Informacyjne wspomaganie procesu podejmowania decyzji zarządczych (2) - Streszczenie. Wsparcie informacyjne przy podejmowaniu decyzji

WPROWADZENIE

1. ISTOTA DECYZJI ZARZĄDZAJĄCYCH

1.2 Czynniki decydujące o jakości i skuteczności SD

2. PROCES DECYZJI ZARZĄDU

2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych

2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych

3. NARZĘDZIA INFORMACYJNE DO PODEJMOWANIA DECYZJI ZARZĄDCZYCH

3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych

3.2 Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych.

WNIOSEK

BIBLIOGRAFIA

DODATEK

Wstęp

Poprawa organizacji zarządzania jest jednym z ważnych problemów współczesnej gospodarki. Najważniejszą rezerwą na poprawę efektywności zarządzania jest poprawa jakości decyzji, co osiąga się poprzez usprawnienie procesu decyzyjnego.

Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej. Konieczność podjęcia decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, wyznaczanie celów i ich osiąganie. Dlatego zrozumienie natury podejmowania decyzji jest niezwykle ważne dla każdego, kto chce doskonalić się w sztuce zarządzania.

Aby podjąć jakąkolwiek decyzję, potrzebne są informacje, a im bardziej złożona decyzja, tym większa ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, dokładny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba dostarczenia (wspierania) podejmowania decyzji informacjami, które są odpowiednio dobrane, podsumowane, usystematyzowane i przeanalizowane, czyli odpowiednie do podjęcia właściwej i racjonalnej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym problemem jest aktualność informacji.

W związku z tym możemy postawić następujący cel tego kursu: określenie najskuteczniejszych sposobów gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. Jak również znalezienie możliwości szybkiego uzyskania potrzebnych informacji.

Jednym z celów tej pracy jest szczegółowe opracowanie konkretnych metod rozwiązania postawionego celu. Poznanie zalet i wad istniejących metod rozwiązywania takich problemów i znalezienie możliwych sposobów ich poprawy.

1. Istota decyzji zarządczych

1.1 Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Pojęcie „rozwiązania” we współczesnym życiu jest bardzo niejednoznaczne. Jest rozumiany zarówno jako proces, jak i jako akt wyboru i jako wynik wyboru. Głównym powodem niejednoznacznej interpretacji pojęcia „rozwiązania” jest to, że za każdym razem temu pojęciu nadaje się znaczenie odpowiadające konkretnemu obszarowi badań.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy mówić o etapach przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji. Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

Możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

Obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

Konieczność wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze decyzji, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

1) poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań lidera;

2) efekt końcowy zakładania i rozwijania SD.

Największe zainteresowanie budzi proces podejmowania i wdrażania decyzji jako sukcesywna zmiana powiązanych ze sobą etapów, etapów różnych działań lidera, ujawniania technologii działań umysłowych, poszukiwania prawdy i analizy złudzeń, sposobów dążenia do celu i środki, aby to osiągnąć. Dopiero takie podejście pozwala zrozumieć utrwalony akt decyzji zarządczej, źródła jej powstania.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

1) wyczerpujące uzasadnienie decyzji;

2) terminowość;

3) niezbędną kompletność treści;

4) władza;

5) spójność z wcześniejszymi decyzjami.

Kompleksowa ważność decyzji oznacza przede wszystkim konieczność jej podjęcia na podstawie najbardziej kompletnych i wiarygodnych informacji. Jednak samo to nie wystarczy. Powinien obejmować cały zakres zagadnień, całość potrzeb zarządzanego systemu. Wymaga to znajomości cech, sposobów rozwoju sterowanych systemów sterowania i otoczenia. Wymagana jest dogłębna analiza zasobów, możliwości naukowo-technicznych, docelowych funkcji rozwojowych, perspektyw gospodarczych i społecznych przedsiębiorstwa, regionu, przemysłu, gospodarki krajowej i światowej. Wszechstronna ważność decyzji wymaga poszukiwania nowych form i sposobów przetwarzania informacji naukowej, technicznej i społeczno-gospodarczej, czyli kształtowania zaawansowanego myślenia zawodowego, rozwoju jego funkcji analitycznych i syntetycznych.

Terminowość decyzji zarządczej oznacza, że podjęta decyzja nie powinna pozostawać w tyle, ani wyprzedzać potrzeb i zadań systemu społeczno-gospodarczego. Przedwcześnie podjęta decyzja nie znajduje przygotowanego gruntu do jej wdrożenia i rozwoju i może dać impuls do rozwoju negatywnych trendów. Spóźnione decyzje są nie mniej szkodliwe dla społeczeństwa. Nie przyczyniają się do rozwiązania już „przejrzałych” zadań i dodatkowo zaostrzają i tak już bolesne procesy.

Niezbędna kompletność treści decyzji oznacza, że decyzja powinna obejmować cały zarządzany obiekt, wszystkie obszary jego działalności, wszystkie obszary zagospodarowania. W swojej najbardziej ogólnej formie decyzja zarządcza powinna obejmować:

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby wykorzystywane do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest władza (władza) decyzji - ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający tych praw i uprawnień, które przyznaje mu najwyższy szczebel kierownictwa. Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Seleznev Julian Ivanovich, przy korzystaniu z tego materiału pożądane jest odniesienie do autora, a przynajmniej poinformowanie telefonicznie. (7-095) 131-4237 lub

E-mail: [e-mail chroniony]

WSPARCIE INFORMACYJNE DECYZJI ZARZĄDZAJĄCEJ

Aktem zarządzania jest wybór i wdrożenie optymalnego rozwiązania z wielu możliwych opcji. Rozwiązanie problemu menedżerskiego
(kierownik) znajduje się w napiętej psychologicznie sytuacji niepewności (poszukiwania wariantu działania), która rozwiązuje się w miarę gromadzenia informacji o meritum badanego zagadnienia.

Logiczny łańcuch celowych działań konsekwentnie obejmuje wyszukiwanie, selekcję, zrozumienie i usystematyzowanie wstępnych informacji oraz opracowanie algorytmu behawioralnego, który zapewnia osiągnięcie wyznaczonego celu.
Nieracjonalne jest odwracanie uwagi szefa odpowiedzialnego za zarządzanie operacyjne aparatem zarządzania od bezpośrednich obowiązków związanych z pracami technicznymi związanymi z gromadzeniem i przetwarzaniem informacji - praca ta powinna być wykonywana przez ekspertów
(autorytatywni eksperci z odpowiednich dziedzin wiedzy) w celu sporządzenia badania badanego problemu i opracowania na jego podstawie rekomendacji sposobów i środków rozwiązania problemu.

Ekspert, rekomendując kierunek i charakter działań, staje się uczestnikiem aktu zarządzania i ponosi osobistą odpowiedzialność za jego wynik wraz z kierownikiem aparatu. Ten poziom odpowiedzialności daje mu prawo do niezależnej opinii w sprawach leżących w jego kompetencjach oraz do obrony tej opinii na wszystkich szczeblach hierarchii zarządzania. Dlatego historycznie rozwinęła się dość paradoksalna sytuacja w systemie interakcji „kierownik-ekspert”: nieaktywny
Członek (podporządkowany) systemu wytwarza i przekazuje informacje do działania, podczas gdy aktywny (menedżer) je konsumuje i zgodnie z nim postępuje.

W tym systemie polecenie kierownika przeprowadzenia badania jest w istocie prośbą do kompetentnego specjalisty o zrozumienie sytuacji konfliktowej, znalezienie i zalecenie racjonalnego sposobu jej rozwiązania. Takie relacje zobowiązują, a biegły, zdając sobie sprawę, że powodzenie sprawy bezpośrednio zależy od inicjatywy i aktywności kierownika, nie może pozwolić, aby spod jego pióra wyszła na pozór solidna, ale pusta praca, w której zawarte informacje nie są warte czas spędzony na czytaniu.

Przeprowadzanie egzaminu jest podobne do badań naukowych – zarówno tu, jak i tam potrzebna jest dogłębna wiedza z zakresu badanego problemu i zagadnień pokrewnych, trzeźwość osądu i zdrowy rozsądek, aby móc określić, jak daleko trzeba się cofnąć w celu uzyskania obiektywnego obrazu teraźniejszości i prawdopodobnej przyszłości, w jakim czasie przerwać badania i jak zakończyć rozwijanie tematu. Jednak jest też znacząca różnica.
Badania naukowe na ogół nie są ograniczone w czasie - główny i jedyny wymóg: użyteczność z punktu widzenia poszerzania granic ludzkiej wiedzy. Badanie jest zawsze potrzebne w ściśle określonym terminie, a zwłoka zamienia nakład pracy w śmieciową pracę - decyzja już podjęta, a potrzeba przygotowanych informacji zniknęła.

Metody przeprowadzania egzaminu i badań naukowych są również w przybliżeniu takie same - zapoznanie się z problemem, sformułowanie hipotezy roboczej i na jej podstawie logiczne wnioski, a następnie przedstawienie swoich myśli na papierze w jasnej i zrozumiałej formie . Jest to możliwe, gdy badacz ma zdolność i chęć dłuższego skupienia się na głównych aspektach badanego zjawiska, co nie jest tak proste, jak się wydaje na pierwszy rzut oka.

Faktem jest, że zdaniem psychologów mózg ludzki ze swej natury nie jest zdolny do myślenia sekwencyjnego. Myśl pędzi w chaosie sprzecznych idei nagromadzonych przez mózg w poszukiwaniu racjonalnych uogólnień, ale ten pozornie chaotyczny proces ma wyraźny kierunek w kierunku ciągłego doskonalenia i odbywa się bez widocznego wysiłku jego nosiciela. Gdy zostanie znaleziona optymalna odpowiedź na pytanie, które nie budzi oczywistych zastrzeżeń, w mózgu pojawia się ośrodek skoncentrowanego pojmowania opcji ustalonej, który panuje do momentu pojawienia się mocnego przekonania, że znalezione rozwiązanie jest jedynym słusznym. Jeśli zmusisz się do ciągłego myślenia o badanym przedmiocie, możesz zauważyć, że przedmiot badań nagle nabrał znaczenia i nabrał pewnej dynamicznej formy, która rzuca światło na trendy jego rozwoju w przyszłości.

Badanie, jak każda inna celowa czynność ograniczona w czasie, należy rozpocząć od opracowania ogólnego planu pracy, aby uchronić badacza przed stratą czasu i energii psychicznej. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że na początkowym etapie badania (określenie źródeł informacji, dobór i usystematyzowanie tekstury, sformułowanie hipotezy roboczej) poświęca się nieproporcjonalnie dużo czasu. Jednocześnie często zdarzają się takie błędy przy planowaniu pracy umysłowej, jak np. ścisły limit czasowy bezpośrednio na badania i jego hojne wydatki na edycję i zaprojektowanie dokumentu końcowego, co nie wnosi nic nowego do materiału badawczego. W rezultacie, jeśli na początkowym etapie planowana ilość pracy okaże się większa, niż można faktycznie wykonać, wówczas na wszystkich kolejnych etapach rozpocznie się reakcja łańcuchowa chwilowych niespójności, a jakość materiału może ulec gwałtownemu pogorszeniu, ponieważ pośpiech zawsze obarczona jest poważnymi błędami, ale jest szczególnie niebezpieczna w pracy związanej z dużym stresem psychicznym. Ponadto bardzo ważne jest prawidłowe określenie optymalnego czasu realizacji, dla którego warto podzielić problem na kilka stosunkowo niezależnych sekcji i zaplanować każdy z nich osobno dla wszystkich etapów, w tym szkic prezentacji, następnie sumę czasu wartości znalezione przez sekcje podadzą ogólnie najbardziej prawdopodobną datę zakończenia. Jednocześnie konieczne jest zarezerwowanie części całkowitego czasu na nieprzewidziane okoliczności, które z pewnością wystąpią, ponieważ na etapie sporządzania planu wszystkie szacunki dostępnych informacji oraz czynnik czasu mają charakter orientacyjny.
W przypadku rozbieżności między wyliczonym optymalnym czasem a wyznaczonym (dyrektywą) terminem (planowany nakład pracy nie mieści się w wyznaczonym okresie) należy albo zrewidować termin, albo zoptymalizować plan poprzez zmniejszenie głębokości badań oraz zmniejszenie objętości materiału końcowego, co należy podać do wiedzy kierownika, który wydał zamówienie.

Przybliżona zawartość głównych części planu egzaminacyjnego:
1. Ogólne zapoznanie się z problemem (identyfikacja źródeł informacji, utrwalanie i mechaniczne zapamiętywanie odmiennych faktów);
2. Zrozumienie zgromadzonego banku danych o problemie (eliminacja szumu informacyjnego, grupowanie i usystematyzowanie wybranej tekstury, wnioski i wnioski);
3. Formułowanie hipotezy roboczej (prawidłowa logiczna konstrukcja uogólnień przez analogię z podobnymi zjawiskami);
4. Wstępna prezentacja materiału (utrwalenie wstępnych wrażeń i skojarzeń w dowolnej formie);
5. Wstępna wersja egzaminu (opracowanie wstępnej prezentacji materiału zgodnie ze wszystkimi wymaganiami dla dokumentu końcowego);
6. Redakcja i finalizacja dokumentu końcowego.

Uszczegółowienie głównych części planu jest prywatną sprawą specjalisty, w zależności od jego indywidualnych cech, cech osobistych i nawyków.

Celem ogólnego zapoznania się z problemem jest prawidłowe określenie źródeł informacji oraz dobór tekstury, na podstawie której możliwe jest zbudowanie modelu spekulatywnego badanego obiektu (hipoteza robocza jego występowania, funkcjonowania i rozwój). Rozpoczynając pracę wychodzą z ogólnie przyjętego w nauce stanowiska, że w razie potrzeby można znaleźć wiele faktów związanych z danym problemem, a zadaniem jest wyciągnięcie maksymalnej możliwej korzyści z dużej liczby nieistotnych informacji.

Fakty są znanymi właściwościami przedmiotu badań – obiektywną rzeczywistością, której nie można skopiować. Stając się własnością badacza, fakt ten nieuchronnie i natychmiast ulega deformacji pod wpływem jego zainteresowań i cech osobistych. Takie zniekształcone fakty nazywamy informacją i zgodnie z naturą rzeczywistości, którą odzwierciedlają, dzielimy je na:
1. Empiryczne (obiektywne), wyodrębnione bezpośrednio z eksperymentu.
2. Naukowe (subiektywne), uzyskane przez zrozumienie obiektywnych danych.
3. Wydziałowe (oportunistyczne), reprezentowane przez różne instytucje wobec władz wyższych.

Najczęstszymi i najcenniejszymi źródłami obiektywnych danych są oficjalne (państwowe) księgi informacyjne i zbiory statystyczne. W tych dokumentach wpływ czynnika subiektywnego jest zminimalizowany, ponieważ są to wysoko wykwalifikowani specjaliści i konieczne jest tylko mądre wykorzystanie tego bogactwa. Nie ma potrzeby kwestionowania takich informacji i ponownego sprawdzania ich według pierwotnych źródeł.

Zewnętrznie dobrze sformułowane informacje naukowe wyglądają lepiej niż sucha zawartość oficjalnych danych, ale ich wykorzystanie wymaga pewnej dozy ostrożności. Obiektywna podstawa danych naukowych, przechodząca przez świadomość podmiotu (naukowca), jest znacznie zniekształcona, ponieważ wpływają na nią indywidualne cechy kompilatora, kategoryczność jego osądów, wiara we autorytety, pragnienie tradycji
(ustalone koncepcje), interes własny (osiągany cel) i tak dalej.
Wpływ czynnika subiektywnego jest bardzo aktywny w źródłach formalnych – czasopismach naukowych, zbiorach artykułów i monografii. Informacje te należy zweryfikować ze źródłami cytowanymi w solidnych opracowaniach.

Największą ostrożność należy zachować przy korzystaniu z zaświadczeń i raportów o charakterze resortowym, w których niekiedy celowo dopuszcza się zniekształcenia rzeczywistości z powodów oportunistycznych. W nich często dominuje chęć dostosowania się do koncepcji wyższych autorytetów lub pokazania ich działalności w korzystnym świetle poprzez niwelowanie niedociągnięć i wyolbrzymianie dokonań. Takie informacje należy zweryfikować za pomocą sprawozdawczości państwowej.

Pamiętaj, aby wziąć pod uwagę własny negatywny wpływ na wybraną fakturę. Psychologiczny mechanizm przyswajania informacji pochodzących z zewnątrz ma dwa poziomy - niższy (świadomość zwykła), dający pierwsze wrażenie, oraz wyższy (świadomość teoretyczna), który formułuje przemyślane wnioski. Zwykła świadomość działa jak filtr
„zaufanie – nieufność” i przekazuje do teoretycznego przetworzenia tylko część początkowo otrzymanych informacji, która została uznana za pozytywną, a niekoniecznie jest to „prawda w pierwszej kolejności”. Ekspert otrzymuje zadanie w ramach swoich kompetencji, co oznacza, że nie zaczyna pracy od zera, ale ma pewien zaległości i dzięki temu może selekcjonować informacje nie fragmentarycznie, ale systematycznie – na cały zestaw typowych zjawisk charakterystycznych dla innych podobnych badanych obiektów . Ekspert pod wpływem własnych upodobań i zainteresowań może negatywnie interpretować pozytywne dane w rzeczywistości i postrzegać negatywne informacje jako pozytywne. Ponadto należy wziąć pod uwagę, że jeden fakt można interpretować tak, jak lubisz „za” i „przeciw”, a ten sam fakt, badany w połączeniu z innymi faktami tego rodzaju, jest interpretowany niemal jednoznacznie, co gwarantuje przeciwko rażące błędy i oszczędność czasu. Nie należy więc hipnotyzować pierwszym wrażeniem pojedynczego faktu (niezależnie od tego, jak atrakcyjny może się wydawać) i próbować poddać go krytycznej analizie w odniesieniu do innych wydarzeń przed dokonaniem ostatecznej oceny.

Wybrane informacje powinny odpowiadać tematowi, zainteresowaniom i poziomowi wyszkolenia konsumenta tych informacji. Fakty, które są bliskie odbiorcy informacji mają zwiększoną skuteczność, ale nie powinny być dostosowywane do własnych celów. Muszą być bezwarunkowo prawdziwe i wiarygodne - nie jest to norma etyczna, ale obiektywna konieczność, ponieważ sfałszowane informacje nieuchronnie prowadzą do nieuzasadnionych uogólnień i wniosków, co dyskredytuje materiał jako całość.

Aby to, co przypadkowe i nieistotne, nie przyćmiło tego, co podstawowe i typowe, konieczne jest, bez wymiany na drobiazgi, wydobycie głównego znaczenia z faktów, podkreślenie głównego i odrzucenie drugorzędnego. Takie przygotowanie tekstury z dodawaniem nowych informacji trwa przez cały czas pracy nad materiałem i możliwe, że w dokumencie końcowym część faktów zostanie zastąpiona bardziej imponującymi, ale w zasadzie selekcja i grupowanie tekstury kończy się o godz. etap zapoznawania się z problemem, po którym następuje jego odfiltrowanie z szumu informacyjnego (informacji zbędnych i bezużytecznych) poprzez selekcję selektywną.

Narzędziem filtrującym jest zdroworozsądkowe, takie jak „może – nie może być” w obecnej sytuacji, „konieczne – niekonieczne” w ramach zadania, „przekonujące – nieprzekonujące” w celu uzasadnienia wniosku itp.
Ponieważ badanie jest próbą przewidywania przyszłości, to wybierane są głównie takie fakty, w których wraz ze stwierdzeniem przeszłości i teraźniejszości przewiduje się możliwy rozwój procesu w przyszłości.
Ogólnie rzecz biorąc, należy kierować się następującą zasadą: tylko te informacje, które przyczyniają się do rozwiązania danego zadania, są uważane za cenne. Zdarza się, że po przefiltrowaniu i pogrupowaniu pojawiają się dane dość sprzeczne, choć wyraźnie związane z badanym problemem.
Oznacza to, że dane zadanie łączy kilka konkretnych zjawisk pod wspólną nazwą. W tym przypadku konieczne jest przegrupowanie tekstury w taki sposób, aby złożone zjawisko zostało wyraźnie rozbite na składowe oraz ponowne usystematyzowanie otrzymywanych informacji dla każdego składowego z osobna.

Jednocześnie zgromadzona informacja (faktura) nie będzie miała żadnej wartości, dopóki kompetentny specjalista nie ujawni jej znaczenia dla rozwiązania konkretnej sytuacji. Przefiltrowany materiał jest pogrupowany i usystematyzowany (sprowadzony do prawidłowej konstrukcji logicznej). Zbiór początkowych, wciąż fragmentarycznych i amorficznych na tym etapie wniosków
(uogólnienia i wnioski) jest krytycznie rozumiany i na tej podstawie budowany jest spekulatywny (hipotetyczny, teoretyczny) model rzekomego systemu powiązań i relacji w obrębie przedmiotu badań. Innymi słowy, powstaje hipoteza robocza, która jest najważniejszym elementem opracowania, gdyż cała dalsza praca sprowadza się do udowodnienia, wyjaśnienia lub obalenia jej głównych postanowień.

