Jednym z głównych aspektów psychologii zarządzania jest problematyka dyscypliny. Nie jest tajemnicą, że w wielu firmach jest to drażliwy temat, do którego z reguły menedżerowie HR nie sięgają. Warto jednak zwrócić szczególną uwagę na ten czynnik, gdyż wpływa on bezpośrednio na jakość i efektywność pracy.
Postępowanie dyscyplinarne menedżera HR
Dyscyplina to zatem proces, który jest powiązany z zachowaniem pracownika w pracy. Jeżeli personel nie przestrzega procedur biurowych, wówczas możemy mówić o naruszeniu dyscypliny.
Kiedy mówimy o naruszeniu dyscypliny, mamy na myśli naruszenie tzw. oczekiwanego zachowania. Menedżer HR i inni pracownicy firmy oczekują odpowiedniego zachowania od swoich współpracowników. A jeśli jeden z pracowników naruszy ogólnie przyjęte idee, wówczas cały mechanizm interakcji zostaje zakłócony.
Celem działań dyscyplinarnych menedżera HR jest nie tylko pomoc pracownikowi w zrozumieniu, że naprawdę ma problemy z wypełnianiem swoich obowiązków służbowych, ale także wyjaśnienie, że zawsze istnieje dobra okazja do naprawienia sytuacji i przywrócenia dyscypliny. To z kolei oznacza pewne wysiłki menedżera HR, które należy podjąć, aby pracownik mógł rozwiązać powstały problem.
Warto jednak pamiętać, że dyscyplinowanie pracowników nie oznacza ich karania. Przede wszystkim menedżer HR musi zrozumieć istotę problemu. Czasami może wskazać pracownikowi sposób rozwiązania problemu. Dyscyplinarna praca menedżera HR jest najskuteczniejsza, gdy pomaga danej osobie stać się skutecznym i odnoszącym sukcesy pracownikiem organizacji. Prowadzi to do kolejnej zasady - nie zapomnij pochwalić pracownika za udaną pracę. Możesz powiedzieć tylko dwa, trzy słowa, ale może to wystarczyć, aby pracownik rozwinął skrzydła i zapragnął osiągnąć więcej.
W przypadku niezastosowania się do metod przyjętych przez menedżera HR w celu przywrócenia zachowań dyscyplinarnych, organizacja może legalnie i zgodnie ze wszystkimi dokumentami regulacyjnymi zwolnić nieskutecznych lub niechętnych pracowników.
Testy psychodiagnostyczne mogą pomóc menedżerowi HR zrozumieć sytuację działalność zawodowa. Umożliwiają badanie zainteresowań zawodowych danej osoby za pomocą pytań pośrednich, opartych na zastosowaniu specjalnych testy psychologiczne, co pozwala lepiej poznać specyfikę orientacji zawodowej danej osoby i pozwala określić stopień jej ekspresji.
Nie jest tajemnicą, że dla określonego rodzaju pracy konieczna jest wstępna diagnoza cech wolicjonalnych. Aby menedżer HR mógł pomóc pracownikowi w sformułowaniu testamentu, nauczyć się samoregulacji i pielęgnować niezbędne cechy wolicjonalne, należy najpierw ocenić te cechy za pomocą takich testów.
Jak ustanowić dyscyplinę
Poniżej znajdziesz kilka wskazówek, jak zdyscyplinować pracownika.
Polecić pracownikowi przestrzeganie określonych wymagań dotyczących wykonywania pracy i nawiązać z nim współpracę ogólne zrozumienie te wymagania. Na przykład dla Ciebie niezbyt długi lunch może oznaczać pół godziny, a dla niego półtorej. Dlatego konieczne jest osiągnięcie wspólnego zrozumienia niektórych zagadnień dyscypliny.
Jeżeli pracownik nie zmieni swojego zachowania, należy go ustnie upomnieć za nieprofesjonalne wykonywanie obowiązków służbowych. Pamiętaj, że takich nagan udziela się pracownikowi na osobności. W żadnym wypadku menedżer HR nie powinien publicznie krytykować pracownika, w przeciwnym razie może to tylko pogorszyć sytuację. Czy byłbyś zadowolony, gdyby cię zbesztano jak dziecko? Zadzwoń do pracownika do swojego biura i porozmawiaj z nim poważnie, zachowując poufny ton i wyrażając chęć pomocy.
Jeżeli pracownik nie reaguje nawet na ustne nagany, kierownik HR powinien uprzedzić go na piśmie o konieczności kontrolowania dyscypliny pracy. Pisemne ostrzeżenie zawsze wygląda znacznie poważniej niż ustne, dlatego powinno odnieść większy skutek.
Z reguły taka uwaga menedżera HR jest doceniana przez pracowników i najprawdopodobniej spotkają Cię w połowie drogi. Nie zapominaj, że wszystko to należy robić nie protekcjonalnie, ale w sposób przyjazny, pomagając koledze.
Jeśli jako menadżer HR wykonałeś wszystkie powyższe kroki, ale nie osiągnąłeś żadnych rezultatów, to jedyne, co możesz zrobić, to zwolnić tak nieostrożnego pracownika.
Obecnie wzmocnienie dyscypliny pracy wymaga wzmocnienia motywacji do pracy. Motywacja do pracy jest czynnikiem decydującym o włączeniu interesów każdej jednostki w produktywną pracę, niezależnie od formy własności i zakresu organizacji. Na motywację do pracy wpływa psychologiczny i moralny wpływ na uczestników proces produkcji(metoda perswazji), zachęty materialne i moralne, zapewnianie różnego rodzaju świadczeń i świadczeń (metoda motywacyjna), a także środki dyscyplinarne stosowane wobec osób naruszających dyscyplinę pracy oraz środki majątkowe w postaci zadośćuczynienia za szkodę poniesione przez strony umowy o pracę (metoda przymusu) Patrz: Prawo pracy Rosji: Podręcznik / wyd. JESTEM. Kurennogo. M.: Yurist, 2008. s.79..
Moim zdaniem, ważne środki Poprawa dyscypliny pracy polega na stosowaniu różnego rodzaju zachęt dla pracowników. Przy umiejętnym użyciu nagrody mogą być większe skuteczne narzędzie zachęcanie pracowników do sumiennej pracy, a nie karanie ich. Zachęta może popchnąć i pobudzić nieograniczoną liczbę osób do popełnienia czynu zatwierdzonego przez społeczeństwo, a osoba zachęcana do powtórzenia tego czynu Goncharova M.A. Dyscyplina pracy. Regulacje prawne. Ćwiczyć. Dokumenty / wyd. Yu.L. Fadejewa. // Przygotowano dla Systemu ConsultantPlus, 2008..
Obecne ustawodawstwo przewiduje dość rozbudowany system motywacyjny, który ma tendencję dalszy rozwój. W ostatnie lata jest aktywnie uzupełniany środkami motywacyjnymi ustanowionymi przez federalne władze wykonawcze, podmioty Federacja Rosyjska, organy samorządu terytorialnego. Funkcjonariusz organów ścigania ma więcej możliwości przy wyborze środków motywacyjnych adekwatnych do osiągnięć zawodowych pracownika. I tak, rozporządzeniem Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju Społecznego Rosji z dnia 10 czerwca 2005 r. N 400 „W sprawie nagród departamentalnych Ministerstwa Zdrowia i Rozwoju rozwój społeczny Federacja Rosyjska” Biuletyn aktów normatywnych federalnych władz wykonawczych. 2005. Nr 31. ustanowiono insygnia „Miłosierdzie”, Znak klatki piersiowej Zatwierdzono „Doskonałość w Ochronie Zdrowia”, odznakę „Doskonałość w Sferze Społecznej i Pracy”, Świadectwo Zasługi oraz regulamin określający tryb ich stosowania.
