Informacyjne wsparcie procesu podejmowania decyzji zarządczych (2) - Streszczenie. Wsparcie informacyjne przy podejmowaniu decyzji zarządczych

Temat: „Wspomaganie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych.”

	Wstęp…………………………………………………………………………………………
	Istota decyzji zarządczych …………………………………………..
	Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych……………………………
	Czynniki wpływające na jakość i skuteczność decyzji zarządczych ………………………………………………………………………………..
	Proces podejmowania decyzji zarządczych ……………………………….
	Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych............................
	Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych……………………………
	Narzędzia informacyjne wspierające decyzje zarządcze……………………………………………………………………………..
	Rodzaje nośników informacji …………………………………………………………..
	Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych ………………………………………………………………………………..
	Wniosek………………………………………………………………………
	Bibliografia……………………………………………………………...
	Aplikacja……………………………………………………………………..

Wstęp

Doskonalenie organizacji zarządzania jest jednym z nich ważne sprawy nowoczesna gospodarka. Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności zarządzania jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co osiąga się poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji zarządzania. Potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczając cele i je osiągając. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce odnieść sukces w sztuce zarządzania.

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do wykonywania funkcji zarządczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez zastosowanie naukowego podejścia do tego procesu, modeli i ilościowych metod podejmowania decyzji. Do podjęcia jakiejkolwiek decyzji potrzebne są informacje, a im bardziej złożona jest decyzja, tym większa jest ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, niezawodny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba zapewnienia (wsparcia) podejmowania decyzji informacjami odpowiednio dobranymi, podsumowanymi, usystematyzowanymi i przeanalizowanymi, czyli odpowiednimi do podjęcia prawidłowej i świadomej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym wyzwaniem jest aktualność informacji. W związku z tym możemy wyznaczyć następujący cel praca na kursie: określić najskuteczniejsze sposoby gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. A także znalezienie sposobów na szybkie uzyskanie niezbędnych informacji.

Jednym z celów tej pracy jest szczegółowe opracowanie konkretnych metod osiągnięcia tego celu. Poznanie zalet i wad istniejących metod rozwiązywania takich problemów i znalezienie możliwych sposobów ich ulepszenia.

1. Istota decyzji zarządczych

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą na zwiększenie efektywności wszelkiej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Pojęcie „decyzji” we współczesnym życiu jest bardzo niejednoznaczne. Rozumiana jest zarówno jako proces, jak i akt wyboru oraz jako wynik wyboru. Główną przyczyną niejednoznacznej interpretacji pojęcia „rozwiązanie” jest to, że za każdym razem temu pojęciu nadawane jest znaczenie odpowiadające konkretnemu obszarowi badań.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że zachodzi w czasie i przebiega w kilku etapach. W tym miejscu wypada mówić o etapach przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji 1. Etap decyzyjny można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) przy zastosowaniu określonych zasad.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działania prowadzący do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem woli człowieka. Charakteryzuje się następującymi cechami:

możliwość wyboru spośród wielu alternatywnych opcji: jeśli nie ma alternatyw, nie ma wyboru, a zatem nie ma decyzji;

posiadanie celu: bezcelowe wybory nie są uważane za decyzję;

potrzeba wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze rozwiązania, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

Zatem przez decyzję zarządczą (MD) rozumie się:

poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszej, najbardziej racjonalnej lub optymalnej opcji działania menedżera;

końcowy wynik ustalania i rozwijania SD.

Najbardziej interesujący jest proces podejmowania i wdrażania decyzji jako sekwencyjna zmiana powiązanych ze sobą etapów, etapów różnych działań lidera, odkrywanie technologii działań mentalnych, poszukiwanie prawdy i analiza błędnych przekonań, ścieżek do celu i środków osiągnięcia To. Tylko takie podejście pozwala zrozumieć zarejestrowany akt decyzji zarządczej i źródła jego powstania.

Decyzja zarządcza musi spełniać szereg wymogów, do których zaliczają się:

pełna ważność decyzji;

aktualność;

niezbędna kompletność treści;

autorytet;

zgodność z wcześniej podjętymi decyzjami.

Kompleksowa ważność decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej wydania w oparciu o jak najbardziej kompletne i wiarygodne informacje. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, ścieżek rozwoju sterowanych systemów sterowania i środowisko. Wymagana jest dogłębna analiza zaopatrzenia w zasoby, możliwości naukowych i technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, branży, gospodarki krajowej i globalnej. Kompleksowa ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-ekonomicznej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych. 2

Terminowość decyzji zarządczej oznacza, że podjęta decyzja nie powinna pozostawać w tyle ani wyprzedzać potrzeb i celów systemu społeczno-gospodarczego. Decyzja podjęta przedwcześnie nie znajduje przygotowanego gruntu do jej wdrożenia i rozwoju i może dać impuls do rozwoju negatywnych tendencji. Późne decyzje są nie mniej szkodliwe dla społeczeństwa. Nie przyczyniają się do rozwiązania już „przejrzałych” problemów i dodatkowo pogłębiają i tak już bolesne procesy.

Niezbędna kompletność treści decyzji oznacza, że decyzja musi obejmować cały zarządzany obiekt, wszystkie obszary jego działalności, wszystkie kierunki rozwoju. W najbardziej ogólnej formie decyzja zarządcza powinna obejmować:

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby użyte do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedura interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest autorytet (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzania praw i uprawnień przyznanych mu przez najwyższy szczebel kierownictwa 3 . Zrównoważenie praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuniknionym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych i opóźnianiem za nimi regulacji i systemu regulacji.

Spójność z wcześniej podjętymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania jasnego związku przyczynowo-skutkowego rozwoju społecznego. Należy podtrzymywać tradycje poszanowania prawa, przepisów i nakazów. Na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa jest to niezbędne do realizacji spójnej polityki naukowej, technicznej, rynkowej i społecznej oraz sprawnego funkcjonowania aparatu produkcyjnego.

Spójność z wcześniej podjętymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania jasnego związku przyczynowo-skutkowego rozwoju społecznego. W razie potrzeby należy anulować podjęte wcześniej decyzje, które są sprzeczne z nowymi warunkami istnienia systemu. Pojawianie się sprzecznych ze sobą decyzji jest przede wszystkim konsekwencją słabej wiedzy i zrozumienia praw rozwoju społecznego oraz przejawem niskiego poziomu kultury zarządzania.

Przyjęcie SD wymaga wysokiego poziomu profesjonalizmu i obecności pewnych cech osobowości społeczno-psychologicznej, które nie posiadają wszyscy specjaliści z wykształceniem zawodowym, ale tylko 5-10% z nich.

Głównymi czynnikami wpływającymi na jakość decyzji zarządczych są: zastosowanie podejść i zasad naukowych, metod modelowania, automatyzacja zarządzania, motywacja do podjęcia decyzji dotyczącej jakości itp. w systemie zarządzania.

Zazwyczaj przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji w różnym stopniu obecne są trzy elementy: intuicja, osąd i racjonalność.

Podejmując decyzję czysto intuicyjnie, ludzie opierają się na własnym przeczuciu, że ich wybór jest słuszny. Działa tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, do którego chętnie uczęszczają przedstawiciele najwyższych szczebli władzy. Menedżerowie średniego szczebla w większym stopniu polegają na informacjach i pomocy komputerowej. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz ze zdobywaniem doświadczenia, którego kontynuacją jest właśnie wysokie stanowisko, menedżer skupiający się wyłącznie na niej staje się zakładnikiem przypadku, a statystycznie rzecz biorąc, jego szans na dokonanie właściwego wyboru nie są zbyt wysokie.

Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Wciąż jednak opierają się one na wiedzy i znaczących, w odróżnieniu od poprzedniego przypadku, doświadczeniach z przeszłości. Stosując je i kierując się zdrowym rozsądkiem, dostosowanym do dzisiejszych czasów, wybiera się opcję, która w przeszłości przyniosła największy sukces w podobnej sytuacji. Jednak zdrowy rozsądek jest wśród ludzi rzadkością, więc i ten sposób podejmowania decyzji nie jest zbyt niezawodny, chociaż urzeka szybkością i taniością.

Kolejną słabością jest to, że wyroku nie da się powiązać z sytuacją, która wcześniej nie miała miejsca i dlatego po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązaniu.Ponadto menadżer o takim podejściu ma tendencję do działania przede wszystkim w znanych mu kierunkach, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrych wyników, co może skutkować przejściem do innego obszaru, świadomie lub nieświadomie odmawiając na niego inwazji.

Silnym czynnikiem aktywizującym proces decyzyjny jest nowoczesny sprzęt biurowy, w tym sieci komputerowe. Wymaga to wysokiego poziomu kultury w zakresie matematyki i programowania, technologii wykorzystania środków technicznych. Jednak proces podejmowania decyzji i wyboru konkretnej opcji zawsze będzie miał charakter twórczy i będzie zależał od jednostki.

Klasyfikacja SD jest konieczna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. SD można klasyfikować na różne sposoby (Załącznik A). Najczęstsze 4 zasady klasyfikacji to:

według treści funkcjonalnej;

ze względu na charakter rozwiązywanych zadań (zakres działania);

zgodnie z hierarchią zarządzania;

ze względu na charakter organizacji rozwojowej;

ze względu na charakter celów;

z przyczyn wystąpienia;

metodami wstępnego rozwoju;

na temat projektu organizacyjnego.

UR można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji kontrolnych, na przykład:

a) decyzje planistyczne;

b) organizacyjne;

c) kontrolowanie;

d) przewidywanie.

Zazwyczaj takie decyzje wpływają w mniejszym lub większym stopniu na wszystkie funkcje zarządzania, ale w każdej z nich można zidentyfikować główny rdzeń powiązany z jakąś podstawową funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z naturą rozwiązywanych problemów:

a) ekonomiczny;

b) organizacyjne;

c) technologiczne;

d) techniczne;

e) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w takim czy innym stopniu mającymi złożony charakter.

Według poziomów hierarchii systemów sterowania SD wyróżnia się na poziomie BS; na poziomie podsystemu; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zwykle inicjowane są decyzje ogólnosystemowe, które następnie sprowadzane są na poziom elementarny, ale możliwa jest również opcja odwrotna.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązania wyróżnia się następujące SD:

a) osoby fizyczne;

b) kolegialne;

c) zbiorowe.

Preferencja sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu powodów: kompetencji menedżera, poziomu kwalifikacji zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

a) bieżący (eksploatacyjny);

b) taktyczny;

c) strategiczne.

Ze względu na przyczyny ich występowania SD dzielą się na:

a) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

b) na polecenie (zarządzenie) władz wyższych;

c) program związany z włączeniem danego obiektu zarządzania w określoną strukturę relacji i działań program-cel;

d) systemy proaktywne związane z przejawianiem inicjatywy, na przykład w produkcji towarów, usług i działalności pośredniczącej;

e) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesy produkcji w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływ drewna rzekami, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

a) graficzne, wykorzystujące podejścia graficzno-analityczne (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

b) metody matematyczne polegające na formalizacji idei, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

c) heurystyczna, związana z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywaniem scenariuszy i modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

a) sztywne, jednoznacznie określające dalszą ścieżkę ich realizacji;

b) kierowanie, wyznaczanie kierunku rozwoju systemu;

c) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

d) normatywny, ustalający parametry przebiegu procesów w systemie.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W tym względzie zwyczajowo rozróżnia się decyzje zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne 5 .

Zrównoważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle mają wstępny pomysł sformułowany przed podjęciem decyzji.

Decyzje impulsywne, których autorzy z łatwością generują najróżniejsze pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić ani ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne, zapadają „od razu”, „pod wpływem impulsu”.

Roztwory obojętne stają się wynikiem uważnych poszukiwań. Przeciwnie, w nich działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno dopatrzeć się oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności w takich decyzjach.

Decyzje ryzykowne różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i, jeśli są pewni siebie, nie obawiają się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera i hiperkrytycznym podejściem do biznesu. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

1.2 Czynniki determinujące jakość i skuteczność decyzji zarządczych.

Przez jakość decyzji zarządczych należy rozumieć stopień ich zgodności z charakterem rozstrzyganych zadań w funkcjonowaniu i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD zapewnia dalszy rozwój systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych?

Czynniki decydujące o jakości i efektywności decyzji zarządczych można klasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynniki o charakterze wewnętrznym (związane z systemami kontroli i zarządzanymi), jak i czynnikami zewnętrznymi (wpływ otoczenia). Czynniki te obejmują:

prawa świata obiektywnego związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;

jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak mierzyć, korelować cel z osiągniętymi wynikami;

ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia i intuicji personelu;

czas na rozwój SD – z reguły decyzje zarządcze podejmowane są zawsze w warunkach niedoboru czasu i okoliczności nadzwyczajnych (brak zasobów, aktywność konkurencji, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowanie polityków);

struktury zarządzania organizacją;

formy i metody realizacji działań zarządczych;

metody i techniki opracowywania i wdrażania zrównoważonego rozwoju (np. jeśli firma jest liderem, jest jedna metodologia, jeśli podąża za innymi, jest inna);

subiektywność oceny możliwości wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna jest ocena.

stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet menedżera, profesjonalny i wykwalifikowany personel itp.);

system eksperckich ocen poziomu jakości i efektywności SD.

2. Proces podejmowania decyzji zarządczych

2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych

Wcześniej czy później menedżerowie będą musieli przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działań. Idealnie, jeśli motywacją do działania jest prawidłowa analiza problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można śmiało przystąpić do rozwiązywania problemu. Należy jednak pamiętać, że motywacją wszelkich działań jest potrzeba reakcji na zaistniały problem. Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, podniesienie oczekiwań zawodowych i zapobieganie powstawaniu problemów, które mogłyby pokrzyżować bieżące plany.

Będąc w teraźniejszości, menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można wdrożyć w przyszłości 8. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne konsekwencje rozwiązań alternatywnych, nie mając ważnych danych. Nie możesz dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli wybierzesz inną alternatywę. Menedżer musi rozważyć alternatywy, zająć pewne stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A lepiej spełni cele niż alternatywy B lub C. Jest to jednak złożony proces zmierzania w stronę prawdy.

Istniejąca niepewność w procesie decyzyjnym może powodować szereg sytuacji, w których nie wyklucza się pomylenia pojęć „decyzyjność” i „podejmowanie decyzji”. W wielu firmach menedżerowie są oceniani i nagradzani za szybkość i pewność podejmowania decyzji. Niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Od menedżerów oczekuje się szybkiego i zdecydowanego osądu i wysoko ceni się ich za chęć wdrażania decyzji pomimo trudności. Teoretycznie jest to słuszne, ale w praktyce nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie.

W zarządzaniu zdecydowanieowość postrzegana jest jako zdolność do podjęcia decyzji i przekształcenia jej w działanie. A podejmowanie decyzji to umiejętność przeprowadzania analiz istotne informacje i dokonaj najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącymi się analizami jest tak samo niepożądane, jak podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu, spontanicznie.

Proces decyzyjny w zarządzaniu firmą opiera się na czterech podstawowych zasadach, których ignorowanie (całkowite lub częściowe) może prowadzić do błędnych decyzji i niezadowalających wyników. Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie jakościowych decyzji na wszystkich poziomach organizacji.

Pierwszą zasadą jest zasada dopasowania organizacyjnego. Forma organizacji musi być dostosowana do nieprzerwanej realizacji komunikatów, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie można ignorować faktu, że uprawnienia i obowiązki w coraz większym stopniu przechodzą z rąk do rąk. Najlepsze przywództwo można rozwinąć jedynie poprzez pociąganie menedżerów do odpowiedzialności za wyniki ich decyzji.

Druga zasada jest taka, że polityki, strategie i cele muszą być na tyle jasno określone, aby pozwalały na podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczających i wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania skutecznej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami funkcjonujących jednostek organizacji. Niezwykle istotna jest taka selekcja dostępnych danych, aby menedżerowie wyższego szczebla mieli do dyspozycji wyłącznie te fakty, które są im naprawdę potrzebne i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwartą zasadą jest elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełna informacja) zapotrzebowanie na menedżerów podejmujących decyzje byłoby niewielkie. Komputer może odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety nie żyjemy w idealnym świecie i istnieje ciągłe zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów, którzy wyznaczają optymalne kierunki działań organizacji. Wymienione zasady ze swej natury mają charakter uniwersalny i należy ich przestrzegać w zarządzaniu i działalności biznesowej.

Zauważmy, kontynuując rozmowę z tej perspektywy, że menedżerowie zazwyczaj podejmują decyzje, które wiążą się z określonymi obowiązkami i koniecznością ich realizacji. Raz podjętą decyzję trudno jest zmienić. Procedura analizy alternatyw w procesie podejmowania decyzji różni się od procedury w analizie przyczynowo-skutkowej.

Sama decyzja może przybierać różne formy i stanowić: decyzję standardową, w której istnieje ustalony zestaw alternatyw; decyzja binarna (tak lub nie); rozwiązanie wielokrotnego wyboru (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw); innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma akceptowalnych alternatyw 9.