Hipotetyczny model zjawiska uważa się za poprawny, jeśli w rezultacie z niego wynikają wszystkie znane fakty i założenia dotyczące najbardziej prawdopodobnego dalszego rozwoju wydarzeń. I odwrotnie, hipoteza jest nie do utrzymania, jeśli nie zostanie sprowadzona do poziomu przewidywania zdarzeń i pozostawia prawo do istnienia innym hipotezom, które wyjaśniają to samo zjawisko na różne sposoby. Obecność wielu hipotez z reguły jest charakterystycznym znakiem impasu w badaniu. Dlatego konieczne jest nieodwołalne odrzucenie wszystkich opcji, w których widoczne są słabości, pozostawiając do szczegółowego rozważenia tylko te, których nie można było odrzucić. Tutaj ważne jest, aby zmusić się do tego, aby nie dać się zwieść własnemu wglądowi, co prowadzi do ślepoty zawodowej – myślenia życzeniowego.

Przewidywanie (przewidywanie) prawdopodobnego przebiegu wydarzeń nie jest mistycyzmem, lecz wynikiem szczegółowych badań mechanizmu funkcjonowania badanego obiektu. Analizując jego przeszłość i teraźniejszość, można z pewnym prawdopodobieństwem przyjąć (przewidzieć) kierunek zmian w przyszłości. Istnieje wiele sposobów przewidywania rozwoju wydarzeń, ale na etapie formułowania hipotezy roboczej przeważają dwa: metoda analogii i metoda związków przyczynowych.

Metoda analogii jest mimowolnie i regularnie stosowana przez ludzi w życiu codziennym i stanowi ich tzw. doświadczenie życiowe.
Powszechność tej metody czyni ją najbardziej atrakcyjną – badane zjawisko porównuje się z innymi pozornie podobnymi, które miały miejsce w podobnych okolicznościach. Wiedząc, jak podobna sytuacja zakończyła się w przeszłości, możemy przyjąć prawdopodobny przebieg wydarzeń w przyszłości. Jednak mimo pozornej prostoty metoda ta jest zawodna i nadaje się tylko do rozszerzonej analizy. Faktem jest, że zewnętrznie podobne zjawiska w rzeczywistości różnią się znacznie i przed porównaniem dostępnych informacji z parametrami innych znanych zjawisk należy dokładnie porównać różnice i dopiero po tym przystąpić do określenia podobieństw.

Ideę prawdopodobnego rozwoju zdarzenia, która rozwinęła się przez analogię, wyjaśnia się identyfikując stabilne trendy charakterystyczne dla tego zdarzenia za pomocą wykresów i wykresów do ustalenia krzywej rozwoju (rosnącej, malejącej lub cyklicznej). Analiza uzyskanej trajektorii rozwoju przewidywanego zdarzenia prowadzona jest przy założeniu, że w przypadku braku danych wskazujących na coś przeciwnego, dotychczasowy trend nie ulegnie zmianie w dającej się przewidzieć przyszłości. Ogólnie rzecz biorąc, podczas badania stosunkowo długoterminowych zdarzeń, które można określić ilościowo za pomocą wykresów i diagramów, metoda graficzna zapewnia całkowitą ochronę przed poważnymi błędami. Należy jednak pamiętać, że siła napędowa wszelkich intensywnych działań zawsze ma tendencję do zanikania aktywności i ważne jest, aby nie przegapić punktu zwrotnego, aby pojawiający się spadek nie spadł w okresie prognozy.

Analizując zdarzenia krótkookresowe, gdy niemożliwe jest zastosowanie metody graficznej, zmuszeni są do posługiwania się metodą związków przyczynowych – identyfikują i analizują przyczyny występowania i funkcjonowania danego zjawiska oraz porównują je z przyczynami, które wykluczyć jego istnienie i na tej podstawie przyjąć założenie o możliwym przyszłym rozwoju wydarzeń.
Sytuacja jest nieco prostsza z problemami gospodarczymi, które charakteryzują się cyklicznymi zmianami. W tych przypadkach, nawet bez analogii, można przypuszczać, że cykliczność rozwoju utrzyma się w przyszłości, jeśli potwierdzą to wiarygodne dane obejmujące okres co najmniej dwóch pełnych cykli.

Przelanie zgromadzonego materiału na papier jest trudne z psychologicznego punktu widzenia. Nigdy nie ma całkowitej pewności, że praca jest ukończona, ale skumulowany potencjał wiedzy i upływający czas sprawiają, że konieczne jest rozpoczęcie kompilacji ostatecznego dokumentu. Przekonawszy się o tej potrzebie, zacznij szkicować i pracować nad nim bez zatrzymywania się podczas pisania, bez kwestionowania tego, co jest napisane i pozostawiania luk na brakujące dane i przykłady. Zapewni to utrwalenie początkowych skojarzeń w postaci, w jakiej powstały w trakcie ogólnej znajomości problemu jako podstawy niestandardowych (oryginalnych) uogólnień. Na tym polega przede wszystkim wartość zaimprowizowanej wersji roboczej, która utrwala myśli autora w większości wolne od stereotypów (myślenia frazesów) utrwalone, prawie niemożliwe jest ich przywrócenie. W efekcie przekaz straci na świeżości i zamieni się w suchy, trudny do uchwycenia materiał. Po napisaniu musisz natychmiast rozpocząć sporządzanie wstępnej wersji ostatecznego dokumentu zgodnie ze wszystkimi wymaganiami dotyczącymi materiałów tego typu.

Ogólnie kompleks wymagań dotyczących informacji biznesowych mieści się w krótkiej formule – aktualność i użyteczność. Egzamin opcjonalnie jest dokumentem operacyjnym, w formie jest sposobem na udowodnienie koncepcji autora, a w treści jest to wybór najnowszych informacji przedstawionych w taki sposób, aby ich znaczenie dla rozwiązania zadania było wyraźnie widoczne. Jej głównym celem jest przekonanie konsumenta, od którego inicjatywy i aktywności zależy skuteczność i dalsze losy dokumentu, o słuszności uogólnień i wniosków autora oraz zachęcenie go do działania w tym kierunku.
Zjawisko informacji biznesowej w organicznym związku świadomości z działaniem – nie ma impulsu do działania, nie ma przydatnych informacji. Za cenne uważane są tylko te informacje, które zapewniają konsumentowi opracowanie wiarygodnego algorytmu postępowania w aktualnej sytuacji problemowej.

Aktywne postrzeganie biznesowego przekazu (wnikanie w istotę jego treści) bezpośrednio zależy od osobistych postaw czytelnika
(przygotowanie, potrzeby, zainteresowania i nastrój), które determinują formę odpowiedzi na otrzymane informacje. Zgodnie ze schematem przechowywania śladów w pamięci, informacje odbierane z zewnątrz są natychmiast przetwarzane w kierunku uogólnienia. Jednocześnie wszystko, co nieistotne, zostaje odfiltrowane i pozostaje jedynie logiczny zarys, połączony z systemem poglądów i relacji (ustalania tożsamości) konsumenta. Dlatego konieczne jest przedstawienie materiału w taki sposób, aby adresat (konkretny podmiot) postrzegał uogólnienia i wnioski autora jako własne.

Aktywność pozytywnych reakcji czytelnika na tekst dokumentu bezpośrednio zależy od zdolności autora do neutralizowania negatywnych barier uniemożliwiających percepcję treści.
1. Bariera tezaurusowa (poznawcza), w zależności od poziomu specjalnej wiedzy czytelnika. Jeśli ta wiedza jest niewystarczająca, to nie zrozumie treści, jeśli jest zbędna, to wyda mu się przesiąknięta powszechnymi prawdami. Zarówno to, jak i inne irytują konsumenta i mocno obniżają wydajność dokumentu. Specyfika egzaminu polega na tym, że jest przygotowywany dla przygotowanego czytelnika, który nie musi przeżuwać jego zapisów na licznych przykładach. Powinien zawierać niezbędne minimum informacji wstępnych i maksimum rozumowania autora. Umiejętność polega tutaj na umiejętności krótkiego, prostego i zrozumiałego opowiedzenia o poważnych sprawach. Zwykle to, co znane i bliskie interesom adresata, jest dobrze postrzegane, wtedy nawet krótka wiadomość ukaże mu się w szczegółowej, figuratywnej formie. Dają też impuls do przełamywania stereotypów myślenia w umyśle konsumenta przez nowość i trafność rozumowania autora, które zadziwia wyobraźnię swoją nieoczekiwanością.
2. Bariera sugestii (zaufania), gdy adresat wątpi w kompetencje autora i nie wierzy w jego koncepcje. W życiu codziennym każdy człowiek chętnie kieruje się logiką własnego rozumowania i wykazuje niechęć do pomysłów z zewnątrz. Ta wrodzona skłonność do sprzeciwiania się argumentom innych ludzi odwraca uwagę na poszukiwanie sprzeciwów na korzyść własnej orientacji, mobilizując wolę tłumienia niezaspokojonych potrzeb, co gwałtownie zwiększa wydatek energii psychicznej i zmniejsza podatność świadomości na informacje pochodzące z zewnątrz. . W zakresie działalności kierowniczej kierownik, który zlecił egzamin, celowo stawia się w sytuacji oczekiwania na informacje. Tak ukierunkowane zainteresowanie zapewnia pozytywny stosunek do oczekiwanego materiału i aby nie stracić zaawansowanego zaufania, prezentację należy prowadzić z szacunkiem, bez mentoringu (nauczania) i arogancji (podkreślania własnej wyższości). Najważniejsze jest dążenie do zaostrzenia stanu oczekiwania, prezentowanie treści w taki sposób, aby jak najlepiej wpisała się w ramy doświadczenia życiowego odbiorcy i przygotowania zawodowego, wtedy będzie uważnie monitorował swój aparat pojęciowy, porównując jego własna wiedza z treścią prezentacji i postrzeganie tekstu jako przyjemnej rozmowy z mądrym rozmówcą.
3. Istnieje również bariera sytuacyjna (oportunistyczna). Dzieje się tak, gdy zmienia się orientacja wyższych autorytetów w tej kwestii. Jeśli stało się to na etapie przybliżonej prezentacji, nadal można próbować przeorientować koncepcje autora w nowym kierunku. Ale jeśli orientacja uległa zmianie po opracowaniu wstępnej wersji prezentacji ostatecznego dokumentu, wówczas ukierunkowany wybór tekstury nie będzie już zapewniał rozwiązania problemu, którego warunki uległy radykalnej zmianie.

Głównym celem przygotowania wersji wstępnej jest krytyczna ocena wstępnej prezentacji materiału analitycznego, jego układ kompozycyjny, uzupełnienie braków, zachowanie stylu biznesowego, doprecyzowanie semantyczne użytych pojęć, zwłaszcza w nagłówkach, w części formułuje zadanie, we wnioskach i propozycjach. Jeśli autor i czytelnik inaczej interpretują terminy, wzajemne zrozumienie jest wykluczone.
Pomaga przyciągnąć uwagę i odcisnąć w pamięci układ czytnika
(skład) ekspertyzy. W praktyce biznesowej najczęściej stosuje się podział materiału na trzy części kompozycyjno-logiczne: wstęp, prezentację i zakończenie. Taka konstrukcja informacji biznesowej od razu wprowadza konsumenta w istotę problemu, konsekwentnie wyjaśnia mu wszystkie zapisy badania i w efekcie daje jasno sformułowane zalecenia dotyczące rozwiązania zadania. Jest to najbardziej zgodne z głównym celem dokumentu - stworzeniem i logicznym rozwiązaniem sytuacji problemowej, ustaleniem bezpośredniego związku między wyjaśnieniem schematów funkcjonowania i rozwoju zjawiska a praktycznym rozwiązaniem sytuacji problemowej.

Wprowadzenie jest wprowadzeniem czytelnika w istotę rozważanego problemu z ujawnieniem jego znaczenia dla rozwiązania problemu. Ostatnio wzrosła rola wejścia. Dawniej uważano, że początek i koniec tekstu drukowanego są przyswajane równie dobrze, ale do tej pory jednoznacznie ustalono, że najlepiej rozumie się i pamięta początek, a najgorszy jest koniec. Dlatego konieczne jest na początku wzbudzić zaufanie adresata do dokumentu jako wiarygodnego źródła rzetelnych informacji i zaintrygować go, wywołując w ten sposób poczucie przynależności do nierozwiązanej sytuacji.
Osiąga się to poprzez przedstawienie zwięzłego, ale pojemnego opisu problemu jako całości, opracowanego na podstawie imponujących faktów, liczb i odniesień do autorytatywnych źródeł – uchwał, rozporządzeń, zarządzeń i innych dokumentów regulujących o charakterze dyrektywnym. Poczucie wielkiej odpowiedzialności za praktyczne rozwiązanie sytuacji konfliktowej przygotuje psychologicznie czytelnika do efektywnego odbioru treści kolejnej prezentacji, w której będzie szukał wyjścia z niepokojącego stanu niepewności, który w nim powstał .
Biorąc pod uwagę wysoki autorytet przywołanych wytycznych, konieczne jest zapisywanie ich tytułów, numerów i dat wydania ze szczególną starannością, nie dopuszczając do najmniejszego zniekształcenia treści. Nawet drobne odchylenia lub błędy, w tym gramatyczne, mogą wywołać bardzo negatywny stosunek do dokumentu i możliwe jest, że zostanie on zwrócony do korekty w stanie niedokończonym.
Wstęp jest wizytówką, za pomocą której specjalista przedstawia przygotowany dokument kierownikowi, który zlecił odpowiedzialne zadanie, a także reprezentuje samego specjalistę.

Główną częścią ekspertyzy jest prezentacja informacji biznesowych, która wystarczająco szczegółowo, szczegółowo i kompleksowo odsłania istotę rozpatrywanego problemu.
Informacja biznesowa to dokument o mieszanym składzie, zawierający narrację, opis i uzasadnienie.

1. Narracja – spójna opowieść o zdarzeniu w kolejności chronologicznej, w jakiej faktycznie się wydarzyły;

2. Opis - charakterystyka zdarzenia poprzez wymienienie jego cech, właściwości i cech;

3. Rozumowanie - ujawnienie wewnętrznych związków przyczynowo-skutkowych zdarzenia.
Dwie pierwsze części zbudowane są na materiale faktograficznym, który można obiektywnie (ilościowo i jakościowo) ocenić, niezależnie od stanowiska autora.
W narracji, aby ułatwić czytelnikowi spostrzeganie i ocenę, konieczne jest ścisłe przestrzeganie zasady chronologii, a jeśli chronologia jest naruszona, to musi to być logicznie uzasadnione i koniecznie umotywowane w tekście.
Opracowując opis należy dążyć do tego, aby jego elementy ujawniały naprawdę ważne cechy i właściwości oraz były uporządkowane według ważności – najpierw najważniejsze w danej chwili w aktualnej sytuacji, a następnie w porządku malejącym.
W uzasadnieniu podaje się szereg definicji, osądów i wniosków w logicznej kolejności, udowadniając słuszność hipotezy roboczej.

Generalnie informacja biznesowa to dokument celowego działania, za którego tekstem stoi autor, którego celem jest skłonienie czytelnika do wyrażenia zgody na jego zdanie i zachęcenie go do działania w kierunku opisanym w przygotowanych przez niego rekomendacjach. Proces oddziaływania informacji biznesowej na konsumenta składa się z trzech kolejnych etapów:
1. Informowanie. Autor opowiadając o temacie prezentacji, zwłaszcza w formie wzbudzającej zainteresowanie, pobudza czytelnika do myślenia.

(włączenie świadomości);
2. Perswazja. Mówiąc przekonująco o strukturze wydarzenia, autor zachęca czytelnika do zrozumienia informacji i włączenia jej w system własnych poglądów poprzez utrwalenie w pamięci tego, co najważniejsze (uzyskanie wiary w słuszność argumentacji);
3. Motywacja. Czytelnik, nabrawszy pewności w słuszność rozumowania podanego przez autora, odczuwa chęć do działania.

(opracowanie algorytmu zachowania).

Czasem wyróżniony jest jeszcze jeden etap (faza) - sugestia, ale jest to szczególny przypadek motywacji, kiedy argument (fakt, przykład) tak oszałamia czytelnika swoją nieoczekiwaną oczywistością, że jest postrzegany, z pominięciem fazy rozumienia, jako niepodważalne stwierdzenie.

Skuteczność prezentacji zależy od dostępności przedstawionych do zrozumienia informacji i rozumowania, o czym decydują z jednej strony kompetencje czytelnika, az drugiej zrozumiałość prezentacji. Dlatego tekst biznesowy jest funkcją dwóch składników: treści (część semantyczna)
- funkcja pierwotna i konstrukcja (materiału językowego) - funkcja drugorzędna, orientacyjna.

Rozpoczynając prezentację, autor musi mieć jasno określony cel i zgodnie z nim sformułować komunikat biznesowy, wyraźnie ilustrujący jego przemyślenia imponującymi (zapadającymi w pamięć) faktami i przykładami, aby aktywować uwagę czytelnika i zachęcić go do działania. Aby jednak osiągnąć efekt motywacji, oprócz głębokiej znajomości tematu prezentacji, trzeba też pewnie opanować techniki i zasady rozumowania perswazyjnego – niezbędny składnik umiejętności prawdziwego specjalisty. Faktem jest, że zdolność logicznego myślenia jest wrodzoną cechą człowieka i każdy rozumujący spontanicznie postępuje zgodnie z prawami logiki, ale w tej spontaniczności zwykle dominuje pragnienie myślenia życzeniowego. Pospiesznych uogólnień i wniosków można uniknąć jedynie poprzez świadome przestrzeganie zasad logiki formalnej - nauki o sztuce rozumowania.

Zgodnie z tymi zasadami myśl w wywodzie musi zachować tę samą treść (prawo tożsamości), nie można jednocześnie twierdzić
„tak” i „nie” przy tej samej okazji (prawo sprzeczności), nie ma sensu szukać kompromisu „albo-albo” w konkretnym pytaniu – odpowiedź musi być jednoznaczna „tak” lub „nie” (prawo wykluczenie środka) i nic nie jest stwierdzone bezpodstawne - poprawna myśl musi być uzasadniona innymi już sprawdzonymi (niepodważalnymi) myślami (prawo racji dostatecznej). W oparciu o te zasady budowane jest urządzenie logiczne - dowód, który zawiera trzy powiązane ze sobą elementy: tezę, argumentację i wykazanie.

Teza (główna idea w argumencie) to idea, którą należy udowodnić.
Musi być jasno sformułowany i niezmieniony w całym dowodzie. Aby przekonać, trzeba samemu mieć pewność, że ma rację, a zdobywa to gruntowna znajomość przedmiotu rozumowania i jasno sformułowana na tej podstawie myśl. Myśl przemyślana w najmniejszym szczególe jest prawie niemożliwa do zastąpienia (zniekształcenia) w toku rozumowania i odwrotnie, myśl niejasna prowadzi z reguły do pomieszania pojęć (sprzeczności ze sobą) i całkowitego niepowodzenia - utraty wątek rozumowania.
Argumenty (argumenty) przemawiające za tezą są podstawą dowodu, jego podstawą. Muszą być niepodważalne, udowodnione już niezależnie od tezy i wystarczające na tyle, aby teza wynikała z nich jako konieczną konsekwencję. Wątpliwe argumenty zawsze prowadzą do wniosków nie do utrzymania, które niszczą cały system dowodowy. Jednak argumentując tezę, nie należy tracić poczucia proporcji – niewystarczające i nadmierne dowody są równie niebezpieczne. W pierwszym przypadku podejmuje się próbę formułowania daleko idących wniosków na podstawie faktów niewystarczająco obszernych i treściowych, które wydają się pochopne, a przez to niewystarczająco przekonujące. W sekundę
- Wnoszenie coraz większej liczby argumentów na rzecz oczywistych postanowień zamienia się w bezużyteczną i nudną lekturę utartych prawd. Oba są denerwujące. Umiejętność wybrania najbardziej przekonujących uzasadnień swojego punktu widzenia, odrzucenie wszystkiego, co nieistotne, to tajemnica mistrzostwa.

Demonstracja to metoda rozumowania, która pokazuje logiczne powiązanie tezy z argumentami, to znaczy, że teza logicznie wynika z rzetelnie ustalonych faktów i argumentów. Nie może być dowolna, gdyż logika rozumowania w każdym przypadku jest podyktowana specyfiką tematu, charakterem i ilością informacji z nim związanych. Są trzy sposoby na zademonstrowanie.
1. Analogia – asymilacja nieznanego do znanego, która miała miejsce w podobnej sytuacji. Opiera się na doświadczeniach z przeszłości i umożliwia stosunkowo obiektywną ocenę nieznanych wydarzeń bez wystarczających informacji. Jest używany jako oszacowanie na etapie opracowywania hipotezy roboczej lub jako żywy przykład przeznaczony do percepcji asocjacyjnej. Jako dowód stosuje się go w połączeniu z bardziej precyzyjnymi metodami.
2. Dedukcja - przejście od ogółu do szczegółu. Tu teksturę (prywatną) sprowadza się do ogólnie przyjętych (naukowych) przepisów, czyli roli podstaw logicznych, na których opierają się oszacowania, uogólnienia i wnioski, spełniają prawa nauki (uogólnienia empiryczne lub przepisy aksjomatyczne). Dedukcja jest powszechnie stosowana w badaniach naukowych.
3. Indukcja - przejście od szczegółu do ogółu, czyli wyciąganie wniosków na podstawie analizy i uogólnienia tekstury. Jest to główna metoda badania zdarzeń, zjawisk i sytuacji w ekonomii i technologii. Istnieją dwa rodzaje indukcji: kompletne i niepełne.

