Dziś, w ramach modernizacji systemu edukacji, sieć placówek edukacyjnych jest aktywnie reorganizowana w celu optymalizacji nowoczesnej przestrzeni edukacyjnej. Proces ten w dużej mierze wpływa na zarządzanie organizacją edukacyjną. Biorąc pod uwagę znaczenie tego problemu dla sektora edukacji, rozważymy dwie najczęstsze opcje zarządzania nowoczesną organizacją edukacyjną.

Pierwszą opcję można zbudować na formalnym stowarzyszeniu, w którym wszystkie zreorganizowane instytucje edukacyjne działają w oparciu o strukturalne działy lub wydziały. W związku z tym zakłada się następujący stan personelu administracyjnego i kierowniczego:

Podział strukturalny		Zawód (pozycja)	Ilość pełny etat jednostki
Nazwać
	1	Dyrektor	1
wydział szkolny	2	Kierownik pododdziału strukturalnego (wydziału)	2
	3	Zastępca kierownika jednostki strukturalnej wydziału szkolnego	2
Oddział przedszkolny	4	Kierownik działu strukturalnego oddziału przedszkolnego	1
	5	Zastępca kierownika jednostki strukturalnej oddziału przedszkolnego	6
		Całkowity	12

W takim przypadku organizacja edukacyjna działa zgodnie z jednolitymi ramami regulacyjnymi, a raportowanie jest tworzone przez połączenie danych z podziałów strukturalnych. Podziały strukturalne działają osobno. Przy takim zarządzaniu program rozwoju może być opracowywany przez działy. Optymalizacja zatrudnienia polega na redukcji stanowisk wicedyrektorów, przeniesieniu psychologów i logopedów do regionalnych ośrodków pomocy ludności oraz podpisaniu umowy o współpracy.

Zakłada się następującą strukturę zarządzania:

Poziom pierwszy: dyrektor - główna osoba administracyjna, która jest osobiście odpowiedzialna za wszystko, co dzieje się w instytucji edukacyjnej przez wszystkie podmioty zarządzania. Na tym samym poziomie modelu znajdują się najwyższe organy administracji kolegialnej i publicznej mające taki lub inny status prawny: Rada Prezesów, Rada Pedagogiczna itp. jej wydziały.

Drugi poziom to kierownicy jednostek strukturalnych, których główną funkcją jest koordynacja działań wszystkich uczestników procesu edukacyjnego zgodnie z ustalonymi celami, programem i oczekiwanymi rezultatami, czyli osiągnięcie taktycznej realizacji zadań strategicznych i prognoz .

Trzeci poziom to wiceszefowie wydziałów strukturalnych. Współdziałanie podmiotów zarządzania tego poziomu odbywa się poprzez specjalizację funkcji z jednoczesną ich integracją. Przywództwo na tym poziomie opiera się przede wszystkim na kontaktach osobistych, jest realizowane z uwzględnieniem indywidualnych cech i nie jest sformalizowane.

Czwarty poziom – uczniowie, studenci, rodzice, nauczyciele, wychowawcy. Rozwój samorządności na tym poziomie zapewnia realizację zasady demokratyzacji. Udział dzieci w systemie zarządzania kształtuje ich umiejętności organizacyjne i cechy biznesowe.

Druga opcja zakłada realne stowarzyszenie, w którym wszystkie zreorganizowane instytucje współpracują ze sobą.

W takim przypadku możliwa jest realizacja zasady uczenia się krokami, tj. np. w budynku nr 2 - szkoła podstawowa, w budynku nr 1 gimnazjum i senior. Przyjrzyjmy się tej opcji bardziej szczegółowo. Pozytywnymi aspektami są: osobny budynek, dwie hale sportowe, hala montażowa, jadalnia itp., co w pełni spełnia zalecenia SanPiN 2.4.2.2821-10 „Wymagania sanitarno-epidemiologiczne dotyczące warunków i organizacji szkoleń instytucje”. Z negatywnych aspektów zauważamy, że kształcenie uczniów w klasach 1 jest niemożliwe powyżej II piętra, a 2-4 - nie powyżej III piętra, możliwym rozwiązaniem jest wprowadzenie gabinetowego systemu nauczania. Taka konstrukcja procesu edukacyjnego umożliwi zrewidowanie składu i funkcjonalności personelu administracyjnego i kierowniczego:

Podział strukturalny		Zawód (pozycja)	Ilość pełny etat jednostki
Nazwać	kod
	1	Dyrektor	1
Oddział przedszkolny	2	Zastępca dyrektora oddziału przedszkolnego	1
Szkoła Podstawowa	3	Zastępca Dyrektora	1
gimnazjum i liceum	4	Zastępca Dyrektora	1
		Całkowity	4

W takim przypadku proponuje się następującą strukturę zarządzania:

Poziom pierwszy: dyrektor - główna osoba administracyjna. Na tym samym szczeblu Rada Prezesów, Rada Nauczycieli itp.

Drugi poziom to zastępcy dyrektora i kierownicy jednostki strukturalnej.

Trzeci poziom to przewodniczący stowarzyszeń metodycznych.

Czwarty poziom – uczniowie, studenci, rodzice, nauczyciele, wychowawcy.

Mimo swojej tradycyjnej natury, druga opcja sterowania wydaje się bardziej odpowiednia. Modernizując system zarządzania organizacją edukacyjną planuje się doskonalenie metod zarządzania programowo-celowymi, których wdrożenie planowane jest przy pomocy kierowników zespołów projektowych lub kierowników. Stanowiska te mają charakter formalny, co nie wymaga umieszczania ich na liście pracowników.

Oczekiwane wyniki to:

Po pierwsze, zwiększenie efektywności wydatkowania budżetu;

Po drugie, tworzenie optymalnych warunków dla wspierania i rozwoju innowacyjnej działalności uczniów i nauczycieli;

Po trzecie, stworzenie warunków do realizacji szkolenia streamingowego z klasy 5, co pozwoli na realizację kilku profili jednocześnie;

Po czwarte, zwiększenie efektywności działań organizacji edukacyjnej w celu zaspokojenia potrzeb obywateli i społeczeństwa w usługach publicznych w zakresie edukacji;

Po piąte, utworzenie rezerwy personalnej zastępców dyrektorów spośród szefów grup projektowych i kierowników.

Konkluzje te spełniają wymagania dotyczące realizacji programu państwowego „Rozwój edukacji w Moskwie („Edukacja kapitałowa”) na lata 2012-2016.

Detale

Żdanowa Elena Władimirowna, Magister II toku kształcenia na odległość w ramach programu „Zarządzanie w edukacji” FGBOU MPGU, Moskwa, Rosja

Adnotacja: Artykuł rozważa jedno z podejść do zarządzania organizacją edukacyjną we współczesnych warunkach - procesowe podejście do organizacji i zarządzania działaniami.

Słowa kluczowe Słowa kluczowe: podejście procesowe, zarządzanie procesem, wejście i wyjście procesu.

Dziś większość liderów organizacji edukacyjnych poszukuje narzędzi do poprawy efektywności działań zarządczych. Wraz z rozwojem teorii zarządzania możemy mówić o nastaniu ery zarządzania „intelektualnego”. Jednym z narzędzi inteligentnego zarządzania jest tzw. „podejście procesowe”.

Podejście procesowe to jedna z koncepcji zarządzania, która ostatecznie ukształtowała się w latach 80. ubiegłego wieku. Zgodnie z tą koncepcją wszystkie działania organizacji są traktowane jako zbiór procesów. Aby zarządzać, musisz zarządzać procesami.

W praktyce produkcyjnej podejście procesowe jest szeroko stosowane od 2000 roku, kiedy to przy rewizji norm serii ISO 9000 zaproponowano zupełnie nową ideologię zapewnienia jakości, a podejście procesowe stało się podstawą budowy i funkcjonowania systemu zarządzania jakością. system.

Państwowy Program „Rozwój Edukacji” na lata 2013-2020 jednym z celów strategicznych jest „zapewnienie wysokiej jakości rosyjskiej edukacji zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami ludności i długofalowymi zadaniami rozwoju rosyjskiego społeczeństwa i gospodarki” .

Zatem procesowe podejście do organizacji i zarządzania działaniami jest jednym z podejść do zarządzania organizacją edukacyjną we współczesnych warunkach.

Według V.S. Łazariewa, istota zarządzania procesami polega na ciągłej sekwencji działań, które podmiot zarządzania realizuje, w wyniku czego kształtuje się i zmienia obraz obiektu zarządzania, formułowane są cele wspólnych działań, sposoby ich osiągnięcia zdeterminowana, praca jest rozdzielana pomiędzy uczestników działania, a ich wysiłki są integrowane.

Z punktu widzenia M.M. Potashnik, zarządzanie to proces, który realizuje plany w czasie, sekwencyjną zmianę stanów obiektu kontroli, zestaw działań menedżerów mających na celu wynik. T.M. Davydenko zauważa, że ​​podejście procesowe „...pozwoliło praktykom na całościowe przedstawienie swoich działań w formie cyklu zarządzania, uświadomienie istoty i technologii jego typów (funkcji) składowych” .

Proces to zestaw powiązanych ze sobą i wzajemnie oddziałujących działań mających na celu przekształcenie danych wejściowych w wyniki. Celem planowania i realizacji procesów w kontrolowanych warunkach jest dodanie wartości do produktu.

Pod danymi wejściowymi procesu rozważ zasoby, które są przekształcane w trakcie procesu w dane wyjściowe procesu.

Wyjście procesu to wynik (produkt, usługa) procesu.

Tworzenie usług, które zapewniają wartość dla klientów zewnętrznych lub wewnętrznych, jest nadrzędnym celem procesów zarządzania. Naczelną zasadą każdego procesu jest orientacja na konsumenta usługi, celem jest zaspokojenie potrzeb konsumenta.

L.E. Skripko identyfikuje następujące etapy wdrażania podejścia procesowego w organizacji:

Identyfikacja procesu;

Wdrażanie procesów;

Określanie relacji i interakcji procesów;

Dokumentacja procesu;

Wdrażanie procesów;

Doskonalenie procesów.

Etap identyfikacji obejmuje:

Opis głównych procesów;

Definicja procesu (sformułowanie, treść procesu);

Funkcje procesowe;

Miejsce procesu wśród innych procesów.

Główne procesy to te, których celem jest tworzenie produktów lub usług, prowadzące do uwolnienia produktów i dodania wartości do produktów.

Procesy pomocnicze (wspierające) obejmują te, które stwarzają niezbędne warunki do realizacji procesów głównych. Procesy te nie są bezpośrednio zaangażowane w transformację produktu. Wynikiem takich procesów są zasoby dla procesów głównych.

Etap wdrażania procesu:

Kolejność wykonania procesu w postaci schematu blokowego lub algorytmu;

Właściciel procesu jest zdeterminowany;

Standardy procesu;

Wejścia, wyjścia procesu;

Zasoby;

Wskaźniki procesu.

Właścicielem procesu jest urzędnik, który dysponuje niezbędnymi zasobami w postaci personelu, infrastruktury, oprogramowania i automatyzacji oraz informacji o procesie. Właściciel procesu zarządza postępem i odpowiada za wyniki, efektywność procesu.

Wejścia i wyjścia procesów, ich kolejność i interakcję można opisać za pomocą modelu procesu, który odzwierciedla wszystkie działania organizacji.

