Władza obejmuje dwa elementy: a) podstawę osobistą, b) podstawę organizacyjną.

Formy władzy władza oparta na przymusie wykonawca (podwładny) wierzy, że kierownik ma możliwość ukarania go za niewykonanie władzy wykonawczy wierzy w zdolność przywódcy do wynagradzania go za wykonaną pracę władza ekspercka wykonawca wierzy w umiejętności, doświadczenie i wiedza menedżera, które pozwalają zwrócić się do niego o radę; opiera się na specjalnej wiedzy, że inni nie mają władzy odniesienia (siły przykładu), gdy wykonawca chce całkowicie naśladować przywódcę, być jak on legalną (tradycyjną) władzą wykonawca ma pewność co do prawa przywódcy do wydawania poleceń i rozkazów oraz jego obowiązek i obowiązek posłuszeństwa. To władza, gdy jedni są podporządkowani innym na podstawie tego, że zajmują różne szczeble hierarchii. Podporządkowanie następuje zatem na podstawie hierarchicznego znaczenia tych etapów.

Rodzaje oddziaływania organizacyjnego UZNANIE ZAMÓWIENIA Przymus odgórny, który wykorzystuje: manipulację symbolem władzy; dyscyplina itp. Narzucanie władzy oddolnej poprzez: władzę opartą na autorytecie; organ uznany przez prawo; władzy i dobrowolnego poddania się

Zachowanie kierownicze (organizacyjne) to zachowanie menedżera i zaangażowanych w niego pracowników procesy zarządzania posiadający własne cykle, rytmy, tempo, strukturę relacji, ramy organizacyjne i wymagania wobec pracowników

Rodzaje zachowań kierowniczych szefa Nakazująca decyzja szefa dotycząca organizacji pracy. Rozkaz wydawany jest osobiście pracownikowi w celu wymuszenia na nim woli lidera. Instruując lidera, decydujemy o sposobie zorganizowania zadania, wydaje polecenia i wyjaśniamy, jak poprawnie wykonać zadanie. Testując lider wybiera linię, którą ma się kierować . Przed wykonaniem pracy kierownik bierze pod uwagę opinię ograniczonego kręgu specjalistów - ekspertów. W razie potrzeby lider może zmienić zdanie.Konsultując się z liderem identyfikuje problem, proponuje alternatywne plany, uwzględnia propozycje podwładnych co do możliwych działań i podejmuje decyzję.Dołączenie do lidera identyfikuje problem i włącza się w proces wypracowywania możliwych rozwiązań , działając wspólnie z podwładnymi. Proponowane opcje alternatywne podlegają ocenie, po czym menedżer podejmuje decyzję

PSYCHOLOGIA PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDU Decyzja - ukształtowanie się operacji mentalnych zmniejszających początkową niepewność sytuacji problemowej (jednocześnie akt mentalny, emocjonalny i wolicjonalny) Decyzja menedżerska to wybór, którego musi dokonać menedżer, aby wypełnić obowiązki wynikające z jego stanowisko (mają właściwość polimorfizmu - jest to mnogość różnych klas, typów, typów i form realizacji procesów podejmowania decyzji zarządczych)

Typologia decyzji menedżerskich Zaprogramowany wynik realizacji określonej sekwencji kroków lub działań. Przy podejmowaniu tej decyzji liczbę możliwych alternatyw ograniczają główne cechy: - podejmowane w sytuacjach, które można przewidzieć z góry; - są realizowane w standardowych sytuacjach, które są bezpośrednio związane z głównymi zadaniami i obszarami działalności organizacji; – znany, określony zbiór możliwych przezwyciężeń alternatyw, a same decyzje sprowadzają się jedynie do ich wyboru, ale nie wymagają generowania nowych opcji; – sam proces podejmowania decyzji, a przede wszystkim faza oceny alternatyw przebiega według jasnych, często sformalizowanych (matematycznych) reguł i ma charakter algorytmiczny; - minimalne ryzyko i względna przejrzystość sposobów realizacji rozwiązania Niezaprogramowane mają te same cechy, ale z przeciwnym znakiem

Typologia decyzji menedżerskich Zgodnie z treścią zarządzania funkcje zarządzania są celowe, prognostyczne, planowe, motywujące, kontrolne, organizacyjne, naprawcze, produkcyjne i technologiczne. Na podstawie początkowej niepewności sytuacji, ustrukturyzowanej i nieustrukturyzowanej, decyzje kierownictwa są deterministyczne i probabilistyczne. Na podstawie zasięgu ogólnego i szczegółowego. Na podstawie innowacyjności form, rutynowej, selektywnej, adaptacyjnej, innowacyjnej motywacji i kontroli. Przez orientację, polityczny, technologiczny, ekonomiczny, społeczny itp. Według stopnia nowości, rutyny, standardu, twórczego, niepowtarzalnego Według stopnia pewności problemów akceptowanych w warunkach pewności, w warunkach ryzyka, w warunkach niepewności W odniesieniu do osobowości , intelektualny, o silnej woli, emocjonalny

Typologia decyzji menedżerskich (kryteria psychologiczne) decyzje intuicyjne podejmowane są w oparciu o poczucie ich słuszności, bez analizy wszystkich za i przeciw. Ten typ jest trudny do naukowej analizy, jest typowy dla praktyki zarządzania i jest najstarszą metodą rozwiązywania problemów. Decyzje oparte na osądach to wybory oparte na istniejącej wiedzy i doświadczeniu. Jego zaletą jest taniość i wybór alternatyw. Wady obejmują to, że podejście to nie działa w sytuacjach, które nie mają analogii w dotychczasowych doświadczeniach. racjonalne decyzje podejmowane są w oparciu o ciąg normatywnych procedur analitycznych, które są uwzględniane przy charakteryzowaniu głównych etapów procesu decyzyjnego menedżerskiego. Decyzje w tym przypadku są uzasadniane analitycznie i podejmowane są w kilku etapach: diagnostyka, formułowanie kryteriów, identyfikacja alternatyw, ocena alternatyw, ostateczny wybór

Głównymi cechami „dobrej decyzji” jest efektywność. Przyjęta alternatywa powinna być najlepszą spośród wszystkich potencjalnie możliwych w stosunku oczekiwanego wyniku do kosztów; ważność. Przyjęta alternatywa powinna nie tylko adekwatnie odzwierciedlać cechy rzeczywistej sytuacji i pokazywać konkretne sposoby jej realizacji, ale także być zrozumiała dla wykonawcy; l spójność, czyli zgodność z okolicznościami wewnętrznymi, zewnętrznymi, wcześniejszymi i przyszłymi decyzjami; terminowość. Nie ma „absolutnie słusznych decyzji”. Wszystkie są poprawne lub niepoprawne jedynie w kontekście konkretnych sytuacji, które rozwijają się w danym okresie czasu i dynamicznie się zastępują; l kompetencja, czyli uwzględnianie obowiązków i praw lidera i podwładnego; wykonalność. W niektórych przypadkach ten wymóg jest nawet ważniejszy niż wydajność. Każde rozwiązanie będzie bezużyteczne, jeśli nie będzie wykonalne; połączenie sztywności i elastyczności. Sam proces decyzyjny powinien być elastyczny, ale proces jego realizacji powinien być sztywny. specyfika i regulacja. Dobra decyzja zawiera plan – konkretne sposoby realizacji i ich kolejność, z odpowiedzią na pytania: co, komu, jak, kiedy, gdzie i w jakim terminie

Rodzaje rozwiązań Biorąc pod uwagę identyfikację poszczególnych różnic typologicznych, zaproponowano klasyfikację typów rozwiązań w oparciu o korelację pomiędzy procesami konstrukcji (A) i kontrolą hipotez (K). A >> K - decyzje impulsywne (procesy stawiania hipotez zdecydowanie przeważają nad procesami kontrolnymi); A > K - decyzje obarczone ryzykiem; A = K - rozwiązania zrównoważone; A

Etapy rozwoju decyzji menedżerskich 1. Diagnoza definicji problemu i analiza treści sytuacji problemowej, tj. świadomość i identyfikacja jej symptomów, np. niskie zyski, bardzo wysokie koszty produkcji, konflikty, rotacja personelu 2. Określenie istota ograniczeń zależna zarówno od lidera, jak i od konkretnej sytuacji. Czynnikami ograniczającymi mogą być brak środków i zasobów finansowych, niski poziom umiejętności pracowników, brak niezbędnego sprzętu i zaawansowanych technologii, względy etyczne. 3. Proponowanie rozwiązań alternatywnych możliwość wykorzystania różnych metod (metoda tabelaryczna, schemat rozwiązań dychotomicznych , formułowanie pytań według określonego algorytmu) 4. Ocena alternatyw według systemu sformułowanych kryteriów zgodnie z głównymi celami działania i wybór najlepszej opcji Wybór najlepszego rozwiązania spośród kilku alternatyw dokonywany jest według określonych kryteria ustalone z góry. Jakość i ważność wybranych kryteriów decyduje o jakości decyzji 5. Wdrażanie decyzji, monitorowanie wyników i ocena jej skuteczności to główna treść codziennych działań menedżera. Bez monitorowania realizacji podjętych decyzji lider skazuje siebie na wieczną walkę z obrotami, a zespół na korektę stagnacji i regresji

Ogólne wzorce podejmowania i organizowania decyzji grupowych 1) Związek pomiędzy wynikami wspólnych decyzji a liczbą podmiotów zaangażowanych w proces ich opracowywania („efekt wolumenowy”). 2) Zależność zwana „efektem kompozycji” i powiązaniem parametrów decyzji z charakterystyką merytoryczną osób zaangażowanych w rozwój. 3) Problem określenia charakteru i stopnia wpływu na procesy rozwiązywania ogólnych zjawisk społeczno-psychologicznych; transformacja decyzji pod wpływem uwarunkowań typu interpersonalnego (zarówno ekspresyjnego, jak i instrumentalnego). 4) Możliwość istnienia określonych zjawisk i wzorców w wyniku włączenia procesów decyzyjnych w całokształt funkcjonowania grupy ludzi; na temat interakcji procesów selekcji ze znanymi zjawiskami grupowymi. 5) Problem korelacji poziomów ryzyka decyzji indywidualnych i grupowych. Na temat tego problemu sformułowano najwięcej hipotez, a mimo to pozostaje on niedostatecznie zbadany. 6) Problem porównawczej efektywności jakości decyzji indywidualnych i grupowych jest obiektywnie ważniejszy niż problem dynamiki ryzyka. Jego znaczenie wynika z faktu, że oprócz teoretycznego ma duże znaczenie praktyczne. 7) Problem kryteriów optymalności procesów podejmowania wspólnych decyzji zarządczych. Jest ona omawiana głównie w powiązaniu z dwoma podstawowymi kryteriami optymalności. jakość wspólnych decyzji; liczba osób zaangażowanych w rozwój i przyjęcie.

Formy podejmowania decyzji w grupie Formy dyskusji grupowej stymulujące podejmowanie decyzji „burza mózgów” synektyka w celu opracowania wspólnej decyzji, grupa jest dzielona przez lidera na dwie części: „generatorów pomysłów” i „krytyków”. W pierwszym etapie dyskusji „generatorzy pomysłów” powinni sformułować jak najwięcej opcji rozwiązania problemu. Propozycje mogą być całkowicie bezpodstawne, ale na tym etapie nikt ich nie krytykuje. W drugim etapie „krytycy” zaczynają oceniać otrzymane propozycje. Podczas ponownej analizy omawiane są kontrowersyjne propozycje i zachowywane jest z nich również maksimum możliwe. Ostatecznie grupa otrzymuje dość bogaty zestaw różnych opcji rozwiązania problemu, dosłownie - metodę łączenia heterogenicznego. Główną ideą jest rozwój na pierwszym etapie jak największej różnorodności, a następnie ta sprawa- i wprost przeciwne, wzajemnie wykluczające się propozycje. W tym celu w grupie przydzielane są „sinektory” - rodzaj siewników dyskusji. Ich zadaniem jest jak najdobitniejsze artykułowanie przeciwstawnych opinii: grupa musi „dojrzeć” dwie skrajności, które pojawiły się przy rozwiązywaniu problemu, aby móc je wszechstronnie ocenić. W trakcie dyskusji odrzuca się te skrajności i podejmowana jest decyzja, która satysfakcjonuje wszystkich

Komunikacja menedżerska to rodzaj komunikacji biznesowej charakteryzujący się realizacją funkcji odgrywania ról. Jest to komunikacja pomiędzy rozmówcami zajmującymi pozycje społeczne podporządkowania lub względnej zależności, mająca na celu optymalizację procesu zarządzania i rozwiązywanie problemów wspólnych działań w organizacji.Lider nawiązuje komunikację kierowniczą z podwładnymi w celu: wydawania poleceń, poleceń, polecania , radzić; otrzymywać informację zwrotną; oceniać realizację zadań przez podwładnych. Formy komunikacji menedżerskiej: podwładna – komunikacja pomiędzy menedżerami i podwładnymi, która opiera się na normach administracyjno-prawnych. Taka komunikacja rozwija się zarówno pomiędzy menadżerami i wykonawcami, jak i pomiędzy liderami różnych szczebli; towarzyszenie w służbie - komunikacja między kolegami w oparciu o standardy administracyjne i moralne; przyjazna - komunikacja między przywódcami, a także przywódcami i podwładnymi, oparta na moralnych i psychologicznych normach interakcji.

Podstawowe zasady komunikacji menedżerskiej 1. Zasada tworzenia warunków dla manifestacji potencjału osobistego pracowników, ich wiedzy zawodowej, doświadczenia, umiejętności. Jednym ze sposobów wdrożenia tej zasady jest wspieranie wewnętrznego rozwoju pracowników poprzez delegowanie uprawnień. Wielu menedżerów obniża swoją efektywność wykonując bieżące zadania, które mogliby wykonać ich podwładni. 2. Zasada władzy i odpowiedzialności. Każdy pracownik musi jasno znać swoje kompetencje zawodowe, czyli zadania, obowiązki i uprawnienia do ich realizacji. Delegując władzę podwładnemu, odpowiedzialność wykonawcza zostaje przeniesiona, a odpowiedzialność kierownicza pozostaje w rękach lidera. Wraz z tym ostatnim przenoszone są także pewne uprawnienia, czyli prawo do podejmowania decyzji. 3. Zasada zachęty i kary. Każdy człowiek dąży do samoafirmacji, dlatego menedżer powinien zachęcać nie tylko najbardziej aktywnych i sumiennych pracowników, ale także celebrować indywidualne, choć niewielkie, sukcesy każdego podwładnego. Przedwczesna i nieodpowiednia ocena osobowości przez menedżera powoduje poczucie niezadowolenia i urazy, które obarczone jest spadkiem poziomu produktywności. Karać ma być przestępstwo, a nie osobowość sprawcy jako całości. 4. Zasada racjonalnego wykorzystania czasu pracy. Badania pokazują, że na stu menedżerów tylko jeden ma wystarczającą ilość czasu pracy, kolejnych dziesięciu potrzebuje o 10% więcej czasu, czterdziestu menedżerów potrzebuje dodatkowe 25% czasu, pozostali nie mają wystarczającej ilości dodatkowych 50%. Istnieje wiele metod prawidłowego wykorzystania czasu pracy, które menedżerowi zaleca się zawczasu rozmieścić w dzienniku, tak aby 60% czasu pracy było poświęcone na zaplanowane czynności, 20% pozostało nieplanowane, a kolejne 20% spontaniczne. 5. Wszystkie metody planowania czasu pracy menedżera opierają się na zasadzie priorytetów. Jego istota jest prosta: pytania należy rozwiązywać według ich ważności i znaczenia wyniku. Nie należy zaczynać od zadań najłatwiejszych, najciekawszych i najmniej czasochłonnych – należy zacząć od najważniejszych

Metody organizacji komunikacji menedżerskiej Metoda dyskusji grupowej Spotkanie pozwala na: - porównanie przeciwstawnych stanowisk, aby umożliwić uczestnikom spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia, aby lepiej zrozumieć jego istotę i rozwiązania; § w atmosferze współpracy w celu wyjaśnienia wzajemnych stanowisk, co zmniejsza opór w postrzeganiu nowych informacji; § niwelować ukryte konflikty, gdyż w trakcie otwartych wypowiedzi można wyeliminować emocjonalne stronniczość w ocenie pozycji partnerów; § opracować decyzję grupową, nadając jej status normy grupowej; jeśli rozwiązanie jest wspólne dla wszystkich uczestników, następuje normalizacja grupowa, jeśli nie, możliwa jest polaryzacja grupowa; §wykorzystać mechanizm przydzielania i przyjmowania odpowiedzialności, zwiększając zaangażowanie uczestników w późniejszą realizację decyzji grupowych (sami przyjmowali – sami realizują); § zwiększenie efektywności powrotu i zainteresowania uczestników rozwiązaniem problemu grupowego, dając możliwość wykazania się kompetencjami i tym samym zaspokojenia potrzeby uznania i szacunku; § optymalnie łączyć cele jednostki, grupy i organizacji jako całości. § Aby w drodze dyskusji znaleźć optymalne rozwiązanie problemu, organizuje się spotkanie problemowe. Przewiduje raport, odpowiedzi na pytania, debaty, kolektywne podejmowanie decyzji. §W przypadku konieczności przekazania zleceń z góry na dół w celu ich jak najszybszej realizacji stosuje się spotkanie odprawowe. Procedura wygląda następująco: konkretyzacja i doprecyzowanie zamówień, odpowiedzi na pytania, wyznaczenie terminów i osób odpowiedzialnych. § Spotkanie operacyjne odbywa się w przypadku konieczności uzyskania informacji nt stan aktulany sprawy w zakładach, oddziałach firmy, organizacji. Podczas jego realizacji słuchane są raporty podwładnych o stanie rzeczy w terenie, po drodze problemy są rozwiązywane na podstawie otrzymanych informacji. § Oprócz spotkań stosowane są także inne formy, na przykład „burza mózgów” („burza mózgów”), „okrągły stół”, „metoda 635”, „metoda synektyki” itp.

