Opis stanowiska kierownika sprzedaży

Akceptuję

[stanowisko, podpis, imię i nazwisko.

Menedżer lub inny

Urzędnik autoryzowany

Zatwierdzić

[forma organizacyjno-prawna, opis stanowiska]

nazwa organizacji, [dzień, miesiąc, rok]

przedsiębiorstwa] M.P.

Opis pracy

kierownik

[nazwa organizacji, przedsiębiorstwa]

Niniejszy opis stanowiska został opracowany i zatwierdzony zgodnie z przepisami Kodeks Pracy Federacja Rosyjska oraz inne akty prawne regulujące stosunki pracy.

1. Postanowienia ogólne

1.1. Osoba przełożona należy do kategorii menedżerów i podlega bezpośrednio [nazwa stanowiska bezpośredniego przełożonego].

1.2. Przełożonego powołuje się na stanowisko i odwołuje z niego zarządzeniem [nazwa stanowiska].

1.3. Na stanowisko kierownika przyjmuje się osobę, która posiada wyższe wykształcenie zawodowe w specjalności [wpisać wymagane] oraz staż pracy w specjalności wynoszący co najmniej [wartość] lat.

1.4. Podczas nieobecności przełożonego jego odpowiedzialność zawodowa wykonuje [stanowisko].

1,5. Przełożony musi wiedzieć:

Prawo pracy Federacji Rosyjskiej;

Podstawy gospodarka rynkowa, przedsiębiorczość i zarządzanie przedsiębiorstwem;

Struktura i kadra przedsiębiorstwa, profil, specjalizacja i perspektywy jego rozwoju;

Podstawowe procesy technologiczne przedsiębiorstwa;

Polityka personalna i strategia przedsiębiorstwa;

Podstawy psychologii ogólnej i specjalnej, socjologii i psychologii pracy;

Metody oceny mocnych i słabych stron podległych pracowników;

Standardy jakości i czasu dla każdego rodzaju pracy;

Metody rozwiązywania problemów organizacyjnych, zarządczych i personalnych;

Metody przetwarzania informacji z wykorzystaniem nowoczesnych technicznych środków komunikacji i łączności, komputerów;

Etyka komunikacji biznesowej;

Wewnętrzne przepisy pracy;

Zasady higieny sanitarnej i osobistej;

Regulaminy ochrony pracy, bezpieczeństwa i ochrony przeciwpożarowej.

1.6. W swoich działaniach superwizor kieruje się:

Ustawy i inne regulacyjne akty prawne;

Statut organizacji;

Regulamin pracy;

Rozkazy, instrukcje i inne instrukcje od kierownika organizacji;

Ten opis stanowiska.

2. Obowiązki zawodowe

Przełożonemu przydzielono następujące obowiązki służbowe:

2.1. Zwracanie uwagi podległych pracowników na powierzone im zadania.

2.2. Sprawdzanie gotowości pracowników do rozwiązywania powierzonych zadań.

2.3. Podział obszarów pracy pomiędzy pracownikami.

2.4. Dostosowanie pracy personelu, przydzielanie pracowników do wykonywania określonych prac w przypadku sytuacji nieplanowanych lub niestandardowych, w przypadku awarii Generalna procedura praca.

2.5. Organizacja wymienności pracowników, jeśli to konieczne.

2.6. Ustalanie priorytetów i kolejności zadań roboczych.

2.7. Organizacja obserwacji i kontroli przestrzegania harmonogramu pracy, rozmieszczenie personelu zgodnie z tabelą personelu, realizacja określonych ilości pracy, ustalone standardy jakości pracy.

2.8. Sprawdzanie wyposażenia pracowników w zasoby rzeczowe, techniczne i informacyjne niezbędne do wykonywania powierzonych pracownikom obowiązków, podejmowanie działań zapobiegających przestojom, wypadkom i chwilowym przestojom w pracy.

2.9. Podejmowanie działań zapobiegawczych i kontrolnych sytuacje konfliktowe w powierzonym mu zespole.

2.10. Ocena jakości pracy każdego pracownika, racjonalnego wykorzystania czasu pracy, a także określenie możliwości przypisania pracownikowi dodatkowych obowiązków.

2.11. Ocena lojalności i równowagi pracowników, określenie stopnia zaufania do pracowników.

2.12. Bycie obecnym podczas komunikacji pracowników z klientami i gośćmi (analiza rozmowy, stosunku do klientów i gości), monitorowanie zachowań zawodowych pracowników, wytykanie błędów popełnianych przez pracowników i ostrzeganie ich o konieczności ich eliminacji.

2.13. Wydawanie pracownikom niezbędnych instrukcji do wykonywania pracy, która jest dla nich obowiązkowa.

2.14. Powierzanie pracownikom „losowych” zadań kontrolnych w celu szkolenia ich gotowości do wykonywania różnych zadań.

2.15. Podejmowanie działań mających na celu zawieszenie pracy, zastępowanie pracowników w przypadku wystąpienia przypadków mogących mieć niekorzystne skutki dla przedsiębiorstwa, niedopuszczanie do pracy pracowników znajdujących się w stanie powodującym takie same skutki (stan nietrzeźwości, choroba itp.), niezwłoczne zgłaszanie takich sprawy wyższemu urzędnikowi.

2.16. Określenie możliwości i sposobów stosowania przyjętego w przedsiębiorstwie systemu nagród i kar.

2.17. Prowadzenie rozmów z pracownikami, ustalanie przyczyn niezadowalającej pracy i wspólnie z pracownikami identyfikowanie możliwości rozwiązania problemów korporacyjnych i osobistych.

2.18. Organizacja szkoleń i mentoringu osobistego (patronatu) dla pracowników zapóźnionych, gdy ci nie są w stanie samodzielnie poradzić sobie z powierzonymi im zadaniami, a w przypadku niezadowalających wyników szkoleń, przesyłanie do kierownictwa przedsiębiorstwa wniosków o zwolnienie pracowników za niezgodność z przepisami zajmowane stanowisko (wykonywana praca).

2.19. Ustalanie kryteriów wymagań wobec kandydatów do pracy i udział w selekcji kandydatów.

2.20. Wprowadzenie zatrudnionych pracowników do zespołu, przekazanie im informacji niezbędnych do orientacji w zespole, zapoznanie z warunkami pracy i podstawowymi zasadami polityka personalna przedsiębiorstwa.

2.21. Zapewnienie relacji podległego mu zespołu z innymi działami przedsiębiorstwa.

2.22. Sporządzanie raportów o gotowości każdego konkretnego pracownika do wykonania określonych zadań i osiąganych przez pracowników wynikach.

2.23. Sporządzanie raportów na temat jakości pracy podległych pracowników, wykonania zakresu zadań, przyczyn, które doprowadziły do niezrealizowania planów oraz osób za to odpowiedzialnych, przedstawiając je przełożonemu.

2.24. [Inne obowiązki zawodowe].

3. Prawa

Opiekun ma prawo:

3.1. Dla wszystkich gwarancji socjalnych przewidzianych w ustawodawstwie Federacji Rosyjskiej.

3.2. Wydawaj polecenia i zadania podległym pracownikom w zakresie zagadnień wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

3.3. Monitorować realizację zadań produkcyjnych, terminową realizację poszczególnych zadań przez podległych mu pracowników.

3.4. Podpisuj i zatwierdzaj dokumenty w zakresie swoich kompetencji.

3.5. Otrzymuj informacje o działalności organizacji niezbędnej do wykonywania obowiązków funkcjonalnych od wszystkich działów bezpośrednio lub za pośrednictwem bezpośredniego przełożonego.

3.6. Współpraca z innymi działami organizacji w zakresie produkcji i innych kwestii wchodzących w zakres jego obowiązków funkcjonalnych.

3.7. Przesyłaj propozycje kierownictwu, aby ulepszyć swoją pracę i pracę organizacji.

We wszystkich dużych organizacjach branżowych dzisiaj swoje obowiązki pełni pracownik, nazywany jednym z modnych obecnie określeń zagranicznych „przełożonym”. Z języka angielskiego słowo to tłumaczy się jako „kontroler, inspektor, obserwator”, dlatego główną funkcją tego urzędnika jest kontrola działalności zawodowej pracowników.

Pomimo młodego wieku zawodu nadzorcy na rosyjskim rynku pracy jest on istotny i poszukiwany, szczególnie w dziedzinie stosunków handlowych.

Historia zawodu

Historia zawodu sięga lat 70-tych XX wieku, kiedy to w Stanach Zjednoczonych, w wyniku szybkiego rozwoju technologii produkcji, po raz pierwszy pojawili się pracownicy sprawujący kontrolę nad innymi pracownikami. Działania takie przyniosły dobre rezultaty, zwłaszcza w okresie wprowadzania nowych technologii, gdyż zapewniły wysoką jakość realizacji postawionych zadań.

W rosyjskiej sferze pracy stanowisko nadzorcy pojawiło się około 10–15 lat temu w wyniku zapożyczenia zagranicznych doświadczeń gospodarczych. W naszym kraju istnieje historyczny odpowiednik zawodu nadzorcy - jest to stanowisko brygadzisty w fabrykach i fabrykach, które jest specjalnością pracy. Brygadzista sprawował kontrolę nad działalnością podwładnych w sferze pracy, natomiast stanowisko przełożonego ma na celu realizację funkcji administracyjno-kierowniczych.

Aby dowiedzieć się, kim jest przełożony, obejrzyj poniższy film:

Obowiązki i funkcje

Główne zadanie Pracownik ten ma poprawić kontrolę nad działalnością zawodową personelu przedsiębiorstwa, a także zapewnić kompetentną interakcję pomiędzy kierownictwem firmy a wykonawcami. Przełożony zazwyczaj kieruje grupą podwładnych liczącą do 20 osób, z każdym członkiem której utrzymuje osobisty kontakt.

Oprócz monitorowania działań pracowników w najczystszej postaci, organizuje pracę w terenie. Przedrostek „super” wskazuje na uniwersalny charakter jego obowiązków zawodowych, których lista jest dość szeroka.