W organizacji edukacyjnej głównymi są procesy, które określają główną działalność instytucji edukacyjnej, mające na celu jakościowe zaspokojenie zamówienia konsumenta. Należą do nich:

Przyjmowanie studentów;

Opracowywanie podstawowych programów edukacyjnych;

Realizacja podstawowych programów edukacyjnych;

Opracowanie dodatkowych programów edukacyjnych;

Realizacja dodatkowych programów edukacyjnych;

proces edukacyjny;

Działalność naukowa i innowacyjna.

Wspieranie procesów:

Procesy rządzące czynnościami zarządzania;

Procesy określają zdolność organizacji do dostarczania jakości na zamówienie.

Etap określania relacji i interakcji procesów:

Budowanie działającego modelu procesu;

Budowanie matrycy podziału uprawnień i odpowiedzialności.

Wszystkie działania w ramach głównych procesów rozpoczynają się od badań marketingowych, które badają potrzeby konsumentów (konsumenci dla instytucji edukacyjnych to państwo, studenci, rodzice i inne instytucje edukacyjne). Wnioski te stają się wynikiem procesu „Marketingu i reklamy” oraz wkładem do procesów zarządzania i procesów opracowywania podstawowych i dodatkowych programów edukacyjnych. Z kolei programy nauczania, programy pracy, wsparcie edukacyjne i metodyczne stają się wyjściem z procesów opracowywania programów, które stają się wkładem do procesów realizacji programów i procesu edukacyjnego. Wszystkie informacje o wynikach tych procesów ponownie stają się danymi wejściowymi do procesu „Marketing i Reklama”, który z kolei dostarcza informacji o wynikach organizacji edukacyjnej i poziomie zadowolenia z żądań konsumentów. Te badania marketingowe stają się podstawą do tworzenia planów doskonalenia.

Etap dokumentacji:

Ustalenie składu dokumentacji procesowej;

Opracowanie udokumentowanych procedur;

Definicja formularzy rejestracji procesu.

Dokumentowanie procesów nadaje im oficjalny status, przyczynia się do ich zgodności z ustalonymi wymaganiami, zapewnienia niezbędnego poziomu wyszkolenia, cykliczności i identyfikowalności procesów oraz oceny ich skuteczności i efektywności.

Faza realizacji obejmuje:

Rozporządzenie.

Etap doskonalenia procesu:

Wybór strategii i metod doskonalenia;

Planowanie i wdrażanie usprawnień.

Niezgodności stwierdzone w trakcie realizacji procesu podlegają regulacji, w wyniku której powstałe niezgodności są eliminowane poprzez działania korygujące lub korygujące. Procedury te mają na celu usprawnienie procesu. Za główne wektory doskonalenia procesu należy uznać minimalizację jego zmienności oraz przekroczenie osiągniętych wskaźników efektywności w stosunku do planowanych. Co więcej, im bardziej złożony proces, tym większy potencjał poprawy.

Główne zalety podejścia procesowego to:

Koordynacja działań różnych działów w ramach procesu;

Orientacja na wynik procesu;

Poprawa efektywności i wydajności organizacji;

Przejrzystość działań w celu osiągnięcia rezultatu;

Zwiększona przewidywalność wyników;

Identyfikacja możliwości ukierunkowanego doskonalenia procesów;

Eliminacja barier między podziałami funkcjonalnymi;

Ograniczenie niepotrzebnych interakcji pionowych;

Wykluczenie nieodebranych procesów;

Redukcja czasu i kosztów materiałowych.

Podejście procesowe charakteryzuje się dużymi możliwościami rozwoju systemu zarządzania organizacją.

Złożoność wdrożenia podejścia procesowego polega na konieczności:

Dokumentacja każdego podprocesu,

Opracowanie standardów i systemów wskaźników.

Dostępność elektronicznego systemu zarządzania dokumentami i systemu informacyjnego;

Stworzenie odpowiednich rzeczywiście działających mechanizmów zarządzania.

Ponadto, w odniesieniu do systemów społecznych, podejście procesowe podporządkowane jest zasadzie standaryzacji i nie uwzględnia aspektów społecznych.

Model procesu pozwala jasno przedstawić kolejność i interakcję procesów, brać pod uwagę działania organizacji zarówno w kierunku poziomym, jak i pionowym, zgodnie z zasadą zamkniętego łańcucha, analizować relacje procesów i na tej podstawie wybierać najskuteczniejsze sposoby usprawnienia funkcjonowania organizacji.

Bibliografia:

1. Państwowy Program Federacji Rosyjskiej „Rozwój Edukacji” na lata 2013 - 2020 (zatwierdzony Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 15 kwietnia 2014 r. Nr 295)
2. Davydenko T.M. Refleksyjne zarządzanie szkołą: teoria i praktyka. M.; Biełgorod: BSPU im. Olmińskiego, 1995.
3. Potashnik M.M., Moiseev A.M. Zarządzanie nowoczesną szkołą (w pytaniach i odpowiedziach): przewodnik dla kierowników placówek oświatowych i władz oświatowych. M., 1997.
4. Skripko L.E. Podejście procesowe w zarządzaniu jakością: podręcznik / L.E. Skripko. - Petersburg. : Wydawnictwo Państwowego Uniwersytetu Ekonomicznego w Petersburgu, 2011. - 105 s.
5. Zarządzanie szkołą: podstawy teoretyczne i metody: podręcznik. dodatek / wyd. VS. Łazariewa. M., 1997.
6. Zasób elektroniczny:[

NIEKTÓRE PROBLEMY POPRAWY JAKOŚCI ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ EDUKACYJNĄ

Egorov Evgeny Evgenievich 1 , Wasiljewa Ludmiła Iwanowna 2
1 Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny im. Kozma Minin Niżny Nowogród, kandydat nauk ekonomicznych, kierownik Katedry Innowacyjnych Technologii Zarządzania
2 Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny im. Kozma Minin Niżny Nowogród, kandydat nauk pedagogicznych, profesor nadzwyczajny Katedry Innowacyjnych Technologii Zarządzania

adnotacja
Artykuł poświęcony jest niektórym aspektom poprawy jakości zarządzania organizacjami edukacyjnymi na obecnym etapie rozwoju i reformy systemu edukacji Federacji Rosyjskiej. Zidentyfikowano istotne problemy związane z realizacją procesu zarządzania organizacjami edukacyjnymi. Wskazano przyczyny występowania tych problemów. Określane są sposoby doskonalenia jakości zarządzania w obszarze edukacji.

NIEKTÓRE PROBLEMY POPRAWY JAKOŚCI ZARZĄDZANIA ORGANIZACJI EDUKACYJNEJ

Jegorow Jewgienij Jewgienijewicz 1 , Wasilewa Ludmiła Iwanowna 2
1 Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny im. Minina Niżnego Nowogrodu, doktor nauk ekonomicznych, Katedra zarządzania innowacyjnymi technologiami,
2 Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny Minin Niżny Nowogród, doktor nauk pedagogicznych, adiunkt innowacyjnych technologii zarządzania

Abstrakcyjny
Artykuł dotyczy niektórych aspektów poprawy jakości zarządzania instytucjami edukacyjnymi na obecnym etapie rozwoju i reformy systemu edukacji Federacji Rosyjskiej. Zidentyfikowano istotne problemy z realizacją zarządzania placówkami oświatowymi. Przyczyny występowania tych problemów. Zidentyfikuj sposoby poprawy jakości zarządzania w edukacji.

Link bibliograficzny do artykułu:
Egorov E.E., Vasilyeva L.I. Wybrane problemy poprawy jakości zarządzania organizacją edukacyjną // Nowoczesne badania naukowe i innowacje. 2014. Nr 12. Część 2 [Zasób elektroniczny]..03.2019).

Przy ciągłych reformach systemu edukacji Federacji Rosyjskiej, przeprowadzanych na wszystkich poziomach, naszym zdaniem, nie poświęca się wystarczającej uwagi poprawie jakości zarządzania organizacjami edukacyjnymi. Jednocześnie jest oczywiste, że to jakość zarządzania w dużej mierze decyduje zarówno o powodzeniu samych reform, jak io jakości edukacji w ogóle. Chociaż nie można powiedzieć, że nic się w tym kierunku nie robi. Większość szefów organizacji edukacyjnych przechodzi zaawansowane szkolenie lub przekwalifikowanie w dziedzinie zarządzania oświatą, technologie zarządzania informacją są wprowadzane do edukacji, istnieje kilka przykładów udanego wdrożenia odpowiednich technologii zarządzania (na przykład: zarządzanie projektami, zarządzanie przez cele, kluczowe wyniki systemy wskaźników itp.). Ale ta praca nad rozwojem zarządzania w organizacjach edukacyjnych, naszym zdaniem, pozbawiona jest cech systemowych, jest bardziej fragmentaryczna niż holistyczna. Ale najważniejsze jest to, że tempo zmian w systemie zarządzania organizacją oświatową znacznie odbiega od tempa zmian właściwych działań edukacyjnych. Fakt ten musi mieć negatywny wpływ na jakość całego systemu edukacji w kraju, co potwierdzają liczne problemy występujące w tym obszarze.

Jednym z głównych powodów dość niskiej jakości zarządzania organizacją edukacyjną jest naszym zdaniem globalna bezwładność systemu edukacji. Ta bezwładność przejawia się przede wszystkim w tym, że społeczeństwo, gospodarka kraju zmienia się znacznie szybciej niż system edukacji, czyli stara się pracować po staremu w nowych warunkach. W związku z tym system zarządzania organizacjami edukacyjnymi pod wieloma względami nie spełnia wymagań rozwijających się na rynku usług edukacyjnych. Z tej przesłanki wynika szereg problemów w zakresie zarządzania organizacjami edukacyjnymi. Ale zanim rozważymy niektóre z tych problemów, powiedzmy kilka słów o jakości zarządzania organizacjami edukacyjnymi.

Bez pretendowania do dogłębności i kompleksowości rozważania pojęcia jakości w zarządzaniu organizacją edukacyjną oraz bez skupiania się na konkretnych wskaźnikach i miarach tej jakości (co nie jest przedmiotem badań w tym artykule) określimy pozycja wyjściowa, która decyduje o tej jakości. Wydaje się, że docelową funkcją zarządzania organizacją edukacyjną jest jakość procesu edukacyjnego wymagana przez klienta. I z tego punktu widzenia uważamy, że nie będzie sporów, bo nawet bez przeprowadzenia odpowiednich badań widać rosnące niezadowolenie klientów (i wszystkich kategorii klientów jednocześnie: państwa, społeczeństwa, rodziców i uczniów). z jakością edukacji. W konsekwencji jakość zarządzania zarówno systemem jako całością, jak i poszczególnymi organizacjami edukacyjnymi pozostawia wiele do życzenia. Następnie zwracamy uwagę na niektóre obszary problemowe, które naszym zdaniem mają decydujące znaczenie w zakresie zarządzania organizacją edukacyjną.