Zgodnie z art. 191 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej podstawą stosowania środków motywacyjnych jest sumienne wykonywanie przez pracowników obowiązków pracowniczych. Za sumienne uważa się sumienne wykonywanie obowiązków służbowych, ściśle według wymagań stawianych pracownikom, określonych w umowach o pracę, opisach stanowisk, książeczkach taryfowych i kwalifikacyjnych, instrukcjach i wymaganiach ochrony pracy oraz innych dokumentach określających treść wykonywanej pracy. funkcja pracy, zgodnie z obowiązującymi Przepisami Wewnętrznymi regulamin pracy. Jak pokazuje praktyka, to wspólna płaszczyzna nie wystarczy opracować system zachęt i premii dla pracowników. Dlatego menedżerowie i służby kadrowe dążą do opracowania bardziej szczegółowych wskaźników w odniesieniu do specyficznych warunków produkcji i organizacji pracy u konkretnego pracodawcy. To właśnie na tym etapie pojawia się najwięcej trudności. W przypadku braku standardowych wskaźników stosowanie zachęt wobec pracowników jest zwykle bardzo subiektywne i może mieć nieefektywny wpływ na funkcjonowanie systemu motywacyjnego jako całości. W tym względzie największą uwagę należy poświęcić kwestii opracowania standardowych wskaźników wydajności pracy.
Przyjęty przez danego pracodawcę system nagradzania działa skutecznie tylko wtedy, gdy pracownicy są świadomi zasad jego funkcjonowania i je rozumieją. Duże znaczenie ma także ich przekonanie o słuszności tego systemu. Zasady regulujące całą procedurę stosowania środków motywacyjnych za sumienną pracę można udokumentować w Wewnętrznym Regulaminie Pracy, ale bardziej wskazane jest zrobienie tego w specjalnym lokalnym akcie regulacyjnym - Regulaminie Motywacji Pracowników.
Przede wszystkim należy zauważyć, że obecność tego lokalnego aktu prawnego w organizacji nie jest obowiązkowa. Jest jednak opracowywany i przyjmowany przez wiele organizacji. Przede wszystkim jest to wygodne. Nie każda organizacja posiada układy zbiorowe pracy. Przeciążanie tekstu umowy o pracę sekcją regulującą kwestie zachęt ma sens tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo nie posiada jednolitego systemu zachęt dla pracowników i dla każdego z nich ustalonego indywidualne poglądy bonusy. We wszystkich innych przypadkach bardziej wskazane jest opracowanie jednego dokumentu regulującego system wynagradzania pracowników organizacji i umieszczenie odniesienia do tego lokalnego aktu prawnego w umowie o pracę. Po drugie, rozporządzenie w sprawie zachęt pozwala udokumentować wydatki organizacji na dokonywanie wypłat motywacyjnych na rzecz pracowników, a tym samym obniżyć podstawę opodatkowania podatkiem dochodowym. Po trzecie, sama obecność rozporządzenia w sprawie zachęt pracowniczych, które określa wskaźniki, warunki i wysokość premii, działa stymulująco na pracowników, ponieważ wiedzą oni z góry, że jeśli ich praca będzie spełniać wskaźniki określone w tej lokalnej ustawie, będą będzie miał prawo liczyć na dodatkowe wynagrodzenie Rodina N.V. Regulamin wypłaty premii pracownikom // Obsługa kadrowa i zarządzanie personelem przedsiębiorstwa. 2006. N 3. s. 52..
Bardzo ważne pytanie- ustalenie wysokości wypłat premii. Jakie zalecenia są tutaj możliwe? Po pierwsze, jeśli kierownictwo organizacji nie chce działać według szablonu i chce samodzielnie określić wysokość premii należnej pracownikom, możemy ograniczyć się do ogólnego stwierdzenia, że wysokość premii ustala kierownik działu organizacji, biorąc pod uwagę opinię bezpośredniego przełożonego pracownika. Po drugie, można chronić chęć szefa organizacji do świadczenia swoim podwładnym w określonych granicach, ustalając minimalne i maksymalne kwoty premii. Po trzecie, wysokość premii można ustalić albo jako stałą sumę pieniędzy, albo jako określony procent oficjalnego wynagrodzenia pracownika.
W mojej ocenie najwygodniejsze wydaje się procentowe określenie wysokości składki lub jej minimalnego i maksymalnego limitu. Rzeczywiście w tym przypadku nie ma konieczności ciągłego wprowadzania zmian w Regulaminie premiowania związanych z indeksowaniem wysokości premii, a także pozwala to na różnicowanie wysokości premii dla pracowników w zależności od zajmowanego przez nich stanowiska oraz wysokość ich oficjalnego wynagrodzenia. Możesz także wprowadzić dodatkowe kryteria ustalania wielkości bonusu. W szczególności wysokość premii może zostać zwiększona w zależności od stażu pracy w danej organizacji.
Wskazane jest stworzenie systemu czynników, które będą podstawą do zachęcania pracowników dla różnych kategorii pracowników w różny sposób – biorąc pod uwagę charakter wykonywanej pracy, tryb rejestrowania i standaryzacji wyników pracy różne kategorie pracownicy. Na przykład wskazane jest określenie innego podejścia przy opracowywaniu systemu wynagrodzeń dla pracowników, których standardy pracy opierają się na wskaźnikach finansowych i innych dla całej organizacji jako całości oraz dla tych kategorii pracowników, którzy mają osobiste wskaźniki standardowe. Pracowników można podzielić na następujące kategorie: 1) kierownictwo – administracja; 2) kadra kierownicza średniego i niższego szczebla – menedżerowie osobne działy, wydziały, warsztaty, grupy robocze. W przypadku tej kategorii pracowników wskazane jest opracowanie standardowych wskaźników wydajności w zależności od wskaźników zarządzanych przez nich jednostek strukturalnych; 3) specjaliści i wykonawcy techniczni; 4) pracownicy.
Podstawy stosowania środków motywacyjnych można uzupełnić i doprecyzować układem zbiorowym lub wewnętrznym regulaminem pracy, zgodnie z wyznaczonymi celami zarządzania. Ponadto w kartach i regulaminach dyscypliny podstawy stosowania środków motywacyjnych są z reguły określone w odniesieniu do specyfiki warunków pracy w określonych branżach.