Jako swego rodzaju pośrednik pomiędzy pracownikami a kierownictwem, przełożony wykonuje następujące czynności:

wyznaczanie zadań roboczych dla podwładnych, sprawdzanie gotowości do ich wykonania;
podział obszarów i objętości pracy pomiędzy pracowników, analiza priorytetów i priorytetów;
wyposażenie techniczne, materiałowe i informacyjne pracowników;
szkolenie (mentoring, patronat) i motywowanie zespołu roboczego;
prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami na stanowiska niższego szczebla;
zapoznawanie nowych pracowników z wewnętrznymi zasadami firmy;
zapewnienie interakcji zespołu z różnymi działami organizacji (dział HR, dział księgowości itp.);
obecność podczas komunikacji pracowników z klientami i gośćmi w celu analizy ich zachowań zawodowych, identyfikacji błędów i zalecenia, jak je wyeliminować;
rozmowa psychologiczna z pracownikami, ustalenie przyczyn niezadowalającej pracy, wspólne ustalenie rozwiązań problemów korporacyjnych i osobistych;
zapobieganie awariom operacyjnym i nieprzewidzianym sytuacjom, podejmowanie skutecznych decyzji w tym okresie;
w razie potrzeby organizowanie wymienności pracowników (w wyjątkowych przypadkach powinien być gotowy sam zastąpić kolegę);
zapobieganie i eliminowanie sytuacji konfliktowych w zespole, tworzenie przyjaznej atmosfery;
analiza i ocena jakości pracy zarówno zespołu jako całości, jak i każdego wykonawcy, monitorowanie poziomu profesjonalizmu podwładnych;
identyfikowanie i eliminowanie przyczyn obniżających jakość pracy zespołu;
kontrola przestrzegania przez pracowników harmonogramów pracy;
korygowanie niedociągnięć w pracy i wyglądzie podwładnych;
określenie możliwości i sposobów stosowania zakładowego systemu nagród i kar;
regularne raportowanie przełożonym z wykonanej pracy;
utrzymanie na odpowiednim poziomie Kultura korporacyjna organizacje.

Z analizy obowiązków zawodowych superwizora wynika, że tak jego główne funkcje w produkcji to: organizacja, kierowanie, kontrola i motywacja personelu. Rozdziela zadania, monitoruje wyniki pracy, raportuje przełożonym za swoich podwładnych, a właściwie zarządza sprzedażą przy pomocy innych osób. Wszystkie te czynności muszą odbywać się codziennie, harmonogram pracy przełożonego jest intensywny – 10-12 godzin dziennie.

Jeśli nie zarejestrowałeś jeszcze organizacji, to najprostszy sposób zrób to za pomocą usługi online, która pomoże Ci bezpłatnie wygenerować wszystkie niezbędne dokumenty: Jeżeli posiadasz już organizację i zastanawiasz się jak uprościć i zautomatyzować księgowość oraz raportowanie, to z pomocą przyjdą poniższe usługi online, które całkowicie zastąpią księgowego w Twojej firmie i zaoszczędź mnóstwo pieniędzy i czasu. Wszystkie raporty są generowane automatycznie, podpisywane elektronicznie i automatycznie wysyłane online. Jest idealny dla indywidualnych przedsiębiorców lub spółek LLC korzystających z uproszczonego systemu podatkowego, UTII, PSN, TS, OSNO.
Wszystko dzieje się za pomocą kilku kliknięć, bez kolejek i stresu. Spróbuj, a będziesz zaskoczony jakie to stało się proste!

Wymagania stanowiska

Kandydat na to stanowisko może podlegać: wymagania:

Prawa i kompetencje

Podstawowy prawa i kompetencje obowiązkiem tego pracownika jest wydawanie poleceń, wydawanie poleceń podwładnym, a także osobista odpowiedzialność za wyniki pracy i działania każdego z nich. Jednocześnie przełożony nie ponosi odpowiedzialności budżetowej i nie ma prawa zatrudniać i zwalniać pracowników.

Nie ma prawnego opisu stanowiska, ale podlega ono tradycyjnym gwarancjom społecznym w świecie pracy. Pracownik może być członkiem lub zostać zatrudniony z zewnątrz do realizacji jednorazowych zadań. Relację pomiędzy przełożonym a organizacją określa także opis stanowiska sporządzony zgodnie z lokalnymi przepisami.

Przełożony ma prawo: dostęp sprawy osobiste pracownicy; uzyskać informacje z działu księgowości o warunkach wynagradzania pracowników oraz inne informacje finansowe; wymagać od kierownictwa zapewnienia odpowiednich warunków organizacyjnych i technicznych dla pomyślnej pracy pracowników; uczestniczyć w opracowywaniu planów firmy, zgłaszać propozycje nagradzania wyróżniających się pracowników, a także przechodzić dodatkowe szkolenia zgodnie z przydzielonymi zadaniami.

Jak zostać ekspertem w tej dziedzinie

W wyższym instytucje edukacyjne Nie ma szkolenia dla specjalności „przełożony”, więc wiedzę i doświadczenie zdobywa się dopiero w trakcie pracy. Szczególnie cenne w tej pracy są Praktyczne umiejętności. Stanowisko staje się dostępne dopiero po ukończeniu określonego ścieżka kariery, zwykle jako przedstawiciel handlowy lub sprzedawca przez dwa do trzech lat. Dzięki temu można poznać specyfikę pracy „od samego dołu”. Wiele firm organizuje dla swoich pracowników wykłady edukacyjne, seminaria i szkolenia, mające na celu podnoszenie ich kwalifikacji.

Główne kryterium Zatrudnienie wymaga od roku do trzech lat doświadczenia w sprzedaży lub zarządzaniu. Ponieważ stanowisko superwizora ma charakter kierowniczy, kandydat musi posiadać doświadczenie w kierowaniu zespołem. Osoba nadzorująca jest krokiem pośrednim drabina kariery pomiędzy przedstawicielem handlowym a kierownikiem działu sprzedaży. To doskonała okazja, aby w przyszłości aplikować na stanowisko menadżera lub szefa działu sprzedaży.

Mile widziane będzie wykształcenie wyższe o profilu psychologicznym lub socjologicznym. Możliwe jest uzyskanie pozycji ze średnią Specjalna edukacja, ale wynagrodzenie w tym przypadku będzie niższe. Kandydat musi dobra orientacja z podstaw marketingu i technik sprzedaży, cech prawa pracy, polityki personalnej, ekonomii rynkowej, ochrony pracy, psychologii i etyki komunikacji biznesowej. Posiadając taki kompleks wiedzy, przełożony będzie w stanie kompetentnie organizować pracę swoich podwładnych i motywować ich do osiągania wysokich wyników.

Cechy wymagane od przełożonych

Do wykonywania swoich zadań zawodowych przełożony muszę mieć szereg cech osobistych. Tak to wygląda obraz psychologiczny: To odnoszący sukcesy organizator, lider, podporządkowany zespołowi pracowników o różnym charakterze. Cechuje się towarzyskością, gdyż do każdego podwładnego musi znaleźć indywidualne podejście, a przy tym jest elastyczny i wymagający.

Do przełożonego Charakterystyka aktywność, determinacja, obserwacja, analityczny umysł, aby poradzić sobie z obszerną listą obowiązków. Jest odporny na stres, dynamiczny i potrafi pracować w zespole. To stanowisko jest wybawieniem dla młodych ambitnych karierowiczów.

Płaca

Wysoka odpowiedzialność przełożonych oznacza przyzwoitość wynagrodzenie, na którą składa się stała pensja i procent od sprzedaży. Wynagrodzenia w dużych miastach mogą sięgać od 50 000 do 70 000 rubli. W regionach waha się od 15 000 do 30 000 tys.

Płaca dla nowych pracowników jest o około jedną trzecią niższa. Liczą się doświadczenie zawodowe, a także dostępność wiedzy, umiejętności i zdolności. Przewidziane są także różnego rodzaju premie i dodatki uzależnione od wyników pracy. Usługi nadzorcze świadczone za pośrednictwem mogą kosztować od 200 rubli za godzinę (w tym prowizje) do 1500 rubli dziennie.

Specyfika pracy

Praca przełożonego ma charakter głównie podróżniczy, pracownik stale przemieszcza się pomiędzy punktami sprzedaży detalicznej i miejscami promocji. Resztę czasu spędza w biurze, gdzie sporządza różne raporty i bieżącą dokumentację.

Opiekun się rozwija plan rozwoju powierzonego mu terytorium, monitoruje rozwijającą się na nim obiektywną sytuację i określa potencjał jej rozwoju. Pracownik rejestruje podstawowe informacje, a także codzienne wyniki swoich działań, w skoroszyt superwizora.

Niuanse specjalizacji zawodowej

W zależności od obszaru wykonywanej pracy superwizor ma własną specjalizację i odpowiadającą jej specyfikę działania.

tworzy odpowiednie warunki do promocji i promocji towarów i usług, opracowuje trasę wydarzeń reklamowych, negocjuje z administracją centrów handlowych dogodną lokalizację dla promocji, konsultacji i degustacji. Tłumaczy, często na własnym przykładzie, jak prowadzić kampanie reklamowe, jak przyciągnąć uwagę przechodniów i ich zainteresować. Zapewnia promotorom broszury i materiały promocyjne, próbki produktów, upominki za rysunki oraz, jeśli to konieczne, dostarcza materiały eksploatacyjne wymagany materiał z magazynu. Monitoruje także wygląd pracowników, ich zachowanie zawodowe, a w razie potrzeby dokonuje zmian personalnych. Po zakończeniu kampanii reklamowej przełożony składa raport z wykonanej pracy.

Nadzorca Merchandisera monitoruje sumienne wykonywanie swojej pracy przez pracowników oraz rozwiązuje problemy organizacyjne. Sprawdza rozmieszczenie towarów na półkach punkt sprzedaży, udziela klientom konsultacji w zakresie jakości i zalet produktów, monitoruje stan towaru w magazynie. W ciągu dnia musi dużo przemieszczać się pomiędzy punktami sprzedaży, monitorować wolumeny produktów i przypadki usterek, opracowywać harmonogramy dostaw i ekspozycje nowych produktów.

Opiekun Przedstawiciela Handlowego tworzy zespół pracowników, kontroluje przyjmowanie zamówień, wyszukiwanie klientów i rozwój sprzedaży. Do jego działań należy monitorowanie działalności punktów sprzedaży detalicznej i dostaw towarów, organizowanie akcji marketingowych, pomoc w osiąganiu zaplanowanych celów oraz rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. Do obowiązków przełożonego należy także analiza dynamiki sprzedaży i prowadzenie raportów.

Nadzorca sprzedaży organizuje pracę pracowników tak, aby w określonym czasie osiągnąć optymalne wyniki handlowe, negocjuje z menadżerami placówek detalicznych i klientami, przeprowadza audyty i raportowanie, ukierunkowuje pracowników na wyniki, rozwiązuje sytuacje konfliktowe. Szczególną uwagę zwraca się tu na działania planistyczne i analityczne.

Przełożony wykonując swoje obowiązki zawodowe nie powinien w żadnym wypadku czuć się „ponad innymi”. Jest nie tyle kontrolerem i inspektorem, ile asystentem i partnerem swoich podwładnych, działającym w atmosferze wzajemnego zaufania, potrafiącym zaproponować właściwe rozwiązanie w trudnych sytuacjach zawodowych. To przełożony odpowiada nie tylko za zysk w powierzonym mu segmencie, ale także za kapitał ludzki.

Zasady pracy profesjonalisty w tej dziedzinie na przykładzie jednej z firm:

OPIS STANOWISKA KIEROWCY

I. Postanowienia ogólne

Ten opis stanowiska określa cele, zadania, obowiązki funkcjonalne, prawa i obowiązki przełożonego. Przełożonego powołuje się na stanowisko i odwołuje ze stanowiska w sposób określony w obowiązujących przepisach prawa pracy na mocy zarządzenia dyrektora _____________________________________________. Przełożony podlega bezpośrednio ________________________. Na stanowisko nadzorcy powoływana jest osoba posiadająca doświadczenie w zakresie promocji towarów na rynku.