Po pierwsze, najważniejszym problemem organizacji edukacyjnych w zakresie zarządzania (co dziwne, jak dotąd…) jest kultura zaspokajania potrzeb klientów. Marketingowa orientacja organizacji na rynku usług edukacyjnych powinna oczywiście stać się wiodącą dla wszystkich instytucji edukacyjnych, od edukacji przedszkolnej po organizacje edukacji dodatkowej. Chociaż w tym ostatnim sytuacja pod tym względem jest znacznie lepsza, zwłaszcza jeśli jest to organizacja komercyjna. Istnieje wiele przyczyn i konsekwencji problemu, który rozwinął się we wskazanym planie, wśród których są zarówno obiektywne, jak i subiektywne, ale fakt pozostaje. Z jakiegoś powodu system np. wsparcia serwisu samochodowego jest wielokrotnie lepszy niż ten sam system w edukacji. Żeby nie powiedzieć, że system obsługi klienta w edukacji, zarówno przed przyjściem do placówki edukacyjnej, jak i po jej formalnym ukończeniu, jest całkowicie nieobecny. A takich przykładów są setki. Tymczasem idea wartości klienta powinna dosłownie przenikać system zarządzania organizacji edukacyjnej, która powinna przede wszystkim odpowiadać na potrzeby tego klienta, a nie wiązać się z rozwiązywaniem własnych wewnętrznych problemów zarządczych.

Po drugie, istotnym problemem w sferze zarządzania organizacjami edukacyjnymi jest jego przeregulowanie i sformalizowanie ze strony państwowych, regionalnych i lokalnych władz oświatowych oraz innych struktur rządowych i organów regulacyjnych. Niestety w ostatnich latach znacznie wzrosła liczba dokumentów sprawozdawczych, danych statystycznych, regulacji organizacyjnych i gospodarczych, choć logika rozwoju systemów społeczno-gospodarczych mówi nam inaczej. Można wysnuć rozczarowujący wniosek, że stopień biurokratyzacji (w najbardziej negatywnym tego słowa znaczeniu) systemu edukacji nie zmniejszył się tak, jak powinien, ale znacznie wzrósł. I zamiast rozwiązywać naprawdę palące problemy związane z zarządzaniem organizacją edukacyjną, ich liderzy często są zaangażowani w powielanie śmieci informacyjnych, często tak naprawdę nikt ich nie potrzebuje. Częściowo ten problem rodzi powyższy, gdy działania kierownictwa organizacji edukacyjnej mają na celu zadowolenie założycieli (co oczywiście częściowo jest prawdą, ale tylko częściowo….), a nie satysfakcję główny klient - student. Choć deklaratywnie, od strony władz oświatowych wygląda to zupełnie inaczej.

Po trzecie, ważnym problemem bezpośrednio dla szefów organizacji edukacyjnych jest słabe (lub wręcz nieobecne) myślenie strategiczne. Niedbałe podejście do starannego konstruowania strategii rozwoju placówki oświatowej negatywnie wpływa na całość jej działalności. Nieumiejętność określenia swojego miejsca na rynku usług edukacyjnych, poznania trendów na tym rynku, konkurencji, swoich mocnych i słabych stron, określenia możliwości rozwoju na danym rynku, prowadzi do bierności organizacyjnej i „zależności budżetowej”. Co również nie może nie wpływać na jakość zarządzania organizacją edukacyjną. Stworzenie ogólnej strategii i realizacja poszczególnych kierunków strategicznych w działalności instytucji edukacyjnej może zagwarantować jej względną stabilność i progresywny rozwój.

Po czwarte, kolejnym istotnym problemem w zarządzaniu organizacjami edukacyjnymi jest naszym zdaniem koncentracja liderów na rozwiązywaniu chwilowych problemów, zamiast zwracania uwagi na kluczowe procesy, które powodują te problemy. Jednym z najskuteczniejszych podejść metodycznych w zarządzaniu jest podejście procesowe, które w pełni uzasadnia się w obszarze edukacji. Wybór głównych procesów, definicja „wejścia” i „wyjścia” danego procesu, identyfikacja wszystkich elementów procesu i analiza ich efektywności, poszukiwanie relacji między różnymi procesami, wyznaczenie tych osoba odpowiedzialna za proces może znacząco poprawić jakość każdego procesu z osobna (zwłaszcza procesu edukacyjnego) oraz jakość zarządzania organizacją edukacyjną w ogóle.

I wreszcie po piąte, stosunkowo lokalnym, ale i ważnym problemem zarządzania organizacjami edukacyjnymi jest słabe wykorzystanie nowoczesnych technologii zarządzania (np.: „zarządzanie przez cele”, „sześć sigma”, „zarządzanie zmianą”, „zrównoważona karta wyników” „; „ ciągłe doskonalenie”, „zarządzanie wiedzą”, „zarządzanie projektami” itp.). Jednocześnie w chwili obecnej trudno przecenić znaczenie wprowadzania nowoczesnych technologii zarządzania w organizacjach edukacyjnych. Wynika to z faktu, że system edukacji, ze względu na historyczne cechy rozwoju społeczno-gospodarczego, pełni w gospodarce rolę „doganiania”. Dlatego edukacja może przyjmować istniejące technologie zarządzania tylko z organizacji komercyjnych. Ale to jedyny sposób na doprowadzenie jakości zarządzania organizacją edukacyjną na przyzwoity poziom. Jest to ważne również dlatego, że coraz częściej w tym obszarze wprowadzane są nowe funkcje i modele kształcenia, które wymagają odpowiedniego wsparcia organizacyjnego, które można stworzyć jedynie dzięki wykorzystaniu nowoczesnych technologii.

Oczywiście nie jest to wyczerpująca lista problemów w zakresie zarządzania organizacjami edukacyjnymi, ale naprawienie tylko tych niedociągnięć może znacząco poprawić jakość tego zarządzania. Co więcej, jak już wspomniano, proces ten przebiega dwukierunkowo. Z jednej strony zmiany powinny pochodzić od władz w zakresie zapewnienia większej swobody w zarządzaniu organizacją oświatową, odciążenia biurokratycznego, uwolnienia od nadmiernej kontroli formalnej i tak dalej. Z drugiej strony zmiany w systemie zarządzania organizacją edukacyjną powinny pochodzić od wewnątrz. I to naszym zdaniem jest najważniejsza ścieżka dla kierownika placówki edukacyjnej. Orientacja na klienta, myślenie strategiczne, optymalizacja procesów oraz wykorzystanie nowoczesnych technologii zarządzania mogą znacząco poprawić jakość zarządzania organizacjami edukacyjnymi, a co za tym idzie jakość kształcenia w ogóle.

Efimov V.S., Lapteva A.V. Foresight szkolnictwa wyższego w Rosji - 2030: scenariusz podstawowy - „konwersja” szkolnictwa wyższego // Zarządzanie uczelnią: praktyka i analiza nr 3 (85), 2013 // Jekaterynburg, 2013, s. 6-21.

Wyświetlenia postów: Proszę czekać 1

Współczesne wymagania dotyczące organizacji procesu edukacyjnego w szkole prowadzą do konieczności zmiany podejścia do zarządzania instytucją edukacyjną, które dziś powinno być oparte na podstawowych prawach zarządzania organizacją.

Zarządzanie organizacją to ukierunkowane oddziaływanie informacyjne na przedmiot zarządzania (systemy społeczne, takie jak osoba, grupa, zespół, organizacja jako całość), realizowane w celu ukierunkowania ich działań i uzyskania pożądanych rezultatów.

Zarządzanie operacyjne - zarządzanie bieżącymi zdarzeniami, integralna część działań zarządczych, określona przedziałem czasowym (miesiąc, tydzień, dzień), zestaw środków, które pozwalają wpływać na określone odchylenia od założonych zadań. Zarządzanie operacyjne można traktować jako system i jako proces.

Zarządzanie operacyjne jako system obejmuje zespół struktur i osób, które zapewniają wykorzystanie i koordynację wszystkich zasobów systemowych, komunikację oraz charakter interakcji między nimi. Staranny rozwój tego systemu, jasny podział odpowiedzialności pomiędzy aparat administracyjny, rozwój form interakcji między elementami systemu i ich utrwalenie w lokalnych przepisach placówki edukacyjnej umożliwiają optymalizację procesu zarządzania operacyjnego.

Zarządzanie operacyjne jako proces to zespół działań zarządczych, które zapewniają osiągnięcie celów poprzez zamianę zasobów na produkty. Zasoby instytucji edukacyjnej obejmują: personel (zasoby ludzkie), informację, finanse, programy i technologie, studentów. Zasoby ludzkie organizacji można podzielić na trzy poziomy: zasoby jednostki i potencjał jej rozwoju, zasoby małych grup i ich potencjał, zasoby zespołu jako całości. Dziś zasoby małych grup są niedoceniane, a ich potencjał wykorzystywany jest spontanicznie.

System zarządzania operacyjnego organizacją posiada wszystkie cechy charakterystyczne dla systemów zarządzania wewnątrzorganizacyjnego (wg A.M. Moiseeva): nieaddytywność, sztuczność – naturalność, funkcjonalność, polimodalność, charakter deterministyczny i deterministyczny, aktywność, zdolność do samouczenia się, samorozwój, otwartość itp. . Jednak ze względu na specyfikę zarządzania wewnątrzszkolnego problematyczne okazuje się stosowanie, a tym bardziej transfer metod oferowanych innym typom organizacji społecznych. Do cech, które wymagają obowiązkowego uwzględnienia przy tworzeniu operacyjnego systemu zarządzania, należą (według A.M. Moiseeva): niewielka liczba aparatu zarządzania, stosunkowo słaba profesjonalizacja funkcji kierowniczych, związek między działalnością kierowniczą a pedagogiczną, względne ograniczenia finansowe i dźwignie zarządzania materiałami.

Budując system zarządzania operacyjnego należy również wziąć pod uwagę fakt, że każdy obiekt zarządzania w instytucji edukacyjnej jest jednocześnie przedmiotem działalności zarządczej. Zarządzaj nie tylko głową i aparatem administracyjnym. Nauczyciel zarządza procesem przyswajania wiedzy na lekcji, uczeń zarządza swoim rozwojem i działaniami itp. Z tego wynikają najważniejsze zasady organizacji zarządzania operacyjnego:

1) humanizacja – człowieczeństwo celów, metody zarządzania, tworzenie humanitarnych relacji między uczestnikami procesu pedagogicznego i kierowniczego, przewaga współpracy i współtworzenia nad wpływami kierowniczymi;

2) dialogizacja – dialog działań, motywów, celów uczestników procesu zarządzania, który pomaga zwiększyć otrzymywane informacje o zarządzanym obiekcie, pozwala podjąć właściwą decyzję zarządczą i nawiązać dialog między podmiotami zarządzania proces;

3) koordynacja – koordynacja celów, wzajemne powiązanie funkcji i sposobów zarządzania, ustalenie i określenie roli i miejsca każdej funkcji w strukturze hierarchicznej, niezbędne w procesie zarządzania podsystemami;

4) racjonalne połączenie praw, obowiązków i odpowiedzialności w zarządzaniu.

Podział funkcjonalny cyklu zarządzania w zarządzaniu operacyjnym obejmuje te same elementy, co każdy inny rodzaj zarządzania:

1. zbieranie informacji (informacje od władz wyższych, informacje wewnętrzne organizacji, informacje z otaczającego środowiska społecznego);

2. analiza otrzymanych informacji i ocena sytuacji;

3. tworzenie i uchwalanie decyzji zarządczej;

4. wydanie zadania;

5. wdrożenie rozwiązania;

6. kontrola i korekta;

7. osiągnięcie celu;

8. Podsumowanie i wnioski.

Jednak skuteczność zarządzania operacyjnego w dużej mierze zależy od terminowego otrzymywania informacji o stanie organizacji, co jest niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. Jednym ze sposobów zbierania tych informacji może być system monitorowania stanu i rozwoju placówki edukacyjnej.

