Już sama nazwa zasady zawiera dekodowanie jej głównego znaczenia -
przekazanie przez kierownika części swoich funkcji służbowych podwładnym bez czynnej ingerencji w ich działania. Ta technika optymalizacji nazywana jest zwykle metodą delegowania uprawnień i była omawiana przy rozważaniu problemów decentralizacji kontroli. Rola metody delegowania władzy w zarządzaniu jest tak duża, że wielu badaczy i praktyków traktuje ją jako odrębną zasadę zarządzania.
Zasada delegowania uprawnień polega na przekazaniu przez kierownika części powierzonych mu uprawnień, praw i obowiązków kompetentnym pracownikom.
U podstaw delegowania leży sposób wykonywania pracy przez innych. To sztuczka silnego lidera. Władza jest delegowana jak najniżej. Uprawnienia są delegowane jedynie przez kierownika swoim podwładnym na szczebel, na którym znajdują się jego kompetencje i informacje do podejmowania decyzji.
Przekazując uprawnienia, lider:
Obowiązki delegatów (ustanawia);
Definiuje prawa;
Określa poziom odpowiedzialności w sprawowaniu władzy.
Korzyści z delegowania uprawnień:
Umiejętność podejmowania zadań wymagających osobistego zaangażowania
lider;
Koncentracja na celach strategicznych i planach długoterminowych
rozwój przedsiębiorczości;
Delegacja to najlepszy sposób na zmotywowanie kreatywnych i aktywnych
pracownicy;
Delegacja to najlepszy sposób na naukę;
Delegacja – jako sposób na karierę zawodową.
Rozważmy bardziej szczegółowo znaczenie praktycznego zastosowania
delegacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Główną wartością praktyczną tej zasady jest to, że menedżer uwalnia swój czas od mniej skomplikowanych codziennych spraw, rutynowych czynności i może skoncentrować swoje wysiłki na rozwiązywaniu problemów na bardziej złożonym poziomie kierowniczym; jednocześnie, co jest bardzo ważne dla lidera, zapewniona jest zgodność z normą zarządzania. Jednocześnie metoda ta jest celową formą rozwoju pracowników, przyczynia się do motywacji ich pracy, manifestacji inicjatywy i samodzielności.
Głównym zadaniem kierownika nie jest samodzielne wykonywanie pracy, ale zapewnienie organizacji procesu pracy przez siły zespołu, wzięcie odpowiedzialności i wykorzystanie mocy do osiągnięcia celu. Budowanie relacji między szefem a podwładnymi na przebiegłości, oszustwie lub pochlebstwie jest niemoralne i beznadziejnie złe. Ludzie, ze wszystkimi swoimi indywidualnymi różnicami, zachowują się przewidywalnie w normalnej, regularnej sytuacji – jeśli zespół zna swoje zadania i rozumie metody stosowane przez lidera, aby osiągnąć cel z minimalnymi trudnościami, to można śmiało liczyć na wsparcie większości i znaleźć wykonawców, którzy mogą zaufać niezależnemu rozwiązaniu lokalnych, a czasem wielofunkcyjnych zadań. Taki pracownik, wyróżniający się z zespołu niewątpliwymi zdolnościami organizacyjnymi i wiedzą zawodową, doskonale zdaje sobie sprawę z korzyści płynących z pokładanego w nim zaufania, jest dumny ze świadomości swojego znaczenia i będzie starał się uzasadnić pokładane w nim zaufanie.
Delegowanie władzy jest możliwe i celowe, jeśli lider przygotował godnych wykonawców, ufa im i potrafi umiejętnie nimi zarządzać. Wykonawca musi być profesjonalnie przeszkolony, posiadać praktyczne doświadczenie zawodowe.
Sposoby rozwiązywania problemów produkcyjnych i organizacyjnych są zawsze wielowymiarowe, a jeśli podwładny stosuje własną, samodzielną, ale być może nieoptymalną taktykę decyzyjną, to jest to kolejna pozytywna cecha zasady delegowania władzy – wykonawca przechodzi dobra i absolutnie niezbędna szkoła rozwoju menedżerskiego, uczy się samodzielności. Wykonawca zapewnia siebie, rośnie jego pewność siebie i inicjatywa. Jednocześnie ważne jest, aby pamiętać, że wykonawca ma prawo popełnić błąd i w tym przypadku kierownik jest zobowiązany do udzielenia mu wszelkiej możliwej pomocy w jak najbardziej taktowny sposób. Wszak jednym z głównych zadań przywódcy jest rozwijanie zdolności i umiejętności podwładnego.
Szczególnie delikatnym aspektem tej zasady jest organizacja kontroli nad
działania podwładnych. Opieka drobna tylko zaszkodzi (naruszenie zasady najmniejszego wpływu!), brak kontroli może doprowadzić do zakłócenia pracy i anarchii. Rozwiązaniem problemu kontroli jest ugruntowana informacja zwrotna, swobodna wymiana informacji między kolegami oraz oczywiście odpowiednio wysoki autorytet i umiejętności menedżerskie lidera. Nawiasem mówiąc, doświadczony urzędnik wysokiego szczebla, chcący wyrobić sobie obiektywną opinię na temat jakości pracy lidera, jest zawsze zainteresowany tym, jak pracują jego podwładni (to bardzo dobrze charakteryzuje lidera).
Zasada delegowania uprawnień będzie skuteczna, jeżeli:
Podwładni naprawdę wiedzą i rozumieją, jakie nowe obowiązki zostały im przekazane. Twierdząca odpowiedź pracownika na pytanie, czy wszystko jest dla niego jasne, nie zawsze jest zgodna z prawdą: może się mylić lub może bać się przyznać, że nie wszystko zrozumiał;
Pracownik jest wcześniej przygotowany do pełnienia nowych funkcji, ma pewność, że wykona zadanie i zapewnił
działanie mechanizmu motywacyjno-motywacyjnego;
Podwładny nie otrzyma „cennych instrukcji” od innego szefa ponad głową swojego bezpośredniego przełożonego;
Wykonawca zna swoje prawa i obowiązki bez żadnych wątpliwości;
Wykonawca jest wolny w swoich działaniach: udział mniej zauważalny
lider w wyborze sposobów realizacji zadań, tym lepiej;
Wykonawca jest przekonany, że ma prawo do podejmowania skalkulowanego ryzyka i do popełniania błędów. Jest to również ważne jako sposób radzenia sobie z rutyną i
inercja w działalności aparatu administracyjnego;
Ustalone zostaną konkretne cele i terminy wykonania zadania;
Podwładny poprawnie zrozumie potrzebę kontrolowania przebiegu
wdrożenie i dostarczenie obiektywnej informacji o odstępstwie od
planowane wskaźniki;
Wykonawca rozumie, że nie tylko ma prawo do podejmowania decyzji operacyjnych, ale jest również zobowiązany do jego stosowania w razie potrzeby. Osoba, która otrzymała władzę, nie tylko może, ale jest zobowiązana, jeśli sytuacja tego wymaga, musi wiedzieć, że będzie musiała rozliczać się nie tylko ze swoich decyzji, ale także z bezczynności. Zapis ten jest szczególnie istotny w przypadku sytuacji ekstremalnych, w sytuacji kryzysowej, gdy czynnik ludzki ma szczególne znaczenie.
Należy zauważyć, że zasada delegowania władzy jest nieśmiało stosowana przez osoby, które niedawno otrzymały awans, ponieważ: trudno im porzucić nawykowy stereotyp przeszłej aktywności. Szef, który sam sortuje korespondencję i pisze na maszynie przed znudzoną sekretarką, wywołuje żal, ale nie współczucie. Czasami zasada delegowania uprawnień nie daje oczekiwanego efektu – wykonawca nie wykonuje w pełni przypisanych mu funkcji zarządczych. Najczęściej dzieje się tak w przypadkach, w których konieczne jest podejmowanie niepopularnych decyzji w zespole: nakładanie kar za naruszenie dyscypliny pracy, pozbawienie premii, dochodzenie w sprawie niemoralnych czynów pracowników itp. Wykonawca pod różnymi pretekstami stara się przenieść rozwiązanie tych problemów na swojego lidera, aby spojrzeć w oczy zespołu z najlepszej, jak mu się wydaje, strony. Między innymi najczęściej pojawia się niepewność co do prawidłowości podjętej odpowiedzialnej decyzji, niewystarczające doświadczenie, a czasem zasadnicza niezgoda z opinią lidera. Istnieje jednak zestaw zadań kierowniczych, których rozwiązanie należy pozostawić głowie. To przede wszystkim określenie celów, polityki organizacji oraz podejmowanie fundamentalnych decyzji. Obowiązkiem pierwszej osoby, aby nie akceptować samodzielnie wykonywania zadań o wysokim stopniu ryzyka, o charakterze szczególnie poufnym oraz wszelkich nietypowych, wykraczających poza ustalone przepisy i tradycje działania.
Jest jeszcze jedna delikatna kwestia – prawo do podpisania. Wielu przywódców uważa, że zasadne jest scentralizowanie tego prawa: wykonawca, powiernik, przemyślał decyzję, przygotował odpowiedni dokument i przekazuje go do podpisu liderowi, który w ten sposób korzysta ze swojego naturalnego prawa kontroli. Ale ta metoda interakcji wskazuje, że tylko część praw jest delegowana na wykonawcę i jest wiele zastrzeżeń do tej metody:
Wykonawca pozbawiony prawa do podpisywania ma wszelkie powody, by sądzić, że daleko mu do pełnego zaufania, a taka niepewność nie sprzyja wzajemnemu zrozumieniu;
Decentralizacja prawa do podpisu przyspiesza proces podejmowania decyzji zarządczych i zmniejsza obciążenie menedżera pracą;
Przy centralizacji tego prawa trudno jest ustalić prawdziwych winowajców błędnej decyzji, często przywódca podpisuje dokument, albo bez jego przeczytania, albo bez zagłębienia się w jego istotę; bezpośredni wykonawca ma tendencję do przenoszenia wszystkich odpowiedzialnych decyzji na wyższy poziom zarządzania;
Wraz z centralizacją prawa do podpisywania, menedżerowie nabierają pewności co do swojej znaczącej wyższości wiedzy nad kadrą kierowniczą specjalistów, często menedżer zaczyna identyfikować się z organizacją, którą kieruje.Skuteczność delegowania uprawnień jest oczywista, ale nie wszyscy menedżerowie są pośpiech, aby go zastosować z następujących powodów:
Wątpliwości co do kompetencji innych pracowników, obawa przed tym, co zrobią
Strach przed utratą władzy i pozycji. Twierdzą, że oddając część swoich uprawnień innym, naturalnie ograniczam swoje prawa, a to nie prowadzi do dobra.
Jeśli wykonawca nie wypełni swoich nowych zadań, będzie musiał pilnie interweniować i poprawiać błędy innych ludzi. Jeśli podwładny zbyt dobrze wykonuje zadania, to władze mogą całkiem rozsądnie pomyśleć o mojej przydatności na stanowisko, tj. obawiam się, że ktoś poradzi sobie lepiej;
Ambicja i nieufność podwładnych. Niska ocena umiejętności pracowników i zawyżona samoocena budzą nieufność personelu – lepiej zrobić wszystko samemu;
Strach przed otrzymaniem negatywnej oceny swoich działań od kolegów i przełożonych: on sam, jak mówią, jest próżniakiem, nie chce pracować, uchyla się od pracy i dlatego lubi zlecać swoją pracę pracownikom; niepoprawne jest ładowanie już zajętych osób.
Ta zasada po raz kolejny potwierdza słuszność znanej formuły: „Nigdy nie rób sam tego, co potrafią twoi podwładni,
chyba że w grę wchodzi życie”.
Omówione poniżej zasady delegowania uprawnień mają fundamentalne znaczenie dla prawidłowego delegowania uprawnień. Nieprzestrzeganie ich w praktyce może doprowadzić do tego, że delegacja będzie nieskuteczna, organizacja nie będzie rentowna, a proces zarządzania będzie znacznie utrudniony.
1. Zasada delegowania na podstawie oczekiwanych rezultatów.
Ponieważ znaczeniem autorytetu jest zapewnienie menedżerowi jakiegoś narzędzia do wniesienia odpowiedniego wkładu w osiąganie celów przedsiębiorstwa, władza delegowana na konkretnego menedżera powinna być wystarczająca, aby zapewnić osiągnięcie oczekiwanych rezultatów. Zbyt wielu menedżerów stara się dzielić i określać uprawnienia pod względem ilości uprawnień, które mają być delegowane lub nabyte, zamiast najpierw zrozumieć cele, które należy osiągnąć, a dopiero potem określić swobodę działania niezbędną do osiągnięcia tego. Tylko w ten sposób kierownik jest w stanie delegować władzę w ścisłej zgodzie z wymaganiami, jakie następnie nakłada na podwładnego. Często kierownik ma wyobrażenie o tym, co należy zrobić, ale nie zastanawia się, czy podwładny ma do tego niezbędne uprawnienia. Czasami po prostu nie chce się przyznać, że zadanie wymaga większej swobody działania podwładnemu, a także nie wyobraża sobie jasno oczekiwanych rezultatów. Dlatego nie dziwi fakt, że błędne przekonanie o delegowaniu „odpowiedzialności” stało się powszechne w przedsiębiorstwach.
Delegacja zgodnie z oczekiwanymi rezultatami zakłada wyznaczenie celów, opracowanie planów, zwrócenie na nie uwagi podwładnych i zrozumienie przez nich, wprowadzenie odpowiednich stanowisk, które przyczynią się do realizacji postawionych zadań. Ponadto ten rodzaj delegacji wskazuje, że planowanie jest niezbędnym warunkiem realizacji wszelkich celów stojących przed menedżerami i że w praktyce wszystkie funkcje menedżera łączą się w jedno działanie.
2. Zasada definicji funkcjonalnej.
Podział strukturalny to zgrupowanie działań, które zapewnia osiągnięcie celów, a kierownik każdego z działów musi posiadać uprawnienia niezbędne do koordynowania działań tego działu z całym przedsiębiorstwem. Na tej podstawie zasada definicji funkcjonalnej oznacza, że: im wyraźniej określone są rezultaty oczekiwane od kierownika lub komórki strukturalnej, im jaśniej i pełniej określone są kierunki ich działań oraz delegowane uprawnienia organizacyjne, tym wyraźniej urzędnicy i relacje informacyjne z innymi menedżerami i jednostkami są realizowane, im bardziej te podziały zarządcze i strukturalne mogą przyczynić się do realizacji celów przedsiębiorstwa. Nieprzestrzeganie tej zasady może powodować zamieszanie i zamieszanie co do tego, czego dokładnie i od kogo należy się spodziewać. Zasada ta (dotycząca zarówno delegacji, jak i podziału strukturalnego), choć koncepcyjnie bardzo prosta, często jest trudna do zastosowania w praktyce. Jasne określenie treści pracy i przekazanie niezbędnych uprawnień do jej realizacji w większości przypadków wymaga cierpliwości, wysokiej inteligencji oraz jasnego pomysłu na cele i plany. Oczywiste jest, że bardzo trudno jest zdefiniować treść pracy, jeśli menedżer nie ma jasnego wyobrażenia, jakie wyniki chce uzyskać.
3. Zasada skalarna.
Zasada skalarna odnosi się do łańcucha bezpośrednich relacji zawodowych menedżerów i podwładnych w całej organizacji. W organizacji zawsze powinna być osoba z najwyższym autorytetem. Im wyraźniejsza linia oficjalnej komunikacji najwyższego menedżera z każdym z podwładnych, tym efektywniejszy proces decyzyjny i komunikacja.
Skala ta jest opisana przez Fayola jako:
„...łańcuch liderów od najwyższego menedżera do samego dołu. Linia władzy to ścieżka, wzdłuż której cała komunikacja przechodzi (przez każde ogniwo w łańcuchu) od najwyższego menedżera do najniższego i odwrotnie. Wynika to zarówno z konieczności utrzymania komunikacji, jak i zasady jednoosobowego dowodzenia, ale nie zawsze jest to najkrótsze. W dużych koncernach, a zwłaszcza rządowych, bywa niebezpiecznie długi.
Jasne zrozumienie zasady skalarnej jest niezbędnym warunkiem normalnego funkcjonowania organizacji. Podwładni muszą wiedzieć, po pierwsze, kto przekazuje im władzę, a po drugie, do czyjej swobody powinni delegować rozwiązywanie problemów, które są poza ich uprawnieniami. I chociaż łańcuch dowodzenia może być z powodzeniem wykorzystywany samodzielnie do przekazywania tylko informacji, to odrzucenie go przy podejmowaniu decyzji prowadzi do naruszenia systemu podejmowania decyzji i podważa sam system kontroli.
4. Zasada poziomu autorytetu.
Zasada poziomu autorytetu wynika z połączenia zasady definicji funkcjonalnej i zasady skalarnej. Na każdym poziomie organizacyjnym istnieją uprawnienia decyzyjne w zakresie kompetencji przedsiębiorstwa. Zasada poziomu uprawnień oznacza, że: utrzymanie skuteczności delegacji wymaga, aby decyzje w zakresie kompetencji poszczególnych pracowników były przez nich podejmowane, a nie przekierowywane na wyższe szczeble organizacyjne. Innymi słowy, na każdym poziomie menedżerowie powinni podejmować wszystkie te decyzje, do których mają wystarczające uprawnienia i według uznania kierownictwa przenosić decyzję tylko na te kwestie, które są poza ich kompetencjami. Często kierownicy najwyższego szczebla, twierdząc, że rozumieją znaczenie delegowania w dół, dają jasno do zrozumienia, że znacznie bardziej martwią się rozprzestrzenianiem się praktyki delegowania „w górę” wśród podwładnych. Innymi słowy, jak zauważył jeden z menedżerów wyższego szczebla w rozmowie z autorami, często zdarza się, że po powierzeniu rozwiązania problemu swoim podwładnym, menedżerowie wyższego szczebla po kilku lub kilku dniach stwierdzają, że problem jest ponownie odniósł się do ich dyskrecji. Oczywiście, aby tego uniknąć, konieczne jest zapobieganie przekierowywaniu problemów w górę. Jeśli uprawnienia decyzyjne są właściwie delegowane, menedżer powinien oprzeć się pokusie samodzielnego podejmowania decyzji. Podwładni zwykle szybko dowiadują się, który z liderów chętnie podejmuje za nich decyzje.
Opierając się na zasadzie poziomu władzy, staje się jasne, że jeśli menedżerowie chcą osiągnąć efektywną delegację i tym samym uwolnić się od pewnej części ciężaru decyzyjnego, muszą mieć pewność, że władza jest jasna dla podwładnego, że jest ich wyraźnie świadomy.
5. Zasada jedności dowodzenia.
Jedną z podstawowych zasad zarządzania jest zasada jedności dowodzenia, która jest sformułowana w następujący sposób: im pełniejsza relacja między podporządkowaniem podwładnego a przywódcy, tym mniejsze prawdopodobieństwo otrzymania przez niego sprzecznych instrukcji i tym wyższy sens osobistej odpowiedzialności za wyniki pracy. Rozważając kwestię delegowania uprawnień przyjęto, że (z wyjątkiem przypadków obowiązkowego podziału władzy) prawo do swobody działania w określonym obszarze działania przekazywane jest podwładnemu tylko przez jednego przywódcę. Chociaż podwładny może co do zasady być upoważniony przez dwóch lub więcej przełożonych, a zatem odpowiadać przed nimi wszystkimi, istotne trudności związane z raportowaniem do dwóch lub więcej przełożonych są oczywiste. Ponieważ zobowiązanie ma zasadniczo charakter osobisty, delegowanie władzy przez kilku przywódców jednej osobie często prowadzi do sprzeczności zarówno w zakresie władzy, jak i odpowiedzialności. Zasada jedności dowodzenia jest bardzo przydatna w wyjaśnianiu relacji między władzą a odpowiedzialnością. Na przykład prezes firmy zazwyczaj nie przypisuje działań sprzedażowych do sprzedaży, produkcji, public relations, finansów, księgowości i zasobów ludzkich, chyba że kieruje nimi ta sama osoba. Zamiast tego, ponieważ sprzedaż jest rodzajem działalności łączącej, zarządzanie tą pracą powierza się kierownikowi sprzedaży. Jeśli zamiast jednego kierownika prezes powoła komitet wykonawczy do zarządzania działem sprzedaży, nie będzie jednoosobowego dowództwa. Zmuszenie każdego odpowiedzialnego pracownika pionu sprzedaży do zgłaszania się nie do jednego kierownika, ale do każdego z członków komitetu, ma wywołać zamieszanie i zakłócić wydajność.
6. Zasada bezwarunkowej odpowiedzialności.
Skoro odpowiedzialność, przejęta przez zobowiązanie, nie może być delegowana, to żaden przywódca przez delegację nie może być zwolniony z odpowiedzialności za działania podwładnych, ponieważ to on deleguje władzę i rozdziela obowiązki. Podwładni, po przyjęciu zadania i otrzymaniu uprawnień niezbędnych do jego realizacji, są w pełni odpowiedzialni przed liderami za swoje działania; z kolei liderzy ponoszą pełną odpowiedzialność za działania organizacyjne podwładnych.
7. Zasada korespondencji uprawnień i odpowiedzialności.
Ponieważ władza to prawo do wykonywania powierzonej pracy, a odpowiedzialność to obowiązek jej wykonania, logicznie wynika, że władza musi odpowiadać odpowiedzialności. Z tej oczywistej okoliczności wynika zasada: odpowiedzialność za określone działania nie może przekroczyć oczekiwanej wielkości delegowanej władzy, ale nie powinna być od niej mniejsza. Korespondencja ta nie ma charakteru matematycznego, lecz porządku czasoprzestrzennego, gdyż zarówno władza, jak i odpowiedzialność odnoszą się do wykonania tego samego zadania. Na przykład prezes firmy może powierzyć wiceprezesowi ds. produkcji zakup surowców i sprzętu, a także zatrudnianie pracowników. Ten ostatni może wykonywać tę pracę tylko wtedy, gdy ma wystarczającą swobodę działania, aby wykonywać te zadania. Jednocześnie podwładnym nie należy przyznawać więcej uprawnień, niż wymagają tego ich obowiązki. Często menedżerowie proszą podwładnych o pracę, do której nie mają niezbędnego autorytetu, co oczywiście jest z gruntu błędne. Zdarza się też, że podwładnemu deleguje się wystarczające uprawnienia do pewnych czynności, ale nie ma kontroli nad ich prawidłowym wykorzystaniem. Jednak w tym przypadku występuje tylko nieskuteczne przywództwo, które nie ma nic wspólnego z zasadą korespondencji władzy i odpowiedzialności.
Mówi się, że menedżerowie są czasami upoważnieni do robienia rzeczy, za które nie mogą być pociągnięci do odpowiedzialności; w ten sposób kierownik sprzedaży ma prawo sprzedawać towary, ale nie może zmuszać ludzi do ich kupowania. Jednocześnie kierownik sprzedaży ma uprawnienia do wykorzystywania określonych zasobów materialnych i ludzkich do jak najszerszej sprzedaży towarów, dlatego zgodnie z tym powinien ponosić odpowiedzialność jako kierownika za właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi i materialnymi i jego organem ds. sprzedaży.
Delegacja to sposób, w jaki menedżer rozdziela wśród pracowników zestaw zadań, które muszą zostać wykonane, aby osiągnąć cele całej organizacji. Jeżeli którekolwiek z zadań nie zostanie oddelegowane innej osobie, kierownik jest zmuszony do samodzielnego wykonania go. W wielu przypadkach jest to po prostu niemożliwe, ponieważ czas i możliwości lidera są ograniczone. M. Follet, jeden z klasyków zarządzania, zauważył, że istotą zarządzania jest umiejętność wykonywania pracy przez podwładnych. W celu realizacji delegacji wysokiej jakości konieczne jest przestrzeganie pewnych zasad. Delegacja uprawnień opiera się na zasadach: wyłączna władza; ograniczenia standardów przywództwa; przypisana odpowiedzialność; zgodność praw z obowiązkami; raportowanie odchyleń; przeniesienie odpowiedzialności za pracę na niższy poziom.
. Zasada jedności dowodzenia polega na tym, że pracownik powinien otrzymywać uprawnienia tylko od jednego kierownika i odpowiadać tylko przed nim. Pracownik wykonujący przydzieloną pracę nie ma prawa kontaktować się z przełożonym wyższego szczebla bez zgody bezpośredniego przełożonego. Z kolei menedżer najwyższego szczebla nie może wydawać poleceń pracownikowi bez bezpośredniego przełożonego.
. Zasada ograniczenia tempa kontroli oznacza, ilu pracowników może bezpośrednio zarządzać menedżer. Badania naukowe wykazały, że najlepszą normą jest 7-10 podwładnych, choć na najwyższych szczeblach zarządzania ich liczba waha się od 4 do 8, a na niższych od 8 do 15. Przy rozpoznawaniu liczby osób bezpośrednio i skutecznie kontrolowanych przez kierownika, istotną rolę odgrywa kierownictwo szczebla, charakter decyzji dla n, kwalifikacje podwładnych oraz umiejętności lidera. Jeżeli normy zarządzania nie będą utrzymane na wystarczająco niskim poziomie, to kierownictwo nie będzie w stanie wypełniać zwiększonych obowiązków koordynacyjnych i kontrolnych. Motywacja Uvat podwładnych.
Optymalną liczbę pracowników podlegających bezpośrednio jednemu kierownikowi wyznaczają: zdolności kierownicze kierownika; kwalifikacje pracowników; rodzaj pracy; terytorialny jennyam pocztowy; motywacja pracowników; znaczenie robota.
. Zasada kojarzenia praw z obowiązkami oznacza, że zakres delegowanych uprawnień musi odpowiadać obowiązkom. Przyznanie zadania podwładnemu przewiduje przyznanie mu odrębnych uprawnień odpowiadających wydanemu zadaniu za korzystanie z niezbędnych zasobów. Menedżerowie nie zapewniają wystarczających praw swoim podwładnym z następujących powodów: nieufność w zdolności podwładnych, a pracę trzeba będzie wykonać samemu; niechęć przywódców do rezygnacji ze swoich praw; momenty polityczne.
. Zasada przypisanej odpowiedzialności przy delegowaniu oznacza to, że tylko jego szef może zwolnić lidera z odpowiedzialności. Delegowanie to proces przypisywania odpowiedzialności podwładnym. Ale delegowanie odpowiedzialności jest podporządkowane m nie zdejmuje odpowiedzialności z lidera.
. Zasada przeniesienia odpowiedzialności za pracę na niższy szczebel zarządzania wskazuje na możliwość zapewnienia jego pomyślnej realizacji. Ale ta zasada jest często łamana z powodów: naturalnej niechęci do powrotu do normalnej pracy lub wykonywania bardziej znaczącej pracy.
. Zasada raportowania odchyleń zobowiązuje do informowania menedżerów o wszystkich faktycznych lub oczekiwanych zmianach w realizacji celów i zadań. Oznacza to, że podwładny musi informować swojego przełożonego o wszelkich odstępstwach od nas. Zadanie Ichena.
Przekazanie władzy- jest to przeniesienie lub redystrybucja zadania lub części funkcji w hierarchii personelu organizacji lub przedsiębiorstwa. W rzeczywistości każdy przepływ pracy polega na delegowaniu uprawnień – w końcu jest to praca zgranego zespołu. Jednocześnie sukces firmy będzie zależał od prawidłowego zrozumienia i trafności wdrożenia podstawowych zasad i metod. Nieprawidłowe lub ograniczone delegowanie uprawnień ma niezwykle negatywny wpływ na cały proces pracy i ogólną atmosferę w zespole.
Jednocześnie poziom sukcesu w równym stopniu spada zarówno przy pozbawionym skrupułów kierownictwie, które nie chce brać aktywnego i wrażliwego udziału w pracy, przerzucaniu całego nakładu pracy do podziałów strukturalnych i niekontrolowaniu realizacji, jak i przy nadmiernie ostrożny i odpowiedzialny szef, który woli rozwiązywać problemy sam. Jeśli w pierwszym przypadku występuje nieprofesjonalizm, to druga opcja jest często spotykana wśród wysokiej klasy specjalistów, którzy doskonale znają wszystkie etapy i subtelności procesu pracy, ale nie mają podstawowej umiejętności dobrego lidera, którą jest umiejętność prawidłowego wyznaczania zadań oraz osiągania ich skutecznej i terminowej realizacji.
Światowy ekspert w dziedzinie psychologii sukcesu, Brian Tracy, z wdziękiem definiuje delegację, mówiąc: „jest osiągnięciem wyniku dzięki wysiłkom innych osób”. Udziela też genialnych rad tym, którzy wciąż tkwią w obawach przed delegacją – wyznacz pracownikowi zadanie i… zostaw go w spokoju. Nadmierna kontrola nie tylko demotywuje podwładnych, ale także stwarza podatny grunt do zrzucania całego ciężaru odpowiedzialności na szefa, prowadzi do stagnacji i świadomego odrzucenia kariery i rozwoju osobistego.
Rada: Trzeba pamiętać, co odróżnia lidera od wysoko wykwalifikowanego specjalisty. Pierwszy może nie być w pełni świadomy technicznej strony procesu, natomiast musi umieć wyznaczać zadania, określać główne metody ich realizacji i być w pełni odpowiedzialnym za wynik. W przeciwnym razie nawet najwyższe kwalifikacje nie uzasadniają niesłusznie zajmowanego stanowiska.
Istnieje kilka kluczowych zasad delegowania uprawnień, stosując się do których menedżer otrzyma zdrową atmosferę i odpowiednio zorganizowany przepływ pracy.
- Jasne zestawienie zadań . Wykonawca musi otrzymać całość nadchodzącego zadania, w tym jego główny cel i dodatkowe informacje. Jednocześnie ważne jest ustalenie granic odpowiedzialności – choć główny ciężar za konsekwencje spada na menedżera, wykonawca musi być świadomy konsekwencji w przypadku niedotrzymania lub niedotrzymania terminów. Nie byłoby zbyteczne przedstawienie ogólnego stanu rzeczy – poziomu ważności, stopnia ryzyka w przypadku słabych lub niewystarczających wyników oraz perspektyw dla firmy. Jest to konieczne dla wystarczającej motywacji wykonawcy.
- Wybór poziomu i miary odpowiedzialności . Istnieje pięć poziomów kontroli oraz stopni swobody i odpowiedzialności, które pomagają w wyznaczaniu celów. Podczas redystrybucji zadania należy prawidłowo ocenić, na jakim poziomie jest wykonawca (pracownik, grupa lub jednostka strukturalna).
1 poziom : ścisłe posłuszeństwo i ścisłe przestrzeganie instrukcji, wzmocniona kontrola zarówno procesu realizacji, jak i terminów (odpowiednie do pracy rutynowej, biurowej, technicznej).
2 poziom : pracownicy mają prawo wyboru niezbędnych metod realizacji, ale taka swoboda ogranicza się do ich obowiązkowej koordynacji z kierownictwem (stosowane, gdy specjalista lepiej zna szczegóły techniczne i jest w stanie zaproponować najkrótszą drogę do rozwiązania problemu) .
3 poziom : odprawa ma charakter doradczy, nie jest obowiązkowy, ale pracownicy są zobowiązani do przedstawienia sprawozdania na koniec każdego etapu zadania (wykonawca ma wystarczające kompetencje lub doświadczenie w wykonywaniu podobnych zadań).
4 poziom : pracownik potrafi przygotować i zrealizować cały cykl zadania, ma prawo do samodzielnego wyboru metod i metod jego rozwiązania, ale zobowiązany jest do zgłaszania kierownikowi etapów realizacji (stosowane zwykle przy delegowanie do kierowników działów, działów i grup, które są ściśle ograniczone ramami czasowymi i są w pełni odpowiedzialne za wynik).
5 poziom : nieograniczona swoboda działania w rozwiązywaniu problemu, brak ram czasowych i ograniczeń – często stosowane w pracach związanych z kreatywnością lub przy braku ryzyka.
- Dyskusja oraz możliwość informacji zwrotnej w celu wyjaśnień i raportowania. Konieczne jest upewnienie się, że pracownik właściwie rozumie cele i priorytety oraz jest świadomy poziomu odpowiedzialności. Jednocześnie konieczne jest zapewnienie możliwości kontaktu z menedżerem w przypadku trudności lub przeszkód w realizacji celu.
- Podział uprawnień zgodnie z cechami, obowiązkami zawodowymi i kwalifikacjami. Ponieważ delegowanie uprawnień polega na ich przenoszeniu nie z osoby na osobę, ale w podziale według stanowiska, przy prawidłowej organizacji pracy, zasada ta opiera się na opisach stanowisk. Ale czynnik ludzki jest nie mniej ważny, należy wziąć pod uwagę obecne okoliczności: poziom obciążenia pracą, cechy osobiste podwładnych, pozwolenie na dostęp do poufnych informacji.
- Możliwość przyciągnięcia młodszego kierownictwa. Apel do konkretnych specjalistów i wykonawców często przynosi dobre rezultaty. Taki personel na co dzień boryka się z niuansami przepływu pracy, przydzielając zadania bezpośrednio młodszym menedżerom, oszczędza czas i pomaga efektywniej radzić sobie z zadaniem dzięki niestandardowym lub specyficznym rozwiązaniom.
- Otwórz przepływ pracy- każdy pracownik musi być świadomy całościowego zadania, reprezentować hierarchię jego realizacji i móc swobodnie kontaktować się z uczestnikami procesu w celu uzyskania niezbędnych informacji lub wspólnej pracy nad konkretnym projektem.
- Zakaz odwrotnego delegowania uprawnień lub przekazywania przez oficjalną hierarchię bez zgody. Kierownik działu ma prawo rozdzielać etapy projektu między specjalistów, ale nie powinien delegować pełnego wykonania zadań swoim podległym lub powiązanym działom, odmawiać przyjęcia władzy, korzystając z odpowiedzialności swojego kierownika.
Główne metody delegowania uprawnień w firmie i na produkcji
- Ogólne ustalanie zadań - stosowane przy rozdzielaniu zadań do działów strukturalnych przedsiębiorstwa.
- Instruktaż szczegółowy - stosuje się w przypadku niewystarczających kwalifikacji pracownika (niestandardowe zlecenie lub pozyskanie kadry od stażystów).
- Równoległe przypisanie do kilku wykonawców – takie jednoczesne przeniesienie jednego projektu do kilku wykonawców może być skuteczne, jeśli konieczna jest konkurencja i możliwość wyboru najlepszego wyniku lub.
- Podział równoległy według jednostek strukturalnych - odpowiedni do podziału wspólnego zadania na bloki i etapy, które wymagają specjalistów o różnych poziomach i kwalifikacjach.
Rodzaje władzy i centralizacja zarządzania
Uprawnienia dzielą się na 2 typy (zgodnie z zasadą „matrioszki” i „choinki”):
- Scentralizowany (bez przeniesienia odpowiedzialności) - charakteryzują się regulacją działań wszystkich działów, działów i grup z góry, a cały personel, od najwyższego kierownictwa do pracowników najniższego szczebla, podlega działaniu opracowanych i zatwierdzonych przepisów .
- zdecentralizowany - dla najwyższego kierownictwa wyznaczane są zadania na dużą skalę, które z kolei mają prawo do samodzielnego znajdowania sposobów ich rozwiązania i redystrybucji części zadania między podwładnych.
W praktyce oba te typy przeplatają się ze sobą – przy skutecznym zarządzaniu ich zastosowanie zależy od sytuacji i istnieje równolegle do siebie. Nadmierna centralizacja kontroli to dzwonek alarmowy. Jego przejawy stają się zauważalne - zadania się powielają, nie dotrzymują terminów, zwiększa się personel wykonawców, ale wydajność pozostaje niska.
Dlaczego przeprowadza się przekazanie uprawnień i dlaczego jest to konieczne
Delegowanie władzy ma na celu jak największe odciążenie szefa, uwolnienie go od rutynowej pracy przy rozwiązywaniu bardziej złożonych problemów. Oprócz funkcji „rozładunku” i uwolnienia czasu zasada ta ma również inne zadania – jest to podniesienie poziomu specjalistów i dodatkowa motywacja oraz rozwój zawodowy pracowników.
Kompetentny menedżer potrzebuje umiejętności spojrzenia na zadanie całościowo, znajomości metod jego rozwiązania i posiadania kadry wykwalifikowanych specjalistów do jego realizacji. Dobrze zorganizowany zespół roboczy powinien być dobrze naoliwionym mechanizmem, z jasnym zrozumieniem funkcji i zadań każdego działu.
Główne cele delegowania władzy
Właściwe delegowanie uprawnień pozwala rozwiązywać więcej problemów, efektywniej osiągać cele i zapewniać wymienność. W efekcie taka firma ma większe szanse na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku niż ta, w której personel pracuje pod okiem mniej doświadczonego menedżera.
Zalety, trudności i problemy delegowania władzy
Najczęściej korzystanie z owoców delegowania uprawnień jest utrudnione przez niewłaściwą organizację przepływu pracy – np. błędy w rozwoju przepływu pracy przedsiębiorstwa. Nawyk rozdzielania zadań słowami lub korzystania z papierowych dzienników nie pozwala na śledzenie konkretnego wykonawcy ani etapu, na którym znajduje się zadanie. Nawet przy odpowiedniej delegacji konieczne jest zadbanie o system, który pozwala każdemu pracownikowi zobaczyć podział obowiązków i etapy wdrożenia.
Drugim ważnym elementem sukcesu jest coroczna certyfikacja. Nie należy traktować tej procedury z pogardą – prawidłowo przeprowadzone wywiady z pracownikami ujawnią ich potencjał, określą grupę odpowiedzialności, ocenią cechy osobiste i aspiracje. Główną ideą takiej certyfikacji jest nie tyle aktualizacja rezerwy personelu, pozbycie się balastu, ale zrozumienie, jaki rodzaj pracy jest bardziej wydajny do powierzenia jednemu lub innemu pracownikowi.
Przy testowaniu ważna jest również ocena czynnika psychologicznego – na tym samym stanowisku pracownicy różnią się – jedni potrafią wykazać się do maksimum pod presją czasu i są odporni na stres, inni gubią się na skutek siły wyższej, ale są niezbędni dla dużych tomy papieru lub rutynowej pracy, pracowici i zwracający uwagę na szczegóły .
Oczywistą zaletą delegacji jest możliwość zastąpienia w formie nagród pieniężnych (bonusów i premii) perspektywami kariery i ciągłym rozwojem. Nie zapominaj o tym czynniku w rozmowach z pracownikami – w końcu wiele osób pozostawia stabilność konkurentom tylko dlatego, że seria podobnych zadań jest do bani, a osoba nie widząc perspektyw i nie próbując czegoś nowego, jest zmuszona zrezygnować, aby zrealizować swoją karierę aspiracje.
Na drodze do osiągnięcia głównych celów delegowania władzy: efektywności procesu pracy i motywacji pracowników pojawiają się inne trudności. Jednym z nich jest nieumiejętność prawidłowej oceny poziomu pracownika, nieufność do stopnia jego odpowiedzialności i kwalifikacji, a nawet niechęć do wychowywania konkurentów, którzy grożą zastąpieniem ich lidera.
Często barierą nie do pokonania staje się też świadomość znacznie większej odpowiedzialności menedżera – w końcu w przypadku awarii lub złej jakości pracy wykonawca zazwyczaj ryzykuje jedynie naganą lub grzywną, podczas gdy najwyższe kierownictwo jest zawsze świadome szkody które mogą być spowodowane dla firmy jako całości.
Po jednej stronie skali są osobiste ryzyka i niedogodności, po drugiej sukces i dobrobyt firmy. Ważne jest tutaj zrozumienie, że umiejętność zorganizowania całego systemu w miejscu pracy i ustalenia cyklu od postawienia problemu na dużą skalę do najmniejszych niuansów jego rozwiązania stanie się znakiem rozpoznawczym dobrego menedżera. To właśnie odróżnia menedżera od zwykłego specjalisty, wyróżnia także tę pozycję w systemie wynagradzania.
Wskazówki dla praktyka delegowania: deleguj i odejdź
Dmitrij Wołoszyn (Dyrektor Działu Badań i Edukacji, firma Mail Group) twierdzi, że główna trudność tkwi w dwóch rzeczach: wyborze wykonawcy i wyborze zadania. Aby wybór kandydata zakończył się sukcesem, konieczne jest nie tylko uważne wysłuchanie go i przeanalizowanie tego, co zostało powiedziane, ale także wzajemne zaufanie - szef nie będzie wątpił w umiejętności pracownika, a pracownik musi wierzyć, że kierownik stawia przed nim realne zadania i ma doświadczenie w ich rozwiązywaniu.
Przy ustalaniu zadania jednym z ważnych czynników jest perspektywa rozwoju zespołu, co oznacza, że każde nowe zadanie ma być nieco trudniejsze niż poprzednie.
Dmitrij Kalajew (dyrektor akceleratora IIDF) mówi o znaczeniu nie tylko możliwości delegowania, ale także uczynienia go tak jasnym i dostępnym, jak to tylko możliwe. Musisz nauczyć się, jak przejść od pewności: „nikt nie poradzi sobie z tym problemem lepiej niż ja” na pytanie: „czy pracownik może rozwiązać go jakościowo”. Naucz się przekazywać tylko te zadania, których realizacja jest dla Ciebie jasna, jednocześnie upewniając się, że wybrany kandydat wyraźnie widzi sposoby i metody ich rozwiązania.
Delegowanie władzy to przekazanie podwładnemu przez kierownika określonego zadania, które jest on w stanie wykonać jakościowo, w oparciu o swój autorytet i kwalifikacje. Rola lidera jest właśnie jak najefektywniejsze rozdzielenie pracy pomiędzy pracowników, aby ostateczny cel został osiągnięty jak najlepiej i jak najszybciej.
W zależności od tego, jak racjonalnie i poprawnie menedżer może delegować uprawnienia swoim pracownikom, można go ocenić jako dobrego lub złego menedżera.
Znaczenie delegowania
Zobaczmy, do czego służy ten proces i czy jest naprawdę tak ważny.
- Po pierwsze, aby skutecznie rozwijać biznes, menedżer musi skupić się na głównych szczegółach różnych projektów bez wchodzenia w szczegóły. Pedantyczne podejście do kontroli, chęć kontrolowania wszystkiego i wiedzy o wszystkim prowadzi do nadmiernej straty czasu. Nie da się wszystkiego śledzić. Żaden menedżer nie może wykonać całej pracy sam. Powstaje logiczne pytanie, po co mu wtedy podwładni, którzy nie mogą „rozładować” szefa. Odpowiedź jest oczywista.
- Po drugie, delegowanie zadań młodym pracownikom pozwala szkolić obiecujący personel i tworzyć swoistą pulę talentów młodych talentów.
- Po trzecie, przekazanie uprawnień zarządczych niektórym pracownikom może pełnić rolę swoistego psychologicznego wskaźnika nieformalnych relacji w zespole. Mądry kierownik będzie monitorował, jak skutecznie poszczególne grupy robocze wykonują swoje obowiązki, a także ocenia, do czego zdolny jest pracownik, któremu powierzono dane zadanie.
- Po czwarte, skuteczna delegacja oznacza, że pracownik poradzi sobie z zadaniem lepiej niż kierownik. Samowystarczalny menedżer musi mieć świadomość, że jego zadaniem jest rozłożenie pracy, którą podwładni wykonają lepiej, niż gdyby sam podjął się jej realizacji. Promowanie takiej filozofii w zespole ma korzystny wpływ na produktywność pracy. W oczach pracownika wygląda to na zaufanie szefa. Jeżeli uznamy delegację za jedną z metod niematerialnej motywacji pracowników, to okaże się, że jest to wspaniały sposób na zwiększenie lojalności wobec kierownictwa.
Dodatkowo, biorąc pod uwagę fakt, że pracownicy z niższych szczebli często bardziej trzeźwo i świeżo widzą problemy firmy, delegowanie uprawnień w zarządzaniu dowolnymi projektami może znacząco poprawić skuteczność rozwiązywania niektórych problemów biznesowych.
Pomiędzy terminami „zarządzanie” i „delegacja” należy umieścić znak „równości”. Dopóki menedżer nie zrozumie istoty delegowania władzy, pozostanie zwykłym wykonawcą, który nie będzie wiedział, jakiego rodzaju pracy się podjąć.
Biorąc pod uwagę fakt, że nie każdy podwładny poradzi sobie z powierzonym mu zadaniem, do wyboru delegata należy podchodzić ostrożnie. Taka osoba musi posiadać pewien zestaw cech, które pozwolą mu skutecznie realizować to, co powierzył jej menedżer.
Przede wszystkim zawierają minimalny wymagany poziom kwalifikacji, który dałby wykonawcy możliwość skutecznego rozwiązania problemu w jasno określonych ramach czasowych.
Po drugie, kierownik musi mieć pewność, że podwładny był już zaangażowany w podobne projekty. Nie obciążaj początkującego trudnymi zadaniami. Daj mu bardziej doświadczonego asystenta.
Po trzecie, kieruj się zatrudnieniem jednego lub drugiego podwładnego. Osoba „przytłoczona” pracą po prostu nie może osiągnąć wszystkich w wysokiej jakości i na czas cele.
Zwróć uwagę na takie cechy, jak odporność na stres i wydajność. Bardzo ważne jest, aby pracownik był przygotowany psychologicznie do takich zadań. Pamiętaj też, że najlepszym wyborem jest zmotywowany podwładny, który z pasją wykona Twoje zadanie.
Ponadto, jeśli pracujesz w dużej firmie, zawsze możesz przyciągnąć współpracowników z innych działów na wzajemnie korzystnych warunkach.
Podstawowe zasady delegowania
Po wybraniu pełnomocnika należy przejść do bezpośredniego procesu delegowania władzy. Aby uzyskać większą wydajność, należy przestrzegać następujących podstawowych zasad delegowania.
Pierwszą zasadą jest to, że musisz zacząć od wskazania końcowego wyniku. Zrozumienie przez pracownika tego, na co będzie pracował, naładuje go entuzjazmem i chęcią działania jak najefektywniej. Staraj się harmonijnie łączyć cele firmy z potrzebami tego konkretnego pracownika. W ten sposób możesz uzyskać dobre wyniki.
Druga zasada to jasne określenie ram, w jakich będzie działał Twój kolega. Często wiele problemów pojawia się właśnie dlatego, że pracownik i kierownik nie uzgodnili procedury wykonania zadania, granic odpowiedzialności, terminów i harmonogramu realizacji projektu.
Istnieje 5 głównych poziomów, na których podwładny może przejąć inicjatywę w takim czy innym stopniu:
- Pierwszy poziom działa na zasadzie „czekaj na instrukcje”. Pracownik otrzymuje minimum kreatywnych możliwości wykonania zadania. W tym formacie delegowania nie ma potrzeby kontrolowania czasu i ilości pracy.
- Drugi poziom oznacza, że pracownicy mają pewną swobodę w wyborze ram czasowych do osiągnięcia wyniku, ale ich działania są ściśle kontrolowane przez kierownictwo. Istnieje możliwość omówienia możliwości wykonania zadania z kierownikiem, ale ostateczną decyzję podejmuje lider.
- Trzeci poziom implikuje zasadę „zdobądź rekomendacje i zabierz się do pracy”. Wykonawcy mają pewną swobodę w doborze terminu i sposobu wykonania zadania.
- Czwarty poziom pozwala pracownikom decydować o sposobie realizacji konkretnego projektu, ale jednocześnie stabilne raportowanie swoich działań do menedżera jest warunkiem koniecznym, aby mógł on upewnić się, że obrany kierunek jest słuszny.
- Piąty poziom oznacza pełną swobodę działania, która jest ograniczona jedynie planową kontrolą menedżera. Ten rodzaj delegowania uprawnień pozwala pracownikowi zmaksymalizować swój potencjał twórczy.
Każdy menedżer musi mieć jasny pomysł, w jakim formacie będzie delegować zadania podwładnym.
Trzecia zasada delegowania uprawnień mówi, że w celu efektywnej realizacji zadań konieczne jest omówienie wszystkich kwestii bezpośrednio z pracownikiem. Niech sam sobie powie, jakie terminy jest gotów dotrzymać i jakie widzi drogi do osiągnięcia celu. Dzięki takiemu podejściu nie jest konieczne narzucanie osobie już rzekomo zaakceptowanej wersji projektu. Komunikacja powinna odbywać się w formie współpracy, a nie kontroli i podporządkowania.
Atmosfera zaufania między menedżerem a pracownikiem może grać w ręce wszystkich, ponieważ w procesie komunikacji mogą pojawić się ciekawe opcje rozwiązania pewnych problemów. Jednocześnie nadal konieczne jest zapewnienie pracownikowi pewnej niezależności. Jeśli pracownik stale „wyciąga” szefa w drobnych sprawach, traci się cały punkt delegacji.
Czwartą zasadą delegowania uprawnień i odpowiedzialności jest przekazanie praw pracownikom bez ryzyka nadużyć. Oceń sam, jakie uprawnienia są potrzebne do wykonania określonego zadania, a które będą zbędne. Filtruj informacje, które mogą trafić do podwładnych. Wybierz tylko ten, który jest naprawdę potrzebny do realizacji potrzeb projektu. Pokaż współpracownikom, jaką odpowiedzialność poniosą wobec Ciebie w przypadku nieukończenia pośrednich etapów zadania.
Piąta zasada delegowania mówi, że najlepiej powierzyć zadanie pracownikom niższego szczebla, mając na uwadze możliwość jego wykonania. Dzięki temu, że menedżerowie widzą problem szeroko, bez zagłębiania się w szczegóły, można poświęcić dużo czasu na zbieranie dodatkowych informacji wyjaśniających. Jednocześnie podlegli pracownicy, którzy są bezpośrednio związani z konkretnym zjawiskiem, mogą oferować znacznie skuteczniejsze opcje rozwiązywania zadań.
Szósta zasada delegowania polega na zapewnieniu wykonawcom wszelkiego rodzaju wsparcia ze strony przełożonego. Pracownik, któremu przydzielono nowe obowiązki, mając pewność, że nie został sam z problemem, znacznie sprawniej wykona swoje obowiązki.
Kierując się siódmą zasadą, powinieneś wyraźnie poinformować wszystkich współpracowników, komu i jakie uprawnienia przekazujesz. Jeśli zauważysz jakiekolwiek oznaki niechęci do posłuszeństwa nowemu tymczasowemu przywódcy lub przejawy mobbingu, powtórz swoje zamówienie jeszcze raz, aby wszyscy byli jednogłośnie tego świadomi.
Opierając się na ósmej zasadzie, przywódca powinien delegować swoją władzę stopniowo. Ponadto nie jest konieczne dawanie podwładnym tylko nieciekawej rutynowej pracy. Podziel się zadaniami, które wymagają kreatywnego podejścia. Jeśli twoi podwładni zdadzą sobie sprawę, że dajesz im tylko „szorstką” pracę, stracą zainteresowanie nią, a ich produktywność spadnie.
Dziewiątą zasadą jest powstrzymanie wszelkich prób odzyskania władzy. Twoi podwładni muszą przyzwyczaić się do myśli, że trzeba umieć rozwiązywać problemy szybko i bez udziału szefa. Powinieneś zrozumieć, że zespół powinien składać się z profesjonalnych wykonawców, a nie z „niewidomych kociąt”. Wytrwale i szczerze wyjaśnij, dlaczego dajesz to lub inne zadanie, dając pracownikom pole do wykazania własnej inicjatywy. Wyjaśnij tym, którzy chcą wymknąć się z pracy, że zadania są potrzebne do doskonalenia umiejętności samego pracownika.
Ostatnia zasada opiera się na tym, jak jakościowo zmotywować pracownika do osiągnięcia końcowego rezultatu. Niezależnie od tego, jak zamierzasz wynagrodzić pracownika (finansowo lub moralnie), porozmawiaj o tym, jak przyczyni się do rozwoju całego biznesu.
Jeśli zastosujesz się do tych dziesięciu zasad w procesie delegowania swojego upoważnienia, to w większości przypadków nie będziesz mieć sytuacji, w których będziesz musiał „załatać dziury” dla złego wykonawcy. Pamiętaj, że wiele problemów pojawia się, ponieważ pracownik nie rozumie dokładnie, co musi zrobić.
Główne błędy w przekazywaniu władzy
Nieumiejętność wyjaśnienia, co chcesz osiągnąć, może być poważną przeszkodą we wzajemnym zrozumieniu. Jeśli wydawało ci się, że wszystko odkładasz na półki, to wcale nie oznacza, że twój oddział cię zrozumiał. Podczas dialogu staraj się częściej zadawać pytania o to, czy wystarczająco jasno wyrażasz swoje myśli.
W teorii zarządzania istnieje pojęcie fikcyjnego delegowania władzy i odpowiedzialności, gdy menedżer próbuje przekazać pracownikowi władzę, którą już posiada. Takie kroki mogą znacząco podważyć Twoją wiarygodność wśród podwładnych.
Możesz również popełnić błąd przy wyborze osoby, której przekazujesz uprawnienia. W takim przypadku musisz nauczyć się przeprowadzać bardziej szczegółową analizę zdolności i cech charakteru osoby, zanim dasz jej część swojej mocy.
Nie okazuj nieumiarkowania i nie narzekaj na podwładnych. Konstruktywna krytyka To nie zaszkodzi, ale ogólnie zachowaj spokój i pozytywne nastawienie.
Jeśli przekazujesz władzę nie jednej osobie, ale grupie, to powinieneś od razu podkreślić granice odpowiedzialności za każdą z nich. Projekt, w którym nikt za nic nie odpowiada, jest w większości przypadków skazany na porażkę.
Nie bój się przyznać swoim rówieśnikom, że mogą być w czymś lepsi od ciebie. Nie obniży cię w ich oczach. Wręcz przeciwnie, jeśli spróbujesz zrobić coś, czego nie wiesz na własną rękę i zawiedziesz, wtedy twój autorytet może zostać podważony.
Pamiętaj, aby nie delegować większości swoich uprawnień, ponieważ może to prowadzić do nieprzewidzianych problemów. Pozostań na czele, nadzorując pracę podwładnych tak bardzo, jak to możliwe.
Jakie uprawnienia nie powinny być delegowane
- Po pierwsze, nie zlecaj na zewnątrz planowania głównego. Możesz omówić niektóre szczegóły z kolegami, ale sam zatwierdź plan, ponieważ odpowiedzialność za niego spoczywa wyłącznie na Tobie.
- Po drugie, o wszystkich kwestiach związanych z zatrudnianiem i zwalnianiem personelu powinien również decydować szef. Menedżer demokratyczny może konsultować się z kolegami w pewnych kwestiach personalnych, ale musi podjąć autorytarną decyzję.
- Po trzecie, jeśli w imieniu firmy i zespołu chcesz wyrazić wdzięczność pracownikowi, to musisz zrobić to sam.
- Pilne, poufne, ryzykowne i szczególnie ważne rzeczy również zostaw sobie.
Skuteczne delegowanie uprawnień w zarządzaniu w oparciu o wszystkie powyższe postulaty. Nie należy traktować tego jako sposobu na uwolnienie się od odpowiedzialności lub pozbycie się „brudnej” pracy. Delegacja władzy to odpowiedni podział zadań pomiędzy członków zespołu w celu zwiększenia wydajności pracy jako całości. To narzędzie pozwala menedżerowi skupić się na pracy, co jest strategicznie ważne dla firmy, a jednocześnie nie rozprasza uwagi na zadaniach drugorzędnych.
Jeśli znajdziesz błąd, zaznacz fragment tekstu i kliknij Ctrl+Enter.