II. Cele aktywności

Osiągnąć obecność we wszystkich kategoriach punktów sprzedaży detalicznej (zwanych dalej TT) w asortymencie odpowiadającym typowi TT. Aby osiągnąć obecność w priorytetowych miejscach TT, w maksymalnej możliwej objętości ekspozycji towarów, udekorowanych materiałami POP i estetycznie pogrupowanych. (100% zgodność ze standardami TQM). Osiągnij systematyczną realizację planu sprzedażowego miasta przez dystrybutorów. Zasięg ciągły wzrost wolumeny sprzedaży. Kształtuj wysoką lojalność dystrybutorów wobec firmy.

III. Zadania

Szkoluj i motywuj handlowców, aby osiągali swoje cele. Stwórz stały i zrównoważony popyt na produkty firmy TT. Stwórz i utrzymuj lojalność wobec TT. Współpracując z dystrybutorami, zapewnij stałą dostępność całego asortymentu w magazynie i maksymalną sprzedaż towarów we wszystkich kanałach sprzedaży. Współpraca z menadżerem regionalnym kształtuje i stale utrzymuje wysoką lojalność dystrybutorów wobec firmy.

IV. Obowiązki funkcjonalne

Opiekun musi:

Zatrudniaj i szkolisz personel. Organizuj pracę handlowców. Motywowanie agentów sprzedaży i Merchandiserów do pracy. Opracuj i dostosuj miesięczne plany wizyt klientów i tras ruchu, w oparciu o kategorię i konkretne zadania w każdym punkcie sprzedaży. Opracuj i dostosuj kryteria oceny wydajności agentów sprzedaży i handlowców. Polecenia przeniesienia otrzymane od handlowców. Przyjmuj zamówienia na merchandising od agentów sprzedaży. Wymieniaj informacje operacyjne z agentami sprzedaży i handlowcami. Organizujemy i prowadzimy spotkania handlowców, omawiamy i pomagamy rozwiązywać problemy pojawiające się na trasach. Wejdź w interakcję z szefem działu sprzedaży dystrybutora, aby zapełnić sklepy towarami. Monitoruj jakość obsługi klienta przez agentów sprzedaży i handlowców. Monitoruj regularność agentów sprzedaży i handlowców odwiedzających klientów. Analizuj i oceniaj pracę agentów sprzedaży i Merchandiserów. Organizuj „feedback” dla agentów sprzedaży i Merchandiserów na temat jakości ich pracy, monitoruj skuteczność ich motywacji. Znajdź sposoby na zwiększenie sprzedaży i zastosuj je. Uczestnictwo w opracowywaniu strategii sprzedaży dystrybutora; zapewnić dystrybutorowi pomoc w sprzedaży produktów. Zbieraj informacje o wszystkich potencjalnych klientach, ustalaj metody ich aktywizacji, ustalaj motywy dalszej współpracy, analizuj wizyty i opracowuj dalsze strategie. Kontroluj dostawę towaru do klienta. Negocjuj z decydentami. Prowadzenie negocjacji z kluczowymi klientami. Analizuj dynamikę sprzedaży i możliwości jej rozwoju. Analizuj pracę dystrybutorów. Stale monitoruj możliwości wydajności magazynu. Kontroluj stany magazynowe produktów. Zaplanuj wymagane zapasy towarów. Planuj rezerwowe zapasy towarów. Razem z dystrybutorami twórz zamówienia na dany okres. Autoryzuj drobne zmiany w Polityka cenowa. Oferuj specjalne ceny dla specjalnych klientów (po ich późniejszej akceptacji). Monitoruj dostawy towarów do dystrybutorów i realizację planu. Zorganizuj efektywny obieg dokumentów. Zorganizuj przyjęcie wadliwych produktów. Organizuj wspólnie z dystrybutorami działania mające na celu redukcję usterek.

V. Prawa

Proś i otrzymuj niezbędne materiały oraz dokumenty związane z działalnością przełożonego i podległych mu handlowców. Podejmuj decyzje w ramach swoich kompetencji. Prześlij sugestie dotyczące ulepszenia swojej pracy.

VI. Odpowiedzialność

Opiekun jest odpowiedzialny za:

Nieprawdziwa informacja o stanie realizacji planów pracy przez wydział. Niestosowanie się do poleceń, poleceń i poleceń dyrektora organizacji i jego bezpośredniego przełożonego. Niewłaściwe wykonywanie obowiązków przewidzianych w niniejszej instrukcji. Naruszenie regulaminu wewnętrznego firmy.

VII. Musisz wiedzieć

Metody i procedury opracowywania prognoz; perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa; perspektywy rozwoju rynków zbytu; metody badania popytu na produkty przedsiębiorstwa, ceny hurtowe i detaliczne produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo; standardy przechowywania i transportu produktów; tryb przygotowania odpowiedzi na napływające reklamacje; organizacja magazynowania; środki technologii komputerowej, komunikacji i komunikacji.

VIII. Warunki pracy

Grafik pracy przełożonego ustalany jest zgodnie z wewnętrznymi przepisami pracy obowiązującymi w przedsiębiorstwie. Ze względu na potrzeby produkcyjne przełożony może wyjeżdżać w podróże służbowe (także lokalne). W celu rozwiązania kwestii operacyjnych związanych z zapewnieniem czynności służbowych aktywnego działu sprzedaży przełożonemu mogą zostać przydzielone pojazdy służbowe, telefon komórkowy, laptop, odzież firmowa.

Sześć podstawowych obowiązków przełożonego.

1. Przełożony zarządza sprzedażą w powierzonym mu obszarze przy pomocy kilku przedstawicieli handlowych. Ustala granice obszaru pracy dla każdego z nich.

2. Przełożony współpracuje tylko z niektórymi kluczowymi klientami, którzy są strategicznie ważni dla organizacji. Zna strategię konkurencji dla każdego z tych klientów. Praca z takimi klientami wymaga czegoś więcej wysoki poziom profesjonalizm, ponieważ musi komunikować się z profesjonalnymi menadżerami tych placówek. Strategia sprzedaży przełożonego różni się już zasadniczo od strategii sprzedaży przedstawiciela handlowego ( nowy model obroty).

3. Przełożony ustala pracę z każdym segmentem w swoim obszarze. Przełożony postrzega placówkę jako miejsce sprzedaży – segment, a nie jako odrębną osobę związaną z tą placówką. Superwizor nie skupia już swojej uwagi na każdym punkcie sprzedaży detalicznej i bierze pod uwagę zachowanie każdego klienta na swoim terenie, determinuje zachowanie tego czy innego segmentu – grupy klientów.

4. Przełożony wyznacza każdemu przedstawicielowi handlowemu zadania na każdy dzień, które przedstawiciel handlowy musi przełożyć na zadania dla każdego punktu sprzedaży.

5. Przełożony raportuje kierownikowi działu sprzedaży realizację celów i zadań dla każdego regionu. Za pracę przedstawiciela handlowego odpowiada przełożony, a nie kierownik działu sprzedaży.

P.S. Praktyczne umiejętności współpracy z przedstawicielem handlowym na swoim terenie można zdobyć w „Szkole Supervisorów”.

P.S.S. Jak szkolić przedstawicieli handlowych możesz dowiedzieć się ze szkolenia otwartego „Technologie szkolenia przedstawicieli handlowych”

Piękne słowo oznaczające „nadzorcę”

Petersburg Zdaniem rekruterów od kandydatów na stanowisko superwizora wymaga się systematycznego podejścia do rozwiązywania problemów.

Według Sofii Polanskiej, starszej menadżerki firmy rekrutacyjnej Staff Standard, wszędzie tam, gdzie istnieją grupy specjalistów wykonujących ten sam rodzaj pracy, czy to grupa przedstawicieli handlowych, czy też ustawiaczy sprzętu, ich praca jest kontrolowana przez przełożonego. To on służy jako łącznik między menedżerami wyższego szczebla a zwykłymi pracownikami firmy.

Do obowiązków przełożonego należy z reguły organizacja pracy w terenie, przydzielanie zadań i monitorowanie ich wykonania, szkolenie pracowników (zwykle pod jego opieką znajduje się około 15-20 osób) oraz dostosowywanie nowych pracowników do siły roboczej.

W swojej codziennej pracy taki specjalista ściśle współpracuje z różnymi działami firmy: logistyką, marketingiem, personelem, działem finansowym, księgowością.

Wymagania

„Z uwagi na to, że jego funkcje ściśle graniczą z funkcjami kierownika biura, instruktora, inspektora, administratora itp., może on częściowo wykonywać ich funkcje. I odwrotnie: jeśli w strukturze kadrowej nie ma stanowiska przełożonego , jego funkcje pełnią wyżej wymienieni urzędnicy” – mówi Władimir Łagutin, dyrektor generalny firmy rekrutacyjnej Algorithm.

Odnosząc się do wymagań pracodawców, rekruterzy wymieniają główne cechy superwizora. Musi posiadać wykształcenie wyższe lub średnie zawodowe, specjalne przeszkolenie z zakresu zarządzania ludźmi. Zna prawo pracy, podstawy gospodarki rynkowej, przedsiębiorczość i prowadzenie działalności gospodarczej, a także strukturę i kadrę przedsiębiorstwa, profil, specjalizację i perspektywy jego rozwoju.

Musi opanować podstawy procesy technologiczne działalność przedsiębiorstwa, polityka i strategia personalna, etyka komunikacji biznesowej, metody rozwiązywania problemów organizacyjnych, zarządczych i personalnych, metody przetwarzania informacji z wykorzystaniem nowoczesnych technicznych środków komunikacji i komunikacji, komputerów itp.

Każdy chce mieć kontrolę

Całkowity dochód przełożonych składa się z części stałej i części zmiennej, zależnej od osiąganych wyników.

Zazwyczaj średnia kwota wynagrodzenia oscyluje wokół 1000 dolarów miesięcznie.

Osoby nadzorujące nazywane są często specjalistami nadzorującymi działalność przedstawicieli handlowych (opiekuna działu sprzedaży). Kandydaci zwracający się do agencji rekrutacyjnych z prośbą o zatrudnienie ich w charakterze przełożonych często skupiają się na tym stanowisku.

Według Anatolija Ippolitowa, konsultanta w firmie Russian Personnel, „dziś wielu z nich nie chce być przedstawicielami handlowymi, ale od razu chce zostać nadzorcami, czyli zajmować stanowisko kierownicze i otrzymywać 1000 dolarów miesięcznie. moment, w którym o to stanowisko zaczęli aplikować ci Młodzi ludzie w wieku 22-23 lat. Jednocześnie dziś najbardziej potrzebni są przedstawiciele handlowi.”

Z reguły stanowisko nadzorcze jest odskocznią do stanowiska kierowniczego średniego lub wyższego szczebla.

