Struktura kultury organizacyjnej, jej główne elementy. Charakterystyka kultury organizacyjnej: jak analizować

Adnotacja: Pojęcie kultury organizacyjnej. Trzy poziomy kultury organizacyjnej wg E. Shaina. Charakterystyka kultury organizacyjnej wg P. Harrisa i R. Morana. Ocena Kultury Organizacji (OCAI) i wykorzystanie wyników jej analizy. Kształtowanie i utrzymanie kultury organizacyjnej. rytuały organizacyjne. Czynniki narodowe w kulturze organizacyjnej. Model G. Hofstede'a. Model Lane i Distefano. Model W. Ouchi. Rozwój organizacyjny. Zarządzanie zmianami. Zmień typy. siły napędowe zmiany. Opór wobec zmian: formy, źródła. Metody pokonywania oporu wg J. Kottera i L. Schlesingera.

Cel wykładu: rozważ koncepcję Kultura organizacyjna, a także podejścia do jej kształtowania na podstawie badań naukowych. Określ metody przezwyciężenia oporu.

Większość zachodnich i rosyjskich przedsiębiorców zrozumiała, że organizacja, która rozwija się efektywnie, to taka, w której tworzy się zgrany zespół, eliminowane są bariery hierarchiczne, wszyscy są maksymalnie zainteresowani całościowym sukcesem, ponieważ od tego zależy jego materialny dobrobyt. Organizacja, która ma rozwinięty Kultura organizacyjna.

Kierunek " Kultura organizacyjna „to dziedzina wiedzy, która jest częścią szeregu nauk o zarządzaniu. Pochodzi ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy„ Zachowania organizacyjne ”, która bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

główny cel zachowań organizacyjnych jest pomaganie ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu ich obowiązków w organizacjach i czerpaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest m.in. określenie: wartości osoby prywatne, organizacje itp. Przede wszystkim mamy na myśli normy, zasady lub standardy.

Każde konkretne zachowanie organizacyjne ma swoje własne Kultura organizacyjna które tworzą jedną całość.

Kultura organizacyjna to zbiór norm, zasad i standardów akceptowanych i wspieranych w stosunkach społecznych i organizacyjnych. Relacje organizacyjne to zatem interakcja, opozycja lub neutralna postawa elementów strukturalnych w organizacji i poza nią.

W ten sposób, Kultura organizacyjna, reprezentuje:

wartości i normy poznane i stosowane przez członków organizacji, które jednocześnie decydują o ich zachowaniu;
atmosfera lub klimat społeczny w organizacji;
dominujący system wartości i zachowań w organizacji.

Poziomy kultury organizacyjnej

Według badań E. Shine kulturę organizacyjną należy rozpatrywać z perspektywy trzech poziomów.

Tak więc pierwszy poziom to wiedza Kultura organizacyjna. Na tym poziomie osoba poznaje całość czynniki zewnętrzne które kształtują kulturę organizacji.

Na drugim poziomie, zwanym „podpowierzchniowym” lub „ideologią organizacyjną”, człowiek zaczyna postrzegać wartości, wierzenia, przekonania podzielane przez wszystkich członków organizacji poprzez język, symbole, zachowanie.

Na trzecim poziomie „głębokim” jest nieświadome przyjmowanie ukrytych ofert wiary. Na przykład stosunek do bycia, postrzeganie przestrzeni i czasu, stosunek ludzi do pracy i do siebie nawzajem itp.

Charakterystyka kultury organizacyjnej według F. Harrisa i R. Moran

Według badań tych naukowców kulturę organizacyjną należy rozpatrywać według następujących cech: (tabela 30.1).

Tabela 30.1. Charakterystyka Kultura organizacyjna przez Harrisa i Morana

Charakterystyka Kultura organizacyjna	Co oznacza ta cecha?
Świadomość siebie i swojej w organizacji	w niektórych kulturach pracownicy ukrywają swoje wewnętrzne nastroje, w innych zachęca się do ich zewnętrznej manifestacji
System komunikacji i język komunikacji	Wykorzystywana jest komunikacja ustna, pisemna, niewerbalna, która zmienia się wraz z każdą nową grupą, organizacją
Wygląd zewnętrzny	strój i zachowanie w pracy
Żywność dla pracowników	co, gdzie i jak jedzą pracownicy organizacji
Świadomość czasu	stosunek do czasu, zachęta do przestrzegania harmonogramu
Relacje między ludźmi	według płci i wieku, władzy i statusu, inteligencji i mądrości, wiedzy i doświadczenia
Wartości i normy	co ludzie cenią w organizacji i jak utrzymują te wartości
Wiara	wiara w przywództwo własne siły, uczciwość, etyczne zachowanie
Proces rozwoju pracownika	Spontaniczne lub świadome wykonywanie pracy, dbałość o inteligencję lub siłę, podejścia do wyjaśniania przyczyn
Etyka i motywy pracy	stosunek do pracy i odpowiedzialność za nią, jakość i ocena wyników pracy, wynagrodzenie

Zdefiniowane powyżej kultury organizacyjne odzwierciedlają i nadają znaczenie kulturze organizacyjnej. Zespół organizacji dzieląc się wiarą i oczekiwaniami tworzy własne środowisko fizyczne, rozwija język komunikacji, wykonuje działania, które są adekwatnie postrzegane przez innych oraz okazuje akceptowane przez wszystkich uczucia i emocje. Wszystko to pomaga pracownikom zrozumieć i zinterpretować kulturę organizacji, tj. nadawać znaczenie wydarzeniom i działaniom.