Dlatego tworząc system zarządzania operacyjnego instytucją edukacyjną należy wziąć pod uwagę nie tylko zasady organizacji zarządzania operacyjnego, ale także specyficzne właściwości zarządzania wewnątrzszkolnego, zwracając szczególną uwagę na terminowe otrzymywanie informacji o stanie organizacji, jako niezbędnym sposobie podejmowania decyzji zarządczych.

Link bibliograficzny

Mokretsova L.A., Skorokhod O.S. NA KWESTIĘ OPERACYJNEGO ZARZĄDZANIA OGÓLNĄ INSTYTUCJĄ EDUKACYJNĄ // Współczesne problemy nauki i edukacji. - 2006r. - nr 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=455 (data dostępu: 31.03.2019). Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Historii Naturalnej”

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

• Wstęp
• Wniosek
• Literatura
• Aplikacje

Wstęp

We współczesnym świecie wraz z rosnącym wpływem kapitału ludzkiego wzrasta znaczenie edukacji jako najważniejszego czynnika kształtującego nową jakość społeczeństwa.

Zarządzanie instytucją edukacyjną w nowoczesnych warunkach to złożony proces, którego warunki to właściwy wybór celów i zadań, badanie i dogłębna analiza osiągniętego poziomu pracy edukacyjnej, racjonalny system planowania, organizacja działalność zespołów uczniowskich i dydaktycznych, wybór optymalnych sposobów podnoszenia poziomu kształcenia i wychowania, skuteczna kontrola.

Zarządzanie szkołą to naukowo uzasadnione działania administracji i nauczycieli mające na celu racjonalne wykorzystanie czasu i wysiłku nauczycieli i uczniów w procesie edukacyjnym w celu pogłębionego studiowania przedmiotów akademickich, wychowania moralnego, wszechstronnego rozwoju jednostki i przygotowania za świadomy wybór zawodu.

Rozwiązanie tych zagadnień zależy od zdolności dyrektora szkoły i nauczycieli do twórczego wykorzystywania najnowszych osiągnięć nauki i najlepszych praktyk, relacji w zespole, aktywności nauczycieli i uczniów w pracy wychowawczo-wychowawczej.

Rozanova V.A. opisuje w swoich pracach efektywność i konkurencyjność nowoczesnych organizacji oraz rolę czynnika psychologicznego w zarządzaniu nimi.

Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A.

Osobowość lidera struktur zarządzania rozważają ukraińscy psychologowie Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. zwracają dużą uwagę na rolę lidera w systemie zarządzania.

Rozwiązywanie teoretycznych i praktycznych problemów zarządzania instytucją edukacyjną nabiera coraz większego znaczenia ze względu na humanizację i demokratyzację, rosnącą rolę i znaczenie ochrony praw i wolności człowieka, rozwój relacji rynkowych, kształtowanie się nowych struktur społecznych i form zarządzania . Dlatego, aby skutecznie wpływać na działania podwładnych, współczesny lider potrzebuje głębokiego zrozumienia podstaw organizacji i zarządzania. Choć mechanizmy te we współczesnym zarządzaniu instytucją edukacyjną są wciąż słabo poznane, to dostępne już wyniki badań naukowych mogą znacznie poszerzyć zdolność menedżera do tworzenia warunków sprzyjających kształtowaniu zainteresowania członków zespołu produktywną pracą organizacji.

Analiza literatury dotyczącej zagadnień organizacji i zarządzania, studium doświadczeń działalności kierowniczej pokazuje, że w chwili obecnej zbyt mało uwagi poświęca się zarządzaniu instytucją edukacyjną, jej cechom i wydajności, wymaganiom współczesnego, szybko zmieniającego się społeczeństwa nakłada na swojego lidera.

Tak więc wybrany temat „Organizacja i zarządzanie placówką oświatową” jest istotny, ponieważ uwzględnia podstawy i nowoczesne mechanizmy efektywnego zarządzania kadrą dydaktyczną oraz ma duże znaczenie praktyczne, polegające na możliwości poprawy warunków praca pedagogiczna nauczycieli, podniesienie efektywności procesu zarządzania placówką oświatową poprzez podniesienie profesjonalizmu kierowników szkół i ich zastępców.

Tak więc celem pracy na kursie jest zbadanie nowoczesnych podstaw organizacji i zarządzania instytucją edukacyjną.

obiekt uczenie się to system zarządzania instytucją edukacyjną.

Podmiot- proces organizacji i zarządzania placówką edukacyjną oraz jego wpływ na efektywność zarządzania kadrą dydaktyczną.

Zgodnie z celem, przedmiotem i przedmiotem, co następuje: zadania:

1. Przestudiować literaturę naukową, metodologiczną, materiały medialne w tym zakresie;

2. Zdefiniuj pojęcia „Zarządzanie instytucją edukacyjną”, „System zarządzania instytucją edukacyjną”;

3. Identyfikować funkcje i zasady zarządzania placówką oświatową;

4. Rozważ strukturę zarządzania instytucją edukacyjną;

5. Scharakteryzować style zarządzania placówką edukacyjną i określić styl najbardziej efektywny na obecnym etapie rozwoju przestrzeni edukacyjnej;

W badaniu wykorzystano następujące: metody: analiza literatury, badanie i uogólnianie doświadczeń działań zarządczych przez instytucję edukacyjną.

Rozdział 1. System zarządzania placówką oświatową”

1.1 Koncepcja zarządzania instytucją edukacyjną

Proces zarządzania ma miejsce zawsze tam, gdzie prowadzona jest wspólna aktywność ludzi w celu osiągnięcia określonych wyników.

Zarządzanie odnosi się do systematycznego wpływu podmiotu działalności zarządzającej (jednej osoby, grupy osób lub specjalnie stworzonego organu) na obiekt społeczny, którym może być społeczeństwo jako całość, jego odrębna sfera (na przykład ekonomiczna lub społeczna) , odrębne przedsiębiorstwo, firma itp. w celu zapewnienia ich integralności, normalnego funkcjonowania, dynamicznej równowagi z otoczeniem i osiągnięcia zamierzonego celu.

Ponieważ instytucja edukacyjna jest organizacją społeczną i jest systemem wspólnych działań ludzi (nauczycieli, uczniów, rodziców), warto porozmawiać o zarządzaniu nią.

Zarządzanie społeczne odbywa się poprzez wpływanie na warunki życia ludzi, motywację ich zainteresowań, orientację na wartości.

Wielu naukowców definiuje pojęcie „zarządzania” poprzez pojęcie „działania”, „wpływu”, „interakcji”.

Jak zauważa Pidkasisty P.I., kontrola- proces uderzenie na system w celu przeniesienia go do nowego stanu w oparciu o wykorzystanie obiektywnych praw tkwiących w tym systemie.

Zarządzanie jako „wpływ” lub „wpływ” jest również zdefiniowane przez Shipunova V.P., Kishkel E.N. ., Bandurka AM. .

"Pod kierownictwo ogólnie - pisze V.A. Slastenin, - zrozumiany działalność ukierunkowanych na podejmowanie decyzji, organizowanie, kontrolowanie, regulowanie przedmiotu zarządzania zgodnie z wyznaczonym celem, analizowanie i podsumowywanie na podstawie rzetelnych informacji. „A zarządzanie wewnątrzszkolne, jego zdaniem, jest” celowe, świadome interakcja uczestników całościowego procesu pedagogicznego opartego na znajomości jego obiektywnych wzorców w celu osiągnięcia optymalnego rezultatu” .

Rozanov V.A. zauważa, że ​​zarządzanie jest systemem skoordynowanych działań (środków) ukierunkowanych na osiągnięcie istotnych celów.

Od dzisiaj filozofię „wpływu” w zarządzaniu szkołą zastępuje się filozofią „interakcji”, „współpracy”, pojęcie „zarządzania instytucją edukacyjną” powinno być definiowane poprzez pojęcie interakcji. Tak więc pod kierownictwem instytucji edukacyjnej rozumiemy systematyczne, zaplanowane, świadome i celowe interakcja przedmioty zarządzania na różnych poziomach w celu zapewnienia efektywnego funkcjonowania placówki oświatowej.

Obecnie koncepcja zarządzania z obszaru biznesu coraz bardziej rozszerza się na różne obszary działalności człowieka, w tym edukację. Pojęcie zarządzania jest jednak węższe od pojęcia zarządzania, gdyż zarządzanie dotyczy głównie różnych aspektów działalności lidera, natomiast pojęcie zarządzania obejmuje cały obszar relacji międzyludzkich w systemach „menedżerowie-wykonawcy”. Istotnym uzupełnieniem teorii zarządzania szkołą, aw szczególności kadrą pedagogiczną jest więc teoria zarządzania wewnątrzszkolnego.

Teoria zarządzania przyciąga przede wszystkim swoją osobistą orientacją, gdy działalność menedżera (menedżera) opiera się na szczerym szacunku, zaufaniu do swoich pracowników, tworzeniu dla nich sytuacji sukcesu. To właśnie ta strona zarządzania w istotny sposób uzupełnia teorię zarządzania wewnątrzszkolnego.

Mówiąc o zarządzaniu placówką oświatową, należy mieć na uwadze System sterowania czyli stosować systematyczne podejście do teoretycznego rozumienia działalności kierowniczej.

System zarządzania rozumiany jest jako zespół skoordynowanych, powiązanych ze sobą działań mających na celu osiągnięcie istotnego celu organizacji. Działania takie obejmują funkcje kierownicze, wdrażanie zasad i stosowanie dobrych praktyk zarządzania.

1.2 Funkcje zarządcze instytucji edukacyjnej

Kluczowe funkcje zarządzania- To stosunkowo odrębne obszary działalności zarządczej.

Funkcjonalne ogniwa zarządzania traktowane są jako szczególne, względnie niezależne rodzaje działań, kolejno powiązane ze sobą etapy, których pełna kompozycja tworzy jeden cykl zarządzania. Koniec jednego cyklu jest początkiem nowego. W ten sposób zapewniony jest ruch do wyższych stanów jakościowych kontrolowanego układu.

Istnieje kilka funkcji zarządzania instytucjami edukacyjnymi. Łazariew V.S. wyróżnia się wśród nich planowanie, organizacja, przywództwo oraz kontrola. Do tych głównych funkcji Slastenin V.A. dodaje analiza pedagogiczna, wyznaczanie celów, regulacja .

JESTEM. Moiseev, kandydat nauk pedagogicznych, profesor Akademii Zaawansowanego Szkolenia i Przekwalifikowania Pracowników Oświaty, wyróżnia trzy duże grupy funkcji zarządzania instytucją edukacyjną [11].:

1. Funkcje zarządcze utrzymania stabilnego funkcjonowania placówki oświatowej;

2. Funkcje zarządzania rozwojem szkół i procesami innowacyjnymi;

3. Funkcje zarządzania funkcjonowaniem i samorozwojem zarządzania wewnątrzszkolnego obejmują działania w odniesieniu do systemu zarządzania samą placówką oświatową.