ZWÓJ

Główne funkcje kierownika działu sprzedaży w firmie produkcyjno-handlowej

Kontrola

Wyznaczanie celów i zadań przedstawicielom handlowym oraz monitorowanie ich realizacji

Organizacja i kontrola wydarzeń promocyjnych

Rozwiązywanie konfliktów z klientami

Pracuj z personelem

Selekcja, zatrudnianie i zwalnianie personelu

Certyfikacja pracownika

Szkolenie i rozwój podwładnych

Źródło: Standard pracowniczy

Jeden dzień z życia superwizora

Evgeniy Nikolaev, Philip Morris Sales and Marketing LLC:

"Całą pracę superwizora można podzielić na dwie duże części - terenową i biurową. Z reguły w biurze spędzam 1 dzień w tygodniu. W tym czasie muszę przeanalizować pracę mojego zespołu (jest ich sześć) pracowników) w ciągu ostatniego tygodnia, sprawdź realizację bieżących zadań, przeglądaj cotygodniowe raporty swoich podwładnych i przygotuj raport z minionego tygodnia dla swojego przełożonego.

Po południu w dniu pracy biorę udział w spotkaniu innych przełożonych z kierownictwem oddziału. Na nim każdy z nas raportuje wykonaną pracę i otrzymuje zadania na nowy tydzień pracy.

Do głównych zadań „terenowej” części pracy należy szkolenie i kontrola podwładnych. Co tydzień spędzam co najmniej 2 pełne dni pracy z co najmniej dwoma moimi podwładnymi, aby ocenić ich umiejętności zawodowe i osobiste podczas wykonywania zadań biznesowych. Co cztery, pięć wspólnych wizyt w punktach sprzedaży detalicznej analizujemy zalety i wady mojego podwładnego (specjalisty ds. sprzedaży terytorialnej) w procesie negocjacji z klientami. Na koniec dnia podsumowujemy wyniki, aby określić, nad czym będziemy pracować na kolejnym szkoleniu „w terenie”. Następnie dla każdego pracownika wypełniam specjalny formularz i przekazuję go do działu szkoleń.

Kilka razy w tygodniu odwiedzam punkty sprzedaży detalicznej, które odwiedzali moi podwładni i spotykam się ze sprzedawcami i właścicielami. Z rozmów z nimi staram się zrozumieć, jak bardzo podoba im się praca naszego pracownika, jakie mają życzenia, aby ją ulepszyć. Również podczas takich wizyt mam możliwość sprawdzenia prawidłowości wprowadzanych informacji. Jak to mówią ufaj, ale sprawdzaj.

Przełożony – główne obowiązki i specyfika pracy

Pojęcie nadzorcy przyszło do nas ze Stanów Zjednoczonych na początku lat 70-tych, ma angielskie korzenie - nadzorca („supervisor”, „supervisor”), a samo pojawienie się tego stanowiska w amerykańskich firmach było spowodowane rozwojem technologii i potrzeba wzmocnienia kontroli nad personelem, a wraz z pojawieniem się zachodnich technologii pojawiła się i „zakorzeniła” w Rosji pozycja „przełożonego”. Jednak jak zawsze, biorąc pod uwagę krajową specyfikę prowadzenia działalności gospodarczej, często głośno obce słowo wymieniono stanowiska menedżerów dowolnej rangi i specjalistów, a także zawody pracowników. Ale moda na wszystko, co obce, przemija, a praktyczność pozostaje. Jakie jest stanowisko przełożonego? Czy ma jakiś rosyjski odpowiednik?

Rozmawia z pracownikami, dowiaduje się o przyczynach ich niezadowalającej pracy i wspólnie z pracownikami ustala możliwości rozwiązania problemów korporacyjnych i osobistych.

Organizuje szkolenia i mentoring osobisty (patronat) dla zapóźnionych pracowników, jeśli ci nie są w stanie samodzielnie poradzić sobie z powierzonymi im zadaniami, a w przypadku niezadowalających wyników szkoleń, przesyła do kierownictwa organizacji propozycje zwolnienia takich pracowników ze względu na z powodu niezgodności z zajmowanym stanowiskiem (wykonywaną pracą).

Określa kryteria wymagań wobec kandydatów do pracy i bierze udział w selekcji kandydatów.

Wprowadza osoby przyjmowane do zespołu, przekazuje im informacje niezbędne do adaptacji do zespołu, zapoznaje z warunkami pracy i podstawowymi zasadami polityki personalnej organizacji.

Zapewnia relacje podległego mu zespołu z innymi działami organizacji (księgowość, dział kadr itp.).

Sporządza raporty dotyczące gotowości każdego pracownika do wykonania określonych zadań oraz osiąganych przez pracowników wyników.

Przygotowuje raporty dotyczące jakości pracy podległych pracowników, wykonania zakresu zadań, przyczyn, które doprowadziły do niezrealizowania planów oraz osób za to odpowiedzialnych i przedstawia je przełożonemu.

Wykonuje (jeśli sytuacja tego wymaga) pracę poszczególnych pracowników.

Czasami przełożonemu powierza się odpowiedzialność za wprowadzenie i utrzymanie kultury korporacyjnej organizacji na odpowiednim poziomie. Jednocześnie posiada uprawnienia kontrolne umożliwiające ocenę działań pracowników z punktu widzenia standardów etycznych przyjętych w danej organizacji.

Wymagania wobec przełożonych

Znajomość: prawa pracy; podstawy gospodarki rynkowej, przedsiębiorczości i biznesu; struktura i kadra organizacji, profil, specjalizacja i perspektywy jej rozwoju; główne procesy technologiczne działalności organizacji; polityka personalna i strategia organizacji; podstawy psychologii ogólnej i specjalnej, socjologii i psychologii pracy; metody oceny mocnych i słabych stron podległych pracowników; standardy jakości i czasu dla każdego rodzaju pracy; etyka komunikacji biznesowej; metody rozwiązywania problemów organizacyjnych, zarządczych i personalnych; metody przetwarzania informacji z wykorzystaniem nowoczesnych technicznych środków komunikacji i łączności, komputerów; wewnętrzne przepisy pracy organizacji; zasady i przepisy ochrony pracy.

Staż i doświadczenie. Co do zasady od kandydata na stanowisko przełożonego wymagane jest posiadanie od 1 do 3 lat doświadczenia w zarządzaniu personelem. Pożądane jest także posiadanie doświadczenia w prowadzeniu badań marketingowych i socjologicznych.

Cechy osobiste. Wiek od 20 do 40 lat, towarzyskość, analityczny umysł, spostrzegawczość, odporność na stres, dokładność, umiejętność pracy w trybie dynamicznym, pracowitość.

Inny. Od przełożonego może być wymagane także posiadanie prawa jazdy oraz pojazdów osobowych (za korzystanie z pojazdów prywatnych do celów służbowych płaci się osobno).

Edukacja nadzorcy

Zazwyczaj pierwszeństwo przy zatrudnianiu mają kandydaci z wyższym wykształceniem w zakresie socjologii.

Cel przełożonego jest często definiowany jako „kontrolowanie ludzi”. Ale to jest kompletny absurd. Zadaniem przełożonego jest kontrolowanie pracy; ludzie kontrolują się.

Menedżer taktyczny

Kluczowa rola superwizora w organizacji

W tym rozdziale porozmawiamy o kluczowej roli superwizora w organizacji. Pamiętajcie, że w Rozdziale 6, gdzie mówiliśmy o tworzeniu organizacji przyszłości, stale wspominaliśmy o przełożonym. Uważamy, że pracownicy są bezpośrednimi twórcami wartości, a przełożony jest odpowiedzialny za zapewnienie pracownikom wszystkich niezbędnych zasobów, a cały zespół zarządzający jest zaangażowany we wspieranie przełożonego w tej pracy. To początkowe stanowisko wymaga szczególnej uwagi na pracę superwizora.

Tradycją stało się postrzeganie przełożonego jako osoby w organizacji odpowiedzialnej za komunikowanie pracownikom „wymagań dotyczących zarządzania” – cokolwiek to znaczy. Aby praca superwizora przyniosła wymierne rezultaty, należy znacznie przemyśleć to podejście do zarządzania.

efektywne wykorzystanie

Innym wspólnym punktem, ściśle powiązanym z pierwszym, jest to, że w tradycyjnych organizacjach przełożeni są zwykle słabo przygotowani do wykonywania swoich obowiązków. Z powodu niewystarczającego zrozumienia, czym one są odpowiedzialność zawodowa rzadko zapewnia się opiekunów niezbędne narzędzia do wykonywania swojej bezpośredniej pracy i nie otrzymują odpowiedniej pomocy. Często kierownictwo nie zadaje sobie trudu, aby powiedzieć przełożonym, czego się od nich oczekuje. Dlatego nawet w przypadkach, gdy nie jest konieczna pilna zmiana struktury organizacyjnej, w trosce o przyszłość należy poczynić znaczne wysiłki w celu rewizji utrwalonych praktyk. Oprócz wprowadzenia zmian, które odgrywają znacząca rola Aby osiągnąć długoterminową kondycję organizacji, kluczowe znaczenie ma jasne zrozumienie rzeczywistej roli przełożonego w organizacji, zarówno teraz, jak i w przyszłości.

Taktyczny model zarządzania

Schemat organizacyjny jest tradycyjnie przedstawiany w formie piramidy, na której na górze znajduje się dyrektor generalny i zarząd, tuż poniżej menedżerowie, a następnie przełożeni i pozostały personel. W ciągu ostatnich kilku lat niektóre wiodące firmy przekonały się, że taki system prowadzi negatywne konsekwencje. W rezultacie wywrócili piramidę do góry nogami. Na górze umieścili klientów i personel, a na dole zarząd i dyrektora generalnego (patrz rysunek 9.1). Aby skutecznie zarządzać swoją działalnością teraz i w przyszłości, musisz ogarnąć tę metamorfozę.

Ryż. 9.1. Schemat organizacyjny według taktycznego modelu zarządzania

Tradycyjny problem

Wybór osób, których praca w roli przełożonego będzie naprawdę efektywna, to jeden z najtrudniejszych kroków, jakie będziesz musiał podjąć w trakcie swojej kariery menedżerskiej. Zazwyczaj nie ma specjalnych szkoleń z tego zakresu, ani dla samych przełożonych, ani dla menadżerów, którym podlegają, ani dla pracowników, których nadzorują i którym będą przekazywać Twoje polecenia. Zwykle dzieje się to w następujący sposób.

Przykład

Pracownicy ci zostali uznani za ludzi rzetelnych, stwierdzono, że radzą sobie dobrze (lepiej niż ktokolwiek inny w tej dziedzinie), że nie są nieobecni w pracy, że są świetnymi specjalistami i w ogóle zasłużyli na awans w szeregach.