Indukcja zupełna jest szczególnym przypadkiem metody indukcyjnej, gdy istnieją warunki do uogólnienia wszystkich możliwych przypadków pewnego rodzaju, zapewniających osiągnięcie wyniku absolutnego - nowego prawa powszechnego, gdzie gwarancję przekonywalności osiąga się przez powszechność analiza. W swoim apogeum łączy się z dedukcją jako metodą syntezy naukowej. To nie ma znaczenia dla normalnego badania.

Indukcja niepełna to uogólnienie oparte na analizie pojedynczych przypadków, których cechy przyjmuje się za typowe dla tego rodzaju obiektów. Nie daje to oczywiście bezwarunkowego wniosku, ale dostarcza wystarczające prawdopodobieństwo, którego warunkiem spójności jest brak w analizie przypadków sprzecznych. Tutaj o wartości dowodowej metody decyduje nie ilość, ale jakość wybranej tekstury. Jest również dwojakiego rodzaju: indukcja popularna (filistyńska) i indukcja poprzez selekcję.

Uogólnienie filisterskie to proste stwierdzenie faktu, bez zadawania pytań: gdzie?, kiedy?, dlaczego? i na jakich warunkach? fakt do przeanalizowania. Takie uogólnienie nie ma wartości dowodowej i często stanowi podstawę przesądów i zarzutów.

W rzeczywistości na pozór podobne fakty mogą być spowodowane zupełnie innymi przyczynami, więc uogólnienie musi być poprzedzone wnikliwą analizą rzeczywistego charakteru faktów, relacji i rzeczywistych przyczyn zaistnienia. Takim racjonalnym uogólnieniem jest indukcja przez selekcję, gdzie teksturę bada się w różnych warunkach, w zależności od okoliczności na nią wpływających. W przypadku stabilnego powtarzania tych samych właściwości w obiektach jednorodnych, przyjmuje się dostatecznie uzasadnione założenie, że losowy zbieg okoliczności jest wykluczony, a stwierdzona właściwość jest typowa. Główną zaletą metody indukcyjnej jest wyraźna demonstracja na konkretnych przykładach, które przenoszą podwójne obciążenie. Z jednej strony ilustrują ideę, dając zapadające w pamięć porównania, z drugiej zaś dostarczają dowodów na argumenty przeciwko typowym przedstawicielom zbioru faktów. Przykładem jest metoda dowodowa mocna pod względem zrozumiałości, ponieważ akty konkretne i figuratywne są znacznie bardziej przekonujące niż ogólne rozumowanie abstrakcyjne (teoretyczne).

Rejestracja.

Proces opracowywania decyzji na każdym szczeblu zarządzania wymaga wysoko wykwalifikowanej pracy kierowniczej - umiejętności skupienia się na tym, co najważniejsze, nie tracąc z oczu ważnych szczegółów, w warunkach częstego przechodzenia z jednego rodzaju działalności na inny (rozmowy urzędowe i telefoniczne , wydawanie rozkazów, nagrywanie na pamięć itp.).P.). Te zaburzenia emocjonalne tworzą atmosferę nierównego rytmu i zmuszają menedżera do szybkiego czytania i pochopnego odbierania treści informacji biznesowych.

Proces szybkiego czytania polega na szybkim wyróżnieniu słowa kluczowego w fragmencie tekstu, zidentyfikowaniu dla niego serii semantycznej i określeniu na tej podstawie znaczenia semantycznego tekstu jako całości. Przeglądając dokument, kierownik musi wybrać z niego wszystkie główne punkty semantyczne, ocenić ich znaczenie, wyciągnąć odpowiednie wnioski i opracować algorytm dla własnego zachowania w procesie podejmowania i realizacji decyzji. Bezpośrednia zależność podjęcia na czas i wysokiej jakości decyzji od jasności i czytelności informacji biznesowych jest oczywista, a specjalista ma obowiązek uformowania tekstu w taki sposób, aby czytelnik mógł z łatwością podążać za przemyśleniami autora.

Trudność w przelaniu myśli na papier polega na tym, że słowo
(kluczowa jednostka języka) sama w sobie nie wyraża nic dla ludzkiej świadomości, którą cechuje myślenie figuratywne. Ta abstrakcja językowa nabiera znaczenia merytorycznego dopiero jako część zdania - środka wyrażania myśli, gdzie w zależności od kontekstu wiąże się z określonym pojęciem. To samo słowo może mieć różne znaczenia w różnych kontekstach.

Zadanie znacznie ułatwia znajomość cech literackiej mowy pisanej. Język literacki podlega historycznie ustalonym normom, gdzie słownictwo determinuje dobór słów, a styl determinuje kompozycję zdań.
Normą leksykalną są słowa i frazy najbardziej adekwatne do specyfiki przyjętego stylu prezentacji, a normą stylistyczną jest mobilizacja świadomości i uczuć na główny punkt zdania. Specyfiką pisanej mowy literackiej jest funkcjonalny styl języka. Wyróżnia się cztery style literackie: biznesowy i naukowy, odwołujący się do umysłu odpowiednio przygotowanego czytelnika, oraz artystyczny i publicystyczny, oddziałujący głównie na odczucia masowego czytelnika.

Styl biznesowy charakteryzuje się logicznym (stylistycznym) i językowym
(leksykalna) harmonia, zewnętrznie prawie całkowicie pozbawiona zabarwienia emocjonalnego i ekspresyjnego (nacisk na uczucia i psychikę czytelnika). Podstawą stylu biznesowego jest słownictwo książkowe, w którym powszechność stosowania gotowych formuł językowych zapewnia największą dokładność słownictwa oraz skraca do minimum czas doboru odpowiednich słów i fraz charakteryzujących opisaną sytuację. Zaprojektowany dla przeszkolonego konsumenta, ten styl zawiera ogromną ilość skojarzonych postrzeganych informacji w rzadkich sformułowaniach, znacznie zwiększając zawartość informacji i chłonność prezentacji w porównaniu z innymi stylami.
Ten ujednolicony (stylizowany) język jest zbudowany na zbiorze terminów akceptowanych w określonych branżach (nie uwzględniając rozbieżności) i fraz.

Oddzielne słowa i frazy, w zależności od ich przywiązania do określonego obszaru zastosowania, nabierają stabilnego znaczenia stylistycznego i stają się ogólnie przyjętymi formułami językowymi (terminami) niosącymi określony ładunek semantyczny. Terminologia języka literackiego powstała i rozwinęła się z żargonu wernakularno – wulgarnego i zawodowego. Żargony i profesjonalizmy przechodzą przez trzy etapy w dynamice swojego rozwoju. Najpierw stają się neologizmami, potem zostają na pewien czas utrwalone w kategorii słów księgowych, a gdy są zastępowane przez nowe terminy, przeradzają się w archaizmy. Specjalista musi stale monitorować dynamikę terminologii, ponieważ używanie nieustalonej lub przestarzałej terminologii w słownictwie biznesowym jest uważane za niewystarczające słownictwo i niemożność wyrażania myśli w ramach stylu biznesowego.

Ogólne słowa literackie, których nie można pominąć w przedstawieniu, muszą być również używane wybiórczo. Biorąc pod uwagę specyfikę stylu biznesowego, muszą nosić ładunek semantyczny i nie zawierać niepewności i emocjonalnego zabarwienia. Na przykład słowa satelitarne, takie jak „zadania specyficzne”, które nie wnoszą nic do znaczenia wypowiedzi, nie mają ładunku semantycznego.
„istniejące niedociągnięcia”, postrzegane jako irytujący banał; kombinacje tautologiczne, gdy jedno słowo bezsensownie powiela drugie:
„perspektywa na przyszłość”, „największe maksimum”, „pierwszy debiut”; użycie szeregu wzajemnie wykluczających się słów: „niewątpliwie niesamowite”, „strasznie zabawne”; parafrazami, gdy specyficzne nazwy obiektów zastępowane są ich istotnymi cechami: „dach nad głową”, „numer korony”, „król zwierząt”. Wszystko to odbierane jest jako pusta rozmowa.

Zawierają nieokreśloność słowa w sensie przenośnym
(metonimy), wyrazy jednordzeniowe o podobnym brzmieniu (paronimy); wymienne wyrazy (synonimy), zwłaszcza wieloznaczne, synonimiczne z innymi wyrazami tylko w jednym z ich znaczeń. Nieprawidłowa inwersja
(świadome przearanżowanie słów w zdaniu) w celu wywarcia nacisku na psychikę, użycie wyniosłych słów charakterystycznych dla prasy brukowej. Uznaje się to za porażkę gazety (dziennikarstwa), najbardziej niechlujnego i szkodliwego stylu dla języka literackiego. Metafory (soczyste porównania figuratywne) niosą ze sobą duży ładunek emocjonalny; w informacjach biznesowych tylko suche metafory i frazy metaforyczne, których obrazy zostały wymazane z częstego używania i przekształcone w uniwersalne słowa i frazesy mowy, które mają dokładne znaczenie semantyczne, takie jak „mocno”, „słabo”. ”, „mało”, „wiele” itp. Dla prostoty i jasności wypowiedzi w stylu biznesowym powszechnie stosuje się stemple mowy („zgodnie z decyzją”, „w związku z potrzebą”, „w celu wzmocnienia”), klerykalizm („usłyszeć”, „petycja” , „właściwe”), odmiany nietypowe dla innych stylów („finisz z konstrukcją”,
"przeniesienie przez własność").

Szczególną uwagę w dokumencie biznesowym poświęca się materiałowi cyfrowemu.
Odniesienia do dokładnych danych liczbowych są znacznie bardziej przekonujące niż ogólne słowa, takie jak „najbardziej”, „słabo”, „niewystarczająco” itp. Zewnętrznie suchy i abstrakcyjny materiał statystyczny, nie zajmujący dużo czasu i nie przeciążający uwagi, dość przekonująco wyraża złożone zjawiska.
Statystyka opiera się nie na pojedynczych zdarzeniach, ale na wielu faktach, ukazujących najbardziej obiektywne wzorce w dynamice rozwoju i interakcji, wystarczy umieć znaleźć naprawdę potrzebne dane w obfitości liczb, z których nieuchronnie wynika pewien wniosek następuje. Ale nie należy nadużywać liczb. Monotonne wyliczanie liczb (zwłaszcza czytanie tabel) szybko męczy, dlatego w tekście o długości 5-7 stron zwykle postrzega się nie więcej niż dwa tuziny liczb, pod warunkiem, że ich postrzeganie jest przygotowane przez poprzednią treść, że są one pogrupowane w nie więcej niż siedem grup po 2-3 numery i rozproszone w całym tekście. Muszą być wybrane, przeanalizowane i przedstawione w formie sumowania, średniej arytmetycznej, sumowania itp. Aby lepiej je zapamiętać, warto je porównać.
(lub kontrast) z czymś wizualnym i imponującym. Jednocześnie należy pamiętać, że liczby są lepiej odbierane nie w formie cyfrowej, ale pisane literami.

Nie ma potrzeby nadużywania cytatów, gdyż cytat zawsze kojarzy się z dogmatyzmem i dogmatyzmem, za którymi ginie twarz i wiarygodność autora. Dla specjalisty nie ma plagiatu, a dla dobra sprawy nie powinien wahać się pożyczać cudze myśli i wyrażać je własnymi słowami.

Stylistycznie wskazane jest używanie w większości krótkich, prostych zdań, które są łatwe do przeczytania i zapamiętania. Kryterium jakości prezentacji powinna być przybliżona równowaga obrazkowa (obraz
jest rzeczownikiem) i narracją (czynność jest czasownikiem). Wszystko inne jest na granicy nadmiaru i musi być starannie przemyślane, ponieważ każde słowo lub fraza, które organicznie nie pasują do tematu prezentacji, wywoła u konsumenta skojarzenia uboczne i doprowadzi do rozproszenia uwagi.

Duże znaczenie dla efektywnej percepcji tekstu ma rytm prezentacji (lokalizacja jednostek semantycznych). Szybkość aktywności umysłowej jest czterokrotnie wyższa niż percepcja wzrokowa, więc większość świadomości podczas czytania nie jest obciążona i jest gotowa do reagowania na wszelkie bodźce boczne, mimowolnie prowadzące do zmiany uwagi. Długotrwałe postrzeganie informacji wizualnej trwa nie dłużej niż trzy minuty, a w celu utrzymania czytelnika w stanie koncentracji przez cały czas czytania całego dokumentu
(15-20 minut na tekst składający się z 5-7 arkuszy maszynopisu to maksymalna dopuszczalna ilość ekspertyzy), konieczne jest określenie treści tekstu w kwantowych wybuchach informacji, zjednoczonych jedną myślą, skompresowanych w krótki akapit . Ciągłe przełączanie świadomości z jednej myśli na drugą, wcześniej niż po trzech minutach ciągłego czytania, pomaga utrzymać aktywność intelektualną i tłumić impuls do zmiany uwagi.

O szybkości czytania tekstu drukowanego decydują fizyczne możliwości aparatu mowy i motoryki. Koncentrując się na czytaniu, konsument niejako wymawia tekst do siebie, przyswajając 475-580 znaków na minutę (jedna trzecia arkusza maszynowego). Biorąc pod uwagę, że krytyczny przedział czasowy wynosi trzy minuty, konieczne jest, aby każdą kompletną myśl przedstawić w ramach jednej strony, bez względu na to, jak trudne jest to zadanie, ale lepiej, gdy kartka maszynopisu zawiera dwie lub trzy jasno sformułowane myśli.
Prezentacja powinna być wyrazista (elastyczna), bez strugania przypadków i fraz przysłówkowych w zdaniu, użycia niespecyficznych wyrażeń i długich słów. Jednocześnie podczas czytania postrzega się średnio 5-7 jednorodnych obiektów, odpowiadających jednemu długiemu słowu składającemu się z 10-12 liter, dwóm krótkim, niepowiązanym słowom lub czterem połączonym jedną frazą.
Odstępstwo od tych norm znacznie zmniejsza szybkość czytania, rozpraszając uwagę czytelnika. Długie, zawiłe zdania i wyrażenia, które nie niosą ze sobą ładunku semantycznego, są bardzo szkodliwe - czytelnik musi zbaczać z rytmu, aby upewnić się, że jest to zwykła pusta mowa, która nie ma ukrytego znaczenia.

Wniosek.

Materiał informacyjny kończy się wnioskami i rekomendacjami w odpowiedzi na pytania postawione we wstępie (zadanie jest ustalone - udzielana jest odpowiedź kwalifikowana). Uogólnienia i wnioski to przypuszczenia eksperta w tej dziedzinie wiedzy, poczynione na podstawie analizy minimum danych wyjściowych i uzupełnione jego intuicją (doświadczeniem i zdrowym rozsądkiem), których nic nie może zastąpić przy ocenie wydarzeń w w celu określenia potencjału badanej sytuacji. Wyszkolony czytelnik (lider, który wydał zlecenie) wie, że domysły autora opierają się na informacjach o różnym stopniu wiarygodności, w tym nieistotnych, więc autor nie może twierdzić o nieomylności swoich osądów – wręcz przeciwnie, kategoryczność jest zawsze alarmująca i powoduje nieufność. W związku z tym, o ile to możliwe, należy w sformułowaniu trafnie przekazać swoje wyobrażenie o prawdopodobieństwie przewidywanych zdarzeń, stosując zastrzeżenia typu: „oczywiście”, „ewentualnie”, „pozornie” itp. Prawidłowa, przekonująca konkluzja jest najskuteczniejszym narzędziem wpływania na adresata w celu pozyskania w nim osoby o podobnych poglądach. Konkluzja jest czytana i ponownie odczytywana przez konsumenta kilkakrotnie (wielu menedżerów zaczyna czytać wnioski i rekomendacje, a dopiero potem zapoznaje się z treścią), więc sformułowanie wniosków powinno być na tyle zwięzłe, aby zwięzłość nie zniekształca znaczenia, ale daje szerokie pole do myślenia skojarzeniowego przygotowanego przez wyuczoną (sensowną) prezentację, a zalecenia muszą być logiczne, przekonujące i osiągalne, aby wzbudzić zaufanie do sukcesu.

Autor nie może bezstronnie ocenić jakości wstępnej wersji prezentacji, potrzebna jest obiektywna analiza ze strony kolegów z pracy, którzy nie znają problemu, ale mają doświadczenie w opracowywaniu takich dokumentów.
Omawiając z nimi materiał, należy cierpliwie i uprzejmie słuchać wszystkich wypowiedzi, nawet tych, które wydają się śmieszne (w Twojej opinii).
Jeśli przeciwnik uznał za konieczne poczynienie uwagi, to coś tutaj jest i zdecydowanie powinieneś dotrzeć do sedna powodu, który skłonił go do tego.
Dopuszcza się zastrzeŜenia powściągliwe tylko logicznego porządku. Po uzyskaniu akceptacji współpracowników możesz przystąpić do edycji (uporządkowania) dokumentu końcowego. Wstępnie sformułowane informacje biznesowe są starannie redagowane i na ich podstawie tworzony jest ostateczny dokument.

Edycja sekwencyjna obejmuje cztery etapy:
1. Redakcja – korekta. W pierwszym czytaniu nie wprowadza się żadnych poprawek, w razie potrzeby robi się notatki ołówkiem na marginesach, a jeśli trzeba poprawić nieoczekiwaną myśl, robi się to na osobnej kartce. Aby pozostawić ogólne wrażenie z dokumentu, warto po raz pierwszy przeczytać materiały „jednym oddechem”. Drugie czytanie to redakcja językowa i stylistyczna z późniejszym dodrukiem, aby notatki i kleksy nie rozpraszały uwagi w dalszej pracy nad tekstem.
2. Redakcja - redukcja. Wyeliminowane jest rozumowanie ogólne (słowa puste), długości, nieistotne miejsca, przykłady tego samego typu, złożone konstrukcje składniowe itp. Dopuszczalna objętość tekstu dokumentu końcowego nie powinna przekraczać pięciu arkuszy maszynopisu (druk jednostronny).
3. Edycja - przeróbka. Ponowne uporządkowanie nietrafionych myśli, w tym dokument jako całość, jeśli to konieczne.
4. Rejestracja (ostateczne przetwarzanie dokumentu). Przedrukowany czysto w odstępach półtora, z wcięciem akapitu wynoszącym pięć znaków od lewego marginesu.

Dokumenty o okresie trwałości do trzech lat można drukować po obu stronach papieru.

Zaproponowana kolejność redagowania informacji biznesowych została zweryfikowana przez wiele lat, a ponadto przez wieki praktyki.

Zredagowany dokument końcowy jest przesyłany za pośrednictwem instancji do kierownictwa aparatu administracyjnego.

APLIKACJE

Wśród pracowników wiedzy psychologowie rozróżniają następujące sposoby myślenia:
- paradoksalny, którego nosiciele są w stanie wejrzeć w genialną ideę, z której zrodziła się nowa teoria;
- zbiorowo - indukcyjny, odpowiadający osobowości twórczej, zdolny do oryginalnych uogólnień, prowadzący do prywatnych odkryć;
- zbiorowo - opisowe, charakterystyczne dla uzdolnionych popularyzatorów nauki, którzy mają wyostrzoną zdolność obserwacji i wyobraźni;
- krytyczno - analityczny, tkwiący w cennych przeciwnikach, którzy niczego nie przyjmują za pewnik, co przyczynia się do rozwoju fundamentalnych idei w racjonalnym kierunku;
- zwykli, odnoszący się do skrupulatnych badaczy, którzy nie boją się skrupulatnej pracy i potrafią wielokrotnie powtórzyć ten sam eksperyment, osiągając pozytywne rezultaty w pozornie beznadziejnej sytuacji, bezinteresownych sług nauki.

Charakter pracy eksperckiej wymaga nastawienia bliskiego trzem ostatnim kategoriom.

Aby wzbudzić zainteresowanie czytelnika, nie wystarczy umiejętnie sformułować fundamentalnie poprawne przepisy, trzeba też nastawić adresata do świadomej asymilacji.
Zdolności człowieka do percepcji i przetwarzania informacji tekstowych są stosunkowo ograniczone i determinowane są jego indywidualnymi możliwościami psychofizycznymi: temperamentem, umiejętnością czytania, ilością wiedzy, szybkością procesów umysłowych i mowy, umiejętnością szybkiego przechodzenia od jednej myśli do drugiej itp.