Narzędzie kultury korporacyjnej OCAI opiera się na modelu teoretycznym „Framework of Competing Values”. Z tych ram wyłaniają się cztery dominujące typy kultury korporacyjnej. Narzędzie zostało opracowane na podstawie analizy badań empirycznych 39 wskaźników, które definiują kompleksowy zestaw miar efektywności organizacji. W wyniku tych badań zidentyfikowano dwa najważniejsze wskaźniki i sformułowano cztery wartości podstawowe, które reprezentują przeciwstawne lub konkurencyjne założenia. Narzędzie ma na celu ocenę skuteczności kultury korporacyjnej i identyfikację tych aspektów, które są pożądane przez firmę, a także uwzględnia te aspekty, które stanowią podstawę kultury organizacji.

składniki Kultura organizacyjna, na którym opiera się ocena:

Cechy zewnętrzne.
Ogólny styl przywództwa w organizacji.
Zarządzanie pracownikami.
Podmiot wiążący organizacji.
cele strategiczne.

Tworzenie Kultura organizacyjna

Proces adaptacja zewnętrzna i przetrwanie związany z poszukiwaniem i znajdowaniem organizacji swojej niszy na rynku oraz jej adaptacją do ciągle zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to proces, dzięki któremu organizacja osiąga swoje własne cele i wchodzi w interakcję ze środowiskiem zewnętrznym. W ramach tego procesu zagadnienia związane z zadaniami do wykonania, metodami ich rozwiązywania, reakcjami na sukcesy lub porażki itp.

W prawie każdej organizacji pracownicy biorą udział w następujących procesach:

określić w środowisku zewnętrznym, co jest ważne, a co nie;
opracować opcje pomiaru osiągniętych wyników;
określić przyczyny sukcesu i niepowodzenia w osiąganiu celów.

Zauważono, że pracownicy organizacji odczuwają potrzebę wypracowania akceptowalnych sposobów przekazywania informacji o własnych możliwościach, przewagach i sukcesach przedstawicielom otoczenia zewnętrznego.

Proces integracja wewnętrzna to relacja polegająca na nawiązaniu i utrzymaniu efektywnych relacji w pracy pomiędzy członkami organizacji. Zasadniczo jest to proces poszukiwania sposobów współpracy i współpracy w ramach organizacji. Proces integracji wewnętrznej zaczyna się od zdefiniowania siebie, co w pewien sposób odnosi się do obu indywidualne grupy(subkultury) oraz dla całego personelu organizacji jako całości.

Współpracując ze sobą, członkowie zespołu organizacji starają się zdefiniować dla siebie „świat organizacyjny” wokół nich.

Na niemal wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura menedżerska jej lidera (osobista wiara, wartości, normy i zachowania) w większości przypadków determinuje kulturę organizacji.

Jak zdefiniowano wcześniej, kształtowanie kultury organizacyjnej związane jest z zewnętrznym środowiskiem organizacyjnym:

otoczenie biznesowe ogólnie, aw branży w szczególności;
elementy kultury narodowej.

Przyjęcie określonej kultury przez organizację może być z góry określone przez specyfikę gatunku. działalność gospodarcza w którym działa, z charakterystyką rynku, konsumentów itp.

Właściwości kultury organizacyjnej opierają się na następujących zasadniczych cechach: uniwersalność, nieformalność, stabilność.

Uniwersalność kultury organizacyjnej wyraża się w tym, że obejmuje ona wszystkie rodzaje działań realizowanych w organizacji. Pojęcie uniwersalności ma podwójne znaczenie. Z jednej strony kultura organizacyjna jest formą, w jaką ubiera się akty gospodarcze. Na przykład kultura organizacyjna może determinować sposób, w jaki rozwijane są kwestie strategiczne lub jak zatrudniani są nowi pracownicy. Z drugiej strony kultura to nie tylko skorupa życia organizacji, ale także jej znaczenie, element determinujący treść aktów ekonomicznych. Sama kultura staje się jednym ze strategicznych celów firmy. Niektóre procedury rekrutacyjne mogą podlegać konieczności Najlepszym sposobem dostosować nowych pracowników do obecnej kultury w organizacji.

O nieformalności kultury organizacyjnej decyduje fakt, że jej funkcjonowanie praktycznie nie jest związane z oficjalnymi regułami życia organizacyjnego ustanowionymi porządkiem. Kultura organizacyjna działa niejako równolegle z formalnym mechanizmem ekonomicznym organizacji. Cechą wyróżniającą kulturę organizacyjną w porównaniu z mechanizmem formalnym jest przeważające stosowanie ustnych, werbalnych form komunikacji, a nie pisemnej dokumentacji i instrukcji, jak to jest w zwyczaju w systemie formalnym.

O znaczeniu kontaktów nieformalnych decyduje fakt, że ponad 90% decyzji biznesowych we współczesnych korporacjach podejmowanych jest nie w formalnej oprawie – na spotkaniach, spotkaniach itp., ale w trakcie nieformalne spotkania poza wyznaczonymi obszarami. Kultury organizacyjnej nie można utożsamiać z żadnymi nieformalnymi kontaktami w organizacji. Kultura organizacyjna obejmuje tylko te kontakty nieformalne, które odpowiadają wartościom przyjętym w kulturze. Nieformalność kultury organizacyjnej powoduje, że parametry i skutki oddziaływania kultury są prawie niemożliwe do zmierzenia za pomocą wskaźników ilościowych. Można je wyrazić jedynie jakościowym terminem „lepiej – gorzej”.

Trwałość kultury organizacyjnej wiąże się z m.in własność wspólna kultura, jako tradycyjny charakter jej norm i instytucji. Tworzenie jakiejkolwiek kultury organizacyjnej wymaga długiego wysiłku ze strony menedżerów i przedsiębiorców. Jednak raz ukształtowane wartości kultury i sposoby ich realizacji nabierają charakteru tradycji i pozostają stabilne przez kilka pokoleń pracujących w organizacji. Wiele silnych kultur organizacyjnych odziedziczyło wartości wprowadzone przez liderów i założycieli firm wiele dekad temu. W ten sposób w pierwszych dekadach XX wieku położono podwaliny nowoczesnej kultury organizacyjnej IBM. jej założyciel, TJ Watson.