I tak... pewnego poniedziałkowego poranka przyszli do pracy i w zasadzie nic się nie zmieniło - poza tym, że teraz siedzą przy innych stołach, mają inne nazwiska, mają Nowa pozycja i obiecano im zapłacić więcej. Czasem w ciągu pierwszych sześciu miesięcy awansu na to stanowisko kierowani są na trzydniowe szkolenie superwizyjne, ale zazwyczaj obejdą się bez niego. Jest prawdopodobne, że nikt w organizacji – ani ich bezpośredni przełożeni, ani Dyrektor wykonawczy- Nie znalazłem nawet czasu, żeby im wytłumaczyć, że teraz to nie tylko pracownicy, to teraz przełożeni; są teraz menedżerami i ich obowiązkiem nie jest wykonywanie pracy, ale jej monitorowanie i kontrolowanie.

Jeśli nie dałeś im jasno do zrozumienia, ustnie lub w inny sposób, że oczekujesz od nich innego zachowania, wówczas żadna zmiana nie nastąpi. Jednocześnie bardzo się starają, aby wyprodukować więcej, aby mieć pewność, że podjęto mądrą decyzję dotyczącą ich promocji, ale ich praca odbywa się na zupełnie innej płaszczyźnie niż oczekiwano.

Nawet jeśli dla przełożonych zapewnione jest obszerne i znaczące szkolenie Nowa praca nadal zajmują bardzo niejednoznaczną pozycję w organizacji. Zdają sobie sprawę, że czasami pełnią rolę menadżerów: planują, wydają rozkazy, rozdzielają zadania, dają pewne rady, ustalają dyscyplina produkcji i pełnić wiele innych funkcji typowo przypisywanych menedżerom. Podobnie zdają sobie sprawę, że ze względu na swoje doświadczenie i kompetencje czasami przejmują obowiązki tej części kierownictwa, która jest odpowiedzialna za wykonanie zadania. Czasami tylko oni mogą tego dokonać trudne zadanie. A to stanowisko samo w sobie nie jest bezpodstawne: zapewnienie takiej pomocy zespołowi jest częściowo ich obowiązkiem. Często od nich oczekuje się – co też nie jest nieuzasadnione – podjęcia energicznych działań, aby organizacja mogła zrealizować zlecenie w terminie. Dylemat ten staje się szczególnie dotkliwy, gdy awansują ze zwykłych pracowników – teraz odpowiadają za pracę swoich byłych kolegów.

O wiele poważniejsze jest jednak to, że znajdują się w centrum nieuniknionego zamieszania, jeśli kierownictwo wydaje sprzeczne instrukcje. Kiedy zostaje przyjęty nowy program poprawy jakości, któremu towarzyszą pompatyczne przemówienia na jego temat, i nagle dwa dni później przychodzi rozkaz: „Statek taki, jaki jest”, to przełożeni muszą tę sprzeczność wyjaśnić zwykłemu robotnikowi, który ma odwagę zauważyć w międzyczasie pewną niespójność w tym, co zarząd mówi i co robi. To oni, przełożeni, będą musieli stać na baczność i znosić besztanie swoich bezpośrednich przełożonych za nadmierną ilość pracy w godzinach nadliczbowych, „mimo że jeszcze dwa dni temu otrzymaliście najnowsze polecenie: koniec z pracą w godzinach nadliczbowych”. - nawet jeśli praca w godzinach nadliczbowych była bezpośrednim skutkiem nieumiejętnego planowania lub fałszywych obietnic ze strony kogoś z Działu Obsługi Klienta i oni, jako przełożeni, nie zawinili.

Wszystko to dzieje się dlatego, że awans na rolę superwizora odbywa się niewłaściwie, a taki stan rzeczy wynika z błędnego wyobrażenia o miejscu superwizora w organizacji. Będzie to wymagało o wiele więcej wysiłku z twojej strony, niż po prostu posiedzieć z przełożonym i powiedzieć: „OK, teraz to ty jesteś przełożonym”.

Nowa praktyka pracy przełożonego

Bardzo ważna jest zmiana ustalonego sposobu pracy. Nominacja na stanowisko przełożonego i jego przyjęcie do grona kierowniczego powinny mieć charakter formalny. Należy opracować i wdrożyć co najmniej następujące procesy.

1. Należy je dostarczyć w sposób kompletny, jednoznaczny, prawidłowo wykonany pisemny opis ich działalności, który jasno i szczegółowo poinformuje ich, czego się od nich oczekuje. Musisz szczegółowo omówić z menedżerami, czego oczekujesz od tego stanowiska.

2. Muszą być w pełni zaangażowani w tę część planowania i budżetowania produkcji – w dowolnym dziale organizacji – która ma przynajmniej pewien związek z funkcjonowaniem ich obszarów. Przyniesie Ci to wymierne korzyści. Podczas tego procesu nie raz zobaczysz, że przełożeni mają dużą liczbę ekstremów przydatna informacja o rzeczywistym stanie rzeczy w swoich wydziałach. Jeśli przyczynią się do planowania produkcji, planowania produktów i opracowywania budżetu, programy te będą znacznie skuteczniejsze w osiąganiu długoterminowych celów organizacyjnych.

3. Razem z bezpośrednimi przełożonymi powinni wypracować formalne, udokumentowane i wspólnie uzgodnione cele na dany rok. Są to cele bezpośrednio powiązane z celami działu, doskonaleniem operacji produkcyjnych, szkoleniem personelu i rozwojem produkcji, a także rozwojem własnych kwalifikacji i awansem zawodowym.

4. Ich działanie powinno podlegać formalnej kwartalnej ocenie dokonywanej przez bezpośrednich przełożonych. Szczególną uwagę należy zwrócić na stopień podejścia do celów stawianych im na dany rok. Należy tu z jednej strony pozytywnie ocenić osiągnięte rezultaty, a z drugiej – co ważniejsze – określić, które z zaplanowanych działań nie zostały zrealizowane i jakie działania powinni podjąć menedżerowie, aby wesprzeć swoich przełożonych.

5. Powinni otrzymać niezbędne uprawnienia do ustalania zarówno struktury organizacyjnej, jak i funkcji powierzonych im obszarów, w tym sprawdzania wymaganego poziomu kwalifikacji personelu i posiadania przez niego niezbędnego doświadczenia. Struktura powinna zapewniać bliskie relacje pomiędzy przełożonymi i ich bezpośrednimi przełożonymi, tak aby ich współpraca przyczyniła się do rozwiązania zwykłe zadania podziały.

6. Należy zapewnić im niezbędne wsparcie w rozwijaniu kompetencji zawodowych powierzonego im personelu; Ostateczny głos w sprawie decyzji w tym obszarze powinni mieć przełożeni.

7. Powinni otrzymać uprawnienia doboru personelu przydzielonego do swoich jednostek. W razie potrzeby pracownicy działu HR mogą samodzielnie przeprowadzić wstępną selekcję kandydatów; w dalszą selekcję kadr niewątpliwie powinni być zaangażowani bezpośredni przełożeni przełożonych; jednakże ostateczną decyzję muszą podjąć przełożeni.

8. Powinni mieć uprawnienia do formalnego opisywania i wyznaczania celów swoim podwładnym, oceniania ich wyników, konsultowania i narzucania sankcje dyscyplinarne. Tutaj menedżerowie mają dobrą okazję do pouczania przełożonych i dawania im przykładu.

9. Przełożeni powinni mieć uprawnienia do tworzenia, według własnego uznania, harmonogramów szkoleń pracowników.

10. Należy im przyznać uprawnienia do zakupu surowców i materiałów pomocniczych dla wydziałów. Muszą w takich sprawach zachować dyskrecję w zależności od zakresu prac, za które odpowiadają.

11. Powinni otrzymać wszelkie niezbędne uprawnienia do pozyskiwania zasobów niezbędnych do rozwiązywania bieżących problemów pojawiających się w ich działach w zakresie obsługi klienta oraz zarządzania jakością i kosztami.

12. Przełożeni powinni mieć ostatnie zdanie w sprawie odrzucania surowców, jeśli uznają je za nieodpowiednie do wytworzenia produktu wysokiej jakości.

13. Przełożeni powinni mieć ostatnie zdanie w sprawie zaprzestania pracy proces produkcji, jeśli okaże się, że nie da się go wyprodukować produkty wysokiej jakości. Należy im przyznać prawo odstąpienia od obowiązków harmonogramowych, jeżeli okaże się, że inne obowiązki uniemożliwią im terminowe wykonanie swojej części pracy.

14. Powinni wnosić istotny wkład w decyzje dotyczące metod, technik i procedur, które mogą być stosowane w swoich zakładach, a także wstępnie uczestniczyć w doborze technik.

15. Powinni wnieść istotny wkład w ocenę aktualnie użytkowanego sprzętu i jego dobór. Dotyczy to również oceny nowych urządzeń i nowych procesów technologicznych.

16. Przełożonych należy postrzegać jako szczególnie przydatnych członków każdej grupy roboczej opracowującej nowe produkty i procesy istotne dla ich działów. W tej sytuacji ich wkład okazuje się zwykle bardzo istotny zarówno dla maksymalnego wykorzystania mocy produkcyjnych, jak i doboru nowych produktów. W przeszłości ten potencjalny wkład był pomijany, gdy ich obowiązki obejmowały tylko jeden z początkowych etapów procesu produkcyjnego, małą część lub montaż.

Jeśli dokładnie rozważysz te szesnaście elementów, przekonasz się, że za wiele z nich obecnie odpowiadają albo bezpośredni przełożeni przełożonych, albo jakiś członek kadry kierowniczej średniego szczebla, albo jakiś pracownik zaangażowany w kwestie personalne, planowanie produkcji i sprzedaży produktów lub dostaw. W całym Zarządzaniu Taktycznym, a zwłaszcza w Rozdziale 6, mówiłem o tym, jak uczynić strukturę organizacyjną szerszą i bardziej płaską. Procesy zmierzające do tego oznaczają ograniczenie wysiłków na rzecz wsparcia produkcji ze strony kadry kierowniczej średniego szczebla. To Twoja pierwsza szansa, aby przekonać się, w jakim kierunku powinny pójść te zmiany w Twojej organizacji. Tutaj po raz pierwszy zetkniesz się z praktycznym zastosowaniem zasady „Kontroluj, ale nie wtrącaj się”, o której porozmawiamy w Rozdziale 12. Kiedy kierownik działu zamierza naprawdę skutecznie wspierać procesy, to stale dostosowując poziom zaangażowania przełożonego we wszystkie te elementy jest bardzo ważny.