Niestety, w obecnie szefowie organizacji nie dają wielkie znaczenie moralne typy bodźców. Istnieją ku temu istotne powody. Tego typu zachęty moralne, jak dyplom honorowy, oświadczenie wdzięczności, wpisanie do Księgi Honorowej i do Izby Honorowej, moim zdaniem, w dużej mierze dyskredytowały się w poprzednich latach, kiedy często robiono to ze względu na „ popisywanie się”, masowo i bez żadnych wzmocnień czy materialnych zachęt. Biorąc pod uwagę specyfikę Dzisiaj Pracodawca może opracować własne rodzaje zachęt moralnych, które będą bardzo skuteczne w stymulowaniu pracowników. Przykładem jest przedstawicielstwo firmy zagraniczne, pracujący w Rosji, w której oprócz rygorystycznego systemu sankcji dyscyplinarnych i środków zachęt materialnych istnieje rozbudowany system zachęt moralnych dla pracowników. Przykładem zachęty moralnej może być wcześniejsze zdjęcie nałożonej wcześniej sankcji dyscyplinarnej, a także włączenie M.A. Gonczarowa do rezerwy na awans na wyższe stanowisko. Dyscyplina pracy. Regulacje prawne. Ćwiczyć. Dokumenty / wyd. Yu.L. Fadejewa. // Przygotowano dla Systemu ConsultantPlus, 2008..
Nagroda jako metoda zarządzania stosunkami dyscyplinarnymi polega na uznaniu zasług pracownika dla zespołu poprzez zapewnienie mu świadczeń, korzyści, honoru publicznego i podniesienie jego prestiżu. Każdy człowiek ma potrzebę uznania (wartości materialne). Zachęta ma na celu urzeczywistnienie tej potrzeby. Nieuczciwe stosowanie zachęt może wywołać kłótnię w całym zespole.Patrz: Komentarz dot Kodeks Pracy Federacja Rosyjska (element po artykule) / wyd. W I. Łopatka. M.: Norma, 2007. S. 141..
Dlatego przy stosowaniu środków motywacyjnych zaleca się uwzględnienie następujących zasad skuteczności zachęt: 1) zachęty należy stosować w przypadku każdego przejawu aktywności zawodowej pracownika z pozytywnym skutkiem; 2) zachęta musi mieć sens i podnosić prestiż sumiennej pracy; 3) reklama zachęty - stosując ją, należy skorzystać z rytuału, zwyczajów, tradycji; 4) tradycje negatywne należy zastępować wyłącznie tradycjami pozytywnymi, a nie porządkiem; 5) im bliżej momentu otrzymania zachęty, tym bardziej aktywna osoba Pracuje; 6) dostępność zachęt. Jak pokazuje praktyka, wskazane jest ustalenie wskaźników, po osiągnięciu których pracownik uzyskuje prawo do premii. W ten sposób dla każdego pracownika powstają oczywiste, dostępne dodatkowe cele pracy, a te cele są kolejne Skuteczne środki zarządzanie pracą i dyscypliną w zespole.
Naszym zdaniem możemy polecić kilka ogólnych podejść do tworzenia systemu motywacyjnego. Opracowując system nagród za pracę, należy wziąć pod uwagę następujące postanowienia: 1) podstawą nagród za sukcesy w pracy powinny być konkretne wskaźniki, które pracownicy osiągają wykonując swoje bezpośrednie zadania odpowiedzialność zawodowa i które najpełniej charakteryzują udział pracy każdego pracownika w podejmowaniu decyzji zwykłe zadania; Wskazane jest stworzenie systemu wskaźników i czynników stanowiących podstawę do zachęcania pracowników, biorąc pod uwagę charakter wykonywanej pracy, procedurę rejestrowania i standaryzowania wyników pracy różnych kategorii pracowników (menedżerów, specjalistów, pracowników technicznych wykonawcy, pracownicy); 2) pracownik musi mieć pewność, że po osiągnięciu założonych wyników na pewno zostanie nagrodzony; 3) środki motywacyjne do pracy powinny zależeć od znaczenia osiągnięć pracy, czyli więcej dobre wyniki W związku z tym należy ustanowić bardziej znaczące środki motywacyjne; 4) motywować każdego pracownika do ciągłego doskonalenia wskaźników wydajności; 5) system motywacyjny musi być otwarty, przejrzysty i zrozumiały dla pracowników; 6) należy uwzględnić terminowość stosowania środków motywacyjnych.
Oprócz tych wymienionych wcześniej istnieje wiele innych zasad dotyczących efektywności nagród, które są opracowywane w różnych organizacjach, na przykład: nagrody muszą być powiązane z wydajnością pracy; przydatne jest publiczne wręczanie nagród osobom, których wyniki są powyżej średniej; osoba powinna otrzymać swoją część wzrostu wydajności pracy, a tym samym zysku; zachęcanie pracowników to uczestnictwo wraz z menadżerem w opracowywaniu celów każdego działania; Szef organizacji powinien zwracać szczególną uwagę i pomagać menedżerom średniego szczebla; interesy pracowników nie powinny kolidować z celami zwiększania dochodów organizacji; Nie możesz zachęcać kogoś, kto na to nie zasługuje; pomiędzy oświadczeniem menedżera dotyczącym systemu motywacyjnego a oświadczeniem menedżera nie powinno być przerwy prawdziwy system nagrody; Niewskazane jest wspieranie systemu świadczeń dla kadry kierowniczej, który pogłębia różnicę w dochodach pracowników; wskazane jest aktywne korzystanie z systemu wewnętrznych nagród, jaki zapewnia treść pracy; dowiedzieć się, co pracownik uważa za cenne dla siebie i na tej podstawie zbudować system nagradzania dla tego pracownika; system motywacyjny musi być indywidualny dla każdego pracownika; Pracownik musi mieć możliwość zdobycia drugiej pensji w swoim miejscu pracy.
W stosowaniu systemu motywacyjnego ważne miejsce zajmuje mechanizm nominowania pracowników do premii. Przykładowo w obowiązujących w organizacji przepisach dotyczących zachęt należy rozdzielić uprawnienia menedżerów różnych szczebli do stosowania poszczególnych rodzajów zachęt. Dlatego wydaje się całkiem logiczne, że kierownik jednostki strukturalnej (działu, warsztatu itp.) Stosuje środki motywacyjne, które nie są związane z poważnymi wydatkami materialnymi organizacji, na przykład deklarując wdzięczność, rozmawiając z kierownikiem organizacji z inicjatywą wcześniejszego zdjęcia pracownikowi wcześniej nałożonej kary, wypłaceniem premii (jednorazowych) w niewielkich kwotach najlepszemu pracownikowi działu i innym osobom. Szef organizacji może mieć szersze uprawnienia w zakresie stosowania środków motywacyjnych wobec pracowników. To on ostatecznie decyduje o wysokości środków przeznaczonych na nagrody dla pracowników. Jego uprawnienia mogą obejmować zarówno stosowanie zachęt o charakterze indywidualnym, jednorazowym (w stosunku do konkretnego pracownika), jak i zachęt w stosunku do określonej grupy pracowników (pracowników warsztatów, zespołów itp.) lub siły roboczej jako całości.
Pracodawcy mówiąc o motywacji negatywnej mają na myśli przede wszystkim kary materialne i potrącenia. Jednakże ten konkretny środek nie ma prawa istnieć na mocy prawa. Jednak w prawie wszystkich nowoczesnych Firmy rosyjskie Istnieje system grzywien i kar. Menedżerowie uważają, że motywacja negatywna jest znacznie skuteczniejsza niż motywacja pozytywna: w końcu dyscyplinuje ludzi, a tym samym zwiększa ich wydajność.Komentarz artykuł po artykule do Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej / wyd. F.N. Filina. M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2009. P. 211.. W tym względzie należy podkreślić, że prawo pracy zabrania potrąceń z wynagrodzeń (art. 22, 137 Kodeksu pracy), z wyjątkiem niektórych opcji potrąceń księgowych (nieprzetworzone zaliczki płatności, błędy księgowe). Jedynym środkiem karania pracowników są sankcje dyscyplinarne – uwagi, nagany, a także zwolnienia (art. 192 kp).