Skuteczność komunikacji menedżerskiej w dużej mierze zależy od kompetencji komunikacyjnych lidera. Kompetencje komunikacyjne – umiejętność nawiązywania i utrzymywania niezbędnych kontaktów z innymi ludźmi. Rozumie się go jako system zasobów wewnętrznych niezbędnych do budowania skutecznej komunikacji w określonym zakresie sytuacji interakcji międzyludzkiej.

1. Lider i jego rola w działaniach zarządczych.

2. Władza i wpływ, główne rodzaje władzy.

3. Podstawy motywacji.

Lider, także w terenie wychowanie fizyczne i sportu, pracuje z ludźmi, a efektywność i efektywność działań całej organizacji zależy od specyfiki jej oddziaływania na zespół i na jednostkę. Jedną z głównych funkcji lidera jest taki wpływ i wpływ na ludzi, w którym jego działania grupowe i indywidualne będą jak najbardziej produktywne. Aby jednak skutecznie zarządzać, lider oprócz formalnej władzy potrzebuje władzy. Jest przecież zależny od ludzi, od swoich bezpośrednich przełożonych, podwładnych i współpracowników. Grupy te są częścią środowiska menedżera. Bez pomocy, bez pomocy i wsparcia innych, lider nie jest w stanie wykonywać swoich funkcji.

Nawet mając pewne uprawnienia, lider nie zawsze jest w stanie kierować działaniami swoich podwładnych. Wynika to ze społeczno-psychologicznego zjawiska przywództwa, polega na szczególnych relacjach między ludźmi w organizacji. Relacje te mają swoją specyfikę:

1. Przywództwo jako szczególny rodzaj relacji pomiędzy różnymi statusami lub poziomami. Każda osoba ma swój własny status, tj. stałe miejsce w organizacji, wyrażające się poprzez zajmowane stanowisko. Pozycja lidera pozwala mu wpływać i wpływać na niższe poziomy.

2. Przywództwo jako relacja wyraża się poprzez zakres wykonywanej pracy i obowiązków służbowych. Obowiązki lidera dają mu możliwość wpływania na innych ludzi w celu koordynowania ich działań.

3. Przywództwo jako relacja między jednostkami, jako pewien rodzaj komunikacji. Ten rodzaj komunikacji, jej charakter i kierunek tworzy w zespole pewien klimat społeczno-psychologiczny, który aktywnie wpływa zarówno na skuteczność zarządzania, jak i efektywność organizacji.

Przywództwo opiera się na wykorzystaniu mechanizmu władzy, tj. umiejętność wpływania na zachowanie innych. Rząd może przyjąć różne formy i opiera się na różnych podstawach.

Amerykańscy naukowcy opracowali następującą klasyfikację podstaw władzy.

Lider potrzebuje władzy, aby organizować i kierować działaniami innych osób lub organizacji. Motywacja do działania i zachowań zawodowych odbywa się poprzez wpływ kierujący. Istnieją dwa rodzaje przywództwa:

1. Sposób bezpośredni - poprzez polecenie, instrukcję, wskazanie (w tym przypadku cele menedżera mogą nie pokrywać się z celami pracownika, a wydajność wykonanej pracy będzie niska. Na przykład praca niewolników w starożytnym Rzymie był wyjątkowo nieefektywny, pomimo okrutnego poziomu przymusu. Przymus ze strony osoby wykonującej jakąkolwiek pracę, można osiągnąć nie więcej niż 50% zysku, tj. wydajność jego pracy będzie o połowę mniejsza od tego, do czego jest zdolny) .

2. Droga pośrednia – poprzez wpływ na wewnętrzny świat osobę poprzez jej motywację (jedynym sposobem, aby skłonić osobę do zrobienia czegoś, jest sprawienie, aby chciała to zrobić).

Motywacja to wewnętrzna motywacja do działania, na którą składają się cele, zainteresowania, motywy, potrzeby, postawy społeczne itp.

Władza i wpływy

Potencjalna lub realna możliwość wpływania na innych nazywana jest władzą. Przywództwo opiera się na wpływie, tj. wpływ psychologiczny (emocjonalny lub racjonalny), który jest na nich wywierany w celu zmiany zachowania. Konkretne formy oddziaływania są bardzo zróżnicowane.

1. Władza oparta na przymusie. Podwładny jest przekonany, że przywódca może ingerować w zaspokojenie jego potrzeb. To oddziaływanie poprzez strach, ta forma prowadzi do określonego rezultatu, ale nie przyczynia się do ujawnienia potencjału pracowników. Ponadto w warunkach ścisłej kontroli pracownicy pragną oszukiwać menedżerów i zniekształcać dane raportowe.

2. Władza oparta na nagrodzie. Podwładny wierzy, że przywódca jest w stanie zaspokoić jego potrzeby. Uważana za najskuteczniejszą formę władzy. Jednak jego zastosowanie jest możliwe, jeśli menadżer ma wystarczające zasoby. Ponadto menedżer musi doskonale zdawać sobie sprawę z potrzeb podwładnych, a te mogą się znacznie różnić w zależności od pracownika.

3. Władza tradycyjna (prawna). W tym przypadku osoba reaguje na stanowisko, tj. stosuje się do zaleceń szefa, bo taki jest zwyczaj.

4. Moc ekspercka. Podwładny wierzy w przywódcę i wartość jego wiedzy, szczególna wiedza przywódcy pozwala mu zaspokoić jego potrzeby.

5. Moc odniesienia. Zbudowany nie na logice, tradycji, ale na sile osobistych cech i umiejętności lidera. Podwładny wykonuje polecenia przywódcy, bo chce go naśladować. Jeśli podwładni widzą w swoim zrozumieniu cechy idealne, godne naśladowania, są mu posłuszni bez zastrzeżeń.

Liderzy w swoich działaniach wykorzystują wszelkie formy władzy w różnych kombinacjach.

Przekonanie o konieczności posłuszeństwa i spełnianiu wymagań przywódcy uważane jest za najsolidniejszy fundament władzy. Za pomocą różne drogi wpływu na podwładnych, należy przestrzegać zasad i norm postępowania w biznesie etyka pracy. W każdym razie wpływ nie powinien powodować podporządkowane uczucia irytacji, nienawiści, irytacji i stresu.

Właściwe kształtowanie motywacji pracowników jest jednym z najważniejszych środków zwiększania wydajności pracy.

Współczesny menedżer na co dzień staje przed problemami motywowania do działania swoich pracowników. Ważne jest, aby skierować swoją energię na wykonanie pracy, która jest dostępna i konieczna do osiągnięcia celów i sukcesu organizacji.

Nauka o zarządzaniu zawsze zajmowała się warunkami i okolicznościami, w jakich dana osoba jest motywowana do pracy nad cudzym zadaniem. Im człowiek staje się bardziej wolny, tym ważniejsza jest świadomość motywów, które kierują nim w pracy i sprawiają, że przynosi on ogromne korzyści. W miarę uczenia się, doskonalenia, zdobywania umiejętności i zdobywania doświadczenia, w człowieku budzi się coraz większa chęć wykorzystania swoich umiejętności w pracy z korzyścią dla siebie i społeczeństwa. Im lepiej się to robi, tym więcej satysfakcji otrzymuje dana osoba, a tym samym silniejsza motywacja do efektywnej pracy. Chęć wyrażenia siebie w swoim biznesie potrzebuje wsparcia. Tam, gdzie zarządzanie i organizacja pracy zapewniają pracownikom taką możliwość, praca będzie wysoce efektywna, a motywy pracy odpowiednio wysokie.

Istotą motywacji jest poznanie i realizacja osobistych zainteresowań, dające możliwości realizacji siebie w procesie osiągania celów organizacji.

Prawdziwe pragnienia, które sprawiają, że dajesz z siebie wszystko, są niezwykle złożone. Szacuje się, że od 30 do 50% pracowników motywuje do pracy pieniądze. Resztę do działania kierują potrzeby wyższe: wiedzy, autorytetu, kreatywności. Ludźmi kierują ideały moralne, wielkie cele, przekonania moralne, tradycje i tak dalej.

Znana jest stara metoda oddziaływania na ludzi – metoda „kija i marchewki”.

W warunkach, gdy większość ludzi walczyła o przetrwanie, wniosek wyciągnął m.in Adam Smithże człowiek zawsze, gdy ma taką możliwość, stara się poprawić swoją sytuację ekonomiczną.

Marchewkę rozumiano jako szansę na przeżycie, a pieniądze uznawano za jedyny czynnik motywujący.

Taylora i współcześni już na początku XX wieku zdali sobie sprawę z niespójności zarobków na granicy głodu i sprawili, że motywacja według zasady „kija i marchewki” stała się skuteczniejsza. Zatem wzrost produktywności pracy, będący efektem wykorzystania wiedzy opartej na dowodach specjalizacja i standaryzacja, było całkiem imponujące. A im bardziej to życie się poprawiało, tym szybciej menedżerowie zaczęli rozumieć porażkę motywacji w myśl zasady „kija i marchewki”.

Na początku XX wieku teoria Z. Freuda otrzymało swoją kontynuację, że ludzie nie zawsze postępują racjonalnie. Nie zawsze dobre płace i dobrze zaprojektowane operacje robocze prowadzą do wzrostu produktywności, a menedżerowie nie od razu zaczęli traktować to poważnie. Wraz z pojawieniem się skali relacji międzyludzkich zdano sobie sprawę, że motywacja typu „kij i marchewka” nie wystarczy. Prace E. Mayo mówią, że ważne jest, aby wziąć pod uwagę psychologię człowieka, jej pewną nielogiczność, że czynniki ludzkie, zwłaszcza wpływ społeczny i zachowania grupowe, znacząco wpływają na produktywność indywidualnej pracy.

Mówiąc o motywacji, trzeba powiedzieć, że nie ma jednego „najlepszego” sposobu. Ludzie mają wiele różnych potrzeb i celów. Zachowują się inaczej. To, co jest akceptowalne dla jednej osoby, może nie być odpowiednie dla innej.

Praca menedżera odbywa się w taki sposób kierunki:

Pracować nad poprawą wynagrodzenia materialnego pracowników;

Opracowywanie i wdrażanie systemów i mierników moralnych zachęt do pracy;

Tworzenie warunków dla atrakcyjności, ciekawej pracy, estetyki miejsca pracy i operacji pracowniczych;

Gwarancja zatrudnienia, kariery biznesowej, możliwości szkoleń.

Ponadto menedżer musi ocenić poziom aktywności zawodowej każdego pracownika. Istnieje kilka sposobów nagradzania ludzi za ich pracę: zachęty finansowe, uznanie, swoboda (wykonywanie części pracy w domu), nowe rodzaje harmonogramów pracy (rolnicze godziny pracy), perspektywa (możliwości rozwoju), lepsze warunki pracy.

Ważne jest, aby każda decyzja w zakresie motywacji do pracy była publiczna, zrozumiała i słuszna, nawet jeśli początkowo decyzja ta narusza czyjeś interesy, ważna jest także znajomość osobistych i publicznych interesów pracowników, struktury motywacyjnej człowieka zachowania, aby wiedzieć, jakie konsekwencje może wywołać lista podejmowanych przez nich środków.

- proceduralny- opierają się na zachowaniu ludzi, biorąc pod uwagę ich percepcję i wiedzę.

Wymagania odzwierciedlać poczucie fizycznej lub psychicznej niewydolności czegoś. Kiedy człowiek odczuwa potrzebę, budzi się w nim stan dążenia do jej zaspokojenia (impuls do działania). Potrzeby dzielimy na: fizjologiczne (sen, jedzenie, potrzeby seksualne) i psychologiczne (potrzeby sukcesu, szacunku, władzy, przynależności do kogoś lub czegoś). Potrzeb nie da się bezpośrednio zaobserwować i zmierzyć. Potrzeby służą jedynie jako motyw do działania.

Motywacja- to poczucie braku czegoś, co ma określony kierunek działania. Motywacja jest behawioralnym przejawem potrzeby.

Stopień satysfakcji uzyskanej z osiągnięcia wyznaczonego celu wpływa na zachowanie osoby w podobnych okolicznościach. W przyszłości ludzie mają tendencję do powtarzania zachowań, które kojarzą im się z zaspokojeniem danej potrzeby, a unikają innego, które wiąże się z niewystarczającym zaspokojeniem. Złożoność motywacji poprzez potrzeby wynika z faktu, że nie wszyscy pracownicy mają wysoką potrzebę osiągnięć i niezależności.

Menedżerowie muszą tworzyć sytuacje, które pozwalają ludziom poczuć, że mogą zaspokoić swoje potrzeby poprzez zachowanie prowadzące do osiągnięcia celów organizacji.

Nagroda rozważany i stosowany w teoriach motywacji jako środek zachęcający człowieka do efektywnego działania. Rozróżnij wynagrodzenie wewnętrzne (tworzenie odpowiednich warunków pracy) i zewnętrzne (wynagrodzenie, awans, status oficjalny, prestiż).

Osoba, niezależnie od tego, jak bardzo jest autonomiczna i niezależna, nie może istnieć, nie może wyrazić swojej istoty poza komunikacją z innymi ludźmi, poza interakcją z grupą ludzi. Na początku życia pierwszą grupą społeczną, w której żyje człowiek i w której kładą się podwaliny jego osobowości, jest rodzina, następnie istnieją przyjazne grupy rówieśnicze, grupy badawcze, stowarzyszenia amatorskie itp.

Jednostka jest zawsze kojarzona z kimś z najbliższego otoczenia. Tysiącami wątków każdy z nas jest także powiązany z gigantyczną społecznością ludzką, doświadczającą jej wpływu. Tak więc słowo „grupa” pochodzi od włoskiego gruppo - pęczek. Obecnie istnieje wiele definicji grupy społecznej.

Pod Grupa społeczna rozumiana jest jako duża grupa, której członków łączy wspólna cecha działania społeczne i są w bezpośredniej komunikacji osobistej, co jest podstawą pojawienia się relacje emocjonalne, normy grupowe i procesy grupowe.

W amerykańskim zarządzaniu grupa jest rozumiana jako dwie lub więcej osób współdziałających ze sobą w taki sposób, że każda z nich wpływa na drugą i pozostaje pod jej wpływem.

W krajowej psychologii społecznej do tej pory definicja podana przez G. M. Andreevę to mała grupa- jest to grupa, w której relacje społeczne przebiegają w formie bezpośrednich kontaktów osobistych.

Najpopularniejszy cechy grupy społecznej w zakresie zarządzania przedstawiają się następująco:

• 1. Orientacja grupy ( wartość społeczna przyjęte przez nią cele, motywy działania, orientacje wartościowe i normy grupowe).
• 2. Organizacja grupy (jako jej zdolność do samorządności) i jej integralność (jako miara jedności, jedności, wspólności członków grupy ze sobą, w przeciwieństwie do braku jedności).
• 3. Mikroklimat, czyli klimat psychologiczny grupy, który decyduje o dobrostanie każdej jednostki, jej zadowoleniu z grupy, komforcie przebywania w niej. Każdy stara się być wśród innych ludzi, być członkiem dobrej grupy, mieć chęć doświadczania i otrzymywania w zamian przyjaznych uczuć.
• 4. Odniesienie (jako stopień akceptacji przez członków grupy standardów grupy) i przywództwo (jako stopień wiodącego wpływu niektórych członków grupy na grupę jako całość w celu rozwiązania określonych przez nią zadań).
• 5. Aktywność intelektualna i komunikacja (istota percepcji interpersonalnej i budowanie wzajemnego zrozumienia, znajdowanie wspólnego języka).
• 6. Komunikacja emocjonalna (relacje interpersonalne o charakterze emocjonalnym, zaspokojenie potrzeby społecznej kontaktów bogatych emocjonalnie).
• 7. Komunikacja wolicjonalna (zdolność grupy do przeciwstawienia się wpływom innych grup, okoliczności, odporność na stres, niezawodność grupy w sytuacjach ekstremalnych, jej aspiracje i wytrwałość w warunkach rywalizacji).