Dwa możliwe modele

W modelu zarządzania taktycznego wyobrażam sobie, że rola przełożonego ewoluuje zgodnie z szesnastoma krokami omówionymi powyżej. W miarę jak zmierzamy w kierunku bardziej płaskiej, szerszej organizacji przyszłości i przekazujemy większą odpowiedzialność za pomyślne wykonanie pracy samozarządzającym się grupom roboczym, przełożony stopniowo odchodzi od codziennej odpowiedzialności za zarządzanie tymi grupami i, w w pewnym stopniu staje się czymś w rodzaju mediatora – łącznika pomiędzy grupą siły roboczej a resztą świata. Jednocześnie zmniejszają się obowiązki kadry kierowniczej średniego szczebla i personelu pomocniczego, a zwiększa się odpowiedzialność przełożonego za obszary działalności, które wcześniej należały do niego. Jeżeli kierownictwo podtrzymuje swoje stanowisko, zapewnia wsparcie eksperckie działaniom przełożonego i grupy roboczej. Na przykład, gdy w przeszłości dział wymagał reorganizacji, dział HR przejął ten proces. Podobnie proces szkoleniowy został opracowany i wdrożony przez pracowników działu doskonalenia zawodowego, zaś zwiększenie produktywności systemu zarządzania przez dział technologii informatycznych. Kontynuujmy ten przykład: w przyszłości, jeśli zajdzie potrzeba reorganizacji, przeszkolenia personelu lub rewizji systemu zarządzania, przełożeni znacznie ułatwią te procesy, wspierając pracę grupy składającej się z przedstawicieli odpowiedniego działu. W skład grupy wejdą przedstawiciele działów kadr, szkoleń lub Technologie informacyjne- w zależności od rodzaju wsparcia, jakie mogą zapewnić. Jednakże decyzje związane z zadaniami grupy roboczej przenoszą się na samą grupę; osoby odpowiedzialne za wykonanie zadania są również odpowiedzialne za organizację zespołu i zarządzanie nim.

Istnieje jednak inny model: niektórzy twierdzą, że w przyszłości zapotrzebowanie na przełożonego całkowicie zniknie. Zgodnie z ich założeniami prawdziwie samorządne grupy robocze nie potrzebują przełożonych, którzy pełniliby rolę pośredników między nimi a kierownictwem; w razie potrzeby te grupy robocze same będą mogły komunikować się między sobą, kadrą kierowniczą średniego szczebla i jednostkami pomocniczymi. Ich zdaniem możliwe jest spłaszczenie struktury organizacji poprzez całkowite wyeliminowanie szczebla przełożonych, a w przyszłości jeszcze większe uproszczenie poprzez wyeliminowanie ze struktury przełożonych wyższego szczebla i menedżerów liniowych.

Argument ten nie jest bezzasadny, lecz w tym zakresie mogą pojawić się pewne problemy. Ponieważ w przyszłości Miejsce pracy stanie się znacznie bardziej mobilny, pilnie będzie potrzebna jedna osoba, która koordynowałaby niezliczone różnorodne decyzje podejmowane w ciągu dnia pracy, aby stworzyć warunki do wydajna praca każdy pracownik. Ani zespoły robocze, ani komitety, stałe lub tymczasowe, formalne lub nieformalne, nie mogą ponosić odpowiedzialności za podjęte decyzje. Tylko konkretne osoby mogą podejmować decyzje. Na produkcji, w ramach taktycznego modelu zarządzania, taką osobą jest przełożony. Jeśli nie określisz jasno i jednoznacznie, kto dokładnie będzie odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, kto będzie koordynował działania jednostki z wieloma innymi (a zadania grup roboczych czasami się pokrywają), to Twoje najcenniejsze zasoby – ludzie i ich czas – będą niedostatecznie wykorzystywane i w rezultacie utracone.

Teoretycy proponujący całkowite wyeliminowanie postaci przełożonego argumentują, że jeśli w ciągu dnia pracy zaistnieje potrzeba koordynacji działań kilku działów, konflikt można rozwiązać w trakcie zaimprowizowanego spotkania stron zaangażowanych w osiągnięcie konsensusu. Nie zgadzam się z tym punktem widzenia. Jak wiemy, w rzeczywistej produkcji takie podejście jest niepraktyczne. Z mojego doświadczenia wynika, że proces ten jest zbyt uciążliwy, aby zapewnić szybką reakcję, której będzie wymagać przyszła produkcja. Będziesz tylko tracić czas na kłótnie o alokację zasobów, podczas gdy obsługa klienta i jakość ucierpią, a koszty będą znacznie wyższe, niż jest to możliwe do utrzymania. Obecnie iw najbliższej przyszłości poziom gotowości większości organizacji komercyjnych do wdrożenia tej propozycji wydaje się niewystarczający.

Porównaj oba modele. Przejrzyj akapit „O teoriach i modelach” we wstępie. Jak myślisz, jaka jest teraz Twoja organizacja i jak chciałbyś, żeby wyglądała w przyszłości? Wymieniaj poglądy z innymi członkami swojego zespołu. Porozmawiaj ze współpracownikami, którzy już przeszli do grup roboczych w swojej organizacji i zapytaj ich, jak ich przełożeni pracują teraz w ramach nowej procedury. Niemniej jednak decyzję musisz podjąć sam.

Jest prawdopodobne, że za pięć lat moje argumenty nie będą już aktualne; możliwe, że do tego czasu poziom gotowości wielu organizacji osiągnie taki poziom, że omawiane tutaj proponowane modele będą w miarę odpowiednie.

Ballada o Ralphie Hendershotie

Wszystko w tej historii jest prawdą, z wyjątkiem imienia głównego bohatera. Ralph Hendershot stał na czele biura, które zatrudniało sześciu pracowników. Chciałbym szczegółowo opisać jego awans od pracownika do szefa, aby wyciągnąć trzy ważne wnioski.

Poprawa ogólnych wyników w wyniku pomyślnego zakończenia procesu rozwoju kariery może być radykalna.

Nie stanie się to bez Twojego bezpośredniego udziału, aktywnego zaangażowania i konstruktywnego wsparcia.

Nie jest wcale faktem, że każdy przełożony jest w stanie znieść te zmiany bezboleśnie.

Ten pouczająca historia i z łatwością zapamiętasz podobne sytuacje w Twojej organizacji.

Przykład

Kilka lat temu byłem odpowiedzialny za wdrożenie systemu zarządzania operacyjnego w dużej agencji administracyjnej. System ten zakładał codzienne raportowanie pracy wszystkich pracowników, kierowników działów i przełożonych. Celem było osiągnięcie przez dział produktywności na poziomie 85%, obliczonej poprzez zsumowanie norm czasowych dla całego wolumenu pracy i skorelowanie otrzymanej kwoty z całkowitym faktycznie spędzonym czasem pracy. Pracę kierowników działów i osób nadzorujących określono w odniesieniu do pracy całego działu, z wyłączeniem czynności związanych z kontrolą postępu. Produktywność pododdziałów i działów obliczano codziennie poprzez sumowanie pracy wykonanej przez poszczególnych pracowników.

Po dwóch tygodniach produktywność działu Ralpha Hendershota wyniosła około 70%. Skuteczność Ralpha Hendershota wahała się od 92 do 97%. Było widać, że bardzo ciężko pracował.

Jednakże Ralph nie do końca rozumiał stawiane mu wymagania, aby zmniejszyć ilość pracy, którą wykonywał samodzielnie w dziale i skoncentrować się na swoich obowiązkach jako przełożonego, w celu zwiększenia produktywności całego działu, ogólnego produktu brutto działu .

Razem z kierownikiem tego działu postanowiliśmy wyrzucić go zza biurka. Nie zapewniliśmy mu żadnego specjalnego szkolenia, po prostu powiedzieliśmy, że może kierować swoim działem, jak chce, ale nie musi zawsze siedzieć przy biurku. Podkreśliliśmy także, że jeśli w związku z wprowadzeniem nowej procedury pracy pojawią się jakiekolwiek problemy, jego bezpośredni przełożony zawsze będzie przy nim, aby udzielić mu niezbędnego wsparcia.

Już pierwszego dnia po zmianie trybu pracy wydajność działu wzrosła do 78%. W ciągu kolejnych dni sytuacja ta uległa ustabilizowaniu. Ale produktywność Ralpha natychmiast spadła do 52%, a następnie wahała się od 50 do 55%.

Pomyśl o tym przykładzie. Gdy tylko zmieniliśmy sposób pracy działu, produktywność od razu wzrosła o 8%, co nie wymagało żadnych dodatkowych kosztów dla organizacji. Są to natychmiastowe i bezpośrednie skutki, jakie powstały w wyniku przeniesienia działań superwizora z samej pracy w podwydziale do monitorowania procesu jej realizacji. Superwizor włączył się w pracę pozostałych pracowników działu, co przełożyło się nie tylko na wzrost produktywności, ale także na to, że czas spędzony przez superwizora na superwizji przełożył się na wyższe dochody dzięki lepszemu wykorzystaniu wspólnych zasobów.

Często pojawia się argument, że przełożony musi być zaangażowany w bezpośrednią pracę, ponieważ jest jedynym przedstawicielem tego działu, który może (lub ma niezbędne doświadczenie lub uprawnienia) do wykonania określonej pracy. Czasami to stwierdzenie nie jest pozbawione znaczenia. W analizowanym przez nas przykładzie potwierdza to produktywność przełożonego na poziomie 55%.

Ralph początkowo był sceptyczny wobec naszego przedsięwzięcia – nie wierzył, że przyniesie ono owoce. Nie miał wątpliwości, że wydziałowi nie uda się ukończyć wszystkiego niezbędną pracę terminowo, chyba że on, Ralph, będzie bezpośrednio zaangażowany w jego wykonanie. Niemniej jednak bardzo się starał, aby wprowadzone przez niego zmiany zakończyły się sukcesem. Powiedział, że pierwszego ranka poczuł się jak „wyrzutek” i nie był pewien, czy zmiany doprowadzą do poprawy, dopóki tak się nie stanie.

W tym przypadku zarówno kierownik, jak i przełożony przyznali, że wprowadzenie zmian w praktykach pracy nie było łatwym zadaniem. Kluczowym czynnikiem sukcesu tego wydarzenia było przekazanie przez menedżera przełożonemu tego, co ma nadzieję osiągnąć w rezultacie końcowym. Pozytywna rola Nie bez znaczenia było także kompleksowe wsparcie ze strony menadżera podczas wprowadzania tych zmian. W tym konkretnym przypadku superwizor pozytywnie ocenił pomysł doskonalenia swoich umiejętności coachingowych i zarządczych. Nie odmówił rozważenia możliwości takiej innowacji. Dlatego nie było mu trudno nauczyć się nowej roli, choć oczywiście doświadczył pewnych niedogodności.

Poniżej za bardzo ważne uważamy działania mające na celu rozwój kompetencji zawodowych menedżerów i przełożonych ważny czynnik. Przełożeni, którym nie dano możliwości rozwijania odpowiednich umiejętności zawodowych, często sprzeciwiają się wprowadzeniu nowej rutyny pracy, ponieważ brakuje im odpowiednich umiejętności zawodowych i nie jest w stanie przydzielać zadań służbowych, konstruktywnie monitorować ich wykonanie i podejmować wszelkich niezbędnych działań aby rozwiązać problem pojawiające się problemy. Często przełożony uważa, że teraz będzie musiał pokłócić się nie tylko z pracownikami swojego działu, ale także z przełożonymi z innych działów, z którymi współpracuje jego grupa robocza, a także z kierownictwem różnych szczebli. Kiedy tak myśli, a nie jest na to wystarczająco przygotowany, próbuje rzucić się w wir pracy. Jeśli odkryje się jakiś konkretny problem, który wymaga szczególnej uwagi, ale którym nie chce się zająć, łatwiej mu „skorygować” zgłoszenie lub w końcu wskoczyć na modę wózka widłowego: „W tej chwili niestety , jest za dużo pracy i jesteśmy bardzo zajęci.” . W ten sposób przełożeni mogą reagować szybko i chętniej niż ktokolwiek inny w dziale, ponieważ mają już do tego nawyk i zawsze mają tysiąc wymówek.