Najpopularniejszym typem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe. Kroki analityczne wymagane do zastosowania go również do innych rodzajów decyzji. Podejmując jakąkolwiek decyzję, doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i wykorzystywane w całym procesie. Jeśli trzeba uważać na „przyczyny poboczne” menedżerów w analizie przyczynowo-skutkowej, wówczas podczas podejmowania decyzji można paść ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferencja „ulubionej opcji” może zniekształcić całą analizę i prowadzić do znanego wcześniej wyboru. 10

2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych

Z reguły, aby skutecznie wdrożyć proces podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów.

Na pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi rozpoczynać się od świadomości konieczności jego podjęcia. Ważne jest przede wszystkim zadać pytanie o sam wybór, jakiego należy dokonać 11 . Pytania takie przyczyniają się do spełnienia trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznaczyć kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wykluczyć alternatywy leżące poza wyznaczonym celem.

Aby mieć pewność, że cel decyzyjny został prawidłowo postawiony, menedżer musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to dwa kolejne pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jak to było ostatnia decyzja? Pytanie to wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce dla tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia działań poprawiających warunki pracy. Przed postawieniem takiego celu należy odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy mamy pewność, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” Jeśli tak, pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że program szkoleniowy jest potrzebny?” Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą nam pójść dalej, opierając się na tym, że dotychczasowe decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy.

Drugi etap wiąże się z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje ocenia się przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanego wyboru. Ważne jest, aby menedżerowie jasno określili, co chcą osiągnąć. Kluczowe pytanie w w tym przypadku brzmi: „Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu wyboru?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i żądań.

Na trzecim etapie menedżer dokonuje podziału kryteriów ze względu na ich znaczenie dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria reprezentują obowiązkowe ograniczenia, podczas gdy inne po prostu uwzględniają pożądane cechy. Aby podjąć wystarczająco skuteczną decyzję, kryteria należy podzielić na ścisłe ograniczenia i pożądane cechy, z których można by zrezygnować. Ważne jest wówczas uszeregowanie kryteriów sklasyfikowanych jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych kompromisy są oczywiście nieuniknione. Na przykład, czy wolisz szybszą dostawę od szybszej dostawy? niska cena? Czy jesteś gotowy poświęcić szybkość naprawy na rzecz lepszej jakości usług?

Na czwartym etapie opracowywane są alternatywy. Nie stanowi to problemu przy omawianiu rozwiązań standardowych. Na przykład podczas porównywania różnych lokalizacji nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, szczególnie innowacyjne, ten krok jest trudniejszy.

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie alternatyw opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydaje się lepsze. Dlatego też, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje środków pozwalających porównać alternatywy.

Przyjrzyjmy się niektórym z nich. Zatem przede wszystkim wskazane jest rozpoczęcie od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisywane bardzo ogólnie, np.: „Możemy zlecić całą tę pracę podmiotom zewnętrznym” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, należy zrozumieć istotę wyboru, odpowiadając np. na pytania: „Ile będzie kosztować wykonanie pracy zleconej na zewnątrz?”, „Czy da się to zrobić sprawnie?” zlecone na zewnątrz?”, „Kiedy prace zostaną wykonane w ramach outsourcingu?”. itd.

Bez wystarczających danych na temat rozwiązań alternatywnych porównanie ich względnych zalet jest mało prawdopodobne. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań w przypadku każdego kryterium. Gromadzenie danych to zaplanowany proces, a nie przypadkowa reakcja na dostępne informacje. Kiedy menedżer jasno określi alternatywy, pierwsze pytanie może brzmieć: „Jak uporządkować i porównać dane?” Należy kierować się podstawową zasadą: "Zawsze porównuj opcje decyzyjne z kryteriami, nigdy nie porównuj jednej opcji decyzyjnej z drugą. Ważne jest, aby unikać „ślepoty decyzyjnej”, choroby, która dotyka menedżerów, którzy stale porównują ze sobą alternatywy i ostatecznie stracić z oczu cele i ostateczne rezultaty podejmowania decyzji.

Na tym samym etapie poszukiwania skutecznych rozwiązań może pojawić się kolejna choroba – „paraliż analityczny”. Ma to miejsce wtedy, gdy zbieranie informacji o alternatywach staje się celem samym w sobie. Podejmowanie decyzji to proces znajdowania najlepszej opcji w oparciu o najlepsze i dostępne informacje. Tymczasem prawie niemożliwe jest osiągnięcie sytuacji, w której wszystkie fakty, dane, niezbędne materiały opracowywać rozwiązania. Proces dopasowywania alternatyw do kryteriów ma na celu pomóc decydentowi skoncentrować się na kluczowych źródłach informacji. Obydwa problemy związane z podejmowaniem decyzji można „wyleczyć”, skupiając się przede wszystkim na kryteriach, a nie na alternatywach.

Kryterium oceny konsekwencji poszczególnych opcji wyznacza zazwyczaj cel decyzji. Istnieje potrzeba zmierzenia stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu 12 . Rozwiązywanie konfliktów wymaga wspólnej jednostki miary konsekwencji. Bez tego nie da się np. porównać alternatywy prowadzącej do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą pozwalającą na minimalizację czasu dostawy. Aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary na jednej skali (koszty przesyłki) na konsekwencje na innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba na trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak powiązać wzrosty w różnych skalach.

W ekonomii niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji pod kątem ich wpływu na koszty i zyski, dlatego posługiwanie się pieniądzem jako uniwersalną jednostką miary może być trudne

W szóstym etapie określa się ryzyko, na jakie może być narażona firma w przypadku wyboru konkretnej alternatywy. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować zarówno złożoną analizę prawdopodobieństwa w modelach badań operacyjnych, jak i czystą intuicję, którą można przedstawić za pomocą pytań typu: „Jak myślisz, co oni (klienci lub konkurujący producenci) zrobią, gdy ogłosimy podwyżkę cen?” Nas interesuje narzędzie pracy dla menedżerów, z którego można szybko i efektywnie skorzystać, a które nie wymaga skomplikowanych narzędzi matematycznych.

Aby właściwie zidentyfikować obszar ryzyka, należy po kolei rozważyć alternatywy i spróbować przewidzieć trudności, jakie mogłyby się pojawić w przypadku wdrożenia każdej z opcji. Podkreślamy wagę rozważenia alternatywy, ponieważ odchylenia związane z przyjęciem jednej alternatywy z reguły nie mają nic wspólnego z możliwymi odchyleniami w przypadku wdrożenia innych alternatyw.

Oto kilka przypadków ryzyka. Jeśli np. budowa budynku nie zostanie ukończona w terminie, otwarcie fryzjera będzie musiało zostać przesunięte. Albo inny przykład. Jeśli popyt na kampusie spadnie latem, przychody ze sprzedaży towarów mogą spaść. Tego typu ryzyka charakteryzują niektóre z typowych skutków ubocznych, które należy wziąć pod uwagę w biznesie.

Na siódmym etapie twórca rozwiązania dokonuje oceny ryzyka. Świadomość istnienia ryzyka jest ważna, ale niewystarczająca. Konieczne jest określenie jego znaczenia. Oceniając ryzyko, bierze się pod uwagę takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Na podstawie współczynnika prawdopodobieństwa formułuje się ocenę, że zdarzenie faktycznie nastąpi. Współczynnik dotkliwości pozwala na ocenę stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi.

Na ósmym etapie zostaje podjęta decyzja. Ilościowe wskaźniki ryzyka pomagają podejmować świadome decyzje. Przecież te dane pozwalają porównać skuteczność alternatyw. Należy zaznaczyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane i nie ma jeszcze wzoru, który pozwalałby na ich porównanie. Zatem pytanie, które należy zadać, brzmi: „Czy dodatkowa wydajność, którą można uzyskać, jest warta ryzyka, które podejmuje?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonując wyboru, menedżer analizuje i waży cała linia wyroki. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych orzeczeń. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej liczbie sądów wartościujących. Jednak w praktyce biznesowej zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które nazywane są binarnymi. Decyzja binarna przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Są to zazwyczaj konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór tak/nie lub albo/albo. Na przykład, czy otworzyć kolejny warsztat, czy nie. Decyzje te obarczone są dużą niepewnością. Krótki charakter alternatyw zmusza decydentów do zajęcia skrajnie przeciwstawnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność wynika z ograniczeń nałożonych na wybór. Ograniczenia typu „tak lub nie”, „robić lub nie robić” ostro zawężają możliwości wyboru. Dlatego też bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku braku poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczyny występowania sytuacji binarnych obejmują 13:

1. Przekierowanie podejmowania decyzji do menedżerów wyższego szczebla. Podwładni, dostawcy lub inne osoby chcące wpłynąć na decyzję często przedstawiają ją do rozważenia w formie binarnej. Próba taka, zamierzona lub niezamierzona, ma na celu wymuszenie wyboru leżącego w interesie konkurenta.

2. Powierzchowna analiza problemu. Zadawanie pytań o to, czy istnieją różne sposoby osiągnięcia tych samych celów, w wielu organizacjach nie jest uważane za akceptowalne zachowanie. W rezultacie rozwiązanie binarne staje się sposobem na życie.

3. brak czasu na opracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją czasu często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego stwierdzenia problemu, który ma zostać rozwiązany. Chęć i zdolność do przyjęcia odpowiedzialności za mówienie „tak” lub „nie” jest kultywowana i nagradzana w wielu firmach. Należy przestrzec, że zachęcanie do decyzyjności może prowadzić do jej utożsamiania się z samym podejmowaniem decyzji. W tych warunkach poważna analiza faktów zaczyna być postrzegana jako niezdarność i reasekuracja. I wtedy decyzja binarna staje się ogólnie przyjętym i decydującym kryterium oceny efektywności menedżera.

4. Uzasadnienie rozwiązań binarnych w niektórych przypadkach. Są sytuacje, w których menadżer rozważając łańcuch decyzji dochodzi do najbardziej konkretnego poziomu: tak lub nie. Sytuacja ta zwykle rozwija się w wyniku ciągu świadomie podjętych decyzji i stanowi ostateczną decyzję w tym łańcuchu. Przykładem prawidłowej sytuacji binarnej może być decyzja typu „rób lub kup”, zwłaszcza gdy istnieje tylko jedno źródło dostaw.

Przy podejmowaniu decyzji wielokrotnego wyboru pierwsze dwa kroki przebiegają zgodnie ze standardowym procesem decyzyjnym. Jest to określenie celu decyzji i ustalenie kryteriów, którymi należy się kierować przy jej podejmowaniu. Kryteria należy dalej podzielić na ograniczenia i pożądane cechy, a te ostatnie uszeregować według ich względnej wartości. Należy jednak wziąć pod uwagę, że w tym przypadku nie można zastosować kryteriów określających względną wartość alternatyw na podstawie ich wzajemnego porównania, ponieważ trudności w porównaniu, powiedzmy, pięćdziesięciu lub więcej alternatyw są praktycznie nie do pokonania. Dlatego też listę kryteriów należy przełożyć na bezwzględną skalę pomiarową, która pozwoli na ocenę każdej alternatywy z osobna i dokonanie trafniejszego wyboru.

Współczesne zarządzanie wykazuje największe zainteresowanie procesem podejmowania decyzji innowacyjnej, która wiąże się z innowacją, czyli powstaniem i wdrożeniem nieznanej wcześniej alternatywy. Menedżerowie najczęściej znajdują się w sytuacjach, w których muszą opracować nowe i skuteczniejsze sposoby rozwiązywania problemów lub osiągania wyników. A najlepiej jest tego dokonać poprzez proces innowacji.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryterialnej. główny pomysł Metoda ta opiera się na założeniu, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej efektywnego rozwiązania. Procedurę tę stosuje się, aby pomóc w podejmowaniu decyzji w sytuacjach, gdy tradycyjne metody generowania rozwiązań alternatywnych nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.

Pierwszym krokiem w zastosowaniu metody optymalizacji kryteriów jest sporządzenie pełnej listy pożądanych wyników końcowych, czyli kryteriów. Ponieważ nie ma jeszcze alternatyw i nie ma czego oceniać, nazywa się je „kryteriami projektowymi”. Kryteria konstruowania alternatyw stanowią zachętę i kierunek dla kreatywnych pomysłów.

W drugim etapie rozpatrywane jest kolejno każde kryterium i konstruowane są „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć końcowy pożądany rezultat.

Na tym etapie nie ocenia się żadnej alternatywy. W tej chwili kierują się następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten powtarza się dla każdego kryterium, aż do zidentyfikowania kryteriów (pomysłów) optymalnych.

To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria potrzebne są innowacyjne pomysły. Najlepiej można to osiągnąć poprzez burzę mózgów lub inną formę kreatywności grupowej. Szczególnie ważne jest tutaj przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda generowania pomysłów zwiększa prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które znajdą się w finalnym, innowacyjnym rozwiązaniu. Po sporządzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego kryterium z osobna ważne jest, aby je ocenić i spróbować skonstruować na ich podstawie połączoną, kompleksową alternatywę. Rozpoczynając łączenie optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, należy przede wszystkim sprawdzić je pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Ponieważ jeśli pomysły według dwóch kryteriów są ze sobą sprzeczne, należy określić, który z nich uwzględnić w wersji połączonej.

Następnym krokiem jest porównanie każdego z optymalnych pomysłów, aby sprawdzić, czy się wspierają. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów należy natychmiast połączyć i wykorzystać jako podstawę przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym wszystkich tych prac powinno być połączenie pomysłów, które stanie się skuteczną innowacyjną „alternatywą synergiczną”. Synergiczna alternatywa to połączenie pomysłów, których łączny efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych osobno.

Jeżeli metoda optymalizacji kryterialnej dała kilka alternatyw, wówczas decydent może zwrócić się do standardowej procedury decyzyjnej i porównać te alternatywy. Gdy zastosowana metoda optymalizacji kryteriów daje tylko jedną alternatywę, wówczas wyjściowe kryteria projektowe stają się narzędziem do jej oceny.

Ważnym przedmiotem uwagi menedżerów na wschodzącym rynku w Rosji jest ryzyko handlowe i problem zarządzania nim. Przede wszystkim na uwagę zasługuje kilka kwestii. Po pierwsze, ryzyko w warunkach rynkowych jest zawsze uosobione. Po drugie, obecność czynnika ryzyka stanowi dla przedsiębiorców swego rodzaju zachętę do oszczędzania pieniędzy i zasobów, zmuszając firmy do dokładnej analizy inwestycji kapitałowych, zakupu zasobów i zatrudniania wysoko wykwalifikowanej siły roboczej. Po trzecie, ryzyko jako integralną cechę przedsiębiorczości należy akceptować dopiero po dokładnych kalkulacjach i analizach.

Decyzję binarną należy zawsze oceniać w świetle jej charakteru. Mianowicie jest wynikiem niewykwalifikowanego zarządzania i wysokiego stopnia niepewności lub jest wynikiem wnikliwego analitycznego opracowania decyzji zarządczej, w procesie której niepewność jest eliminowana.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podejmowania decyzji i ich późniejszej implementacji w praktyce gospodarczej.

Przejście społeczeństwa w epokę postindustrialną i zaawansowanych technologii wprowadza zasoby informacyjne do aktywnego obiegu i dodatkowo zwiększa wymagania dotyczące kwalifikacji specjalistów. Ale to informacja pozwala racjonalnie zarządzać wszystkimi pozostałymi rodzajami zasobów. Intensywne wykorzystanie informacji może znacząco zmniejszyć zużycie materiałów i energii produktów. Głównym problemem każdej gospodarki jest przezwyciężenie ograniczonych zasobów. Istniejące zasoby można jednak wykorzystać na różne sposoby. Kluczem jest tutaj decyzja, gdzie i jak skoncentrować zasoby gospodarcze. Koncentracja zasobów we właściwym czasie, we właściwym miejscu, aby rozwiązać główny, priorytetowy obszar – to właśnie tam informacja pomaga przy podejmowaniu decyzji gospodarczej.

Informacja jest podstawą manewru przedsiębiorcy z materią i energią. Pozwala uzyskać rozwiązanie, jak efektywniej i ekonomiczniej zorganizować produkcję towarów lub usług. Wiedza i informacja stają się zasobami strategicznymi, gdyż wraz z wiedzą empiryczną i codziennym doświadczeniem usystematyzowana wiedza teoretyczna jest bezpośrednio zaangażowana w działalność gospodarczą. Staje się bezpośrednią siłą produkcyjną, taką samą jak na przykład wiedza zawarta w programach sterujących robotów i elastycznych systemach produkcyjnych.

Aby osiągnąć cele gospodarcze, przedsiębiorca potrzebuje wsparcia w postaci informacji o wiedzy zawodowej i specyfice wybranej dziedziny działalności. Wymagane informacje są rozproszone w wielu źródłach i lokalizacjach przechowywania. Celem informatyki stosowanej jest gromadzenie, łączenie tematyczne i przetwarzanie informacji w taki sposób, aby przyspieszyć dostęp do informacji i przedstawić je w formie dogodnej do interpretacji przez człowieka. Co więcej, dziś w informatyce nie ma ograniczeń co do rodzaju zbieranych informacji i rodzaju wykorzystywanych nośników informacji. Narzędzia informatyczne pozwalają zintegrować różnorodne informacje w „jednym miejscu” i stworzyć kompleksowe pole zasobów informacyjnych. A to z kolei usuwa niepewność i zwiększa prawdopodobieństwo zdobycia niezbędnej wiedzy. Przedsiębiorstwo (przynajmniej jego siedziba) można uznać za efektywne centrum informacyjne. Takie strumienie informacji zbiegają się w nim.