Kluczowe znaczenie w procesie pozyskania pracownika odpowiedzialność dyscyplinarna To ma ustawowy procedura stosowania sankcji dyscyplinarnych. Z kolei integralnym elementem tego postępowania jest dokumentowanie sankcji dyscyplinarnych. Dla obu stron stosunku pracy konieczna jest swobodna znajomość wymogów prawnych obowiązujących w tym zakresie. Pracodawca ma możliwość podjęcia legalnej i świadomej decyzji w konkretnej sprawie dyscyplinarnej oraz potwierdzenia swojej słuszności w przypadku indywidualnego sporu pracowniczego. Pracownik z kolei będzie maksymalnie chroniony przed możliwymi naruszeniami przez pracodawcę jego praw i interesów Kosov I.A. Wymogi prawne dotyczące dokumentowania sankcji dyscyplinarnych // Zarządzanie dokumentacją. 2007. N 3. s. 42..
W procesie stosowania kary dyscyplinarnej pracodawca ma obowiązek wygenerować następujący pakiet dokumentów: 1) dokumenty potwierdzające dopuszczenie się przez pracownika przewinienia dyscyplinarnego: notatki służbowe; dzieje; wnioski; odpis wyroku sądu; odpis orzeczenia sędziego lub innego organu uprawnionego do pociągnięcia do odpowiedzialności administracyjnej; kopię poprzedniego postanowienia (pouczenia) o pociągnięciu pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej, jeżeli pracownik posiada sankcję dyscyplinarną itp.; 2) dokumenty zawierające wyjaśnienia pracownika: nota wyjaśniająca lub akt potwierdzający niezłożenie przez pracownika wyjaśnień; 3) dokumenty dotyczące zastosowania wobec pracownika sankcji dyscyplinarnej: postanowienie (pouczenie), akt potwierdzający odmowę pracownika zapoznania się z postanowieniem (pouczeniem) za podpisem.
Wszystkie te dokumenty muszą być starannie przygotowane, wykonane i poddane kontroli prawnej. Aby zastosowanie środków dyscyplinarnych wobec pracownika było uzasadnione, muszą zostać spełnione przesłanki pociągnięcia go do odpowiedzialności dyscyplinarnej. Niezastosowanie się choć do jednego z nich może skutkować uchyleniem sankcji dyscyplinarnej na drodze sądowej z powództwa pracownika Kyle’a A.N. Nowa procedura i warunki nakładania sankcji dyscyplinarnych // Prawo pracy. 2007. N 2..
Należy zachować szczególną ostrożność w celu wyjaśnienia tych kwestii przy nakładaniu sankcji dyscyplinarnych, takich jak zwolnienie z pracy, ponieważ w przypadku sporów związanych z nałożeniem kary dyscyplinarnej w postaci zwolnienia, sądy mają obowiązek sprawdzić, w czym dokładnie wyrażało się naruszenie będące przyczyną zwolnienia i czy może ono stanowić podstawę zwolnienia pracownika pracownik. We wszystkich przypadkach zwolnienia, gdy stanowi ono sankcję za naruszenie dyscypliny pracy, należy przestrzegać stosunku wagi popełnionego przestępstwa do miary odpowiedzialności. Należy mieć na uwadze, że zwolnienie jest środkiem skrajnym, dlatego też sąd, jeżeli zachodzą przesłanki formalne do zwolnienia, może orzec o przywróceniu pracownika do pracy, jeżeli naruszenia popełnione przez pracownika nie są na tyle poważne, aby uznać jego pozostawanie w pracy za niezgodne z interesem pracownika.
W praktyce wielu menedżerów powszechnie stosuje nieprzewidziane prawo pracy metody oddziaływania na pracownika: przeniesienie na niżej płatną pracę, pozbawienie prawa do wykonywania drugiej pracy, rezygnacja z wypłaty premii za intensywność pracy itp. Należy zauważyć, że takie metody karania są zawsze obarczone sporami sądowymi i mogą powodować poważne szkody materialne i moralne dla organizacji, w których są praktykowane. Obniżanie ustalonych wynagrodzeń poprzez nakładanie kar finansowych jest również nielegalne. Pracodawca nie może nakładać na pracowników innych kar pieniężnych (np. potrąceń z wynagrodzenia, obniżenia wynagrodzenia, pozbawienia premii przewidzianych w umowie o pracę w ramach wynagrodzenia) zgodnie z art. 192 Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Wskazuje na to także praktyka arbitrażowa Orzeczenie Sądu Najwyższego Federacji Rosyjskiej z dnia 28 października 2002 r. N GKPI2002-1100 // System odniesienia i system prawny „ConsultantPlus: praktyka sądowa”.. Kara pieniężna jako środek dyscyplinarny jest możliwa, jeżeli część wynagrodzenia pracownika stanowi różnych premii motywacyjnych i Rekompensata pieniężna, płatne dodatkowo do wynagrodzenia zasadniczego.
Większość odwołań pracowników do sądu z roszczeniami wobec pracodawców o pociągnięcie ich do odpowiedzialności dyscyplinarnej wynika z tego, że nie zgadzają się oni z popełnieniem przewinienie dyscyplinarne lub nie rozumieją, na czym polega niedopełnienie obowiązków służbowych. Aby zapobiec takim sporom pracowniczym lub ułatwić proces dowodowy w sądzie, pracodawca musi spełnić następujące warunki: 1) obowiązki pracownicze pracownika muszą być udokumentowane; 2) pracownik musi znać swoje obowiązki służbowe, to znaczy musi się z nimi zapoznać pod podpisem. Zgodnie z art. 22 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej obowiązkiem pracodawcy jest podjęcie działań mających na celu zapoznanie pracowników pod podpisem z przyjętymi przepisami lokalnymi dotyczącymi bezpośrednio ich aktywność zawodowa. Dopiero wtedy obowiązki służbowe staną się obowiązkowe dla pracownika, a ich niewykonanie lub nienależyte wykonanie będzie podstawą pociągnięcia go do odpowiedzialności dyscyplinarnej Goncharova M.A. Dyscyplina pracy. Regulacje prawne. Ćwiczyć. Dokumenty / wyd. Yu.L. Fadejewa. // Przygotowano dla Systemu ConsultantPlus, 2008..
W praktyce często pojawia się pytanie: Czy w przypadku gdy pracownik dopuści się przewinienia dyscyplinarnego, pracodawca może zastosować dwie kary jednocześnie – upomnienie i pozbawienie premii? Czasami pracownicy uważają, że pracodawca łamie prawo, ponieważ karze pracownika dwukrotnie za to samo wykroczenie. Moim zdaniem kara jednorazowa nie jest tu naruszona. Zgodnie z art. 193 Kodeksu pracy za każde przewinienie dyscyplinarne można zastosować tylko jedną karę dyscyplinarną. Jednakże premie dla pracowników są częścią obowiązującego w przedsiębiorstwie systemu wynagradzania i motywowania pracowników, dlatego naszym zdaniem pozbawienie pracownika premii za popełnione przewinienie dyscyplinarne z jednoczesnym wydaniem np. nagany, nie jest sankcją dyscyplinarną. W związku z tym taki środek wpływu na pracownika można zastosować jednocześnie z naganą.