Kolejną kwestią, którą należy poruszyć w odniesieniu do wszelkich zmian w procesach i procedurach, jest to, że jest to kwestia praktyki. Umiejętności zawodowe superwizora nie różnią się zbytnio od wielu innych, których nauczyliśmy się już w życiu – czy to pływania, latania, gry w piłkę nożną czy krykieta, sztuki gry na skrzypcach czy pianinie: praktyka zawsze doskonali wszystko. Praktyka prawdopodobnie zrobi różnicę i w tym miejscu naprawdę możesz wesprzeć przełożonych – niezależnie od tego, czy są nowicjuszami na tym stanowisku, czy mają już pewne doświadczenie.

Im więcej ćwiczą, tym lepiej radzą sobie w swojej pracy. Podobnie jak w przypadku działań wymienionych powyżej, mogą znacznie poprawić swoje wyniki, jeśli będą pracować nad sobą, dopóki nie przestaną popełniać błędów, w przeciwnym razie nigdy nie osiągną swojego potencjału. Punkt ten odnosi się także ogólnie do praktyki nadzorczej: jeśli nadzorcy pełniący nową funkcję mają zamiar wykorzystać swój potencjał, muszą zacząć praktyczne zastosowanie ich nowe umiejętności są wciąż na poziomie, na którym można samodzielnie korygować te działania, dopóki nie przestaną popełniać błędów. Aby mogli osiągnąć prawdziwy sukces, należy zapewnić im absolutne, pełne, konstruktywne i stałe wsparcie.

Przełożony – obowiązki służbowe ten specjalista jest interesujący dla tych, którzy chcą zrozumieć istotę tego zawodu. W naszym artykule wyjaśnimy, czym są i w jakim dokumencie są zapisane.

Gdzie używany jest opis stanowiska przełożonego?

Słowo „przełożony” przetłumaczone z języka angielskiego oznacza „nadzorowanie, obserwowanie”. Zawód ten pojawił się około lat 70-tych XX wieku w USA, a w naszym kraju rozpowszechnił się około 10-15 lat temu. Istotą pracy superwizora jest monitorowanie personelu i monitorowanie pracy małych zespołów (od 5 do 20 osób). Celem tej obserwacji i kontroli jest podnoszenie jakości pracy zespołu. W zasadzie pracę nadzorcy można porównać do pracy brygadzisty, z tym że brygadzista jest bardziej pracownikiem, natomiast zawód nadzorcy wymaga większych umiejętności administracyjno-kierowniczych.

Ważny! Przełożony pełni rolę pośrednika pomiędzy administracją przedsiębiorstwa a konkretnym zespołem roboczym. Zawód ten jest poszukiwany głównie w dużych ilościach sieci detaliczne z dużą liczbą sprzedawców, pracowników magazynów i handlowców. W pozostałych przedsiębiorstwach praktyka stosowania nadzorców nie jest jeszcze powszechna.

Jak każdy inny pracownik, przełożony może posiadać opis stanowiska pracy – dokument rejestrujący podporządkowanie, obowiązki i uprawnienia tego specjalisty. Stosowanie opisów stanowisk nie jest obowiązkowe, ale pozwala administracji przedsiębiorstwa na optymalne wykorzystanie zasoby pracy i prawidłowo rozdzielać obowiązki pomiędzy pracowników.

Zatem opis stanowiska przełożonego można zastosować, jeśli w tabeli personelu przewidziano odpowiednie stanowisko.

Rola przełożonego w firmie

Ze względu na względną nowość tego zawodu, nie wszędzie udało się ustalić dokładne pojęcie o tym, czym dokładnie zajmują się przełożeni w firmie. Na przykład w niektórych firmach przełożonemu powierzono pracę personalną, czyli szkoli nowych pracowników, zatrudnia ich i sam poszukuje kandydatów na wolne stanowiska w swoim dziale. W innych obowiązków służbowych przełożonego polegają wyłącznie na zarządzaniu grupą pracowników, a zatrudnianiem i selekcją pracowników zajmuje się kierownik ds. rekrutacji.

Różnorodne jest także podejście przełożonego do kształtowania budżetu w firmie. W niektórych jest całkowicie odsunięty od tego procesu, w innych może uczestniczyć w części związanej z kierowaną przez siebie jednostką. Chociaż ostateczną decyzję zawsze podejmuje menedżer wyższego szczebla.

Ogólnie rzecz biorąc, nadzorca pełni w kompanii tę samą rolę, co sierżant w wojsku: musi kierować małym zespołem, uczyć tych, którzy nie umieją, a tych, którzy nie chcą pracować, zmuszać. Jednak w przeciwieństwie do sierżanta przełożony może stworzyć własny zespół.

Jakie są obowiązki przełożonego?

Ponieważ stanowisko przełożonego ma charakter kierowniczy, opis jego stanowiska powinien obejmować:

Wyznacza zadania pracownikom swojej grupy i rozdziela między nich obowiązki.
Przełożony jest odpowiedzialny za ocenę jakości pracy każdego z podległych mu pracowników. W tym celu jest obecny przy ich negocjacjach z klientami, obserwuje zachowania w ciągu dnia pracy, a także stosuje inne metody kontroli.
Prowadzi także szkolenia dla każdego nowo zatrudnionego pracownika swojej grupy i przekazuje mu polityki korporacyjne ustalone przez wyższą kadrę menadżerską.
Ponadto kontroluje realizację harmonogramu pracy, obsadza personel na stanowiskach zgodnie z zatwierdzonym harmonogramem pracy obowiązującym w firmie.
Przełożony tworzy rzeczową, ale przyjazną atmosferę pracy w grupie, rozwiązuje konflikty powstające zarówno pomiędzy pracownikami, jak i pomiędzy pracownikami a zarządem firmy.
Ponadto przełożony przekazuje menedżerom przedsiębiorstwa informacje o zachowaniu i cechach biznesowych pracowników oraz uczestniczy w wypełnianiu akt osobowych.
Dba także o to, aby jego podwładni mieli zapewnione wszelkie niezbędne zasoby – zarówno materialne, jak i informacyjne.
Superwizor eliminuje wszelkie trudności, które przeszkadzają jakość pracy swojej jednostki, organizuje prawidłową interakcję podwładnych z innymi częściami strukturalnymi przedsiębiorstwa.
Określa, jakie cechy powinni posiadać kandydaci na wolne stanowiska w jego dziale, a jeśli zajdzie taka potrzeba, uczestniczy w rozmowach kwalifikacyjnych z zatrudnionymi osobami.
Na koniec przełożony przygotowuje niezbędne dokumenty wymagane do raportowania do menadżerów firmy.

Oczywiście lista obowiązków ma charakter wyłącznie orientacyjny. Rola przełożonego jest bardzo zróżnicowana w zależności od konkretnych zadań stojących przed firmą. Jednakże obowiązki wymienione powyżej są typowe dla stanowiska nadzorczego w większości przedsiębiorstw.

Obowiązki przełożonych w poszczególnych obszarach

Warto konkretnie porozmawiać o cechach, które różnią się obowiązkami przełożonych w różnych działach.

Nadzorca sprzedaży

Jeśli firma posiada dział zajmujący się bezpośrednio klientami lokalnymi, często do przedstawicieli handlowych przydzielany jest przełożony. Jest przydzielany do każdej grupy 5-7 pracowników i bezpośrednio monitoruje ich pracę.

Osoba nadzorująca przedstawiciela handlowego, poza wymienionymi powyżej, ma następujące obowiązki:

Podróżuje z pracownikami i monitoruje sposób negocjacji przedstawiciela handlowego.
Jeżeli klient jest szczególnie ważny, przełożony może odsunąć przedstawiciela handlowego i osobiście przeprowadzić negocjacje. W tym przypadku jego obowiązkiem jest dokładne pokazanie pracownikowi, jak takie negocjacje powinny się odbywać.
Ponieważ przełożony musi jechać „w teren” razem z przedstawicielem handlowym, doskonale wie, na które produkty jest popyt, a które są przeterminowane. W takim przypadku kierownikowi działu sprzedaży można przypisać odpowiedzialność za składanie zamówień z magazynu centralnego lub przekazywanie tych informacji kierownikowi zakupów.

Nadzorca ds. Merchandisingu

W dużych rozmiarach spółki handlowe istnieje stanowisko Merchandiser – specjalista zajmujący się prawidłowym rozmieszczeniem towarów na półkach i terenie parkiet handlowy. Z zewnątrz nie jest to oczywiste, ale taki układ znacząco zwiększa szansę, że kupujący zwróci uwagę na Twój produkt i go kupi. Otóż, jeśli w firmie jest znaczna liczba handlowców, można wprowadzić dla nich stanowisko nadzorcze.

Osoba nadzorująca sprzedaż ma obowiązek wykonać następujące czynności:

zbierać informacje o przebiegu pracy w kontrolowanych przez niego punktach sprzedaży;
analizować dane pochodzące od zwykłych handlowców;
organizować szkolenia dla nowo zatrudnionych pracowników, informować ich o zasadach, którymi muszą się kierować w swojej pracy;
wspólnie z marketerami i pod ich kierunkiem opracuj schemat układu, którego muszą przestrzegać handlowcy.

Kierownik w hotelu

Praca nadzorców nie ogranicza się wyłącznie do handlu. Specjaliści ci są poszukiwani także w branży hotelarskiej, gdzie zazwyczaj zarządzają pracą grup pokojówek i sprzątaczek pokojowych. W średniej wielkości hotelu (około 200 pokoi) zazwyczaj pracuje 4-5 kierowników pracujących jednocześnie lub na zmiany.

W branży hotelarskiej do obowiązków przełożonego należy zazwyczaj:

organizować pracę podległych mu pokojówek na zmianie i sporządzać plan ich działań;
zapewnienie interakcji pomiędzy obsługą recepcji, obsługą techniczną i innymi działami hotelu z jednej strony a klientami z drugiej;
kontrola nad jakością sprzątania i obsługi gości;
kontrola nad bezpieczeństwem mienia hotelu i jego klientów;
kontrola nad terminowym usuwaniem awarii i awarii sieci wodociągowej, elektrycznej i innych elementów infrastruktury hotelowej;
zaopatrzenie podłogi w pościel, materiały eksploatacyjne, środki czystości itp.;
przeprowadzanie inwentaryzacji i sporządzanie protokołów w przypadku szkód w mieniu hotelowym przez gości;
kontrolę nad usługami szczególnie ważnych osób.