Istnieje kilka głównych cech kultur organizacyjnych, według których różnią się one od siebie. Specjalna kombinacja takich cech nada każdej kulturze indywidualność, umożliwiając jej identyfikację w taki czy inny sposób.

Główne cechy kultury organizacyjnej to:

1) odzwierciedlenie w misji organizacji jej głównych celów;

2) skupienie się na rozwiązywaniu instrumentalnych (tj. szeroko rozumianej produkcji) zadań organizacji lub problemów osobistych jej uczestników;

3) stopień ryzyka;

4) miarę korelacji konformizmu z indywidualizmem;

5) preferencja dla grupy lub formy indywidualne podejmowanie decyzji;

6) stopień podporządkowania planom i przepisom;

7) powszechność współpracy lub rywalizacji wśród uczestników;

8) lojalność lub obojętność ludzi wobec organizacji;

9) orientacja na autonomię, niezależność lub podporządkowanie;

10) charakter stosunku kierownictwa do pracowników;

11) orientacja na grupę lub indywidualna organizacja praca i zachęty;

12) orientacja na stabilizację lub zmianę;

13) źródło i rola władzy;

14) sposoby integracji;

15) style zarządzania, relacje między pracownikami a organizacją, sposoby oceniania pracowników.

Kultura organizacji zawiera zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne.

Subiektywne elementy kultury obejmują wierzenia, wartości, obrazy, rytuały, tabu, legendy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, obyczaje, przyjęte normy komunikacji, hasła.

Wartości rozumiane są jako właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są emocjonalnie atrakcyjne dla większości członków organizacji, co czyni je wzorami, wytycznymi i miarą zachowań.

Wartości obejmują przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, ukierunkowanie zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodu itp.

Uważa się, że dziś konieczne jest nie tylko opieranie się na istniejących wartościach, ale także aktywne kształtowanie nowych. Dlatego ważne jest, aby uważnie monitorować wszystko, co nowe, przydatne, co inni mają w tej dziedzinie, aby ocenić to uczciwie i bezstronnie. Jednocześnie stare wartości nie mogą zostać całkowicie zniszczone lub stłumione. Wręcz przeciwnie, muszą być traktowane z troską, wykorzystywane jako podstawa do tworzenia nowych wartości, w tym odpowiednich mechanizmów, w tym wspólnej kreatywności.

Kluczowe wartości połączone w system tworzą filozofię organizacji. Odpowiada na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla postrzeganie samej organizacji i jej misji, główne obszary działalności, tworzy podstawy do rozwijania podejść do zarządzania, usprawnia działania personelu w oparciu o ogólne zasady, ułatwia kształtowanie wymagań administracji, tworzy ogólne uniwersalne zasady postępowania.

Rytuał to standardowe, cykliczne wydarzenie odbywające się w określony czas i na specjalną okazję. Najbardziej rozpowszechnione rytuały to honorowanie weteranów, odprowadzanie emerytury, poświęcenie młodych pracowników itp.

Rytuał to zestaw specjalnych wydarzeń (ceremonii), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji w celu wzmocnienia oddania do niej, zaciemnienia prawdziwego sensu niektórych aspektów jej działalności, uczą wartości organizacyjnych i formują niezbędne instytucje. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów. Legendy i mity odzwierciedlają się w prawe światło oraz w zakodowanej formie historia organizacji, odziedziczone wartości, upiększone portrety jej znane postacie.

Zwyczaj jest formą społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, przejętą z przeszłości bez żadnych zmian.

Za elementy kultury można również uznać przyjęte w organizacji normy i styl zachowań jej członków – ich stosunek do siebie i kontrahentów zewnętrznych, realizację działań zarządczych, rozwiązywanie problemów.

Wreszcie hasła są elementem kultury organizacyjnej; wzywa, w skrócona forma odzwierciedlające jej cele przewodnie, idee lub misję organizacji.

Obiektywne elementy kultury odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to na przykład symbolika koloru, wygody i wystroju wnętrza, wygląd zewnętrzny budynki, wyposażenie, meble itp.

Wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości, nazywamy tradycjami. Te ostatnie są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Za tradycję pozytywną można uznać życzliwy stosunek do wszystkich nowych pracowników, którzy przychodzą do organizacji, a za negatywną – niesławne mobbing.

Sposób myślenia członków organizacji, określony przez tradycje, wartości, poziom kultury, świadomość członków organizacji nazywamy mentalnością.

Eksperci identyfikują dwa Ważne cechy kultury:

1. Wielopoziomowy. Poziom powierzchniowy tworzą sposoby zachowania ludzi, rytuały, emblematy, wzornictwo, mundury, język, hasła itp. Poziom pośredni tworzą zakorzenione wartości i wierzenia. Poziom głęboki reprezentuje filozofia firmy.

2. Wszechstronność, wielowymiarowość. Kultura organizacji składa się po pierwsze z subkultur poszczególnych działów lub grupy społeczne istniejący pod „dachem” wspólna kultura(mogą tę ostatnią konkretyzować i rozwijać, mogą współistnieć z nią w pokoju lub temu zaprzeczać). Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury pewnych obszarów i aspektów działalności – przedsiębiorczość, zarządzanie, komunikacja biznesowa, relacje wewnętrzne.

Cechą kultury organizacyjnej są normy i wartości, które podziela większość pracowników, a także ich zewnętrzne przejawy. Chodzi o wizerunek firmy w oczach konkurencji i pracowników, który zostanie omówiony w artykule.

Z artykułu dowiesz się:

Główne cechy kultury organizacyjnej: informacje ogólne

Kształtowanie się kultury można kontrolować lub nie, co na ogół przekłada się na wygląd organizacji, relacje w zespole. Proces ten jest bezpośrednio związany z próbą wywierania wyłącznego wpływu na personel. Pewne postawy, system wartości pozwalają planować, stymulować, a także przewidywać pożądane zachowanie.

Ważne jest, aby wziąć pod uwagę główne cechy kultury organizacyjnej, które już się rozwinęły i znalazły odpowiedź ze strony personelu. W przeciwnym razie wystąpi nierównowaga, która może negatywnie wpłynąć na poziom lojalności i motywacji, klimat psychologiczny w firmie.

Poziomy badania kultury organizacyjnej.

Schematycznie trzypoziomowe badanie kultury organizacyjnej można przedstawić w następujący sposób.

Rysunek 1.1. Poziomy badania kultury organizacyjnej firmy

W zależności od tego, który z tych poziomów jest badany, istnieje podział kultury organizacyjnej na podmiotowy i przedmiotowy.

Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się z założeń podzielanych przez pracowników, oczekiwań, grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to pewne elementy symboliki, opowieści o organizacji i jej przywódcach, mity, tabu, obrzędy, rytuały, język komunikacji, hasła. Subiektywna kultura organizacyjna służy jako podstawa kształtowania kultury zarządzania, tj. style przywództwa i podejmowania decyzji, delegowanie władzy i udział w zarządzaniu, relacje z klientami i dostawcami, systemy motywacji personelu itp.

Obiektywna kultura organizacyjna jest zwykle kojarzona z podmiotowym otoczeniem organizacji, warunkami naturalnymi, cechami architektonicznymi i projektem budynku firmy, wyposażeniem, meblami, łącznością, infrastrukturą, drogami, parkingami, kawiarniami itp. Odzwierciedlają kulturę organizacyjną w takim stopniu, w jakim odzwierciedlają jej podstawowe wartości i przekonania, a zatem mogą być zmieniane zgodnie z tymi wartościami. Powiedzmy, że nie zawsze surowe warunki klimatyczne i złożoność budowy arcydzieła architekturyświadczą o nędznej kulturze organizacyjnej firm znajdujących się w takich obszary naturalne. Dość bezpretensjonalny projekt może ukryć głęboką treść.

Funkcje kultury organizacyjnej

Jednocześnie cały zestaw funkcji kultury organizacyjnej pozostaje niezmieniony i obejmuje następujące funkcje:

1. Poznawcze . Funkcja ta pozwala pracownikowi realizować w ramach kultury organizacyjnej takie motywy osobiste jak ciekawość, skłonność do analizowania i badania naukowe, chęć lepszego zrozumienia swojego świata i swojego w nim celu, określenia swojego miejsca i statusu w określonej grupie ludzi, poznania swojego „ja”, swoich mocnych i słabych stron itp.

2. Tworzenie wartości . Jego celem jest kształtowanie poglądów i postaw ludzi wobec sensu życia oraz prawidłowe rozumienie wartości oferowanych przez otaczanie osobyświat. Wielość systemów wartości i podatność na wszelkiego rodzaju wpływy czasami zmuszają człowieka do porzucenia pozytywnych uniwersalnych ludzkich wartości i ideałów, do wyboru nieludzkich, niegrzecznych, nieludzkich, zaborczych lub niemoralnych orientacji wartości. Wartości osobiste są genetycznie wyprowadzone z wartości grup społecznych. Wybór i przyswajanie wartości przez osobę przechodzi przez poczucie jego tożsamości, przynależności do jednego lub drugiego mała grupa. Te małe grupy mogą być swego rodzaju filtrem przyspieszającym, spowalniającym, a nawet utrudniającym rozwój wartości.

3. Komunikacja Poprzez poznane wartości, normy prowadzenie przedsiębiorstwa i etyki komunikacji, ustanowienie i wykorzystanie skutecznych przepływów komunikacji, które zapewniają wzajemne zrozumienie, interakcję i jednolitość w analizie i ocenie wszelkiego rodzaju informacji, każdego rodzaju działalności. Rozwijając efektywną komunikację, zwiększa się zaangażowanie każdego pracownika w sprawy organizacji, w rozwiązywane przez nią problemy. Ta funkcja pozwala zaspokoić naturalną i ostatnie czasy bardzo pilna potrzeba informacji.

4. Normatywne i regulacyjne. Funkcja ta, ze względu na swoją integracyjną orientację, prowadzi do identyfikacji pracowników z organizacją, wyznacza normy regulacyjne zachowań pracowników, czyniąc to zachowanie przewidywalnym i zarządzalnym. To dzięki rozwojowi tej funkcji rodzi się takie podejście do pracy, które prowadzi nie tylko do zadowolenia z pracy, ale do zaangażowania w organizację jako całość. Funkcja regulowana normatywnie pozwala kontrolować formy zachowań i percepcji, rozwijając najbardziej adekwatne z punktu widzenia danej organizacji.

5. Motywowanie Przynależność do silnej kultury organizacyjnej jest sama w sobie potężnym bodźcem do zwiększania produktywności, chęcią działania w interesie i z korzyścią dla Twojej organizacji. Wysoka misja, wielkie cele, wzorowe przyjacielskie relacje, przemyślany system bodźców materialnych i społecznych, demokratyczny styl i procedury zarządzania, będące częścią kultury organizacyjnej, mają ogromny wpływ motywujący na pracę personelu przedsiębiorstwa .

6. Innowacyjny Jest to funkcja zewnętrzna, która pomaga organizacji przetrwać w konkurencyjnym środowisku, zająć wiodącą pozycję w gospodarce. Opiera się na systemie celów zorientowanych na potrzeby klienta, gotowość do podejmowania ryzyka i wdrażania innowacji oraz odpowiedzialność społeczną. Jej efektem jest kreowanie pozytywnego wizerunku organizacji oraz osiągnięcie wysokiego prestiżu zarówno wśród dostawców, jak i konsumentów. 7 . Stabilizacja . Ta funkcja ma na celu rozwój systemu społeczna stabilność w organizacji osiągnięcie wspólnego porozumienia na zasadzie ujednolicenia działania najważniejszych elementów kultury, wzrost spójności zespołu.

Podstawowe właściwości kultury organizacyjnej.

1. Jak każdy rozwój kultury kultura organizacyjna ma właściwość dynamizmu. W swoim ruchu kultura przechodzi przez etapy powstawania, formowania, utrzymania, rozwoju i doskonalenia, ustania (wymiany). Każdy etap ma swoje „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązywania, mniej lub bardziej efektywne.

Szybko rozwijające się organizacje z reguły nastawione są na pomyślną realizację swoich celów. Priorytetami kultury organizacyjnej takich przedsiębiorstw są: kompetencje zawodowe, pewność siebie i pewność siebie, chęć samodoskonalenia, „równość szans” przy wspinaniu się po szczeblach kariery, rzetelność i szybkość informacji, wysokie wymagania jakościowe . Osiągnięcia pracowników muszą być brane pod uwagę i opłacane. Wszystko to rodzi satysfakcję z pracy, zaangażowanie w organizację i jej kulturę organizacyjną. Aby przyczynić się do pomyślnego rozwoju tak szybko rozwijającego się przedsiębiorstwa, kultura organizacyjna musi charakteryzować się zwiększoną dynamiką, elastycznością i dużą zdolnością do zmian. Powoli rozwijające się organizacje kierują się z reguły normami i wartościami biurokratycznymi, przede wszystkim władzą i statusem, autoafirmacją, hierarchią i jednością dowodzenia. Taka biurokratyczna kultura może istnieć przez dość długi czas bez zmian i posuwania się naprzód, dopóki nie wysadzą jej naprawdę poważne sprzeczności.

2. Spójność jest drugą najważniejszą właściwością, wskazującą, że kultura organizacyjna jest dość złożonym systemem, który łączy poszczególne elementy w jedną całość, kierując się określoną misją w społeczeństwie i jego priorytetami.

3. Elementy tworzące kulturę organizacyjną są ściśle ustrukturyzowane, hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień aktualności i priorytetu. Omówimy tę relację później.

4. Kultura organizacyjna ma właściwość względności, ponieważ nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, zauważając jednocześnie jej słabe i silne strony przeglądanie i poprawianie niektórych parametrów.

5. Heterogeniczność. W ramach kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury według poziomów, działów, pododdziałów, grupy wiekowe, grupy narodowe i tym podobne, zwane subkulturami. Z reguły istnieją kontrkultury, które odrzucają całą kulturę organizacyjną lub którykolwiek z jej elementów. Subkultura może być w tym samym wymiarze, co dominująca kultura organizacyjna, lub tworzyć w niej niejako drugi wymiar. Pierwszy rodzaj relacji obejmuje np. subkulturę centralnego biura zarządzania, kulturę otoczenia prezesa firmy, top managerów itp. W drugim przypadku podstawowe wartości kultury dominującej są przyjmowane przez członków jednej z jej grup jednocześnie jako odrębny dla siebie zbiór innych, z reguły niesprzecznych wartości. Można to zaobserwować na peryferiach organizacji lub we władzach terytorialnych. Subkultury są zwykle konsekwencją problemów i doświadczeń, przez które przeszły jednostki organizacji. Kontrkultury mogą być w bezpośredniej opozycji do kultury dominującej, w opozycji do struktury władzy i kontroli lub w opozycji do pewnych elementów całej kultury organizacyjnej, jej elementów strukturalnych, norm relacji, wartości itp.

6. Udostępnianie to kolejna istotna właściwość kultury organizacyjnej. Każda kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości są wspólne dla pracowników. Stopień rozdzielności określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień rozdzielności, tym bardziej znaczący i silny wpływ na zachowanie personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne. elementy konstrukcyjne Kultura organizacyjna. Co więcej, takie oddziaływanie nie jest gwałtowne, przymusowe, ale opiera się na dobrowolnej i naturalnej akceptacji postulatów OK przez pracowników OK.

Czynniki wpływające na stopień dzielenia się kulturą organizacyjną przez jej członków można nazwać:

1. Rekrutacja i selekcja personelu z uwzględnieniem zgodności jego orientacji wartości i celów z normami kultury organizacyjnej.

2. Perspektywy społeczne, sukces gospodarczy i stabilność przedsiębiorstwa, budujące zaufanie do kadry w przyszłości, potwierdzające słuszność obranego kursu i dające początek zaangażowaniu w ich organizację, jej kulturę organizacyjną.

3. Niewielka (w ramach obiektywnej konieczności) płynność, gdyż krótki pobyt w organizacji nie pozwala na poznanie i opanowanie elementów kultury organizacyjnej.

4. Zgodność z celami przedsiębiorstwa i celami pracownika, przede wszystkim dla jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb obu, zapisanych w głównych elementach kultury organizacyjnej.

5. Obecność w organizacji pakietu skutecznych środków i metod wprowadzania i utrzymywania kultury organizacyjnej, takich jak szkolenia wewnątrzorganizacyjne, metody socjalizacji personelu, systemy uczenia się, racjonalne

system motywacyjny i inne systemy nagradzania. Wspólna kultura organizacyjna to podstawa wzrostu spójności pracowników. Panuje opinia, że główne elementy kultury organizacji są akceptowane przez jej członków bez dowodów, wydają się oczywiste. Takie stwierdzenie jest prawdziwe tylko w przypadku personelu o wystarczająco wysokim stopniu rozdzielności. Ale błędem byłoby powiedzieć, że tylko taki personel pracuje w przedsiębiorstwie. Dlatego kwestia udowodnienia prawa do życia danej kultury jest, a czasem dość dotkliwa.