Podsumowując poglądy tych naukowców, ujawnimy następujące funkcje zarządzania instytucją edukacyjną: analiza, wyznaczanie celów i planowanie, organizacja, zarządzanie, kontrola i regulacja.

Analiza- stosunkowo wyodrębniony etap (etap) działalności zarządzania poznawczego, którego istotą jest twórcze studium, usystematyzowanie, uogólnienie i ocena różnych informacji o uwarunkowaniach społeczno-gospodarczych, realizacja prawnej polityki edukacyjnej, zaspokojenie potrzeb społecznych, doświadczenie w zakresie ustalonych praktyk zarządzania na wszystkich poziomach. .

Na podstawie analizy indywidualnych, grupowych i publicznych potrzeb edukacyjnych ludności identyfikuje się najważniejsze potrzeby społeczne: społeczno-ekonomiczne, środowiskowe, waleologiczne, kulturalne, naukowe, terytorialne, pedagogiczne, domowe itp., które określają cele i treści kształcenia, rynek klientów i konsumentów jest określony. Do tych ostatnich należą władze i administracja państwowa, przedsiębiorstwa i instytucje, organizacje publiczne, aktywne grupy ludności, rodziny, osoby fizyczne.

Funkcję analizy pedagogicznej we współczesnym znaczeniu wprowadził i rozwinął w teorii zarządzania wewnątrzszkolnego Yu.A. Konarzewski. Szczególne miejsce w strukturze cyklu zarządzania zajmuje analiza pedagogiczna: rozpoczyna się i kończy dowolnym cyklem zarządzania, składającym się z kolejno powiązanych ze sobą funkcji. Wyłączenie analizy pedagogicznej z ogólnego łańcucha działalności kierowniczej prowadzi do jej dezintegracji, gdy funkcje planowania, organizacji, kontroli, regulacji nie zyskują w swoim rozwoju uzasadnienia i realizacji.

O skuteczności działań kierowniczych decyduje w dużej mierze to, jak dyrektorzy szkół opanowali metodologię analizy pedagogicznej, jak dogłębnie potrafią zbadać ustalone fakty i zidentyfikować najbardziej charakterystyczne zależności. Nieterminowa lub nieprofesjonalna analiza poczynań dyrektora szkoły prowadzi na etapie opracowywania celu i formułowania zadań do niejasności, niejasności, a czasem do nieracjonalności podejmowanych decyzji. Nieznajomość prawdziwego stanu rzeczy w zespole pedagogicznym lub uczniowskim stwarza trudności w ustaleniu prawidłowego układu relacji w procesie regulowania i korygowania procesu pedagogicznego. Głównym celem analizy pedagogicznej jako funkcji zarządzania, według Yu.A. Konarzhevsky polega na badaniu stanu i trendów rozwoju procesu pedagogicznego, obiektywnej ocenie jego wyników, a następnie opracowaniu na tej podstawie zaleceń dotyczących usprawnienia kontrolowanego systemu. Funkcja ta jest jedną z najbardziej czasochłonnych w strukturze cyklu zarządzania, gdyż analiza polega na wyodrębnieniu części badanego obiektu w jedną całość, ustaleniu powiązań między czynnikami systemotwórczymi. W teorii i praktyce zarządzania wewnątrzszkolnego Yu.A. Konarżewski i T.I. Shamova zidentyfikował główne typy analizy pedagogicznej w zależności od jej treści: parametryczna, tematyczna, końcowa.

Analiza parametryczna ma na celu badanie codziennych informacji o przebiegu i wynikach procesu edukacyjnego, identyfikowanie przyczyn, które go naruszają.

Analiza tematyczna ma na celu badanie bardziej stabilnych, powtarzających się zależności, trendów w przebiegu i rezultatach procesu pedagogicznego.

Ten rodzaj analizy pedagogicznej pozwala dyrektorowi szkoły skupić się na badaniu i identyfikowaniu cech przejawów pewnych aspektów procesu pedagogicznego, określaniu ich interakcji z innymi stronami, komponentami i systemem jako całością.

Analiza końcowa obejmuje większe ramy czasowe, przestrzenne lub treści. Odbywa się na koniec kwartału akademickiego, półrocza, roku akademickiego i ma na celu zbadanie głównych wyników, przesłanek i warunków ich osiągnięcia. Końcowa analiza przygotowuje przebieg wszystkich kolejnych funkcji cyklu zarządzania.

Podstawą merytoryczną końcowej analizy pracy szkoły za rok akademicki są następujące obszary: jakość nauczania; wdrażanie programów edukacyjnych i standardów państwowych; jakość wiedzy, umiejętności i zdolności uczniów; poziom wychowania dzieci w wieku szkolnym; stan i jakość pracy metodycznej w szkole; efektywność pracy z rodzicami i społeczeństwem; stan zdrowia uczniów i kultury sanitarno-higienicznej; działanie rady szkolnej, rady pedagogicznej itp.

Dokonując ostatecznej analizy, jej obiektywizm, wnikliwość i perspektywy przygotowują pracę nad planem na nowy rok akademicki.

Wyznaczanie celów i planowanie jako funkcja zarządzania szkołą. Proces zarządzania dowolnym systemem pedagogicznym obejmuje wyznaczanie celów (wyznaczanie celów) i planowanie (podejmowanie decyzji). Poprawa wyznaczania celów i planowania pracy kierowniczej jest podyktowana potrzebą ciągłego rozwoju i ruchu systemu pedagogicznego.

Slastenin V.A. zauważa, że ​​„celem działalności zarządczej jest początek, który wyznacza ogólny kierunek, treść, formy i metody pracy. Przy ustalaniu „drzewa” celów zarządczych konieczne jest przedstawienie ogólnego, lub jak to się mówi, „ogólnego " cel w postaci szeregu określonych celów prywatnych, to dekompozycja celu ogólnego. Zatem osiągnięcie celu ogólnego, ogólnego odbywa się poprzez realizację jego składowych celów prywatnych. .

Takie rozumienie wyznaczania celów pozwala nam przejść do zintegrowanego planowania. „Planowanie przyszłych działań - jak pisze V.S. Lazarev - oznacza określenie celów, składu i struktury działań niezbędnych do ich osiągnięcia”.

W praktyce instytucji edukacyjnych opracowywane są trzy główne typy planów: perspektywiczne, roczne i bieżące. Narzuca się im następujące wymagania: celowość, perspektywiczność, złożoność, obiektywność.

Plan długoterminowy opracowywany jest z reguły na pięć lat, w oparciu o dogłębną analizę pracy szkoły w ostatnich latach.

Plan roczny obejmuje cały rok akademicki, w tym wakacje letnie.

Aktualny plan sporządzany jest dla kwartału akademickiego, jest to zestawienie planu rocznego dla całej szkoły. Zatem obecność głównych rodzajów planów pozwala koordynować działania zespołów pedagogicznych, uczniowskich i rodzicielskich. Plany te są strategiczne w stosunku do planów pracy nauczycieli i wychowawców klas.

Realizacja funkcji planowania w jednym cyklu zarządzania zwiększa efektywność szkoły. Głównym mankamentem planowania szkolnego do dnia dzisiejszego pozostaje brak w planach wielu placówek oświatowych realnie osiągalnych w okresie planowania i naukowo uzasadnionych celów i konkretnych zadań, brak ukierunkowania działań zarządczych na wyniki końcowe.

Funkcja organizacji w zarządzaniu instytucją edukacyjną.

Organizacja- jest to etap zarządzania mający na celu zapewnienie wyboru najlepszych sposobów realizacji zaplanowanych i twórczych zadań, określenie zestawu działań prowadzących do tworzenia relacji między częściami całości: pouczenie, koordynacja, zjednoczenie osób wspólnie realizujących program lub cel. Najważniejsze dla działalności organizacyjnej jest pytanie, jak naprawdę, za pomocą jakich działań realizowane są cele organizacji. Dlatego działalność organizacyjną traktuje się jako działalność wykonawczą, jako wdrożeniowy etap zarządzania. .

Ze swej natury działalność organizacyjna człowieka jest czynnością praktyczną, polegającą na operacyjnym wykorzystaniu wiedzy psychologiczno-pedagogicznej w określonych sytuacjach. Stała interakcja z kolegami, studenci nadają działalności organizacyjnej pewną orientację zorientowaną na osobowość.

Treść działalności organizacyjnej można pełniej ujawnić poprzez jej charakterystykę w odniesieniu do wszystkich innych funkcji zarządzania, z których każda implikuje pewien porządek i organizację.

Na etapie realizacji celów systemu najważniejszym i wyjściowym punktem organizacji jest jasne zdefiniowanie i podział odpowiedzialności funkcjonalnej wszystkich osób i działów tworzących system. Z kolei podział obowiązków funkcjonalnych polega na uwzględnieniu poziomu przygotowania każdego członka organizacji, ocenie poszczególnych cech psychologicznych pod kątem ich zgodności z założonymi obowiązkami funkcjonalnymi. Kwestie szkolenia, selekcji, selekcji, rozmieszczenia personelu są rdzeniem organizacyjnego etapu zarządzania w każdym systemie społecznym.

W strukturze działalności organizacyjnej kierownika ważne miejsce zajmuje motywacja nadchodzącej działalności, pouczenie, kształtowanie przekonania o konieczności wypełnienia tego zadania, zapewnienie jedności działań zespołów dydaktycznych i studenckich, zapewnienie bezpośredniego pomoc w procesie wykonywania pracy, dobór najodpowiedniejszych form aktywizacji. Działalność organizacyjna lidera obejmuje takie niezbędne działania, jak ocena postępów i wyników konkretnej sprawy.

Zbiór czynności wykonywanych przez podmiot zarządzania w celu zapewnienia wszystkich tych warunków nazywa się zarządzaniem.

Podczas wdrażania funkcji zarządzania rozwiązywane są następujące główne zadania:

1) dobór, rozmieszczenie i ocena personelu, wyznaczanie zadań wykonawcom;

2) analiza i regulacja klimatu społeczno-psychologicznego w zespole;

3) stymulowanie aktywności produkcyjnej podwładnych i ich samorozwoju;

4) tworzenie warunków do rozwoju zawodowego podwładnych.

Kontrola - jeden z etapów zarządzania, polegający na identyfikowaniu odchyleń wartości rzeczywistych parametrów kontrolowanego systemu od standardów służących jako kryteria oceny (cele, normy prawne), przy pomiarze, ocenie wyników programu. Ze względu na różne ograniczenia, które zawsze istnieją w środowisku zewnętrznym lub w samym systemie, założone cele są rzadko osiągane.

Specyfika kontroli w instytucji edukacyjnej polega na jej funkcji oceniającej – skupiającej się na osobowości nauczyciela. Jeśli nauczyciel jest młody, wpływa to na jego rozwój zawodowy; jeśli jest to nauczyciel z doświadczeniem – o wzmocnieniu lub osłabieniu jego pozycji zawodowej i autorytetu w szkole.

Istniejąca praktyka kontroli wewnątrzszkolnej nie jest pozbawiona pewnych niedociągnięć. Po pierwsze, jest to brak systemu kontroli, gdy nie ma podziału przedmiotów kontroli między dyrektora i jego zastępców, gdy kontrola jest zorganizowana w imię sprawozdania i zbioru liczby lekcji lub zajęć. Po drugie jest to formalizm w organizacji kontroli, gdy nie ma jasno określonego celu przeprowadzanej kontroli, brak lub nie stosuje się obiektywnych kryteriów oceny. Po trzecie, jednostronność kontroli wewnątrzszkolnej, rozumianej jako kontrola dowolnej strony, jednego kierunku procesu pedagogicznego. Na przykład kontrolowany jest tylko proces edukacyjny lub tylko lekcje języka rosyjskiego i matematyki itp. Czwarty, udział w kontroli tylko urzędników, bez udziału doświadczonych nauczycieli, metodyków lub odwrotnie, niewielki udział przedstawicieli administracji.

W procesie kontroli wewnątrzszkolnej metody takie jak: badanie dokumentacji szkolnej, obserwacja, konwersacje, kontrola ustna i pisemna, ankiety, badanie zaawansowanego doświadczenia pedagogicznego, timing, metody diagnostyczne tj. metody pozwalające na uzyskanie niezbędnych obiektywnych informacji. Metody wzajemnie się uzupełniają, chcąc poznać rzeczywisty stan rzeczy, musimy w miarę możliwości stosować różne metody kontroli.

Etap ten jest ściśle powiązany z funkcją kontrolną zarządzania. rozporządzenie lub poprawki, tj. proces zapobiegania i eliminowania ewentualnych lub faktycznych odchyleń od wyznaczonych celów. Przyczyną odchyleń w ostatecznych wynikach mogą być niewłaściwie sporządzone plany i błędy w nich, brak pełnych i terminowych informacji, słabe prognozy, błędy w podejmowanych decyzjach, niewłaściwa realizacja, niedociągnięcia w monitorowaniu i ocenie wyników. Na tym etapie wszystkie funkcje sterujące prezentowane są w formie zwiniętej. Regulacja i korekta mogą być traktowane jako operacyjne zarządzanie stanami bieżącymi (odchyleniami). W przypadkach, gdy podjęte środki nie przynoszą rezultatów, istnieje potrzeba ponownego rozważenia celów. A to oznacza początek nowego cyklu zarządzania wraz z wdrożeniem wszystkich głównych etapów technologii zarządzania.

1.3 Ogólne i szczegółowe zasady zarządzania placówką oświatową

Działalność menedżera, ukierunkowana na realizację funkcji kierowniczych, opiera się na zasadach zarządzania.

Zasada kontroli- są to fundamentalne, fundamentalne zasady, których należy przestrzegać we wdrażaniu zarządzania, aby zapewnić osiągnięcie określonych celów.

Zarządzanie instytucją edukacyjną jest jednym z rodzajów zarządzania społecznego. Jest całkiem naturalne, że oprócz zasad właściwych tylko zarządzaniu szkołą, szeroko stosuje zasady wspólne dla administracji publicznej i procesu każdej pracy (zasady NOT), zasady zarządzania społecznego.

Zasady NOT. Każda praca (produkcyjna, pedagogiczna, kierownicza itp.), niezależnie od jej zakresu, formy i treści, podlega określonym prawom i opiera się na szeregu ogólnych przepisów. Takimi podstawowymi zasadami działalności zawodowej są: naukowy charakter, regularność, optymalność, pobudzenie materialne i moralne, perspektywy, konsekwencja, złożoność itp. .

Przykład zasady zarządzania społecznego zasady mogą służyć , opracowany przez A. Fayola. Wiodące wśród nich są:

zasada optymalnego stosunku centralizacji i decentralizacji w zarządzaniu;

zasada jedności jedności dowodzenia i kolegialności w zarządzaniu;

zasada racjonalnego łączenia praw, obowiązków i odpowiedzialności w zarządzaniu.

Szczegółowe zasady zarządzania systemem oświaty.

Zasada łączenia zainteresowań zespołów dziecięcych i dorosłych wywodzi się z tych cech szkoły jako systemu społeczno-pedagogicznego i zakłada z jednej strony uwzględnienie specyfiki formowania i rozwoju zespołu dziecięcego, którego członkowie nie mają jeszcze wystarczającego doświadczenia społecznego, zapewnia rozwój samodzielności dzieci, inicjatywy, wymaga ochrony dziecięcego poczucia samoświadomości. Z drugiej strony przestrzeganie tej zasady oznacza uwzględnienie specyfiki dorosłego zespołu. Daje to możliwość oparcia się na doświadczeniu życiowym, aktywności społecznej, dojrzałości politycznej, odpowiedzialności nauczyciela, poczuciu dumy nauczyciela oraz wiąże się z utrzymaniem autorytetu nauczyciela w oczach dzieci i ich rodziców.

Pedagogiczny kierunek działań kierowniczych w szkole. Zarządzanie szkołą to realizacja różnorodnych czynności: administracyjnych, ekonomicznych, organizacyjnych, prawnych, pedagogicznych. Działalność ta ma na celu rozwiązywanie problemów o różnym charakterze, np. wzmocnienie bazy materialno-technicznej szkoły, budowę i remonty budynków edukacyjnych, wyposażenie w sprzęt, zagospodarowanie terenu, budynki szkolne, zakup mebli, pomocy dydaktycznych, zapewnienie warunków sanitarno-higienicznych, organizowanie kadry pedagogicznej, kadrowanie klas, regulowanie godzin pracy szkoły, monitorowanie działań nauczycieli i uczniów, organizowanie imprez masowych z uczniami, dbanie o spójność, twórcze podejście do biznesu itp. Skuteczność tego działania osiąga się jednak wtedy, gdy jest całkowicie podporządkowany zadaniom pedagogicznym.

Zasada normatywności. Zarządzanie szkołą powinno odbywać się w oparciu o pewne ogólnie przyjęte ramy regulacyjne, zgodnie z istniejącymi zaleceniami regulującymi różne aspekty pracy edukacyjnej, regulaminami, statutem, instrukcjami, wytycznymi, okólnikami Ministerstwa Edukacji.

Zasada obiektywizmu wiąże się ze ścisłym przestrzeganiem wymagań obiektywnych praw procesu edukacyjnego, biorąc pod uwagę realne możliwości kadry pedagogicznej, realny wkład każdego z jej członków jest głównym warunkiem działalności szkoły.

Jedność stanowisk pedagogicznych polega na ukształtowaniu jednolitego spojrzenia na zadania lekcji, znaczeniu pracy pozalekcyjnej, ocenie końcowych efektów pracy, prowadzi do zapewnienia uczniom jednolitych wymagań, jednolitego stylu relacji między uczniami i nauczycielami, itp.

Zasada łączenia zasad państwowych i publicznych. Nie wolno dopuścić do alienacji szkoły od społeczeństwa i społeczeństwa od szkoły, izolacji szkoły od procesów zachodzących w życiu publicznym, a także ciasnoty i korporacjonizmu interesów zawodowych nauczycieli. Szkoła zawsze stanęła przed zadaniem połączenia wysiłków państwa i społeczeństwa w celu rozwiązania problemów rozwoju, organicznego scalania zasad publicznych i państwowych w zarządzaniu. .

W zarządzaniu można zastosować dowolny system zasad. Przecież, jak pisze A. Fayol, „problemem nie jest brak zasad. Trzeba umieć operować zasadami. To sztuka trudna, wymagająca zastanowienia, doświadczenia determinacji i wyczucia proporcji”.

Istnieje ścisły związek między zasadami i metodami kierowania kadrą dydaktyczną. Metody, zgodnie z definicją Pidkasisty P.I., to sposoby, sposoby wdrażania zasad zarządzania, osiągania zamierzonych celów. . Najbardziej znane metody zarządzania zespołem to: metody podejmowania decyzji zarządczych ( metoda burzy mózgów, dyskusja, gra biznesowa, metoda rutynowa itp.) oraz metody ich realizacji(metody motywacji zbiorowej i indywidualnej, metody administracyjne itp.)

Tym samym proces zarządzania kadrą dydaktyczną wymaga od liderów wysokiego poziomu profesjonalizmu. Skuteczny lider to taki, który na etapie realizacji określonej funkcji kierowniczej wykazuje wyłącznie pozytywne cechy osobiste, stosując w tym celu skuteczne zasady i metody interakcji z zespołem.

Skuteczność procesu zarządzania, nastroje ludzi w organizacji, relacje między pracownikami zależą od wielu czynników: bezpośrednich warunków pracy, profesjonalizmu personelu, poziomu zarządzania itp. I jedna z pierwszych ról w wielu te czynniki odgrywa osobowość lidera.

1.4 Struktura organizacyjna zarządzania placówką oświatową

Dziś jeden lider nie jest w stanie rozwiązać wszystkich zadań kierowniczych, dlatego konieczne staje się zbudowanie struktury organizacyjnej instytucji edukacyjnej.

Struktura organizacyjna to sposób na podzielenie wspólnego celu na podcele i rozdzielenie go między podsystemy lub elementy. Określając strukturę organizacyjną, przedmiot zarządzania reguluje uprawnienia i odpowiedzialność uczestników wspólnych działań, a także zasady ich interakcji w pionie i poziomie.

Z punktu widzenia zarządzania instytucja edukacyjna, jak każdy system społeczny, może być ustrukturyzowana w podmiot i przedmiot zarządzania. Przedmiot zarządzania obejmuje wszystkie te osoby i grupy społeczne, które organizują proces zarządzania. Osoby i grupy, do których skierowane są działania kontrolne, działają jako obiekty kontroli. Ponieważ w systemach społecznych zarządzanie kojarzone jest z ludźmi, przyjmuje formę przywództwa. Zwyczajowo nazywa się podmioty zarządzających kierownikami i organami zarządzającymi, a przedmioty zarządzania - wykonawcami (podwładnymi) lub organami wykonawczymi.

System pedagogiczny to „zestaw powiązanych ze sobą elementów strukturalnych i funkcjonalnych podporządkowanych celom wychowania, edukacji i szkolenia młodszego pokolenia i dorosłych” (N.V. Kuzmina).

Wewnętrzną strukturę organizacyjną systemu determinuje nie tylko jego przeznaczenie, ale także sposoby podziału systemu, tj. kryteria, które są uznawane za wiodące czynniki strukturotwórcze. Na przykład, gdy kierujesz reklamy do organizacji, jej wielopoziomowa struktura będzie odpowiadać hierarchii lub „drzewie celów”.

Przy wielopoziomowej hierarchicznej strukturze zarządzania te same osoby lub organy mogą jednocześnie pełnić funkcję przedmiotu zarządzania w stosunku do osoby lub organu nadrzędnego oraz jako podmiot zarządzania w stosunku do osób podległych.

Struktura takiego systemu jak szkoła jest zróżnicowana, polistrukturalna, funkcjonuje w nim ogromna liczba różnego rodzaju struktur, które można podzielić na cztery główne grupy.

1) C strukturę bazy materialno-edukacyjnej szkoły, tych. sposób łączenia takich elementów jak budynki szkolne, meble, wyposażenie techniczne, pomoce dydaktyczne i wizualne, techniczne pomoce dydaktyczne itp.