W zdrowym rozsądku grupa to dowolny zbiór ludzi. Grupy te są bardzo odmienne i dlatego różnią się między sobą typy.

• 1. O realności istnienia rozróżnia się grupy rzeczywiste i warunkowe. W grupach realnych ludzie są tak naprawdę razem i coś ich tak naprawdę łączy: wspólne zajęcia, spędzanie wolnego czasu, te same warunki, sytuacja itp. Grupy warunkowe istnieją na papierze, wyróżniają je analitycy lub księgowi, np. grupa osób zadłużonych w czynszu, grupa zaawansowanych uczniów, grupa tych, którzy umówili się na spotkanie z dyrektorem itp. W ostatnim czasie zidentyfikowano grupy wirtualne, które powstają wśród użytkowników internetowej sieci informacyjnej w oparciu o wspólne zainteresowania i komunikację w niej.
• 2. Przez kontakt - szczelność, częstotliwość i różnorodność interakcji i komunikacji - grupy mają charakter kontaktowy, małokontaktowy i praktycznie bezkontaktowy. Na przykład grupa badana należy do pierwszego typu, wszyscy studenci dużej instytucji edukacyjnej (różnych kierunków i wydziałów) są grupą o niskim kontakcie, wszyscy studenci w kraju są praktycznie grupą bezkontaktową. Im większy kontakt, tym bogatsza, wyraźniejsza, bardziej wpływowa i dynamiczna psychologia grup.
• 3. Grupy są różne i drogą organizacyjną. Tak więc grupy oficjalne powstają na podstawie prawnej, na podstawie licencji, jawnie, publicznie, a ich strukturę i funkcjonowanie określają zazwyczaj różne regulaminy, tabele kadrowe, statuty itp. Są to organizacje państwowe, komercyjne, oświatowe i publiczne. Grupa nieformalna powstaje spontanicznie, samodzielnie, a jej funkcjonowanie opiera się na regulacji psychologicznej, a nie prawnej. Są to grupy przyjaciół, kumpli, kolekcjonerów, osoby uprawiające sport, taniec, zajęcia rekreacyjne, turyści, narkomani itp. Istnieją grupy niezorganizowane, przypadkowe, takie jak widzowie, gapie, kupujący, tłumy na rynku, kolejki, pasażerowie autobusu. Stowarzyszenie osób w nich występujących jest przypadkowe, tymczasowe i zdeterminowane podobieństwem jednorazowego, przemijającego zainteresowania.
• 4. W zależności od ilości osób w grupie, wyróżnia się duże (klasy, narody, narodowości, zawodowe, ludność kraju itp.) i małe (klasa uczniowska, zespół produkcyjny, warsztat, drużyna sportowa, rodzina itp.). Czasami rozróżniają między sobą środek - mezogrupy (grupy midi).

W teorii socjologii i psychologii zarządzania istnieją różne podejścia do przedmiotu, co tłumaczy się różnicą w przedmiotach studiów w każdej z nauk. Teoria zarządzania traktuje organizację, jej strukturę, system jako przedmiot. Socjologia i psychologia uważają organizację społeczną, grupy społeczne za przedmiot zarządzania.

Następująca definicja organizacji jako komórki pracowniczej jest dobrze ugruntowana i powszechnie uznawana: organizacja - to grupa osób (dwóch lub więcej), których działania są świadomie koordynowane, aby osiągnąć wspólny cel lub cele. Najbardziej znaczące charakterystyka organizacji rozważ następujące:

• 1. Specjalizacja każdego z jej członków w dowolnej operacji pracowniczej, synchroniczność i jednopunktowość.
• 2. Pragnienie stabilności, którą zapewnia jedność i ścisła hierarchia.
• 3. Działać jako potężne narzędzie w osiąganiu różnorodnych celów.

W psychologii domowej sporo uwagi poświęcono badaniu kolektywu. Zachodnia psychologia nie uznawała takiego pojęcia za kolektyw, operując koncepcją małej grupy społecznej. W ostatnich latach nastąpiło wzajemne wzbogacenie tych dwóch obszarów badań, a obecnie istnienie zarówno grupy społecznej, jak i kolektywu jest uznawane zarówno w psychologii zagranicznej, jak i krajowej. Szereg badań dowodzi, że kolektyw jest najwyższą formą wewnętrznej organizacji grupy. W tym przypadku należy uwzględnić organizację społeczną jako przedmiot zarządzania, a także cały szereg zagadnień związanych z formalnymi i nieformalnymi grupami społecznymi.

O powodzeniu działania organizacja społeczna wpływ ma wiele czynników, w tym formalnych i grupy nieformalne. Angielscy eksperci zarządzania M. Woodcock i D. Francis zidentyfikowali najbardziej typowe ograniczenia, które uniemożliwiają efektywna praca organizacje społeczne :

• 1. Niekompetencja lidera. Przywództwo jest prawdopodobnie najważniejszym czynnikiem determinującym jakość pracy grupy społecznej. Nie każdy ma zdolności organizacyjne. Ustalono, że uzdolnienia takie występują kilkadziesiąt razy rzadziej niż zdolności muzyczne czy matematyczne. Psychologowie dysponują obecnie wieloma metodami oceny zdolności organizacyjnych menedżerów. Ale zespół zawsze bierze na siebie dużą odpowiedzialność, zapraszając wyspecjalizowanych organizatorów w ramach kontraktu.
• 2. niewykwalifikowani pracownicy. Skuteczna organizacja powinna być zrównoważonym i pełnokrwistym zespołem, w którym każdy odgrywa swoją rolę i każdy rozwiązuje wspólny problem. Dlatego potrzebny jest nam taki skład pracowników, którzy będą mogli owocnie współpracować.
• 3. nienormalny mikroklimat. Organizację tworzą ludzie o różnych wartościach i pasjach. Łączą ich nie tylko wspólne cele, ale także wspólne emocje. Lojalność wobec organizacji jest jedną z cech charakterystycznych zdrowego klimatu w grupie. Wysoki stopień wzajemnego wsparcia jest także naturalnym stanem sprawnej organizacji. Nieufność, podejrzliwość ludzi wobec siebie niszczą organizację społeczną.
• 4. Brak jasności celów. Jeśli nie będzie jasnej wizji wspólnego celu, poszczególni członkowie grupy nie będą mogli wnosić wkładu we wspólną sprawę. Badanie gigantów gospodarczych Stanów Zjednoczonych i Japonii wykazało, że ich sukces w dużej mierze wynika z obecności biznesowego credo, czyli zestawu podstawowych celów, jakie stoją przed nimi. Cele te są konkretnie formułowane dla oddolnych kolektywów w formie pewnych zasad, reguł, a nawet haseł, a następnie stale i umiejętnie wprowadzane do świadomości i uczuć wszystkich pracowników. W dzisiejszym dynamicznym środowisku może zaistnieć konieczność zmiany celów w nowych okolicznościach. Organizacja, która patrzy w przyszłość i odpowiednio dostosowuje swoje cele, zwykle odnosi sukces.
• 5. Niezadowalająca wydajność. Zdarza się, że dobry mikroklimat, wysokie kompetencje pracowników itp. nie dają dobrych efektów. W tym przypadku najwyraźniej nie ma wystarczającej asertywności, pragnienia pracowników do doskonałości i nie ma odpowiednich zachęt.
• 6. Nieefektywność metod przygotowania i podejmowania decyzji. Istnieje jednak inteligencja „zbiorowa” – „burza mózgów” (targi pomysłów itp.), której opanowanie pomoże ulepszyć te metody.
• 7. Bliskość i konfrontacja. Kiedy w organizacji nie ma wolności poglądów, tworzy się niezdrowy klimat. Członkowie grupy powinni móc wyrażać swoje opinie na swój temat, omawiać wszelkie różnice bez obawy, że zostaną ośmieszeni i zemstą. Skuteczne organizacje nie unikają tematów drażliwych i nieprzyjemnych, ale dyskutują o nich szczerze i bezpośrednio, bez obawy o zderzenie poglądów i konflikty. Największe możliwości ma Ceteris paribus, organizacja o wysokim poziomie indywidualnych zdolności swoich członków. „Rozwinięci pracownicy” w rozumieniu Woodcocka i Francisa są energiczni, potrafią radzić sobie z emocjami, są gotowi otwarcie wyrażać swoje zdanie, potrafią zmienić swój punkt widzenia jedynie pod wpływem argumentów i dobrze wyrażają swoje zdanie.
• 8. Niski Umiejętności twórcze organizacje. Efektywna organizacja ma zdolność generowania kreatywnych pomysłów i ich wdrażania. Twórczość zbiorowa ma swoje etapy: zdefiniowanie zadania, generowanie pomysłów, wybór i rozwój najcenniejszych pomysłów, testowanie pomysłów, wprowadzanie innowacji. Włączenie się w twórczość wymaga nie tylko pragnienia czegoś nowego, ale także odpowiednich działań.
• 9. Niekonstruktywne relacje z innymi grupami społecznymi. Jakość interakcji z innymi organizacjami jest niezadowalająca. Lider ma obowiązek budować relacje, szukać możliwości ciągłego wspólnego rozwiązywania problemów, szukać osobistego zrozumienia i tworzyć klimat zaufania, aby zapobiegać wrogości i budować współpracę.

W grupach dowolnego rodzaju, z wyjątkiem grup warunkowych, mogą istnieć, być wykrywane i wpływać na życie ludzi, jeśli nie wszystkie, to większość zjawisk społeczno-psychologicznych. Aby zrozumieć i opisać psychologię określonej grupy, należy zidentyfikować i podać sensowny opis tych zjawisk, zidentyfikować jego cechy, wziąć pod uwagę cechy klasyfikacyjne grupy i ocenić psychologię grupy jako złożony , zjawisko holistyczne.

Najczęściej następujące zjawiska systemowe społeczno-psychologiczne *:

1. Klimat społeczno-psychologiczny(atmosfera) w grupie - stan psychiczny grupy, integralny wskaźnik korzystnych/niekorzystnych dla jej członków zjawisk społeczno-psychologicznych panujących w niej w danym czasie, wywołujących u jej członków poczucie komfortu psychicznego lub dyskomfortu, pragnienie w nim pozostać

albo wyjdź. Jest to wskaźnik tego, jak grupa „psychicznie oddycha” swoimi członkami – łatwo lub „psychologicznie się dusi”. Klimat społeczno-psychologiczny może mieć różny stopień korzystnego/niekorzystnego dla wszystkich członków grupy, części z nich, a nawet dla pojedynczej osoby.

2. Klimat moralny i psychologiczny - szczególny przypadek klimatu społeczno-psychologicznego, rodzaj grupy stan psychiczny charakteryzuje się stopniem zadowolenia/niezadowolenia członków grupy z przestrzegania w niej norm moralnych, poziomem moralności i kultury w związkach, przejawami sprawiedliwości/niesprawiedliwości wobec członków grupy, życzliwością (zrozumienie, poszanowanie praw i godności osobistej, uwagą , wsparcie, opieka, pomoc itp.) lub obojętność, zła wola, brak szacunku, zło.

Psychologia grupy, klimat społeczno-psychologiczny i moralno-psychologiczny, w zależności od ich cech, przyciągają ludzi do grupy lub odpychają ich, pełnią rolę skupiającą lub destrukcyjną, zwiększają lub zmniejszają efektywność grupy i każdego z jej członków, wywierają korzystny wpływ lub niekorzystny wpływ na zmiany w psychice osób nim objętych.

Zatem każdą organizację, w której istnieje bezpośrednia interakcja pracowników, można uznać za grupę społeczną. Znajomość społeczno-psychologicznych cech obowiązujących w niej praw pomaga zwykłemu członkowi organizacji poruszać się w środowisku i jest ważną pomocą dla lidera dowolnej rangi. Umiejętność zarządzania zespołem, grupami ludzi - wymagana jakość menedżer.

• Zobacz: Andreeva G. M. Psychologia społeczna: Podręcznik. - M., 2004; Stolyarenko A.M. Psychologia i pedagogika: podręcznik, podręcznik. - M., 2004. Psychologia społeczna: Podręcznik / Odpowiedzialny. wyd. A. L. Zhuravlev.-M., 2002; Szczury z VG Psychologia społeczna: podręcznik. - M., 2003; Psychologia społeczna: Podręcznik, podręcznik dla uniwersytetów / wyd. A. M. Stolyarenko. - M., 2001 itd.
• Zobacz: Podole. B. Psychologia zarządzania: teoria i praktyka zarządzania; Urbanovich A. A. Psychologia zarządzania: podręcznik, podręcznik itp.
• Zobacz: Stolyarenko A. M. Psychologia ogólna i zawodowa: Podręcznik, podręcznik dla średniego specjalisty instytucje edukacyjne. - M., 2003, - S. 77.

Działalność gospodarcza (jak każda inna) prowadzona jest w określonych warunkach: materialno-technicznych, społeczno-psychologicznych, sanitarno-higienicznych itp.
Jednym z głównych rezultatów działalności organizacyjnej menedżera jest nowy stan kolektywu pracy i każdego pracownika. Dzięki umiejętnej, wysokiej jakości działalności organizacyjnej lidera rozwija się zespół, poprawia się jego struktura społeczna, klimat społeczno-psychologiczny, samopoczucie i nastrój ludzi, zmienia się ich podejście do pracy, czas pracy, sprzęt itp. na lepsze wzrasta praca i aktywność społeczna ludzi, wzajemne wymagania i odwrotnie, wraz z nieudolną działalnością organizacyjną menedżera pogarszają się wskaźniki produkcyjne, społeczne, społeczno-psychologiczne i moralne kolektywu pracy.

