Rodzaje i cele planowania. Skuteczne planowanie jest kluczem do rozwoju firmy

Często cele założone na początku działalności organizacji zostają osiągnięte lub zmienia się priorytet postawionych zadań, w zależności od zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działalności. Następnie pojawia się potrzeba rewizji lub sformułowania nowych obszarów działania, a następnie dostosowania starych planów lub opracowania nowych.

1. Wyznaczanie celów

Należy przy tym kierować się trzema podstawowymi zasadami:

1) Aby zapobiec, cel musi być jasno określony różne interpretacje pracownicy organizacji;

2) Cel musi być możliwy do osiągnięcia przy wykorzystaniu istniejących zasobów organizacji;

3) Cel musi być jasny dla pracowników, w przeciwnym razie straci na znaczeniu i zamieni się w demagogię, co może negatywnie wpłynąć na całą działalność organizacji.

Zasady te nie są nowe i opierają się na wiedzy zgromadzonej przez ludzkość w zakresie organizacji działań. Kierownictwo organizacji musi posiadać wystarczające wykształcenie i doświadczenie praktyczne, aby nie stawiać zbyt dużej listy celów swojej organizacji. Szeroki zakres podstawowych działań może zdezorientować pracowników, a brak konsekwencji może sprawić, że się poddadzą. Klienci organizacji i konsumenci jej produktów (usług) muszą także zdawać sobie sprawę z głównych celów działalności, aby nie powstawały nieuzasadnione, a nawet niepotrzebne konflikty (np. gdy bank lub organizacja branżowa deklaruje, że dąży jedynie do zaspokojenia potrzeby klientów w rzeczywistości wysoki poziom milcząc o swoich egoistycznych interesach). W warunkach gospodarka rynkowa(kiedy na ołtarzu uwielbienia zostanie umieszczony Złoty Cielce) absolutnie nie trzeba się wstydzić wyrażania swoich prawdziwych intencji, nikt o zdrowych zmysłach tego nie potępi. Tyle, że forma wyrażania intencji musi być poprawna, uwzględniająca specyfikę klientów i samą działalność organizacji.

2. Rozwój strategii

1) Porównanie wymagań i możliwości organizacji

Planowanie działań na dłuższy okres wymaga połączenia dwóch wektorów rozwoju, które nie zawsze pokrywają się w kierunku: wymagań zewnętrznych (czas, moda, standardy branżowe i organy regulacyjne) oraz możliwości organizacji (dostępnych w momencie planowania i oczekiwanych w planowany okres). Jak zintegrować taką różnorodność w jedną całość, zwaną planem?

Na początek warto zebrać w jedną bazę danych wszystkie wymagania zewnętrzne, które dokumentują działalność organizacji i porównać je z listą możliwości, którymi dysponuje organizacja. Często takie porównanie w formie prostej tabeli daje jasny obraz rozmieszczenia zasobów organizacji w celu spełnienia wymagań zewnętrznych. Zasoby (personel, obiekty lub materiały) brakujące do uzupełnienia luk w tabeli mapowania stają się głównymi kwestiami, które będą brane pod uwagę w procesie planowania. Nadwyżka pozostająca po zaspokojeniu przez wszystkie potrzeby zewnętrzne odpowiednich zasobów również staje się przedmiotem dyskusji w planowaniu długoterminowym (jak i co wydawać z zyskiem).

2) Główne wytyczne dotyczące rozwoju działań i struktury

Gospodarka rynkowa narzuca podstawowe wymagania niezbędne do przetrwania i rozwoju nowoczesna organizacja: otrzymywanie zysku (dochodu) z działalności. Wymóg ten, w zawoalowanej formie, dotyczy również organizacje budżetowe, ponieważ otrzymanie Twojej części budżetu jest równoznaczne z tym samym zyskiem dla organizacji działającej w trybie „swobodnym”. Na czym warto się skupić podczas planowania? Nowoczesny teorie ekonomiczne(i ci starzy także) argumentują, że zwiększenie zysków (dochodu lub udziału w budżecie) można osiągnąć poprzez redukcję istniejących kosztów, zwiększenie produktywności i rozwój nowych rynków. Rozważmy główne obszary działalności, które należy opracować w oparciu o te wymagania.

A) Obniżenie kosztów lub kosztów produkcji. Można to osiągnąć poprzez wprowadzenie ekonomicznego trybu pracy dla wszystkich działów; zwiększenie roli metod rozliczania zasobów i ich wykorzystania; redukcja nieefektywnie pracującego personelu; zwiększanie produktywności i jakości pracy poprzez ścisłą kontrolę.

B) Zwiększona produktywność i efektywność operacyjna. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę parametry i czynniki, od których zależy wydajność i produktywność. W produkcji lub handlu, finansowym lub pola edukacyjne Czynniki takie obejmują: sprzęt wymagający modernizacji lub zmiany; nowe technologie wymagające wdrożenia; personelu, który również wymaga zmiany lub przeszkolenia. Do parametrów mających istotny wpływ na efektywność działań można zaliczyć: klimat moralny w zespole, warunki socjalno-bytowe oraz społeczne znaczenie samej organizacji.

C) Rozwój nowych rynków towarów lub usług. Aby to zrobić, konieczne jest zastosowanie nowych metod pracy i nowych technologii, a tak nie jest ostatnia rola zagra: nowy sprzęt; specjalistów, którzy potrafią wprowadzić nowe technologie lub zaproponować nowe metody pracy.

Taka ilość pracy związanej z planowaniem nie jest w stanie obsłużyć jedna osoba, dlatego menedżer musi wykorzystać główne dostępne zasoby: personel, który zawsze gra główna rola w działalności organizacji.

Nowoczesna organizacja składa się zazwyczaj z wielu działów, w których pracują specjaliści, którzy są w stanie zebrać informacje niezbędne do planowania i przeprowadzić ich wstępną obróbkę. Menedżer może sporządzić prostą tabelę, na podstawie której może najpierw zebrać informacje niezbędne do wyboru głównych kierunków rozwoju, a następnie przydzielić zadania podwładnym, biorąc pod uwagę specyfikę ich pracy.

Korzystając z takiej tabeli, menedżer może szybko i w wymaganej objętości pozyskać dane potrzebne do opracowania strategii rozwoju działalności organizacji. W razie potrzeby plan strategiczny można szybko dostosować, ponownie wykorzystując ten sam mechanizm gromadzenia informacji w organizacji. Przetwarzaniem informacji może zajmować się specjalna jednostka (dział rozwoju lub dział marketingu). Efektywność personelu zależy od prawidłowo przypisanych zadań i podziału ról, które stanowią główną funkcję menedżera.

3) Formularze planu

Zebrano więc dane, na których opiera się opracowanie planu strategicznego. W jakiej formie powinien powstać plan, co powinien się w nim znaleźć oprócz listy dostępnych zasobów i zestawienia wcześniej osiągniętych sukcesów?

Tabela zawierająca:

Główne kierunki rozwoju (cele i zadania),

Zasoby i fundusze (ze wskazaniem źródeł finansowania) w podziale na obszary,

Terminy przewidywane do osiągnięcia wyznaczonych celów (zadań).

Sam plan strategiczny zwykle składa się z kilku głównych sekcji:

1) krótki opis stan aktulany strukturę i działalność organizacji. Jest to konieczne, aby mieć realne pojęcie o tym, co reprezentuje sama organizacja i jakie miejsce zajmuje na rynku towarów i usług;

2) główne kierunki rozwoju struktury i działalności. W tej części przedstawiono krótkie zestawienie tego, co organizacja będzie (może) zrobić w przyszłości, w jakiej formie i w jakim celu. Można tu rozważać kwestie rozszerzenia działalności w celu wzmocnienia pozycji na rynku lub stworzenia nowych „nisz” rynkowych; zagadnienia integracji (współpracy) z organizacjami pokrewnymi; kwestie zmiany przeznaczenia działalności lub przebudowy organizacyjnej (zmiana formularza rejestracyjnego) itp.;

3) wyznaczać zadania i cele, wskazując konkretne terminy oraz środki i zasoby niezbędne do ich osiągnięcia. Tutaj spośród możliwości zebranych w poprzedniej sekcji wybierane są te, które można wdrożyć w oparciu o dostępne zasoby i narzędzia opisane w pierwszej części;

4) sekcja „awaryjna”, która przewiduje środki mające na celu zachowanie samej organizacji w przypadku wystąpienia siły wyższej. Ta sekcja powinna zawierać minimalną listę działań mających na celu zachowanie istniejących zasobów i zdolności organizacji do przetrwania w okresach niesprzyjających warunków (zewnętrznych i wewnętrznych, ponieważ nikt nie jest odporny na błędy i błędne obliczenia).

Aby stworzyć plan wysokiej jakości, należy wykorzystać wszystkie możliwości gromadzenia informacji w celu wypełnienia powyższych sekcji, z których jedną jest ankieta przeprowadzona wśród całego personelu (w formie ankiety lub po prostu zebranie propozycji rozszerzenia/modernizacji działań ). Pozwoli to maksymalnie efektywnie wykorzystać czynnik ludzki i wzmocni autorytet kierownictwa, które jest w stanie uwzględnić opinie tych, którzy stanowią fundament każdej zorganizowanej działalności.

3. Rozwój taktyki

Planowanie obejmujące całą organizację jest przywilejem pierwszego menedżera, który otrzymuje informacje od kierowników działów. Uwzględnianie konkretnych szczegółów i zmian, które dotyczą działów i grup tworzących podstawę struktury organizacji jest trudne i nieefektywne. Planowanie strategiczne musi opierać się na rozważaniach i planach, które mogą stworzyć menedżerowie średniego szczebla. Aby poprawić efektywność planowania, można zastosować metody planowania oddolnego, łącząc zbieranie danych do planowania strategicznego z gromadzeniem wstępnych planów dla każdego działu z osobna. Można w tym celu skorzystać z tabeli macierzowej, która łączy w sobie zbieranie informacji i wstępne planowanie na poziomie działu.

Zastanówmy się, co powinno znaleźć się w matrycy, która umożliwi późniejsze przetwarzanie operacyjne, zwiększając spójność interakcji pomiędzy działami i ujednolicając zbieranie informacji. Opracowaniem takiej tabeli macierzowej najlepiej zajmują się specjaliści, których funkcje obejmują ciągłą pracę nad gromadzeniem i przetwarzaniem informacji: marketerzy, analitycy i informatycy. Jeśli organizacja ma dział zajmujący się kwestiami rozwojowymi, to trzyma karty. Przedstawiamy jedynie główne parametry, które należy wziąć pod uwagę tworząc taką macierz.

1) Detailing na poziomie działu

Nie każdy kierownik działu jest w stanie samodzielnie zebrać niezbędne informacje i stworzyć plan rozwoju swojego działu, czasami wynika to z dużego obciążenia pracą lub cechy osobiste. Korzystając z jednej matrycy, kierownik działu będzie mógł szybko zdecydować, który z podległych mu specjalistów może udzielić niezbędnych informacji lub wyszukać potrzebne informacje. Matrycę wypełnia on na podstawie otrzymanych informacji, biorąc pod uwagę zadania stojące przed dywizją dzisiaj oraz te, które dywizja stanie przed nią w przyszłości, jeśli plan rozwoju uwzględnia istotne zmiany. Dlatego kierownik działu może także skorzystać z matrycy głównej, dokonując w niej korekt uwzględniających specyfikę działalności. Matrycę dla pracowników działu można skrócić lub rozszerzyć, jednak zachowanie podstawowej struktury pozwoli kierownikowi na wstępne przetworzenie danych podwładnych i wypełnienie matrycy danymi zbiorczymi w celu przekazania kierownictwu organizacji. Skonsolidowana matryca jednostki, uzupełniona i zatwierdzona przez kierownictwo organizacji, da menadżerowi możliwość stworzenia taktycznego planu rozwoju jednostki na najbliższą przyszłość (1-3 lata), który uwzględni niezbędne zmiany (strukturalne, surowcowe i technologiczne). Menedżer będzie mógł zakomunikować taki plan swoim podwładnym w przystępnej formie (materiały tekstowe zamieszczone w sieci lokalnej lub w formie papierowej na tablicy informacyjnej). Dzięki temu wszyscy pracownicy będą mogli ocenić perspektywy rozwoju i uzyskać potwierdzenie zasadności swojej pracy włożonej w planowanie (przy wypełnianiu matrycy działu).

2) Zasobochłonność planów

Co kierownik jednostki powinien wziąć pod uwagę planując działania, aby nie popaść w patos i pesymizm? Przede wszystkim musi wziąć pod uwagę zdolności i możliwości swoich podwładnych, na które będzie zapotrzebowanie przy realizacji zaplanowanych zadań. Jeżeli dział planuje poszerzać zakres swojej działalności, opanowywać nowe metody i opanowywać nowe technologie, konieczne będzie wyobrażenie sobie, który z podwładnych jest w stanie sprostać nowym zadaniom, kogo należy w odpowiednim czasie przeszkolić (przekwalifikowanie, szkolenie zaawansowane). pozostałe do rozpoczęcia planu i jacy nowi specjaliści będą potrzebni.

Po drugie, menedżer będzie musiał określić, jaki materiał i zasoby finansowe będą potrzebne do osiągnięcia celów wyznaczonych w planie. Będzie to z konieczności wymagało wstępnych obliczeń na podstawie dostępnych danych, których będziesz musiał poszukać samodzielnie lub zaangażować w poszukiwania specjalistów z innych działów.

Na koniec menedżer musi ocenić czas potrzebny na realizację nowych zadań i ustalić priorytety. Planowane terminy mogą znacznie różnić się od tych, które będą potrzebne później, dlatego warto uwzględnić w planie przedziały czasowe z niewielkim marginesem. Realizując plan, łatwiej jest skracać terminy, niż je rozciągać. Zmniejszy to ryzyko niezrealizowania planu w określonym terminie oraz zmniejszy występowanie niezgodności z planami innych działów i ogólnym planem organizacji. Wygodniej będzie także wprowadzać korekty w trakcie wdrażania planu jednostki do matrycy, która została opracowana i zatwierdzona z pewnym zapasem czasu.

3) Forma realizacji planów

Forma realizacji planu pojedynczej jednostki, a także planu ogólnego organizacji, silnie zależy od matryc powiązanych procesy ogólne pionów i całej organizacji, które uwzględniają główne kierunki rozwoju działalności. Uszczegółowienie do poziomu instrukcji (rekomendacji) i rozłożenie zaplanowanych zadań dla podwładnych w oparciu o matrycę jest znacznie łatwiejsze niż ułożenie planu dla każdego pracownika z osobna, zastanawiając się nad koniecznością połączenia tych planów w jedną całość.

Plan jednostki, uwzględniający działania każdego pracownika, niesie ze sobą także duży ładunek moralny i etyczny, służy jednoczeniu zespołu, zwiększeniu aktywności pracowników i uświadomieniu im ich znaczenia w działalności organizacji.

4. Uwzględnienie charakterystyki działalności według czynników

Planując strategicznie i taktycznie, należy wziąć pod uwagę trzy główne grupy czynników, które mogą mieć wpływ na działalność organizacji.

1) Czynniki zewnętrzne

DO czynniki zewnętrzne można przypisać:
- zmiany w ustawodawstwie kraju i regionu;
- zmiany sytuacji w polityce zagranicznej mające wpływ na zagraniczne transakcje gospodarcze;
- zmiany wewnętrznej sytuacji politycznej mające wpływ na krajowy rynek towarów i usług;
- zmiany na rynku towarów i usług związane z ekspansją działalności konkurentów lub zmianami popytu konsumenckiego.

2) Czynniki wewnętrzne

Czynniki wewnętrzne obejmują:
- poziom organizacji procesy produkcji,
- poziom rozwoju metod zarządzania administracyjnego,
- poziom kontroli jakości produktów lub usług,
- poziom rozwoju informacji i wsparcia technicznego dla działań.

3) Społeczna i psychologiczna charakterystyka działań personelu

Na działalność całej organizacji duży wpływ mają:
- klimat psychologiczny w zespole, zależny od poziomu kultury i wykształcenia pracowników;
- nastroje społeczno-psychologiczne zespołu w zależności od postaw kierownictwa organizacji;
- zabezpieczenie społeczne pracowników;
- warunki mieszkaniowe dla pracowników i ich rodzin.

Uwzględnienie powyższych czynników podczas planowania strategicznego i taktycznego zwiększy prawdopodobieństwo praktycznej realizacji planów i zmniejszy możliwe ryzyko i pozwoli organizacji zająć należne jej miejsce na rynku.

5. Realizacja planów

Zebrano więc dane, opracowano i uzgodniono plany. Ale najbardziej dobry plan Jeśli nie zostanie wcielony w życie, okaże się to tylko planem. Często zapominają o tym menedżerowie, którzy wierzą, że wystarczy wydać rozkaz, a wszystko samo się ułoży. Bez odpowiednio zorganizowanej procedury realizacji planu, bez właściwy wybór odpowiedzialnych wykonawców i bez zorganizowania stałej i rzetelnej kontroli nad realizacją każdego etapu plan pozostanie papierowym dokumentem gromadzącym się na półce.

1) Podjęcie decyzji o wdrożeniu planu

Decyzja o rozpoczęciu prac nad wdrożeniem planu zapada po utworzeniu zespołu podobnie myślących osób, które są świadome całości planu i przyjęły określoną odpowiedzialność i rolę, jaką każdy będzie pełnił przez cały okres niezbędny do osiągnięcia celów . W przeciwnym razie, gdy realizacją planu zajmą się ludzie, dla których plan jest jedynie formalnością lub którzy są przeciwni, mogą pojawić się (lub zostaną stworzone) opóźnienia i przeszkody, które grożą zniszczeniem planu i przeniesieniem go do kategorii fajowe sny. Im większy stopień biurokratyzacji w organizacji, tym trudniej jest wdrożyć plan mający na celu optymalizację działań, szczególnie tych związanych z reorganizacją struktury administracyjnej czy wprowadzeniem nowych metod pracy zwiększających odpowiedzialność. Kierownictwo organizacji musi polegać przy realizacji planu na najbardziej dynamicznej części zespołu, gotowej podjąć rozsądne ryzyko, przyjąć odpowiedzialność i aktywnie działać we wspólnym interesie.

Istnieją dwie możliwości wykonania planu:

Administracyjny, gdy wykonawca jest określony przez swoje stanowisko i jest odpowiedzialny za odrębny etap planu. Jednocześnie realizację planu może komplikować brak koordynacji pomiędzy poszczególnymi etapami;

Projektowe, gdy wykonawca odpowiada za cel określony w planie, który może obejmować kilka etapów. Wykonawca musi koordynować cały proces osiągania celu przez różne działy, co zwiększa efektywność i znacznie skraca czas.

Możliwe są także kombinacje przy wdrażaniu planu, biorąc pod uwagę specyfikę działalności organizacji i zdolność kierownictwa do doboru odpowiednich wykonawców. Rolę głównego koordynatora należy pozostawić jedynie szefowi organizacji, przeniesienie takich uprawnień na szczebel średni zmniejsza trafność samego planu.

2) Określenie wykonawców

W oparciu o powyższe rozważania wybór wykonawców powinien zostać przeprowadzony przez kierownictwo, biorąc pod uwagę następujące warunki:

Dobre, profesjonalne szkolenie

Umiejętność nawiązywania kontaktów i duża zdolność dostosowywania się do zmian,

Dobre umiejętności zarządzania podwładnymi,

Wysoki poziom odpowiedzialności,

Lojalność korporacyjna połączona z umiejętnościami analitycznymi.

Możliwe, że przed rozpoczęciem wdrażania planu kierownictwo organizacji będzie musiało dokonać przeglądu struktury personelu i dokonać zmian personalnych, wyznaczając najbardziej zdolnych pracowników na kluczowe stanowiska.

3) Stopniowanie odpowiedzialności

Podział odpowiedzialności zgodnie z planem prowadzi także do zmiany uprawnień wykonawców, co może być konieczne dla terminowej i pełnej realizacji zadań określonych przy tworzeniu planu. Macierze stosowane w gromadzeniu i organizacji informacji informacja zwrotna w procesie planowania pozwalają szybko rozłożyć odpowiedzialność na wszystkie poziomy z wyraźnym powiązaniem ze strukturą organizacji. Im większa jest zależność niektórych poszczególnych wykonawców lub działów od innych podczas występów zwykłe zadania, tym wyższy poziom odpowiedzialności. Zidentyfikowanie takich zależności nie jest trudne przy tworzeniu schematów blokowych czy diagramów połączeń opartych na macierzach. Można do tego posłużyć się edytorem arkuszy kalkulacyjnych MS Excel lub produktem MS Visio (konieczne będzie przeniesienie danych z matryc i ich lekka reorganizacja). Na poniższym schemacie poziomy odpowiedzialności są zaznaczone kolorem (czerwony – wysoki, pomarańczowy, żółty i zielony – poziomy malejące).

6. Kontrola wykonania

Każdy plan przyjęty do realizacji wymaga stałego monitorowania przez kierownictwo. Dotrzymywanie terminów realizacji etapów, kompletna realizacja zadań, osiąganie założonych celów – wymaga to czasu i pewnych kosztów, ponieważ menadżer nie zawsze ma możliwość samodzielnej kontroli realizacji wszystkich planów. Ale także niebezpieczne i niepraktyczne jest przekazywanie funkcji kontrolnych w niepowołane ręce, ponieważ odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej oddziałów spoczywa na menedżerach. Co może pomóc w tak odpowiedzialnej sprawie jak monitorowanie realizacji planów?

1) Sterowanie

W celu monitorowania wykonania planu można zastosować (zwiększając złożoność i koszt używanego oprogramowania):

System przesyłania wiadomości MS Outlook, w którym od wersji 2007 istnieje możliwość zaplanowanego wysyłania wiadomości (raportów) w obrębie sieci lokalnej;

System zarządzania projektami MS Project, w którym raportowanie prac projektowych odbywa się automatycznie;

system elektroniczne zarządzanie dokumentacją(EDS), gdzie wykonawcy w danym momencie przesyłają raporty z wykonanych prac oraz notatki.

Menedżer może skorzystać różne kształty raporty najwygodniejsze do przetwarzania i percepcji wzrokowej. Najwygodniejszą formą przetwarzania są formularze tabelaryczne – macierze, które można wykorzystać jako ujednoliconą formę dla całej organizacji. W takiej matrycy wyznaczane są główne etapy dla działów, w podziale na punkty i zadania, ze wskazaniem konkretnych terminów i konkretnych wykonawców. Częstotliwość zbierania raportów w formie wypełnionych formularzy matrycowych uzależniona jest od wymagań kontrolera, minimalny okres musi odpowiadać okresowi realizacji jednej pozycji (zadania). Wykonawca wypełnia matrycę ocenami po wykonaniu swoich zadań lub wprowadza informację o przyczynach opóźnienia realizacji. Kierownik działu sprawdza wypełnienie matrycy przez swoich podwładnych i przekazuje raport kierownikowi organizacji (wyznaczonemu kontrolerowi całego planu), który sprawdza uzgodnioną realizację planu i dokonuje korekt (redystrybucja zasobów i środki na terminową realizację dalszych etapów planu lub doprowadzenie niezrealizowanych zadań do wymaganego rezultatu).

Harmonogram realizacji planu z podziałem na etapy i zadania po zadaniach musi koniecznie być publicznie dostępny dla pracowników organizacji, co zwiększy aktywne uczestnictwo w jego realizacji i optymalne dostosowanie planu z uwzględnieniem propozycji racjonalizacyjnych.

W przypadku wystąpienia siły wyższej, rozważny zarządzający, który uwzględnił w planie część „awaryjną”, będzie w stanie wprowadzić przewidziane rezerwy i znacząco ograniczyć ryzyka zagrażające istnieniu przedsiębiorstwa. „Bóg chroni tych, którzy są ostrożni” – mawiali nasi przodkowie w nowoczesne warunki Biorąc pod uwagę ostrą zmienność otaczającego świata, ta zasada się przyda.

2) Możliwość dostosowania planu

Możliwość dokonywania korekt w trakcie realizacji planu omówiono powyżej, w tym celu stosuje się wielokrotne zbieranie informacji przy użyciu proponowanych matryc, wystarczy dodać jeszcze jedną kolumnę - „Wynik realizacji”, w której bezpośredni wykonawcy lub kierownicy działów będą wprowadzali informację o zrealizowanych zadaniach lub przyczynach, które spowodowały ich niewykonanie. Na podstawie tych informacji możliwe będzie szybkie dokonanie niezbędnych zmian w planie i podjęcie świadomych decyzji prowadzących do kontynuacji prac lub zmiany kierunku działań.

3) Analiza realizacji planu

Okresowa aktualizacja informacji odzwierciedlających proces realizacji planu umożliwi analizę braków i osiągnięć oraz pozwoli na optymalną alokację zasobów i funduszy. Analiza już zrealizowanych etapów planu pomoże stworzyć bazę racjonalnych metod w obszarach działalności produkcji i zarządzania, które można wykorzystać przy planowaniu długoterminowej działalności organizacji. W trakcie tworzenia takiej bazy danych, dostępnej dla wszystkich pracowników, możliwe jest także wykorzystanie istniejącej struktury informacyjno-technicznej organizacji. Bardzo dużo warte jest stworzenie biblioteki standardowych procedur i niestandardowych rozwiązań, które uwzględniają specyfikę konkretnej organizacji. Nowy pracownik będzie miał taką możliwość krótkoterminowe zdobądź podstawowe informacje o swoim profilu i opanuj umiejętności, których z trudem można zdobyć w instytucji edukacyjnej. Weterani będą mogli zachować swoje bezcenne doświadczenie, dzięki czemu kolejne zmiany nie będą próbowały „wymyślać koła na nowo”, marnując czas i pieniądze.

Przed rozpoczęciem jakiejkolwiek działalności dobrze byłoby wszystko przemyśleć i obliczyć. Wybierając się na zakupy kalkulujemy, ile ze sobą zabrać i na co nas stać w ramach dostępnych środków. Biznes to nie supermarket, to rynek, na którym jesteś jednocześnie kupującym i sprzedającym.

Dobrym pomysłem byłoby przemyślenie każdego biznesu z wyprzedzeniem przed jego rozpoczęciem. Na przykład idąc do supermarketu robisz listę niezbędnych zakupów, prawda? I od razu szacujesz ich koszt, aby z góry obliczyć, ile pieniędzy zabrać ze sobą.

Zatem firma to nie supermarket, to rynek, na którym jesteś jednocześnie kupującym i sprzedającym. A bez jasnego planu po prostu się tu zgubisz. I wrócisz do domu bez pieniędzy i bez zakupów. Gospodarka Rosji i krajów WNP znajduje się obecnie w stanie „stare zostało już zniszczone, nowego jeszcze nie zbudowano”. Wyłania się nowe pokolenie przedsiębiorców, którzy są niedoświadczeni i często zupełnie nieświadomi skali wyzwań, jakie przed nimi staną.

Rynek, który zmienia się każdego dnia, czasami wprawia w zakłopotanie nawet doświadczonych menedżerów, zmuszając ich do ponownego przemyślenia swojej strategii i kalkulacji na każdym kroku. Aby przyciągnąć zagraniczna inwestycja i pożyczki, krajowy przedsiębiorca musi opanować sztukę sporządzania.

Co więcej, biorąc pod uwagę wszystkie standardy i wymagania, jakie obowiązują tego typu dokumenty na Zachodzie. Jest to tam od dawna powszechna praktyka, bez której nie można rozpocząć działalności gospodarczej. Zachodni aksjomat – bez biznesplanu nie można rozpocząć działalności! Prawdopodobieństwo niepowodzenia jest zbyt duże.