7. Właściwość adaptacyjności kultury organizacyjnej polega na jej zdolności do pozostawania stabilnym i opierania się negatywne skutki z jednej strony, a z drugiej organicznie włączać się w pozytywne zmiany, nie tracąc ich skuteczności. Ta właściwość bezpośrednio zależy od takich cech, jak siła kultury. Siła jest funkcją trzech parametrów:

Oddzielność - tj. liczba pracowników dzielących daną jednostkę organizacyjną. kultura (patrz poprzednia właściwość);

Wolumetria - tj. opracowanie i konkretyzacja elementów kultury organizacyjnej w głąb, wysokości i szerokości, jeśli odwołamy się w kategoriach matematycznych. Ten parametr odzwierciedla, jak duża jest liczba najważniejszych założeń, postaw i orientacji na wartości nadawanych pracownikom, jak konkretne i głębokie są one rozwijane w organizacji, na ile są jasne dla pracowników i jak wysokie są wymagania dotyczące ich realizacji;

Elastyczność – tj. stworzenie mechanizmu regularnego audytu i dostosowywania parametrów kultury w miarę osiągania celów, pojawiania się nowych punktów odniesienia, wprowadzania innowacji, rozwoju form i metod zarządzania.

Im silniejsza kultura organizacyjna, tym łatwiej opiera się próbom jej zniszczenia przez siły zewnętrzne lub kontrkultury i tym łatwiej tak silna kultura adaptuje się do wszelkich zmian. Silna kultura to duma personelu; jest otwarta, żywa, niepodważalna, łatwo rozpoznawalna. Uczestnictwo w takiej kulturze samo w sobie staje się potężnym narzędziem motywowania pracowników, zaspokajania ich potrzeb w zakresie sukcesu, samorealizacji, osiągania celów, moralności i etyki, kultury wysokiej relacje biznesowe, stale posuwając się do przodu. Kadry w takiej kulturze wymagają ciągłej samorealizacji, doskonalenia i rozwijania swoich umiejętności, chęci nie tylko głoszenia norm i wartości, ale także rzeczywistego podążania za nimi w swoim rozwoju.

Kształtowanie kultury organizacyjnej

Rysunek 1.2. Proces tworzenia kultury organizacyjnej firmy

Proces kształtowania kultury organizacyjnej obejmuje następujące podejścia:

Podejście wewnętrzne - polega na wyborze misji związanej z produkcją lub usługą, zdefiniowaniu misji społecznej, zasadach rekrutacji, skupieniu kultura wewnętrzna organizacja w celu zaspokojenia potrzeb swoich członków;

Podejście poznawcze (dostarczanie wiedzy) ) - koncentruje się na planowaniu kariery i rozwoju pracowników, w tym na najniższych poziomach hierarchii, na istnieniu systemu propozycji usprawnień działań organizacji i każdego z jej członków, na ukierunkowaniu strategicznym, nieformalnych modelach przywództwa;

Podejście symboliczne - oznacza obecność w organizacji specjalnego języka, akcji symbolicznych, specjalnych ceremonii, stałej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.;

Podejście motywacyjne - zwraca szczególną uwagę organizacji na system motywowania pracowników. Firma może płacić swoim pracownikom tyle samo lub więcej niż innym podobnym firmom. Nagroda za osiągnięte wyniki wyrażana jest w formie zapewnienia możliwości szkoleniowych, rozwijania biznesu i cechy osobiste personel. Każdy członek organizacji może korzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu usprawnienia własnej działalności. Opracowywane są specjalne programy dla karier zawodowych i menedżerskich w organizacji. Zakłada się, że stworzenie klimatu sprzyjającego motywacji w dużej mierze zależy od kadry kierowniczej. Warunek wymagany- planowanie szkoleń i karier - realizowane „kaskadowo”, tj. od samego szczytu hierarchicznej piramidy w dół bez przeskakiwania o jeden poziom.

Podobne informacje.

Zwiększenie efektywności zarządzania wraz z innymi ważnymi czynnikami w funkcjonowaniu kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań, wzorców zachowań członków organizacji, które dają zdrowy rozsądek ich akcje.

Kultura organizacyjna łączy wartości i normy tkwiące w organizacji, styl i procedury zarządzania, a także koncepcje technologiczne i rozwój społeczny. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym z poziomów zarządzania, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialność, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze, przyczynia się do identyfikacji członków organizacji. Pod wpływem kultury organizacyjnej kształtują się zachowania poszczególnych jej członków.

W centrum kultury organizacyjnej: i potrzebami organizacji. Nie ma dwóch takich samych kultur organizacyjnych, tak jak nie ma dwóch identycznych osób.

Wydajność każdej organizacji wiąże się z jej kulturą organizacyjną, która w jednym przypadku przyczynia się do przetrwania, w drugim - do osiągnięcia najlepsze wyniki, w trzecim - prowadzi do bankructwa.

Do głównych parametrów kultury organizacyjnej odnosić się:

Nacisk na zewnętrzne(obsługa klienta itp.) lub wewnętrzne zadania organizacji. Organizacje skoncentrowane na potrzebach klienta, podporządkowując im wszystkie swoje działania, mają znaczące atuty w zakresie: gospodarka rynkowa Poprawia to konkurencyjność firmy.
Ukierunkowanie działalności na rozwiązywanie problemów organizacyjnych lub w aspekty społeczne jego funkcjonowanie. Jedną z opcji orientacji społecznej jest stałe zwracanie przez organizację uwagi na codzienne, osobiste problemy pracowników.
Miara gotowości na ryzyko do wprowadzenia innowacji. Miara orientacji aktywności na procesy innowacyjne lub stabilizacja.
Środek zachęcający do zgodności(zmiana lub ocena indywidualnej opinii w kierunku większej zgodności z grupą) lub indywidualizm członków organizacji. Orientacja zachęt na osiągnięcia grupowe lub indywidualne.
Stopień preferencji dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji. Miara centralizacji – zdecentralizowane podejmowanie decyzji.
Stopień podporządkowania działalności zaplanowane plany.
Wyrażanie współpracy lub rywalizacji między osobami i między grupami w organizacji.
Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych.
Miara lojalności członków wobec organizacji.
Świadomość członków o ich roli w osiąganiu celów organizacji. Lojalność członków „ich” organizacji.