Zewnętrzne otoczenie biznesu (lub makrosfera) to zespół podmiotów gospodarczych i politycznych działających na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacji, jakie rozwijają się pomiędzy nimi a przedsiębiorstwem, jego rzeczywistym i potencjalni klienci, jak i konkurentów. Zdaniem ekspertów największe szanse dla przedsiębiorstwa dają kwalifikacje kadr i baza technologiczna, a największym zagrożeniem są nieoczekiwane działania konkurentów firm zagranicznych.

Wewnętrzne środowisko biznesowe to relacje w zespole, które determinują nasycenie przepływów informacji i intensywność przepływów komunikacyjnych, a także wiedzę osadzoną i wygenerowaną w produkcji

Według współczesnych szacunków przedsiębiorca w swojej działalności pełni trzy role informacyjne:

odbiorca informacji;

dystrybutor informacji;

profesjonalny przedstawiciel na zewnątrz.

Produktywność przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób przedsiębiorca pełni swoje role informacyjne, organizując profesjonalny przepływ informacji. Ale o produktywności przedsiębiorstwa decyduje nie tylko ilość informacji, ale także ich jakość, którą przedsiębiorca musi właściwie zrozumieć i ocenić.

Informacja jest jednym z głównych zasobów zwiększania produktywności przedsiębiorstwa, ponieważ pozwala:

ustalać cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa oraz wykorzystywać pojawiające się możliwości;

podejmować świadome i terminowe decyzje zarządcze;

koordynować działania odrębnych działów, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.

Dlatego w każdym przedsiębiorstwie praca jest zorganizowana i systematycznie prowadzona w następujących głównych kierunkach:

identyfikowanie problemów i identyfikowanie potrzeb informacyjnych;

wybór źródeł informacji;

kolekcja informacji;

przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;

analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;

opracowywanie prognoz i alternatyw zachowań przedsiębiorstw;

ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych w celu wdrożenia planów strategicznych.

Wzbogacanie informacji nowoczesny biznes– jego najbardziej Charakterystyka. Zwycięzcą jest ten, kto skuteczniej gromadzi, przetwarza i wykorzystuje informacje o pojawiających się możliwościach. 14

3. Narzędzia informacyjne wspierające podejmowanie decyzji zarządczych

3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych

W gospodarce powstają, rozprzestrzeniają się i rozwijają trzy główne przepływy informacji:

informacja istniejąca w postaci wiedzy ucieleśnionej w produktach wymagających intensywnej nauki;

informacje odzwierciedlające wiedzę zawodową człowieka, częściowo utrwaloną w postaci wynalazków, patentów, licencji, ale głównie w postaci umiejętności i technik produkcyjnych;

informacje o sztuce, metodach i technologii praktycznych rozwiązań problemów zarządzania nowoczesną produkcją, o problematyce zdobywania rynków zbytu w produkcji wyrobów nawet wysokiej jakości.

Wszystkie te przepływy informacji są wynikiem intelektualnego komponentu pracy najbardziej wykwalifikowanej i twórczej części pracowników. Osobliwością i najważniejszą cechą nowoczesności jest to, że wszystkie grupy zawodowe pracowników wnoszą swój wkład w komponent informacyjny - od pracowników po menedżerów wyższego szczebla. Zerwanie jakiegokolwiek ogniwa w łańcuchu relacji produkcyjnych pomiędzy producentami prowadzi do utraty informacji, a w konsekwencji do pogorszenia jakości produktu.

Filozofowie definiują wiedzę jako sprawdzone w praktyce doświadczenie poznania otaczającego nas świata, odzwierciedlenie rzeczywistości w ludzkim myśleniu. Wiedza jest czymś, co należy do człowieka.

„Informacja, zgodnie z definicją N. Wienera, to oznaczenie treści uzyskanych z niej świat zewnętrzny w procesie naszej adaptacji do niej i dostosowywania się do niej naszych uczuć. Proces pozyskiwania i wykorzystywania informacji to proces naszego przystosowania się do przypadkowości środowiska zewnętrznego i naszej aktywności życiowej w tym środowisku.

Informacja jest wiedzą dla innych, wyobcowaną ze swojego pierwotnego, żywego nośnika (generatora) i stającą się komunikatem (w takim czy innym stopniu przetworzonym). Obejmuje to wiedzę skupioną w artykułach, książkach, opisach patentów, komunikatach ustnych, dokumentach zarządczych, dokumentacji projektowej, modelach, algorytmach, programach itp. Prawie każdy przedsiębiorca ma swój własny styl zarządzania, więc wiedza, która sprawdza się w jednym miejscu, może nie być przydatna w innym. To samo dotyczy zjawiska internacjonalizacji wiedzy: międzynarodowa jest tylko ogólna wiedza naukowa.

Na podstawie syntezy wielu podejść można podać następującą definicję terminu „informacja”, uwzględniając między innymi jego współczesne znaczenie prawne: informacja to wiedza wyalienowana zapisana w określonym języku w formie znaków na nośnik materiału, udostępniane do reprodukcji bez udziału autora i przekazywane środkami komunikacji publicznej 15 .

Ilość informacji.

Z zwykłego punktu widzenia ilość informacji ma niewiele wspólnego z długością przemówienia i objętością tekstu. Komunikat informacyjny jest odbierany i interpretowany w zależności od kontekstu. Natomiast za standard ilości informacji, np. w druku, przyjmuje się liczbę znaków alfabetu lub liczbę stron tekstu.

W systemach informacji technicznej każdy nowy sygnał wymaga zasobów do jego wyświetlenia. Dlatego też długość komunikatów jest miarą ilości informacji, aby zmierzyć sygnał informacyjny, należy wybrać ten standard. Uzasadnione jest to chęcią zredukowania całego alfabetu języka technicznego do dwóch znaków: kropki, myślnika; zamknięte, otwarte; Czerwony zielony; Nie bardzo; „1” i „0”. Aby zakodować litery, cyfry i inne symbole, potrzebujemy sekwencji „1” i „0”, zwanych liczbami binarnymi. Ośmiobitowe liczby binarne zwane bajtami są używane jako standardowa informacja w systemach technicznych. Wprowadzono także prostą zasadę pomiaru ilości informacji – liczba bajtów reprezentujących tekst jest równa liczbie znaków w języku naturalnym tego tekstu.

Jedna jednostka informacji – bajt – składa się z ośmiu jednostek binarnych, zwanych inaczej bitami. Dlatego praktycznie w technicznych systemach informatycznych stosuje się dwa jednakowe standardy ilości informacji - bity i bajty.

Jakość informacji.

Wskaźnik ten jest ważny, choć kontrowersyjny. Ta sama informacja ma różne znaczenia(wartość) dla tej samej osoby, ale w różnym czasie lub dla kilku osób. Ogólnie rzecz biorąc, informacje z reguły nie zachowują swojej wartości w czasie, chociaż istnieje wiedza o pozornie stałym znaczeniu (na przykład podstawowe prawa natury, urodziny…).

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Statystyczna teoria informacji zakłada, że informacja jest traktowana jako miara zmniejszająca niepewność po otrzymaniu komunikatu. Otrzymanie wiadomości jest zatem równoznaczne z otrzymaniem dodatkowej wiedzy, która zmienia wcześniej stworzony obraz. Oczywiście, im mniej prawdopodobna jest informacja aprioryczna o istocie odebranego komunikatu, tym większe zmiany spowoduje. Należy tutaj zauważyć, że przekazywana informacja – wiadomość – musi być przekazana w kodzie zrozumiałym dla strony odbierającej. Znajomość kodu pozwoli Ci poprawnie odebrać i zinterpretować informacje nawet przy pewnym zniekształceniu informacji w kanale komunikacyjnym.

W przypadku systemów z jasno określonym celem wartość informacji można wyrazić wzrostem prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Pragmatyczna wartość informacji w systemach gospodarczych jest niezwykle duża: aby k razy zwiększyć produktywność systemu gospodarczego, konieczne jest zwiększenie przepustowości kanałów i wolumenu tworzonych, przesyłanych i przetwarzanych komunikatów około k+k razy.

Komunikat jest formą przekazu wiedzy – uporządkowanym odbiciem obiektów i procesów w pojęciach, sądach i obrazach pojęć 16. Aby komunikat został dostrzeżony i przyswojony, niezbędny jest pewien zasób wiedzy, który jest prezentowany systemowi w postaci tezaurusu – usystematyzowanego słownika pojęć wskazującego na semantyczne powiązania między nimi. Otrzymaną wiadomość porównuje się z tezaurusem, po czym:

Jeśli istnieje całkowita rozbieżność, nie jest ona rozumiana;

Jeśli występuje pełne dopasowanie, nic nie jest do niego dodawane i nie jest uważane za informacyjne;

Jeśli występuje częściowe dopasowanie, wzbogaca tezaurus o nowe koncepcje.

W konsekwencji wartość informacji rozumiana jest jako miara poszerzenia i rozwoju tezaurusa przez stronę postrzeganą podczas odbioru i interpretacji przekazu. Wyodrębniając z ogólnego przepływu istotne informacje, które przyczyniają się do podejmowania decyzji i osiągania wyznaczonych celów, poprzez filtr poznawczy (semantyczny) specjalisty oceniającego informacje, przedsiębiorca wyznacza granice możliwości realizacji swojego pomysłu przedsiębiorczego. Dziś oprócz wysokiej produktywności maszyn, elektroniczne rozpowszechnianie wiedzy zapewnia najwyższą elastyczność, programowalność produkcji, możliwość wydajnej produkcji małych serii i szybkiej realizacji skomplikowanych, indywidualnych zamówień.

Baza danych.

W przedsiębiorstwach informacje o projektach realizowanych przez przedsiębiorstwo są gromadzone i przechowywane w formie komputerowej; o częściach, blokach, złożeniach, komponentach wykorzystywanych w projektach; o dostawcach i magazynach, w których przechowywane są części; o pracownikach i działach będących wykonawcami projektów. W takich bazach danych można zapisać dowolne tablice informacyjne i analogicznie bazy danych można uznać za biblioteki elektroniczne. Takie biblioteki elektroniczne dają zupełnie nowe możliwości informacyjne: możliwość selekcji faktów i fragmentów tekstu, a nie całych książek (czasopism). W maszynie nie ma „półek”, dzięki czemu można bezpośrednio zajrzeć do wnętrza książki i wyświetlić na wyświetlaczu (monitorze) tylko tę część książki, która jest dla użytkownika interesująca.

Systemy eksperckie

Ważnym krokiem w rozwoju systemów informatycznych jest budowa systemów ekspertowych. System ekspercki musi zadawać użytkownikowi pytania, oceniać sytuację i uzyskiwać rozwiązania prezentowane użytkownikowi w jakiejś formie. Ponadto system ekspertowy może wymagać wykazania sposobu uzyskania decyzji i jej uzasadnienia.

System ekspertowy modeluje proces myślowy ludzkiego eksperta, który jest specjalistą od rozwiązań pewien typ problemy. Za pomocą systemów ekspertowych rozwiązuje się problemy należące do klasy problemów sformalizowanych, częściowo ustrukturyzowanych. Algorytmiczne rozwiązanie takich problemów albo nie istnieje ze względu na niekompletność, niepewność, niedokładność, niejasność rozpatrywanych sytuacji i wiedzę o nich, albo rozwiązania takie są w praktyce nie do przyjęcia ze względu na złożoność algorytmów rozwiązywania. Zasadnicza różnica między wyszukiwaniem informacji a systemami ekspertowymi polega na tym, że pierwszy wyszukuje dostępne w nim informacje na zadany temat, a drugi logicznie przetwarza informacje w celu uzyskania nowych informacji, które nie zostały do niego jawnie wprowadzone. Jednocześnie w oparciu o bazę wiedzy maszyny nie tylko automatycznie ustalane są fakty, jak w bazie danych, ale na drodze logicznego wnioskowania generowana jest nowa wiedza. Systemy eksperckie są w stanie udzielić fachowej porady (porady, podpowiedzi, orientacji) w trudnych sytuacjach. Pomoc przedsiębiorcy lub specjaliście w podjęciu świadomej decyzji.

System ekspertowy można stworzyć pod konkretnego użytkownika, a następnie przy jego tworzeniu uwzględniane są specyficzne wymagania klienta, jego gust i upodobania. Do takich systemów zaliczają się różne zautomatyzowane stacje robocze.

3.2 Wpływ informacji na skuteczność decyzji zarządczych.

Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną. Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje, które dotyczą obu stron.

Strona zewnętrzna to interakcja z czynnikami zewnętrznymi w stosunku do przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Należą do nich takie jak obowiązujące ustawodawstwo, specyficzne warunki lokalne, a co najważniejsze, cechy zachowań konsumentów w stosunku do produktu oferowanego przez przedsiębiorstwo. Kupujący precyzyjnie dostrzegają i oceniają zewnętrzną stronę działalności przedsiębiorstwa, której efektem końcowym jest wykreowanie określonego wizerunku zarówno produktu, jak i samego przedsiębiorstwa.

Wewnętrzna strona- to właśnie znajduje się wewnątrz przedsiębiorstwa i decyduje o tym, jak efektywnie zorganizowana jest w nim praca. W samym ogólna perspektywa Do czynników wewnętrznych zalicza się strukturę przedsiębiorstwa, istniejące procesy biznesowe i operacje biznesowe, zasoby wykorzystywane w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zewnętrzne i wewnętrzne aspekty działalności przedsiębiorstwa są ze sobą nierozerwalnie powiązane, ponieważ służą osiągnięciu tego samego celu: zwiększeniu efektywności przedsiębiorstwa, a mianowicie zwiększeniu wolumenu sprzedaży produktów i zwiększeniu zysku, jaki przynoszą te produkty. Wielkość sprzedaży produktu oferowanego na rynek uzależniona jest od czynników zewnętrznych, których przedsiębiorstwo często nie jest w stanie zmienić. Inaczej wygląda sytuacja z rentownością produktu: zysk na jednostkę produkcji uzyskany przez przedsiębiorstwo nie tylko może, ale musi być kontrolowany przez kierownictwo przedsiębiorstwa, ponieważ wiele czynników wpływających na zysk zlokalizowanych jest wewnątrz przedsiębiorstwa i może być kontrolowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa.

Wielkość sprzedaży produktów uzależniona jest od reakcji rynku na oferowane produkty. Aby sprzedać maksymalną ilość oferowanego na rynku towaru, przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę wiele czynników wpływających na popyt, ale przede wszystkim są to oczekiwania potencjalnych nabywców dotyczące tego, jak chcieliby widzieć produkt. Głównym zadaniem działalności marketingowej przedsiębiorstwa jest określenie cech, jakie musi posiadać produkt, aby był atrakcyjny dla określonego kręgu konsumentów.

Zysk uzyskiwany przez przedsiębiorstwo zależy bezpośrednio od efektywności organizacji przedsiębiorstwa. Na przedsiębiorstwo można patrzeć zarówno z punktu widzenia jego procesów technologicznych czy produkcyjnych, jak i z punktu widzenia procesów biznesowych - logicznie powiązanych i współzależnych ciągów działań (operacji biznesowych), które wykorzystują zasoby przedsiębiorstwa do stworzenia użytecznego wynik wyjściowy w postaci produktu lub usługi dla konsumenta wewnętrznego lub zewnętrznego (kupującego).

Koszt produktów oferowanych na rynek zależy od tego, jak dobrze zorganizowane są procesy biznesowe. Można zaoferować na rynek dobry produkt, ale jeśli jego cena przekroczy poziom rynkowy, przedsiębiorstwo nie będzie w stanie przeciwstawić się konkurencji i poniesie straty. Taki produkt nie zostanie sprzedany, nawet jeśli firma ma bardzo dobry system dystrybucji. Dlatego jedyną możliwą drogą zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa jest budowanie racjonalnych i efektywnych procesów biznesowych.

Podstawą podejmowania właściwych decyzji zarówno w sferze zewnętrznej, jak i wewnętrznej jest dostępność rzetelnych informacji niezbędnych do prawidłowej analizy. Gromadzenie i analiza informacji zewnętrznych jest jedną z głównych funkcji marketingu. Pozyskiwanie informacji wewnętrznych z reguły odbywa się w oparciu o rachunkowość zarządczą, która zapewnia kierownictwu przedsiębiorstwa dane niezbędne do analizy bieżącej sytuacji i podejmowania decyzji zarządczych. Kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje niezbędne dane, jeśli przedsiębiorstwo posiada racjonalnie skonstruowany system raportowania zarządczego. Dlatego zbudowanie takiego systemu jest pierwszym krokiem w kierunku zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.

Rozważmy te dwa aspekty działalności przedsiębiorstwa. Zewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze pokrywa się z działaniami marketingowymi. Marketing można podzielić na strategiczny i operacyjny. Marketing strategiczny– To przede wszystkim analiza potrzeb osób i organizacji. Obejmuje analizę przewag konkurencyjnych, analizę atrakcyjności produktów i ogólnie określa strategiczną pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Marketing operacyjny to aktywny proces komercyjny mający na celu osiągnięcie docelowej sprzedaży za pomocą środków taktycznych związanych z produktem, dystrybucją, ceną i komunikacją.

Marketing strategiczny ma bardzo ważne dla przedsiębiorstwa i wymaga szczególnej uwagi. Jest to złożony zespół zagadnień wymagających odrębnego rozważenia. Celem operacyjnych działań marketingowych przedsiębiorstwa jest utworzenie w krótkim okresie optymalnego asortymentu produktów. Oczywiście przy tworzeniu asortymentu brane są pod uwagę ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne nieodłącznie związane z przedsiębiorstwem. Wybór optymalnego programu produkcyjnego musi koniecznie opierać się na wiedzy o zapotrzebowaniu na określone rodzaje towarów i usług. Cena produktu jest taka, jaką dyktuje rynek. Zatem popyt na konkretny produkt (maksymalna wielkość sprzedaży tego produktu w danym miejscu w określonym czasie po określonej cenie) jest ograniczeniem w dużej mierze podyktowanym otoczeniem zewnętrznym i z którym należy się liczyć przy opracowywaniu biznes planów dla przedsiębiorstwa.

Ograniczenia wewnętrzne to możliwości techniczne przedsiębiorstwa, dostępność kapitał obrotowy oraz istniejące możliwości dodatkowego finansowania, aktualny poziom kosztów, w tym cechy struktury kosztów, kwalifikacje personelu i inne. Aby przy opracowywaniu planów uwzględnić ograniczenia podyktowane popytem, dane dotyczące relacji maksymalnych możliwych wolumenów sprzedaży do ceny produktu muszą być w miarę możliwości prezentowane w formie ilościowej, co jest bardzo trudne ze względu na prawie całkowita nieobecność wiarygodne dane o sytuacji rynkowej. To jest jeden z najbardziej złożone problemy nowoczesny rynek rosyjski. Przedsiębiorstwa posiadające dobry marketing regularny z reguły tworzą marketingowe bazy danych, w których gromadzone i systematyzowane są różne informacje marketingowe. Bazy te uzupełniane są na różne sposoby – poprzez monitorowanie prasy, kontaktów osobistych, a także prowadzenie ukierunkowanych badań marketingowych. Zadanie usystematyzowania i przetwarzania informacji marketingowych jest znacznie ułatwione dzięki różnym narzędziom programowym do automatyzacji działań marketingowych.

Rozumiejąc, że dokładność prognozowania popytu zależy od informacji wykorzystywanych do analizy i sposobów ich przetwarzania, wiele rosyjskich przedsiębiorstw stara się pozyskać podstawowe informacje o konsumentach i rynku nie tylko poprzez dział marketingu, ale także poprzez struktury sprzedażowe. Czasami, w zależności od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, służby finansowe kontaktują się z klientami również w sprawach związanych z płatnościami. Z reguły zadaniem działu marketingu jest analiza konsumentów i konkurencji oraz opracowanie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa, natomiast dział sprzedaży zajmuje się sprzedażą bezpośrednią i zbieraniem informacji z pierwszej ręki. Pracownicy sprzedaży zazwyczaj dokładnie rozumieją potencjał sprzedażowy, jaki zapewniają ich klienci. Podstawą subiektywnej oceny popytu może być fachowa ocena, intuicja i doświadczenie pracowników marketingu i sprzedaży, a także konsumentów.

Analizę finansową asortymentu należy przeprowadzić w usługach finansowych. Ważne jest, aby wyniki analizy zostały przekazane do działu marketingu i sprzedaży. Informacje te stanowią podstawę do dalszej analizy asortymentu pod kątem rynkowym. Aby uzyskać niezbędne informacje, dział marketingu wykorzystuje różne metody analizy rynku, konsumentów i konkurencji. Na podstawie uzyskanych danych tworzone są prognozy zmian popytu konsumpcyjnego. Stopień trafności prognozy popytu świadczy o efektywności działu marketingu i sprzedaży. Całość działań przedsiębiorstwa planowana jest w zależności od prognozy sprzedaży. Wybieramy najwięcej dochodowe towary i usług dla przedsiębiorstwa, konieczne jest doprecyzowanie segmentu docelowego, tj. determinują konsumentów, dla których produkt jest przeznaczony, a także szereg innych cech marketingowych działalności przedsiębiorstwa.

Pozycjonowanie produktu. Charakter postrzegania produktu przez docelowych klientów determinuje pozycjonowanie produktu. Podczas procesu pozycjonowania ważna jest ocena potencjalnej rentowności wybranego stanowiska. Pozycjonowanie obejmuje kilka elementów:

promocja produktu (komunikacja).

Wycena jest jednym z najprostszych i najbardziej elastycznych sposobów określania pozycji rynkowej. Promocja produktu to działanie przedsiębiorstwa mające na celu kreowanie popytu na oferowane towary. Przedsiębiorstwo jest praktycznie bezsilne w obliczu niepewności środowiskowej. Jedyne, co może zrobić, to spróbować przewidywać przyszłość, tworząc niezawodny system śledzenia kluczowych czynników, na które popyt pierwotny jest szczególnie wrażliwy. Niestabilność rynku systematycznie zmusza przedsiębiorstwa do opracowywania alternatywnych scenariuszy, a nie ograniczania się jedynie do najbardziej prawdopodobnej opcji.

Wewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa jest znacznie bardziej przewidywalna i, co najważniejsze, podporządkowana woli kierownictwa przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo nie może w dużym stopniu kontrolować poziomu cen na rynku, dlatego też, aby zwiększyć osiągany przez przedsiębiorstwo zysk, głównym sposobem jest obniżenie kosztów produkcji przedsiębiorstwa – tj. efektywna kontrola kosztów. Pierwszym krokiem w kierunku ustanowienia takiej kontroli jest stworzenie systemu uzyskiwania szybkiej, dokładnej i rzetelnej informacji o działalności przedsiębiorstwa – systemu raportowania zarządczego.

Raportowanie zarządcze stanowi problem niemal dla wszystkich liderów biznesu, z którymi współpracowaliśmy – głównie ze względu na brak odpowiedniego systemu rejestrowania, przetwarzania i prezentacji danych, na podstawie których podejmowane są decyzje. Czasami informacje otrzymywane przez kierownictwo w celach kontrolnych i decyzyjnych generowane są z systemu sprawozdawczości podatkowej, który jest wymagany przez wszystkie przedsiębiorstwa przez prawo. Problem w tym, że informacje te służą konkretnym celom i nie odpowiadają potrzebom zarządzania. Dlatego w wielu przedsiębiorstwach istnieją dwa równoległe systemy księgowe - księgowy i „praktyczny”, tj. służące zapewnieniu realizacji codziennych zadań służbowych pracowników i menedżerów przedsiębiorstwa. Z reguły taka księgowość prowadzona jest metodą oddolną. Aby wykonywać swoją pracę, pracownicy przedsiębiorstwa rejestrują potrzebne im dane (informacje podstawowe). Kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje uzyskać informacje o stanie rzeczy w przedsiębiorstwie, zwraca się z prośbą do menedżerów niższego szczebla, a oni z kolei do wykonawców. Konsekwencją tego spontanicznego podejścia do tworzenia systemu raportowania jest to, że z reguły powstaje konflikt między informacjami, które kierownictwo chce otrzymać, a danymi, które mogą dostarczyć wykonawcy. Przyczyna tego konfliktu jest oczywista – na różnych poziomach hierarchii przedsiębiorstwa wymagane są różne informacje, a budując system raportowania oddolnego, łamana jest podstawowa zasada budowania systemu informacyjnego – koncentracja na pierwszej osobie. Wykonawcy albo dysponują niewłaściwymi typami danych, których potrzebuje kierownictwo, albo potrzebne im dane nie są na tym samym poziomie szczegółowości.

Większość menedżerów otrzymuje raporty z pracy swoich działów, ale informacje te są albo zbyt obszerne – na przykład składanie umów sprzedaży zamiast raportu podsumowującego zawierającego dane dotyczące całkowitej sprzedaży za określony okres, albo odwrotnie – nie są wystarczająco kompletne. Poza tym informacja dociera z opóźnieniem – np. informację o należnościach możesz otrzymać 20 dni po zakończeniu miesiąca, a tymczasem dział sprzedaży wysłał już do klienta towar z zaległą płatnością. Niedokładne dane mogą być przyczyną błędnych decyzji. Dokładne dane otrzymane z opóźnieniem również tracą na wartości.

Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymywało dane potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie systemu raportowania „od góry do dołu”, formułującego potrzeby najwyższego szczebla kierownictwa i projekującego je na niższe szczeble egzekucyjny. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i zapisanie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dostarczyć kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebnych informacji.

Do najważniejszych wymagań stawianych systemowi rachunkowości zarządczej należy aktualność, jednolitość, dokładność i regularność informacji otrzymywanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Wymagania te można wdrożyć, przestrzegając szeregu prostych zasad budowy systemu raportowania zarządczego:

System powinien być skupiony na pierwszej osobie. System musi być zbudowany od góry do dołu. Menedżerowie na każdym szczeblu muszą przeanalizować skład i częstotliwość danych potrzebnych im do wykonywania swojej pracy. Wykonawcy muszą mieć możliwość rejestrowania i przekazywania „w górę” danych ustalonych przez ich kierownictwo. Dane muszą być rejestrowane tam, gdzie są generowane. Informacje powinny być dostępne dla wszystkich zainteresowanych konsumentów niezwłocznie po ich zarejestrowaniu.

Wniosek

Na podstawie wszystkiego, co powiedziano powyżej, możemy stwierdzić, że problem zapewnienia procesowi decyzyjnemu informacji spełniającej wszystkie wymagania jest całkowicie rozwiązywalny. Obecnie problem ten jest rozwiązywany poprzez zastosowanie nowoczesnych technologii obliczeń elektronicznych, tworzenie różnorodnych baz danych, systemów ekspertowych i systemów przygotowania podejmowania decyzji. Metody takie pozwalają w dość prosty i co najważniejsze szybki sposób zbierać, przetwarzać i analizować istniejące informacje. Ułatwiają także proces decyzyjny menedżerom wszystkich szczebli. Wdrożenie opisanych powyżej systemów wymaga dość dużej inwestycji, ale niewątpliwie bardzo się opłaca. W końcu, jak mówią, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem sytuacji, kto jest właścicielem sytuacji, jest właścicielem wszystkiego.

Oprócz wszystkich zalet, to rozwiązanie problemu ma również swoje własne trudności. Główny problem jest konieczność zdobywania przez menedżerów nowej wiedzy, aby jak najefektywniej wykorzystać proponowane narzędzia, co wymaga sporo czasu.

Wiele badań przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych wskazuje, że nawet odnoszący sukcesy biznesmeni podejmują świadome i znaczące decyzje tylko w połowie przypadków. Można się tylko dziwić, jak niektórzy przedsiębiorcy podejmują decyzje, których niespójność jest widoczna nawet dla niedoświadczonej osoby. Jednak poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów ekonomicznych jest najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności wszelkiej produkcji społecznej.

Uważamy, że tak niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z niedostatecznego informowania o decyzjach zarządu.

Celem pracy było przekonanie czytelnika o znaczeniu i konieczności zwracania szczególnej uwagi na wsparcie informacyjne w procesie podejmowania decyzji zarządczych. Mam nadzieję, że choć w małym stopniu udało nam się to zrobić.

Bibliografia

Busygin A.V.. Skuteczne zarządzanie: Podręcznik / A.V. Busygin. -M.:Finpress, 2000.-674 s.

Godin V.V., Korneev I.K.. Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych. – M.: Szkoła Wyższa; Mistrzostwo, 2001. - 239 s.

Goldstein G.Ya. Podstawy zarządzania: Notatki z wykładów. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2003.

Dorf R., Bishop R. Nowoczesne systemy sterowania. – M.: Laboratorium. Wiedza podstawowa: Unimedstyle, 2002. – 832 s.

Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczych. – M.: Jedność, 1999. – 407 s.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatyzacja biznesu. – M.: Finanse i Statystyka, 1997. 87 s.

Litvak B.G. Rozwój rozwiązań zarządczych. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Podstawy zarządzania informacją: Podręcznik. zasiłek /A.V. Kostrov.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-164 s.

Podejmowanie decyzji w organizacjach: Podręcznik. podręcznik / O.A. Kulagin - St.Petersburg: Wydawnictwo „Wrzesień”, 2001.-98 s.

Opracowanie rozwiązania zarządzającego: Instruktaż/ V.B. Remennikow. - M.-UNITY-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu I. Informacyjne wsparcie decyzji zarządczych. - M.-UNITY-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Udoskonalenie mechanizmu selekcji informacji do podejmowania decyzji zarządczych. / Streszczenie – Czelabińsk, 2002. 3-8 s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. „Wsparcie informacyjne działań zarządczych: podręcznik”. – M.: Infra-M, 2002. 138 s.

Eddowes M., Stansfield R. Metody podejmowania decyzji. – M.: Audyt: UNITY, 1997. - 325 s.

Zarządzanie w Rosji i za granicą nr 2 / 2000

Aplikacja. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Według treści funkcjonalnych

Według poziomu hierarchii

Ze względu na charakter organizacji rozwojowej

Ze względu na występowanie

Według oryginalnych metod rozwoju

Według projektu organizacyjnego

Zaplanowany

Organizacyjny

Kontrolowanie

Prognoza

Regulacyjne

16 Stepanova E. E. Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych: Podręcznik. – M.: Infra-M, 2002. s. 47.

Temat: „Wspomaganie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych.”
Plan:

Wstęp…………………………………………………………………………………………

Istota decyzji zarządczych …………………………………………..

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych……………………………

Czynniki wpływające na jakość i skuteczność decyzji zarządczych ………………………………………………………………………………..

Proces podejmowania decyzji zarządczych ……………………………….

Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych............................

Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych……………………………

Narzędzia informacyjne wspierające decyzje zarządcze……………………………………………………………………………..

Rodzaje nośników informacji …………………………………………………………..

Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych ………………………………………………………………………………..

Wniosek………………………………………………………………………

Bibliografia……………………………………………………………...

Aplikacja……………………………………………………………………..

Wstęp

Poprawa organizacji zarządzania jest jednym z istotnych problemów współczesnej gospodarki. Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności zarządzania jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, co osiąga się poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba zapewnienia (wsparcia) podejmowania decyzji informacjami odpowiednio dobranymi, podsumowanymi, usystematyzowanymi i przeanalizowanymi, czyli odpowiednimi do podjęcia prawidłowej i świadomej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym wyzwaniem jest aktualność informacji. W związku z tym możemy wyznaczyć następujący cel pracy tego kursu: określenie najskuteczniejszych sposobów gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. A także znalezienie sposobów na szybkie uzyskanie niezbędnych informacji.

1. Istota decyzji zarządczych

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą na zwiększenie efektywności wszelkiej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że zachodzi w czasie i przebiega w kilku etapach. W tym miejscu warto mówić o etapach przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji1. Etap decyzyjny można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) przy zastosowaniu określonych zasad.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działania prowadzący do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem woli człowieka. Charakteryzuje się następującymi cechami:

Możliwość wyboru spośród wielu alternatywnych opcji: jeśli nie ma alternatyw, nie ma wyboru, a zatem nie ma decyzji;

Posiadanie celu: bezcelowe wybory nie są postrzegane jako decyzje;

Potrzeba wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze rozwiązania, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

Zatem przez decyzję zarządczą (MD) rozumie się:

Poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszej, najbardziej racjonalnej lub optymalnej opcji działania menedżera;

Efekt końcowy ustawienia i rozwoju SD.

Decyzja zarządcza musi spełniać szereg wymogów, do których zaliczają się:

Pełna ważność decyzji;

Aktualność;

Niezbędna kompletność treści;

Autorytet;

Zgodność z wcześniejszymi decyzjami.

Kompleksowa ważność decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej wydania w oparciu o jak najbardziej kompletne i wiarygodne informacje. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, ścieżek rozwoju sterowanych systemów i środowiska. Wymagana jest dogłębna analiza zaopatrzenia w zasoby, możliwości naukowych i technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, branży, gospodarki krajowej i globalnej. Kompleksowa ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-ekonomicznej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych.2

A) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

B) środki i zasoby użyte do osiągnięcia tych celów;

C) główne sposoby i środki osiągania celów;

D) terminy osiągnięcia celów;

D) procedura interakcji między działami i wykonawcami;

E) organizacja realizacji prac na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest autorytet (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzania praw i uprawnień przyznanych mu przez najwyższy szczebel kierownictwa3. Zrównoważenie praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuniknionym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych i opóźnianiem za nimi regulacji i systemu regulacji.

Zazwyczaj przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji w różnym stopniu obecne są trzy elementy: intuicja, osąd i racjonalność.

Według treści funkcjonalnych;

Ze względu na charakter rozwiązywanych zadań (zakres działania);

Według hierarchii zarządzania;

Ze względu na charakter organizacji rozwojowej;

Ze względu na charakter celów;

Z powodów wystąpienia;

Zgodnie z początkowymi metodami rozwoju;

Zgodnie z projektem organizacyjnym.

UR można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji kontrolnych, na przykład:

A) zaplanowane decyzje;

B) organizacyjne;

B) kontrolowanie;

D) przewidywanie.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z naturą rozwiązywanych problemów:

A) ekonomiczny;

B) organizacyjne;

B) technologiczny;

D) techniczny;

D) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w takim czy innym stopniu mającymi złożony charakter.

Według poziomów hierarchii systemów sterowania SD wyróżnia się na poziomie BS; na poziomie podsystemu; na poziomie poszczególne elementy systemy. Zwykle inicjowane są decyzje ogólnosystemowe, które następnie sprowadzane są na poziom elementarny, ale możliwa jest również opcja odwrotna.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązania wyróżnia się następujące SD:

A) właściciele jednoosobowi;

B) kolegialny;

B) zbiorowe.

Preferencja sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu powodów: kompetencji menedżera, poziomu kwalifikacji zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

A) prąd (operacyjny);

B) taktyczny;

B) strategiczne.

Ze względu na przyczyny ich występowania SD dzielą się na:

A) sytuacyjny, związany z charakterem zaistniałych okoliczności;

B) na polecenie (zarządzenie) władz wyższych;

C) program związany z włączeniem danego obiektu zarządzania w określoną strukturę powiązań i działań programowych;

D) systemy proaktywne związane z przejawianiem inicjatywy, np. w produkcji towarów, usług i działalności pośredniczącej;

E) epizodyczne i okresowe, wynikające z okresowości procesów reprodukcyjnych w systemie (na przykład sezonowość produkcji rolnej, spływ drewna rzekami, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

A) graficzne, wykorzystujące podejścia graficzno-analityczne (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

B) metody matematyczne polegające na formalizacji idei, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

C) heurystyczna, związana z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywaniem scenariuszy i modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

A) sztywne, jednoznacznie określające dalszą ścieżkę ich realizacji;

B) kierowanie, wyznaczanie kierunku rozwoju systemu;

C) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

D) normatywny, ustalający parametry przepływu procesów w systemie.

Decyzje ryzykowne różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i, jeśli są pewni siebie, nie obawiają się żadnych niebezpieczeństw.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie operacyjnego zarządzania personelem. Do strategicznego i taktycznego zarządzania dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadniania i optymalizacji.6
1.2 Czynniki determinujące jakość i skuteczność decyzji zarządczych.
Przez jakość decyzji zarządczych należy rozumieć stopień ich zgodności z charakterem rozstrzyganych zadań w funkcjonowaniu i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD zapewnia dalszy rozwój systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych?

Czynniki decydujące o jakości i efektywności decyzji zarządczych można klasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynniki o charakterze wewnętrznym (związane z systemami kontroli i zarządzanymi), jak i czynniki zewnętrzne(wpływ środowiska). Czynniki te obejmują:

Prawa świata obiektywnego związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;

Jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak mierzyć, korelować cel z osiągniętymi wynikami;

Ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia i intuicji personelu;

Czas na rozwój SD – z reguły decyzje zarządcze podejmowane są zawsze w warunkach niedoboru czasu i okoliczności nadzwyczajnych (brak zasobów, aktywność konkurencji, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowanie polityków);

Struktury zarządzania organizacją;

Formy i metody prowadzenia działalności zarządczej;

Metody i techniki opracowywania i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, jest jedna metodologia, jeśli podąża za innymi, jest inna);

Subiektywność oceny możliwości wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna jest ocena.

Stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet menedżera, profesjonalny i wykwalifikowany personel itp.);

System eksperckich ocen poziomu jakości i efektywności SD.

Decyzje zarządcze muszą opierać się na obiektywnych prawach i wzorcach rozwoju społecznego. Z drugiej strony SD w istotny sposób zależy od wielu czynników subiektywnych – logiki opracowywania rozwiązań, jakości oceny sytuacji, strukturyzacji zadań i problemów, pewnego poziomu kultury zarządzania, mechanizmu wdrażania decyzji, dyscypliny wykonawczej, itp. Należy zawsze pamiętać, że nawet dokładnie przemyślane decyzje mogą okazać się nieskuteczne, jeśli nie będą w stanie przewidzieć ewentualnych zmian sytuacji, stanu systemu produkcyjnego. 7
2. Proces podejmowania decyzji zarządczych
2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych
Wcześniej czy później menedżerowie będą musieli przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działań. Idealnie, jeśli motywacją do działania jest prawidłowa analiza problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można śmiało przystąpić do rozwiązywania problemu. Należy jednak pamiętać, że motywacją wszelkich działań jest potrzeba reakcji na zaistniały problem. Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, podniesienie oczekiwań zawodowych i zapobieganie powstawaniu problemów, które mogłyby pokrzyżować bieżące plany.

Będąc w teraźniejszości, menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można wdrożyć w przyszłości8. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne konsekwencje rozwiązań alternatywnych, nie mając ważnych danych. Nie możesz dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli wybierzesz inną alternatywę. Menedżer musi rozważyć alternatywy, zająć pewne stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A lepiej spełni cele niż alternatywy B lub C. Jest to jednak złożony proces zmierzania w stronę prawdy.

W zarządzaniu zdecydowanieowość postrzegana jest jako zdolność do podjęcia decyzji i przekształcenia jej w działanie. A podejmowanie decyzji to umiejętność analizy najważniejszych informacji i dokonania najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącymi się analizami jest tak samo niepożądane, jak podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu, spontanicznie.

Na pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi rozpoczynać się od świadomości konieczności jego podjęcia. Ważne jest przede wszystkim zadanie pytania o wybór, jakiego należy dokonać11. Pytania takie przyczyniają się do spełnienia trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznaczyć kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wykluczyć alternatywy leżące poza wyznaczonym celem.

Aby mieć pewność, że cel decyzyjny został prawidłowo postawiony, menedżer musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to dwa kolejne pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostateczna decyzja? Pytanie to wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce dla tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia działań poprawiających warunki pracy. Przed postawieniem takiego celu należy odpowiedzieć sobie na pytanie: „Czy mamy pewność, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” Jeśli tak, pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że program szkoleniowy jest potrzebny?” Dopiero odpowiedzi na te pytania pozwolą nam pójść dalej, opierając się na tym, że dotychczasowe decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy.

Drugi etap wiąże się z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje ocenia się przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanego wyboru. Ważne jest, aby menedżerowie jasno określili, co chcą osiągnąć. Kluczowym pytaniem w tym przypadku jest: „Jakimi czynnikami należy się kierować przy wyborze?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i żądań.

Na trzecim etapie menedżer dokonuje podziału kryteriów ze względu na ich znaczenie dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria reprezentują obowiązkowe ograniczenia, podczas gdy inne po prostu uwzględniają pożądane cechy. Aby podjąć wystarczająco skuteczną decyzję, kryteria należy podzielić na ścisłe ograniczenia i pożądane cechy, z których można by zrezygnować. Ważne jest wówczas uszeregowanie kryteriów sklasyfikowanych jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych kompromisy są oczywiście nieuniknione. Czy na przykład wybrałbyś niższą cenę zamiast szybszej dostawy? Czy jesteś gotowy poświęcić szybkość naprawy na rzecz najwyższa jakość praca?

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie alternatyw opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydaje się lepsze. Dlatego, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje pewne środki aby porównać alternatywy.

Przyjrzyjmy się niektórym z nich. Zatem przede wszystkim wskazane jest rozpoczęcie od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisywane bardzo ogólnie, np. „Możemy zlecić całą tę pracę podmiotom zewnętrznym” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, należy zrozumieć istotę wyboru, odpowiadając np. na pytania: „Ile będzie kosztować wykonanie pracy zleconej na zewnątrz?”, „Czy da się to zrobić sprawnie?” zlecone na zewnątrz?”, „Kiedy prace zostaną zakończone?”. itd.

Bez wystarczających danych na temat rozwiązań alternatywnych porównanie ich względnych zalet jest mało prawdopodobne. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań w przypadku każdego kryterium. Gromadzenie danych to zaplanowany proces, a nie przypadkowa reakcja na dostępne informacje. Kiedy menedżer jasno zdefiniuje alternatywy, pierwszym pytaniem może być: „Jak uporządkować i porównać dane?” Należy przy tym kierować się podstawową zasadą: „Zawsze porównuj warianty rozwiązań według kryteriów, nigdy nie porównuj jednego wariantu rozwiązania z drugim. Ważne jest, aby unikać „ślepoty decyzyjnej” – choroby dotykającej menedżerów, którzy nieustannie porównują alternatywy i ostatecznie tracą z oczu cele i ostateczne rezultaty decyzji.

Na tym samym etapie poszukiwania skutecznych rozwiązań może pojawić się kolejna dolegliwość – „paraliż analityczny”. Ma to miejsce wtedy, gdy zbieranie informacji o alternatywach staje się celem samym w sobie. Podejmowanie decyzji to proces znajdowania najlepszej opcji w oparciu o najlepsze i dostępne informacje. Tymczasem prawie niemożliwe jest osiągnięcie sytuacji, w której dostępne są wszystkie fakty, dane i materiały niezbędne do opracowania decyzji. Proces dopasowywania alternatyw do kryteriów ma na celu pomóc decydentowi skoncentrować się na kluczowych źródłach informacji. Obie te „choroby” podejmowania decyzji można „wyleczyć”, skupiając się przede wszystkim na kryteriach, a nie na alternatywach.

Kryterium oceny konsekwencji poszczególnych opcji wyznacza zazwyczaj cel decyzji. Istnieje potrzeba pomiaru stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu12. Rozwiązywanie konfliktów wymaga wspólnej jednostki miary konsekwencji. Bez tego nie da się np. porównać alternatywy prowadzącej do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą pozwalającą na minimalizację czasu dostawy. Aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary na jednej skali (koszty przesyłki) na konsekwencje na innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba na trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak powiązać wzrosty w różnych skalach.

W ekonomii niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji pod kątem ich wpływu na koszty i zyski, dlatego posługiwanie się pieniądzem jako uniwersalną jednostką miary może być trudne

Na ósmym etapie zostaje podjęta decyzja. Ilościowe wskaźniki ryzyka pomagają podejmować świadome decyzje. Przecież te dane pozwalają porównać skuteczność alternatyw. Należy zaznaczyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane i nie ma jeszcze wzoru, który pozwalałby na ich porównanie. Dlatego należy zadać pytanie: „Czy dodatkowa wydajność, jaką można uzyskać, jest warta ryzyka, które podejmuje?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonując wyboru, menedżer analizuje i waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych orzeczeń. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej liczbie sądów wartościujących. Jednak w praktyce biznesowej zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które nazywane są binarnymi. Decyzja binarna przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Zwykle są to konkurencyjne alternatywy, które zmuszają do dokonania wyboru „tak/nie”, „albo/albo”. Na przykład, czy otworzyć kolejny warsztat, czy nie. Decyzje te obarczone są dużą niepewnością. Krótki charakter alternatywy zmuszają decydentów do zajmowania skrajnie odmiennych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność wynika z ograniczeń nałożonych na wybór. Ograniczenia typu „tak lub nie”, „robić lub nie robić” ostro zawężają możliwości wyboru. Dlatego też bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku braku poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Do przyczyn występowania sytuacji binarnych zalicza się13:

3. brak czasu na opracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją czasu często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego stwierdzenia problemu, który ma zostać rozwiązany. Chęć i umiejętność wzięcia odpowiedzialności za powiedzenie „tak” lub „nie” jest kultywowana i nagradzana w wielu firmach. Należy przestrzec, że zachęcanie do decyzyjności może prowadzić do jej utożsamiania się z samym podejmowaniem decyzji. W tych warunkach poważna analiza faktów zaczyna być postrzegana jako niezdarność i reasekuracja. I wtedy decyzja binarna staje się ogólnie przyjętym i decydującym kryterium oceny efektywności menedżera.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryterialnej. Główną ideą tej metody jest założenie, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej efektywnego rozwiązania. Procedurę tę stosuje się, aby pomóc w podejmowaniu decyzji w sytuacjach, gdy tradycyjne metody generowania rozwiązań alternatywnych nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.

W drugim etapie rozpatrywane jest kolejno każde kryterium i konstruowane są „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć końcowy pożądany rezultat.

Następnym krokiem jest porównanie każdego z optymalnych pomysłów, aby sprawdzić, czy się wspierają. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów należy natychmiast połączyć i wykorzystać jako podstawę przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym całej tej pracy powinno być połączenie pomysłów, które przekształci się w skuteczną innowacyjną „synergiczną alternatywę”. Synergiczna alternatywa to połączenie pomysłów, których łączny efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych osobno.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podejmowania decyzji i ich późniejszej implementacji w praktyce gospodarczej.

Zewnętrzne otoczenie biznesowe (lub makrosfera) to zespół podmiotów gospodarczych i politycznych działających na zewnątrz przedsiębiorstwa oraz relacji, jakie rozwijają się pomiędzy nimi a przedsiębiorstwem, jego aktualnymi i potencjalnymi klientami, a także konkurentami. Zdaniem ekspertów największe szanse dla przedsiębiorstwa dają kwalifikacje kadr i baza technologiczna, a największym zagrożeniem są nieoczekiwane działania konkurentów firm zagranicznych.

Według współczesnych szacunków przedsiębiorca w swojej działalności pełni trzy role informacyjne:

Odbiorca informacji;

Rozpowszechniacz informacji;

Profesjonalny przedstawiciel na zewnątrz.

Jak przedsiębiorca pełni swoje role informacyjne organizując profesjonalny przepływ informacji, w w znaczącym stopniu zależy od produktywności przedsiębiorstwa. Ale o produktywności przedsiębiorstwa decyduje nie tylko ilość informacji, ale także ich jakość, którą przedsiębiorca musi właściwie zrozumieć i ocenić.

Informacja jest jednym z głównych zasobów zwiększania produktywności przedsiębiorstwa, ponieważ pozwala:

Wyznaczaj cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa oraz korzystaj z pojawiających się możliwości;

Podejmuj świadome i terminowe decyzje zarządcze;

Koordynuj działania odrębnych działów, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.

Dlatego w każdym przedsiębiorstwie praca jest zorganizowana i systematycznie prowadzona w następujących głównych kierunkach:

Identyfikacja problemów i identyfikacja potrzeb informacyjnych;

Wybór źródeł informacji;

Kolekcja informacji;

Przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;

Analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;

Opracowywanie prognoz i alternatyw zachowań przedsiębiorstw;

Ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych w celu wdrożenia planów strategicznych.

Jego najbardziej charakterystyczną cechą jest wzbogacanie informacyjne współczesnego biznesu. Zwycięzcą jest ten, kto skuteczniej gromadzi, przetwarza i wykorzystuje informacje o pojawiających się możliwościach.14
3. Narzędzia informacyjne wspierające podejmowanie decyzji zarządczych
3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych
W gospodarce powstają, rozprzestrzeniają się i rozwijają trzy główne przepływy informacji:

Informacje istniejące w formie wiedzy ucieleśnionej w produktach wymagających dużej wiedzy naukowej;

Informacje odzwierciedlające wiedzę zawodową człowieka, częściowo utrwaloną w postaci wynalazków, patentów, licencji, ale głównie w postaci umiejętności i technik produkcyjnych;

Informacje o sztuce, metodach i technologii praktycznych rozwiązań problemów zarządzania nowoczesną produkcją, o problematyce zdobywania rynków zbytu w produkcji wyrobów nawet wysokiej jakości.

„Informacja według definicji N. Wienera to określenie treści otrzymywanych ze świata zewnętrznego w procesie naszego przystosowywania się do niego i przystosowywania się do niego naszych uczuć. Proces pozyskiwania i wykorzystywania informacji to proces naszego przystosowania się do przypadkowości środowiska zewnętrznego i naszej aktywności życiowej w tym środowisku.

Na podstawie syntezy wielu podejść można podać następującą definicję terminu „informacja”, uwzględniając między innymi jego współczesne znaczenie prawnicze: informacja to wiedza wyalienowana zapisana w określonym języku w postaci znaków na nośnik materialny, dostępny do zwielokrotniania bez udziału autora i przekazywany środkami publicznego przekazu15.

PODZIAŁ STRONY-- Ilość informacji.

Jakość informacji.

Wskaźnik ten jest ważny, choć kontrowersyjny. Ta sama informacja ma różne znaczenie (wartość) dla tej samej osoby, ale w inny czas lub dla kilku osób. Ogólnie rzecz biorąc, informacje z reguły nie zachowują swojej wartości w czasie, chociaż istnieje wiedza o pozornie stałym znaczeniu (na przykład podstawowe prawa natury, urodziny…).

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Komunikat jest formą przekazu wiedzy – uporządkowanym odbiciem obiektów i procesów w pojęciach, sądach i obrazach pojęć16. Aby komunikat został dostrzeżony i przyswojony, niezbędny jest pewien zasób wiedzy, który jest prezentowany systemowi w postaci tezaurusu – usystematyzowanego słownika pojęć wskazującego na semantyczne powiązania między nimi. Otrzymaną wiadomość porównuje się z tezaurusem, po czym:

Jeśli istnieje całkowita rozbieżność, nie jest ona rozumiana;

Jeśli występuje pełne dopasowanie, nic nie jest do niego dodawane i nie jest uważane za informacyjne;

Jeśli występuje częściowe dopasowanie, wzbogaca tezaurus o nowe koncepcje.

Baza danych.

Systemy eksperckie

System ekspertowy modeluje proces myślowy ludzkiego eksperta, który jest specjalistą w rozwiązywaniu określonego rodzaju problemu. Za pomocą systemów ekspertowych rozwiązuje się problemy należące do klasy problemów sformalizowanych, częściowo ustrukturyzowanych. Algorytmiczne rozwiązanie takich problemów albo nie istnieje ze względu na niekompletność, niepewność, niedokładność, niejasność rozpatrywanych sytuacji i wiedzę o nich, albo rozwiązania takie są w praktyce nie do przyjęcia ze względu na złożoność algorytmów rozwiązywania. Zasadnicza różnica między wyszukiwaniem informacji a systemami ekspertowymi polega na tym, że pierwszy wyszukuje dostępne w nim informacje na zadany temat, a drugi logicznie przetwarza informacje w celu uzyskania nowych informacji, które nie zostały do niego jawnie wprowadzone. Jednocześnie w oparciu o bazę wiedzy maszyny nie tylko automatycznie ustalane są fakty, jak w bazie danych, ale na drodze logicznego wnioskowania generowana jest nowa wiedza. Systemy eksperckie są w stanie udzielić fachowej porady (porady, podpowiedzi, orientacji) w trudnych sytuacjach. Pomoc przedsiębiorcy lub specjaliście w podjęciu świadomej decyzji.

Strukturalne systemy eksperckie zawierają podsystemy wnioskowania logicznego, bazy wiedzy i inteligentne interfejsy – programy służące do „komunikacji” z maszyną. Bazy wiedzy to zbiór empirycznych reguł prawdziwości wniosków (stwierdzeń) na zadany temat (problem); bazy danych empirycznych oraz opisy problemów i możliwości ich rozwiązania.
3.2 Wpływ informacji na skuteczność decyzji zarządczych.
Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną. Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje, które dotyczą obu stron.

Strona wewnętrzna jest tym, co znajduje się wewnątrz przedsiębiorstwa i decyduje o tym, jak efektywnie zorganizowana jest w nim praca. W najbardziej ogólnej formie czynniki wewnętrzne obejmują strukturę przedsiębiorstwa, istniejące procesy biznesowe i operacje biznesowe oraz zasoby wykorzystywane w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Rozważmy te dwa aspekty działalności przedsiębiorstwa. Zewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze pokrywa się z działaniami marketingowymi. Marketing można podzielić na strategiczny i operacyjny. Marketing strategiczny to przede wszystkim analiza potrzeb osoby i organizacje. Obejmuje analizę przewag konkurencyjnych, analizę atrakcyjności produktów i ogólnie określa strategiczną pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Marketing operacyjny to aktywny proces komercyjny mający na celu osiągnięcie docelowej sprzedaży za pomocą środków taktycznych związanych z produktem, dystrybucją, ceną i komunikacją.

Marketing strategiczny ma ogromne znaczenie dla przedsiębiorstwa i wymaga szczególnej uwagi. Jest to złożony zespół zagadnień wymagających odrębnego rozważenia. Celem operacyjnych działań marketingowych przedsiębiorstwa jest kształtowanie optymalnej gamy produktów w krótkoterminowe. Oczywiście przy tworzeniu asortymentu brane są pod uwagę ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne nieodłącznie związane z przedsiębiorstwem. Wybór optymalnego programu produkcyjnego musi koniecznie opierać się na wiedzy o zapotrzebowaniu na określone rodzaje towarów i usług. Cena produktu jest taka, jaką dyktuje rynek. Zatem popyt na konkretny produkt (maksymalna wielkość sprzedaży tego produktu w danym miejscu w określonym czasie po określonej cenie) jest ograniczeniem w dużej mierze podyktowanym otoczeniem zewnętrznym i z którym należy się liczyć przy opracowywaniu biznes planów dla przedsiębiorstwa.

Ograniczenia wewnętrzne to możliwości techniczne przedsiębiorstwa, dostępność kapitału obrotowego i istniejące możliwości dodatkowego finansowania, aktualny poziom kosztów, w tym cechy struktury kosztów, kwalifikacje personelu itp. Aby przy opracowywaniu planów uwzględnić ograniczenia podyktowane popytem, dane dotyczące relacji maksymalnych możliwych wolumenów sprzedaży do ceny produktu należy w miarę możliwości przedstawić w formie ilościowej, co jest bardzo trudne ze względu na niemal całkowity brak wiarygodnych danych na temat sytuacji rynkowej. To jeden z najtrudniejszych problemów współczesnego rynku rosyjskiego. Przedsiębiorstwa posiadające dobry marketing regularny z reguły tworzą marketingowe bazy danych, w których gromadzone i systematyzowane są różne informacje marketingowe. Bazy te uzupełniane są na różne sposoby – poprzez monitorowanie prasy, kontaktów osobistych, a także prowadzenie ukierunkowanych badań marketingowych. Zadanie usystematyzowania i przetwarzania informacji marketingowych jest znacznie ułatwione dzięki różnym narzędziom programowym do automatyzacji działań marketingowych.

Analizę finansową asortymentu należy przeprowadzić w usługach finansowych. Ważne jest, aby wyniki analizy zostały przekazane do działu marketingu i sprzedaży. Informacje te stanowią podstawę do dalszej analizy asortymentu pod kątem rynkowym. Aby uzyskać niezbędne informacje, dział marketingu wykorzystuje różne metody analizy rynku, konsumentów i konkurencji. Na podstawie uzyskanych danych tworzone są prognozy zmian popytu konsumpcyjnego. Stopień trafności prognozy popytu świadczy o efektywności działu marketingu i sprzedaży. Całość działań przedsiębiorstwa planowana jest w zależności od prognozy sprzedaży. Wybierając najbardziej dochodowe produkty i usługi dla przedsiębiorstwa, należy doprecyzować segment docelowy, tj. determinują konsumentów, dla których produkt jest przeznaczony, a także szereg innych cech marketingowych działalności przedsiębiorstwa.

Promocja produktu (komunikacja).

Raportowanie zarządcze stanowi problem niemal dla wszystkich liderów biznesu, z którymi współpracowaliśmy – głównie ze względu na brak odpowiedniego systemu rejestrowania, przetwarzania i prezentacji danych, na podstawie których podejmowane są decyzje. Czasami informacje otrzymywane przez kierownictwo w celach kontrolnych i decyzyjnych generowane są z systemu sprawozdawczości podatkowej, który jest wymagany przez wszystkie przedsiębiorstwa przez prawo. Problem w tym, że informacje te służą konkretnym celom i nie odpowiadają potrzebom zarządzania. Dlatego w wielu przedsiębiorstwach istnieją dwa równoległe systemy księgowe - księgowy i „praktyczny”, tj. służące zapewnieniu realizacji codziennych zadań służbowych pracowników i menedżerów przedsiębiorstwa. Z reguły taka księgowość prowadzona jest metodą oddolną. Aby wykonywać swoją pracę, pracownicy przedsiębiorstwa rejestrują potrzebne im dane (informacje podstawowe). Kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje uzyskać informacje o stanie rzeczy w przedsiębiorstwie, zwraca się z prośbą do menedżerów niższego szczebla, a oni z kolei do wykonawców. Konsekwencją tego spontanicznego podejścia do tworzenia systemu raportowania jest to, że z reguły powstaje konflikt między informacjami, które kierownictwo chce otrzymać, a danymi, które mogą dostarczyć wykonawcy. Przyczyna tego konfliktu jest oczywista – dalej różne poziomy Hierarchia przedsiębiorstwa wymaga różnych informacji, a budując system raportowania oddolnego, zostaje naruszona podstawowa zasada budowy systemu informacyjnego – orientacja na pierwszą osobę. Wykonawcy albo dysponują niewłaściwymi typami danych, których potrzebuje kierownictwo, albo potrzebne im dane nie są na tym samym poziomie szczegółowości.

Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymywało dane potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie systemu raportowania „od góry do dołu”, formułującego potrzeby wyższego szczebla zarządzania i rzutującego je na niższe szczeble zarządzania. wykonanie. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i zapisanie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dostarczyć kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebnych informacji.

Oczywiście wymagania te można w pełni zrealizować za pomocą zautomatyzowanego systemu. Jednak doświadczenia w usprawnianiu systemów raportowania zarządczego w różnych przedsiębiorstwach pokazują, że instalację zautomatyzowanego systemu rachunkowości zarządczej musi poprzedzić sporo pracy „papierkowej”. Jego wdrożenie pozwala symulować różne funkcje raportowania zarządczego przedsiębiorstwa, a tym samym przyspieszyć proces wdrażania systemu i uniknąć wielu kosztownych błędów.
kontynuacja
--PAGE_break--Wniosek
Na podstawie wszystkiego, co powiedziano powyżej, możemy stwierdzić, że problem zapewnienia procesowi decyzyjnemu informacji spełniającej wszystkie wymagania jest całkowicie rozwiązywalny. Obecnie problem ten jest rozwiązywany poprzez zastosowanie nowoczesnych technologii obliczeń elektronicznych, tworzenie różnorodnych baz danych, systemów ekspertowych i systemów przygotowania podejmowania decyzji. Metody takie pozwalają w dość prosty i co najważniejsze szybki sposób zbierać, przetwarzać i analizować istniejące informacje. Ułatwiają także proces decyzyjny menedżerom wszystkich szczebli. Wdrożenie opisanych powyżej systemów wymaga dość dużej inwestycji, ale niewątpliwie bardzo się opłaca. W końcu, jak mówią, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem sytuacji, kto jest właścicielem sytuacji, jest właścicielem wszystkiego.

Oprócz wszystkich zalet, to rozwiązanie problemu ma również swoje własne trudności. Głównym problemem jest konieczność zdobywania przez menedżerów nowej wiedzy, aby jak najefektywniej wykorzystać proponowane narzędzia, co wymaga sporo czasu.

Uważamy, że tak niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z niedostatecznego informowania o decyzjach zarządu.

Busygin A.V.... Skuteczne zarządzanie: Podręcznik / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674 s.

Godin V.V., Korneev I.K... Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych. – M.: Szkoła Wyższa; Mistrzostwo, 2001. - 239 s.

Goldstein G.Ya. Podstawy zarządzania: Notatki z wykładów. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2003.

Dorf R., Biskup R. Nowoczesne systemy kierownictwo. – M.: Laboratorium. Wiedza podstawowa: Unimedstyle, 2002. – 832 s.

Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczych. – M.: Jedność, 1999. – 407 s.

Karminsky A.M., Nesterov P.V. Informatyzacja biznesu. – M.: Finanse i Statystyka, 1997. 87 s.

Litvak B.G. Rozwój rozwiązań zarządczych. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Podstawy zarządzania informacją: Podręcznik. zasiłek /A.V. Kostrov.-M.: Finanse i statystyka, 2001.-164 s.

Podejmowanie decyzji w organizacjach: Podręcznik. podręcznik / O.A. Kulagin - St.Petersburg: Wydawnictwo „Wrzesień”, 2001.-98 s.

Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik / V.B. Remennikov. - M.-UNITY-DANA, 2001. -144 s.

Seleznev Yu I. Informacyjne wsparcie decyzji zarządczych. - M.-UNITY-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Udoskonalenie mechanizmu selekcji informacji do podejmowania decyzji zarządczych. / Streszczenie – Czelabińsk, 2002. 3-8 s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. „Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych: podręcznik”. – M.: Infra-M, 2002. 138 s.

Eddowes M., Stansfield R. Metody podejmowania decyzji. – M.: Audyt: UNITY, 1997. - 325 s.

Zarządzanie w Rosji i za granicą nr 2 / 2000

Aplikacja. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Według treści funkcjonalnych

Według poziomu hierarchii

Ze względu na charakter organizacji rozwojowej

Ze względu na występowanie

Według oryginalnych metod rozwoju

Według projektu organizacyjnego

Zaplanowany

Organizacyjny

Kontrolowanie

Prognoza

Regulacyjne

Księgowość

Analityczny

Gospodarczy

Organizacyjny

Techniczny

Środowiskowy

Na poziomie BS

Na poziomie podsystemu

Na poziomie podstawowym

Wyłączni właściciele

Kolegialny

Kolektyw

Aktualny

Taktyczny

Strategiczny

Sytuacyjny

Zgodnie z zaleceniami

Oprogramowanie

Inicjatywa

Epizodyczny

Twardy

Orientacja

Regulacyjne

Ze względu na charakter zadań

Ze względu na charakter celów

Graficzny

Matematyczny

Heurystyczny

NARCIARSTWO
R

ROZWIĄZANIA
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

DZIAŁ ZARZĄDZANIA

PRACA KURSOWA

w dyscyplinie „Podstawy zarządzania”

Temat: Informacyjne wsparcie podejmowania decyzji zarządczych.

Grupa: 203

Opiekun naukowy: ______________ Nabieva L.G.

Data dostarczenia do działu: ________________

Data przeglądu: _________________

Data obrony: _________________

Stopień: _________________

KAZAN - 2004

Wniosek 38

BIBLIOGRAFIA 39

Wstęp

Do podjęcia jakiejkolwiek decyzji potrzebne są informacje, a im bardziej złożona jest decyzja, tym większa jest ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, niezawodny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba zapewnienia (wsparcia) podejmowania decyzji informacjami odpowiednio dobranymi, podsumowanymi, usystematyzowanymi i przeanalizowanymi, czyli odpowiednimi do podjęcia prawidłowej i świadomej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym wyzwaniem jest aktualność informacji.

W związku z tym możemy wyznaczyć następujący cel pracy tego kursu: określenie najskuteczniejszych sposobów gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. A także znalezienie sposobów na szybkie uzyskanie niezbędnych informacji.

1. Istota decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą na zwiększenie efektywności wszelkiej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że zachodzi w czasie i przebiega w kilku etapach. W tym miejscu warto mówić o etapach przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji. Etap decyzyjny można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) przy zastosowaniu określonych zasad.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działania prowadzący do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem woli człowieka. Charakteryzuje się następującymi cechami:

możliwość wyboru spośród wielu alternatywnych opcji: jeśli nie ma alternatyw, nie ma wyboru, a zatem nie ma decyzji;

posiadanie celu: bezcelowe wybory nie są uważane za decyzję;

potrzeba wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze rozwiązania, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

Odpowiednio pod kierowniczy decyzja(UR) rozumie się:

poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszej, najbardziej racjonalnej lub optymalnej opcji działania menedżera;
końcowy wynik ustalania i rozwijania SD.

Decyzja zarządcza musi spełniać szereg wymogów, do których zaliczają się:

pełna ważność decyzji;

aktualność;

niezbędna kompletność treści;

autorytet;

zgodność z wcześniej podjętymi decyzjami.

Kompleksowa ważność decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej wydania w oparciu o jak najbardziej kompletne i wiarygodne informacje. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, ścieżek rozwoju sterowanych systemów i środowiska. Wymagana jest dogłębna analiza zaopatrzenia w zasoby, możliwości naukowych i technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, branży, gospodarki krajowej i globalnej. Kompleksowa ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-ekonomicznej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych. 1

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby użyte do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedura interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest autorytet (władza) decyzji - ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzania praw i uprawnień przyznanych mu przez najwyższy szczebel kierownictwa. Zrównoważenie praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuniknionym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych i opóźnianiem za nimi regulacji i systemu regulacji.

Główne czynniki wpływające na jakość decyzji zarządczych to: zastosowanie podejść i zasad naukowych, metod modelowania, automatyzacji zarządzania, motywacji do podjęcia decyzji jakościowej itp. w systemie zarządzania.

Zazwyczaj przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji w różnym stopniu obecne są trzy elementy: intuicja, osąd i racjonalność.

Po akceptacji rozwiązanie czysto intuicyjne ludzie opierają swoje decyzje na własnym przeczuciu, że ich wybory są właściwe. Działa tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, do którego chętnie uczęszczają przedstawiciele najwyższych szczebli władzy. Menedżerowie średniego szczebla w większym stopniu polegają na informacjach i pomocy komputerowej. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz ze zdobywaniem doświadczenia, którego kontynuacją jest właśnie wysokie stanowisko, menedżer skupiający się wyłącznie na niej staje się zakładnikiem przypadku, a statystycznie rzecz biorąc, jego szans na dokonanie właściwego wyboru nie są zbyt wysokie.

Rozwiązania, na podstawie wyroku, są pod wieloma względami podobne do intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Wciąż jednak opierają się one na wiedzy i znaczących, w odróżnieniu od poprzedniego przypadku, doświadczeniach z przeszłości. Stosując je i kierując się zdrowym rozsądkiem, dostosowanym do dzisiejszych czasów, wybiera się opcję, która w przeszłości przyniosła największy sukces w podobnej sytuacji. Jednak zdrowy rozsądek jest wśród ludzi rzadkością, więc i ten sposób podejmowania decyzji nie jest zbyt niezawodny, chociaż urzeka szybkością i taniością.

według treści funkcjonalnej;

ze względu na charakter rozwiązywanych zadań (zakres działania);

zgodnie z hierarchią zarządzania;

ze względu na charakter organizacji rozwojowej;

ze względu na charakter celów;

z przyczyn wystąpienia;

metodami wstępnego rozwoju;

na temat projektu organizacyjnego.

UR można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji kontrolnych, na przykład:

a) decyzje planistyczne;

b) organizacyjne;

c) kontrolowanie;

d) przewidywanie.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z naturą rozwiązywanych problemów:

a) ekonomiczny;

b) organizacyjne;

c) technologiczne;

d) techniczne;

e) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w takim czy innym stopniu mającymi złożony charakter.

W zależności od organizacji rozwoju rozwiązania wyróżnia się następujące SD:

a) osoby fizyczne;

b) kolegialne;

c) zbiorowe.

Preferencja sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu powodów: kompetencji menedżera, poziomu kwalifikacji zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

a) bieżący (eksploatacyjny);

b) taktyczny;

c) strategiczne.

Ze względu na przyczyny ich występowania SD dzielą się na:

a) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

b) na polecenie (zarządzenie) władz wyższych;

c) oprogramowanie związane z włączeniem tego obiektu kontrolnego do

pewna struktura relacji i działań ukierunkowanych na program;

d) systemy proaktywne związane z przejawianiem inicjatywy, na przykład w produkcji towarów, usług i działalności pośredniczącej;

e) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów reprodukcyjnych w systemie (na przykład sezonowość produkcji rolnej, spływ drewna rzekami, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

a) graficzne, wykorzystujące podejścia graficzno-analityczne (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

b) metody matematyczne polegające na formalizacji idei, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

c) heurystyczna, związana z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywaniem scenariuszy i modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

a) sztywne, jednoznacznie określające dalszą ścieżkę ich realizacji;

b) kierowanie, wyznaczanie kierunku rozwoju systemu;

c) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

d) normatywny, ustalający parametry przebiegu procesów w systemie.

Ponieważ decyzje podejmują ludzie, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje zrównoważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne.

Zrównoważone rozwiązania akceptowane przez menedżerów, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i je testują. Zwykle mają wstępny pomysł sformułowany przed podjęciem decyzji.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne, zapadają „od razu”, „pod wpływem impulsu”.

Roztwory obojętne stać się wynikiem uważnych poszukiwań. Przeciwnie, w nich działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno dopatrzeć się oryginalności, błyskotliwości i innowacyjności w takich decyzjach.

Ryzykowne decyzje Różnią się od impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą szczegółowo uzasadniać swoich hipotez i jeśli są pewni siebie, mogą nie bać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną wszystkich opcji przez menedżera i hiperkrytycznym podejściem do biznesu. Jeszcze mniej wyróżniają się nowością i oryginalnością niż te obojętne.

1.2 Czynniki determinujące jakość i skuteczność decyzji zarządczych

prawa świata obiektywnego związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;

jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak mierzyć, korelować cel z osiągniętymi wynikami;

struktury zarządzania organizacją;

formy i metody realizacji działań zarządczych;

metody i techniki opracowywania i wdrażania zrównoważonego rozwoju (np. jeśli firma jest liderem, jest jedna metodologia, jeśli podąża za innymi, jest inna);

subiektywność oceny możliwości wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna jest ocena.

stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet menedżera, profesjonalny i wykwalifikowany personel itp.);

system eksperckich ocen poziomu jakości i efektywności SD.

2. Proces podejmowania decyzji zarządczych

2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych

Będąc w teraźniejszości, menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można wdrożyć w przyszłości. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne konsekwencje rozwiązań alternatywnych, nie mając ważnych danych. Nie możesz dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli wybierzesz inną alternatywę. Menedżer musi rozważyć alternatywy, zająć pewne stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A lepiej spełni cele niż alternatywy B lub C. Jest to jednak złożony proces zmierzania w stronę prawdy.

Pierwsza zasada jest zasada dopasowania organizacyjnego. Forma organizacji musi być dostosowana do nieprzerwanej realizacji komunikatów, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie można ignorować faktu, że uprawnienia i obowiązki w coraz większym stopniu przechodzą z rąk do rąk. Najlepsze przywództwo można rozwinąć jedynie poprzez pociąganie menedżerów do odpowiedzialności za wyniki ich decyzji.

Druga zasada: Polityki, strategie i cele muszą być tak jasno określone, aby umożliwiały podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczających i wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania skutecznej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami jednostek operacyjnych organizacji. Niezwykle istotna jest taka selekcja dostępnych danych, aby menedżerowie wyższego szczebla mieli do dyspozycji wyłącznie te fakty, które są im naprawdę potrzebne i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwarta zasada zapewnia elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełna informacja) zapotrzebowanie na menedżerów podejmujących decyzje byłoby niewielkie. Komputer może odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety nie żyjemy w idealnym świecie i istnieje ciągłe zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów, którzy wyznaczają optymalne kierunki działań organizacji. Wymienione zasady ze swej natury mają charakter uniwersalny i należy ich przestrzegać w zarządzaniu i działalności biznesowej.

2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych

Z reguły, aby skutecznie wdrożyć proces podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów.

NA Pierwszy etap Głównym zadaniem jest prawidłowe ustawienie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi rozpoczynać się od świadomości konieczności jego podjęcia. Ważne jest, aby przede wszystkim zadać pytanie o wybór, jakiego należy dokonać. Pytania takie przyczyniają się do spełnienia trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznaczyć kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wykluczyć alternatywy leżące poza wyznaczonym celem.

Raimbaev Chatkalbay Keneybaevich, Kandydat nauk, profesor, rektor
Uniwersytet Kirgisko-Uzbecki
Filatowa Swietłana Władimirowna, Kandydat nauk, profesor nadzwyczajny, profesor nadzwyczajny
Uniwersytet Finansowy pod rządem Federacji Rosyjskiej

WSPARCIE INFORMACYJNE
INFORMACJA
EFEKTYWNOŚĆ
DECYZJA ZARZĄDU
OPTYMALNOŚĆ

Rozwój nowoczesnych technologii informatycznych staje się paradygmatem gospodarki rynkowej. Wprowadzenie narzędzi informacyjnych wspomagających decyzje zarządcze może stać się podstawą zwiększenia efektywności systemów gospodarczych.

Problemy kształtowania adaptacyjnej polityki finansowej państwa w warunkach niestabilności
Wykorzystanie możliwości usługi mapowej w pracy z klientami agencji nieruchomości
Modelowanie propagacji i tłumienia fal akustycznych w ośrodku porowatym
Nieustalony ruch płytki po powierzchni płynu nienewtonowskiego
Perspektywy zastosowania nietradycyjnych urządzeń uszczelniających w zespołach sprzętu przeciwpożarowego

Informacje w nowoczesne warunki zarządzanie jest jednym z najważniejszych elementów rozwoju każdego przedsiębiorstwa. A umiejętność prawidłowego przetwarzania informacji jest kluczem do zrównoważonego, konkurencyjnego funkcjonowania organizacji.

Charakterystyczna właściwość informacja to zdolność do wywoływania zmian i transformacji. Kiedy pojawiają się aktualne informacje, zmieniają się zarówno percepcja, jak i potrzeby ludzi, dlatego dostosowanie się do zmieniających się potrzeb jest warunkiem zapewnienia „przetrwania” w warunkach rynkowych i utrzymania konkurencyjności. . Informacja wspierająca podejmowanie decyzji ma decydujący wpływ na decyzję, staje się czynnikiem produkcji i podobnie jak praca, materiały i kapitał tworzy zysk.

Gromadzenie, przetwarzanie i dostarczanie informacji w celu podejmowania decyzji zarządczych to główny etap. W związku z tym rozważymy metody przetwarzania informacji gospodarczej zgodnie z etapami cyklu życia mechanizmu podejmowania decyzji zarządczych (ryc. 1).

Rysunek 1. Etapy cyklu decyzyjnego

Informacje obejmują obiektywne fakty i założenia, które wpływają na postrzeganie przez decydenta charakteru i stopnia niepewności związanej z problemem lub szansą. Za najważniejsze rodzaje informacji uważa się źródła wewnątrz samej organizacji, wyspecjalizowane grupy pracowników i ich działalność, raporty okresowe, źródła publikowane (publikacje naukowe, czasopisma, podręczniki i wykazy itp.).

Podejście do gromadzenia informacji w kontekście podejmowania decyzji zarządczych ma charakter funkcjonalny i charakteryzuje się funkcją środowiska informacyjnego. Innymi słowy, istnieją pewne bazy danych zawierające informacje wewnętrzne i zewnętrzne wykorzystywane przez służby funkcjonalne do podejmowania decyzji.

Istnieją pewne wymagania dotyczące jakości informacji. Przede wszystkim musi być użyteczny, tj. zadowolić użytkowników informacjami, które są istotne, wiarygodne, dostępne i zrozumiałe, w niektórych przypadkach poufne itp. (Tabela 1).

Tabela 1. Podstawowe wymagania dotyczące informacyjnego wspomagania decyzji zarządczych

Zasady	Zapewnienie zgodności
Znaczenie	Prezentowanie prawdziwych informacji we właściwym czasie
Wiarygodność	Adekwatność informacji zapewniona poprzez przestrzeganie naukowych zasad gromadzenia i przetwarzania informacji oraz zwalczanie wszelkich stronniczości
Znaczenie	Dba o to, aby informacje były pozyskiwane zgodnie z przydzielonymi zadaniami
Wyświetl kompletność	Zapewnia to opracowanie planu badawczego, identyfikującego istotę zjawiska, jego strukturę hierarchiczną i powiązania
Centrum	Zgodność informacji z ogólnym celem badania
Jedność informacji	Podporządkowanie metodologii przetwarzania danych wymogom teorii informatyki i statystycznej teorii obserwacji

Jak wspomniano wcześniej, informacja odgrywa zasadniczą rolę w procesie podejmowania decyzji zarządczych. Dlatego wyróżniamy trzy etapy podejmowania decyzji zarządczych:

Przygotowanie. Na tym etapie przeprowadzana jest analiza ekonomiczna sytuacji na różnych poziomach, która obejmuje wyszukiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, identyfikuje i formułuje problemy wymagające rozwiązania;
Podejmowanie decyzji. Na tym etapie następuje opracowanie i analiza rozwiązań alternatywnych, wybór rozwiązania optymalnego, wybór i decyzja najlepszego rozwiązania;
Wdrożenie rozwiązania. Na tym etapie podejmowane są działania mające na celu wyjaśnienie i przekazanie decyzji wykonawcom, monitorowany jest postęp w realizacji i w razie potrzeby wprowadzane są poprawki.

Ponieważ proces informacyjny obejmuje całą organizację jako całość (wszystkie działy i aspekty działalności), zatem działalność przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od procesu komunikacji. Jednakże w ramach procesu komunikacji informacje mogą zostać zniekształcone, źle zrozumiane lub postrzegane. Efektywna wymiana informacji zachodzi w „przekazywaniu informacji – prawidłowe postrzeganie" We współczesnych warunkach przepływ informacji jest tak duży, że może nastąpić ponowne uruchomienie kanału informacyjnego. Często w procesie jednoczesnego przetwarzania informacji i konieczności wymiany informacji menedżer nie zawsze jest w stanie odpowiedzieć na wszystkie informacje. Dlatego też wielkość przepływu informacji musi być odpowiednio regulowana przez kierowników pionów strukturalnych.

Można zatem stwierdzić, że informacja odgrywa znaczącą rolę w systemie podejmowania decyzji, a funkcjonowanie organizacji jako całości zależy od jej jakości, aktualności, adekwatności, rzetelności i prawidłowego przetwarzania.

Bibliografia

Achmedow A.E., Szatałow M.A. Informacje w systemie podejmowania optymalnych decyzji zarządczych // Innowacyjne podejścia do rozwiązywania problemów społeczno-ekonomicznych, prawnych i pedagogicznych w rozwoju współczesnego społeczeństwa. materiały z I Międzynarodowej Konferencji Naukowo-Praktycznej. ANOO VO „Woroneski Instytut Ekonomiczno-Prawny” w Starym Oskolu, 2015. s. 202-205.
Boev N.G. Nowoczesne podejścia do optymalizacji organizacji pracy przedsiębiorstwa // Terytorium Nauki. 2014. T 2. nr 2. s. 72-77.
Bautin V.M., Shatalov M.A. Wsparcie informacyjne zarządzania w zintegrowanych formacjach rolno-przemysłowych // Organizacja i rozwój wsparcia informacyjnego dla organów zarządzających, naukowych i instytucje edukacyjne APK („Informagro-2006”). Materiały z II konferencji naukowo-praktycznej. Ministerstwo Rolnictwa Federacji Rosyjskiej. 2006. s. 259-261.
Davydova E.Yu. Problemy zarządzania działalnością innowacyjną i inwestycyjną korporacji transnarodowych // Synergia. 2016. nr 2. s. 56-62.
Zagornaya T.O., Panova V.L. Ocena porównawcza wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnych w przedsiębiorstwach // Synergia. 2016. nr 4. s. 84-92.
Zaitsev D.R. Zastosowanie technologii i systemów informatycznych do poprawy efektywności zarządzania organizacją // Obszar nauki. 2015. nr 2. s. 96-103.
Mychka S.Yu., Shatalov M.A. Cechy modelowania zarządzania łańcuchem dostaw w branży meblarskiej // Aktualne kierunki badań naukowych XXI wieku: teoria i praktyka. 2015. T. 3. nr 9-2 (20-2). s. 354-357.
Ovsyannikov S.V., Boldyrev V.N. Mechanizmy inwestycyjne na rzecz zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw // Synergia. 2016. nr 4. s. 54-63.
Raimbaev Ch.K., Azimov I.N. Wsparcie informacyjne dla analiz ekonomicznych i matematycznych // Terytorium Nauki. 2016. Nr 1. s. 119-124.
Raimbaev Ch.K., Arynova N.S. System finansowania zabezpieczenia społecznego ludności Republiki Kirgiskiej // Terytorium Nauki. 2016. nr 2. s. 118-125.
Smolyaninova I.V., Achmedow A.E., Shatalov M.A. Metodologiczne podejście do oceny i wyboru skutecznych strategii marketingowych przedsiębiorstwa // Synergia. 2016. nr 4. s. 71-83.
Filatova S.V. Problemy kształtowania potencjału zasobowego przedsiębiorstw rolniczych // Wzorce rozwoju regionalnych systemów rolno-spożywczych. 2016. Nr 1. s. 150-152.
Shatalov M.A., Mychka S.Yu. Metodologia przetwarzania informacji przy podejmowaniu decyzji zarządczych // Nowoczesne technologie wspomagania podejmowania decyzji w ekonomii. Zbiór materiałów Ogólnorosyjskiej konferencji naukowo-praktycznej studentów, doktorantów i młodych naukowców. Krajowe Badania Politechniczne w Tomsku. Tomsk, 2015. s. 292-293.
Shatalov M.A., Mychka S.Yu. Modelowanie ekonomiczno-matematyczne w systemie zarządzania przedsiębiorstwem // Aktualne kierunki badań naukowych XXI wieku: teoria i praktyka. 2015. T. 3. nr 9-3 (20-3). s. 392-396.

Zarządzać – znaczy zdecydować.
Przykazanie zarządzania

Dobre rozwiązanie można z powodzeniem zastosować do każdego problemu.
Uniwersalne prawo zarządzania

Istota decyzji zarządczych, ich charakterystyka

W strukturach zarządzania organizacjami procesy decyzyjne realizowane są w sposób ciągły. Decyzje zarządcze podejmowane są w sytuacjach:

pojawienie się nowych warunków i okoliczności zakłócających normalne funkcjonowanie organizacji w celu przywrócenia jej do optymalnego poziomu;
potrzeba zachowania stworzonych warunków w niezmienionej formie, jeśli tryb działania organizacji jest optymalny;
konieczność przeniesienia organizacji na nowy tryb działania, zdeterminowany nowymi celami.

Podjęcie decyzji zarządczej obejmuje działania mające na celu:

przywrócić kontrolę nad biegiem wydarzeń;
dostosowanie standardów oceny informacji biznesowych do sytuacji;
korzystając z nowych możliwości.

Decyzje zarządcze podejmowane są na wszystkich poziomach hierarchicznej struktury przedsiębiorstwa. W tym przypadku określa się cele, formy działania, zasoby, możliwości, trudności i sposoby ich przezwyciężenia. Wszystkie te punkty są kształtowane w formie decyzji zarządczej.

Decyzja zarządu – twórcze, wolicjonalne działanie podmiotu zarządzania oparte na znajomości obiektywnych praw funkcjonowania zarządzanego podsystemu, analiza informacji o jego stanie, polegająca na wyborze celu, programu i metod działania zespołu w celu rozwiązania problemu.

Decyzję zarządczą charakteryzuje:

centrum;
charakter o silnej woli;
dyrektywność;
konkretność.

Problemem jest sytuacja charakteryzująca się taką różnicą między stanem pożądanym a istniejącym sterowanego podsystemu, która uniemożliwia jego rozwój i normalne funkcjonowanie.

Identyfikacja problemu i jego opis są następujące:

określenie treści problemu;
lokalizacja lokalizacji problemu;
określenie, kiedy pojawia się problem;
ustalenie trendów rozwoju problemu od momentu jego wystąpienia do jego identyfikacji;
określenie konieczności podjęcia działań w celu wyeliminowania problemu przed ustaleniem przyczyn jego wystąpienia.

Główne sposoby dystrybucji przyczyn problemu:

identyfikacja zmian w obiekcie kontroli i środowisku zewnętrznym poprzedzających wystąpienie problemu;
identyfikowanie obiektów podobnych do rozpatrywanego, w przypadku których podobny problem nie wystąpił, i ustalanie różnic między obiektami;
konstruowanie diagramu przyczynowo-skutkowego;
sporządzenie mapy opinii.

Problemy mogą być spowodowane następującymi czynnikami:

błędne zasady, na których opiera się działalność przedsiębiorstwa;
kryteria zawyżone lub zaniżone;
błędy popełniane w trakcie bieżących działań;
niewidziane okoliczności.

Podstawowe warunki zabezpieczeń Wysoka jakość i skuteczność decyzji zarządczych:

zastosowanie naukowych podejść do zarządzania przy opracowywaniu rozwiązań zarządczych;
badanie wpływu praw ekonomicznych na skuteczność decyzji zarządczych;
dostarczanie decydentom wysokiej jakości informacji;
zastosowanie metod analizy kosztów funkcjonalnych, prognozowania, modelowania i ekonomicznego uzasadnienia każdej decyzji;
ustrukturyzowanie problemu i zbudowanie drzewa celów;
zapewnienie porównywalności opcji rozwiązań;
zapewnienie wielu rozwiązań;
ważność prawna decyzji;
automatyzacja procesu gromadzenia i przetwarzania informacji, procesu opracowywania i wdrażania rozwiązań;
rozwój i funkcjonowanie systemu odpowiedzialności i motywacji na rzecz wysokiej jakości i skutecznych rozwiązań;
obecność mechanizmu wdrażania rozwiązania.

Rodzaje decyzji zarządczych

Odzwierciedlając wszechstronność i złożoność interakcji czynników obiektywnych i subiektywnych działających w systemach produkcyjnych, decyzje zarządcze wyróżniają się różnorodnością form. Klasyfikacja decyzji zarządczych pozwala na usystematyzowanie informacji i sytuacji (tabela 6.1)

Zazwyczaj przy podejmowaniu decyzji zarządczej w różnym stopniu uwzględniane są trzy elementy: intuicja, osąd i racjonalność.

Metoda podejmowania decyzji zarządczych oparta wyłącznie na osądzie nie jest zbyt wiarygodna, ponieważ zdrowy rozsądek jest dość rzadki, chociaż metoda będzie dość tania i szybka.

Bardzo często oceny nie można powiązać z sytuacją, która miała miejsce wcześniej, a menedżer stara się postępować tak, jak postępował wcześniej w innej sytuacji, przez co ryzykuje utratę dobrego wyniku w nowej sytuacji, świadomie lub nieświadomie odmawiając jej szczegółowej analizy.

Intuicyjne rozwiązania w oparciu o poczucie, że wybór danej osoby jest słuszny. Charakterystyka zarządzania operacyjnego.

Tabela 6.1

U źródła decyzje oparte na wyroku leży wiedza, znaczące doświadczenie przeszłości i zdrowy rozsądek. Charakterystyka zarządzania operacyjnego.

Racjonalne rozwiązania w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji. Charakterystyka zarządzania strategicznego i taktycznego.

Menedżer kierujący się wyłącznie intuicją staje się zakładnikiem przypadku, a jego szanse na wybór właściwego rozwiązania nie są zbyt duże.

Decyzje zarządcze podejmują ludzie, dlatego też ich charakter w dużej mierze zależy od osobowości menedżera bezpośrednio zaangażowanego w ich rozwój.

Zrównoważone rozwiązania akceptowane przez menedżera, który jest uważny i krytyczny wobec jego działań, stawia hipotezy i je testuje.

Impulsywne decyzje cecha menedżera, który z łatwością generuje szeroką gamę pomysłów w nieograniczonych ilościach, ale nie potrafi ich odpowiednio przetestować, wyjaśnić i ocenić.

Roztwory obojętne- wynik dokładnych poszukiwań menedżera. W nich przeważają działania wyjaśniające i kontrolne nad generowaniem pomysłów, gdzie oryginalność, innowacyjność i błyskotliwość są trudne do wykrycia.

Jeśli menedżer nie musi dokładnie uzasadniać swoich hipotez i jest pewny siebie, może nie bać się żadnych trudności i akceptować ryzykowne decyzje.

Ostrożne decyzje będzie wtedy, gdy menedżer dokładnie oceni wszystkie opcje i krytycznie podejdzie do sprawy. Rozwiązania nie są nowe i oryginalne.

Wymagania dotyczące decyzji zarządczej

Decyzja zarządcza podjęta przez menedżera musi spełniać następujące wymagania:

być naukowo uzasadniony, kompetentny;
zostać przyjęte na podstawie wiarygodnych, pełnych i aktualnych informacji wraz z analizą i oceną możliwych alternatyw;
bądź konsekwentny;
mieć jasny cel i cel;
różnią się terminowością i szybkością;
mieć precyzję i przejrzystość;
być kontrolowanym;
mieć złożony charakter;
mieć władzę;
być ekonomiczny i wydajny.

Proces przygotowania i wdrożenia decyzji zarządczej polega na wykonaniu szeregu prac w określonej kolejności, obejmującej fazę uchwalenia i fazę wdrożenia decyzji zarządczej (ryc. 6.1)

Rysunek nr 6.1. Algorytm przygotowania i wdrażania decyzji zarządczych

Przy opracowywaniu decyzji zarządczej bardzo ważny jest wybór właściwej kryteria – wskaźniki charakteryzujące opcje decyzyjne i wykorzystywane do oceny i selekcji.

Bardzo ważne jest określenie wagi (istotności) kryterium – ilościowego wyrażenia względnej ważności każdego kryterium stosowanego do oceny i selekcji w porównaniu z innymi kryteriami.

Skuteczność decyzji zarządczej podjętej przez menedżera w istotny sposób zależy od prawidłowego doboru stopnia udziału podwładnych w podejmowaniu i wdrażaniu decyzji. Dzięki temu możliwy jest zarówno całkowity brak udziału podwładnych (decyzję podejmuje sam menedżer), jak i wspólne opracowanie i podjęcie decyzji z menedżerem (decyzja zbiorowa)

Głównymi czynnikami wpływającymi na wybór stopnia partycypacji są kwalifikacje podwładnych, ich sumienność i odpowiedzialność.

W systemie podejmowania decyzji zarządczych wyróżnia się operację zarządzania i procedurę zarządzania.

– technologicznie niepodzielny proces przetwarzania informacji zarządczej wchodzącej do danej jednostki strukturalnej(ryc. 6.2)

Rysunek nr 6.2. Operacja zarządzania

– zbiór operacji zarządczych i dokumentów powiązanych ze sobą w określonej kolejności, mających na celu osiągnięcie ustalonego celu(ryc. 6.3)

Złożoność i współzależność technicznych, organizacyjnych, społeczno-ekonomicznych i innych aspektów zarządzania doprowadziła do konieczności opracowania specjalnych metod ułatwiających uzasadnianie i selekcję decyzji zarządczych w warunkach niepewności.

Aby wyeliminować niepewność, której przyczyną będzie występowanie wielu kryteriów, należy skorzystać z doświadczenia i intuicji decydenta.

Niepewność odnosi się do niekompletności lub niedokładności informacji o warunkach wykonania decyzji, w tym o związanych z nią kosztach i wynikach. Niepewność związaną z możliwością wystąpienia niekorzystnych sytuacji i konsekwencji powstałych w trakcie wdrażania rozwiązania charakteryzuje koncepcja ryzyka.

Rysunek nr 6.3. Procedura zarządzania

Wartość i aktualność decyzji kierownictwa w dużej mierze zależą od zdolności menedżera do gromadzenia, analizowania i interpretowania informacji we właściwym czasie.

Wsparcie informacyjne– jedna z najważniejszych funkcji wspierających, której jakość będzie czynnikiem decydującym o słuszności podjętej decyzji i efektywności systemu zarządzania. W dynamice wsparcie informacyjne jako proces zawarte jest w pojęciu „komunikacja”.

Komunikacja – proces wymiany informacji pomiędzy dwiema lub większą liczbą osób.

Cele komunikacji:

zapewnienie efektywnej wymiany informacji pomiędzy przedmiotem a podmiotem zarządzania;
doskonalenie relacji międzyludzkich w procesie wymiany informacji;
tworzenie kanałów informacyjnych wymiany informacji pomiędzy indywidualnymi pracownikami i grupami, w celu koordynacji ich zadań i działań;
regulacja i racjonalizacja przepływu informacji.

Ze względu na zależność od sposobu wymiany informacji wyróżniają:

komunikacja interpersonalna lub organizacyjna oparta na komunikacji ustnej (ryc. 6.4);
komunikację w oparciu o pisemną wymianę informacji.
Warto podkreślić, że komunikacja nieformalna odgrywa szczególną rolę. Obecność komunikacji nieformalnej wiąże się z pragnieniem pracowników poznania informacji, których nie mogą uzyskać poprzez formalną komunikację organizacyjną.

Informacje przekazywane nieformalnymi kanałami komunikacji dotyczą przede wszystkim nowych środków karnych, zmian w strukturze organizacji, konfliktów w kierownictwie organizacji itp. Nieformalny system komunikacji może powodować powstawanie plotek, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność komunikacji.

Organizując sieci komunikacyjne w przedsiębiorstwie niezwykle ważne jest uwzględnienie specyfiki różnych rodzajów i kanałów komunikacji na każdym z poniższych etapów procesu komunikacji:

wygenerowanie pomysłu lub selekcja informacji;
wybór kanału transmisji informacji;
transmisja wiadomości;
interpretacja przekazu.

W procesie komunikacji można wyróżnić cztery podstawowe elementy:

nadawca;
wiadomość;
kanał lub sposób przesyłania informacji;
odbiorca.

Komunikację uznaje się za udaną, jeśli odbiorca informacji rozumie jej treść adekwatnie do znaczenia, jakie nadaje jej nadawca (menedżer).

Rysunek nr 6.4. Komunikacja interpersonalna

Wszystko, co może potencjalnie zmniejszyć niepewność, należy uznać za informację. Informacje – fakty, oceny, prognozy, uogólnienia przekazów, pogłoski itp.

Podstawowe wymagania dotyczące jakości informacji:

złożoność systemu informacyjnego;
ϲʙᴏaktualność;
niezawodność (z pewnym prawdopodobieństwem);
adekwatność;
niezawodność;
kierowanie;
poprawność prawna;
możliwość ponownego użycia;
duża prędkość selekcji, przetwarzania i transmisji;
możliwość kodowania;
znaczenie.

Dziś informacja jest postrzegana jako proces globalny, z którym się wiąże dramatyczne zmiany struktura i charakter światowego rozwoju gospodarczego i społecznego, wraz z przejściem na nowe generacje zaawansowanych technologii, systemów urządzeń i materiałów oraz nowe rodzaje wymiany informacji, decydująco zmieniające charakter pracy i warunki życia ludzi.

Informatyzacja – jednolity i naturalny etap, przez który musi w tej czy innej formie przejść każde społeczeństwo, które wkroczyło na drogę intensywnego rozwoju.

W XXI wieku można wyróżnić dwa etapy informatyzacji. Pierwszy etap informatyzacja obejmuje rozwiązanie następujących głównych problemów:

opracowywanie, utrzymywanie, dostosowywanie norm prawnych i ekonomicznych zapewniających funkcjonowanie informacji jako produktu, z uwzględnieniem norm ogólnie przyjętych w praktyce światowej;
opracowanie i wprowadzenie podstawowych standardów regulujących formę prezentacji, sposoby przetwarzania i przekazywania informacji (protokoły wymiany, interfejsy itp.) z uwzględnieniem standardów międzynarodowych do podobnych celów;
zapewnienie umiejętności obsługi komputera i kultury informacyjnej społeczeństwa; pieriestrojka proces edukacyjny oraz rozwój sieci przekwalifikowania kadr przy szerokim zaangażowaniu międzynarodowych ośrodków szkoleniowych;
tworzenie i rozwój głównych elementów infrastruktury informatyzacyjnej: krajowego systemu transmisji danych, państwowego systemu baz danych, jednolitego systemu automatycznej komunikacji;
rozwój i początek kształtowania się rynku produktów i usług informacyjnych uczestniczących w globalnym podziale pracy;
wykorzystanie mechanizmów ekonomicznych planowania scentralizowanego, zarządzania indykatywnego i wolnego rynku w celu zapewnienia priorytetowego rozwoju produkcji materiałów nowej generacji, mikroelektroniki i elektroniki radiowej.

NA drugi etap rozwojowi informatyzacji można postawić następujące zadania:

zaspokojenie potrzeb wszystkich obszarów rozwoju społeczno-gospodarczego w zakresie wykorzystania rozproszonych baz danych;
wdrożenie pełnej interakcji krajowej infrastruktury informacyjnej poprzez międzynarodowe sieci komunikacyjne z bazami danych i wiedzą;
wdrażanie zastosowań na szeroką skalę zintegrowanych systemów przetwarzania informacji;
wykorzystanie systemów masowej informacji dla ludności poprzez e-mail i Internetu;
tworzenie konkurencyjnej intelektualnej produkcji produktów i usług informacyjnych;
rozwój podstawowe badania w dziedzinie sztucznej inteligencji, która polega na rozwiązywaniu wielu problemów;
tworzenie narzędzi obliczeniowych o dużej wydajności o nietradycyjnej architekturze (wieloprocesorowa, neutronowa, optyczna, molekularna itp.);
rozwój podstawowych prac we współpracy z międzynarodowymi ośrodków naukowych, tworzenie otwartych „parków naukowych” w zakresie tworzenia systemów sztucznej inteligencji;
aktywne wykorzystanie technologii informacyjno-multimedialnych w edukacji otwartej.

W praktyce zarządzania jest wykorzystywana technologia sterowania, będący połączonym ze sobą zestawem środków technicznych przeznaczonych do mechanizacji i automatyzacji procesy informacyjne w systemie zarządzania organizacją w celu wypracowywania racjonalnych decyzji. Istnieją środki gromadzenia i zapisywania, przesyłania, wprowadzania, gromadzenia, przetwarzania, wysyłania, wyświetlania i odtwarzania informacji.

Narzędzia do gromadzenia i rejestracji informacji dokonać zapisu informacji pierwotnej w miejscu jej powstania na nośnikach dokumentowych lub maszynowych (taśmy, dyski) z jednoczesnym przyjęciem dokumentu maszynowego na urządzenie drukujące lub wyświetlacz (monitor)

Środki przekazywania informacji przeprowadzać przekazywanie informacji od źródła komunikatu do odbiorcy za pośrednictwem kanałów komunikacji pocztowej, telefonicznej, telegraficznej, mobilnej, optycznej, radiowej lub kosmicznej znaczny dystans. Warto zaznaczyć, że potrafią znacznie skrócić czas i prędkość przekazywania informacji w porównaniu do usług kurierskich i pocztowych.

Środki wprowadzania/wyprowadzania informacji przeznaczone są do wprowadzania do komputera danych początkowych z głosu człowieka, dokumentów ręcznych, nośników magnetycznych i ekranów wyświetlaczy, a także do wyprowadzania skutecznych informacji w postaci informacji głosowych, dokumentów maszynowych na papierze, ekranach wyświetlaczy lub tych samych nośnikach magnetycznych.

Środki przechowywania informacji przeznaczone są do przechowywania informacji dokumentacyjnych lub usystematyzowanych informacji zakodowanych na nośnikach maszynowych z zapisami kasowalnymi (dyski magnetyczne, dyskietki, taśmy, kasety)

Narzędzia do przetwarzania informacji wykonywać operacje arytmetyczne i logiczne na informacjach wejściowych zgodnie z programami opracowanymi wcześniej przez człowieka. Program przetwarzający można zmieniać i udoskonalać, z wyjątkiem programu przetwarzania informacji w kalkulatorach, w którym jest on ściśle określony przez konstrukcję maszyny.

Narzędzia do wyświetlania informacji przedstawiają informacje alfanumeryczne i graficzne na schemacie mnemonicznym, ekranie wyświetlacza lub w formie rysunku na ploterze. Informacje wyświetlane są za pomocą poleceń komputerowych lub z autonomicznego napędu magnetycznego.

Nośniki reprodukcji informacji sporządzać kopie dokumentów i rysunków z możliwymi zmianami ich wymiarów geometrycznych. Środki zapewniają reprodukcję informacji za pomocą specjalnego papieru lub folii światłoczułej, foto- i termoczułej.

Sytuacje do dyskusji

1. Skomentuj prawo Halla: „Podejście do problemu jest ważniejsze niż rozwiązanie”.

2. Jak aktualne jest dzisiaj stwierdzenie: Nie zapominaj, że van Harpen: „Rozwiązanie problemu polega na znalezieniu ludzi, którzy go rozwiążą”.

3. W świecie biznesu istnieją dwa główne typy podejmowania decyzji: poprzez rynek i poprzez hierarchię. Wyjaśnić.

4. Ktokolwiek jest właścicielem informacji, ma prawo do sukcesu. Podaj przykłady potwierdzające słuszność tego stanowiska.

5. Jakie mogą być źródła informacji przy zbieraniu informacji o rynku dla określonych produktów? Czy zmienia się skład źródeł informacji, jeżeli przedsiębiorstwo działa na rynku zagranicznym?