Na przykład, zgodnie z temperamentem, psychologowie dzielą wszystkich ludzi na cztery typy:
- sangwinik: wesoły typ, łatwo przechodzący od jednej myśli do drugiej, zachwyca różnorodnością prezentacji;
- choleryczny: typ energiczny i namiętny, ruchliwy w uwadze i preferujący tempo prezentacji materiału w pogodnym tonie;
- flegmatyczny: typ jest wyrównany w zachowaniu, preferując równomierną formę prezentacji z solidnym uzasadnieniem dla zawartych w niej zapisów;
- melancholijny: typ nieśmiały, często zagubiony w nowej dla niego sytuacji i skłonny do zwątpienia, dlatego im wyraźniej i zdecydowanie przedstawiony materiał, tym szybciej jego wątpliwości zostaną rozwiane.

Szybkie czytanie. Jest to szybka identyfikacja słowa kluczowego w oglądanym fragmencie tekstu, wybór dla niego serii semantycznej i ustalenie na tej podstawie znaczenia semantycznego fragmentu jako całości – momentu semantycznego.

Przeglądając tekst w poszukiwaniu słowa kluczowego, podkreślają tylko to, co istotne, niezależnie od znaków interpunkcyjnych i słów pośrednich. Luki między liniami podkreślenia wskazują, że należy czytać tylko zgodnie z podkreśleniem, a nie po kolei, wyrywając znaczące słowa, które składają się na niezbędne w danej sprawie stwierdzenia i pojęcia. Słowa kluczowe są utrwalone na marginesach, a ich sekwencyjny zestaw będzie tworzył spis treści dokumentu – logikę jego prezentacji i kolejność prezentacji punktów semantycznych.

Szybkie czytanie bez poprawiania tego, co czytasz, to nonsens. Jej głównym celem jest wyselekcjonowanie miejsc, które przykuły uwagę do dalszej refleksji. Takim znaleziskom, a także własnym domysłom powstałym w trakcie przeglądania tekstu nie można ufać pamięci, gdyż z czasem trudno będzie je odtworzyć. Dlatego fragmenty, które wywołały pozytywne reakcje, są natychmiast zaznaczane na marginesach, a powstałe domysły są zapisywane na zakładkach. Jeśli nie można zaznaczyć w tekście, użyj zwykłej podziałki. Ustaw zero w pierwszym wierszu strony i zmierz początek i koniec fragmentu w milimetrach. Na przykład wpis „40 – 140 – 180” oznacza: strona – 40, start – 140, koniec – 180.

Temat: „Wsparcie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych”.
Plan:

Wstęp……………………………………………………………………………

Istota decyzji zarządczych…………………………………………………..

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych…………………………

Czynniki wpływające na jakość i efektywność decyzji zarządczych………………………………………………………………………………………..

Proces podejmowania decyzji zarządczych……………………………………….

Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych…………………………

Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych…………………………

Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczych………………………………………………………………………………..

Rodzaje nośników informacji………………………………………………..

Wpływ informacji na efektywność podejmowania decyzji zarządczych………………………………………………………………………………………..

Wniosek………………………………………………………………………

Bibliografia……………………………………………………………...

Załącznik……………………………………………………………………..

Wstęp

Skuteczne podejmowanie decyzji jest niezbędne do pełnienia funkcji kierowniczych. Usprawnienie procesu podejmowania świadomych, obiektywnych decyzji w sytuacjach o wyjątkowej złożoności osiąga się poprzez naukowe podejście do tego procesu, modele i ilościowe metody podejmowania decyzji. Aby podjąć jakąkolwiek decyzję, potrzebne są informacje, a im bardziej złożona decyzja, tym większa ilość wymaganych informacji. Ponadto informacje muszą spełniać określone wymagania. Bądź kompletny, dokładny i terminowy.

Sformułowanie problemu. Na podstawie powyższego problem można sformułować następująco: potrzeba dostarczenia (wspierania) podejmowania decyzji informacjami, które są odpowiednio dobrane, podsumowane, usystematyzowane i przeanalizowane, czyli odpowiednie do podjęcia właściwej i racjonalnej decyzji w każdym konkretnym sytuacja. Kolejnym problemem jest aktualność informacji. W związku z tym możemy postawić następujący cel tego kursu: określenie najskuteczniejszych sposobów gromadzenia, systematyzowania i analizowania informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych. Jak również znalezienie możliwości szybkiego uzyskania potrzebnych informacji.

1. Istota decyzji zarządczych

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy mówić o etapach przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji1. Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

Możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

Obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

Konieczność wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze decyzji, ponieważ decydent kształtuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

Wyszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań menedżera;

Efekt końcowy formułowania i rozwoju SD.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

Całościowa ważność decyzji;

Aktualność;

Wymagana kompletność treści;

autorytet;

Spójność z wcześniejszymi decyzjami.

A) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

B) środki i zasoby wykorzystane do osiągnięcia tych celów;

C) główne sposoby i środki osiągania celów;

D) termin osiągnięcia celów;

E) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

E) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest władza (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający tych praw i uprawnień, które przyznaje mu najwyższy szczebel kierownictwa3. Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Spójność z wcześniejszymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania wyraźnego związku przyczynowego rozwoju społecznego. Konieczne jest przestrzeganie tradycji poszanowania prawa, przepisów, nakazów. Na poziomie pojedynczego przedsiębiorstwa jest to niezbędne do realizacji spójnej polityki naukowej, technicznej, rynkowej i społecznej oraz sprawnego funkcjonowania aparatu produkcyjnego.

Spójność z wcześniejszymi decyzjami oznacza także konieczność zachowania wyraźnego związku przyczynowego rozwoju społecznego. W razie potrzeby wcześniejsze decyzje, które weszły w konflikt z nowymi warunkami istnienia systemu, powinny zostać anulowane. Pojawienie się sprzecznych decyzji jest przede wszystkim konsekwencją słabej znajomości i zrozumienia praw rozwoju społecznego, przejawem niskiego poziomu kultury menedżerskiej.

Przyjęcie SD wymaga wysokiego poziomu profesjonalizmu i obecności pewnych cech społeczno-psychologicznych osoby, które posiadają nie wszyscy specjaliści z wykształceniem zawodowym, ale tylko 5-10% z nich.

Głównymi czynnikami wpływającymi na jakość decyzji zarządczej są: zastosowanie podejść i zasad naukowych, metody modelowania w systemie zarządzania, automatyzacja zarządzania, motywacja do decyzji jakościowej itp.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność.

Podejmując decyzję czysto intuicyjną, ludzie opierają się na własnym poczuciu, że ich wybór jest właściwy. Jest tu „szósty zmysł”, rodzaj wglądu, odwiedzany z reguły przez przedstawicieli najwyższego szczebla władzy. Menedżerowie średniego szczebla bardziej polegają na otrzymywanych informacjach i pomocy komputerów. Pomimo tego, że intuicja wyostrza się wraz z nabywaniem doświadczenia, którego kontynuacją jest właśnie wysoka pozycja, menedżer skupiający się tylko na niej staje się zakładnikiem przypadku, a ze statystycznego punktu widzenia jego szans na słuszność wybór nie jest bardzo wysoki.

Decyzje oparte na osądzie są pod wieloma względami podobne do decyzji intuicyjnych, prawdopodobnie dlatego, że na pierwszy rzut oka ich logika jest słabo widoczna. Ale nadal opierają się na wiedzy i znaczącym, w przeciwieństwie do poprzedniego przypadku, doświadczeniu z przeszłości. Wykorzystując je i kierując się zdrowym rozsądkiem, z poprawką na dziś, wybiera się opcję, która przyniosła największy sukces w podobnej sytuacji w przeszłości. Jednak zdrowy rozsądek jest rzadkością wśród ludzi, więc ta metoda podejmowania decyzji jest również mało wiarygodna, choć urzeka szybkością i taniością.

Inną słabością jest to, że ocena nie może być skorelowana z sytuacją, która wcześniej nie miała miejsca, a zatem po prostu nie ma doświadczenia w jej rozwiązywaniu.Ponadto przy takim podejściu menedżer ma tendencję do działania głównie w tych kierunkach, które są mu znane. go, w wyniku czego ryzykuje utratę dobrego wyniku w innej dziedzinie, świadomie lub nieświadomie odmawiając w nią ingerencji.

Silnym czynnikiem uruchamiającym proces decyzyjny jest nowoczesny sprzęt biurowy, w tym sieci komputerowe. Wymaga to wysokiego poziomu kultury w zakresie matematyki i programowania, technologii posługiwania się środkami technicznymi. Jednak proces podejmowania decyzji, wyboru konkretnej opcji zawsze będzie twórczy i zależny od jednostki.

Klasyfikacja SD jest niezbędna do określenia ogólnych i szczegółowych podejść do ich opracowywania, wdrażania i oceny, co pozwala na poprawę ich jakości, efektywności i ciągłości. SD można klasyfikować na wiele różnych sposobów (Załącznik A). Najczęstsze zasady klasyfikacji są następujące4:

Według treści funkcjonalnych;

Ze względu na charakter zadań do rozwiązania (zakres);

Według hierarchii kontroli;

Ze względu na charakter organizacji rozwoju;

Z natury celów;

Z przyczyn wystąpienia;

Zgodnie z oryginalnymi metodami rozwoju;

Według projektu organizacyjnego.

SD można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji sterowania, na przykład:

A) planowane decyzje;

B) organizacyjne;

B) kontrolowanie;

D) przewidywanie.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

A) ekonomiczny;

B) organizacyjne;

B) technologiczne;

D) techniczne;

D) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

Zgodnie z poziomami hierarchii systemów sterowania, SD wyróżnia się na poziomie BS; na poziomie podsystemów; na poziomie poszczególnych elementów systemu. Zazwyczaj inicjowane są rozwiązania systemowe, które następnie sprowadzane są do poziomu elementarnego, ale możliwe jest też odwrotne.

W zależności od organizacji opracowywania rozwiązań rozróżnia się następujące SD:

A) jednoosobowi właściciele;

B) kolegiata;

B) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

A) prąd (operacyjny);

B) taktyczny;

B) strategiczne.

Zgodnie z przyczynami wystąpienia SD dzielą się na:

a) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

B) na polecenie (zamówienie) wyższych władz;

C) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

D) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemu np. w produkcji towarów, usług, działalności pośrednictwa;

E) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów rozrodczych w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

A) graficzny, wykorzystujący podejścia graficzno-analityczne (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

B) metody matematyczne, obejmujące formalizację reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

C) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywania scenariuszy, modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

A) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

B) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

C) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

D) normatywne, ustalające parametry procesów w systemie.

Ponieważ decyzje są podejmowane przez ludzi, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W tym względzie zwyczajowo rozróżnia się decyzje wyważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne5.

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.

Impulsywne decyzje, których autorzy z łatwością generują różnorodne pomysły w nieograniczonych ilościach, ale nie są w stanie odpowiednio ich zweryfikować, wyjaśnić, ocenić. Decyzje okazują się zatem niewystarczająco uzasadnione i wiarygodne;

Rozwiązania obojętne są wynikiem dokładnych poszukiwań. W nich przeciwnie, działania kontrolne i wyjaśniające przeważają nad generowaniem pomysłów, więc trudno w takich decyzjach wykryć oryginalność, błyskotliwość i innowacyjność.

Decyzje ryzykowne różnią się od decyzji impulsywnych tym, że ich autorzy nie muszą dokładnie uzasadniać swoich hipotez, a jeśli są pewni siebie, mogą nie obawiać się żadnych niebezpieczeństw.

Ostrożne decyzje charakteryzują się wnikliwą oceną przez menedżera wszystkich opcji, nadkrytycznym podejściem do biznesu. Są jeszcze mniej bezwładne, wyróżniają się nowością i oryginalnością.

Wymienione rodzaje decyzji podejmowane są głównie w procesie zarządzania personelem operacyjnym. Do zarządzania strategicznego i taktycznego dowolnym podsystemem systemu zarządzania podejmowane są racjonalne decyzje w oparciu o metody analizy ekonomicznej, uzasadnienia i optymalizacji6.
1.2 Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych.
Jakość decyzji zarządczych należy rozumieć jako stopień ich zgodności z charakterem zadań do rozwiązania dla funkcjonowania i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD dostarcza dalszych dróg rozwoju systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych.

Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych można sklasyfikować według różnych kryteriów – zarówno czynników o charakterze wewnętrznym (związanych z systemem kontroli i zarządzania), jak i zewnętrznych (wpływ na środowisko). Czynniki te obejmują:

Prawa obiektywnego świata związane z przyjęciem i realizacją SD;

Jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne wyniki można osiągnąć, jak mierzyć, skorelować cel i osiągnięte wyniki;

Objętość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia, intuicji personelu;

czas rozwoju SD – co do zasady decyzja zarządcza podejmowana jest zawsze w warunkach presji czasu i sytuacji awaryjnych (brak zasobów, aktywność konkurentów, warunki rynkowe, niekonsekwentne zachowania polityków);

Struktury organizacyjne zarządzania;

Formy i metody realizacji działań zarządczych;

Metody i techniki rozwoju i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, metodologia jest jedna, jeśli podąża za innymi, jest inna);

Subiektywność oceny opcji wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna ocena.

Stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet lidera, skład zawodowy i kwalifikacyjny personelu itp.);

System ocen eksperckich poziomu jakości i skuteczności SD.

Decyzje zarządcze powinny opierać się na obiektywnych prawach i wzorcach rozwoju społecznego. ZR w istotny sposób zależy natomiast od wielu subiektywnych czynników – logiki opracowywania rozwiązań, jakości oceny sytuacji, strukturalizacji zadań i problemów, pewnego poziomu kultury zarządzania, mechanizmu wdrażania decyzji, dyscypliny wykonawczej itp. jednocześnie należy zawsze pamiętać, że nawet starannie przemyślane decyzje mogą być nieskuteczne, jeśli nie mogą przewidzieć ewentualnych zmian sytuacji, stanu systemu produkcyjnego. 7
2. Proces podejmowania decyzji zarządczych
2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych
Wcześniej czy później menedżerowie muszą przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działania. W idealnym przypadku, jeśli działanie jest motywowane poprawną analizą problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można bezpiecznie przystąpić do rozwiązania problemu. Należy jednak pamiętać, że wszystkie działania motywowane są potrzebą odpowiedzi na problem. Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, zwiększenie wymagań wydajnościowych oraz zapobieganie występowaniu problemów, które mogłyby zagrozić realizacji bieżących planów.

Będąc w czasie teraźniejszym menedżer wybiera działania (alternatywy), które często mogą być realizowane w przyszłości8. Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne efekty alternatyw bez solidnych dowodów. Nie ma sposobu, aby dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli zostanie wybrana inna alternatywa. Menedżer musi rozważyć alternatywy, pewnie zająć stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A będzie służyła celom lepiej niż alternatywa B lub C. Jest to jednak złożony proces dążenia do prawdy.

Istniejąca niepewność w procesie podejmowania decyzji może powodować szereg sytuacji, w których nie wyklucza się pomylenia pojęć „zdecydowanie” i „podejmowanie decyzji”. W wielu przedsiębiorstwach menedżerowie są oceniani i nagradzani za to, jak szybko i pewnie podejmują decyzje. Niepewność w tym przypadku jest postrzegana jako oznaka słabości. Od menedżerów oczekuje się szybkości i zdecydowania w swoich osądach, a ich gotowość do realizacji decyzji w obliczu trudności jest wysoko ceniona. Teoretycznie jest to słuszne, ale w praktyce nie zawsze jest to najlepsze rozwiązanie.

W zarządzaniu decyzyjność postrzegana jest jako zdolność do podejmowania decyzji i urzeczywistniania jej. A podejmowanie decyzji to umiejętność analizowania najważniejszych informacji i dokonywania najlepszego wyboru. Ważne jest, aby odpowiednio połączyć obie te umiejętności. Paraliżowanie się niekończącą się analizą jest tak samo niepożądane, jak spontaniczne podejmowanie decyzji pod wpływem kaprysu.

U podstaw procesu decyzyjnego kierownictwa firmy leżą cztery podstawowe zasady, których ignorowanie (całkowite lub częściowe) może prowadzić do błędnych decyzji i niezadowalających wyników. Przestrzeganie tych zasad umożliwia podejmowanie decyzji jakościowych na wszystkich poziomach organizacji.

Pierwszą zasadą jest zasada dopasowania organizacyjnego. Forma organizacji musi być dostosowana do sprawnej realizacji komunikacji, co ułatwia zarówno proces podejmowania decyzji, jak i kontrolę nad ich realizacją. Nie sposób nie liczyć się z tym, że uprawnienia i obowiązki coraz częściej przechodzą „z ręki do ręki”. Tylko poprzez uczynienie menedżerów odpowiedzialnymi za wyniki swoich decyzji można wytworzyć najlepsze przywództwo.

Drugą zasadą jest to, że polityki, strategie i cele muszą być tak jasno określone, aby umożliwiały podejmowanie ogólnych decyzji dotyczących nowych działań, wykraczających poza dzisiejsze potrzeby.

Trzecia zasada wymaga posiadania wystarczających wiarygodnych danych o zmieniającym się otoczeniu, niezbędnych do utrzymania efektywnej komunikacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a niższymi szczeblami funkcjonujących jednostek organizacji. Niezwykle ważne jest dobranie dostępnych danych w taki sposób, aby menedżerowie najwyższego szczebla mieli do dyspozycji tylko te fakty, których naprawdę potrzebują i nie byli przeładowani nieistotnym materiałem faktograficznym.

Czwarta zasada przewiduje elastyczność, bez której niezliczone możliwości mogą pozostać niewykorzystane. W idealnych warunkach (dokładne kryteria, jasne cele i pełne informacje) nie byłoby potrzeby decydentów. Komputer mógłby odpowiedzieć na każde pytanie. Niestety żyjemy w dalekim od ideału świecie i istnieje ciągła potrzeba wykwalifikowanej kadry menedżerskiej, która wytycza najlepsze kierunki dla organizacji. Wymienione zasady są ze swej natury uniwersalne i muszą być przestrzegane w działaniach zarządczych i przedsiębiorczych.

Zauważamy, kontynuując rozmowę w tej perspektywie, że menedżerowie zazwyczaj podejmują decyzje, które wiążą się z określonymi obowiązkami i koniecznością ich realizacji. Po podjęciu decyzji trudno ją zmienić. Procedura analizy alternatyw w procesie podejmowania decyzji różni się od procedury analizy przyczynowej.

Sama decyzja może przybierać różne formy i przedstawiać: standardową decyzję, dla której istnieje ustalony zestaw alternatyw; decyzja binarna (tak lub nie); rozwiązanie wielowymiarowe (istnieje bardzo szeroka gama alternatyw); innowacyjne rozwiązanie, gdy wymagane jest działanie, ale nie ma realnych alternatyw9.

Najpopularniejszym rodzajem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe. Czynności analityczne wymagane, aby zastosować je również do innych rodzajów decyzji. Przy podejmowaniu wszelkiego rodzaju decyzji doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i jest wykorzystywane w całym procesie. Jeśli w analizie przyczynowo-skutkowej trzeba uważać na „ulubione przyczyny” menedżerów, to przy podejmowaniu decyzji można stać się ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferowanie „ulubionej opcji” może wypaczyć całą analizę i prowadzić do znanego wyboru.10
2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych
Co do zasady, dla pomyślnej realizacji procesu podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów.

W pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi zaczynać się od świadomości potrzeby podjęcia decyzji. Przede wszystkim ważne jest, aby zadać pytanie o sam wybór, którego należy dokonać. Takie pytania przyczyniają się do realizacji trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznacz kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wyklucz alternatywy, które leżą poza celem.

Starając się zapewnić poprawność określenia celu decyzji, kierownik musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to kolejne dwa pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostatnia decyzja? To pytanie wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia środków mających na celu poprawę warunków pracy. Przed wyznaczeniem takiego celu należy odpowiedzieć na pytanie: „Czy jesteśmy pewni, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” W takim przypadku pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że potrzebny jest program szkoleniowy?” Dopiero odpowiadając na te pytania można przejść dalej, opierając się na fakcie, że poprzednie decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy.

Drugi etap związany jest z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje są oceniane przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanych wyborów. Ważne jest, aby menedżerowie mieli jasność co do tego, co chcą osiągnąć. Kluczowe pytanie w tym przypadku brzmi: „Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu wyboru?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i wymagań.

W trzecim etapie menedżer dzieli kryteria według ich znaczenia dla organizacji. Kryteria mają różne znaczenia. Na przykład niektóre kryteria są obowiązkowymi ograniczeniami, podczas gdy inne obejmują jedynie pożądane cechy. aby podjąć wystarczająco skuteczną decyzję, konieczne jest rozbicie kryteriów na twarde ograniczenia i pożądane cechy, bez których można by się obejść. Następnie należy uszeregować kryteria sklasyfikowane jako pożądane. Przy podejmowaniu decyzji zarządczych nieuniknione są oczywiście kompromisy. Na przykład, czy wolisz szybszą dostawę niż niższą cenę? Czy chcesz poświęcić szybkość naprawy na rzecz lepszej obsługi?

Czwarty etap to rozwój alternatyw. Przy omawianiu standardowych rozwiązań nie stanowi to problemu. Na przykład przy porównywaniu różnych lokalizacji nowego punktu gastronomicznego. Rozważając inne rodzaje rozwiązań, zwłaszcza nowatorskie, ten krok jest trudniejszy.