Ogólne obowiązki pracownicze zapisane w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej są z reguły określone w Wewnętrznym regulaminie pracy lub innym lokalnym akcie regulacyjnym określającym harmonogram pracy; szczegółowe obowiązki pracownicze pracownika są określone w zawartej z nim umowie o pracę, a także w opisie stanowiska, zasadach technicznych itp. Dalej. Jednocześnie procedura zapoznania pracownika z obowiązkami służbowymi jest szczególna dokumenty regulacyjne nieregulowany. Możesz wybrać jedną z opcji: 1) magazyn zapoznawczy; 2) kartę zapoznawczą (osobną dla każdego pracownika); 3) podpis pracownika na właściwym lokalnym akcie prawnym. Ostatnia opcja wydaje się najkorzystniejsza, ponieważ dokładnie gwarantuje, że pracownik zapozna się z tym konkretnym lokalnym aktem prawnym.
Artykuł 195 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, poświęcony pociągnięciu szefa organizacji i jego zastępców do odpowiedzialności dyscyplinarnej na wniosek reprezentatywnego organu pracowników, naszym zdaniem również wymaga dodatkowej rejestracji lokalnej. Faktem jest, że koncepcja reprezentatywnego organu pracowników jest sformułowana w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej jedynie w odniesieniu do rokowań zbiorowych (art. 37). Wiele podobnych terminów używanych w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej, takich jak „przedstawiciele pracowników”, „przedstawiciele interesów pracowników”, „inni przedstawiciele pracowników”, może powodować sytuacje konfliktowe drużyna. Można ich uniknąć, jeżeli ustawa lokalna określa tryb tworzenia lub ustalania takiego grona pracowników. Wydaje się również konieczne ustalenie kategorii pracowników kierowniczych związanych z zastępcami szefów organizacji, terminów rozpatrywania wniosków organu przedstawicielskiego, procedury przetwarzania dokumentów wskazujących na naruszenie przez urzędników prawa, innych aktów prawnych dotyczących pracy, warunków układów zbiorowych i porozumień Khnykin G. Local przepisy prawne i dyscyplina pracy // Prawnik korporacyjny. 2008. N 3. S. 23..
W ten sposób pracodawca otrzymuje szerokie możliwości lokalnego stanowienia przepisów w zakresie dyscypliny pracy. Konieczność przyjęcia lokalnych przepisów, poświęcony zagadnieniom nagród i odpowiedzialności dyscyplinarnej, podyktowane są także wadami technicznymi w normach prawnych oraz lukami powstałymi w trakcie opracowywania tej części Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Dyscyplina produkcji oznacza porządek w produkcji. Oprócz dyscypliny pracy, dyscyplina produkcji obejmuje zapewnienie jasnej i rytmicznej pracy organizacji, zapewnienie pracownikom surowców, narzędzi, materiałów, pracy bez przestojów itp. Za dyscyplinę produkcyjną odpowiada pracodawca. Jeśli chodzi o pracowników, odpowiadają oni jedynie za naruszenie dyscypliny pracy.
Wewnętrzne przepisy pracy organizacji
Wewnętrzne przepisy pracy to tryb ustalony przez ustawodawstwo i na jego podstawie lokalne akty prawne dotyczące zachowania pracowników w danym zakładzie produkcyjnym, zarówno podczas wykonywania pracy, jak i podczas przerw w pracy, gdy pracownicy przebywają na terenie produkcyjnym. Regulację prawną wewnętrznych przepisów pracy przeprowadza się na podstawie rozdziału. 29 i 30 Kodeksu. Wewnętrzny regulamin pracy organizacji zatwierdza pracodawca, biorąc pod uwagę opinię komisji związkowej organizacji. Co do zasady stanowią one załącznik do układu zbiorowego (art. 189 Kodeksu pracy). Regulamin pracy organizacji określają wewnętrzne przepisy pracy.
Wewnętrzne przepisy pracy organizacji- jest to lokalny akt regulacyjny organizacji, zatwierdzony przez pracodawcę, uwzględniający opinię organu przedstawicielskiego pracowników organizacji (art. 190 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej), który stanowi:
Procedura zatrudniania i zwalniania pracowników zgodnie z Kodeksem i innymi przepisami federalnymi. Na przykład: pojawienie się na terenie rośliny w pijany V czas pracy– zwolnienie na podstawie ust „b” ust. 6 art. 81 Kodeksu pracy, w dniu wolnym od pracy – przewinienie dyscyplinarne, poza obszarem produkcyjnym – administracyjne;
Godziny pracy: długość tygodnia pracy (5 dni z dwoma dniami wolnymi, 6 dni z jednym dniem wolnym, tydzień pracy z dniami wolnymi według ruchomego harmonogramu), czas trwania dziennej pracy, godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy, czas pracy przerwy w pracy, liczba zmian w ciągu dnia, naprzemienność dni roboczych i wolnych od pracy (art. 100 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Lista stanowisk dla pracowników o nieregularnym czasie pracy (art. 101 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Czas zapewnienia przerwy w pracy na odpoczynek i posiłek oraz konkretny czas jej trwania. W przypadkach, gdy ze względu na warunki produkcyjne nie jest możliwe zapewnienie przerwy na odpoczynek i wyżywienie, wykaz stanowisk pracy, w których pracownik ma zapewnioną możliwość odpoczynku i spożywania posiłków w godzinach pracy, a także miejsca na odpoczynek i wyżywienie (Artykuł 108 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Rodzaje pracy, w przypadku których pracodawca musi zapewnić pracownikom specjalne przerwy na ogrzewanie i odpoczynek, czas trwania i tryb zapewniania takich przerw (art. 109 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Drugi dzień wolny przy 5-dniowym tygodniu pracy, a w organizacjach, w których zawieszenie pracy w weekendy jest niemożliwe ze względu na warunki produkcyjne, techniczne i organizacyjne – dni wolne w różnych dniach tygodnia dla poszczególnych grup pracowników (art. 111 u.p.t. Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej);
Czas trwania dodatkowego corocznego płatnego urlopu dla pracowników o nieregularnym wymiarze czasu pracy (art. 119 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Dni, w które pracownicy organizacji otrzymują wynagrodzenie (art. 136 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
Dodatkowe rodzaje zachęt dla pracowników za ich pracę (art. 191 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Wewnętrzne przepisy pracy określają także podstawowe prawa, obowiązki i odpowiedzialność pracowników i pracodawcy, a także inne niezbędne postanowienia związane ze specyfiką i warunkami pracy danej organizacji.
Zgodnie z art. 68 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej pracodawca jest zobowiązany do zapoznania pracownika z wewnętrznymi przepisami pracy obowiązującymi w organizacji przy jego zatrudnianiu. Wewnętrzne przepisy pracy muszą być dostępne do wglądu dla pracowników w dowolnym momencie. Zazwyczaj są one umieszczone w widocznym miejscu w organizacji lub jej działach strukturalnych.
W tych branżach Gospodarka narodowa, w przypadku gdy do kluczowych pracowników mają zastosowanie statuty i przepisy dyscyplinarne, wewnętrzne przepisy pracy mają zastosowanie również do pozostałych pracowników danej produkcji, którzy nie są objęci statutami i regulaminami, np. dla urzędników. Warto zauważyć, że dla urzędników służby cywilnej określa to ustawodawstwo dyscyplina usług lub wydajności, co jest uważane za synonim dyscypliny pracy.
Statuty i przepisy dotyczące dyscypliny są zatwierdzane przez rząd kraju. Na razie obowiązują w większości sojusznicze (jest ich kilkanaście), ale są też rosyjskie, jak np. Rozporządzenie „W sprawie dyscypliny pracowników transportu kolejowego Federacji Rosyjskiej”, przyjęte 25 sierpnia , 1992 (SAPP RF. 1992. nr 9. art. 608; 1994. nr 1. Artykuł 11, Regulamin „W sprawie odpowiedzialności dyscyplinarnej szefów administracji”, zatwierdzony dekretem Prezydenta Federacji Rosyjskiej z sierpnia 7, 1992, zmieniona 14 listopada 1992 (Wiedomosti RF. 1992. Nr 33. Art. 1931).
Ponieważ karty i przepisy dotyczące dyscypliny są przepisami szczególnymi i mają zastosowanie do tych głównych (wiodących) pracowników, których rażące przewinienie dyscyplinarne może prowadzić do poważnych konsekwencji lub śmierci osób i mienia, akty te mogą przewidywać bardziej rygorystyczną odpowiedzialność dyscyplinarną niż ogólne przepisy prawa pracy. Ustawy te przewidują także dodatkowe obowiązki pracowników i ich menadżerów.
Dyscyplina pracy to świadome, sumienne wypełnianie przez pracownika obowiązków służbowych, dobrowolne przestrzeganie ustalonego trybu pracy, terminowe i dokładne wykonywanie poleceń i poleceń kierownictwa pracy.
Czynniki wpływające na stan dyscypliny pracy
Stan dyscypliny pracy w konkretnym przedsiębiorstwie, instytucji czy organizacji zależy od wielu czynników. Należą do nich jakość planowania, poziom organizacji i warunki pracy, reżim legalności w przedsiębiorstwie, klimat psychologiczny w zespole, stabilność personelu, warunki życia itp.
O stanie dyscypliny pracy w przedsiębiorstwie decydują zarówno czynniki subiektywne, jak i obiektywne. Jeśli o czynnikach subiektywnych dla konkretnego przedsiębiorstwa, instytucji czy organizacji decyduje stosunek do pracy i wysiłek włożony przez jej członków w realizację zrealizowanych zadań produkcyjnych, to czynniki obiektywne obejmują szeroki zakres aspektów technicznych, organizacyjnych i innych.
Zła organizacja produkcji powoduje nie tylko szkody materialne, ale także moralne i podważa dyscyplina pracy. Z wzmacnianiem dyscypliny pracy ściśle powiązane są takie elementy, jak poprawa warunków pracy i logistyka produkcji. Braki w zaopatrzeniu materiałowo-technicznym i organizacji produkcji prowadzą do przestojów, nierealizacji zaplanowanych celów, powodują nieodpowiedzialne podejście pracowników do obowiązków służbowych i negatywnie wpływają na dyscyplinę.
Należy zapewnić wzmocnienie dyscypliny pracy w oparciu o ścisłe przestrzeganie prawa. Niektórzy menedżerowie nie przestrzegają jednak tego jasnego i precyzyjnego wymogu.
Przeprowadzone lokalne badania socjologiczne w niektórych przedsiębiorstwach Republiki Białorusi wykazały, że wśród ankietowanych menedżerów 15% wskazało na nieznajomość prawa, 18% na jego niejasności i mankamenty, 34% na względy celowości, a 28% na nieznajomość prawa jako przyczyny naruszeń prawa pracy.
Na stan dyscypliny pracy aktywnie wpływa również normalny mikroklimat w zespole roboczym, który tworzy umiejętnie zorganizowana praca z personelem i pełne szacunku relacje międzyludzkie. Doświadczony menadżer nie będzie, korzystając ze swojego autorytetu, pociągał jednocześnie do odpowiedzialności dyscyplinarnej dużej liczby pracowników. Zwykle przyciągają tych, którzy nie reagują na inne działania edukacyjne.
Aby zapewnić normalny mikroklimat psychologiczny w zespole, a także środki organizacyjne mające na celu stworzenie korzystnych warunków pracy i życia, stosuje się naukowe zasady zarządzania i kształtowania atmosfery szacunku dla pracy.
Subiektywne przyczyny naruszeń dyscypliny pracy są zróżnicowane. Najczęstszym z nich jest picie alkoholu. Około 90% wszystkich absencji ma miejsce z powodu nadużywania alkoholu. Przychodzenie do pracy w stanie nietrzeźwym prowadzi do zmniejszenia produktywności i pogorszenia jakości produktów. Według niektórych obliczeń „trzeźwienie” procesów pracy mogłoby zapewnić wzrost wydajności pracy o około 10%. Ponadto co dwudziesty przypadek obrażeń w pracy, około 20% obrażeń w gospodarstwie domowym i prawie 50% obrażeń odniesionych na ulicy ma miejsce w wyniku pijaństwa.
Czynnikami subiektywnymi, które mają bezpośredni wpływ na stan dyscypliny pracy w produkcji, są także: wiek, płeć pracowników; wykształcenie ogólne i specjalne, kwalifikacje, status społeczny, Status rodziny; staż pracy (ogólny i specjalistyczny), staż pracy w danym przedsiębiorstwie, liczba zmienionych przedsiębiorstw; właściwości społeczno-psychologiczne jednostki - brak pomysłów, nieodpowiedzialność wobec kolektywu pracy, niezadowolenie z pracy, relacje w zespole itp.
Obiektywnymi czynnikami wpływającymi na stan dyscypliny pracy zespołu przedsiębiorstwa są braki w organizacji pracy, powiązaniach społecznych (relacjach) w zespole, rekreacji i życiu codziennym. W czasie pobytu w zespole produkcyjnym pracownicy mają obowiązek przestrzegać Główne zasady zachowanie zapewniające wewnętrzne regulacje pracy w przedsiębiorstwie.
Jako kategoria prawna dyscyplina pracy ujawnia się poprzez zespół norm prawa pracy, które składają się na treść wewnętrznych przepisów pracy: ustalają prawa i obowiązki pracowników, czas pracy i jego wykorzystanie, zachęty do osiągania sukcesu w pracy oraz odpowiedzialność za nieodpowiednie warunki pracy. -wypełnienie (nienależyte wykonanie) obowiązków pracowniczych.
Postępowanie dyscyplinarne - jest to przewidziana przez prawo miara przymusowego wpływu na pracownika, który dopuścił się przewinienia dyscyplinarnego.
Środki dyscyplinarne:
uwaga, nagana, zwolnienie (klauzule 4,5,7,8,9 art. 42 Kodeksu pracy i klauzula 1 art. 47 Kodeksu pracy).