3. Funkcje zarządcze

Po raz pierwszy funkcje i zasady zarządzania opisał słynny francuski menadżer Henri Fayol (1841–1925). Bazując na swoich wieloletnich doświadczeniach zarządczych jako szefa dużej firmy górniczej, opracował system zarządzania dużą organizacją, który opisał w książce „Podstawy zarządzania przemysłem” (1916). Definiuje główne funkcje zarządzania – planowanie, organizację, przywództwo, koordynację i kontrolę. A. Fayol opracował następujące zasady zarządzania:
1. Podział pracy. Utwór powinien zostać rozdzielony pomiędzy wykonawców zgodnie z technologią.
2. Moce mocy. Prawo do wydawania poleceń i obowiązek ich wykonywania przez pracowników.
3. Dyscyplina pracy.
4. Jedność dowodzenia. Wykonawca może otrzymywać zamówienia tylko od jednej osoby.
5. Złożenie interesów osobistych generałowi. Cele organizacji są przede wszystkim.
6. Jedność celu. Dla każdego wykonawcy należy określić działania prowadzące do osiągnięcia celu.
7. Nagroda za pracę.
8. Centralizacja. Stopień centralizacji powinien być dostosowany do sytuacji.
9. Hierarchia podporządkowania. Jest to wymagane od góry do dołu.
10. Zamówienie. Każda rzecz, każdy pracownik na swoim miejscu i we właściwym czasie.
11. Sprawiedliwość. Uczciwość i szacunek dla każdego pracownika.
12. Stabilność pracy. Każdy pracownik powinien zachować spokój w swoim miejscu pracy.
13. Inicjatywa. Menedżerowie muszą zachęcać pracowników do podejmowania inicjatywy
14. duch korporacyjny. Potrzeba zaszczepienia pracownikom poczucia przynależności do swojej organizacji.
Wśród wielu współczesnych podejść do zarządzania, jeśli chodzi o teorię i praktykę zarządzania, dominuje teoria zarządzania systemowego i sytuacyjnego (operacyjnego). Opiera się na pięciu głównych funkcjach: planowaniu, organizowaniu, obsadzaniu kadr (personelu), przywództwie i kontroli.
Planowanie to funkcja, którą pełnią menedżerowie i odpowiednie służby przy podejmowaniu decyzji o doborze ludzi, obiektów, technologii, sposobów organizacji pracy. Służy także wyborowi odpowiedniego momentu działania, warunków, miejsca i ustaleniu wysokości kosztów efektywnego wykorzystania zasobów. Planowanie oznacza opracowanie planu przyszłych działań organizacji.
Proces planowania działalności przedsiębiorstwa obejmuje następujące etapy: doprecyzowanie możliwości (zasobów, produkcji, mocy); określenie celów konkretnych planów (rezultaty końcowe); ustawienie głównych parametrów planu; wybór optymalnego wariantu kierunku działania; ocena alternatywnych działań; opracowywanie programów i zasad realizacji planu, a także obejmuje prognozowanie, modelowanie i programowanie.
Drugą funkcją zarządzania jest organizacja pracy zbiorowej: określenie rodzajów działań niezbędnych do osiągnięcia celu każdej jednostki; ich grupowanie; przypisywanie utworzonych grup do określonych działów i menedżerów; wydawanie zadań i odprawa dotycząca realizacji odpowiednich działań; zapewnienie koordynacji uprawnień i powiązań informacyjnych w poziomie i w pionie (strukturę działalności organizacyjnej ujawniliśmy powyżej).
funkcja personalna jest zapewnienie obsady kadrowej, powołanie kompetentnych specjalistów na stanowiska przewidziane w strukturze organizacyjnej. Funkcja ta obejmuje: rozliczanie, ocenę i selekcję kandydatów na stanowisko; ustalanie wynagrodzeń; szkolenia zawodowe i Różne rodzaje zaawansowane szkolenia; profesjonaly rozwój, zaświadczenie personelu; awansowanie i przenoszenie personelu; nowoczesne podejście do szkolenia personelu, w tym menedżerów.
Następna funkcja to kierownictwo - dotyczy zagadnień delegowania uprawnień, relacji interpersonalnych pomiędzy menadżerami i podwładnymi w zespołach, wyboru metod i stylu przywództwa. Zarządzanie obejmuje stymulację i motywację, czyli działania mające na celu tworzenie trwałych zachęt do wysoce wydajnej pracy (działania specjalistów i menedżerów mające na celu motywowanie aktywności zawodowej opisano w osobnym akapicie).
Funkcja końcowa - kontrola - oznacza ocenę i dostosowanie działań podwładnych, aby wyniki pracy odpowiadały planowanym. Jednocześnie wyniki porównuje się z celami i planami, pojawiają się negatywne odchylenia, a poprzez działania mające na celu ich skorygowanie osiąga się realizację zaplanowanych programów i celów. Najważniejszymi elementami kontroli są księgowość i analiza. Za pomocą rachunkowości prowadzone są obserwacje, gromadzenie i przetwarzanie danych charakteryzujących kontrolowany proces.
Kontrola, jako jedna z głównych funkcji zarządzania, stawia szereg wymagań. Musi być systematyczny, operacyjny, obiektywny i ekonomiczny. Kontrola nie musi być całkowita. W przeciwnym razie tłumi samodzielność i innowacyjność pracowników. Dobrze zorganizowana kontrola odbywa się w sposób jawny. Podwładni wiedzą, kto ich kontroluje, w jakiej formie sprawuje się kontrolę, jakie są jej główne środki. Kontrola jest przejawem dbałości o pracownika, jego osiągnięcia w pracy. Niedopuszczalne jest stosowanie kontroli jako środka karnego w pracy z personelem. Wyniki kontroli należy przekazać wykonawcy, są one ważne dla pracownika jako istotna informacja produkcyjna, jako ocena pracy i zachęta do dalszej pracy.
Konkretne funkcje i zadania, treść działań menedżera zależą od jego statusu, zajmowanego stanowiska i specyfiki produkcji. Jednocześnie powyższe funkcje pełnią menedżerowie wszystkich szczebli, w tym liderzy podstawowych kolektywów pracy (zespołów, sekcji, laboratoriów, katedr itp.), którzy są z reguły absolwentami uczelni technicznych.
Aby skutecznie zarządzać ludźmi, należy systematycznie badać i oceniać ich kwalifikacje, cechy osobowe, indywidualne cechy psychiczne i uwzględniając te cechy, stosować odpowiednie metody i techniki oddziaływania na poszczególnych członków zespołu, rozdzielać obowiązki i zadania, organizować ich wysokiej jakości realizację w odpowiednim czasie, sprawować kontrolę, ocenę i stymulację pracy. Kierownik zespołu podstawowego musi także dbać o utrzymanie normalnego klimatu społeczno-psychologicznego, poprawę relacji międzyludzkich, kształtowanie zdrowej opinii publicznej, wzmacnianie dyscypliny pracy i eliminowanie wszelkiego rodzaju naruszeń w działaniu ludzi. Zatem szef kolektywu pracy działa jednocześnie jako specjalista techniczny, organizator (menedżer) i pedagog (psycholog i nauczyciel).
Istnieją inne podejścia do analizy działalności menedżerskiej menedżera. Zdaniem Mintzberga w procesie aktywności zawodowej menedżer pełni szereg specyficznych ról, które można ująć w trzy grupy – role interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. Wyglądają tak:
1. Role interpersonalne.Menedżer jako kierownik działu prowadzi działania reprezentacyjne o treści prawnej i społecznej; jako lider grupy– prowadzi komunikację biznesową z pracownikami, edukuje ich i kształtuje motywację do pracy; Jak przedstawiciel organizacji- utrzymuje relacje z innymi organizacjami i społeczeństwem.
2. role informacyjne. Menedżer zbiera i analizuje wszystkie informacje istotne dla jego organizacji, a następnie przekazuje je swoim pracownikom. Ponadto pełni funkcję prelegenta (prelegenta, wykładowcy, moderatora) na spotkaniach, seminariach, konferencjach, prezentacjach, wystawach itp.
3. Podejmować decyzje.Menedżer jako przedsiębiorca prowadzi działania w zakresie innowacji i reorganizacji, podejmuje niezbędne działania w obliczu powikłań i trudności. Jako menedżer rozdziela zasoby materialne, finansowe i inne pomiędzy ludźmi i działami. Menedżer jest także uczestnikiem negocjacji biznesowych.
Ile czasu menedżerowie spędzają na wykonywaniu określonych funkcji? Zależy to od poziomu zarządzania i specyfiki produkcji. Badania przeprowadzone przez Charlesa MacDonalda w amerykańskich przedsiębiorstwach wykazały, że czas pracy menedżera średniego szczebla (szef działu lub warsztatu, dyrektor małej firmy) rozkłada się w przybliżeniu następująco (por. tabela 1).

Tabela I

Godziny pracy menadżera

Z tabeli wynika, że ​​menedżer średniego szczebla poświęca 53% czasu pracy na realizację funkcji kierowniczych (1, 3, 4, 6, 10); na różne formy komunikacji biznesowej (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28%, na realizację funkcji pedagogicznych (2, 7) – 19%.
Akademik R. X. Shakurov, analizując działania lidera, identyfikuje trzy grupy funkcji zarządzania: 1) cel, 2) społeczno-psychologiczny i 3) operacyjny. DO cel do funkcji zalicza się jego zdaniem funkcje produkcyjne kierownika (tworzenie niezbędnych warunków i organizacja procesu produkcyjnego); funkcja społeczna skupiona na zaspokajaniu potrzeb i interesów materialnych i duchowych pracowników.
Społeczno-psychologiczne funkcje obejmują: organizację kolektywu pracy dla wspólnych działań, jego gromadzenie; aktywacja i motywacja aktywność zawodowa; jego poprawa; rozwój samozarządzania w zespole.
Wśród sale operacyjne Podkreślono funkcje zarządzania: planowanie, instruowanie i kontrolę.
Zatem w podejściu P. Kh. Shakurova do analizy działalności menedżerskiej menedżera, wraz z tradycyjnymi funkcjami zarządzania, śledzone są funkcje społeczne i społeczno-psychologiczne, mające na celu rozwój osobowości każdego pracownika i pracownika kolektyw jako całość.
Podjęliśmy także próbę doprecyzowania funkcji pełnionych przez kierowników działów w przedsiębiorstwach przemysłowych. Analizując działania zarządcze, badając odpowiednie krajowe i literatura zagraniczna, badanie menedżerów w przedsiębiorstwach sporządziło listę zadań, które rozwiązują w ramach wykonywania swoich funkcji. Obejmują one:
1. Zadania zarządcze:
- określenie celów zespołu roboczego;
– planowanie pracy zespołowej;
- wydawanie zadań pracownikom; organizacja ich wspólnych działań;
– kontrola wykonania pracy i ocena wyników;
– motywacja aktywności zawodowej pracowników, materialna i moralna stymulacja pracy;
– zapewnienie dyscypliny pracy i ładu i porządku;
– zbieranie, przetwarzanie i analiza informacji; przygotowywanie i podejmowanie decyzji zarządczych.
2. Zadania komunikacyjne:
- nawiązywanie normalnych relacji z ludźmi; komunikacja biznesowa i nieformalna z nimi; zarządzanie emocjami; zrozumienie stanu psychicznego rozmówcy i odpowiednia reakcja na niego;
- uwzględnienie w komunikacji cech społecznych i psychologicznych ludzi (wiek, płeć, zawód, poziom wykształcenia i wspólna kultura, narodowość, styl życia, zakres zainteresowań, cechy charakteru itp.);
- przygotowywanie i prowadzenie rozmów, spotkań, odpraw, dyskusji, negocjacji, burz mózgów, gier biznesowych; prezentacje ustne (wystąpienia publiczne) bez tekstu, wykorzystanie technicznych środków przekazu;
- sporządzanie pism biznesowych, notatek, planów, raportów itp., analiza korespondencji;
3. Zadania społeczno-psychologiczne:
– badanie i identyfikacja indywidualnych cech psychologicznych każdego pracownika w zespole podstawowym, wdrożenie indywidualne podejście pracownikom;
– terminowa ocena stanu psychicznego siły roboczej, tworzenie korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego, sytuacje konfliktowe;
- analiza i doskonalenie struktury społecznej i społeczno-psychologicznej siły roboczej, badanie i kształtowanie opinii publicznej; udział w planowaniu i wdrażaniu rozwój społeczny kolektyw pracy;
4. Zadania personelu:
– selekcja, rozmieszczanie i awansowanie personelu, optymalizacja rotacji personelu;
– udział w szkoleniach, szkoleniach zaawansowanych i przekwalifikowaniu personelu;
– przyspieszenie adaptacji zawodowej i społeczno-psychologicznej młodych ludzi na rynku pracy;
- badanie i ocena cech pracy i osobowości każdego pracownika, opracowanie ustnego lub pisemnego opisu działalności i osobowości specjalisty, udział w certyfikacji personelu;
– utworzenie rezerwy kadry kierowniczej;
5. Zadania społeczno-pedagogiczne:
- tworzenie warunków do rozwoju i wykorzystania potencjału twórczego, kwalifikacji, doświadczenia i zdolności każdego pracownika;
– podnoszenie ogólnego poziomu wykształcenia, zawodowego i kulturalnego pracowników;
- angażowanie ich w różne formy samorządu, pracy socjalnej, twórczości amatorskiej, kultury fizycznej i sportu;
– poprawa warunków pracy, życia i odpoczynku pracowników, rozwój infrastruktury społecznej przedsiębiorstwa, dbanie o prawidłowy stan psychiczny i fizyczny każdego pracownika;
– edukacja zawodowa i moralna młodych pracowników, mentoring;
- przygotowanie i prowadzenie zajęć w systemie kształcenia ekonomiczno-technicznego pracowników.
Aby skutecznie rozwiązywać problemy menedżerskie w kolektywach pracy, menedżerowie muszą znać psychologię społeczną zespołu, psychologię jednostki, psychologię społeczną zarządzania, psychologię komunikacji i pedagogikę przemysłową; muszą umieć wykorzystać tę wiedzę w pracy z ludźmi.

4. Metody i styl przywództwa

Rozwiązując problemy związane z produkcją i zarządzaniem społecznym, menedżerowie (menedżerowie) posługują się różnymi metodami. Metody przywództwa (zarządzania) to zespół metod celowego oddziaływania menedżera na pracowników, zapewniający koordynację ich pracy. W psychologii zarządzania wyróżnia się trzy grupy metod zarządzania: administracyjne, ekonomiczne i społeczno-psychologiczne.
Administracyjny metody polegają na bezpośrednim oddziaływaniu lidera na podwładnych, wyższych organów kierowniczych na niższe. Wpływ taki przejawia się w zarządzeniach, zarządzeniach i instrukcjach administracyjnych, w różnych regulaminach, instrukcjach, standardach i innych oficjalnych instrukcjach, które organizacyjnie regulują działalność podwładnych i zapewniają ich odpowiedzialność.
Konkretne formy i skalę stosowania metod administracyjnych zależą od zadań kierownictwa, poziomu organizacji produkcji, poziomu rozwoju siły roboczej i cech osobistych menedżerów. Im wyższy poziom organizacji pracy i rozwoju społecznego zespołu, im lepiej wyszkoleni i autorytatywni liderzy, tym relatywnie mniejsza potrzeba stosowania administracyjnych metod zarządzania.
Gospodarczy metody opierają się na zastosowaniu zestawu zachęt, które zapewniają materialny interes i materialną odpowiedzialność kolektywów pracy i menedżerów. Należą do nich: regulacja płac pracowników w zależności od ilości i jakości produktów, zachęty lub kary materialne, stosowanie takich dźwigni jak zysk, cena, kredyt itp. Gospodarka rynkowa stwarza warunki do rozszerzania metod ekonomicznej stymulacji pracowników aktywność zawodowa pracowników poprzez przeniesienie im części majątku (udziałów) przedsiębiorstwa, otrzymanie dochodu (dywidendy) z zysków itp.
Społeczno-psychologiczne metody zarządzania opierają się na wiedzy i umiejętnościach psychologiczno-pedagogicznych lidera, jego autorytecie osobistym wśród pracowników. Należą do nich: perswazja, wyjaśnianie, sugestia, rozmowa, rada, prośba, osobisty przykład lidera, metody zachęty moralnej i karania, wymagania dotyczące przestrzegania dyscypliny pracy itp. Do indywidualnego podejścia konieczna jest także wiedza psychologiczna menedżera pracownikom, biorąc pod uwagę cechy charakteru, temperament, umiejętności każdego z nich. W warunkach grupowej (zbiorowej) aktywności zawodowej, krytyka i samokrytyka, kształtowanie zdrowej opinii publicznej, zapewnianie rozgłosu, organizowanie i przeprowadzanie spotkań, dyskusji i innych wydarzeń grupowych, konkurencja między pracownikami oraz między grupami (podziałami) są skuteczne metody i techniki oddziaływania na świadomość i zachowanie człowieka, organizacje), wykorzystanie pomocy wizualnych (plakaty, stoiska), media itp.
Przy rozwiązywaniu problemów menedżerskich należy stosować wszystkie metody zarządzania w połączeniu, w zależności od konkretnej sytuacji, poziomu rozwoju zespołu, indywidualnych cech psychologicznych ludzi i innych czynników. W związku z tym skuteczność stosowania różnych metod zarządzania zależy przede wszystkim od tego, na ile lider uwzględnia elementy czynnika ludzkiego. Warunkiem koniecznym tworzenia i wdrażania skutecznych metod zarządzania w praktyce są kompetencje społeczne, psychologiczne i pedagogiczne liderów na wszystkich poziomach zarządzania. Jak jednak pokazują dane badania socjologiczne przygotowanie menedżerów do pracy z ludźmi jest często niskie. Na przykład 60% ankietowanych menedżerów sklepów nie ma zielonego pojęcia, jak zorganizować dyskusję, przeprowadzić spotkanie lub odbyć osobistą rozmowę. Z danych samooceny kierowników sklepów wynika, że ​​mają oni większą pewność co do umiejętności stosowania metod administracyjnych, w mniejszym stopniu socjopsychologicznych. Tymczasem kompetentny psychologicznie przywódca traktuje swojego podwładnego jako osobę, okazuje szacunek swoim podwładnym, bierze pod uwagę ich zainteresowania, opinie, oceny, sugestie, stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zrozumienia, współpracy i współtworzenia.
Styl przywództwa- zwyczajowy sposób zachowania lidera w stosunku do podwładnych w celu wywarcia na nich wpływu i zachęcenia ich do osiągnięcia celów organizacji, jest to pewien system metod i technik zarządzania stosowanych przez menedżera w rozwiązywaniu problemów menedżerskich, społeczno-psychologicznych i inne zadania.
W latach trzydziestych XX wieku niemiecki psycholog Kurt Lewin (1890–1947), który wyemigrował z nazistowskich Niemiec do Stanów Zjednoczonych, przeprowadził serię eksperymentów, na podstawie których zidentyfikował trzy style przywództwa, które stały się klasyczne: autorytarny, demokratyczny, i liberalny. Jak dotąd jego podejście do analizy stylów przywództwa jest najczęstsze. Choć obecnie charakteryzowano je raczej jako dyrektywne, kolegialne i przebiegłe.
Autorytarny (dyrektywa) styl opiera się na założeniu, że ludzie są z natury leniwi, nie lubią brać odpowiedzialności i można ich kontrolować jedynie za pomocą pieniędzy, gróźb i kar. Charakteryzuje się wysoką centralizacją przywództwa, jednością dowodzenia w podejmowaniu decyzji i ścisłą kontrolą działań podwładnych. Pracownicy powinni wykonywać wyłącznie to, co im nakazano. Jednocześnie otrzymują minimum informacji. Lider tego stylu z reguły odmawia usług ekspertów, opinii podwładnych i nie poddaje swoich propozycji do wstępnej dyskusji. Stara się unikać sytuacji, w których mogłaby ujawnić się jego niekompetencja. Dzięki ciągłemu monitorowaniu ten styl zarządzania zapewnia całkiem akceptowalne wyniki pracy (według kryteriów niepsychologicznych: zysk, produktywność, jakość produktu mogą być dobre), ale ma więcej wad niż zalet: 1) wysokie prawdopodobieństwo błędnych decyzji; 2) tłumienie inicjatywy, kreatywność podwładnych, spowolnienie innowacji, stagnacja, bierność pracowników; 3) niezadowolenie ludzi ze swojej pracy, swojej pozycji w zespole; 4) niekorzystny klimat psychologiczny powoduje zwiększone obciążenie stresem psychicznym, jest szkodliwy dla zdrowia psychicznego.
Demokratyczny (kolegialny) styl charakteryzuje się chęcią lidera do podejmowania decyzji z uwzględnieniem opinii podwładnych, podziału władzy i odpowiedzialności pomiędzy liderem a podwładnymi. Kierownik stylu kolegialnego omawia z zastępcą i pracownikami najważniejsze problemy produkcyjne i na podstawie dyskusji wypracowywane jest rozwiązanie. Jednocześnie gorąco zachęca podwładnych do inicjatywy. Regularnie i terminowo informuje zespół o ważnych dla niego kwestiach. Komunikacja z podwładnymi jest przyjazna i uprzejma. Kontrolę realizacji podjętych decyzji sprawuje zarówno menadżer, jak i sami pracownicy.
Styl demokratyczny jest najskuteczniejszy, ponieważ zapewnia wysokie prawdopodobieństwo trafnych, wyważonych decyzji, wysokie wyniki produkcyjne pracy, inicjatywę, aktywność pracowników, satysfakcję ludzi z ich pracy, korzystny klimat psychologiczny i spójność zespołu. Jednakże wdrożenie stylu demokratycznego jest możliwe przy wysokich zdolnościach intelektualnych, organizacyjnych i komunikacyjnych przywódcy.
Najbardziej przekonujące dane na temat efektywności demokratycznego stylu przywództwa uzyskał R. Likert, dyrektor Instytutu Badań Społecznych Uniwersytetu Michigan, na przykładzie dużych przedsiębiorstw przemysłowych. Zastosował technikę przejścia od autorytarnego do demokratycznego systemu podejmowania decyzji. Motywacja, komunikacja, wyznaczanie celów, kontrola i standardy wydajności stały się głównymi czynnikami, które znajdują odzwierciedlenie w udziale grupy w podejmowaniu decyzji.
Demokratyczny styl przywództwa doprowadził do wzrostu wydajności pracy, redukcji kosztów, ograniczenia strat bezproduktywnych, poprawy stosunków pracy, zmniejszenia rotacji personelu, wzrostu dochodów. Konkluzja Likerta jest prosta: wysoką wydajność pracy i sukces ekonomiczny przedsiębiorstwa można osiągnąć tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy, uczestnicząc w kształtowaniu podstawowych celów, będą dążyć do ich osiągnięcia.
Liberalny (permisywny) styl przywództwa charakteryzuje się minimalnym udziałem szefa w zarządzaniu zespołem. Taki menedżer zazwyczaj pozwala, aby sprawy toczyły się własnym torem, działając indywidualnie dla każdego przypadku lub gdy wywierana jest na niego presja z góry lub z dołu. Woli nie podejmować ryzyka, odsuwać się od trudnego zadania, przenosić swoje funkcje i obowiązki na innych. Podwładni są pozostawieni samym sobie; ich praca rzadko jest nadzorowana.
Komunikacja z podwładnymi prowadzona jest w tonie poufnym, działa poprzez perswazję i nawiązywanie kontaktów osobistych. Toleruje krytykę, zgadza się z nią, ale z reguły nic nie robi. Ten styl przywództwa może być akceptowalny tylko w określonych okolicznościach: w zespołach kreatywnych, w których pracowników wyróżnia niezależność i twórcza indywidualność, lub gdy w grupie jest jedna lub dwie osoby, które faktycznie nim zarządzają.