Piąty etap przeznaczony jest na porównanie rozwiązań alternatywnych opracowanych na poprzednim etapie. Umiejętne podejmowanie decyzji wymaga opracowania szeregu alternatyw, porównania ich i wybrania najlepszej. Czasami wszystkie rozwiązania wyglądają dobrze i żadne nie wydają się lepsze. Dlatego, aby dokonać wyboru, menedżer potrzebuje środków do porównania alternatyw.

Rozważmy niektóre z nich. Przede wszystkim warto więc zacząć od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisane bardzo ogólnie, np. „Możemy zorganizować całą tę pracę na boku” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, konieczne jest zrozumienie istoty wyboru, odpowiadając na przykład na takie pytania jak: „Ile będzie kosztować wykonanie pracy na boku?”, „Czy to może być sprawnie zrobione na boku?”, „Kiedy skończy się praca?” itd.

Bez wystarczających danych na temat alternatyw trudno jest porównać ich względne zalety. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań dla każdego z kryteriów. Zbieranie danych jest procesem zaplanowanym, a nie arbitralną odpowiedzią na informacje w miarę ich udostępniania. Gdy menedżer ma jasno określone alternatywy, na pierwszy plan może wysunąć się pytanie: „Jak usystematyzować i porównać dane?” Tutaj należy przestrzegać następującej podstawowej zasady: „Zawsze porównuj rozwiązania z kryteriami, nigdy nie porównuj jednego rozwiązania z drugim. Ważne jest, aby unikać ślepoty decyzyjnej, choroby, która dotyka tych menedżerów, którzy nieustannie porównują alternatywy i ostatecznie tracą z oczu cele i wyniki decyzji.

Na tym samym etapie poszukiwania skutecznych rozwiązań może wystąpić kolejna dolegliwość – analityczny „paraliż”. Pojawia się, gdy zbieranie informacji o alternatywach staje się celem samym w sobie. Podejmowanie decyzji to proces znajdowania najlepszej opcji na podstawie najlepszych dostępnych informacji. Tymczasem trudno jest dojść do sytuacji, w której dostępne są wszystkie fakty, dane i niezbędne materiały do podejmowania decyzji. Proces dopasowywania alternatyw do kryteriów jest próbą pomocy decydentom w skupieniu się na kluczowych źródłach informacji. Obie te „dolegliwości” związane z podejmowaniem decyzji można „wyleczyć” skupiając się przede wszystkim na kryteriach, a nie na alternatywach.

Kryterium oceny skutków różnych opcji jest zwykle określane przez cel decyzji. Jednocześnie istnieje potrzeba pomiaru stopnia, w jakim dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu12. Aby rozwiązać konflikty, potrzebna jest wspólna jednostka miary konsekwencji. Bez niej niemożliwe jest np. porównanie alternatywy, która prowadzi do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą, która pozwala zminimalizować czas dostawy. aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary w jednej skali (koszt dostawy) na konsekwencje w innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba w trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak skorelować zyski w różnych skalach.

W odniesieniu do gospodarki możemy powiedzieć, że niestety nie da się wyrazić wszystkich konsekwencji pod kątem ich wpływu na koszty i zyski, więc użycie pieniądza jako uniwersalnej jednostki miary może być trudne.

Na szóstym etapie określa się ryzyko, na które firma może być narażona, jeśli zostanie wybrana konkretna alternatywa. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować zarówno złożone analizy probabilistyczne w modelach badań operacyjnych, jak i czysto intuicyjne domysły, które mogą być reprezentowane przez pytania typu: „Jak myślisz, co zrobią (klienci lub konkurujący producenci), gdy ogłosimy podwyżkę cen?” Interesuje nas narzędzie pracy dla menedżerów, które można szybko i efektywnie wykorzystać i które nie wymaga skomplikowanego aparatu matematycznego.

Aby prawidłowo zdefiniować obszar ryzyka, należy kolejno rozważyć alternatywy i spróbować przewidzieć trudności, jakie można napotkać, jeśli każda z nich zostanie wdrożona. Podkreślamy wagę rozważenia alternatywy, ponieważ odchylenia związane z przyjęciem jednej alternatywy z reguły nie mają nic wspólnego z ewentualnymi odchyleniami w przypadku realizacji innych alternatyw.

Oto kilka przypadków ryzyka. Jeśli na przykład budowa budynku nie zostanie ukończona w terminie, to otwarcie zakładu fryzjerskiego będzie musiało zostać opóźnione. Albo inny przykład. Jeśli popyt na kampusie spadnie latem, dochody z surowców mogą ulec zmniejszeniu. Te rodzaje ryzyka charakteryzują niektóre z typowych skutków ubocznych, które należy brać pod uwagę w biznesie.

W siódmym etapie twórca rozwiązania dokonuje oceny ryzyka. Wiedza o ryzyku jest ważna, ale niewystarczająca. Należy określić jego znaczenie. Ocena ryzyka uwzględnia takie czynniki, jak prawdopodobieństwo i dotkliwość. Za pomocą współczynnika prawdopodobieństwa powstaje osąd, że zdarzenie rzeczywiście się wydarzy. Współczynnik dotkliwości pozwala na sformułowanie oceny stopnia wpływu zdarzenia na sytuację, jeśli wystąpi.

W ósmym etapie zapada decyzja. Wskaźniki ilościowe stopnia ryzyka pomagają w podjęciu świadomej decyzji. W końcu te dane pozwalają porównać wydajność alternatyw. Należy zauważyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane, o ile nie ma takiej formuły, która pozwalałaby na ich porównywanie. Dlatego należy zadać pytanie: „Czy dodatkowa efektywność, którą można uzyskać, jest warta podejmowanego przeze mnie ryzyka?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonanie wyboru, analizuje menedżer, waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych osądów. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej ilości osądów wartościujących. Jednak w praktyce przedsiębiorczości zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które określa się mianem binarnych. Rozwiązanie binarne przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Zwykle są to konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór „tak/nie”, „albo/albo”. Na przykład, aby otworzyć inny warsztat, czy nie. Decyzje te charakteryzują się wysokim stopniem niepewności. Krótki charakter alternatyw zmusza tych, którzy podejmują decyzję do zajęcia skrajnie przeciwnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność spowodowana jest ograniczeniami nałożonymi na wybór. Ograniczenia, takie jak „tak lub nie”, „robić lub nie robić” znacznie zawężają opcje. Dlatego bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku tego, że nie przeprowadza się poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Przyczyny występowania sytuacji binarnych to m.in.13:

1. Przekierowanie podejmowania decyzji do wyższych menedżerów. Podwładni, dostawcy lub inne osoby, które chcą wpłynąć na decyzję, często przesyłają ją w formie binarnej. Taka próba, zamierzona lub niezamierzona, ma na celu wymuszenie wyboru w interesie zawodnika.

2. Powierzchowna analiza problemu. Zadawanie pytań o to, czy istnieją różne sposoby na osiągnięcie tych samych celów, nie jest uważane za dopuszczalne zachowanie w wielu organizacjach. W rezultacie rozwiązanie binarne staje się sposobem na życie.

3. brak czasu na wypracowanie optymalnych rozwiązań. Pod presją ograniczeń czasowych często szybciej jest po prostu wybrać sposób działania, niż ustalić zasadność samego problemu do rozwiązania. Chęć i zdolność do wzięcia odpowiedzialności za powiedzenie „tak” lub „nie” jest kultywowana i wspierana w wielu firmach. Należy ostrzec, że zachęcanie do podejmowania decyzji może prowadzić do utożsamiania jej z samym podejmowaniem decyzji. W tych warunkach poważna analiza faktów zaczyna być postrzegana jako opieszałość i reasekuracja. I wtedy decyzja binarna staje się powszechnie uznanym i decydującym kryterium oceny skuteczności menedżera.

4. Uzasadnienie rozwiązań binarnych w niektórych przypadkach. Zdarzają się sytuacje, w których menedżer, biorąc pod uwagę łańcuch decyzji, dochodzi do najbardziej konkretnego poziomu: tak lub nie. Sytuacja ta zwykle rozwija się w wyniku sekwencji świadomie podjętych decyzji i jest ostateczną decyzją w tym łańcuchu. Przykładem prawidłowej sytuacji binarnej może być decyzja typu make-or-buy, zwłaszcza gdy istnieje tylko jedno źródło zaopatrzenia.

Podczas podejmowania decyzji wielokrotnego wyboru, pierwsze dwa kroki są zgodne ze standardowym procesem decyzyjnym. To wyznaczenie celu decyzji i ustalenie kryteriów, którymi należy się kierować przy jej podejmowaniu. Kryteria należy dalej podzielić na ograniczenia i pożądane cechy, a te ostatnie uszeregować według ich względnej wartości. Ale ważne jest, aby wziąć pod uwagę fakt, że w tym przypadku niemożliwe jest zastosowanie kryteriów do określenia względnej wartości alternatyw na podstawie ich wzajemnego porównania, ponieważ trudności z porównaniem, powiedzmy, pięćdziesięciu lub więcej alternatyw są praktycznie nie do pokonania. Dlatego listę kryteriów należy przeliczyć na bezwzględną skalę pomiarową, która pozwoli na samodzielną ocenę każdej alternatywy i dokonanie trafniejszego wyboru.

Współczesne zarządzanie wykazuje największe zainteresowanie procesem podejmowania decyzji innowacyjnej, który zakłada pewną innowację, czyli tworzenie i wdrażanie nieznanej wcześniej alternatywy. Menedżerowie najczęściej znajdują się w sytuacji, w której muszą wypracować nowe, lepsze sposoby rozwiązywania problemów lub osiągania wyników. A najlepiej zrobić to poprzez innowacyjny proces.

W przypadkach, gdy żadna ze znanych alternatyw nie wydaje się odpowiednia, można zastosować metodę optymalizacji kryteriów. Główną ideą tej metody jest założenie, że połączenie najlepszych cech znanych alternatyw może prowadzić do bardziej wydajnego rozwiązania. Ta procedura służy do wspomagania podejmowania decyzji w sytuacjach, w których tradycyjne metody opracowywania alternatyw nie dają lub nie mogą dawać akceptowalnych wyników.

Pierwszym krokiem w zastosowaniu metody optymalizacji kryteriów jest sporządzenie pełnej listy pożądanych rezultatów końcowych, czyli kryteriów. Ponieważ nie ma jeszcze alternatyw i nie ma czego oceniać, nazywa się je „kryteriami projektowania”. Kryteria konstruowania alternatyw dostarczają zachęt i wyznaczają kierunek kreatywnej prezentacji pomysłów.

W drugim kroku każde kryterium jest przyjmowane po kolei i konstruowane są „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć pożądany efekt końcowy.

W tym momencie nie jest oceniana żadna alternatywa. Obecnie kierujemy się następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten jest powtarzany dla każdego kryterium, aż do ustalenia optymalnych kryteriów (pomysłów).

To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria wymagane są innowacyjne pomysły. Najlepiej to osiągnąć poprzez burzę mózgów lub inną formę kreatywności grupowej. Tutaj szczególnie ważne jest przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda wymyślania pomysłów sprawia, że istnieje większe prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które stworzą ostateczne, innowacyjne rozwiązanie. Po stworzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego z kryteriów z osobna, ważne jest, aby je ocenić i spróbować zbudować na ich podstawie połączoną, złożoną alternatywę. Przystępując do łączenia optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, konieczne jest przede wszystkim sprawdzenie ich pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Jeśli bowiem idee są ze sobą sprzeczne według dwóch kryteriów, to konieczne jest ustalenie, które z nich należy uwzględnić w wersji łączonej.

Następnym krokiem jest porównanie każdego z najlepszych pomysłów na ich wzajemne wsparcie. Mogą okazać się naturalnymi połączeniami, które wzajemnie się wzmacniają i uzupełniają. Takie kombinacje elementów powinny być natychmiast połączone i wykorzystane jako podstawa przyszłej ostatecznej alternatywy. Efektem końcowym całej tej pracy powinno być takie połączenie pomysłów, które przekształci się w skuteczną innowacyjną „synergiczną alternatywę”. Synergistyczna alternatywa to kombinacja pomysłów, której skumulowany efekt przekracza prostą sumę efektów tych pomysłów wziętych oddzielnie.

Jeżeli metoda optymalizacji kryteriów dała kilka alternatyw, wówczas decydent może odwołać się do standardowej procedury decyzyjnej i porównać te alternatywy. Gdy zastosowana metoda optymalizacji kryteriów daje tylko jedną alternatywę, wówczas wstępne kryteria projektowe stają się narzędziem do jego oceny.

Ważnym przedmiotem zainteresowania menedżerów na wschodzącym rynku w Rosji jest ryzyko handlowe i problem zarządzania nim. Jest tu kilka rzeczy, które zasługują na uwagę. Po pierwsze, ryzyko na rynku jest zawsze personifikowane. Po drugie, obecność czynnika ryzyka jest rodzajem zachęty dla przedsiębiorców do oszczędzania pieniędzy i zasobów, zmuszając firmy do nadmiernej analizy inwestycji kapitałowych, zakupu zasobów i zatrudniania wysoko wykwalifikowanej siły roboczej. Po trzecie, ryzyko jako integralna cecha przedsiębiorczości powinno być akceptowane tylko po dokładnych obliczeniach i analizie.

Rozwiązanie binarne należy zawsze oceniać zgodnie z jego naturą. Mianowicie jest to wynik niewykwalifikowanego zarządzania i wysokiego stopnia niepewności, lub też jest wynikiem starannego analitycznego opracowania decyzji menedżerskiej, w procesie której niepewność jest eliminowana.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podjęcia decyzji i jej późniejszego wdrożenia w praktyce biznesowej.

Transformacja społeczeństwa w epoce postindustrialnej i technologii intensywnie wykorzystujących naukę wprowadza zasoby informacyjne do aktywnego obiegu i dodatkowo podnosi wymagania dotyczące kwalifikacji specjalistów. Ale to informacja umożliwia racjonalne gospodarowanie wszystkimi innymi rodzajami zasobów. Intensywne korzystanie z informacji może znacznie zmniejszyć zużycie materiałów i energii przez produkty. Głównym problemem każdej gospodarki jest przezwyciężenie ograniczonych zasobów. Ale dostępne zasoby można wykorzystać na różne sposoby. Kluczem jest tutaj decyzja, gdzie i jak skoncentrować zasoby gospodarcze. Koncentracja zasobów we właściwym czasie, we właściwym miejscu, w celu rozwiązania głównego, priorytetowego kierunku – w ten sposób informacja pomaga w podjęciu decyzji ekonomicznej.

Informacja jest podstawą manewru przedsiębiorcy materią i energią. Pozwala na podjęcie decyzji, jak wydajniej i ekonomiczniej zorganizować produkcję towarów lub usług. Wiedza i informacja stają się zasobami strategicznymi, gdyż obok wiedzy empirycznej i codziennego doświadczenia usystematyzowana wiedza teoretyczna jest bezpośrednio zaangażowana w działalność gospodarczą. Staje się bezpośrednią siłą produkcyjną, taką samą jak np. wiedza zawarta w programach sterujących robotów i elastycznych systemach produkcyjnych.

Aby osiągnąć cele ekonomiczne, przedsiębiorca potrzebuje wsparcia w postaci informacji o profesjonalnej wiedzy, cechach wybranego obszaru biznesowego. Wymagane informacje są rozproszone w wielu źródłach i lokalizacjach przechowywania. Celem informatyki stosowanej jest zbieranie, tematyczne łączenie i przetwarzanie informacji w taki sposób, aby przyśpieszyć dostęp do informacji i przedstawić je w formie dogodnej do interpretacji przez człowieka. Ponadto w dzisiejszych czasach w informatyce nie ma ograniczeń co do rodzaju gromadzonych informacji i rodzaju wykorzystywanych nośników informacji. Narzędzia informatyczne pozwalają zintegrować różnorodne informacje w „jednym miejscu” i stworzyć kompleksową dziedzinę zasobów informacyjnych. A to z kolei usuwa niepewność i zwiększa prawdopodobieństwo zdobycia pożądanej wiedzy. Przedsiębiorstwo (przynajmniej jego centralę) można postrzegać jako sprawne centrum informacyjne. Łączy takie przepływy informacji.

Zewnętrzne otoczenie biznesowe (lub makrosfera) – zbiór podmiotów gospodarczych i politycznych działających poza przedsiębiorstwem oraz relacji, jaka zawiązuje się między nimi a przedsiębiorstwem, jego rzeczywistymi i potencjalnymi klientami, a także konkurentami. Zdaniem ekspertów, największe szanse dla przedsiębiorstwa dają kwalifikacje kadry i zaplecze technologiczne, a największe niebezpieczeństwo tkwi w nieoczekiwanych działaniach konkurentów firm zagranicznych.

Wewnętrzne środowisko biznesowe to relacja w zespole, która decyduje o nasyceniu przepływów informacji i intensywności przepływów komunikacyjnych oraz wiedzy nałożonej i wytworzonej na produkcji.

Przedsiębiorca, według współczesnych szacunków, pełni w swojej działalności trzy role informacyjne:

odbiorca informacji;

Dystrybutor informacji;

Profesjonalny przedstawiciel na świat zewnętrzny.

To, jak przedsiębiorca pełni swoje role informacyjne, organizując profesjonalne przepływy informacji, w dużej mierze zależy od produktywności przedsiębiorstwa. Jednak o wynikach przedsiębiorstwa decyduje nie tylko ilość informacji, ale także jakość, którą przedsiębiorca musi właściwie zrozumieć i ocenić.

Informacje są jednym z głównych zasobów zwiększających produktywność przedsiębiorstwa, ponieważ to one pozwalają:

Ustal cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa oraz wykorzystaj otwierające się możliwości;

Podejmuj świadome i terminowe decyzje zarządcze;

Koordynuj działania różnych jednostek, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.

Dlatego każde przedsiębiorstwo organizuje i systematycznie prowadzi prace w następujących głównych obszarach:

Identyfikacja problemów i określenie potrzeb informacyjnych;

Wybór źródeł informacji;

Kolekcja informacji;

Przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;

Analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;

Opracowanie prognoz i alternatyw dla zachowania przedsiębiorstwa;

Ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych dla realizacji planów strategicznych.

Jego najbardziej charakterystyczną cechą jest wzbogacanie informacyjne współczesnego biznesu. Wygrywa ten, kto skuteczniej gromadzi, przetwarza i wykorzystuje informacje o otwierających się możliwościach.14
3. Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczych
3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych
W gospodarce powstają, rozprzestrzeniają się i rozwijają trzy główne przepływy informacji:

Informacje, które istnieją w formie wiedzy zawartej w produktach wysokiej technologii;

Informacje odzwierciedlające ludzką wiedzę zawodową, częściowo utrwaloną w formie wynalazków, patentów, licencji, ale głównie w formie umiejętności i technik produkcyjnych;

Informacje o sztuce, metodach i technologii praktycznych rozwiązań problemów zarządzania nowoczesną produkcją, o problematyce zdobywania rynków zbytu w produkcji wyrobów nawet wysokiej jakości.

Wszystkie te przepływy informacji są zawarte w intelektualnym komponencie pracy najbardziej wykwalifikowanej i kreatywnej części pracowników. Cechą i najważniejszą cechą nowoczesności jest to, że w komponencie informacyjnym uczestniczą wszystkie grupy zawodowe pracowników, od robotników po najwyższe kierownictwo. Zerwanie jakiegokolwiek ogniwa w łańcuchu relacji produkcyjnych pomiędzy producentami prowadzi do utraty informacji, a w konsekwencji do pogorszenia jakości produktu.

Filozofowie definiują wiedzę jako sprawdzone w praktyce doświadczenie poznawania otaczającego nas świata, odzwierciedlenie rzeczywistości w ludzkim myśleniu. Wiedza jest tym, co należy do osoby.

„Informacja, zgodnie z definicją N. Wienera, to oznaczenie treści otrzymywanych ze świata zewnętrznego w procesie naszej adaptacji do niej i naszych do niej uczuć. Proces pozyskiwania i wykorzystywania informacji to proces naszej adaptacji do nieprzewidzianych okoliczności środowiska zewnętrznego i naszej aktywności życiowej w tym środowisku.

Informacja to wiedza dla innych, wyobcowana z ich pierwotnego żywego nośnika (generatora) i stająca się wiadomościami (mniej lub bardziej przetworzonymi). Należą do nich wiedza skoncentrowana w artykułach, książkach, opisach patentów, przekazach ustnych, dokumentach zarządczych, dokumentacji projektowej, modelach, algorytmach, programach itp. Niemal każdy przedsiębiorca ma swój styl zarządzania, więc wiedza dobrze funkcjonująca w jednym miejscu może być bezużyteczna w innym. To samo dotyczy zjawiska umiędzynarodowienia wiedzy: tylko ogólna wiedza naukowa jest międzynarodowa.

Na podstawie syntezy wielu podejść można podać następującą definicję pojęcia „informacja”, uwzględniając m.in. nośnik materialny, dostępny do reprodukcji bez udziału autora i przekazywany do kanałów komunikacji publicznej15.

PODZIAŁ STRONY-- Ilość informacji.

Ze zwykłego punktu widzenia ilość informacji ma niewiele wspólnego z długością wypowiedzi czy objętością tekstu. Komunikat informacyjny jest odbierany i interpretowany w zależności od kontekstu. Jednak jako normę dla ilości informacji, np. w druku, przyjmuje się liczbę znaków alfabetu lub liczbę stron tekstu.

W systemach informacji technicznej każdy nowy sygnał wymaga zasobów do jego wyświetlenia. Dlatego długość wiadomości jest miarą ilości informacji, w celu pomiaru sygnału informacyjnego należy wybrać ten standard. Jest to uzasadnione chęcią zredukowania całego alfabetu języka technicznego do dwóch znaków: kropka, myślnik; zamknięte, otwarte; Czerwony zielony; Nie bardzo; „1” i „0”. Aby zakodować litery, cyfry i inne znaki, potrzebujemy sekwencji „1” i „0”, zwanych liczbami binarnymi. Jako standard informacji w systemach technicznych stosuje się ośmiobitowe liczby binarne, zwane bajtami. I wprowadza się prostą zasadę mierzenia ilości informacji – liczba bajtów reprezentujących tekst jest równa liczbie znaków w języku naturalnym tego tekstu.

Jedna jednostka informacji - bajt - składa się z ośmiu jednostek binarnych, inaczej zwanych bitami. Dlatego praktycznie w technicznych systemach informatycznych stosowane są dwa równe standardy ilości informacji - bity i bajty.

Jakość informacji.

Ten wskaźnik jest ważny, ale niejednoznaczny. Te same informacje mają różne znaczenia (wartości) dla tej samej osoby, ale w różnym czasie lub dla kilku osób. Ogólnie rzecz biorąc, informacja z reguły nie zachowuje swojej wartości w czasie, chociaż istnieje wiedza niejako o stałym znaczeniu (na przykład podstawowe prawa natury, urodziny ...).

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Teoria informacji statystycznej zakłada, że informacja jest traktowana jako miara zmniejszenia niepewności po otrzymaniu wiadomości. Dlatego otrzymanie wiadomości jest równoznaczne z otrzymaniem dodatkowej wiedzy, która zmienia wcześniej utworzony obraz. Oczywiste jest, że im mniej prawdopodobna jest informacja a priori o istocie odebranego przekazu, tym większe zmiany spowoduje. Należy tutaj zauważyć, że przesyłana informacja - wiadomość musi być przekazana w kodzie zrozumiałym dla odbiorcy. Znajomość kodu pozwoli Ci poprawnie odbierać i interpretować informacje nawet przy pewnym zniekształceniu informacji w kanale komunikacyjnym.

W przypadku systemów z jasnym celem wartość informacji można wyrazić w postaci przyrostu prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Wartość pragmatyczna informacji w systemach gospodarczych jest wyjątkowo wysoka: aby zwiększyć k-krotnie produktywność systemu gospodarczego, konieczne jest zwiększenie przepustowości kanałów oraz wolumenu tworzonych, przesyłanych i przetwarzanych komunikatów o ok. k + k czasy.

Przekaz jest formą przekazu wiedzy – uporządkowanym odzwierciedleniem obiektów i procesów w pojęciach, sądach i obrazach pojęć16. Do odebrania i przyswojenia przekazu niezbędna jest pewna wiedza, która jest przekazywana systemowi w postaci tezaurusa – usystematyzowanego słownika pojęć wskazującego na związki znaczeniowe między nimi. Otrzymana wiadomość jest porównywana z tezaurusem, po czym:

Jeśli istnieje całkowita niezgodność, nie jest to zrozumiałe;

W przypadku pełnego dopasowania nic nie jest do niego dodawane i nie jest uważane za informacyjne;

Dzięki częściowemu dopasowaniu wzbogaca tezaurus o nowe koncepcje.

Dlatego wartość informacji rozumiana jest jako miara ekspansji, rozwoju tezaurusa przez postrzeganą stronę podczas odbierania i interpretacji przekazu. Wyodrębniając z ogólnego strumienia, który przyczynia się do podejmowania decyzji i osiągania celów, odpowiednio użyteczne informacje, poprzez filtr poznawczy (semantyczny) specjalisty oceniającego informacje, przedsiębiorca wyznacza granice możliwości realizacji swojego przedsiębiorczego pomysłu. Dziś poza wysoką wydajnością maszyn, elektroniczna dystrybucja wiedzy zapewnia najwyższą elastyczność, programowalność produkcji, możliwość sprawnego wytwarzania małych serii i szybkiej realizacji złożonych zamówień indywidualnych.

Baza danych.

Przedsiębiorstwa gromadzą i przechowują informacje o projektach realizowanych przez dane przedsiębiorstwo w formie komputerowej; detale, bloki, złożenia, komponenty wykorzystywane w projektach; o dostawcach i magazynach, w których umieszczane są części; o pracownikach i działach realizujących projekty. W takich bazach można rejestrować dowolne tablice informacyjne i przez analogię bazy danych można uznać za biblioteki elektroniczne. Takie biblioteki cyfrowe dają zupełnie nowe możliwości informacyjne: możliwość selekcji faktów i fragmentów tekstu, a nie całkowicie książek (czasopism). W samochodzie nie ma „półek”, dzięki czemu można bezpośrednio zajrzeć do środka książki i wyświetlić na ekranie wyświetlacza (monitora) tylko tę część książki, która jest interesująca dla użytkownika.

Systemy eksperckie

Ważnym krokiem w rozwoju systemów informatycznych jest budowa systemów ekspertowych. System ekspercki musi zadawać użytkownikowi pytania, oceniać sytuację i uzyskiwać rozwiązania, które są przedstawiane użytkownikowi w jakiejś formie. Dodatkowo system ekspercki może być zobowiązany do wykazania sposobu uzyskania rozwiązania i jego uzasadnienia.

System ekspertowy modeluje proces myślowy człowieka-eksperta, który jest specjalistą w rozwiązywaniu określonego typu problemu. Za pomocą systemów ekspertowych rozwiązywane są problemy związane z klasą problemów sformalizowanych, częściowo ustrukturyzowanych. Algorytmiczne rozwiązanie takich problemów albo nie istnieje z powodu niekompletności, niepewności, niedokładności, niejasności rozważanych sytuacji i wiedzy na ich temat, albo takie rozwiązania są w praktyce nie do przyjęcia ze względu na złożoność algorytmów rozwiązywania. Główna różnica między wyszukiwaniem informacji a systemami ekspertowymi polega na tym, że ten pierwszy wyszukuje dostępne w nim informacje na dany temat, a drugi dokonuje logicznego przetwarzania informacji w celu uzyskania nowych informacji, które nie zostały w nim jawnie wprowadzone. Jednocześnie, w oparciu o bazę wiedzy maszyny, nie tylko fakty są ustalane automatycznie, jak w bazie danych, ale nowa wiedza jest generowana przez logiczne wnioskowanie. Systemy eksperckie są w stanie udzielić fachowej porady (porady, podpowiedzi, orientacji) w trudnych sytuacjach. Pomoc przedsiębiorcy lub profesjonaliście w podjęciu świadomej decyzji.

System ekspertowy można stworzyć dla konkretnego użytkownika, a następnie przy jego tworzeniu brane są pod uwagę specyficzne wymagania klienta, jego gust i upodobania. Systemy te obejmują różne zautomatyzowane stacje robocze.

Strukturalne systemy ekspertowe zawierają podsystemy wnioskowania logicznego, bazy wiedzy oraz inteligentne interfejsy - programy do „komunikacji” z maszyną. Bazy wiedzy to zbiór empirycznych reguł prawdziwości wniosków (stwierdzeń) na dany temat (problem); bazy danych empirycznych i opisów problemów oraz możliwości ich rozwiązania.
3.2 Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych.
Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną. Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje dotyczące obu tych stron.

Strona zewnętrzna to interakcja z czynnikami zewnętrznymi dla przedsiębiorstwa, które wpływają na działalność przedsiębiorstwa. Należą do nich m.in. obowiązujące przepisy, specyficzne uwarunkowania lokalne, a co najważniejsze – cechy zachowań konsumentów w stosunku do oferowanych przez przedsiębiorstwo towarów. Nabywcy dostrzegają i oceniają zewnętrzną stronę przedsiębiorstwa, czego efektem końcowym jest wytworzenie pewnego wizerunku zarówno produktu, jak i samego przedsiębiorstwa.

Wewnętrzna strona to to, co znajduje się wewnątrz przedsiębiorstwa i decyduje o tym, jak wydajnie prowadzona jest nad nim praca. W najogólniejszej postaci czynniki wewnętrzne obejmują strukturę przedsiębiorstwa, istniejące procesy biznesowe i operacje biznesowe oraz zasoby wykorzystywane w procesie przedsiębiorstwa.

Zewnętrzne i wewnętrzne aspekty działalności przedsiębiorstwa są ze sobą nierozerwalnie związane, gdyż służą osiągnięciu tego samego celu: zwiększeniu efektywności przedsiębiorstwa, a mianowicie wzrostowi wielkości sprzedaży i wzrostowi zysków, jakie przynoszą te produkty. Wielkość sprzedaży oferowanych na rynku towarów zależy od czynników zewnętrznych, których firma często nie może zmienić. W przypadku rentowności produktów sytuacja jest inna: zysk uzyskiwany przez przedsiębiorstwo na jednostkę produkcji nie tylko może, ale musi być kontrolowany przez kierownictwo przedsiębiorstwa, ponieważ wiele czynników wpływających na zyski znajduje się w przedsiębiorstwie i może być kontrolowane przez zarządzanie przedsiębiorstwem.

Wielkość sprzedaży produktów uzależniona jest od reakcji rynku na oferowane produkty. Aby sprzedać maksymalną ilość towaru oferowanego na rynku, przedsiębiorstwo musi brać pod uwagę wiele czynników wpływających na popyt, ale przede wszystkim są to oczekiwania potencjalnych nabywców co do tego, jak chcieliby zobaczyć produkt. To określenie właściwości, jakie musi posiadać produkt, aby był atrakcyjny dla określonego kręgu konsumentów i jest głównym zadaniem marketingowej działalności przedsiębiorstwa.

Zysk otrzymywany przez przedsiębiorstwo zależy bezpośrednio od sprawności organizacji przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo można rozpatrywać zarówno w kategoriach jego procesów technologicznych czy produkcyjnych, jak i procesów biznesowych – logicznie powiązanych i współzależnych sekwencji działań (operacji biznesowych), które wykorzystują zasoby przedsiębiorstwa do wytworzenia użytecznego wyniku wyjściowego w postaci produkt lub usługa dla wewnętrznego lub zewnętrznego konsumenta (kupującego).

Koszt produktów oferowanych na rynku zależy od tego, jak dobrze zorganizowane są procesy biznesowe. Możesz zaoferować rynkowi dobry produkt, ale jeśli jego cena przekroczy poziom rynkowy, firma nie wytrzyma konkurencji i poniesie straty. Taki produkt nie trafi do sprzedaży, nawet jeśli przedsiębiorstwo ma bardzo dobry system dystrybucji. Dlatego jedynym możliwym sposobem zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa jest budowanie racjonalnych i wydajnych procesów biznesowych.

Podstawą podejmowania właściwych decyzji zarówno w sferze zewnętrznej, jak i wewnętrznej jest dostępność rzetelnych informacji niezbędnych do prawidłowej analizy. Gromadzenie i analiza informacji zewnętrznych to jedna z głównych funkcji marketingu. Pozyskiwanie informacji wewnętrznych z reguły odbywa się w oparciu o rachunkowość zarządczą, która dostarcza kierownictwu przedsiębiorstwa danych niezbędnych do analizy bieżącej sytuacji i podejmowania decyzji zarządczych. Kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymuje niezbędne dane, jeśli przedsiębiorstwo posiada racjonalnie zbudowany system raportowania zarządczego. Dlatego budowa takiego systemu jest pierwszym krokiem w kierunku poprawy efektywności przedsiębiorstwa.

Rozważ te dwa aspekty przedsiębiorstwa. Zewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa w dużej mierze pokrywa się z działaniami marketingowymi. Marketing można podzielić na strategiczny i operacyjny. Marketing strategiczny to przede wszystkim analiza potrzeb osób i organizacji. Obejmuje analizę przewag konkurencyjnych, analizę atrakcyjności produktów i ogólnie określa strategiczną pozycję przedsiębiorstwa na rynku. Marketing operacyjny to aktywny komercyjny proces osiągania planowanej wielkości sprzedaży poprzez zastosowanie środków taktycznych związanych z produktem, dystrybucją, ceną i komunikacją.

Marketing strategiczny ma duże znaczenie dla przedsiębiorstwa i wymaga szczególnej uwagi. To złożony zestaw zagadnień, które wymagają osobnego rozważenia. Celem operacyjnych działań marketingowych przedsiębiorstwa jest kształtowanie optymalnej gamy produktów w krótkim okresie. Oczywiście przy tworzeniu asortymentu brane są pod uwagę ograniczenia zewnętrzne i wewnętrzne tkwiące w przedsiębiorstwie. Wybór optymalnego programu produkcyjnego musi koniecznie opierać się na znajomości popytu na określone rodzaje towarów i usług. Cena produktów jest taka, jak dyktuje rynek. Dlatego popyt na konkretny produkt (maksymalna wielkość sprzedaży tego produktu w danym miejscu przez określony okres czasu przy określonej cenie) jest ograniczeniem, które w dużej mierze jest dyktowane przez otoczenie zewnętrzne i które należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu biznes planów.

Ograniczeniami wewnętrznymi są możliwości techniczne przedsiębiorstwa, dostępność kapitału obrotowego i istniejące możliwości dodatkowego finansowania, aktualny poziom kosztów, w tym cechy struktury kosztów, kwalifikacje personelu i inne. Aby uwzględnić ograniczenia wynikające z popytu przy opracowywaniu planów, dane dotyczące stosunku maksymalnych możliwych wielkości sprzedaży do ceny towaru muszą być przedstawione w miarę możliwości w formie ilościowej, która jest bardzo trudna do zrobić ze względu na prawie całkowity brak wiarygodnych danych o sytuacji na rynku. To jeden z najtrudniejszych problemów współczesnego rynku rosyjskiego. Przedsiębiorstwa, które dobrze radzą sobie z regularnym marketingiem, z reguły tworzą marketingowe bazy danych, w których gromadzone i systematyzowane są różne informacje marketingowe. Uzupełnianie tych baz danych odbywa się na różne sposoby – poprzez monitorowanie prasy, kontaktów osobistych, prowadzenie ukierunkowanych badań marketingowych. Zadanie usystematyzowania i przetwarzania informacji marketingowych jest znacznie ułatwione przez różne narzędzia programowe do automatyzacji działań marketingowych.

Zdając sobie sprawę, że dokładność prognozowania popytu zależy od informacji wykorzystywanych do analizy oraz od metod ich przetwarzania, wiele rosyjskich przedsiębiorstw stara się pozyskać podstawowe informacje o konsumentach i rynku nie tylko poprzez dział marketingu, ale także poprzez struktury sprzedaży. Czasami, w zależności od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, służby finansowe kontaktują się również z klientami w kwestiach płatniczych. Z reguły zadaniem działu marketingu jest analiza konsumentów i konkurencji oraz opracowanie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa, natomiast dział sprzedaży zajmuje się sprzedażą bezpośrednią i gromadzeniem informacji z pierwszej ręki. Sprzedawcy zazwyczaj mają dokładne wyobrażenie o potencjale sprzedażowym, jaki zapewniają ich klienci. Ekspercki osąd, intuicja i doświadczenie marketingowców i sprzedawców oraz konsumentów mogą stanowić podstawę do subiektywnej oceny popytu.

Analiza finansowa asortymentu powinna być przeprowadzona w usługach finansowych. Ważne jest, aby wyniki analizy były udostępniane działowi marketingu i sprzedaży. Informacje te są podstawą do dalszej analizy asortymentu z pozycji rynkowej. W celu uzyskania niezbędnych informacji dział marketingu wykorzystuje różne metody analizy rynku, konsumentów i konkurencji. Na podstawie uzyskanych danych budowane są prognozy zmian popytu konsumpcyjnego. Stopień trafności prognozy popytu świadczy o efektywności działu marketingu i sprzedaży. Wszystkie działania przedsiębiorstwa planowane są w zależności od prognozy sprzedaży. Po wybraniu najbardziej dochodowych towarów i usług dla przedsiębiorstwa konieczne jest wyjaśnienie segmentu docelowego, tj. określić konsumentów, dla których produkt jest przeznaczony, a także szereg innych cech marketingowych przedsiębiorstwa.

Pozycjonowanie produktu. Charakter postrzegania produktu przez docelowych nabywców determinuje pozycjonowanie produktu. W procesie pozycjonowania ważna jest ocena potencjalnej opłacalności wybranego stanowiska. Pozycjonowanie obejmuje kilka elementów:

Promocja produktu (komunikacja).

Wycena to jeden z najprostszych i najbardziej elastycznych sposobów określenia pozycji rynkowej. Promocja towarów - działalność przedsiębiorstwa w celu kształtowania popytu na oferowane towary. Przedsiębiorstwo jest właściwie bezsilne wobec niepewności otoczenia. Wszystko, co może zrobić, to spróbować przewidzieć przyszłość, budując niezawodny system śledzenia kluczowych czynników, na które popyt pierwotny jest szczególnie wrażliwy. Niestabilność rynku systematycznie zmusza przedsiębiorstwa do opracowywania alternatywnych scenariuszy, a nie ograniczania się tylko do najbardziej prawdopodobnej opcji.

Wewnętrzna strona działalności przedsiębiorstwa jest dużo bardziej przewidywalna, a co najważniejsze – podporządkowana woli kierownictwa przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo nie jest w stanie w dużej mierze kontrolować poziomu cen na rynku, dlatego w celu zwiększenia uzyskiwanego przez przedsiębiorstwo zysku, głównym sposobem jest obniżenie kosztów produktów przedsiębiorstwa – tj. skuteczna kontrola kosztów. Pierwszym krokiem w kierunku ustanowienia takiej kontroli jest stworzenie systemu pozyskiwania szybkiej, dokładnej i rzetelnej informacji o działalności przedsiębiorstwa – systemu sprawozdawczości zarządczej.

Raportowanie zarządcze to problem niemal wszystkich liderów biznesu, z którymi współpracowaliśmy – głównie ze względu na brak odpowiedniego systemu ewidencjonowania, przetwarzania i prezentowania danych, na podstawie których podejmowane są decyzje. Czasami informacje otrzymywane przez kierownictwo w celu kontroli i podejmowania decyzji są tworzone z systemu sprawozdawczości podatkowej, którego obecność jest prawnie wymagana od wszystkich przedsiębiorstw. Problem w tym, że informacje te służą konkretnym celom i nie odpowiadają potrzebom kierownictwa. Dlatego wiele przedsiębiorstw ma równolegle dwa systemy księgowe - księgowy i „praktyczny”, tj. służący zapewnieniu realizacji codziennych zadań roboczych pracowników i kierowników przedsiębiorstwa. Z reguły taka księgowość prowadzona jest zgodnie z zasadą „od dołu do góry”. Pracownicy przedsiębiorstwa rejestrują dane, których potrzebują (informacje podstawowe) do wykonywania swojej pracy. Gdy kierownictwo przedsiębiorstwa potrzebuje informacji o stanie rzeczy w przedsiębiorstwie, kieruje prośby do menedżerów niższego szczebla, a te z kolei do wykonawców. Konsekwencją tego spontanicznego podejścia do tworzenia systemu raportowania jest to, że z reguły występuje konflikt między informacjami, które zarząd chce otrzymywać, a danymi, które mogą dostarczyć wykonawcy. Przyczyna tego konfliktu jest oczywista – na różnych poziomach hierarchii przedsiębiorstwa wymagane są różne informacje, a budując oddolny system raportowania łamie się podstawową zasadę budowania systemu informacyjnego – orientację na pierwszą osobę. Wykonawcy albo mają niewłaściwe typy danych, których potrzebuje kierownictwo, albo właściwe dane o niewłaściwym poziomie szczegółowości.

Większość kadry kierowniczej otrzymuje raporty z pracy swoich działów, ale informacje te są albo niepotrzebnie obszerne – na przykład wypełnianie umów sprzedaży zamiast raportu podsumowującego z danymi dotyczącymi łącznej sprzedaży w określonym okresie, albo odwrotnie, niewystarczająco kompletne. Dodatkowo informacja jest odbierana z opóźnieniem – np. możesz otrzymać informację o należnościach 20 dni po zakończeniu miesiąca, a w międzyczasie dział sprzedaży wysłał już towar do klienta z opóźnioną ostatnią płatnością. Niedokładne dane mogą prowadzić do błędnych decyzji. Dokładne dane otrzymane z opóźnieniem również tracą na wartości.

Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymywało dane potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie odgórnego systemu raportowania, który formułuje potrzeby najwyższego szczebla zarządzania i projektuje je na niższe poziomy realizacji. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i utrwalenie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dać kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebne informacje.

Najważniejszymi wymaganiami stawianymi systemowi rachunkowości zarządczej są terminowość, jednolitość, dokładność i regularność pozyskiwania informacji przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Wymagania te można zrealizować, przestrzegając kilku prostych zasad budowy systemu sprawozdawczości zarządczej:

System powinien być skoncentrowany na pierwszej osobie. System musi być budowany od góry do dołu. Menedżerowie na każdym szczeblu powinni analizować skład i częstotliwość danych, których potrzebują do wykonywania swojej pracy. Wykonawcy powinni być w stanie uchwycić i przenieść „w górę” dane ustalone przez ich kierownictwo. Dane muszą być zbierane tam, gdzie są generowane. Informacje powinny być dostępne dla wszystkich zainteresowanych konsumentów natychmiast po ich zarejestrowaniu.

Oczywiście te wymagania można w pełni zrealizować za pomocą zautomatyzowanego systemu. Doświadczenia z usprawniania systemów raportowania zarządczego w różnych przedsiębiorstwach pokazują jednak, że instalacja zautomatyzowanego systemu rachunkowości zarządczej powinna być poprzedzona dość dużą „papierkową” pracą. Jego wdrożenie pozwala zasymulować różne funkcje raportowania zarządczego przedsiębiorstwa, a tym samym przyspieszyć proces wdrożenia systemu i uniknąć wielu kosztownych błędów.
kontynuacja
--PAGE_BREAK--Wniosek
Na podstawie powyższego można stwierdzić, że problem dostarczenia do procesu decyzyjnego informacji spełniających wszystkie wymagania jest całkowicie rozwiązywalny. Obecnie problem ten rozwiązuje się za pomocą nowoczesnych komputerów elektronicznych, tworząc różnorodne bazy danych, systemy ekspertowe i systemy przygotowania podejmowania decyzji. Takie metody sprawiają, że jest to dość proste, a co najważniejsze, szybkie gromadzenie, przetwarzanie i analizowanie istniejących informacji. Pozwalają również znacząco ułatwić podejmowanie decyzji menedżerom wszystkich szczebli. Wdrożenie opisanych powyżej systemów wymaga dość dużych inwestycji, ale niewątpliwie zwracają się one z odsetkami. W końcu, jak mówią, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem sytuacji, kto jest właścicielem sytuacji, jest właścicielem wszystkiego.

Wraz ze wszystkimi zaletami to rozwiązanie problemu ma swoje własne trudności. Głównym problemem jest konieczność zdobywania przez menedżerów nowej wiedzy w celu jak najefektywniejszego wykorzystania proponowanych narzędzi, co wymaga sporo czasu.

Wiele badań przeprowadzonych w USA pokazuje, że nawet odnoszący sukcesy biznesmeni podejmują świadome i sensowne decyzje tylko o połowę rzadziej. Można się tylko zastanawiać, jak niektórzy biznesmeni podejmują decyzje, których niepowodzenie jest widoczne nawet dla niedoświadczonej osoby. Ale poprawa jakości decyzji podejmowanych przez zarządzających gospodarką jest najważniejszą rezerwą dla podniesienia efektywności całej produkcji społecznej.

Uważamy, że tak niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z niedostatecznego informowania decyzji zarządczych.

Celem pracy na kursie było przekonanie Czytelnika o wadze i konieczności zwrócenia szczególnej uwagi na wspomaganie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych. Mam nadzieję, że udało nam się to przynajmniej w niewielkim stopniu.
Bibliografia

Busygin A.V ... Efektywne zarządzanie: Podręcznik / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin V.V., Korneev I.K. Wsparcie informacyjne działalności menedżerskiej. - M.: Szkoła Wyższa; Mistrzostwo, 2001. - 239p.

Goldstein G.Ya. Podstawy zarządzania: Notatki z wykładów. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2003.

Dorf R., Biskup R. Nowoczesne systemy sterowania. – M.: Lab. Podstawowa wiedza: Unimedstyle, 2002. - 832 s.

Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczych. - M.: Jedność, 1999. - 407 s.

Karminsky AM, Niestierow P.V. Informatyzacja biznesu. - M.: Finanse i statystyka, 1997. 87p.

Litwak B.G. Opracowywanie decyzji zarządczych. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Podstawy zarządzania informacją: Proc. zasiłek /A.V. Kostrov.- M.: Finanse i statystyka, 2001.-164p.

Podejmowanie decyzji w organizacjach: Proc. dodatek / O.A. Kulagin - Petersburg: Wydawnictwo „Wrzesień”, 2001.-98s.

Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik / V.B. Remennikov. - M.-UNITI-DANA, 2001. -144s.

Seleznev Yu I. Wsparcie informacyjne dla decyzji zarządczych. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Doskonalenie mechanizmu selekcji informacji do podejmowania decyzji zarządczych. / Abstrakt - Czelabińsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. „Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych: podręcznik”. – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Metody podejmowania decyzji. - M.: Audyt: UNITI, 1997. - 325p.

Zarządzanie w Rosji i za granicą №2 / 2000

Załącznik. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Zgodnie z treścią funkcjonalną

Poziomy hierarchii

Ze względu na charakter organizacji rozwojowej

Z przyczyn występowania

Zgodnie z oryginalnymi metodami rozwoju

Według projektu organizacyjnego

Zaplanowany

Organizacyjny

Kontrolowanie

Prognoza

Regulacyjne

Księgowość

Analityczny

Gospodarczy

Organizacyjny

Techniczny

Środowiskowy

Na poziomie BS

Na poziomie podsystemu

Na poziomie podstawowym

wyłączni właściciele

Kolegialny

Kolektyw

Aktualny

Taktyczny

Strategiczny

sytuacyjny

Na receptę

Oprogramowanie

Inicjatywa

epizodyczny

Sztywny

Orientacja

Regulacyjne

Ze względu na charakter zadań

Z natury celów

Graficzny

Matematyczny

Heurystyczny

SKIE
R

ROZWIĄZANIA
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Wśród wielu problemów współczesnego zarządzania jednym z najważniejszych jest opracowanie, przyjęcie i wdrożenie decyzji zarządczej, która jest głównym narzędziem zarządzania wpływem.

Zwykle w trakcie jakiejkolwiek działalności pojawiają się sytuacje, w których osoba lub grupa staje przed koniecznością wyboru jednej z kilku możliwych opcji działania. Ta sytuacja wynika z dwóch głównych czynników:

Obecność celu, czyli pożądany lub najbardziej preferowany stan w przyszłości;

Posiadanie wyboru, tj. kilka sposobów lub sposobów, aby to osiągnąć.

Wynikiem tego wyboru będzie decyzja. Zatem decyzja menedżerska jest świadomym wyborem spośród dostępnych opcji i alternatyw dla sposobu działania, dokonywanym przez decydenta (DM), w ramach jego uprawnień i kompetencji, a nastawionym na osiągnięcie celów organizacji. Pietrow A.W. Przygotowanie i przyjęcie decyzji zarządczych / A.V. Pietrow. - M.: SZMATY, 2007. - S. 9.

W literaturze dotyczącej zarządzania pojęcia podejmowania decyzji i działalności kierowniczej są tak ściśle ze sobą powiązane i powiązane, że często są używane jako synonimy. I to nie przypadek. Procesy podejmowania decyzji zarządczych zajmują centralne, hierarchicznie główne miejsce w strukturze działalności kierowniczej, ponieważ: to oni w największym stopniu determinują zarówno treść tej działalności, jak i jej rezultaty. W konsekwencji decyzja zarządcza jest rodzajem pracy zarządczej, zespołem powiązanych ze sobą, celowych i logicznie spójnych działań zarządczych, które zapewniają realizację zadań zarządczych. Oznacza to, że podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej.

Każda teoria obejmuje klasyfikację przedmiotu badań, tj. wybór podobnych grup. Klasyfikacja rozwiązań jest możliwa według różnych kryteriów. Załącznik 1 zawiera przykład niektórych kryteriów klasyfikacji.

Proces podejmowania decyzji dość trafnie odzwierciedla realne problemy, relacje i powiązania, jakie wykształciły się w organizacji, a ich ciągła kolejność (decyzji) charakteryzuje ciągłość procesu zarządzania. Co więcej, dopiero badanie procesu tworzenia i wdrażania rozwiązań umożliwia ocenę merytorycznej strony zarządzania, ponieważ: treść kierownictwa ujawnia się w treści podejmowanych decyzji. Dlatego tak ważne jest zrozumienie istoty i istoty decyzji.

Zrozumienie istoty decyzji zarządczych zależy od punktu widzenia miejsca i roli procesu decyzyjnego w systemie zarządzania. Z punktu widzenia analizy systemowej proces zarządzania jest procesem rozwiązywania problemów organizacji, które powstają w trakcie jej funkcjonowania i rozwoju. Cykl zarządzania zawsze zaczyna się od wyznaczenia celów i identyfikacji problemów, trwa dalej od opracowania i przyjęcia niezbędnego rozwiązania, a kończy na organizacji i kontroli jego realizacji. Celem decyzji zarządczej jest zapewnienie ruchu w kierunku zadań postawionych przed organizacją. Bashkatova Yu.I. Decyzje zarządcze: Kompleks edukacyjno-metodologiczny / Yu.I. Baszkatow. - M.: EAOI, 2008. - S. 9.

Analiza uzyskanego wyniku służy jako źródło do identyfikacji nowych problemów i podejmowania nowych decyzji, a tym samym wznawiania cyklu zarządzania. Schemat ideowy procesu przedstawiono na ryc. 1. Remennikov V.B. Decyzje zarządcze. Podręcznik / W.B. Remennikow. - M.: MIOŚ, 2012. - P.51.

Schemat wyraźnie pokazuje, że każda kontrola realizuje dobrze określoną sekwencję trzech głównych etapów:

Określa stan zarządzanego podmiotu (identyfikacja problemu);

Wypracowuje optymalny wpływ dla danego państwa (rozwój i podejmowanie decyzji);

Wdraża go (wdrożenie decyzji).

Konieczność podejmowania decyzji pojawia się na wszystkich etapach procesu zarządzania i jest związana ze wszystkimi obszarami i aspektami działań zarządczych.

Rysunek 1 - Schemat procesów zarządzania i podejmowania decyzji

Zatem znaczeniem działalności zarządczej jest zapewnienie, że organizacja osiągnie swoje cele. Treścią zarządzania jest wypracowanie określonych działań zmierzających do realizacji tych celów. W praktyce zarządzania opracowanie takich środków odbywa się w formie przyjmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Dla lidera podejmowanie decyzji nie jest celem samym w sobie. Główną troską menedżera jest wybór alternatywy, a nie rozwiązanie konkretnego problemu menedżerskiego. Jednak bardzo często do rozwiązania problemu nie jest wymagane jedno rozwiązanie, ale pewna sekwencja rozwiązań i, co najważniejsze, ich wdrożenie. Dlatego decyzja nie jest jednorazowym aktem, ale wynikiem procesu, który rozwija się w czasie i ma określoną strukturę.

Na tej podstawie możemy podać następującą definicję tego procesu: „proces decyzyjny to cykliczna sekwencja działań podmiotu zarządzania ukierunkowana na rozwiązanie problemów organizacji i polegająca na analizie sytuacji, generowaniu alternatyw, podejmowaniu decyzji i organizacji jej wykonania."

Najbardziej kompletną i wizualną reprezentację procesu decyzyjnego (DPR) przedstawia diagram, który odzwierciedla jego główne etapy i kolejność ich przebiegu (ryc. 2). Złobina N.V. Decyzje zarządcze: podręcznik / N.V. Żłobina. - Tambow: TSTU, 2007. - S. 31.

Rysunek 2 – Skład i kolejność procedur w procesie podejmowania decyzji zarządczych

Procedura podejmowania decyzji zarządczej jest zawsze oparta na pierwotnym źródle – informacjach, którymi dysponuje menedżer. Dostępność wiarygodnych i aktualnych informacji jest warunkiem wstępnym podejmowania świadomych decyzji zarządczych. Jednocześnie podstawową podstawą procesu podejmowania decyzji zarządczych jest informacja.

Decyzje zarządcze podejmowane w nowoczesnych warunkach muszą spełniać zestaw określonych wymagań, które można spełnić przy określonej zawartości informacji (tab. 1). Golikow A.A. Znaczenie informacji jako czynnika poprawiającego efektywność decyzji zarządczych / A.A. Golikow, O.G. Tanasheva, A.V. Seliwerstow. - Czelabińsk: Czelab. stan nie-t., 2012. - S. 10.

Tabela 1 - Zgodność wsparcia informacyjnego z wymaganiami jakości decyzji zarządczych

Wymagania dotyczące jakości decyzji zarządczych
Zgodność z obowiązującymi przepisami i dokumentami ustawowymi	Dostępność informacji o zmianach w przepisach
Wyczyść kierowanie i kierowanie	Dane o ośrodkach odpowiedzialności, wystąpieniu problemów, uszczegółowieniu celu ogólnego
Terminowość Ważność	Dostępność i jakość informacji, elastyczność, mobilność systemu wsparcia informacji
Rzeczywistość (wykonalność)	Dostępność informacji o możliwościach produkcyjnych, technicznych, organizacyjnych organizacji
Spójność z wcześniejszymi decyzjami	Informacje o wcześniejszych decyzjach w istotnych kwestiach
Uwzględnienie możliwych negatywnych konsekwencji	Dostępność banku danych o analizie skutków wcześniejszych decyzji w oparciu o kompleksową analizę
Zgodność z ograniczeniami funkcjonalnymi	Lista obowiązków i uprawnień kadry kierowniczej
Przewodnik po możliwym wpływie czynników zewnętrznych	Informacje o dynamice cen, warunkach rynkowych i inne informacje związane z wpływem zewnętrznym
Uwzględnienie perspektyw rozwoju organizacji	Informacje o potencjalnych możliwościach organizacji, trendach rozwoju branży, gospodarce jako całości

Dlatego, aby podejmować świadome decyzje zarządcze, ważne jest, aby umieć wykorzystać dokładnie te informacje, które zmniejszą niepewność rozwijających się trendów i wydarzeń oraz pomogą podjąć najlepszą decyzję.

Temat: „Wsparcie informacyjne procesu podejmowania decyzji zarządczych”.

	Wstęp……………………………………………………………………………
	Istota decyzji zarządczych…………………………………………………..
	Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych…………………………
	Czynniki wpływające na jakość i efektywność decyzji zarządczych………………………………………………………………………………………..
	Proces podejmowania decyzji zarządczych……………………………………….
	Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych…………………………
	Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych…………………………
	Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczych………………………………………………………………………………..
	Rodzaje nośników informacji………………………………………………..
	Wpływ informacji na efektywność podejmowania decyzji zarządczych………………………………………………………………………………………..
	Wniosek………………………………………………………………………
	Bibliografia……………………………………………………………...
	Załącznik……………………………………………………………………..

Wstęp

1. Istota decyzji zarządczych

Pojęcie i klasyfikacja decyzji zarządczych

Najważniejszą rezerwą dla zwiększenia efektywności całej produkcji społecznej jest poprawa jakości decyzji podejmowanych przez menedżerów.

Decyzja jako proces charakteryzuje się tym, że płynąc w czasie, odbywa się w kilku etapach. W związku z tym należy w tym miejscu omówić etapy przygotowania, przyjmowania i wdrażania decyzji 1 . Etap podejmowania decyzji można interpretować jako akt wyboru dokonywany przez indywidualnego lub grupowego decydenta (DM) za pomocą określonych reguł.

Decyzja będąca wynikiem wyboru jest zwykle zapisywana w formie pisemnej lub ustnej i zawiera plan (program) działań zmierzających do osiągnięcia celu.

Decyzja jest jednym z rodzajów aktywności umysłowej i przejawem ludzkiej woli. Charakteryzuje się następującymi cechami:

możliwość wyboru spośród różnych opcji alternatywnych: jeśli nie ma alternatyw, to nie ma wyboru, a zatem nie ma rozwiązania;

obecność celu: bezcelowy wybór nie jest postrzegany jako decyzja;

potrzeba wolicjonalnego działania decydenta przy wyborze rozwiązania, ponieważ decydent podejmuje decyzję poprzez walkę motywów i opinii.

W związku z tym decyzja zarządu (RM) oznacza:

poszukiwanie i znajdowanie najskuteczniejszego, najbardziej racjonalnego lub optymalnego wariantu działań menedżera;

końcowy rezultat formułowania i rozwoju SD.

Istnieje szereg wymagań dotyczących decyzji zarządczych, które obejmują:

kompleksowe uzasadnienie decyzji;

aktualność;

niezbędna kompletność treści;

autorytet;

spójność z wcześniejszymi decyzjami.

a) cel (zestaw celów) funkcjonowania i rozwoju systemu;

b) środki i zasoby wykorzystywane do osiągnięcia tych celów;

c) główne sposoby i środki osiągania celów;

d) terminy osiągnięcia celów;

e) procedurę interakcji między działami i wykonawcami;

f) organizacja pracy na wszystkich etapach wdrażania rozwiązania.

Istotnym wymogiem decyzji zarządczej jest uprawnienie (władza) decyzji – ścisłe przestrzeganie przez podmiot zarządzający tych praw i uprawnień, które przyznaje mu najwyższy szczebel zarządzania 3 . Równowaga praw i obowiązków każdego organu, każdego ogniwa i każdego szczebla zarządzania jest stałym problemem związanym z nieuchronnym pojawianiem się nowych zadań rozwojowych oraz pozostającym w tyle systemem regulacji i regulacji.

Zwykle przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji są trzy punkty w różnym stopniu: intuicja, osąd i racjonalność.

według treści funkcjonalnych;

ze względu na charakter zadań do rozwiązania (zakres);

zgodnie z hierarchią zarządzania;

ze względu na charakter organizacji rozwoju;

ze względu na charakter celów;

z przyczyn wystąpienia;

początkowymi metodami rozwoju;

w projektowaniu organizacyjnym.

SD można sklasyfikować według zawartości funkcjonalnej, tj. w odniesieniu do ogólnych funkcji sterowania, na przykład:

a) planowane decyzje;

b) organizacyjne;

c) kontrolowanie;

d) przewidywanie.

Zazwyczaj takie decyzje dotyczą, w takim czy innym stopniu, wszystkich funkcji zarządzania, ale w każdej z nich można wyróżnić główny rdzeń związany z jakąś główną funkcją.

Kolejna zasada klasyfikacji związana jest z charakterem rozwiązywanych zadań:

a) ekonomiczne;

b) organizacyjne;

c) technologiczne;

d) techniczne;

e) środowiskowe i inne.

Najczęściej SD kojarzy się nie z jednym, ale z wieloma zadaniami, w pewnym stopniu o charakterze złożonym.

W zależności od organizacji opracowywania rozwiązań rozróżnia się następujące SD:

a) jednoosobowi właściciele;

b) kolegiata;

c) zbiorowe.

Wybór sposobu organizacji rozwoju SD zależy od wielu czynników: kompetencji menedżera, poziomu umiejętności zespołu, charakteru zadań, zasobów itp.

Ze względu na charakter celów podjęte decyzje można przedstawić jako:

a) prąd (operacyjny);

b) taktyczny;

c) strategiczne.

Zgodnie z przyczynami wystąpienia SD dzielą się na:

a) sytuacyjne, związane z charakterem zaistniałych okoliczności;

b) na polecenie (zamówienie) wyższych władz;

c) program związany z włączeniem tego obiektu sterowania w określoną strukturę relacji program-cel, czynności;

d) proaktywne, związane z przejawianiem inicjatywy systemu np. w produkcji towarów, usług, działalności pośrednictwa;

e) epizodyczne i okresowe, wynikające z cykliczności procesów rozrodczych w systemie (np. sezonowość produkcji rolnej, spływy rzeczne, prace geologiczne).

Ważnym podejściem klasyfikacyjnym są wstępne metody rozwoju SD. Obejmują one:

a) graficzne, z wykorzystaniem podejść graficzno-analitycznych (modele i metody sieciowe, wykresy paskowe, diagramy blokowe, dekompozycja dużych systemów);

b) metody matematyczne obejmujące formalizację reprezentacji, relacji, proporcji, czasu, wydarzeń, zasobów;

c) heurystyczne, związane z powszechnym stosowaniem ocen eksperckich, opracowywania scenariuszy, modeli sytuacyjnych.

Zgodnie z projektem organizacyjnym SD dzielą się na:

a) sztywne, jednoznacznie wyznaczające dalszą ścieżkę ich realizacji;

b) orientowanie, wyznaczanie kierunków rozwoju systemu;

c) elastyczne, zmieniające się zgodnie z warunkami funkcjonowania i rozwoju systemu;

d) normatywne, ustalające parametry procesów w systemie.

Ponieważ decyzje są podejmowane przez ludzi, ich charakter w dużej mierze nosi piętno osobowości menedżera zaangażowanego w ich narodziny. W związku z tym zwyczajowo rozróżnia się decyzje wyważone, impulsywne, bezwładne, ryzykowne i ostrożne 5 .

Wyważone decyzje podejmują menedżerowie, którzy są uważni i krytyczni wobec swoich działań, stawiają hipotezy i ich testowanie. Zwykle przed podjęciem decyzji formułują wstępny pomysł.

1.2 Czynniki decydujące o jakości i skuteczności decyzji zarządczych.

Jakość decyzji zarządczych należy rozumieć jako stopień ich zgodności z charakterem zadań do rozwiązania dla funkcjonowania i rozwoju systemów produkcyjnych. Innymi słowy, w jakim stopniu SD dostarcza dalszych dróg rozwoju systemu produkcyjnego w warunkach kształtowania się relacji rynkowych.

prawa obiektywnego świata związane z przyjęciem i wdrażaniem SD;

jasne określenie celu – dlaczego przyjmuje się SD, jakie realne rezultaty można osiągnąć, jak mierzyć, skorelować cel i osiągnięte wyniki;

ilość i wartość dostępnych informacji - dla pomyślnego przyjęcia SD najważniejsza jest nie ilość informacji, ale wartość określona przez poziom profesjonalizmu, doświadczenia, intuicji personelu;

struktury organizacyjne zarządzania;

formy i metody realizacji działań zarządczych;

metody i techniki rozwoju i wdrażania SD (np. jeśli firma jest liderem, metodologia jest jedna, jeśli podąża za innymi, jest inna);

subiektywność oceny opcji wyboru rozwiązania. Im bardziej niezwykłe jest SD, tym bardziej subiektywna ocena.

stan systemów kontroli i zarządzania (klimat psychologiczny, autorytet lidera, skład zawodowy i kwalifikacyjny personelu itp.);

system ocen eksperckich poziomu jakości i skuteczności SD.

2. Proces podejmowania decyzji zarządczych

2.1. Zasady procesu podejmowania decyzji zarządczych

Wcześniej czy później menedżerowie muszą przejść od analizy wydarzeń z przeszłości do działania. W idealnym przypadku, jeśli działanie jest motywowane poprawną analizą problemu, poszukiwanie przyczyn zawęża się do punktu, w którym można bezpiecznie przystąpić do rozwiązania problemu. Należy jednak pamiętać, że wszystkie działania motywowane są potrzebą odpowiedzi na problem. Doświadczeni menedżerowie nieustannie podejmują działania mające na celu poprawę sytuacji, zwiększenie wymagań wydajnościowych oraz zapobieganie występowaniu problemów, które mogłyby zagrozić realizacji bieżących planów.

Będąc w czasie teraźniejszym, menedżer wybiera działania (alternatywy), które często można zrealizować w przyszłości 8 . Problem polega na tym, że czasami trzeba nawet porównać względne efekty alternatyw bez solidnych dowodów. Nie ma sposobu, aby dokładnie wiedzieć, co się stanie, jeśli zostanie wybrana inna alternatywa. Menedżer musi rozważyć alternatywy, pewnie zająć stanowisko i stwierdzić, że, powiedzmy, alternatywa A będzie służyła celom lepiej niż alternatywa B lub C. Jest to jednak złożony proces dążenia do prawdy.

Najpopularniejszym rodzajem rozwiązania jest rozwiązanie standardowe. Czynności analityczne wymagane, aby zastosować je również do innych rodzajów decyzji. Przy podejmowaniu wszelkiego rodzaju decyzji doświadczenie menedżera jest uwzględniane od pierwszego kroku i jest wykorzystywane w całym procesie. Jeśli w analizie przyczynowej trzeba uważać na „ulubione przyczyny” menedżerów, to przy podejmowaniu decyzji można stać się ofiarą „ulubionych alternatyw”. W takim przypadku preferencja dla „ulubionej opcji” może zniekształcić całą analizę i doprowadzić do wcześniej znanego wyboru. dziesięć

2.2. Etapy procesu podejmowania decyzji zarządczych

Co do zasady, dla pomyślnej realizacji procesu podejmowania decyzji zarządczych, menedżer musi przejść przez osiem głównych etapów.

W pierwszym etapie głównym zadaniem jest prawidłowe wyznaczenie celu rozwiązania. Każdy proces decyzyjny musi zaczynać się od świadomości potrzeby podjęcia decyzji. Przede wszystkim ważne jest, aby zadać pytanie o sam wybór, którego należy dokonać 11 . Takie pytania przyczyniają się do realizacji trzech zadań: pokazania związku decyzji z koniecznością dokonania wyboru; wyznacz kierunek w poszukiwaniu alternatyw; wyklucz alternatywy, które leżą poza celem.

Starając się zapewnić poprawność określenia celu decyzji, kierownik musi odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Jakiego wyboru próbuję dokonać? To pytanie stanowi punkt wyjścia. Wyjaśnią to kolejne dwa pytania.

2. Dlaczego to rozwiązanie jest konieczne?

3. Jaka była ostatnia decyzja? To pytanie wynika z koncepcji, że wszystkie decyzje tworzą łańcuch. Dlatego bardzo ważne jest, aby znaleźć w nim miejsce tego rozwiązania. Załóżmy na przykład, że celem decyzji jest wybór programu szkoleniowego w celu wdrożenia środków mających na celu poprawę warunków pracy. Przed wyznaczeniem takiego celu należy odpowiedzieć na pytanie: „Czy jesteśmy pewni, że poprawa warunków pracy rozwiąże problem poprawy klimatu moralnego w zespole?” Jeśli tak, to pojawia się nowe pytanie: „Czy jesteśmy przekonani, że potrzebny jest program szkoleniowy?” Dopiero odpowiadając na te pytania można przejść dalej, opierając się na fakcie, że poprzednie decyzje zostały uzyskane w wyniku poważnej analizy.

Drugi etap związany jest z ustaleniem kryteriów decyzyjnych. Ponieważ decyzje są oceniane przede wszystkim na podstawie uzyskanych wyników, rozsądne jest rozpoczęcie procesu selekcji od ich rozważenia. Wyniki te nazywane są „kryteriami decyzyjnymi” i stanowią podstawę faktycznie dokonanych wyborów. Ważne jest, aby menedżerowie mieli jasność co do tego, co chcą osiągnąć. Kluczowym pytaniem w tym przypadku jest: „Jakie czynniki należy wziąć pod uwagę przy dokonywaniu wyboru?” To pytanie rodzi szereg czynników, które należy wziąć pod uwagę przy wyborze rozwiązania. W sytuacji grupowego podejmowania decyzji postawienie takiego pytania zakłada, że osoby, na których działalność ta decyzja powinna mieć wpływ, będą miały możliwość wyrażenia swoich założeń i wymagań.

Rozważmy niektóre z nich. Przede wszystkim warto więc zacząć od zebrania informacji o alternatywach. W wielu przypadkach alternatywy są początkowo opisane bardzo ogólnie, na przykład: „Możemy zorganizować całą tę pracę na boku” lub „Możemy zatrudnić pracowników tymczasowych”. Aby jednak móc porównać alternatywy, konieczne jest zrozumienie istoty wyboru, odpowiadając na przykład na takie pytania: „Ile będzie kosztować wykonanie pracy na boku?”, „Czy to może być sprawne zrobione na boku?", "Kiedy praca się skończy?" itd.

Bez wystarczających danych na temat alternatyw trudno jest porównać ich względne zalety. Zebrane informacje pomogą zmierzyć stopień spełnienia wymagań dla każdego z kryteriów. Zbieranie danych jest procesem zaplanowanym, a nie arbitralną odpowiedzią na informacje w miarę ich udostępniania. Gdy menedżer jasno określi alternatywy, najpierw może pojawić się pytanie: „Jak usystematyzować i porównać dane?” Należy tutaj przestrzegać następującej podstawowej zasady: "Zawsze porównuj rozwiązania z kryteriami, nigdy nie porównuj jednego rozwiązania z drugim. Ważne jest, aby uniknąć "zaślepienia decyzji", choroby, która dotyka tych menedżerów, którzy stale porównują między sobą alternatywy i ostatecznie tracą wzrok celów i wyników decyzji.

Kryterium oceny skutków różnych opcji jest zwykle określane przez cel decyzji. Jednocześnie istnieje potrzeba zmierzenia, w jakim stopniu dane wydarzenie przyczynia się do osiągnięcia celu 12 . Aby rozwiązać konflikty, potrzebna jest wspólna jednostka miary konsekwencji. Bez niej niemożliwe jest np. porównanie alternatywy, która prowadzi do minimalizacji kosztów transportu towaru z alternatywą, która pozwala zminimalizować czas dostawy. aby porównać konsekwencje tych alternatyw, muszą one należeć do tej samej klasy. Jak przełożyć pomiary w jednej skali (koszt dostawy) na konsekwencje w innej skali (czas dostawy) lub zmierzyć oba w trzeciej skali? Ponadto musimy wiedzieć, jak skorelować zyski w różnych skalach.

Na szóstym etapie określa się ryzyko, na które firma może być narażona, jeśli zostanie wybrana konkretna alternatywa. W biznesie identyfikacja ryzyka może obejmować złożoną analizę probabilistyczną w modelach badań operacyjnych do czysto intuicyjnych domysłów, które mogą być reprezentowane przez pytania typu: „Jak myślisz, co zrobią (klienci lub konkurujący producenci), gdy ogłosimy podwyżkę cen?” interesuje nas narzędzie pracy dla menedżerów, które można szybko i efektywnie wykorzystać i które nie wymaga skomplikowanego aparatu matematycznego.

W ósmym etapie zapada decyzja. Wskaźniki ilościowe stopnia ryzyka pomagają w podjęciu świadomej decyzji. W końcu te dane pozwalają porównać wydajność alternatyw. Należy zauważyć, że wskaźniki ryzyka nie są ze sobą bezpośrednio powiązane, o ile nie ma takiej formuły, która pozwalałaby na ich porównywanie. Tak więc pytanie, które należy zadać, brzmi: „Czy dodatkowa wydajność, jaką mogę uzyskać, jest warta podejmowanego ryzyka?” Zazwyczaj menedżerowie nie starają się minimalizować ryzyka, ale podejmują ryzyko, które jest akceptowalne i możliwe do kontrolowania. Dokonanie wyboru, analizuje menedżer, waży szereg osądów. Bardzo ważne jest jasne uporządkowanie tych osądów. W końcu decyzja, którą należy podjąć, opiera się na pewnej ilości osądów wartościujących. Jednak w praktyce przedsiębiorczości zdarzają się również decyzje niejednoznaczne (podwójne), które określa się mianem binarnych. Rozwiązanie binarne przedstawia dwie diametralnie przeciwstawne alternatywy. Zwykle są to konkurencyjne alternatywy, które wymuszają wybór „tak/nie”, „albo/albo”. Na przykład, aby otworzyć inny warsztat, czy nie. Decyzje te charakteryzują się wysokim stopniem niepewności. Krótki charakter alternatyw zmusza tych, którzy podejmują decyzję do zajęcia skrajnie przeciwnych stanowisk, co często paraliżuje wybór. Rozwiązanie binarne odzwierciedla nienaturalny stan rzeczy. Ta nienaturalność spowodowana jest ograniczeniami nałożonymi na wybór. Ograniczenia takie jak „tak lub nie”, „tak lub nie” znacznie zawężają opcje. Dlatego bardzo niewiele decyzji powinno być przedstawianych w tej formie. Większość sytuacji binarnych powstaje w wyniku tego, że nie przeprowadza się poważnej i dogłębnej analizy problemu.

Istnieje 13 przyczyn sytuacji binarnych:

Drugi krok bierze kolejno każde kryterium i konstruuje „idealne” rozwiązania, aby osiągnąć pożądany efekt końcowy.

W tym momencie nie jest oceniana żadna alternatywa. W tej chwili kierują się one następującym osądem: „Jak mogłaby wyglądać alternatywa, która idealnie spełnia to kryterium?” Proces ten powtarza się dla każdego kryterium, aż do zidentyfikowania optymalnych kryteriów (pomysłów).

To właśnie na tym etapie podejmowania decyzji w oparciu o kryteria wymagane są innowacyjne pomysły. Najlepiej to osiągnąć poprzez „burzę mózgów” lub inną formę kreatywności grupowej. Tutaj szczególnie ważne jest przestrzeganie przedstawionych powyżej podstawowych zasad organizacji działalności innowacyjnej. Swoboda wymyślania pomysłów sprawia, że istnieje większe prawdopodobieństwo wymyślenia komponentów, które stworzą ostateczne, innowacyjne rozwiązanie. Po stworzeniu listy optymalnych pomysłów dla każdego z kryteriów z osobna, ważne jest, aby je ocenić i spróbować zbudować na ich podstawie połączoną, złożoną alternatywę. Przystępując do łączenia optymalnych pomysłów według indywidualnych kryteriów w ostateczną alternatywę, konieczne jest przede wszystkim sprawdzenie ich pod kątem wzajemnej zgodności. Na tym etapie kluczową rolę odgrywa kompetentny osąd menedżera. Jeśli bowiem idee są ze sobą sprzeczne według dwóch kryteriów, to konieczne jest ustalenie, które z nich należy uwzględnić w wersji łączonej.

Metoda optymalizacji kryteriów pomaga menedżerom skutecznie konstruować alternatywy dla podjęcia decyzji i jej późniejszego wdrożenia w praktyce biznesowej.

Przedsiębiorca, według współczesnych szacunków, pełni w swojej działalności trzy role informacyjne:

odbiorca informacji;

rozpowszechniający informacje;

profesjonalny przedstawiciel na świat zewnętrzny.

Informacje są jednym z głównych zasobów zwiększających produktywność przedsiębiorstwa, ponieważ to one pozwalają:

ustalić cele strategiczne i zadania przedsiębiorstwa oraz wykorzystać otwierające się możliwości;

podejmować rozsądne i terminowe decyzje zarządcze;

koordynują działania odmiennych jednostek, kierując ich wysiłki na osiągnięcie wspólnych celów.

Dlatego każde przedsiębiorstwo organizuje i systematycznie prowadzi prace w następujących głównych obszarach:

identyfikacja problemów i określenie potrzeb informacyjnych;

wybór źródeł informacji;

kolekcja informacji;

przetwarzanie informacji oraz ocena ich kompletności i znaczenia;

analiza informacji i identyfikacja trendów w wybranych obszarach;

opracowywanie prognoz i alternatyw dla zachowania przedsiębiorstwa;

ocena alternatyw dla różnych działań, wybór strategii i podejmowanie decyzji zarządczych dla realizacji planów strategicznych.

3. Narzędzia informacyjne zapewniające podejmowanie decyzji zarządczych

3.1. Rodzaje zasobów informacyjnych

W gospodarce powstają, rozprzestrzeniają się i rozwijają trzy główne przepływy informacji:

informacje, które istnieją w formie wiedzy zawartej w produktach wysokiej technologii;

informacje odzwierciedlające ludzką wiedzę zawodową, częściowo utrwaloną w formie wynalazków, patentów, licencji, ale głównie w formie umiejętności i technik produkcyjnych;

informacje o sztuce, metodach i technologii praktycznych rozwiązań problemów współczesnego zarządzania produkcją, o problematyce zdobywania rynków zbytu w produkcji wyrobów nawet wysokiej jakości.

Ilość informacji.

Jakość informacji.

Przyjęto trzy podejścia (kryteria) do oceny jakości informacji: zmniejszenie stanu niepewności, osiągnięcie celu oraz zwiększenie tezaurusa.

Komunikacja jest formą przekazywania wiedzy – uporządkowanym odzwierciedleniem obiektów i procesów w pojęciach, sądach i obrazach pojęć 16 . Do odebrania i przyswojenia przekazu niezbędna jest pewna wiedza, która jest przekazywana systemowi w postaci tezaurusa – usystematyzowanego słownika pojęć wskazującego na związki znaczeniowe między nimi. Otrzymana wiadomość jest porównywana z tezaurusem, po czym:

Jeśli istnieje całkowita niezgodność, nie jest to zrozumiałe;

W przypadku pełnego dopasowania nic nie jest do niego dodawane i nie jest uważane za informacyjne;

Dzięki częściowemu dopasowaniu wzbogaca tezaurus o nowe koncepcje.

Baza danych.

Systemy eksperckie

3.2 Wpływ informacji na skuteczność podejmowania decyzji zarządczych.

Działalność każdego przedsiębiorstwa ma dwie strony: zewnętrzną i wewnętrzną. Kierownictwo przedsiębiorstwa podejmuje decyzje dotyczące obu tych stron.

promocja produktu (komunikacja).

Aby kierownictwo przedsiębiorstwa otrzymywało dane niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych, konieczne jest zbudowanie systemu raportowania „z góry na dół”, formułującego potrzeby wyższego szczebla zarządzania i rzutującego je na niższe szczeble realizacji. Tylko takie podejście zapewnia otrzymanie i utrwalenie na najniższym szczeblu wykonawczym takich danych pierwotnych, które w uogólnionej formie mogą dać kierownictwu przedsiębiorstwa potrzebne informacje.

System powinien być skoncentrowany na pierwszej osobie. System musi być budowany od góry do dołu. Menedżerowie na każdym szczeblu powinni analizować skład i częstotliwość danych, których potrzebują do wykonywania swojej pracy. Wykonawcy powinni być w stanie naprawić i przenieść „w górę” dane ustawione przez ich kierownictwo. Dane muszą być zbierane tam, gdzie są generowane. Informacje powinny być dostępne dla wszystkich zainteresowanych konsumentów natychmiast po ich zarejestrowaniu.

Wniosek

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że problem dostarczenia do procesu decyzyjnego informacji spełniających wszystkie wymagania jest całkowicie rozwiązywalny. Obecnie problem ten rozwiązuje się za pomocą nowoczesnych komputerów elektronicznych, tworząc różnorodne bazy danych, systemy ekspertowe i systemy przygotowania podejmowania decyzji. Takie metody sprawiają, że jest to dość proste, a co najważniejsze, szybkie gromadzenie, przetwarzanie i analizowanie istniejących informacji. Pozwalają również znacząco ułatwić podejmowanie decyzji menedżerom wszystkich szczebli. Wdrożenie opisanych powyżej systemów wymaga dość dużych inwestycji, ale niewątpliwie zwracają się one z odsetkami. W końcu, jak mówią, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem sytuacji, kto jest właścicielem sytuacji, jest właścicielem wszystkiego.

Wiele badań w Stanach Zjednoczonych pokazuje, że nawet ludzie odnoszący sukcesy w biznesie podejmują świadome i sensowne decyzje tylko w połowie czasu. Można się tylko zastanawiać, jak niektórzy biznesmeni podejmują decyzje, których niepowodzenie jest widoczne nawet dla niedoświadczonej osoby. Ale poprawa jakości decyzji podejmowanych przez zarządzających gospodarką jest najważniejszą rezerwą dla podniesienia efektywności całej produkcji społecznej.

Uważamy, że tak niezadowalające wyniki wynikają przede wszystkim z niedostatecznego informowania decyzji zarządczych.

Bibliografia

Busygin A.V. Efektywne zarządzanie: Podręcznik / A.V. Busygin. -M.: Finpress, 2000.-674s.

Godin VV, Korneev IK Wsparcie informacyjne działalności kierowniczej. - M.: Szkoła Wyższa; Mistrzostwo, 2001. - 239p.

Goldstein G.Ya. Podstawy zarządzania: Notatki z wykładów. Taganrog: Wydawnictwo TRTU, 2003.

Dorf R., Biskup R. Nowoczesne systemy sterowania. – M.: Lab. Podstawowa wiedza: Unimedstyle, 2002. - 832 s.

Kardanskaya N.L. Podejmowanie decyzji zarządczych. - M.: Jedność, 1999. - 407 s.

Karminsky AM, Niestierow P.V. Informatyzacja biznesu. - M.: Finanse i statystyka, 1997. 87p.

Litwak B.G. Opracowywanie decyzji zarządczych. – M.: Delo, 2000. – 392 s.

Podstawy zarządzania informacją: Proc. zasiłek /A.V. Kostrov.- M.: Finanse i statystyka, 2001.-164p.

Podejmowanie decyzji w organizacjach: Proc. dodatek / O.A. Kulagin - Petersburg: Wydawnictwo „Wrzesień”, 2001.-98s.

Opracowanie decyzji zarządczej: Podręcznik / V.B. Remennikov. - M.-UNITI-DANA, 2001 . -144s.

Seleznev Yu I. Wsparcie informacyjne dla decyzji zarządczych. - M. .-UNITI-DANA, 2006. - 254 s.

Seliverstova A.V. Doskonalenie mechanizmu selekcji informacji do podejmowania decyzji zarządczych. / Abstrakt - Czelabińsk, 2002. 3-8s.

Stepanova E. E. Khmelevskaya N. V. „Wsparcie informacyjne działalności menedżerskiej: przewodnik po studiach”. – M.: Infra-M, 2002. 138s.

Addous M., Stensfield R. Metody podejmowania decyzji. - M.: Audyt: UNITI, 1997. - 325p.

Zarządzanie w Rosji i za granicą №2 / 2000

Załącznik. Klasyfikacja decyzji zarządczych

Zgodnie z treścią funkcjonalną

Poziomy hierarchii

Ze względu na charakter organizacji rozwojowej

Z przyczyn występowania

Zgodnie z oryginalnymi metodami rozwoju

Według projektu organizacyjnego

Zaplanowany

Organizacyjny

Kontrolowanie

Prognoza

Regulacyjne

16 Stepanova E. E. Wsparcie informacyjne dla działań zarządczych: Podręcznik. – M.: Infra-M, 2002. S. 47.