Przed nałożeniem sankcji dyscyplinarnej pracodawca ma obowiązek zwrócić się do pracownika o pisemne wyjaśnienia. Odmowa pracownika złożenia wyjaśnień nie stanowi przeszkody w zastosowaniu kary i jest dokumentowana w akcie wskazania obecnych świadków. Postępowanie dyscyplinarne następuje niezwłocznie po wykryciu przewinienia, nie później jednak niż w terminie miesiąca od dnia jego wykrycia, nie licząc czasu choroby lub urlopu pracownika. Za dzień stwierdzenia przewinienia dyscyplinarnego uważa się dzień, w którym dowiedziała się o nim osoba, której pracownik jest bezpośrednio podporządkowany, niezależnie od tego, czy przysługuje jej prawo do wymierzenia kary dyscyplinarnej. Sankcji dyscyplinarnej nie można zastosować później niż w terminie 6 miesięcy od dnia popełnienia przestępstwa, a na podstawie wyników kontroli lub audytu działalności finansowo-gospodarczej – nie później niż 2 lata od dnia jego popełnienia. Podane terminy nie obejmują czasu postępowania karnego. Rozpatrując materiały dotyczące przewinienia dyscyplinarnego przez organy ścigania, sankcję dyscyplinarną nakłada się nie później niż w terminie miesiąca od dnia odmowy wszczęcia lub zakończenia sprawy karnej.
Za każde przewinienie dyscyplinarne można zastosować tylko jedną karę dyscyplinarną. Pracownikom, którzy dopuścili się przewinienia dyscyplinarnego, niezależnie od zastosowania środków dyscyplinarnych, może grozić pozbawienie premii, zmiana wymiaru urlopu pracowniczego i inne środki.
Sankcję dyscyplinarną formalizuje się w drodze zarządzenia (pouczenia), uchwały pracodawcy, która w ciągu pięciu dni jest ogłaszana pracownikowi do podpisu. Pracownika, który nie zapoznał się z postanowieniem o nałożeniu kary dyscyplinarnej, uważa się za nie podlegającego odpowiedzialności dyscyplinarnej. Odmowę pracownika zapoznania się z poleceniem dokumentuje się w akcie wskazującym obecnych świadków.
Postępowań dyscyplinarnych (innych niż zwolnienie) nie wpisuje się do księgi pracy. Jeżeli w ciągu roku od dnia zastosowania kary dyscyplinarnej pracownik nie zostanie ukarany nową postępowanie dyscyplinarne uważa się, że nie wobec niego wszczęto postępowanie dyscyplinarne. Organ (menedżer), który zastosował karę dyscyplinarną, ma prawo ją zdjąć wcześniej, przed końcem roku, z własnej inicjatywy, na wniosek bezpośredniego przełożonego, związku zawodowego lub innego organu przedstawicielskiego (przedstawiciela) pracowników, a także jak na wniosek pracownika. Wcześniejsze zniesienie sankcji dyscyplinarnej jest sformalizowane w drodze postanowienia.
Pojęcie i rodzaje sporów pracowniczych
Spory pracownicze dzielą się na indywidualne i zbiorowe.
Indywidualny spór pracowniczy to spór (spór) pomiędzy pracownikiem a pracodawcą dotyczący stosowania przepisów ustawowych i innych, układu zbiorowego pracy i innych umów pracy.
Podmiotem jest osobiście zidentyfikowany pracownik. Rozpatrują je z reguły komisje ds. sporów pracowniczych (LCC) i sądy powszechne.
Spór zbiorowy (konflikt) to nierozwiązany spór między stronami zbiorowych stosunków pracy dotyczący nawiązania, zmiany społeczno-ekonomicznych warunków pracy i życia pracowników, zawarcia, modyfikacji, wykonania lub rozwiązania umów i porozumień zbiorowych.
Powodem są winne działania urzędników, grupowy egoizm pracowników, którzy nie biorą pod uwagę interesu publicznego.
Podmiotem są pracownicy (kolektyw pracy) reprezentowani przez ciała przedstawicielskie. Rozwiązane przez komisje pojednawcze, arbitraż pracowniczy i Republikański Arbitraż Pracy.
Indywidualne spory pracownicze rozpatrywane są przez komisje ds. sporów pracowniczych (LCC) i sądy.
CCC jest obowiązkowym głównym organem rozpatrującym spory pracownicze, z wyjątkiem przypadków określonych w aktach ustawodawczych. Wyjątki dotyczą sporów pracowniczych, które podlegają bezpośredniemu rozstrzygnięciu w sądzie.
CTS tworzy się w organizacjach, niezależnie od nazwy i formy własności, z równej liczby przedstawicieli związku zawodowego i pracodawcy na okres jednego roku (liczba takich przedstawicieli ustalana jest w drodze porozumienia między pracodawcą a organizacją branżową). Np. pracodawca wyznacza na swojego przedstawiciela pracowników działu personalnego, radcę prawnego itp., a związek zawodowy - przedstawicieli spośród członków komisji związkowej.
Listę kwestii do rozpatrzenia przez CCC zawiera art. 236 Kodeksu pracy. Oto spory:
O przeniesieniu na inną pracę i relokacji;
Wynagrodzenie;
Wypłata odszkodowania i udzielenie gwarancji;
Zapewnienie urlopu itp.
Pracownicy niebędący członkami związku zawodowego mają prawo zwrócić się do CTS lub do sądu (w przypadkach przewidzianych przez prawo).
Na złożenie wniosku do CCC przysługuje 3-miesięczny termin od dnia, w którym pracownik dowiedział się lub powinien był dowiedzieć się o naruszeniu jego praw. Jeżeli termin zostanie przekroczony z ważnego powodu, CTS może go przywrócić (art. 242 Kodeksu pracy). CCC ma obowiązek rozpatrzenia zgłoszonego sporu w terminie 10 dni. Wniosek składa się w formie pisemnej i rejestruje w CCC. Spór rozpatrywany jest w obecności wnioskodawcy; jeżeli pracownik nie stawi się na spotkanie po raz drugi bez uzasadnionej przyczyny, CCC może podjąć decyzję o wycofaniu wniosku pod rozpatrzenie, nie pozbawia to jednak pracownika prawa do złożenia wniosku, ale we wskazanym terminie 3 miesięcy. Decyzja KOK jest wiążąca i nie podlega zatwierdzeniu przez pracodawcę ani związek zawodowy, jest przekazywana pracownikowi i pracodawcy w ciągu 3 dni. Pracownik lub pracodawca, który nie zgadza się z decyzją CCC, ma prawo w ciągu 10 dni odwołać się od jej decyzji do sądu.
Jeżeli pracownik i pracodawca nie złożyli odwołania od decyzji KSH w terminie 10 dni, podlega ona dobrowolnemu wykonaniu przez pracodawcę nie później niż w terminie 3 dni, po upływie 10 dni przewidzianych na jej odwołanie, z wyjątkiem decyzji podlegają natychmiastowej egzekucji (art. 247 TK).
Jeżeli pracodawca nie zastosuje się dobrowolnie do decyzji KSH w ustalony czas, następnie komisja wydaje pracownikowi zaświadczenie o przymusowej egzekucji. Zaświadczenie jest równoznaczne z tytułem egzekucyjnym wydanym przez sąd i może zostać przekazane komornikowi w terminie 3 miesięcy od dnia wystawienia.
Jednym z ważnych warunków zapewniających produktywną pracę organizacji jest dyscyplina wydajnościowa. Dlatego pracownicy są tak samo zainteresowani, jak kierownictwo podmiotu, ustaleniem wskaźnika dyscypliny wydajnościowej i jej dalszym doskonaleniem.
Wykonywanie dyscypliny - koncepcja
Termin ten znajduje odzwierciedlenie w interakcji pomiędzy pracownikiem a jego pracodawcą. Dyscyplina wykonawcza jest wskaźnikiem odpowiedzialności pierwszego za wykonywanie bezpośrednich poleceń przełożonych lub jego indywidualnych poleceń. Zasadniczo, im lepiej pracownik jest posłuszny swojemu szefowi, tym większa jest dyscyplina w zakresie wydajności.
Dyscyplina wykonawcza w organizacji odgrywa bardzo ważną rolę, od niej zależy spójność pracy zespołu podmiotowego i efektywność jego funkcjonowania. Znaczenie dyscypliny wykonawczej jest takie samo zarówno na początkowym, jak i na wyższych poziomach hierarchii zarządzania w firmie.
Sama hierarchia w firmie jest ustalana przez kolektyw umowa o pracę lub opis stanowiska wydawany każdemu pracownikowi firmy. Wystarczy przyjrzeć się tym dokumentom, aby zrozumieć, kto komu powinien być posłuszny.
Termin „dyscyplina wykonawcza” można odnieść zarówno do konkretnego pracownika, jak i do całej organizacji. Warto jasno zrozumieć, że dyscyplina organizacji zależy od dyscypliny pracowników. Jednocześnie organizacja jest zainteresowana dyscypliną wydajności każdego pracownika, a każdy pracownik jest osobiście zainteresowany dyscypliną wydajności.
Wpływ dyscypliny wykonawczej na efektywność przedsiębiorstwa
Struktura każdej organizacji obejmuje oddzielne działy strukturalne, sekcje, warsztaty, z których każdy ma swoje własne funkcje i zadania. Jednocześnie w każdym dziale pracują pracownicy, którzy również pełnią określone funkcje. Im lepiej radzą sobie ze swoimi zadaniami, im sumiennie podchodzą do pracy i stosują się do poleceń, tym większa jest dyscyplina wykonania, a co za tym idzie, efektywność całego przedsiębiorstwa.
Wskaźnik ten może mierzyć skuteczność wykonywania obowiązków przez poszczególnych pracowników, a także zespoły, zespoły i warsztaty w ogóle.
Aby zadania produkcyjne były realizowane terminowo i na właściwym poziomie, konieczna jest dyscyplina wykonawcza. Mówimy o instrukcjach powierzanych poszczególnym pracownikom i tworzących projekty na dużą skalę, które wpływają na sukces organizacji.
Początkowo pojedyncze zadanie wykonane w złej wierze na najniższym szczeblu hierarchii organizacyjnej nie może wyrządzić szkody całej firmie. Jednak ich kumulacja może doprowadzić do niepowodzenia projektów, na których skupiała się główna uwaga firmy, i towarzyszących jej poważne problemy(pojawienie się sankcji wobec spółki za przerwane projekty, przeterminowane terminy i niewykonanie zobowiązania kontraktowe, spowalniając jego rozwój, gdyż długoterminowe perspektywy zostaną utracone ze względu na brak możliwości realizacji zyskownych projektów).
Tym samym kontrola dyscypliny wykonawczej powinna stać się priorytetowym zadaniem organów zarządzających spółki. Tylko w ten sposób możliwe jest pełne wykorzystanie potencjału organizacji i osiągnięcie jej pewnego rozwoju.
Jeśli kierownictwo weźmie dyscyplinę wydajności w swoje ręce i podejmie działania w celu jej utrzymania i doskonalenia, osiągnie to wyniki cele strategiczne firmę i terminowo realizować wszystkie zaplanowane plany.
Kontrola dyscypliny wykonawczej
Choć na pierwszy rzut oka dyscyplina wykonania wydaje się subiektywnym wyznacznikiem entuzjazmu pracowników, można ją oceniać według standardowych kryteriów, wśród których można wyróżnić:
Aby lepiej wyobrazić sobie jak wygląda sytuacja z dyscypliną kierowniczą w firmie, obliczany jest współczynnik dyscypliny wykonawczej. Aby to ustalić, należy skorelować liczbę zadań, które pracownik wykonał w trakcie określony czas, z liczbą zadań, które zostały mu w tym momencie przydzielone.
Na liczbę zrealizowanych zadań wpływa nie tylko odpowiedzialność pracownika, ale także to, jak jasno postawiono mu zadanie. Bardzo ważne jest, aby kierownik działu był w stanie przekazać zwykłemu pracownikowi wszystkie niuanse zadania i szczegółowo wyjaśnić, co należy zrobić.
Istnieje specjalna formuła ustawiania zadania o nazwie SMART. Udowodnił swoją skuteczność i jest obecnie stosowany przez wiele firm. Zgodnie z nią zadanie postawione przed pracownikiem musi:
- Zawierać jasny i zrozumiały tytuł.
Najlepiej, jeśli zaczyna się od czasownika.
- Bądź konkretny i możliwie zrozumiały dla podwładnego;
- Być mierzalne i wymierne;
- Być osiągalnym dla konkretnego podwładnego;
- Mają jasno określony termin.
Aby osiągnąć maksymalne rezultaty, należy systematycznie kontrolować dyscyplinę wykonania. Aby to zorganizować, wystarczy ustalić jasne wymagania dla pracowników. Wymagania te powinny obejmować zarówno wymagania obowiązkowe, jak i pożądane.
Jeśli ustalone wymagania zostaną spełnione w dobrej wierze, kierownictwo przedsiębiorstwa będzie miało możliwość kontrolowania dyscypliny wykonawczej na wszystkich etapach pracy. Da to kierownictwu możliwość skorygowania niedociągnięć, które powstały podczas kontroli w przeszłości.
Zarządzanie dyscypliną wydajności
Dyscyplina wykonawcza nie jest arbitralną wartością, która zależy wyłącznie od cechy osobiste pracownicy przedsiębiorstwa. W razie potrzeby kierownictwo firmy może na nią wpłynąć, poprawiając w ten sposób ten wskaźnik. Można to zrobić na kilka sposobów:
Przyczyny niskiej dyscypliny wydajnościowej
Aby zwiększyć dyscyplinę wykonawczą, kierownictwo może podjąć dowolne środki i decyzje zarządcze. Na przykład przedsiębiorstwo może nawet wydać specjalny dokument administracyjny, który będzie miał dość silny wpływ na pracowników i ich nawyki pracy.
Ale jednocześnie wydanie takiego zarządzenia samo w sobie nie gwarantuje wzrostu dyscypliny wykonawczej i zmiany podejścia pracowników do wykonywania obowiązków pracowniczych.
Jedną z głównych przyczyn spadku odpowiedzialności pracowników jest niska dyscyplina wydajnościowa menedżerów najwyższego szczebla. Menedżerowie wszystkich szczebli muszą być świadomi swojej odpowiedzialności i dawać przykład sumiennego podejścia do powierzonej pracy. Tylko w tym przypadku zarządzanie dyscypliną wykonawczą będzie naprawdę skuteczne i przyniesie pożądany efekt.