Kultura organizacyjna ma szereg specyficznych właściwości. Do główne właściwości kultury organizacji odnosić się:

Współpraca kształtuje wyobrażenia pracowników na temat wartości organizacyjnych i sposobów ich przestrzegania.
wspólność. Oznacza to, że nie tylko cała wiedza, wartości, postawy, obyczaje, ale także znacznie więcej jest wykorzystywana przez grupę do zaspokojenia najgłębszych potrzeb jej członków.
Podstawowe elementy kultury organizacji są oczywiste, oni idą bez słowa.
Hierarchia i priorytet. Każda kultura wiąże się z rankingiem wartości. Często na pierwszy plan wysuwają się wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy.
Spójność. Kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.
„Siła” wpływu kultury organizacyjnej zdefiniowano:
- jednorodność członków organizacji. Wspólność wieku, zainteresowań, poglądów itp.;
- stabilność i trwałość wspólne członkostwo. Krótkotrwałe członkostwo w organizacji i ciągła zmiana jej składu nie przyczyniają się do rozwoju cechy kulturowe;
- charakter wspólnego doświadczenia, intensywność interakcji. Jeśli członkowie organizacji wspólnymi siłami pokonywali rzeczywiste trudności, to siła oddziaływania kultury organizacyjnej jest większa.

Kultura organizacyjna ma znaczący wpływ na życie organizacji gospodarczej.

Wpływ kultury organizacyjnej o działalności organizacji przejawia się w następujących: formularze:

identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji oraz z organizacją jako całością poprzez przyjęcie jej norm i wartości;
wdrażanie norm zalecających dążenie do osiągnięcia celów;
tworzenie strategii rozwoju organizacji;
jedność procesu wdrażania strategii i ewolucji kultury organizacyjnej pod wpływem wymagań otoczenia zewnętrznego.

Diagnostyka kultury organizacyjnej polega na badaniu dokumentów, monitorowaniu stylu zarządzania, poufnej komunikacji z pracownikami na wszystkich poziomach hierarchii organizacji. Zbieranie informacji pozwala na stworzenie profilu kultury organizacyjnej, który odzwierciedla: treść wartości, ich spójność, ogólną orientację.

Zarządzanie kulturą organizacyjną wiąże się z jego formowaniem, umacnianiem (zachowaniem) i zmianą. Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga uwzględnienia stopniowego, ewolucyjnego charakteru jego rozwoju i odbywa się przy użyciu następujących środków:

Wdrożenie tzw. przywództwa symbolicznego, czyli tworzenie symbolicznych postaci i wizerunków liderów ucieleśniających najlepsze wartości i normy organizacji.
Koncentracja wysiłków na kształtowaniu najważniejszych wartości i norm organizacyjnych.
Tworzenie i ekspansja w organizacji lokalnych „wysp”, które podlegają pewnym wartościom.
Zmień zachowania pracowników poprzez doświadczenie prawdziwego sukcesu organizacji.
Tworzenie znaków kultury organizacyjnej wyrażających wartości i normy.
Łączenie dyrektywnych i pośrednich sposobów kształtowania kultury organizacyjnej.

Podejście symboliczne implikuje obecność w organizacji specjalnego języka, działań symbolicznych (działań), specjalnych ceremonii, stałej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.

Podejście motywacyjne zwraca szczególną uwagę organizacji na system pracowników. W takim przypadku organizacja płaci swoim pracownikom tyle samo lub nawet więcej niż w innych podobnych firmach. Wynagrodzenie za osiągnięte wyniki wyrażane jest w formie zapewnienia możliwości szkoleniowych, rozwoju cech biznesowych i osobistych pracowników. Każdy członek organizacji może korzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu usprawnienia własnej działalności. Opracowywane są specjalne programy dla karier zawodowych i menedżerskich w organizacji.

Zakłada się, że stworzenie klimatu sprzyjającego motywacji w dużej mierze zależy od kadry kierowniczej. Warunkiem jest, aby szkolenie i planowanie kariery odbywało się „kaskadowo”, to znaczy od samego szczytu hierarchicznej piramidy w dół, nie tracąc ani jednego poziomu.

„Kultura” to pojęcie złożone. W odniesieniu do organizacji jako niezależne destynacje rozróżnić: kulturę warunków pracy, kulturę środków pracy oraz proces pracy, kultura relacji międzyludzkich, kultura zarządzania i kultura pracownika.

Termin „kultura” obejmuje subiektywny oraz cel elementy.

Szczególnie ważne są subiektywne elementy kultury organizacyjnej, ponieważ są podstawą kultury menedżerskiej, który charakteryzuje się metodami rozwiązywania problemów i zachowaniem liderów.

Wartości organizacyjne to system, który powinna posiadać każda organizacja. System ten obejmuje: charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, dyscyplinę, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodu itp.

Kluczowe wartości połączone w formę systemową filozofia organizacji odpowiadając na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla postrzeganie samej organizacji i jej misji, wyznacza główne kierunki działań organizacji, kształtuje stanowisko w stosunku do zarządzania (styl, zasady motywacyjne, procedury rozwiązywania konfliktów itp.) oraz tworzy podstawy dla jego obraz, czyli postrzeganie tego przez innych.

obrzęd to standardowa impreza organizowana w określonym czasie i na specjalną okazję.

Rytuał to zestaw specjalnych wydarzeń (ceremonii), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji od wzmacniania przywiązania do niej, zaciemniania prawdziwego sensu niektórych aspektów jej działalności, nauczania wartości organizacyjnych i kształtowania niezbędnych przekonań. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania swoich hymnów. Rytuały mogą kojarzyć się z członkostwem w organizacji, odchodzeniem od emerytury itp., ale czasami same w sobie zamieniają się w cel.

Obrazy, legendy i mity są elementem podsystemu znakowo-symbolicznego kultury. mity odzwierciedlić we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości oraz obrazy- portrety jej słynnych postaci. Informują (kto jest głównym szefem, jak reaguje na błędy; czy prosty pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowaniem pracowników, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o oszczędności i roztropności ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, ich troskliwej, ojcowskiej postawie wobec podwładnych.

Zwyczaj, jako element kultury istnieje forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, zaczerpnięta z przeszłości bez żadnych zmian.

Jako element kultury można uznać za akceptowany w organizacji normy oraz styl zachowania jej członkowie – ich wzajemne relacje, kontrahenci zewnętrzni, realizacja działań zarządczych.

slogany- to apele, które krótko odzwierciedlają jej przewodnie zadania, idee. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie hasła.

Wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości, nazywane są tradycje. Są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tak więc za tradycję pozytywną można uznać postawę życzliwą wobec wszystkich nowych pracowników, którzy przychodzą do organizacji, a jako negatywną – niesławne zastraszanie.

Sposób myślenia członków organizacji, określony przez tradycje, wartości, świadomość członków organizacji nazywa się mentalność. Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i nastawienie do pracy lub obowiązków zawodowych.

Kultura organizacji jest wielowymiarowa. Po pierwsze składa się z lokalnych subkultur poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” wspólnej kultury. Mogą niejako konkretyzować i rozwijać tę ostatnią, mogą istnieć pokojowo wraz z nią lub mogą jej zaprzeczać (tzw. kontrkultury). Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury pewnych obszarów i form aktywności (relacje). Uzasadnione jest na przykład mówienie o kulturze przedsiębiorczości, kulturze zarządzania, kulturze komunikacji biznesowej, kulturze organizowania określonych wydarzeń, kulturze relacji.

Każda z tych subkultur ma swój własny zestaw elementów.

Więc, elementy kultury zarządzania, które generalnie charakteryzują poziom organizacji systemu społeczno-gospodarczego, to: kompetencje, profesjonalizm, umiejętności komunikacji interpersonalnej, sposób organizacji produkcji, funkcje pracownicze, technologia sterowania i wsparcie informacyjne, technika pracy biurowej pracy osobistej itp.

Kultura zarządzania organizacją opiera się na umiejętności organicznego łączenia i kierowania rozwojem lokalnych kultur, które powstają w pododdziałach i oddziałach. Kultura aparatu administracyjnego i rdzenia produkcyjnego nie może być przymusowo narzucana wszystkim innym podziałom. Dużo bardziej produktywnym podejściem jest rozwijanie wspólnych wartości i kształtowanie z ich pomocą kluczowych zapisów kultury organizacyjnej, pokazujących wszystkim pracownikom ich pragmatyczną przydatność dla całej organizacji. Zatem cele i wartości pracowników i organizacji muszą być zgodne. To jest klucz do ich skutecznego działania. W przeciwnym razie narasta konflikt w zespole, co może prowadzić do jego degradacji i upadku, a także pojawia się możliwość kontrkultury.

Dlatego menedżerowie muszą znać przyczyny powstawania kontrkultur organizacyjnych i umieć przewidywać ich powstawanie. Wśród kontrkultur organizacyjnych alokować bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej, sprzeciw wobec ustalonej struktury władzy w organizacji, a także sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę.

Główne powody powstania tych kontrkultur w organizacji są:

dyskomfort odczuwany przez pracowników z powodu braku oczekiwanych nagród moralnych i materialnych;
niemożność uzyskania satysfakcji z pracy ze względu na jej niską atrakcyjność; ograniczenia w okolicy rozwój kariery pracownicy;
kryzys organizacyjny lub zmiana strategii działania, wymuszająca zmianę nawykowych modeli i wzorców zachowań oraz niewystarczającą pomoc i wsparcie ze strony kolegów; zmiany formy własności i statusu organizacji, prowadzące do redystrybucji w niej władzy i wpływów.

Jako atrybut systemu organizacyjnego na kulturę organizacyjną wpływa: środowisko. Otoczenie zewnętrzne organizacji można traktować zarówno jako źródło zagrożeń, jak i szans.

Negatywnemu wpływowi środowiska zewnętrznego Organizację i jej kulturę można przypisać:

brak jasnej doktryny geopolitycznej państwa;
brak stabilności w sferze społeczno-gospodarczej;
proces kryminalizacji sfer gospodarczych i innych życie publiczne;
brak legalności z powodu niedoskonałości ramy prawne, a także niska kultura prawna głównych instytucji państwowych i publicznych;
nieobecność lub w budowie główne instytucje zapewniające funkcjonowanie infrastruktury rynkowej gospodarki.

Do pozytywny wpływ otoczenie zewnętrzne można przypisać:

dostępność wystarczającej liczby wysoko wykwalifikowanych ponad tanich siła robocza;
duża ilość osiągnięcia intelektualne oczekujące na ich wdrożenie w nauce i ośrodki szkoleniowe republiki;
niedorozwój rynku usług intelektualnych, przemysłu turystycznego i rozrywkowego, przetwarzania odpadów i minerałów, wśród których jest złoto i diamenty, a także len, warzywa i owoce;
niedorozwój całej infrastruktury tranzytowej i świadczących ją usług;
możliwość rozpoczęcia działalności gospodarczej w wolnych strefach ekonomicznych euroregionu, inkubatorach przedsiębiorczości i parkach technologicznych;
możliwość realizacji zróżnicowanych działań firmy w obszarach istotnych społecznie - żywność, towary i usługi przyjazne środowisku;
dostępność taniej i wystarczająco wysokiej jakości edukacji na uniwersytetach.

Ponieważ organizacje w większości nie mogą zmienić warunków swojego makrootoczenia, są zmuszone przetrwać i dostosować się do niego.