Kto może pracować jako kierownik

O tym, kto może piastować stanowisko przełożonego, ww przepisy prawne nic nie jest powiedziane. Każde przedsiębiorstwo samodzielnie ustala wymagania wobec osób ubiegających się o to stanowisko.

Co do zasady wymagane jest jednak, aby posiadali doświadczenie zawodowe w obszarze, w którym będą kierować (w przypadku kierownika merchandisingu – odpowiednio doświadczenie na stanowisku Merchandisingu, w przypadku kierownika hotelu odpowiednio doświadczenie w branży hotelarskiej itp.). Ponadto dość często od kandydata wymagane jest doświadczenie menadżerskie.

W dużych firmach handlowych z rozbudowaną siecią klientów istnieje takie stanowisko jak nadzorca i choć dziś jest to dość powszechne, wielu nawet nie wie, kto to jest i czym się zajmuje.

Jakie są obowiązki pracownika i czy warto pracować na tym stanowisku?

Kim są przełożeni

Termin ten, podobnie jak samo stanowisko nadzorcy, przyszedł do nas z USA w połowie XX wieku w tłumaczeniu z języka angielskiego - inspektor, kontroler, obserwator. Z tego możemy wywnioskować, że obowiązki funkcjonalne tej osoby– koordynacja działań pracowników przedsiębiorstwa. Wraz z wprowadzeniem nowych technologii w latach 70-tych potrzebna była osoba potrafiąca prowadzić systematyczną kontrolę.

W Rosji wakat powstał na początku XXI wieku w wyniku korzystania z doświadczeń gospodarczych innych krajów.

Mamy historycznego bliźniaka tego zawodu - stanowisko brygadzisty w dużych fabrykach i fabrykach. Ale kontrolował działalność sfery roboczej, ale obowiązki przełożonego mają na celu pełnienie funkcji kierowniczych i niektórych funkcji administracyjnych.

Pomimo swojej nowości stanowisko menedżera jest istotne i poszukiwane na naszym rynku pracy, szczególnie w handlu.

Co oni robią

Najbardziej zaangażowani mogą być przełożeni różne obszary działalności, ale najczęściej spotykane są w dużych organizacjach branżowych. Głównie koordynują działalność zawodowa handlowców i przedstawicieli handlowych. Do jego obowiązków należy kontrola i wdrażanie nowych trendów w procesie pracy.

Na przykład menedżer monitoruje przestrzeganie przez handlowca jego obowiązków - odwiedzanie punktów sprzedaży detalicznej, raportowanie sprzedaży oddzielne grupy produkty, w jakim stopniu są one prawidłowo prezentowane klientom.

Podobnie wygląda interakcja pomiędzy przełożonym a przedstawicielem handlowym. Pierwszy pomaga swoim podwładnym w prowadzeniu właściwej kampanii reklamowej produktów i uczy ich sposobów komunikowania się potencjalni klienci i manipulacyjny wpływ na nich.

Ponadto superwizorów można spotkać w marketingu sieciowym i innych obszarach związanych z promocją różnych produktów i usług.

Jakie są obowiązki przełożonego?

Współcześnie przełożonym jest menedżer średniego lub niższego szczebla, któremu bezpośrednio podlega od 5 do 30 pracowników. Pełni funkcję łańcucha komunikacyjnego pomiędzy kierownictwem, przedstawicielami klientów i wykonawcami.

W procesie działania nawiązuje indywidualny kontakt ze wszystkimi podwładnymi, analizuje ich cechy osobowe, identyfikuje mocne strony i słabe strony, co pozwala na zwiększenie efektywności operacyjnej, a co za tym idzie wskaźników sprzedażowych.

Do obowiązków przełożonego należy:

rekrutacja pracowników i utworzenie grupy wykonawców odpowiadającej założonym celom, systematyczne monitorowanie ich działalności zawodowej;
realizacja zaplanowanego harmonogramu prac, sprawdzenie jakości wykonania;
prowadzenie raportów według ustalonych formularzy;
rozwiązywanie sytuacji konfliktowych, rozwiązywanie problemów w ramach swoich kompetencji.

Jeśli chcesz zostać menedżerem, kieruj się celowością

Stanowisko przełożonego to nie tylko rozkazy i polecenia. Wnioskodawca musi mieć tego świadomość ten typ aktywność zawodowa wymaga obecności komunikacji, umiejętności twórczych i zadatków na lidera.

Musi mieć niestandardowe myślenie, umiejętność analizy nie tylko prostej, ale także trudna sytuacja, jasne planowanie procesu pracy.

Menedżer pracuje w zespole, co oznacza, że jego głównymi cechami są szybkość reakcji, wymagająca od siebie przede wszystkim wiedzy z zakresu etyki biznesu, psychologii komunikacji i umiejętności błyskawicznego dostrzeżenia innowacji. Nie będzie możliwości spędzania czasu pracy na krześle – będziesz musiał ciągle przemieszczać się z miejsca na miejsce, aby monitorować proces pracy i analizować zakres swojej działalności. Dlatego wiek przełożonego często nie przekracza 40 lat.

Jakie ma prawa?

Pewna grupa pracowników podlega kierownikowi średniego szczebla, w związku z czym ma on prawo do:

Dostęp do kart osobistych pracowników.
Uzyskiwanie informacji z działu księgowości na temat warunków pracy swoich podwładnych.
Wymagania stawiane menedżerom wyższego szczebla w celu zapewnienia sytuacji organizacyjnej i technicznej dla owocnej działalności pracowników.
Przedstawianie propozycji nagradzania pracowników odnoszących sukcesy.
Udział w sporządzaniu planów firmy dotyczących obszaru jej działalności.

Moc, którą zyskuje

Przede wszystkim powinieneś zrozumieć: obejmując stanowisko przełożonego, osoba otrzymuje skuteczne narzędzie wpływ na innych - władza.

Należy zdawać sobie sprawę z jego obecności i nauczyć się z niego korzystać, aby zwiększać efektywność firmy, a nie przeciwko niej. pewna osoba. W biznesie wszystkich i wszystko należy traktować sprawiedliwie i bezstronnie.

Odpowiedzialność

Wraz z władzą wiąże się dodatkowa odpowiedzialność. Wcześniej pracownik był odpowiedzialny tylko za swoje własne czyny. Każdy decyzja było oczywiste i dające się wytłumaczyć. Teraz Ty będziesz musiał ponieść odpowiedzialność za działalność zawodową powierzonego zespołu.

Przełożony musi dokładnie przestudiować opis swojego stanowiska pracy, samodzielnie identyfikując i potwierdzając z bezpośrednim przełożonym zakres uprawnień i granice odpowiedzialności. Muszą być porównywalne!

Menedżer początkujący nie powinien przejmować większej władzy, niż pozwala na to funkcjonalność, w przeciwnym razie będzie musiał ponosić odpowiedzialność za działania innych.

Zakres działalności nie powinien być ograniczany ingerencją z zewnątrz. Nie można pozwolić, aby naprawionymi pracownikami kierowały inne osoby, w przeciwnym razie obniży to autorytet kierownika, a w przypadku podjęcia błędnej decyzji to on, a nie nikt inny, będzie ponosił odpowiedzialność.

Autorytet

Zajmując stanowisko kierownicze, pracownik musi wykorzystywać nowe możliwości budowania swojego autorytetu. Należy przekazać podwładnym, że od tego momentu wszystkie decyzje podejmowane są za jego zgodą.

Bezstronne podejście, właściwe działania i profesjonalizm pozwolą Ci zyskać solidne oparcie na stanowisku. Przełożony powinien być przykładem dla pracowników. Wszystko to wyróżnia prawdziwego lidera.

Wynik pracy

Wynik jest głównym kryterium określającym skuteczność i profesjonalizm superwizora. Można je osiągnąć tylko wtedy, gdy autorytet i wysokie umiejętności pracy zostaną docenione nie tylko przez podwładnych, ale także przez kierownictwo.

Skuteczny lider musi przekierować swoje cechy zawodowe, szacunek pracowników i ich efektywne działania we właściwym kierunku, wtedy wszystkie wyznaczone cele będą możliwe do osiągnięcia.

Nagroda materialna

Do obowiązków i zakresu działania przełożonego należy: dobre zarobki, składający się ze stałej kwoty wynagrodzenia oraz odsetek uzależnionych od wyników sprzedaży.

W główne miasta zachęty pieniężne wahają się od 70 000 do 150 000 rubli. W regionach - 25 000 - 60 000 rubli. Wynagrodzenia pracowników najniższego szczebla, np. przedstawicieli handlowych, są znacznie niższe. Dostępność umiejętności, wiedzy, umiejętności i doświadczenia odgrywa tutaj rolę.

Usługi nadzorcze kosztują od 400 do 2500 rubli za godzinę.

Gdzie można nauczyć się zawodu?

Warto zdać sobie sprawę, że menadżer na poziomie podstawowym to nie zawód, a jedynie stanowisko, stopień do awansu po szczeblach kariery. Dlatego żadna uczelnia nie kształci i nie przygotowuje specjalistów w tej dziedzinie.

Możliwość zdobycia wiedzy lub jej udoskonalenia - szkolenia z zakresu efektywności sprzedaży, etyki, psychologii i komunikacji biznesowej, na które kierownictwo może Cię również skierować na zaawansowane szkolenia.

Zasadniczo na stanowiska przełożonych powoływani są proaktywni i wykwalifikowani pracownicy niższego szczebla – przedstawiciele handlowi lub handlowcy.

Posiadanie dyplomu menedżerskiego nie będzie w tym przypadku zbyteczne, bo i tak jest to stanowisko kierownicze. Ambitny, proaktywny pracownik niskiego szczebla może podjąć szkolenie lub szkolenie samodzielnie, co zwiększy jego szanse na utrzymanie stanowiska w przypadku pojawienia się wakatu.

Jednak głównym argumentem menedżera są cechy lidera, pracowitość, inicjatywa, determinacja i innowacyjne myślenie, które pozwala znaleźć wyjście z każdej nieprzewidzianej sytuacji.

Drabina kariery

Superwizor to start na szczeblach kariery menedżerskiej, a jeśli ktoś jest nastawiony na awans i dobrze radzi sobie ze swoimi obowiązkami, to może ubiegać się o awans w państwie.

Pracownik odnoszący sukcesy dość szybko awansuje na wyższe stanowisko, co wynika z braku skutecznych liderów.

Przełożony i jego zespół fachowców są wysoko cenieni na rynku pracy, a więc przy braku perspektyw dalszy rozwój, może trafić do konkurentów.

Po menadżerze średniego szczebla następują stanowiska: kierownik działu, dyrektor punktu sprzedaży detalicznej. Jednak ubiegając się o takie stanowisko, kandydat musi mieć świadomość, że będzie musiał ponosić odpowiedzialność za zespół. Musisz być gotowy na przyjęcie Nowa informacja i systematyczne treningi.

Przydatny artykuł o tym, jak otworzyć kawiarnię, od czego zacząć.

Czytaj kombinacje i kombinacje.

Wideo - co robi przełożony na lotnisku: