Istota i treść kultury organizacji. Rodzaje kultury organizacyjnej w teorii organizacji. Kluczowe cechy kultury organizacyjnej

Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i komponenty. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej

W wąskim znaczeniu tego słowa kultura to życie duchowe ludzi, zespół norm etycznych, zasad, zwyczajów i tradycji, nabytych w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówi się o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej, naukowej i technicznej.

W szerokim znaczeniu tego słowa kultura obejmuje rezultaty działalności ludzi w postaci budynków, technologii, ustawodawstwa, uniwersalnych wartości i instytucji społecznych. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form działania zorganizowany za pomocą norm i wartości, zakorzeniony w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kulturę w społeczeństwie reprezentują przedmioty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) i wartości duchowe.

Organizacja - (z późnej łaciny organizuję - komunikuję smukły wygląd, układam) - 1) rodzaj systemów społecznych, stowarzyszenie ludzi, którzy wspólnie realizują określony program (cel) i działają w oparciu o pewne zasady i reguły ( na przykład służby zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność współdziałania w odniesieniu do autonomicznych części systemu, ze względu na jego strukturę; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządzania, zbiór procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementy strukturalne systemu).

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowań i wartości wspólnych wszystkim pracownikom organizacji. Nie zawsze są one jasno wyrażone, ale w przypadku braku bezpośrednich instrukcji określają sposób, w jaki ludzie działają i wchodzą w interakcje oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);

Kultura organizacyjna – zbiór kluczowych przekonań, ukształtowany przez siebie, wyuczony lub rozwijany przez konkretną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, który okazał się na tyle skuteczny, że można go uznać za wartościowy, oraz dlatego przekazywane nowym członkom jako właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i podejście do konkretnych problemów (Edgar Shane);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (O.S. Vikhansky i A.I. Naumov);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa zlokalizowana w firmie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się w oparciu o wspólne idee, idee i wartości, które determinują cechy ich pracy życia i określić wyjątkowość filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tą firmą.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa jest powszechnie uznawane w całym cywilizowanym świecie. Bez wyjątku wszystkie firmy odnoszące sukcesy stworzyły i utrzymują silną kulturę organizacyjną, która jest najbardziej zgodna z celami i wartościami firmy oraz wyraźnie odróżnia jedną firmę od drugiej. Silna kultura pomaga w procesie tworzenia dużych firm.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

Kultura organizacyjna- zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i tworzonych przez pracowników firmy w toku ich pracy i odzwierciedlających wyjątkowość, indywidualność tej organizacji.

W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji na wartości (kiedy kultura rozwinęła się w główne), normy zachowania, zasady komunikacji i standardy pracy (przy w pełni rozwiniętej kulturze).

Rozpoznawane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodów, są przyjmowane za oczywistość, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc ducha korporacyjnego firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom.

Większość interpretacji opiera się na rozumieniu kultury w szerokim tego słowa znaczeniu.

Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, przejawów wzajemnie na siebie oddziałujących, tkwiący w danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność oraz postrzeganie siebie i innych w otoczeniu społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, współdziałaniu, postrzeganiu siebie i otoczenia (AV Spivak).

Pojęcie kultury organizacyjnej ma większy sens, gdy mówimy o firmie, firmie, organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Funkcje OK:

Funkcja bezpieczeństwa jest stworzenie bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizuje się to poprzez rozmaite zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.

Funkcja całkująca kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

Funkcja regulująca wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacji, kontaktów ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jej stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemne przystosowanie się ludzi do siebie i do organizacji. Realizowany jest poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych działaniach, zachowując się podobnie itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakty.

Funkcja orientacji kultura kieruje działania organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku.

Funkcja motywacyjna stwarza ku temu niezbędne zachęty.

Funkcja obrazowania organizacja, czyli jej wizerunek w oczach innych. Obraz ten jest efektem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, która jednak ma ogromny wpływ zarówno na emocjonalne, jak i racjonalne podejście do niej.

Właściwości OK:

Dynamizm. Kultura w swoim ruchu przechodzi przez etapy powstawania, powstawania, utrzymywania się, rozwoju i doskonalenia, wygaśnięcia (zastąpienia). Każdy etap ma swoje własne „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne, mniej lub bardziej skuteczne, sposoby ich rozwiązywania. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada historyczności.

Konsystencja to druga najważniejsza właściwość, wskazująca, że ​​kultura organizacyjna to dość złożony system łączący poszczególne elementy w jedną całość, kierujący się określoną misją w społeczeństwie i jej priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności.

Strukturyzacja elementów składowych. Elementy tworzące kulturę organizacyjną mają ścisłą strukturę, są hierarchicznie podporządkowane i mają swój stopień istotności i priorytetu.

OK, ma własność względności, gdyż nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, zauważając swoje mocne i słabe strony, dokonując przeglądu i doskonalenia określonych parametrów.

Niejednorodność. W obrębie kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kulturowe na różnych poziomach, wydziałach, oddziałach, grupach wiekowych, grupach narodowych i tak dalej. zwane subkulturami.

Rozdzielność to kolejna ważna cecha kultury organizacyjnej. Jakakolwiek kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości podzielają pracownicy. Stopień rozdzielności określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień wyodrębnienia, tym większy i silniejszy wpływ na zachowania personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne elementy strukturalne kultury organizacyjnej.

właściwość adaptacji kultura organizacyjna polega z jednej strony na jej zdolności do zachowania stabilności i przeciwstawienia się negatywnym wpływom, z drugiej zaś organicznego włączenia się w pozytywne zmiany bez utraty efektywności.

Oznaki kultury organizacyjnej firmy:

kultura organizacji ma charakter społeczny, ponieważ wielu pracowników przedsiębiorstwa wpływa na jego powstanie;

kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

kultura organizacji jest pełna tradycji, ponieważ podlega pewnemu historycznemu procesowi rozwoju;

kultura organizacji jest znana;

kultura organizacji może się zmienić;

kultury organizacji nie da się ująć jednym podejściem, gdyż jest ona wieloaspektowa i w zależności od zastosowanej metody objawia się za każdym razem w nowy sposób;

Kultura firmy jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.

Metody badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa (strategie badania):

strategia holistyczna - terenowe metody badania sytuacji poprzez rzeczywiste zanurzenie się w niej;

strategia metaforyczna (językowa) – strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy;

strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i innych metod kwantyfikujących określone przejawy kultury.

Przyjrzyjmy się niektórym z najbardziej znanych typów kultur organizacyjnych. Uprawy te są zwykle klasyfikowane według kilku parametrów (patrz § 1 tego rozdziału).

Być może najkrótszą i najdokładniejszą wersję ich klasyfikacji podał amerykański badacz William Ouchi. Zidentyfikował trzy główne typy:

1) kultura rynkowa, którą charakteryzuje dominacja relacji kosztów i orientacji na zysk. Źródłem władzy w takiej kulturze jest własność zasobów;

2) kultura biurokratyczna oparta na dominacji przepisów, zasad i procedur. Źródłem władzy jest tu pozycja członków organizacji;

3) kultura klanu, uzupełniająca poprzednie. Opiera się na wewnętrznych wartościach organizacji, które kierują działaniami tej ostatniej. Tradycja jest tutaj źródłem mocy.

Na podstawie takich okoliczności, jak orientacja kultury na ludzi czy warunki materialne, z jednej strony otwartość i bliskość, z drugiej, wyróżnia się następujące typy.

kulturę biurokratyczną charakteryzuje się regulacją wszystkich aspektów działalności organizacji w oparciu o dokumenty, jasne zasady, procedury; ocena personelu według formalnych zasad i kryteriów. Źródłem władzy skoncentrowanej w rękach przywództwa jest tutaj stanowisko. Taka kultura gwarantuje ludziom stabilność, bezpieczeństwo i eliminuje konflikty.

kulturę opiekunów przejawia się w sprzyjającym klimacie moralnym i psychologicznym, spójności ludzi, normach i wartościach grupowych, nieformalnym statusie pracowników, ich osobistej aktywności, wzajemnym zrozumieniu, harmonii relacji. Kultura gwarantuje stabilność personelu, rozwój, uczestnictwo w sprawach organizacji.

Prakseologiczny(gr. prak11koz - aktywny) kultura opiera się na porządku, racjonalności, planach, uważnym monitorowaniu ich realizacji, ocenie pracy pracownika na podstawie wyników. Główną postacią jest przywódca, którego władza opiera się na oficjalnym autorytecie i głębokiej wiedzy. Pozwala, w pewnych granicach, na włączenie pracowników w zarządzanie. Wszystko to zapewnia wysoką efektywność pracy.

Kultura przedsiębiorczości wspiera działania skierowane na zewnątrz organizacji i ku przyszłości, innowacyjności i kreatywności pracowników. Atrakcyjność kultury polega na tym, że gwarantuje ona zaspokojenie potrzeb pracowników w zakresie rozwoju i doskonalenia. Zarządzanie tutaj opiera się na wierze w lidera, jego wiedzę i doświadczenie, a także na pociąganiu pracowników do kreatywności.

W sercu klasyfikacji kultury przedsiębiorczości są sposoby na osiągnięcie zysku. Na przykład amerykańscy badacze Deal i Kennedy, w zależności od nich, zidentyfikowali następujące rodzaje takich upraw.

Kultura handlu Jest to charakterystyczne przede wszystkim dla organizacji handlowych, które charakteryzują się szybkimi wynikami i niskim ryzykiem. Tutaj dominuje chęć krótkotrwałego sukcesu, który w dużej mierze zależy nie tyle od wielkości, co od liczby transakcji, stabilności kontaktów i zrozumienia potrzeb rynku. Organizacje takie charakteryzują się wzajemnym wsparciem pracowników i duchem kolektywizmu.

Kultura okazji charakterystyczne dla organizacji takich jak giełdy. Charakteryzuje się także nastawieniem na szybkie zdobycie pieniędzy w warunkach spekulacji i wysokiego ryzyka finansowego. Komunikacja między ludźmi jest tu ulotna i opiera się głównie na pogoni za pieniędzmi. Taka kultura wymaga młodych lub duchowo młodych pracowników, posiadających cechy bojowe i siłę charakteru.

Kultura administracyjna charakterystyczną dla największych firm, a także agencji rządowych. Koncentruje się nie tyle na zysku czy spektakularnym sukcesie, ile na minimalizacji ryzyka, stabilności i bezpieczeństwie. Wyróżnia się biurokracją, formalnym podejściem, powolnym podejmowaniem decyzji, skupieniem na tytułach i stanowiskach.

kultura inwestycyjna duże firmy i banki wspierają przez długi czas przedsięwzięcia wysokiego ryzyka związane z dużymi inwestycjami kapitałowymi w środowisku niepewności, w którym szybkie zwroty nie są możliwe. Większość decyzji jest tu podejmowana centralnie, na podstawie wnikliwej analizy, ponieważ od każdej z nich zależy przyszłość firmy. Wymaga to doświadczenia, autorytetu, rozwagi, wspólnego omówienia przez pracowników możliwości działania.

Najbardziej znaną typologię kultur menedżerskich podaje S. Khondi. Każdemu z typów przypisał imię odpowiedniego boga olimpijskiego.

Kultura władzy, czyli Zeus. Jej istotnym punktem jest władza osobista, której źródłem jest posiadanie zasobów. Organizacje wyznające taką kulturę mają sztywną strukturę, wysoki stopień centralizacji zarządzania, niewiele zasad i procedur, tłumią inicjatywę pracowników, sprawują nad wszystkim ścisłą kontrolę. O sukcesie decydują tutaj kwalifikacje menedżera i terminowa identyfikacja problemów, co pozwala szybko podejmować i wdrażać decyzje. Ta kultura jest typowa dla młodych struktur komercyjnych.

Kultura ról, czyli kultura Apolla. Jest to kultura biurokratyczna oparta na systemie zasad i przepisów. Charakteryzuje się jasnym podziałem ról, praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami zarządzającymi. Jest nieelastyczny i utrudnia wprowadzanie innowacji, przez co jest nieskuteczny w obliczu zmian. Źródłem władzy jest tutaj stanowisko, a nie cechy osobiste przywódcy. Taka kultura zarządzania jest nieodłączną cechą dużych korporacji i agencji rządowych.

Kultura zadania, czyli Ateny. Ta kultura jest przystosowana do radzenia sobie z ekstremalnymi warunkami i ciągle zmieniającymi się sytuacjami, dlatego nacisk kładziony jest tutaj na szybkość rozwiązywania problemów. Opiera się na współpracy, zbiorowym rozwoju idei i wspólnych wartości. Władza opiera się na wiedzy, kompetencjach, profesjonalizmie i posiadaniu informacji. Jest to przejściowy typ kultury zarządzania, który może rozwinąć się w jedną z poprzednich. Jest to charakterystyczne dla organizacji projektowych lub venture.

Kultura osobowości, czyli Dionizos. Wiąże się z emocjonalnym początkiem i opiera się na wartościach twórczych, jednoczących ludzi nie po to, by rozwiązywać oficjalne problemy, ale by osiągać indywidualne cele. Decyzje zapadają tu na zasadzie zgody, więc władza ma charakter koordynujący.

Eksperci uważają, że z reguły na etapie powstania organizacji w zarządzaniu nią dominuje kultura władzy; etap wzrostu charakteryzuje się kulturą ról; etap stabilnego rozwoju – kultura zadania czy kultura jednostki; w kryzysie preferowana jest kultura władzy.

Ważnym elementem kultury menedżerskiej organizacji jest kultura stosunku do kobiet (zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i do zwykłych performerek), która determinuje ich pozycję, a także w ogóle do słabszej płci. Wyróżnia się następujące typy takiej kultury:

1) kultura klubowa dla panów. To kultura ludzi grzecznych, humanitarnych, cywilizowanych, w której menedżerowie płci męskiej, opierając się na paternalistycznych pozycjach, delikatnie utrzymują kobiety w określonych rolach, nie pozwalając im się wywyższyć. Kobiety są cenione za pracę, którą wykonują, ale nie pozwala się im przełamywać barier i zajmować stanowisk kierowniczych. Próby upominania się kobiet o swoje prawa prowadzą do pogorszenia dobrego stosunku do nich;

2) kultura koszarowa. Jest to despotyczne i charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych o wielu poziomach zarządzania, gdzie kobiety zajmują niższe szczeble. Taka kultura pozwala im ignorować swoje interesy oraz traktować ich w sposób niegrzeczny i pogardliwy (jednak także każdego, kto nie ma realnej władzy);

3) kultura szatniowa. W jej ramach mężczyźni budują relacje międzyludzkie w oparciu o konkretne męskie zainteresowania, idee, a kobietom okazują otwartą pogardę. Kobiety, nawet zajmujące wysokie stanowiska, na przykład należące do najwyższego kierownictwa organizacji, nie są dopuszczane przez mężczyzn do ich kręgu komunikacji;

4) kultura zaprzeczania różnicom między płciami. Kultura ta odrzuca dyskryminację, ale jednocześnie nie widzi realnych różnic między płciami, ignoruje kobiecą istotę, zarodkowe obowiązki kobiet i dlatego wymaga od nich takiego samego sukcesu, jak od mężczyzn;

5) kultura fałszywej ochrony kobiet. W obrębie tej kultury idea równości, oparta na uniwersalnych wartościach ludzkich, zostaje zastąpiona mitami o równości. Tutaj mamy do czynienia z dyskryminacją w formie mecenatu, gdy kobiety (lub w ogóle słabe) przyciąga się na siłę do aktywnej pracy, zaszczepia się w nich poczucie pewności siebie, stale przypominając im, że są ofiarami potrzebującymi pomocy i wsparcia:

6) kultura inteligentnego macho. Na zewnątrz kultura ta nie uwzględnia różnic płci, ponieważ nacisk kładziony jest na ludzi po prostu inteligentnych i energicznych, którzy są w stanie zapewnić wysoką efektywność ekonomiczną firmy w warunkach ostrej konkurencji. Ci, którzy sobie nie radzą, są karani i zwalniani, a czasem kobiety są bardziej okrutne i bezlitosne.

W ostatnim czasie drastycznie wzrosło zainteresowanie kulturą organizacji. Wynika to ze zwiększonego zrozumienia wpływu, jaki zjawisko kultury ma na sukces i efektywność organizacji. Liczne badania pokazują, że prężnie działające przedsiębiorstwa charakteryzują się wysokim poziomem kultury, ukształtowanym w wyniku świadomych wysiłków mających na celu rozwój ducha korporacji, z korzyścią dla wszystkich zainteresowanych jej działalnością.

Organizacja to złożony organizm, którego potencjał życiowy opiera się na kulturze organizacyjnej. Nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w dłuższej perspektywie.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiują kulturę organizacyjną jako zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wartościach deklarowanych przez organizację, wyznaczających ludziom wytyczne dotyczące ich zachowania i działania.

Kultura organizacyjna odnosi się do postaw, punktów widzenia i zachowań, które ucieleśniają podstawowe wartości.

Na kulturę organizacyjną można patrzeć dwojako:

a) jako zmienna niezależna, tj. powstaje z sumy pomysłów na temat wartości, norm, zasad i zachowań, które ludzie wnoszą do organizacji;

b) jako zmienna zależna i wewnętrzna, która rozwija własną dynamikę – dodatnią i ujemną. Uznane pojęcie „kultury” jako zmiennej wewnętrznej to sposób życia, myślenia, działania, istnienia. Może to być na przykład procedura podejmowania decyzji lub procedura nagradzania i karania pracowników itp.

Kulturę organizacji można postrzegać jako wyraz wartości, które są zawarte w strukturze organizacyjnej i polityce personalnej oraz na które wpływają.

Kultura organizacyjna składa się z pewnego zestawu elementów – symboli, wartości, przekonań, założeń. E. Shine zaproponowała rozważenie kultury organizacyjnej na trzech poziomach.

Poziom pierwszy, czyli powierzchowny, obejmuje z jednej strony takie widoczne czynniki zewnętrzne, jak technologia, architektura, obserwowane zachowania, język, hasła itp., a z drugiej strony wszystko, co można odczuć i dostrzec za pomocą ludzkie zmysły. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, jednak nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Drugi poziom, czyli podpowierzchniowy, obejmuje badanie wartości i przekonań. Ich postrzeganie jest świadome i zależy od pragnień ludzi.

Poziom trzeci, czyli głęboki, obejmuje podstawowe założenia determinujące zachowanie człowieka: stosunek do przyrody, rozumienie rzeczywistości czasu i przestrzeni, stosunek do człowieka, pracy itp. Bez szczególnej koncentracji założenia te są trudne do zrealizowania nawet dla członkowie organizacji.

Badacze kultury organizacyjnej często ograniczają się do dwóch pierwszych poziomów, gdyż na poziomie głębokim kryją się trudności niemal nie do pokonania.

Właściwości kultury organizacyjnej opierają się na następujących zasadniczych cechach: uniwersalności, nieformalności, stabilności.

Uniwersalność kultury organizacyjnej wyraża się w tym, że obejmuje ona wszystkie rodzaje działań realizowanych w organizacji. Pojęcie uniwersalności ma podwójne znaczenie. Z jednej strony kultura organizacyjna jest formą, w jaką ubrane są działania gospodarcze.

Na przykład kultura organizacyjna może dyktować sposób opracowywania kwestii strategicznych lub sposób zatrudniania nowych pracowników. Z drugiej strony kultura to nie tylko skorupa życia organizacji, ale także jej znaczenie, element determinujący treść aktów gospodarczych. Kultura sama w sobie staje się jednym ze strategicznych celów organizacji. Niektóre procedury rekrutacji mogą być podporządkowane konieczności jak najlepszego dostosowania nowych pracowników do kultury, która rozwinęła się w organizacji.

O nieformalności kultury organizacyjnej decyduje fakt, że jej funkcjonowanie praktycznie nie jest powiązane z oficjalnymi, administracyjnie ustalonymi zasadami życia organizacyjnego. Kultura organizacyjna działa niejako równolegle z formalnym mechanizmem ekonomicznym organizacji. Cechą wyróżniającą kulturę organizacyjną w porównaniu z mechanizmem formalnym jest dominujące stosowanie ustnych, werbalnych form komunikacji, a nie pisemnej dokumentacji i instrukcji, jak to jest zwyczajowo w systemie formalnym.

O wartości kontaktów nieformalnych decyduje fakt, że ponad 90% decyzji biznesowych we współczesnych korporacjach nie jest podejmowanych w otoczeniu formalnym – na spotkaniach, spotkaniach itp., ale podczas spotkań nieformalnych, poza specjalnie do tego wyznaczonymi miejscami. Kultury organizacyjnej nie można utożsamiać z żadnymi nieformalnymi kontaktami w organizacji. Kultura organizacyjna obejmuje tylko te nieformalne kontakty, które odpowiadają wartościom przyjętym w jej ramach. Nieformalność kultury organizacyjnej powoduje, że parametry i rezultaty oddziaływania kultury są prawie niemożliwe do bezpośredniego zmierzenia za pomocą wskaźników ilościowych. Można je wyrazić jedynie jakościowym określeniem „lepiej – gorzej”.

Trwałość kultury organizacyjnej wiąże się z tak ogólną właściwością kultury, jak tradycyjny charakter jej norm i instytucji. Kształtowanie jakiejkolwiek kultury organizacyjnej wymaga długiego wysiłku ze strony menedżerów. Jednak raz ukształtowane wartości kultury i sposoby ich realizacji nabierają charakteru tradycji i pozostają niezmienne przez kilka pokoleń pracujących w organizacji. Wiele silnych kultur organizacyjnych odziedziczyło wartości wprowadzone przez liderów i założycieli firm kilkadziesiąt lat temu. Tym samym w pierwszych dekadach XX wieku położono podwaliny pod nowoczesną kulturę organizacyjną IBM. przez jej ojca założyciela, T. J. Watsona.

Istnieje kilka głównych cech kultur organizacyjnych, według których różnią się one od siebie. Specjalna kombinacja takich cech nadaje każdej kulturze indywidualność, pozwala ją w taki czy inny sposób zidentyfikować.

Główne cechy kultury organizacyjnej to:

• odzwierciedlenie w misji organizacji jej głównych celów;
• koncentracja na rozwiązywaniu instrumentalnych (tj. szeroko pojętych produkcyjnych) zadań organizacji lub problemów osobistych jej uczestników;
• stopień ryzyka;
• miara korelacji między konformizmem a indywidualizmem;
• preferencja dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji;
• stopień podporządkowania planom i przepisom;
• przewaga współpracy lub rywalizacji pomiędzy uczestnikami;
• lojalność lub obojętność ludzi wobec organizacji;
• orientacja na autonomię, niezależność lub podporządkowanie:
• charakter relacji kierownictwa z personelem;
• orientacja na grupową lub indywidualną organizację pracy i stymulację;
• orientacja na stabilność lub zmianę;
• źródło i rola władzy;
• środki integracji;
• style zarządzania, relacje między pracownikami a organizacją, sposoby oceniania pracowników.

Kultura organizacji zawiera zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne.

Do elementów subiektywnych kultury zaliczają się wierzenia, wartości, obrazy, rytuały, tabu, legendy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, zwyczaje, przyjęte normy komunikowania, hasła.

Wartości rozumiane są jako właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są atrakcyjne emocjonalnie dla większości członków organizacji, co czyni z nich modele, wytyczne i miarę zachowań.

Wartości obejmują przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową itp.

Uważa się, że dziś należy nie tylko opierać się na istniejących wartościach, ale także aktywnie kształtować nowe. Dlatego ważne jest, aby uważnie monitorować wszystko, co nowe, przydatne, co inni mają w tej dziedzinie, aby ocenić to sprawiedliwie i bezstronnie. Jednocześnie starych wartości nie można całkowicie zniszczyć ani stłumić. Wręcz przeciwnie, należy je traktować z ostrożnością, wykorzystywać jako podstawę do kształtowania nowych wartości, włączając odpowiednie mechanizmy, w tym wspólną twórczość.

Dane uzyskane przez G. Hofstede dotyczące pomiaru powyższych zmiennych dla dziesięciu krajów przedstawiono w tabeli. 13.1. Należy podkreślić, że nie wszyscy ludzie w każdym objętym badaniem kraju czują i zachowują się dokładnie zgodnie ze swoimi wynikami.

Rozważany model można wykorzystać w ocenie pracy organizacji, a także w analizie porównawczej organizacji, krajów, regionów.

Mówiąc o osobliwościach kultury w różnych krajach i różnych organizacjach, należy pamiętać, że w Rosji istnieją również różnice regionalne. Badania pokazują zatem, że np. model szwedzki (w zasadzie) jest bardziej akceptowalny dla północno-zachodniego regionu Rosji, a przede wszystkim dla Petersburga, Nowogrodu i Pskowa, a także dla niektórych regionów zachodniej Syberii , których kultura ekonomiczna i organizacyjna jest nieco podobna. W takiej kulturze priorytetem jest jakość życia i troska o słabszych, co zgodnie z teorią holenderskiego badacza Hofstede wskazuje na jej „kobiecy” początek. Nosiciele takiej kultury charakteryzują się dużym stopniem indywidualizmu, trzymają się blisko swoich przywódców, ogarnia ich poczucie niepewności i tak dalej. I w tym różnią się szczególnie od Amerykanów.

Ci drudzy są także indywidualistami, ale są znacznie dalej od swoich przywódców, potrzebują sztywnych struktur do zarządzania, niechętnie dostrzegają niepewność, asertywni w dążeniu do swoich celów, będąc nosicielami „męskiej” zasady w kulturze ekonomicznej. Pewne podobieństwo w tym zakresie charakteryzuje kulturę gospodarczą i organizacyjną takich regionów naszego kraju, jak obwód moskiewski, centrum Uralu, Zabajkalia i inne, bliższe amerykańskiemu czy niemieckiemu modelowi gospodarczemu. W konsekwencji model biznesowy akceptowalny dla regionu północno-zachodniego może okazać się nie do utrzymania i nieefektywny w regionie centralnym. Region środkowej Wołgi czy Kaukaz, choćby ze względu na różnice w przejawach czynnika kulturowego.

Okoliczność ta w pełni dotyczy poszczególnych organizacji zlokalizowanych w poszczególnych regionach. Oznacza to, że każda organizacja musi opracować i przyjąć własny kodeks kultury biznesowej, który powinien odzwierciedlać jej charakterystyczne podejście do legalności, jakości produktów, obowiązków finansowych i produkcyjnych, dystrybucji informacji biznesowej, pracowników itp.

Tym samym zasadnicza rola kultury ekonomiczno-organizacyjnej w modelach systemów organizacyjnych przejawia się zarówno w tworzeniu w nich odpowiedniego systemu zarządzania, jak i w kształtowaniu kultury organizacyjnej. Jeśli np. jakiś system ma kulturę organizacyjną z „kobiecym” początkiem, to styl zarządzania w nim powinien być bardziej demokratyczny, wyróżniać się kolegialnością w podejmowaniu decyzji menedżerskich. Zgodnie z tym konieczne jest zbudowanie struktury organizacyjnej tego systemu, dla której najwłaściwsza byłaby struktura liniowo-kadrowa, macierzowa lub inny podobny typ struktury zarządzania.

W warunkach kultury organizacyjnej o początkach „męskich” styl zarządzania w organizacji powinien wyróżniać się autorytaryzmem, sztywnością i jednoosobowym zarządzaniem w podejmowaniu decyzji zarządczych, co znajduje odzwierciedlenie także w strukturze organizacyjnej, która powinna najbardziej prawdopodobnie liniowy lub liniowo-funkcjonalny.

W zależności od miejsca organizacji i stopnia wpływu na nią wyróżnia się kilka typów kultur.

Niekwestionowaną kulturę charakteryzuje niewielka liczba podstawowych wartości i norm, ale wymagania dotyczące orientacji na nie są rygorystyczne. Nie pozwala na spontaniczny wpływ zarówno z zewnątrz, jak i od wewnątrz, jest zamknięta (zamkniętość kultury to niechęć do dostrzegania braków, publiczne pranie brudnej bielizny, chęć zachowania ostentacyjnej jedności). Zamknięta kultura przytłacza pracowników i staje się decydującym momentem motywacji. Ale same wartości i normy, jeśli to konieczne, są świadomie dostosowywane.

Słaba kultura praktycznie nie zawiera wartości i norm korporacyjnych. Każdy element organizacji ma swój własny, często sprzeczny z innymi. Normy i wartości słabej kultury łatwo podlegają wpływom wewnętrznym i zewnętrznym i zmieniają się pod ich wpływem. Taka kultura oddziela uczestników organizacji, przeciwstawia ich sobie, komplikuje proces zarządzania i ostatecznie prowadzi do jego osłabienia.

Silna kultura jest otwarta na wpływy zarówno z wewnątrz, jak i z zewnątrz. Otwartość oznacza otwartość i dialog pomiędzy wszystkimi uczestnikami, organizacjami i osobami z zewnątrz. Aktywnie przyswaja sobie wszystko, co najlepsze, bez względu na to, skąd pochodzi, dzięki czemu staje się tylko silniejsza.

Należy pamiętać, że silna kultura, podobnie jak słaba, może być skuteczna w jednym i nieskuteczna w innym.

Przyjrzyjmy się niektórym z najbardziej znanych typów kultur organizacyjnych.

W. Hall proponuje alfabet (ABC) kultury korporacyjnej, gdzie:

A – artefakty i etykieta (poziom powierzchowny). Określone widoczne elementy kultury, takie jak język, forma powitania, ubiór, lokalizacja fizyczna (przestrzenie otwarte lub zamknięte);

B - zachowanie i działanie (poziom głębszy). Stabilne wzorce i stereotypy zachowań, w tym sposoby podejmowania decyzji przez jednostki, organizacja pracy zespołowej i podejście do problemów;

C. Handy opracował typologię kultur menedżerskich. Każdemu z typów przypisał imię odpowiedniego boga olimpijskiego.

Kultura władzy, czyli Zeus. Jej istotnym punktem jest władza osobista, której źródłem jest posiadanie zasobów. Organizacje wyznające taką kulturę mają sztywną strukturę, wysoki stopień centralizacji zarządzania, niewiele zasad i procedur, tłumią inicjatywę pracowników, sprawują nad wszystkim ścisłą kontrolę. O sukcesie decydują tutaj kwalifikacje menedżera i terminowa identyfikacja problemów, co pozwala szybko podejmować i wdrażać decyzje. Ta kultura jest typowa dla młodych struktur komercyjnych.

Kultura ról, czyli kultura Apolla. Jest to kultura biurokratyczna oparta na systemie zasad i przepisów. Charakteryzuje się jasnym podziałem ról, praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami zarządzającymi. Jest nieelastyczny i utrudnia wprowadzanie innowacji, przez co jest nieskuteczny w obliczu zmian. Źródłem władzy jest tutaj stanowisko, a nie cechy osobiste przywódcy. Taka kultura zarządzania jest nieodłączną cechą dużych korporacji i agencji rządowych.

Kultura zadania, czyli kultura Ateny. Ta kultura jest przystosowana do radzenia sobie z ekstremalnymi warunkami i ciągle zmieniającymi się sytuacjami, dlatego nacisk kładziony jest tutaj na szybkość rozwiązywania problemów. Opiera się na współpracy, zbiorowym rozwoju idei i wspólnych wartości. Podstawą władzy jest wiedza, kompetencje, profesjonalizm i posiadanie informacji. Jest to przejściowy typ kultury zarządzania, który może rozwinąć się w jedną z poprzednich. Jest to charakterystyczne dla organizacji projektowych lub venture.

Jednocześnie wiele praktycznych pomysłów na rozwój kultury organizacji i stworzenie w niej sprzyjającego klimatu jest dość prostych i skutecznych. Zatem wewnętrzna wrogość, która rozdziera kolektywy robotnicze, jest, niestety, problemem międzynarodowym. Wiąże się to z kłótniami, stresem. Tam, gdzie zadomowił się mikrob konfliktów społecznych, z reguły mikroklimat nie jest taki sam, wydajność pracy nie jest taka sama.

Czego nie używali japońscy psychologowie, aby uwolnić zespoły od niepotrzebnych namiętności! Jednak wszystkie zastosowane metody (spokojna muzyka klasyczna, tapety pomalowane na wesołe kolory, doprowadzenie do pomieszczeń roboczych powietrza przyjemnymi aromatycznymi dodatkami) okazały się bezsilne: napięcie w zespołach nie zostało całkowicie wyeliminowane. I wtedy narodził się prosty pomysł - postawić między stołami przyjaznego, czułego, puszystego psa. Spory jakby usuwane ręcznie, wydawało się, że ludzie zostali zastąpieni.

Popyt bez podaży jest w Japonii nie do pomyślenia. W kraju natychmiast powstał nowy rodzaj płatnych usług - wynajmowanie zwierząt domowych. Oprócz psa w punktach wynajmu można zamówić kota, papugę, a nawet świnkę. Czynnik czasu nie ma znaczenia: zabierz zwierzę przynajmniej na dzień, przynajmniej na miesiąc, najważniejsze jest zapłacenie. Stawki wynajmu są jednak dość wysokie – za psa wypożyczonego na trzy dni trzeba wydać 300 000 jenów (około 3000 dolarów). Japończycy jednak wcale nie biorą pod uwagę, że rzekomo zostali okradzieni, zdając sobie sprawę, że nie jest tak łatwo wychować wesołego, towarzyskiego psa, który chętnie i bez kaprysów będzie wykonywał polecenia nieznajomych. I tak, jest trudny w utrzymaniu. Dlatego też przed wypożyczeniem zwierzęcia do pracy przedstawiciel firmy upewnia się, że pies lub kot w nowym lokalu będzie objęty należytą opieką.

Jednocześnie kultura organizacyjna zamienia się w swego rodzaju utopię, gdy pożądane idee przedstawiane są jako rzeczywistość, która w rzeczywistości jest zupełnie inna. Nie zawsze kulturę organizacyjną można uznać za podstawowy czynnik zarządzania i nie można w nią wpisywać znaczenia, jakie menedżerowie kojarzą ze słowem „kultura”.

Przyczyna błędnych wyobrażeń na temat kultury organizacyjnej leży powierzchownie. Zawsze pochlebnie jest uważać swoją organizację za przedsiębiorstwo otwarte i zorientowane na klienta, wierząc, że te dwie pozytywne cechy są dla niej charakterystyczne. Często takie pomysły są nierealne, nie odzwierciedlają stanu faktycznego. Najwyraźniej menedżerowie nie wiedzą dobrze, co myślą ich pracownicy i być może nie chcą wiedzieć.

Pod względem funkcjonalnym kultura organizacyjna pomaga rozwiązać następujące zadania:

• koordynacja poprzez ustalone procedury i zasady postępowania;
• motywacja, realizowana poprzez wyjaśnianie pracownikom sensu wykonywanej pracy;
• profilowanie, które pozwala uzyskać charakterystyczną różnicę od innych organizacji;
• przyciąganie pracowników poprzez promowanie zalet ich organizacji.

W zasadzie kultura organizacyjna jest w stanie realizować wymienione i inne funkcje, jednak nie każdy ma odpowiedni potencjał. Wiele przedsiębiorstw posiada kulturę korporacyjną, która nie tylko utrudnia osiągnięcie sukcesu gospodarczego, ale także nie pozwala im rozpoznać siebie i wykorzystać swoich możliwości w interesie firmy.

Do oceny efektywności systemu zarządzania (a co za tym idzie efektywności kultury organizacyjnej), którego ostatecznym celem jest tworzenie i sprzedaż produktów (robót, usług) na rynku, można w pełni wykorzystać wskaźnik efektywności wykorzystania zasobów. Jest to zmodyfikowany wskaźnik produktywności zasobów, który uwzględnia, obok innych czynników, rynkowe powiązania finansowe i kredytowe oraz procesy inflacyjne.

Oprócz głównego uogólniającego wskaźnika wydajności, w celu pełniejszej oceny kultury organizacyjnej należy zastosować szereg wskaźników pomocniczych, takich jak poziom stosunków pracy, standard zarządzania, stopień stabilności personelu itp.

Kultura organizacyjna jest podstawą potencjału życiowego organizacji. Cechy relacji między ludźmi, stabilne normy i zasady życia i działania organizacji, wzorce pozytywnych i negatywnych zachowań oraz wiele innych, które odnoszą się do wartości i norm, są ważne dla skutecznego zarządzania. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma „duszę”, to tą duszą jest kultura organizacyjna.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Natomiast w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej niejako oddziela się od ludzi i staje się czynnikiem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na członków organizacji, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami które stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura organizacyjna nie ma wyraźnej manifestacji, jej badanie ma pewną specyfikę. Odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji i powinna być przedmiotem szczególnej uwagi ze strony kierownictwa.

We współczesnej literaturze istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Kulturę organizacyjną często interpretuje się jako filozofię i ideologię zarządzania akceptowaną przez większość organizacji,orientacje wartości, przekonania, oczekiwania, dyspozycje i normy podstawowe relacje i interakcje zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wartościach deklarowanych przez organizację, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowania i działania. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

Studiując doświadczenia wiodących organizacji, można wyróżnić następujące główne cechy rozwiniętej kultury organizacyjnej , które tworzą pewien zestaw głównych celów stojących przed nimi:

misja organizacji (ogólna filozofia i polityka”;

podstawowe cele organizacji;

Kodeks postępowania.

Te trzy obowiązkowe elementy kultury organizacyjnej w różnych organizacjach można przedstawić na różne sposoby.

W ogólnej kulturze organizacyjnej wyróżnia się subiektywną kulturę organizacyjną i obiektywną kulturę organizacyjną.

Subiektywna kultura organizacyjna wywodzi się ze wzorców założeń, przekonań i oczekiwań podzielanych przez pracowników, a także z grupowego postrzegania środowiska organizacyjnego z jego wartościami, normami i rolami, które istnieją poza jednostką. Obejmuje to szereg elementów „symboliki”, zwłaszcza jej części „duchowej”: bohaterów organizacji, mitów, opowieści o organizacji i jej przywódcach, tabu organizacyjne, obrzędy i rytuały, postrzeganie języka komunikacji i sloganów.

Podstawą formacji jest subiektywna kultura organizacyjna kultura zarządzania, te. style przywództwa i rozwiązywanie problemów przez liderów, ich zachowanie w ogóle. Stwarza to rozróżnienie pomiędzy pozornie podobnymi kulturami organizacyjnymi.

Obiektywna kultura organizacyjna zwykle kojarzone z fizycznym środowiskiem tworzonym przez organizację: samym budynkiem i jego projektem, lokalizacją, wyposażeniem i meblami, kolorami i ilością przestrzeni, udogodnieniami, kawiarnią, salami recepcyjnymi, parkingami i samymi samochodami. Wszystko to w pewnym stopniu odzwierciedla wartości, jakie wyznaje ta organizacja.

Choć oba aspekty kultury organizacyjnej są ważne, to jednak aspekt subiektywny stwarza większe możliwości znajdowania zarówno podobieństw, jak i różnic pomiędzy ludźmi i pomiędzy organizacjami.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych atrybutów charakteryzujących i identyfikujących konkretną kulturę, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Tak sugerują F. Harris i R. Moran (1991). rozważ konkretną kulturę organizacyjną w oparciu o dziesięćcechy :

świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych nastrojów, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; w niektórych przypadkach niezależność i kreatywność objawiają się poprzez współpracę, a w innych - poprzez indywidualizm);

system komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej i niewerbalnej różni się w zależności od grupy, od organizacji do organizacji; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji);

wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy te(różnorodność umundurowania i kombinezonu, styl biznesowy, schludność, kosmetyki, fryzura itp. potwierdzają obecność wielu mikrokultur);

co i jak ludzie jedzą, jakie są w tym zwyczaje i tradycje ostatni(organizacja posiłków dla pracowników, z uwzględnieniem obecności lub braku takich miejsc w przedsiębiorstwie; ludzie przynoszą ze sobą żywność lub odwiedzają stołówkę wewnątrz lub na zewnątrz organizacji; dotacje do żywności; częstotliwość i czas posiłków; czy pracownicy różnych szczebli jedzą razem lub osobno itp.);

świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania (stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników; przestrzeganie harmonogramu czasu i zachęcanie do niego; monochroniczne lub polichroniczne wykorzystanie czasu);

relacje między ludźmi (według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa itp.; stopień sformalizowania relacji, otrzymanego wsparcia, sposobów rozwiązywania konfliktów);

wartości (jako zbiór wytycznych dotyczących tego, co jest Cienki i taki Źle) I normy (jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego rodzaju zachowań) – co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (swoje stanowisko, tytuły czy sama praca itp.) i w jaki sposób te wartości są utrzymywane;

wiara w coś i postawa lub skłonność do czegoś (wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, w sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, wobec zła i przemocy, agresji itp.; wpływ religii i moralności );

etyka pracy i motywacja (stosunek do pracy i odpowiedzialność w pracy; podział i substytucja pracy; czystość miejsca pracy; jakość pracy; nawyki pracy; ocena pracy i wynagrodzenie; relacje człowiek-maszyna; praca indywidualna lub grupowa; awans w pracy). Powyższe cechy kultury organizacyjnej łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie pojęciu kultury organizacyjnej.

Na kształtowanie się kultury organizacyjnej, jej treści i poszczególnych parametrów wpływa szereg czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Środowisko wewnętrzne organizacji to ta część środowiska zewnętrznego, która znajduje się wewnątrz organizacji. Ma trwały i najbardziej bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji. Środowisko wewnętrzne jest niejako całkowicie przesiąknięte kulturą organizacyjną

Na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura menedżerska jej lidera (jego osobista wiara, wartości i styl) może w dużej mierze determinować kulturę organizacji.(Tabela 1.1).

Tabela 1.1

Dwa podejścia do kształtowania kultury organizacyjnej przez liderów

W bardzo dużej mierze wpływ lidera na kształtowanie kultury objawia się, jeśli jest on silną (wyraźną kulturą menedżerską) osobowością.

Przywództwo - ważny element przywództwa, czyli umiejętność wpływania na ludzi, zachęcania ich do działania na rzecz osiągnięcia celu. Bycie menedżerem nie oznacza automatycznego przywództwa. W dziale naukowym często liderem jest pracownik, który proponuje nowe pomysły i koncepcje, a lider zajmuje się głównie sprawami organizacyjnymi. Zadaniem lidera jest stać się nie formalnym, ale prawdziwym liderem. Zwiększa to nieformalne cechy organizacyjne jednostki, efektywność jej pracy. Najbardziej udana kombinacja: lider jest zarówno liderem, jak i dobrym menedżerem.

Menedżer ma szereg wymagań zawodowych. . Pomiędzy nimi:

konceptualność (musi dobrze znać działalność swojej jednostki jako całości, posiadać umiejętności planowania strategicznego);

pełna świadomość (musi znać możliwości swojej jednostki, organów wyższych i niższych, powiązanych organizacji, a także poziom profesjonalizmu i cechy biznesowe swoich pracowników);

analityczność (umiejętność zdiagnozowania problemu i zastosowania różnych metod analizy do jego rozwiązania);

wytrwałość i metodyczność w dążeniu do celu;

efektywność;

umiejętność jasnego formułowania i przekazywania swoich pomysłów;

towarzyskość (umiejętność prawidłowego budowania relacji wewnątrz organizacji i poza nią);

pewien poziom wiedzy nie tylko w swoim zawodzie, ale także w zagadnieniach z nim związanych.

Kluczowe pytania w temacie:

Pojęcie i elementy kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

Rodzaje kultur organizacyjnych

Wizerunek organizacji

1. Pojęcie i elementy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna jest rozumiana jako system aktywnie podzielają wartości, symbole, przekonania, wzorce zachowań członków organizacji, które przetrwały próbę czasu.

Kultura nadaje jednolitość wspólnym działaniom ludzi, tworzy wspólną psychologię dla wszystkich.

Koncepcja kultury firmy powstała na początku lat 80-tych. w USA pod wpływem badań z zakresu zarządzania strategicznego, teorii organizacji, zachowań indywidualnych.

Istnieje kilka głównych cech kultur organizacyjnych, według których różnią się one od siebie. Specjalna kombinacja takich cech nadaje każdej kulturze indywidualność, pozwala ją w taki czy inny sposób zidentyfikować.

Główne cechy kultury organizacyjnej to:

odzwierciedlenie w misji organizacji jej głównych celów;

koncentrować się na rozwiązywaniu instrumentalnych (tj. szeroko pojętych produkcyjnych) zadań organizacji lub problemów osobistych jej uczestników;

stopień akceptacji ryzyka;

miara korelacji między konformizmem a indywidualizmem;

preferencja dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji;

stopień podporządkowania planom i przepisom;

przewaga współpracy lub rywalizacji pomiędzy uczestnikami;

lojalność lub obojętność ludzi wobec organizacji;

orientacja na autonomię, niezależność lub podporządkowanie;

charakter relacji kierownictwa z personelem;

orientacja na grupową lub indywidualną organizację pracy i stymulację;

orientacja na stabilność lub zmianę;

źródło i rola władzy;

środki integracji;

style zarządzania, relacje między pracownikami a organizacją, sposoby oceniania pracowników.

Kultura zwykle kształtuje się i zmienia w toku działalności człowieka. Ludzie wchodząc w interakcję ze sobą z biegiem czasu tworzą i rozwijają normy oraz wzajemne oczekiwania, które mają silny wpływ na ich przyszłe zachowania.

Procesy te mogą być również spowodowane wpływami zewnętrznymi, w tym celowymi. Z zewnątrz na kulturę organizacyjną wpływa otoczenie społeczne i biznesowe, czynniki narodowo-państwowe i etniczne.

Kultura organizacji zawiera zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne. Za subiektywne obejmują przekonania, wartości, rytuały, tabu, obrazy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, przyjęte normy komunikacji. elementy obiektywne odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to np. symbolika, kolorystyka, komfort i wystrój wnętrz, wygląd budynków, wyposażenie, meble itp.

Rozważmy bardziej szczegółowo niektóre subiektywne elementy kultury.

Tak, pod wartości odnosi się do właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są atrakcyjne emocjonalnie dla większości członków organizacji. Dzięki temu mogą służyć jako modele, wytyczne, miara zachowań.

Do wartości zalicza się przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową itp. Według badań przeprowadzonych w zachodnich firmach, dziś takie wartości jak dyscyplina, posłuszeństwo, władza odgrywa coraz mniejszą rolę, a coraz większą - kolektywizm, orientacja konsumencka, kreatywność, umiejętność kompromisu, służenie społeczeństwu.

Uważa się, że dziś należy nie tylko opierać się na istniejących wartościach, ale także aktywnie kształtować nowe. Dlatego ważne jest, aby uważnie monitorować wszystko, co nowe, przydatne, co inni mają w tej dziedzinie, aby oceniać sprawiedliwie i bezstronnie. Jednocześnie nie da się całkowicie zniszczyć lub stłumić starych wartości, zwłaszcza jeśli ludzie się od nich „uzależnili” (mimo że są to wartości nielogiczne, irracjonalne). Wręcz przeciwnie, należy je traktować z ostrożnością, wykorzystywać jako podstawę do kształtowania nowych wartości, włączając odpowiednie mechanizmy, w tym wspólną twórczość.

Kluczowe wartości, łączone w system, tworzą się filozofia organizacji. Odpowiada na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla sposób, w jaki organizacja postrzega siebie i swoją misję, główne obszary działania, tworzy podstawę do opracowania podejść do zarządzania (styl, zasady motywacyjne, wytyczne informacyjne, procedury rozwiązywania konfliktów), usprawnia działania personelu w oparciu o zasady ogólne , ułatwia opracowywanie wymagań administracyjnych, tworzy ogólne uniwersalne zasady zachowania.

obrzęd - Jest to standardowe, cykliczne wydarzenie organizowane w określonym czasie i na specjalną okazję. Najbardziej rozpowszechnione rytuały obejmują uhonorowanie weteranów, pożegnanie z emeryturą i inicjację młodych pracowników.

Rytuał to zespół specjalnych wydarzeń (ceremonii), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji w celu wzmocnienia przywiązania do niej, przesłaniania prawdziwego znaczenia niektórych aspektów jej działalności, nauczania wartości organizacyjnych i tworzenia niezbędnych instytucji. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów.

Legendy i mity odzwierciedlić we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości, upiększone portrety jej słynnych postaci. Informują (kim jest główny szef, jak reaguje na błędy, czy prosty pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowania personelu we właściwym kierunku, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o oszczędności i roztropności ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, troskliwemu, ojcowskiemu podejściu do podwładnych.

Zwyczaj to forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, przejęta z przeszłości bez żadnych zmian.

Jako element kultury akceptowany w organizacji można również uznać normy i zachowania jego członkowie - ich stosunek do siebie nawzajem, do kontrahentów zewnętrznych, realizacja działań zarządczych, rozwiązywanie problemów.

Wreszcie elementem kultury organizacyjnej są slogany , czyli apele, które w skrócie odzwierciedlają jego przewodnie zadania, idee. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie sloganu.

Nazywa się wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości tradycje . Te ostatnie są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Na przykład, za pozytywną tradycję można uznać życzliwy stosunek do wszystkich nowych pracowników, którzy przychodzą do organizacji, a za negatywną – niesławne hejtowanie.

Sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami, poziomem kultury, świadomością członków organizacji, nazywa się mentalność . Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i podejście do pracy lub obowiązków służbowych.

Eksperci identyfikują dwie ważne cechy kultury:

1) wielopoziomowe. Poziom powierzchniowy kształtuje sposoby zachowania ludzi, rytuały, emblematy, projekty, umundurowanie, język, hasła itp. Poziom pośredni składa się z zakorzenionych wartości i przekonań. Poziom głęboki reprezentuje filozofia firmy;

2) wszechstronność, wielowymiarowość.

Kultura organizacji to po pierwsze subkultury poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” wspólnej kultury (mogą tę ostatnią konkretyzować i rozwijać, mogą pokojowo z nią egzystować lub mogą jej zaprzeczać). . Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury określonych obszarów i aspektów działalności - przedsiębiorczość, zarządzanie, komunikację biznesową, relacje wewnętrzne.