Wstęp
Rozdział 1. Psychologiczne aspekty motywacji do pracy.
1.1. Motywacja pracy w zarządzaniu
1.2. Struktura sfery motywacyjnej człowieka
1.3. Psychologiczne aspekty motywacji
Rozdział 2. Doskonalenie systemu zarządzania personelem Morning Star OJSC
2.1. Ogólna charakterystyka organizacji
2.2. Metody motywacji pracowników
2.3. Analiza motywacji personelu jednostki strukturalnej
Wniosek
Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Na początku XXI wieku ludzkość wkracza w erę dynamicznych zmian, zarówno w stosunkach społecznych, jak i gospodarczych, co determinuje przejście społeczeństwa na nowy poziom rozwoju. Postęp nauki i techniki z jednej strony, a wzrost potrzeb ludzi (wraz ze wzrostem możliwości ich zaspokojenia) z drugiej radykalnie zmienił społeczeństwo i pracę przywódcy.

Menedżerowie zaczynają mieć poczucie, że tracą zdolność zarządzania organizacją (przedsiębiorstwem lub inną jednostką gospodarczą) przy użyciu zwykłych, tradycyjnych metod i środków. Zmieniający się ludzie oraz zewnętrzne otoczenie gospodarcze, polityczne i biznesowe społeczeństwa dyktują potrzebę restrukturyzacji pracy liderów, a także wprowadzenia nowych metod, procedur i narzędzi zarządzania we współczesnym zarządzaniu.

Zarządzanie to zespół zasad, metod, środków i form zarządzania produkcją w celu zwiększania efektywności produkcji i jej rentowności.

Jednak w rosyjskiej gospodarce zrozumienie, że własność materialna nie jest najważniejsza w gospodarce, jeszcze nie dojrzało. Najważniejszy jest człowiek ze swoimi pomysłami, człowiek, który porusza majątkiem materialnym w taki sposób, że gospodarka z renty staje się nastawiona na zysk. O bieżącej i strategicznej stabilności przedsiębiorstwa, konkurencyjności, marży zysku i dobrobycie w warunkach rynkowych decyduje wewnętrzna spójność i spójność systemu interesów wszystkich uczestników procesu gospodarczego. W przeciwnym razie konflikt interesów podważa pozycję rynkową i konkurencyjność organizacji i społeczeństwa jako całości.

Każdy nowoczesny lider zarządza przedsiębiorstwem realizując następujące funkcje zarządcze: planowanie, organizacja, kontrola, koordynacja i motywacja.

Liderzy wcielają swoje decyzje w życie, wprowadzając w życie podstawowe zasady motywacji.

Motywacja to proces motywowania siebie i innych do działania w celu osiągnięcia celów osobistych lub organizacyjnych.

Do teorii motywacji wniosło wielu naukowców, począwszy od twórcy naukowego zarządzania F. Taylora, który przedstawił problemy współpracy pracodawców z pracownikami, ich szkolenia i edukacji, podziału pracy i odpowiedzialności pomiędzy administracją przedsiębiorstwa a pracownicy.

Treściowe i procesowe ujęcia motywacji opracowane przez teoretyków zarządzania i psychologii są dość zbliżone, w praktyce uzupełniają się i są ze sobą ściśle powiązane. Amerykański filozof D. Dewey zwraca uwagę na fakt, że najgłębszym pragnieniem tkwiącym w naturze człowieka jest „pragnienie bycia znaczącym”. Najgłębszą cechą natury ludzkiej jest żarliwe pragnienie bycia docenianym przez innych ludzi. Lider ma więc duże „pole motywacyjne” oddziaływania na człowieka, oparte na takim zrozumieniu podstawowych potrzeb ludzi, którzy pracują razem w zespole.

Należy zaznaczyć, że menedżerowie powinni zawsze mieć świadomość konieczności zachęcania ludzi do pracy w organizacji. Nie powinni myśleć, że wystarczy do tego zwykła nagroda materialna. Należy rozwiać to błędne przekonanie, ponieważ pieniądze nie zawsze skłaniają człowieka do cięższej pracy.

Prawdziwe motywy, które sprawiają, że człowiek wkłada maksymalny wysiłek w pracę, są trudne do ustalenia i niezwykle złożone. Jednak po opanowaniu nowoczesnych modeli motywacji menedżer będzie mógł znacznie rozszerzyć swoje możliwości w przyciąganiu dzisiejszego wykształconego, zamożnego pracownika do wykonywania zadań mających na celu osiągnięcie celów organizacji.

Cele pracy na kursie:

– utrwalić wiedzę teoretyczną w dyscyplinie: „Motywacja aktywności zawodowej”;

Zbudować wydajny model motywacja do pracy.

Cele pracy na kursie:

• studiować literaturę specjalistyczną dotyczącą danego problemu;
• zbierać i analizować dane wyjściowe;
• opracowywać propozycje usprawnień systemu motywacji personelu w organizacji.

Rozdział 1. Psychologiczne aspekty motywacji do pracy.

1.1. Motywacja pracy w zarządzaniu

Motywacja w zarządzaniu jest to pobudzanie woli pracownika w celu rozwijania jego aktywności w procesie produkcyjnym.

Motywacja natomiast ma na celu zaspokojenie indywidualnych i grupowych potrzeb ludzi (motywacja – motywacja).

W teorii behawioryzmu (z angielskiego - zachowanie), czyli teorii zachowań osobowości, motywacja jest powiązana ze społecznym zachowaniem człowieka. Behawioryzm uważa ludzkie zachowanie za zbiór reakcji (reakcji) osoby na wpływ (bodźce) środowiska zewnętrznego lub system „bodziec-reakcja”.

Motywacja w zarządzaniu to system zachęt, który organizuje pracownika lub grupę pracowników do aktywnego zaangażowania w działalność zawodową, podporządkowując swoje osobiste interesy ogólnym interesom organizacji i dążąc do jakościowego osiągnięcia celów organizacji.

Motywacja jako funkcja zarządzania realizowana jest poprzez system zachęt, co oznacza, że ​​wszelkie działania podwładnego powinny mieć dla niego pozytywne lub negatywne skutki w zakresie zaspokojenia jego potrzeb lub osiągnięcia jego celów.

Budując społeczny „organizm” przedsiębiorstwa, menedżer wykonuje następujące główne grupy pracy:

Prowadzi planowanie i rekrutację;

Tworzy system motywacji, jakości i wynagrodzeń;

Dokonuje racjonalizacji procesów pracy;

Tworzy warunki dla stabilności społeczno-psychologicznej organizacji.

Personel Organizacje to zbiór pracowników, których łączy organizacyjnie wspólnota celów i interesów w procesie działania organizacji.

Mechanizm motywacji personelu to system powiązań społeczno-gospodarczych związanych z motywacyjnym wpływem na poszczególnych pracowników i cały personel organizacji, a także zespół struktur funkcjonalnych i organizacyjnych, form, metod, zachęt, za pomocą których te powiązania społeczno-gospodarcze są realizowane .

Regulacja zachowania oznacza motywowanie oparte na identyfikacji funkcjonalnych lub pożądanych zachowań, wzmacnianiu tych zachowań i tłumieniu niepożądanych zachowań za pomocą negatywnych bodźców.

Typowy proces wpływania na zachowania pracowników obejmuje:

Identyfikacja problemu lub pożądanej zmiany w zachowaniu;

Opracowanie systemu ocen i miar pozwalających ocenić i zobaczyć zmianę w zachowaniu;

Zarządzanie motywacją.

Struktura mechanizmu motywacyjnego obejmuje elementy krótkoterminowego, długoterminowego, indywidualnego i grupowego oddziaływania motywacyjnego na personel organizacji.

Przy całej różnorodności metod i podejść do motywacji, cztery stosunkowo niezależne grupy zachęt udowodniły swoją skuteczność: pieniężna; cel (złożony); wzbogacenie treści pracy; udział.

Zdefiniowano dwa główne („klasyczne”) podejścia do motywacji menedżerów: merytoryczne i proceduralne. W pierwszym podjęto próbę zrozumienia, co motywuje człowieka do podejmowania i wykonywania wysokiej jakości pracy, jaka jest treść motywów oraz jakie bodźce przyczyniają się do sukcesu w pracy.

Procesowa teoria motywacji odpowiada na pytanie, jakie bodźce zmuszają człowieka do wysiłku, aby zbliżyć się do celu wyznaczonego przez organizację. Opracowywane są najnowsze złożone systemy motywacyjne. (patrz tabela 1.1)

Tabela 1.1. Teoria motywacji

Teorie motywacji	Streszczenie
(1)	(2)
1). piramida potrzeb Maslowa	Treściowe teorie motywacji Zgodnie z teorią, pięć podstawowych typów potrzeb (fizjologicznych, bezpieczeństwa, społecznych, sukcesu, wyrażania siebie) tworzy hierarchiczną strukturę, która jako dominująca determinuje ludzkie zachowanie. Potrzeby wyższych poziomów nie motywują człowieka, dopóki potrzeby niższych poziomów nie zostaną przynajmniej częściowo zaspokojone. Jednak ta hierarchiczna struktura nie jest całkowicie sztywna i rygorystyczna.
2). Teoria potrzeb McClellanda	Wierząc, że zaproponowana przez Maslowa klasyfikacja potrzeb nie jest kompletna, McClelland uzupełnił ją, wprowadzając koncepcję potrzeb władzy, sukcesu, przynależności.
3). Dwuczynnikowa teoria Gretzberga	Doszedł do wniosku, że na zaspokojenie potrzeb wpływają czynniki działające w procesie pracy. Czynniki higieniczne (wysokość wynagrodzenia, warunki pracy, relacje międzyludzkie i charakter kontroli ze strony władz) po prostu nie pozwalają na rozwinięcie się poczucia niezadowolenia z pracy. Aby osiągnąć motywację, konieczne jest zapewnienie wpływu czynników motywujących – takich jak poczucie sukcesu, awans, uznanie ze strony innych, odpowiedzialność, wzrost możliwości.
1). Teoria oczekiwań	Procesowe teorie motywacji Opiera się na założeniu, że człowiek kieruje swoje wysiłki na osiągnięcie celu tylko wtedy, gdy ma pewność, że istnieje duże prawdopodobieństwo zaspokojenia swoich potrzeb lub osiągnięcia celu. Motywacja jest funkcją czynnika oczekiwań „koszty pracy – rezultaty”, oczekiwań – „rezultaty – nagroda” oraz wartościowości (czyli względnego stopnia satysfakcji).
(1)	(2)
	Najskuteczniejszą motywację osiąga się wtedy, gdy ludzie wierzą, że ich wysiłki na pewno pozwolą im osiągnąć cel i doprowadzą do szczególnie cennej nagrody. Motywacja słabnie, jeśli ludzie nie doceniają prawdopodobieństwa sukcesu lub wartości nagrody.
2). Teoria sprawiedliwości	Zakłada, że ​​ludzie subiektywnie oceniają stosunek nagrody do włożonego wysiłku i porównują go z tym, co ich zdaniem otrzymali inni pracownicy za podobną pracę. Niesprawiedliwe, według ich szacunków, wynagrodzenie prowadzi do powstania stresu psychicznego. Ogólnie rzecz biorąc, jeśli dana osoba uważa swoją pracę za niedocenianą, zmniejszy włożony wysiłek. Jeśli uzna, że ​​jego praca jest przewartościowana, to przeciwnie, pozostawi włożony wysiłek na tym samym poziomie lub nawet go zwiększy.
3). Model Portera-Lawlera	Polega ona na tym, że motywacja jest funkcją potrzeb, oczekiwań i postrzegania godziwego wynagrodzenia przez pracowników. Wydajność pracownika zależy od wysiłku, jaki włoży. charakterystyczne cechy i możliwości, a także ocenę swojej roli. Wielkość włożonego wysiłku zależy od oceny przez pracowników wartości nagrody i pewności, że zostanie ona otrzymana. Produktywność generuje satysfakcję, a nie odwrotnie.
1). Udział ludzi pracy w zarządzaniu organizacją	Najnowsze teorie motywacja Polega na włączaniu pracowników w dyskusję nad decyzjami i innymi problemami bieżącego życia organizacji, co pozwala im się obudzić i/lub wykazać poczucie zaangażowania w sprawy i pracę przedsiębiorstwa.
2). Udział pracowników w zyskach przedsiębiorstwa	Zakłada, że ​​menadżer stosuje zasadę partycypacji w zysku (każdy otrzymuje część dochodu zależną od wkładu we wspólną sprawę, czyli kwalifikacji i zajmowanego stanowiska).
3). Udział we własności organizacji	Psychologowie uważają, że głównym zainteresowaniem każdej osoby jest poczucie własności. To właśnie posiadanie własności daje człowiekowi poczucie bezpieczeństwa i wolności gospodarczej.
(1)	(2)
	Dlatego menedżerowie mogą zaoferować pracownikowi za włożony wysiłek część majątku organizacji. Choć udział ten ma niewielką wartość materialną, to jednak w sensie psychologicznym jego znaczenie jest niezwykle duże.

Można zatem zauważyć, że klasyczne teorie motywacji oparte na badaniu potrzeb, a także podejścia procesowe pozwolą przedsiębiorstwom angażować ludzi w pracę twórczą i na tej podstawie zwiększać ich produktywność.