2) Struktura ogólnego zespołu szkolnego,łącznie z:

strukturę kadry dydaktycznej, w której wyróżnia się komisje metodyczne ds. przedmiotów, działów przedmiotowych, pedagogów, różnych grup nieformalnych itp.;

strukturę zespołu studenckiego, składającego się z grup klas podstawowych, średnich i starszych, różnych stowarzyszeń studenckich zgodnie z zainteresowaniami uczniów;

struktura personelu pomocniczego szkoły;

struktura aparatu administracyjnego (organizacyjna struktura zarządzania).

3) Struktury procesów- najbardziej mobilny, dynamiczny, przejawiający się w działaniach ludzi. W szkole istnieje ogromna liczba struktur proceduralnych, począwszy od struktury każdej lekcji, a skończywszy na innowacyjnym procesie. Systemotwórcze, scalające, podporządkowujące całą resztę to proces edukacyjny.

4) Ostatni blok w strukturze szkoły ogólnokształcącej – najbardziej złożony i najmniej zbadany – jego duchowa struktura. To jest jego filozofia, misja, polityka i strategia, kultura organizacyjna.

Kultura organizacyjna- jest to system idei, wartości i wzorców zachowań, wspólny dla wszystkich jego członków, wyznaczający wytyczne dla ich zachowania i działania, a także system znakowo-symboliczny (mitologia, obrzędy i rytuały, bohaterowie organizacyjni, organizacyjne tabu , język komunikacji i hasła).

Rozważając system zarządzania szkołą, zwykle wyróżnia się skład jej przedmiotów, zestaw funkcji kierowniczych oraz strukturę organizacyjną kierownictwa (ich strukturę hierarchiczną, powiązania i relacje kierownicze, podporządkowanie i podporządkowanie według poziomów, powiązań i bloków) na zewnątrz.

Strukturę organizacyjną systemu kontroli przedstawia się zwykle w postaci diagramu, modelu zwanego organigramem, na którym oprócz podmiotów ukazane są powiązania między nimi: kto komu podlega (relacja podporządkowania), kto oddziałuje z kim na równych prawach (relacja koordynacyjna).

Istnieje kilka rodzajów struktur organizacyjnych do zarządzania instytucją edukacyjną: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, projektowe i macierzowe. Rozważmy główne.

Liniowy- reprezentuje sekwencję (hierarchię) podmiotów indywidualnych i zbiorowych, ułożonych w kolejności podporządkowania od góry do dołu, tj. w stosunkach podporządkowania;

funkcjonalny, gdzie podmioty ustawiają się zgodnie z ich obowiązkami funkcjonalnymi, gdzie wskazane są powiązania koordynacyjne;

Liniowo-funkcjonalny strukturę organizacyjną, w której powiązania i relacje podmiotów charakteryzują się jednocześnie podporządkowaniem i koordynacją, tj. rozwinięty zarówno w pionie, jak iw poziomie;

dla szkół, które przeszły na tryb rozwojowy, obok funkcjonału liniowego istnieje również matryca struktura, w której reprezentowane są różne mieszane podmioty zarządzające (grupy twórcze, komitety organizacyjne, zespoły badawcze itp.), które są tymczasowo tworzone w celu rozwiązania tego lub innego innowacyjnego zadania lub problemu.

W praktyce najczęściej spotykaną strukturą organizacyjną instytucji edukacyjnej jest struktura liniowo-funkcjonalna (Załącznik 1).

Mówiąc o strukturach organizacyjnych zarządzania placówką oświatową, nie sposób nie wspomnieć o poziomach systemu zarządzania. Strukturę systemu zarządzania większości instytucji edukacyjnych reprezentują 4 poziomy zarządzania (struktura pionowa):

Pierwszy poziom- dyrektor szkoły, przewodniczący rady szkolnej, komitetu uczniowskiego, stowarzyszeń społecznych. Ten poziom definiuje strategiczny kierunek rozwoju szkoły.

Drugi poziom- Zastępcy dyrektora szkoły, psycholog szkolny, organizator ruchu dziecięcego, zastępca dyrektora szkoły od strony administracyjno-gospodarczej oraz organy i stowarzyszenia działające w samorządzie. Podmioty te przeprowadzają kontrola taktyczna instytucja edukacyjna.

Trzeci poziom- nauczyciele, wychowawcy, wychowawcy klas, występy operacyjny funkcje kierownicze w stosunku do uczniów i rodziców, stowarzyszeń dziecięcych, kół w systemie zajęć pozalekcyjnych.

Czwarty poziom - współzarządzanie- studenci, organy klasowego i ogólnoszkolnego samorządu uczniowskiego. Przydział tego poziomu podkreśla przedmiot - subiektywny charakter relacji między nauczycielami a uczniami.

Każdy niższy szczebel podmiotu zarządzania jest jednocześnie przedmiotem zarządzania w stosunku do wyższego poziomu (Załącznik 2). Na każdym z nich horyzontalnie rozwija się własna struktura organów, stowarzyszeń, rad itp.

Piąty i szósty poziom w strukturze zarządzania może pojawić się w przypadku połączenia kilku instytucji edukacyjnych (poziom dyrektora generalnego), a także gdy jakiś organ (na przykład rada założycielska, rada powiernicza, konferencja szkolna itp.) . Przedmioty tego poziomu są upoważnione do powoływania i odwoływania dyrektorów, rozdzielania środków finansowych, zmiany celu i struktury szkoły.

Rozdział 2. Organizacja i zarządzanie placówką oświatową we współczesnych warunkach”

2.1 Cechy osobowe i styl zarządzania nowoczesnego lidera

Problem przywództwa zajmuje szczególne miejsce w teorii zarządzania i organizacji. Tradycyjnie przywództwo rozumiane jest jako relacja powstająca w organizacji w procesie i dotycząca zarządzania. Podstawową zasadą zarządzania jest jedność dowodzenia. Jego istotą jest to, że władza, prawo do decydowania, odpowiedzialność i możliwość kontrolowania procesów i relacji w organizacji są przyznawane tylko jednemu urzędnikowi. W związku z tym lider jest osobą uosabiającą odpowiedzialność, władzę i prawo do kontroli. Relacje jednoosobowe w dużej mierze tworzą hierarchiczną piramidę organizacji.

W najogólniejszy sposób można zdefiniować: wymagania, co odpowiada szefowi dowolnej rangi kierowniczej w różnych organizacjach społecznych.

Wymagania te są określane przez zawodowo istotne cechy, przez które rozumiemy indywidualne cechy przedmiotu działania, wpływające na efektywność działania i powodzenie jego rozwoju. Odpowiedź na pytanie o cechy, jakie powinien posiadać lider, przeszła znaczącą ewolucję w toku rozwoju teorii zarządzania (F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky i in.).

Na podstawie ogólnej analizy badań psychologów z zakresu zarządzania wszystkie cechy, jakie powinien posiadać współczesny lider można podzielić na pięć grup:

1) ludzkie cechy: pracowitość; uczciwość, uczciwość; zaangażowanie, wierność słowu; samokrytyka; ludzkość; takt; sprawiedliwość; celowość; altruizm; wysoka kultura, nienaganna moralność; energia; występ; spójność; miłość do twojej pracy; optymizm; wymaganie od siebie i innych; poczucie humoru; atrakcyjność zewnętrzna (porządek, styl ubioru itp.);

2 ) cechy psychofizjologiczne: dobry stan zdrowia, odporność na stres, ogólny poziom rozwoju, właściwości intelektualne, indywidualne właściwości psychologiczne (temperament, orientacja osobowościowa);

3 ) umiejętności biznesowe i organizacyjne: inicjatywa; samodzielność w rozwiązywaniu problemów; samoorganizacja (umiejętność oszczędzania czasu własnego i innych osób, punktualność i dokładność); dyscyplina; występ; umiejętność jasnego określenia celu i wyznaczenia zadania; umiejętność zmiany stylu zachowania w zależności od warunków; umiejętność organizowania personelu i organizowania jego interakcji, umiejętność mobilizowania zespołu i kierowania nim; umiejętność kontrolowania działań podwładnych; umiejętność i chęć szybkiego podejmowania decyzji; umiejętność i chęć obiektywnej analizy i oceny wyników, umiejętność stymulowania podwładnych; kreatywne podejście do powierzonego zadania; umiejętność zachowania inicjatywy, chęć wykorzystania wszystkiego, co nowe, postępowe; umiejętność utrzymania własnego autorytetu.

4 ) cechy komunikacyjne: zdolność menedżera do nawiązywania relacji biznesowych z przełożonymi i pokrewnymi menedżerami, z podwładnymi, umiejętność utrzymania normalnego klimatu psychologicznego w zespole, umiejętność komunikowania się (kultura mowy, umiejętność słuchania itp.), umiejętność wypowiadania się publicznie ;

5 ) profesjonalna wiedza: znajomość nauk o zarządzaniu (podstawy zarządzania, zarządzania personelem itp.); zastosowanie w praktyce nowoczesnych zasad i metod organizacyjnych i zarządczych; umiejętność pracy z dokumentacją. .

Jeśli lider posiada wszystkie powyższe cechy, można go uznać za idealnego.

Rozanova V.A. zwraca uwagę na następujące cechy lidera (menedżera), które utrudniają efektywne działanie organizacji:

niedostateczne ukształtowanie indywidualnej koncepcji zarządzania;

niedopasowanie wartości organizacyjnych i osobistych oraz celów menedżera;

niewystarczający stopień dostępności umiejętności menedżerskich menedżera;

brak wiedzy, umiejętności i zdolności menedżera w zakresie działalności kierowniczej;

brak kreatywności menedżera;

niezdolność do zarządzania sobą;

niezdolność do zarządzania grupą;

nieprzyjazny stosunek do personelu;

brak chęci rozwoju osobistego;

niezdolność do motywowania pracowników;

trudności w komunikowaniu się z podwładnymi;

stosowanie nieefektywnego stylu przywództwa;

skoncentruj się na sobie i swoich osobistych celach;

brak koncentracji na rozwiązywaniu problemów zawodowych;

brak kreatywności w pracy;

konserwatywne zachowanie kierownika;

obecność sprzecznych tendencji behawioralnych;

obecność nerwicowych tendencji zachowania;

Kompetentny lider nigdy nie dopuści do takiej liczby niedociągnięć w sobie i swoich działaniach, będzie stale pracował nad samorozwojem, samokształceniem, doskonaleniem i samokształceniem.

Wszystkie cechy osobiste lidera przejawiają się w jego stylu zarządzania. Styl zarządzania- jest to preferowany przez kierownika pewien system metod, metod i form działalności kierowniczej. W odniesieniu do edukacji stosuje się następujące style przywództwa:

Dyrektywa w stylu kolegialnym.

Lider stara się podejmować indywidualne decyzje. Dystrybuuje uprawnienia z udziałem posłów bezpośrednich. Wykazuje aktywność w pracy, której nie obserwuje się u podwładnych. Dominująca metoda przywództwa- rozkazy i instrukcje, prośby wykonawców są rzadko realizowane.

Wykazuje aktywne zainteresowanie dyscypliną, regularnie i ściśle nadzorując podwładnych. Główny nacisk w pracy kładzie się nie na osiągnięcia, ale na błędy i błędne obliczenia podwładnych.. Wymaganie od innych jest bardzo wysokie. Wskazówki i zastrzeżenia, na które kierownik pozwala tylko swoim asystentom. Negatywne nastawienie do krytyki. Ma wytrzymałość. Komunikacja z podwładnymi odbywa się tylko w kwestiach produkcyjnych.. Zorientowany na biznestych. na zadanie. Pozytywnie o innowacjach, ale nie o relacjach międzyludzkich. W przypadku nieobecności lidera zespół radzi sobie z pracą, ale pod kontrolą zastępcy [ 6 ].

Styl dyrektywy-pasywny. Rozkład uprawnień ciągle się zmienia, jest niedopasowany. Aktywność wykonawców jest dozwolona, ​​ale nie uważana za znaczącą. Często ucieka się do próśb i perswazji, ale gdy to nie pomaga, posługuje się rozkazami. Ściśle nawiązuje do przestrzegania dyscypliny, ale nie dokłada w tej sprawie większego wysiłku. Kontrola nad pracą wykonawców odbywa się rzadko, ale bardzo ściśle z głównym naciskiem na wyniki pracy. W całości opiera się na kompetencjach pracowników. Umożliwia podwładnym udzielanie porad. Małe zainteresowanie pracą. Ostrożny i taktowny z personelem. Podwładni są często bardziej kompetentni niż lider. Od swoich zastępców żąda bezwarunkowego posłuszeństwa. Unika innowacji, zwłaszcza w kontaktach z ludźmi. Zwraca uwagę na funkcje kierownicze, gdy pojawiają się poważne problemy. Praktycznie nie zajmuje się problematyką klimatu społeczno-psychologicznego w zespole. Dla niego te problemy rozwiązują inni ludzie. W przypadku braku lidera zespół obniża wydajność pracy.

W związku z panującymi interpretacjami naukowymi pozycja dyrektywna w zarządzaniu zachowuje wiodącą pozycję, ponieważ jest najwygodniejsza dla menedżerów jako znajomy standard relacji z podwładnymi. Standard ten jest bezwarunkowo akceptowany i domyślnie akceptowany nie tylko przez podmioty, ale także przez podmioty zarządzania. Uosabia tradycyjny styl dyrektywny, w którym cechy osobiste szefa dla prowadzonej sprawy tylko jako „sprawiedliwe decyzje” dotyczące korzyści i kar. Lider może być zarówno szczerym dyktatorem, jak i wyrozumiałym rozmówcą, troskliwym mentorem i bezstronnym sędzią - wszystko to jest akceptowane jako niezbędny „ojcowski” (matczyny) rygor, a sama samoorganizacja podwładnych traci dla nich znaczenie.

Styl jest pasywno-uczelniany. Lider stara się unikać odpowiedzialności, zajmuje bierną pozycję w realizacji funkcji kierowniczych. Pozwala na inicjatywę podwładnych, ale sam do niej nie dąży. Pozwala wykonawcom na samodzielną pracę. Główna metoda przywództwa - prośby, rady, perswazja, rozkazy stara się nie dawać. Słaby nadzór nad podwładnymi. Otacza się wysoko wykwalifikowanymi specjalistami, pozytywnie odnosi się do innowacji w dziedzinie komunikacji z ludźmi. Sprzeciwia się innowacjom w sferze produkcji. Domaga się sprawiedliwości, ale rzadko. Często mówi się o podwładnych. W przypadku braku lidera zespół kontynuuje efektywną pracę.

Mieszany styl przywództwa. Podział uprawnień w wykonywaniu funkcji kierowniczych odbywa się między nimi a wykonawcami. Inicjatywa pochodzi zarówno od samego lidera, jak i jego podwładnych. Ale próbuje wziąć na siebie trochę, jeśli sam nie przejmie inicjatywy. Ma pozytywne nastawienie do samodzielności wykonawców. Głównymi metodami są rozkazy, rozkazy lub prośby, ale czasem uciekają się do perswazji, a nawet nagany. Nie skupia się na dyscyplinie. Przeprowadza selektywną kontrolę, ściśle monitoruje końcowy wynik porodu. Z podwładnymi w komunikacji zachowuje dystans, nie okazując wyższości. Przywiązuje odpowiednią wagę do zadań produkcyjnych, a także relacji międzyludzkich. W zespole panuje normalny klimat społeczno-psychologiczny.

Obecnie dokumenty regulacyjne wymagają reorientacji liderów edukacji na inny styl relacji. Najważniejszą instytucją edukacyjną dla kierownika jest refleksyjny styl zarządzania, który polega na wprowadzaniu w życie menedżera takich wartości jak współzarządzanie procesem uczenia się, wspólne wyznaczanie celów, projektowanie, transformacja wiedzy treści, stymulowanie działalności badawczej nauczycieli itp.

Jednocześnie, wdrażając styl dyrektywny lub deklarując wdrożenie stylu refleksyjnego, dyrektorzy placówek oświatowych znajdują się w trudnej sytuacji. Pierwszy styl określany jest jako autorytarny i nieakceptowalny, ale najbardziej przystępny, bo zrozumiały, bezwarunkowo akceptowany i dorozumiany nie tylko przez podmioty, ale i przez podmioty zarządzania. Odgórnie trzeba wprowadzić styl refleksyjny, definiując go oficjalnie jako jedyny możliwy w warunkach demokratyzacji. Jednak wyraźnie ukazane przykłady administracji publicznej (wzmocnienie pionu władzy, wzrost wpływów organów ścigania, kontrola nad mediami itp.) wskazują na wątpliwą skuteczność czysto refleksyjnych metod rządzenia w Rosji [8].

Każdy konkretny lider nie może mieć tylko jednego stylu. Doświadczony lider potrafi posługiwać się takim lub innym stylem w zależności od okoliczności: treści zadań do rozwiązania, specyficznego składu kierowanej grupy itp.

Styl przywództwa ma duży wpływ na działania podwładnych i efektywność organizacji.

Tak więc skuteczność każdej organizacji, w tym szkoły ogólnokształcącej, zależy od stylu zarządzania zespołem. Przejawia się styl zarządzania cechy osobiste lidera. Rozwijając i doskonaląc osobiste cechy liderów, zmieniając styl przywództwa, można zwiększyć efektywność instytucji edukacyjnej.

2.2 Polityka kadrowa instytucji edukacyjnej na obecnym etapie

Dziś, kiedy status nauczyciela ma bardzo niski poziom społeczny, kierownictwo placówki edukacyjnej boryka się z poważnym problemem pozyskania i utrzymania wykwalifikowanej kadry. Ograniczone gwarancje materialne i społeczne ze strony państwa nie pozwalają nam ograniczyć się do jednego smutnego stwierdzenia tego problemu. Kierownik placówki oświatowej zmuszony jest samodzielnie szukać sposobów rozwiązania tego problemu, nie tylko wykorzystując środki z funduszu dyrektora, ale także tworząc własny system zachęt korporacyjnych, benefitów, strategii sukcesu, w tym dbając o moralność, psychikę i waleologiczne czynniki stabilności zespołu szkolnego.

W rezultacie kierownik placówki edukacyjnej powinien być w stanie:

stworzyć zespół ludzi o podobnych poglądach (rozwijać szkołę jako korporację);

zapewnić optymalne warunki do samorealizacji dzieci i dorosłych;

pobudzać kreatywność, wspierać inicjatywę;

delegować uprawnienia, rozwijać formy samorządu, kontroli publicznej, kurateli;

przyciągać i umiejętnie wykorzystywać dodatkowe źródła i metody finansowania;

wykorzystanie nowych zasobów społecznych w polityce kadrowej;

budować własne relacje z innymi podmiotami systemu społecznego;

dbać o kreowanie wizerunku i utrzymanie statusu społecznego szkoły;

wprowadzenie wysokich technologii w procesy zarządzania.

Współczesny dyrektor szkoły nie jest administratorem, który umie wydawać rozkazy i skarcić + zwracać uwagę na punkt widzenia wyższych władz. To bardziej jak dyrygent w orkiestrze, w której każdy gra swoją rolę. Wraz z takim podejściem do zarządzania znika model wertykalny, pojawia się sztywny system stanowisk – szereg nowych kompetencji, swoboda manewru, świadomość i koordynacja działań. Tak więc istnieje potężne źródło rozwoju kultury korporacyjnej. Wiodące szkoły mogą stać się „wyspami” ducha korporacyjnego, od których rozpocznie się prawdziwe kształtowanie rosyjskiego systemu edukacji jako wspólnoty duchowej i partnerstwa strategicznego.

Podobne dokumenty

Pojęcie państwowo-publicznego zarządzania szkolnictwem ogólnym. Cechy rosyjskiego modelu. Demokratyzacja zarządzania miejską placówką oświatową. System administracji publicznej w regionach odnoszących największe sukcesy.

streszczenie, dodane 02.01.2014


Nowoczesne modele zarządzania miejską placówką wychowawczą przedszkolną. Problemy i perspektywy realizacji podejścia projektowego w zarządzaniu gminną budżetową przedszkolną instytucją edukacyjną „Przedszkole „świetlik” okręgu Ileksky.

praca dyplomowa, dodana 06.09.2017


Teoretyczne i regulacyjne ramy zarządzania przedszkolną placówką edukacyjną. Charakterystyka działalności przedszkola i jego personelu, podział obowiązków pomiędzy wszystkich pracowników. Rodzaje, formy i metody zarządzania.

praca dyplomowa, dodana 12.11.2013


Studium tradycyjnej klasyfikacji stylów przywództwa. Ocena wpływu stylu przywództwa i przywództwa na działalność przedsiębiorstwa. Cechy systemu zarządzania placówką edukacyjną dla dzieci. Analiza efektywności zarządzania dyrektora przedszkola.

praca semestralna, dodano 2.12.2015 r.


Charakterystyka cech działalności i zarządzania gminną budżetową placówką wychowania przedszkolnego. Badanie procesu zarządzania innowacjami w placówce przedszkolnej jako sposobu na poprawę jakości edukacji.

praca dyplomowa, dodana 02/09/2018


Pojęcie dokumentacji prawnej. Cechy rozwoju i organizacji wykonania dokumentów prawnych instytucji edukacyjnej w procesie zarządzania. Przegląd teoretycznych podejść do zarządzania przedszkolną placówką edukacyjną.

praca dyplomowa, dodana 26.10.2014


Analiza wartości edukacji w gospodarce rynkowej. Rola edukacji w systemie czynników przyspieszających wzrost gospodarczy: pojęcie kapitału ludzkiego. Monitorowanie zasad systematycznego podejścia do zarządzania potencjałem zawodowym i edukacyjnym.

rozprawa, dodana 26.04.2010


Dobór personelu, określenie jego celów i sposobów ich osiągania jako warunek sukcesu przedsiębiorstwa. Strategia personalna w zarządzaniu placówką edukacyjną, poszukiwanie możliwości jej doskonalenia na przykładzie gimnazjum nr 35 MAOU w Ułan-Ude.

prezentacja, dodano 22.01.2013


Ogólna charakterystyka i struktura organizacyjna kierownictwa badanej instytucji. Ramy prawne i regulacyjne oraz krótka analiza działań. Zadania rozwiązywane z wykorzystaniem technologii informacji zarządczej. Analiza dokumentów przychodzących i wychodzących.

raport z praktyki, dodany 18.05.2015 r.


Wykorzystanie metodyki zarządzania projektami jako mechanizmu realizacji innowacyjnych inwestycji. Synergia zarządzania projektami, celami programowymi i portfelami. Model systemu informacyjno-analitycznego do zarządzania placówką medyczną.