Klasyczne podejście do motywacji wniosło wiele pozytywnych rzeczy w celu zwiększenia produktywności. Najnowsze teorie motywacji uwzględniają nowe okoliczności współczesnego życia:

Tempo życia gwałtownie wzrosło; środowisko życia i środowisko biznesowe (warunki pracy) uległy jakościowej zmianie - różne maszyny, czujniki, Telefony komórkowe, faksy itp.);

Wzrosło tempo zmian modeli i generacji produktów;

Wzrosła konkurencja na wszystkich rynkach, co wymaga od pracodawców zwracania większej uwagi na jakość siły roboczej;

Praca nabiera charakteru globalnego, co (wraz ze skomplikowaniem produktów) faktycznie uniemożliwia kontrolę pracy personelu, a alternatywą jest świadome (twórcze) podejście do pracy.

Konsekwentne wprowadzanie nowych metod zarządzania w obszarze motywacji do pracy i jej jakości prowadzi do wzrostu wydajności pracy. Należy jednak wziąć pod uwagę nie tylko czynniki środowiska zewnętrznego, ale także czynniki środowiska wewnętrznego, które wpływają na zachowanie osoby w procesie pracy, które obejmują sferę motywacyjną osoby.

Bardziej szczegółowo struktura sfery motywacyjnej osoby zostanie rozważona w paragrafie 1.2. praca na tym kursie.

1.2. Struktura sfery motywacyjnej człowieka

Istnieją dwie naprawdę i funkcjonalnie powiązane ze sobą strony ludzkiego zachowania: motywacyjna i regulacyjna.

Motywacja zapewnia aktywność i orientację zachowania; regulacyjny odpowiada za to, jak to zachowanie rozwija się od początku do końca (aż do osiągnięcia celu) w określonych warunkach.

Terminu „motywacja” używa się na dwa sposoby:

1) jako oznaczający układ czynników determinujących zachowanie (w szczególności potrzeby, motywy, intencje, cele, zainteresowania itp.);

2) jako cecha procesu utrzymującego aktywność behawioralną na określonym poziomie.

Ze wszystkich koncepcji motywacyjnych najważniejsza jest koncepcja wymagania.

Wymagania- stan potrzeb człowieka w określonych warunkach, których brakuje mu do normalnego życia, rozwoju.

Stany potrzeb zawsze kojarzą się z obecnością nieprzyjemnego wewnętrznego uczucia niezadowolenia, z obiektywnym deficytem tego, czego organizm potrzebuje, aby je wyeliminować. Potrzeba aktywizuje organizm, generuje jego zachowania mające na celu znalezienie tego, co jest potrzebne.

Ilość i jakość potrzeb ludzi zależy od poziomu ich organizacji, stylu życia i warunków życia i tak dalej.

Ludzie jako jednostki różnią się między sobą różnorodnością swoich potrzeb (organicznych, materialnych, duchowych i społecznych) oraz ich szczególną kombinacją.

Do głównych charakterystyk potrzeb zalicza się: siłę, częstotliwość występowania oraz sposoby ich zaspokajania, a także przedmiotową treść potrzeb, tj. zbiór obiektów, za pomocą których zachodzi dana potrzeba ta osoba może być w pełni usatysfakcjonowany.

motyw- rzecz zaspokajająca rzeczywistą potrzebę, tj. działając na rzecz jego zaspokojenia, organizuje i w pewien sposób kieruje zachowaniem ludzi.

Zatem kierunek i organizacja, tj. celowość i racjonalność, zachowanie może zapewnić jedynie konkretny motyw - przedmiot tej potrzeby. Dlatego też dla pełnej motywacji, tj. aby stymulować i kierować zachowaniem w określonym kierunku, potrzebne są co najmniej dwa czynniki motywacyjne: potrzeba i motyw.

Różnica między potrzebami a motywami objawia się w związku z ich odmienną rolą w motywowaniu zachowań jako procesie. Każda istniejąca potrzeba, stopień jej zaspokojenia lub niezadowolenia manifestuje się subiektywnie i z reguły nieświadomie, w emocjach. Motyw natomiast pojawia się w umyśle człowieka jako przedmiot, czyli cel, ku któremu ostatecznie zmierza zachowanie.

Motyw jest zawsze w jakiś sposób powiązany z procesami poznania: percepcją, myśleniem, pamięcią i mową.

Cel- natychmiastowy, koniecznie świadomy wynik, dla którego ten moment ukierunkowane zachowanie.

Celem jest motywacyjna i motywacyjna treść świadomości, która jest postrzegana przez osobę jako bezpośredni i natychmiastowy oczekiwany wynik jego działania. Jest głównym obiektem uwagi, zajmuje pamięć krótkotrwałą i operacyjną; z tym związany jest proces myślowy rozwijający się w danym momencie czasu i większość przeżycia emocjonalne.

Omówione powyżej formacje motywacyjne: potrzeby, motywy i cele są głównymi składnikami sfery motywacyjnej człowieka.

Każda potrzeba może być realizowana w wielu motywach, a każdy z motywów może być zaspokajany przez inny zestaw wzajemnie powiązanych, konsekwentnie realizowanych celów. Z kolei zachowania mające na celu zaspokojenie potrzeby dzielą się na odrębne rodzaje aktywności (komunikacja) odpowiadające motywom prywatnym, a każdy rodzaj aktywności (komunikacja) dzieli się na szereg działań odpowiadających konkretnym celom.

Sferę motywacyjną człowieka można oceniać również według kryteriów: rozwoju, elastyczności i hierarchii.

1) Rozwój sfery motywacyjnej – jakościowe zróżnicowanie czynników motywacyjnych prezentowanych na każdym z poziomów. Im bardziej zróżnicowane potrzeby, motywy i cele ma dana osoba, tym bardziej rozwinięta jest jej sfera motywacyjna.

2) Bardziej elastyczna jest taka sfera motywacyjna, w której, aby zaspokoić impuls motywacyjny, trzeba więcej ogólny(wyższy poziom) można zastosować bardziej zróżnicowane bodźce motywacyjne niższego poziomu.

Rozwój i elastyczność charakteryzują sferę motywacyjną człowieka na różne sposoby. Rozwój to różnorodność potencjalnego zakresu obiektów, które mogą służyć danej osobie jako środek zaspokojenia rzeczywistej potrzeby, a elastyczność to mobilność powiązań istniejących pomiędzy różnymi poziomami organizacji sfery motywacyjnej: pomiędzy motywami i potrzebami , motywy i cele, potrzeby i cele.

3) Hierarchizacja jest cechą charakterystyczną struktury każdego z poziomów organizacji sfery motywacyjnej, rozpatrywanej z osobna. Potrzeby, motywy i cele nie istnieją jako uporządkowane zbiory czynników motywacyjnych. Niektóre potrzeby (motywy, cele) są silniejsze od innych i pojawiają się częściej niż one; inne są słabsze i aktualizowane rzadziej. Im większe różnice w sile i częstotliwości aktualizacji formacji motywacyjnych na tym samym poziomie, tym wyższa hierarchizacja sfery motywacyjnej.

Oprócz potrzeb, motywów i celów, zainteresowania, zadania, pragnienia i intencje są również uważane za zachęty do ludzkiego zachowania.

Odsetki- szczególny stan poznawczo-motywacyjny o charakterze poznawczym, który z reguły nie jest bezpośrednio powiązany z żadną centralną potrzebą w danym momencie.

Człowieka interesuje wszystko, co może potencjalnie służyć zaspokojeniu jego potrzeb i motywów, osiągnięciu jego celów.

Zainteresowanie odpowiada szczególnemu rodzajowi działalności, który nazywa się badaniami orientacyjnymi. Najwyższy poziom rozwoju tej działalności stanowią badania naukowo-artystyczne i twórcze.

Zadanie- prywatny czynnik sytuacyjny i motywacyjny, który powstaje w trakcie wykonywania działania zmierzającego do osiągnięcia wyznaczonego celu i który należy pokonać, aby móc przejść dalej.

To samo zadanie może pojawić się w procesie wykonywania różnorodnych działań i dlatego jest tak samo niespecyficzne dla potrzeb, jak i zainteresowań.

Życzenia i intencje Subiektywne stany motywacyjne, które powstają chwilowo i dość szybko zastępują się nawzajem, odpowiadające zmieniającym się warunkom wykonywania działań.

Zainteresowania, zadania, pragnienia i intencje, chociaż zaliczają się do systemu czynników motywacyjnych, uczestniczą w motywacji zachowań, pełnią jednak w niej nie tyle zachętę, co rolę instrumentalną. Są bardziej odpowiedzialni za styl niż za kierunek zachowania.

1.3. Psychologiczne aspekty motywacji

Rozważając „technologię” motywacji do pracy, należy wziąć pod uwagę różnorodność mechanizmów psychologicznych leżących u podstaw świadomego podejścia do pracy. W tym względzie zwróćmy uwagę na dwa psychologiczne mechanizmy motywacji do pracy, które determinują cały proces kształtowania i utwierdzania stosunku człowieka do niej. Jako taki istnieje mechanizm zaspokajania wiodących potrzeb i interesów; mechanizm działania bodźców i motywów.

Praktyczna przydatność orientacji w tych mechanizmach polega na tym, że pomaga ona ukazać zarówno obiektywną, jak i subiektywną stronę psychologicznego procesu kształtowania i potwierdzania postawy człowieka wobec pracy, a także zrozumieć mentalną jedność tych stron.

Psychologicznym mechanizmem motywacji do pracy są początkowo potrzeby i zainteresowania ludzi. Potrzeby wyrażają ich związek ze światem zewnętrznym. Im lepiej to połączenie odzwierciedla wszystko, co jest niezbędne do życia człowieka, tym korzystniejszy jest jego rozwój osobisty. Potrzeby, odzwierciedlające potrzeby cielesnego i duchowego rozwoju człowieka, za pośrednictwem jego psychiki, działające w jego kompleksie wartości i światopoglądu jako zainteresowania. Ogólnie rzecz biorąc, potrzeby i zainteresowania stanowią swego rodzaju podstawę motywowania człowieka do działania. Dlatego ukierunkowane kształtowanie potrzeb (przede wszystkim uzasadnionych), realizacja określonych interesów jest jednym z początkowych warunków motywowania pracy personelu. Jeśli ten warunek nie jest spełniony, wówczas psychologiczne usposobienie ludzi (ich postawy społeczne, orientacje wartości itp.) mogą nie być odpowiednie dla zadań motywacji do pracy.

Potrzeby i zainteresowania skłaniają człowieka do określonych działań, determinują jego działanie, nadają jego działaniom świadomy charakter. Jednakże te działania, działania mogą, ale nie muszą, zostać wykonane. Potrzeby i zainteresowania stymulują, motywują człowieka, ale ostatecznie nie wprowadzają go w stan aktywności. Most łączący zmysłowo-racjonalną gotowość człowieka do działania z jego aparatem wolicjonalnym, działający jako mechanizm zachęt i motywów. Wyjaśnia, jak zachodzi interakcja potrzeb i zainteresowań ludzi z warunkami zewnętrznymi, w rzeczywistej sytuacji, w jakiej wynikają one z okoliczności produkcyjnych.

Bodziec - jest to wpływ zewnętrzny, który wyostrza w umyśle człowieka pewne potrzeby i zainteresowania, które są dla niego istotne.

Psychologicznie to zaostrzenie tworzy w umyśle osobiste podejście (znaczenie) do wpływów zewnętrznych w postaci pewnego emocjonalnego aktu wolicjonalnego z połączeniem myślenia. Cały ten złożony proces pracy świadomości, obejmujący bezpośrednio działania ludzi, nazywa się motywem. Motyw jest obecny w akcie. Może być mniej lub bardziej świadome, ale nie ma działań bez motywów.

Bodźce przekładają zatem wpływ potrzeb i zainteresowań na motywy, czyli na konkretny powód semantyczny działań ludzi. Jak wiadomo, przyczyny zewnętrzne działają poprzez wewnętrzne warunki psychiki ludzi. Jeśli potrzeby działają jako pierwotna przyczyna wpływu zewnętrznego, wówczas motywami są te warunki wewnętrzne, które uzupełniają ukierunkowaną organizację kompleksu emocjonalnego i wartościowo-światopoglądowego, determinują przejaw woli.

Z powyższego wynika, że ​​motywacja do pracy jest problemem przede wszystkim psychologicznym. Żadne formy i metody motywacji nie będą w stanie dać pożądanego efektu, jeśli podczas ich opracowywania i wdrażania nie zostaną uwzględnione podstawowe powiązania ludzkiej psychiki ze światem zewnętrznym.

Zależności te najpełniej znajdują odzwierciedlenie w opisanych powyżej psychologicznych mechanizmach motywacji. Aby zrozumieć działanie tych mechanizmów, warto poznać ogólne i szczegółowe wymagania dotyczące organizacji motywacji do pracy.

Wymagania ogólne obejmują to, co wiąże się z kształtowaniem potrzeb i zainteresowań poprzez naukową organizację pracy.

Powodzenie motywacji do aktywności zawodowej w decydujący sposób zależy od tego, jak te wymagania zostaną zrealizowane, czyli od umiejętnego wyboru celów, wysuwania ich przed ludzi i pasji do tych celów.

Najważniejszym wymogiem organizacji motywacji pracy jest także zapewnienie osobistego zainteresowania pracowników pracą.

Interes własny to chęć działania człowieka dla celów, których osiągnięcie odpowiada jego potrzebom i interesom, zaspokaja jego oczekiwania. Im bardziej osobiste zainteresowania są realizowane, tym bardziej dana osoba jest usposobiona i zafascynowana działaniami, które się do tego przyczyniają.

Spadek osobistego zainteresowania pracą prowadzi do nasilenia postrzegania przez pracowników negatywnych aspektów charakteru i treści pracy, jej organizacji, relacji w zespole, a w rezultacie do spadku wydajności pracy.

Oprócz ogólnych wymagań dotyczących motywacji do pracy należy przestrzegać szeregu szczegółowych wymagań:

1) Kompleksowe uwzględnienie obiektywnych warunków pracy, które mogą mieć lub mieć wpływ na kształtowanie wrażeń i wyobrażeń pracownika o pracy, na jego stan psychofizjologiczny. Rozważ niektóre z tych warunków:

temperatura pokojowa;

Oświetlenie pokoju;

Kolorystyka urządzeń i pomieszczeń;

Zestawienie informacji;

Rytm pracy;

Organizacja miejsca pracy;

Racjonowanie pracy;

Warunki sanitarno-higieniczne;

Relacje w zespole;

2) zapewnienie organicznej jedności pobudek materialnych i moralnych, ciągłości połączenia motywacji materialnej i moralnej świadomego podejścia ludzi do pracy;

3) wiodącymi metodami motywacji do pracy są zachęta i kara, które pełnią rolę swoistych mierników bodźców materialnych i moralnych ludzi do świadomego podejścia do pracy.

Motywacja do pracy pełni rolę swego rodzaju mechanizmu, który bezpośrednio wpływa na świadomość człowieka. Musi być zatem wszechstronnie uzasadnione psychologicznie. W związku z tym przy organizacji szczególne znaczenie ma przestrzeganie szeregu zasad psychologicznych i dydaktycznych:

Pewność - czyli konieczne jest zapewnienie, w jaki sposób system motywacyjny prawidłowo orientuje pracowników pod względem zawodowym i moralnym.

Motywacja pracy powinna kierować ludzi do rozwiązywania konkretnych problemów produkcyjnych. Konsekwentne trzymanie się zasady pewności w motywacji obejmuje nie tylko aspekt ekonomiczny, ale także moralny i psychologiczny konsekwencji, jakie może wywołać wprowadzenie określonych wskaźników. Z kolei te wskaźniki motywacji powinny być przemyślane. Należy prognozować ich skutki, wpływ na świadomość ludzi.

Sprawiedliwość.

Zasada ta ma szczególne znaczenie przy stosowaniu kar materialnych i moralnych.

Aktualność.

Psychologiczny efekt nagrody i kary jest bezpośrednio powiązany z tą zasadą. Często nieprzestrzeganie terminów zachęt jest jedną z przyczyn rotacji personelu z przedsiębiorstwa.

widoczność.

Zasada ta najaktywniej wpływa na świadomość ludzi (wystawy fotograficzne, tablice honorowe itp.). Cały system stymulacji materialnej i moralnej potrzebuje wyrazu wizualnego. Innymi słowy, im większa stymulacja wizualna, tym większy efekt psychologiczny jej zastosowania.

Należy zatem szczególnie zauważyć, że ludziom nie są obojętne formy wyrażania motywacji, jej prezentacja.

Wszystkie te zasady psychologiczno-dydaktyczne tworzą system, którego stosowanie wymaga ścisłej konsekwencji i umiejętnego wdrażania w organizacji motywacji personelu. Ogólnie rzecz biorąc, zalecenia psychologiczne dotyczące organizacji motywacji pracy, ich wdrożenie w praktyce stanowią niezawodną dźwignię zwiększania wydajności pracy przy wykorzystaniu wewnętrznych rezerw na wzrost gospodarczy w produkcji.

Rozdział 2. Doskonalenie systemu zarządzania personelem Morning Star OJSC

2.1. Ogólna charakterystyka organizacji

otwarty Spółka Akcyjna„Gwiazda Poranna”, zwana dalej Spółką, została zarejestrowana Dekretem Szefa Administracji Centralnego Okręgu Chabarowska z dnia 04.08.93 nr 298. Organizacja posiada osobowość prawną i działa na podstawie Karta i ustawodawstwo Federacji Rosyjskiej. Spółka jest następcą prawnym we wszelkich sprawach prawnych majątkowych i cywilnych, a także uczestniczy w egzekucji zobowiązania kontraktowe przed pracownikami przedsiębiorstwo komunalne"Harmonia".

Nazwa korporacyjna organizacji: Spółka Akcyjna typ zamknięty"Poranna gwiazda"

Główny cel organizacji: wydobywanie zysku.

Założyciele OAO Morning Star:

• Dalekowschodni bank komercyjny „Dalkombank”, 680000, Chabarowsk, ul. Dzierżyński, 34-a
• Kompleks firm handlowych CJSC, Korsaków, obwód sachaliński, ul. Radziecki, 46
• Indywidualny Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakow, obwód sachaliński, ul. Lermontow, 37.

Czarter następujące typy zajęcia:

• budowa budynków mieszkalnych, garaży, piwnic, konstrukcji itp.
• produkcja i sprzedaż towarów konsumpcyjnych oraz produktów do celów przemysłowych zarówno na terytorium Federacji Rosyjskiej, jak i za granicą
• przewóz towarów na terenie Federacji Rosyjskiej i na trasach międzynarodowych
• świadczenie usług turystycznych, organizacja i zarządzanie hotelarstwem, wypożyczanie sprzętu turystycznego itp.
• produkcja i dystrybucja materiałów wideo i audio
• Działalność reklamowa
• organizacja salonu kosmetycznego (!)
• wszelkich transakcji dotyczących nieruchomości
• organizacja salonu fryzjerskiego (!)
• organizacja salonu masażu (!)
• świadczenie usług zdrowotnych, w tym sauny, siłowni i innych rodzajów usług zdrowotnych
• organizowanie rozrywki, różnorodności i wydarzeń kulturalnych
• organizacja biznes hazardowy zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej
• i inni.

Spośród powyższych rodzajów działalności Spółka świadczy następującą listę usług:

• organizacja gabinetu kosmetycznego (wszelkiego rodzaju usługi kosmetyczne, rozciąganie zmarszczek, lifting, drenaż limfatyczny, manicure, pedicure itp.)
• organizacja salonu fryzjerskiego (wszelkiego rodzaju fryzury, koloryzacja, trwała ondulacja itp.)
• organizacja salonu masażu akupresura, masaż miodowy, masaż odchudzający i nie tylko).

Organy zarządzające organizacją Czy:

• Walne Zgromadzenie;
• Dyrektor Generalny (jedyny organ wykonawczy);

Dyrektora Generalnego wybiera walne zgromadzenie akcjonariuszy w sposób określony w Statucie przedsiębiorstwa.

Na czele OJSC stoi Dyrektor Generalny, który podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora Generalnego. Podlega zastępcy Gen. Dyrektor ma następujące działy:

• 1 biuro zajmujące bezpośrednio
• 2 oddział realizujący działalność główną
• 3 oddział
• dział finansowo-księgowy, na którego czele stoi Ch. księgowy
• AHO, na czele której stoi szef, zaangażowana w zaopatrywanie JSC w niezbędne zasoby materialne niezbędne do realizacji działań
• Dział pracy z konsumentami, zajmujący się promocją usług na rynku i oceną jakości pracy oddziałów.

Struktura organizacyjna OJSC jest podzielona na odpowiednie bloki strukturalne (wydziały, usługi). Takie podejście do tworzenia struktury organizacyjnej w teorii zarządzania nazywa się departamentalizacją. . Biorąc pod uwagę fakt, że pracownicy są pogrupowani w organizacji zgodnie z pełnionymi funkcjami, strukturę organizacyjną JSC można nazwać funkcjonalna departamentalizacja.

Należy jednak zauważyć, że SA stosuje mieszaną formę różnych struktur organizacyjnych. Dzieje się tak, ponieważ zmieniają się cele i zadania zarządzania przedsiębiorstwem, zmniejsza się liczba jednostek strukturalnych, projekty krótkoterminowe i tak dalej. We współczesnych warunkach bardzo trudno jest dokonać wyboru efektywnej struktury organizacyjnej. Tempo zmian środowiskowych wzrosło na tyle, że współcześni liderzy muszą szukać nie tyle konkretnej, trwałej struktury, ile tymczasowej struktury, odzwierciedlającej określony etap rozwoju organizacji.

Kierownictwo SA powinno brać pod uwagę, że skuteczną strukturę można wybrać jedynie przy szerokim, zintegrowanym podejściu do zmian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.

Proces dokonywania dostosowań w strukturze organizacyjnej powinien obejmować:

• systematyczna analiza funkcjonowania organizacji i jej otoczenia w celu identyfikacji obszarów problemowych. Analiza może opierać się na porównaniu organizacji konkurencyjnych lub powiązanych, reprezentujących inne obszary działalności gospodarczej;
• opracowanie planu generalnego poprawy struktury organizacyjnej;
• konsekwentna realizacja zaplanowanych zmian;
• Zachęcanie pracowników do podnoszenia poziomu świadomości, co zwiększy ich odpowiedzialność za planowane zmiany.

Kapitał autoryzowany organizacja jest 23 000 000 (dwadzieścia trzy miliony rubli) rubli.

Składa się z 230 akcji zwykłych o wartości nominalnej 100 000 (sto tysięcy) rubli każda.

Akcje rozdzielane są pomiędzy akcjonariuszy w następującej kolejności:

Dalcombank - 20 akcji o łącznej wartości 2 000 000 (dwóch milionów) rubli

JSC „Trading Firm Complex” - 200 udziałów za łączną kwotę 20 000 000 (dwadzieścia milionów) rubli

Slobodenyuk OD – 10 akcji za łączną kwotę miliona rubli.

Kapitał docelowy organizacji można zwiększyć poprzez zwiększenie wartości nominalnej wszystkich wyemitowanych akcji lub akcji określonej kategorii (rodzaju) lub poprzez umieszczenie dodatkowych akcji.

Obniżenie kapitału docelowego możliwe jest poprzez obniżenie wartości nominalnej zarówno wszystkich akcji znajdujących się w obrocie, jak i akcji określonej kategorii (rodzaju).

Na dzień 01.01.2001 przeciętne zatrudnienie wynosiło 24 osoby.

Rozpiętość wiekowa personelu waha się od 22 do 47 lat.

Należy zaznaczyć, że w roku 2000 w związku z poszerzeniem zakresu działalności zwiększono zatrudnienie o 20%.

Zgodnie ze Statutem przedsiębiorstwa organizacja ma mieszaną formę wynagrodzenia: wynagrodzenie taryfowe +% zrealizowanego planu.

Organizacja przyjęła własny system taryfowy składający się z 10 cyfr. Wynagrodzenie taryfowe jest ściśle regulowane. W oddziałach serwisowych pobierana jest dopłata w wysokości 0,5% całkowitej kwoty za obsługę klienta.

Każdemu pracownikowi przysługuje 24 dni urlopu. Jeśli pracuje w weekendy lub święta, ma prawo dodać do urlopu płatny dzień. Wynagrodzenie urlopowe obliczane jest zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej. W ramach wynagrodzenia urlopowego każdy pracownik otrzymuje pomoc rzeczową w wysokości miesięcznego wynagrodzenia.

Zgodnie z wynikami pracy na koniec roku obrotowego pracownicy otrzymują premię (w oparciu o zasadę 13 wynagrodzeń) w wysokości 2% zysku.

W Morning Star OJSC przy zatrudnianiu pracownika i administracji zostaje zawarta umowa, która określa prawa i obowiązki obu stron. Administracja zobowiązuje się zapewnić pracownikowi technicznie wyposażone miejsce pracy, stworzyć bezpieczne warunki pracy, zapłacić zwolnienie lekarskie, zapewnić regularny urlop w uzgodnionych ramach czasowych, zapewnić urlop edukacyjny, jeśli to konieczne, według uznania organizacji, wysłać pracowników na zaawansowane szkolenia.

Decyzje o awansach podejmuje Dyrektor Generalny, biorąc pod uwagę rekomendacje kierowników działów i innych pracowników.

Zgodnie z przyjętą praktyką, nieformalne wieczory odpoczynku odbywają się w zespole raz na 2 miesiące.

Szczegółowo, jakie metody motywacji personelu są stosowane w OAO „Gwiazda Poranna”, zostanie omówione dalej.

2.2. Metody motywacji pracowników

Podczas analizy dokumenty założycielskie, analiza pracy przedsiębiorstwa, relacji administracja-pracownicy, zidentyfikowano metody motywowania personelu.

Tabela 2.1. Metody motywacji pracowników

Organizacyjny	Administracyjny	Gospodarczy	Społeczno-psychologiczne
1. pełne wyposażenie techniczne stanowiska pracy 2. zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji o przemieszczaniu się personelu (na razie teoretycznie) 3. przeprowadzanie spotkań informacyjnych opis stanowiska pracy dla każdej kategorii pracowników	1.udokumentowane stosunki pomiędzy pracownikami a administracją w umowie o pracę 2. organizacja szkoleń personelu (szkoleń)	1. Dodatek do wynagrodzenia (% kwoty świadczenia) 2. premie miesięczne dla pracowników (% przychodów) 3. premia roczna na koniec roku pomoc materialna na wakacje	1. opłacenie zwolnień lekarskich 2. organizowanie wieczorów odpoczynku 3. świadczenie dodatkowe dni wakacje

Jak wynika z badania przeprowadzonego wśród przedstawicieli administracji i pracowników, te metody motywacji mogą realizować następujące cele:

1. Zadowolenie pracowników ze stanu miejsca pracy
2. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji dotyczących przemieszczania się personelu w organizacji
3. Świadomość pracowników na temat spraw organizacji
4. Jasne określenie praw, obowiązków administracji i pracowników
5. Jasne przedstawienie przez pracowników ich obowiązków służbowych
6. Istotne zainteresowanie pracowników poprawą wydajności
7. Tworzenie pozytywnego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole
8. Podnoszenie poziomu profesjonalizmu pracowników
9. Poczucie bezpieczeństwa społecznego pracowników
10. Zwiększanie zysków organizacji

Pracownicy uważają, że stosowane metody należy rozszerzać. Pracownicy podczas badania wyrazili następujące życzenia:

1. Poczuj się bardziej zaangażowany w proces decyzyjny
2. Poczuj większe bezpieczeństwo społeczne
3. Aplikacja elastyczny harmonogram pracę (praca elastyczna, pół etatu, w razie potrzeby urlop bezpłatny)
4. Zapewnienie możliwości kariery
5. Zwiększanie nagród finansowych za wyniki pracy

W wyniku przeprowadzonej analizy należy zauważyć pewną rozbieżność życzeń pracowników z rzeczywistymi sposobami ich stymulowania.

Dla bardziej uporządkowanego i szczegółowa analiza jeden oddział OAO „Gwiazda Poranna” – brany będzie pod uwagę 1 oddział.

Charakterystyka jednostki strukturalnej

Zatem głównym celem pierwszego działu jest zapewnienie obsługi klienta w następujących obszarach:

usługi fryzjerskie,

usługi kosmetyczne,

Usługi masażu.

Oddział pierwszy jest jednym z trzech głównych działów, ale największym ze wszystkich.

Na czele działu stoi kierownik, który podlega bezpośrednio zastępcy i głównemu specjaliście ds. obsługi klienta. Łącznie w dziale pracuje 10 osób, z czego 3 to kadra zarządzająca, 7 osób to pracownicy. Dział codziennie organizuje spotkania informacyjne dla pracowników, podczas których omawiane są bieżące sprawy.

Wszyscy pracownicy działu, a także kadra kierownicza posiadają wykształcenie zawodowe.

Każdy pracownik działu posiada opis stanowiska, który określa jego obowiązki służbowe.

2.3. Analiza motywacji personelu jednostki strukturalnej

Kolejnym etapem prac było określenie struktury społecznej wydziału.

Główny skład działu to pracownicy do 29 roku życia – odpowiednio 60%, 30-40 lat i 50-60 lat rozłożono równomiernie po 20%.

70% pracowników tak ma wyższa edukacja, 20% zdobywa je studiując zaocznie na uniwersytetach, 10% posiada wykształcenie średnie techniczne, ale planuje rozpocząć studia w lecie 2001 roku.

Dzięki temu w dziale zatrudnieni są głównie pracownicy do 29. roku życia (60%), 90% posiada wykształcenie wyższe lub je otrzymuje. 50% pracowników pracuje od 4 lat, pozostałych 50 zostało zatrudnionych w ubiegłym roku w związku z rozszerzeniem zakresu działalności.

Zatrudniono 5 osób do 29 roku życia z wykształceniem wyższym. Administracja przedsiębiorstwa uważa, że ​​urlop naukowy studentów wydziału korespondencyjnego utrudnia osiągnięcie celów organizacji, w wyniku czego przy wyborze pracowników preferowani byli kandydaci, którzy posiadali już wyższe wykształcenie.

Dla wyjaśnienia stosunku do pracy interesujący był stopień zadowolenia z pracy pracowników działu, w zależności od struktury społecznej. W rezultacie w poniższych tabelach uzyskano następujące dane:

Tabela 2.2. Nastawienie do pracy w zależności od wieku

Czy jesteś zadowolony z pracy	Do 29 roku życia		30-40 lat		40-50 lat		Całkowity
	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%
1. Jestem całkiem zadowolony z pracy	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. Praca jest obojętna	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Raczej niezadowolony	2	20	–	–	1	10	3	30
5. Całkowicie niezadowolony	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Trudno odpowiedzieć	–	–	–	–	–	–	–	–
CAŁKOWITY	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabela 2.3. Stosunek do pracy w zależności od wykształcenia

Czy jesteś zadowolony z pracy	Średnio-techniczny		Nie w porządku. wyższy		Wyższy		Całkowity
	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%
1. Jestem całkiem zadowolony z pracy	1	10	1	10	–	–	2	20
2. Raczej zadowolony niż niezadowolony	–	–	1	10	4	40	5	50
3. Praca jest obojętna	–	–	–	–	–	–	–	–
4. Raczej niezadowolony	–	–	–	–	3	30	3	30
5. Całkowicie niezadowolony	–	–	–	–	–	–	–	–
6. Trudno odpowiedzieć	–	–	–	–	–	–	–	–
CAŁKOWITY	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabela 2.4. Stosunek do pracy w zależności od doświadczenia zawodowego

W rezultacie 20% respondentów jest zadowolonych ze swojej pracy, 50% jest raczej zadowolonych niż niezadowolonych, a 30% jest raczej niezadowolonych.

Młodzież do 29. roku życia w większości (30%) jest raczej zadowolona niż niezadowolona, ​​20% jest raczej niezadowolona. Pełne zadowolenie z pracy wyraziła 1 osoba. Oznacza to, że młodzi ludzie wciąż potrafią się odnaleźć. W tym wieku do osiągnięcia satysfakcji potrzeba wielu metod motywacji.

Respondenci mają 30-40 lat, czyli wiek, w którym dana osoba ugruntowała swoją pozycję jako osoba, ukształtowała swoje potrzeby i cele. Wśród nich 10% jest zadowolonych z pracy, 10% jest raczej zadowolonych.

Respondenci w wieku 40-50 lat byli równo podzieleni pomiędzy odpowiedziami 2 i 4.

W związku z tym największe niezadowolenie z pracy wyrażają osoby do 29. roku życia, pełne zadowolenie rozłożyło się równomiernie pomiędzy respondentami do 29. roku życia i 30-40 lat. Pracownicy w większym stopniu są zadowoleni ze swojej pracy, niezależnie od wieku, lub raczej zadowoleni niż niezadowoleni.

Osoby z wyższym wykształceniem nie wyrażają pełnej satysfakcji z pracy, to właśnie z nich składa się liczba osób raczej niezadowolonych ze swojej pracy. Respondenci z wykształceniem średnim technicznym są zadowoleni ze swojej pracy.

Respondenci, którzy pracują w firmie od 4 lat, są raczej zadowoleni niż niezadowoleni ze swojej pracy. W tej grupie nie ma odpowiedzi 4. Z grupy respondentów, którzy pracują 1 rok, ogółem jest raczej niezadowolonych.

Generalnie sytuacja wygląda następująco:

70% jest zadowolonych ze swojej pracy, a raczej zadowolonych, przeważnie respondenci, którzy pracują dłużej niż 4 lata, posiadają wyższe lub niepełne wykształcenie wyższe do 29 roku życia.

30% jest raczej niezadowolonych, są to respondenci, którzy przepracowali 1 rok, mają wykształcenie wyższe do 29 roku życia.

Oznacza to, że głównym czynnikiem wpływającym na satysfakcję z pracy jest okres pracy w tej organizacji (mimo że wiek i wykształcenie w obu grupach są równoważne). Formułując powyższe wnioski należy zauważyć, że w ujęciu procentowym większość pracowników wydziału to osoby do 29. roku życia oraz posiadające wykształcenie wyższe (lub niepełne).

Przy ocenie motywacji do pracy szczególnie interesujące są dane dotyczące powodów, które zachęcają kadrę przedsiębiorstwa do pracy. Wszyscy pracownicy działu zostali poproszeni o odpowiedź na pytanie „Co motywuje Cię dzisiaj do pracy”. Dane odpowiedzi umieszczono w tabelach i uszeregowano w zależności od czynników społeczno-demograficznych.

Tabela 2.5. Powody do pracy w zależności od wieku

Powody do pracy	Do 29 roku życia		30-40 lat		40-50 lat		Całkowity
	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%
1. Robienie tego, co kocham	1	10	1	10			2	20
2.Pracuję do emerytury
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6. pracować do zwolnienia
	5	50					5	50
CAŁKOWITY	6	60	2	20	2	20	10	100

Tabela 2.6. Powody do pracy w zależności od wykształcenia

Powody do pracy	Technik średni.		Niektóre wyższe		Wyższy		Całkowity
	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%	ludzie	%
1. Robienie tego, co kocham	1	10	1	10			2	20
2.Pracuję do emerytury
3. W innych przedsiębiorstwach podobna sytuacja					2	20	2	20
4. Pracując, możemy coś zmienić					1	10	1	10
5. Korzystam ze świadczeń socjalnych
6. pracować do zwolnienia
Pracuję, ale szukam najlepszej opcji			1	10	4	40	5	50
CAŁKOWITY	1	10	2	20	7	70	10	100

Tabela 2.7. Powody do pracy w zależności od doświadczenia

Powody do pracy	1 rok		4 lata			Całkowity
	ludzie	%	ludzie	%		ludzie	%
1. Robienie tego, co kocham			2	20		2	20
2.Pracuję do emerytury
3. W innych przedsiębiorstwach podobna sytuacja	1	10	1	10		2	20
4. Pracując, możemy coś zmienić			1	10		1	10
5. Korzystam ze świadczeń socjalnych
6. pracować do zwolnienia
Pracuję, ale szukam najlepszej opcji	4	40	1	10		5	50
CAŁKOWITY	5	50	5	50		10	100

W rezultacie 20% respondentów ocenia swoją pracę jako ulubioną, połowa z nich ma mniej niż 29 lat, druga połowa 30-40 lat, wszyscy posiadają wykształcenie wyższe lub są w trakcie jego zdobywania, i pracuję w firmie od ponad 4 lat.

Pracownicy pracujący w organizacji, ale poszukujący najlepszej opcji 50%. Łączna badane. Spośród nich 50% to osoby do 29. roku życia, w większości posiadające wykształcenie wyższe i pracujące w przedsiębiorstwie od roku. Wśród osób, które pracują w OAO Utrennyaya Zvezda dłużej niż 4 lata, tylko 10% ankietowanych pracuje z tego powodu.

Respondenci, którzy uważają, że pracując mogą zmienić sytuację, stanowią 10% ogółu pracowników działu. Są to pracownicy w wieku 30-40 lat, z wyższym wykształceniem, pracujący w przedsiębiorstwie dłużej niż 4 lata.

Pracownicy bierni działu (uważający, że w innych organizacjach jest identyczna sytuacja) 20% ogółu respondentów. W większości są to osoby z wyższym wykształceniem. Rozdzielano je równomiernie według liczby przepracowanych lat.

W związku z tym większość pracowników oddziałów poszukuje bardziej opłacalnej możliwości zatrudnienia. Biorąc pod uwagę, że większość pracowników przedsiębiorstwa nie ukończyła 29. roku życia i posiada wykształcenie wyższe lub je otrzymuje, głównym czynnikiem wpływającym na motywy motywujące ich do pracy w tej organizacji jest staż pracy.

Na podstawie obserwacji, analizy pracy i zadawania pytań zbudowano schemat form motywowania pracowników. (Załącznik A)

Analiza faktycznych form motywowania pracowników działu pozwoliła na ustalenie, co następuje.

Jako zestaw środków mających na celu zwiększenie aktywności zawodowej pracowników, zwiększenie wydajności pracy i jej jakości, stosuje się zarówno moralne, jak i materialne formy zachęt.

Najbardziej istotne dla pracowników są materialne formy zachęt, takie jak wynagrodzenie, udziały w zyskach i dopłaty. Według personelu tak zachęty w celu poprawy jakości pracy. Dochody pieniężne są między innymi główną zachętą, ponieważ są najczęściej wymieniane jako czynniki pierwszego poziomu, jako powód poprawy wyników. Poprawa i wzrost dochodów w większości przypadków ma działanie stymulujące, pogorszenie prowadzi do poważnego niezadowolenia.

Organizacja stosuje także dodatkowe formy zachęt, które można przypisać czynnikom drugiego poziomu. Są to pomoc edukacyjna, wieczory wypoczynkowe, reprezentacja płatnych dni niezdolności do pracy, urlopów, dni wolnych itp.

Większość pracowników jest zainteresowana obecnością zachęt poziomu 2, gdyż zależy im przede wszystkim na stabilnej pozycji w organizacji (możliwość studiowania, możliwość zachorowania bez ryzyka utraty pracy itp.), a także nawiązaniu pozytywny klimat w zespole (wieczory odpoczynku).

Każdy z ankietowanych pracowników zauważył, że potrzebuje większej liczby zachęt, w związku z czym przeprowadzono badanie mające na celu określenie rodzaju, siły i kierunku motywacji pracowników działu.

Kwestionariusz badania ankietowego respondentów znajduje się w Załączniku B.

Dane ankietowe wprowadzono do tabeli służącej do obliczenia średniego wyniku respondentów według grup motywacyjnych.

Tabela 2.8. Analiza wymagań

numer respondenta	1 podgrupa				2 podgrupa			Średni wynik	3 podgrupa			4 podgrupa			Średni wynik	Odpowiedź na pytanie nr 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Wynikowa tabela według siły motywacji, kierunku motywacji i rodzaju motywacji

Tabela 2.9. Siła motywacji, kierunek motywacji i jej rodzaj

numer respondenta	Ch. nr. grupy motywacyjne	Poślubić wynik grupowy	Rodzaj motywacji	Poślubić wynik motywacji	Siła motywacji	Orientacja motywacji
1	2	2,3	3	1,8	przeciętny	Konserwacja motywu
2	2	2,0	3	1,7	przeciętny	Konserwacja motywu
3	2	1,8	3	1,4	przeciętny	Konserwacja motywu
4	2	2,5	3	1,8	przeciętny	Konserwacja motywu
5	2	2,5	3	2,1	przeciętny	Konserwacja motywu
6	1	2,3	1	2,1	przeciętny	Konserwacja motywu
7	2	2,0	3	1,7	przeciętny	Konserwacja motywu
8	1	2,0	1	1,8	przeciętny	Konserwacja motywu
9	2	2,5	3	1,8	przeciętny	Konserwacja motywu
10	2	2,3	3	2,0	przeciętny	Konserwacja motywu

W rezultacie trzeci rodzaj motywacji, który dominuje u zdecydowanej większości 90%, to koncentracja na zaspokajaniu potrzeb materialnych (wynagrodzenie, dobrobyt itp.), kariera, możliwość komunikowania się z ludźmi i możliwość zdobycia szacunku. Te same 90% ma średnią siłę motywacji mającą na celu utrzymanie istniejących zachęt. Pracownicy nie byli silnie zmotywowani i skupieni na osiąganiu swoich celów. Dlatego administracja powinna zwiększać poziom zainteresowania pracowników.

Na brak motywacji jako takiej wskazało 10% respondentów.

W obliczu takiej sytuacji administracja powinna zwrócić uwagę na to, że ludzie motywowani zachętami pracują znacznie wydajniej.

Na podstawie ankiety (załącznik B) respondenci zostali poproszeni o ocenę stopnia ważności wymagań i możliwości ich zaspokojenia w 10-punktowej skali, w wyniku czego otrzymaliśmy następujące dane:

Tabela 2.10. Stopień ważności wymagań i możliwość ich zaspokojenia w 10-punktowej skali

№	Wymagania dotyczące formularza zgłoszeniowego	Wymagania Znaczenie Ranga	Ranking możliwości satysfakcji	odchylenie
1	Dobre zarobki	10	5	5
2	Ciekawa praca, przyjemna	7	4	3
3	Szansa na awans	7	2	5
4	Możliwość przyniesienia korzyści ludziom	4	2	2
5	Możliwość zdobycia mieszkania, zorganizowania dziecka przedszkole, dostać mandat	8	1	7
6	Zdolność do wypełniania obowiązków wobec społeczeństwa, robienia tego, co konieczne	3	2	1
7	Możliwość doskonalenia umiejętności i wiedzy	6	4	2
8	Możliwość wytwarzania produktów, na które jest zapotrzebowanie	3	1	2
9	Szansa na zdobycie szacunku	8	7	1
10	Zapewnij bogactwo, zdobądź to, czego chcesz	10	4	6
11	Możliwość kontaktu z ludźmi	7	5	2
12	Możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności	5	4	1
13	Bądź niezależny w pracy, sam decyduj, co robić	6	1	5

W trakcie powyższych danych staje się oczywiste, że największa różnica pomiędzy znaczeniem wymagań pracowników a możliwością ich zaspokojenia rozwinęła się w wymaganiach dotyczących dobrobytu materialnego, możliwości zaangażowania w podejmowanie decyzji procesu oraz możliwości rozwoju kariery.

Na tej podstawie Morning Star OJSC proponuje kompleksowy system motywacji personelu w celu zaspokojenia zidentyfikowanych potrzeb.

Zastosowanie tych metod zwiększy stopień satysfakcji i zainteresowania pracowników doskonaleniem wyników pracy, a także zmieni motywy osiągania i zwiększy siłę motywacji pracowników.

Tabela 2.11. Motywacja pracowników

№	Składniki motywacji	Narzędzia, metody	Cele motywacji
1	Polityka personalna	Przenoszenie pracowników pomiędzy działami, doskonalenie zawodów pokrewnych	Mobilność wewnątrzprodukcyjna i elastyczność w stosowaniu kwalifikacji zawodowych
2	Zaangażowanie w podejmowanie decyzji	Delegowanie odpowiedzialności, dobrowolny udział w podejmowaniu decyzji	Zaangażowanie w sprawy organizacji, przejmowanie odpowiedzialności za pracowników
3	Organizacja miejsca pracy	Elementy psychologiczne, warunki pracy (kolorystyka wnętrza biura)	Satysfakcja z pracy
4	Elastyczne dostosowanie godzin pracy	Ruchomy grafik pracy, zwiększone urlopy dla pracowników	Odpowiedzialne wykorzystanie czasu pracy
5	Ocena personelu	Ocena zachowań i pracy pracowników niematerialnymi metodami motywacyjnymi	Pozytywny wpływ na zachowanie osobowości
6	System udziału w podziale zysków	Decyzja kolegialna % premii za wyniki	Skoncentruj się na korelacji kosztów i wyników
7	Formy świadczeń socjalnych	Ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie od następstw nieszczęśliwych wypadków	Poczucie bezpieczeństwa społecznego przez pracowników

Wniosek

W artykule rozważono teoretyczne aspekty motywacji pracy personelu w organizacji, sformułowano cele i zadania, miejsce i rolę motywacji pracy w systemie zarządzania personelem.

Znaczenie wybrany temat bez wątpienia, ponieważ w trakcie studiowania teoretycznych aspektów tematu i prowadzenia badań praktycznych nie ulega wątpliwości, że motywacja do pracy zajmuje jedno z wiodących miejsc w całym systemie zarządzania personelem.

Planując i organizując pracę, menedżer określa, co dokładnie dana organizacja powinna robić, kiedy, jak i kto, jego zdaniem, powinien to zrobić. Jeśli wybór tych decyzji zostanie dokonany skutecznie, menedżer zyskuje możliwość koordynowania wysiłków wielu osób i wspólnego realizowania potencjału grupy pracowników. Jednak w praktyce menedżerowie często błędnie wierzą, że jeśli dana struktura organizacyjna lub określony rodzaj działalności „spisuje się” dobrze na papierze, to „sprawuje się” także w życiu. Ale to nie jest prawdą. Lider, aby skutecznie dążyć do celu, musi koordynować pracę i zmuszać do tego ludzi.

Zarządzanie personelem na obecnym etapie ma szczególne znaczenie: pozwala uogólnić i wdrożyć cały szereg zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, biorąc pod uwagę czynnik osobowy w budowaniu systemu zarządzania personelem organizacji.

W toku badań teoretycznych stwierdzono, że system motywacji pracy powinien uwzględniać elementy wszystkich rozważanych w rozdz. 1 teorie motywacji, ponieważ obecnie nie ma jednej prawidłowej teorii motywacji. Dlatego też, podobnie jak w teorii zarządzania w ogóle, należy uwzględniać czynniki sytuacyjne i zgodnie z nimi motywować pracowników do doskonalenia wyników.

Na podstawie przeprowadzonych badań wyciągnięto następujące wnioski:

1. Główną zachętą do poprawy wyników są płace i inne formy zachęt materialnych (premie, pomoc finansowa itp.)

2. Oprócz interesu materialnego pracownicy organizacji wyrażają życzenia:

Możliwość rozwoju kariery

Dostępność dodatkowych gwarancji socjalnych

Pochwała i uznanie sukcesu zawodowego

Możliwość uczestniczenia w procesie decyzyjnym

Przyjęcie części odpowiedzialności

Możliwość zdobycia szacunku w zespole

Możliwość realizacji siebie

Umiejętność nawiązywania kontaktu z ludźmi itp.

Zaspokojenie potrzeb motywacyjnych jest dla organizacji skuteczniejsze i tańsze niż ich niezadowolenie. Aby określić, w jaki sposób i w jakich proporcjach należy stosować metody i narzędzia motywacji, administracja musi wiedzieć, jakie są potrzeby jej pracowników. Menedżer musi uważnie obserwować swoich podwładnych, aby zdecydować, jakie potrzeby się zmieniają, i nie można oczekiwać, że ten sam motyw będzie działał skutecznie przez cały czas.

Szybko rozwijająca się produkcja nie odchodzi nowoczesny menadżer czas na zdobywanie doświadczenia metodą prób i błędów. Ponadto dzisiaj, gdy technologia zyskała ogromne znaczenie dla biznesu, lider musi posiadać teorię zarządzania, która daje mu możliwość Efektywne zarządzanie organizacja. Jednym z ważnych elementów zarządzania jest motywacja. Warunki i mechanizmy zaspokajania potrzeb motywacyjnych – fizycznych, ekonomicznych, społecznych itp. jest ich wiele i niektóre z nich zostały wymienione w tym artykule. Z ich pomocą można osiągnąć dobre przywództwo i zrównoważony rozwój organizacji.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Andreev G.M. Psychologia społeczna - M .: Moskiewski Uniwersytet Państwowy. 1999
2. Weil P. Sztuka zarządzania - M.: News, 1993
3. Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: podręcznik pracy personelu - M.: Prawnik, 1998
4. Vesnin V.R. Zarządzanie dla każdego. - M.: Prawnik, 1994
5. Gromova O.N. itp. Organizacja pracy menedżerskiej. - M.: GAU, 1993
6. Dessler G. Zarządzanie personelem. - M.: „BINOM”, 1997
7. Diatłow V.A. Zarządzanie personelem. - M.: „PRZED”, 1998
8. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. Zarządzanie zasobami ludzkimi. – M.: Delo, 1993
9. Kibanov A.Ya. Organizacja zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. - M.: GAU, 1994
10. Maslov E.V. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie. — M.: Infra-M, 1998
11. Meskon i wsp. Podstawy zarządzania. – M.: Delo, 1992
12. Zarządzanie organizacją./Wyd. Z P. Rumiancewa. M.: Infra-M, 1995
13. Podstawy zarządzania personelem. / wyd. B.M. Genkina i inni - M.: Szkoła wyższa, 1996
14. Starobinsky E.E. Jak zarządzać personelem. - M.: „Intel-Sintez”, 1995
15. Zarządzanie personelem organizacji. / wyd. I JA. Kibanova - M.: Infra-M, 1998.

Praca magisterska na temat „Psychologiczne aspekty motywacji do pracy” aktualizacja: 2 grudnia 2018 r. przez: Artykuły naukowe.Ru