Co to jest biznesplan

Odpowiedzi na to pytanie jest wiele, zarówno zaczerpniętych z zagranicy, jak i sformułowanych tutaj. Nie będziemy tutaj wymieniać wszystkiego. Powiedzmy: biznesplan to dokument. Ten dokument modeluje wszystko przyszłe życie biznes – informacje o produkcie (usłudze), cenie, analizie sytuacji rynkowej, sposobach sprzedaży produktów, wymaganej liczbie pracowników oraz płaca, nadchodzące problemy i sposoby ich rozwiązania.

Jakie są cele biznesplanu?

W zależności od przeznaczenia biznesplany można podzielić na dwie kategorie:

1. Do użytku wewnątrz firmy. Oto najbardziej kompletny zestaw dokumentów dotyczących wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa. Zawiera najbardziej kompletne i dokładna informacja, która w zależności od sytuacji na rynku lub w samym przedsiębiorstwie jest na bieżąco dostosowywana i uzupełniana. Innymi słowy, taki biznesplan służy jako narzędzie do zarządzania przedsiębiorstwem.
2. Do użytku zewnętrznego. Taki biznesplan jest sporządzany do użytku poza firmą - w celu przyciągnięcia do firmy partnerów, inwestorów i banków. Jego celem jest przedstawienie biznesu w jak najkorzystniejszym świetle.

Jakie konkretne zadania biznesplan pomoże przedsiębiorcy rozwiązać?

1. Zdecyduj się na konkretny obszar działalności. Badać rynek docelowy i nisza firmy na rynku.
2. Ustal listę towarów i usług, które firma jest gotowa zaoferować konsumentom. Oblicz koszty ich produkcji i sprzedaży.
3. Opracuj długoterminowe i krótkoterminowe cele oraz sposoby ich osiągnięcia.
4. Oblicz zapotrzebowanie firmy na personel, koszty związane z jej utrzymaniem oraz płace.
5. Przemyśleć politykę marketingową firmy. Badania rynku produktów, reklama, kanały sprzedaży, sposoby stymulowania sprzedaży.
6. Podaj główne zagrożenia i trudności, które zostaną napotkane, a także sposoby ich uniknięcia i rozwiązania. Co więcej, każdy problem należy rozwiązać w połączeniu z innymi.

Jeśli przedsiębiorca zaniedbuje sporządzenie biznesplanu, przy braku doświadczenia może nie być gotowy na problemy, które go czekają. To z kolei wiąże się z rozczarowującymi skutkami dla niego i dla biznesu. Dlatego nie należy lekceważyć znaczenia biznesplanu, nawet jeśli sytuacja na rynku jest niestabilna. Każdy biznesplan jest wynikiem skupienia praca organizacyjna. Jego celem jest zbadanie kierunku pracy firmy, produktów i usług oraz perspektyw. Dlatego każdy biznesplan powinien opierać się na:

1. Konkretny projekt mający na celu wytworzenie produktu (usługi). Stworzenie nowego lub konkurencyjnego produktu lub usługi.
2. Pełna i wszechstronna analiza działalności przedsiębiorstwa. Celem jest identyfikacja słabych i silne strony i pozycję rynkową.
3. Badanie mechanizmów ekonomicznych pod kątem zastosowania ich do rozwiązywania konkretnych problemów.

Główną zaletą planowania biznesowego jest to, że prawidłowo i kompetentnie sporządzony plan pozwala uwzględnić perspektywy i ścieżki rozwoju firmy. To ostatecznie odpowiada na pytanie – „Czy warto?” – inwestuj czas, pieniądze, wysiłek, nerwy w projekt. Biznesplan to obiecujący dokument. Zwykle sporządza się go z kilkuletnim wyprzedzeniem. Co więcej, w pierwszym i drugim roku planowania zwykle dokonują podziału kwartalnego, a jeśli to możliwe, miesięcznego. Wskaźniki roczne ograniczają się tylko do trzeciego roku. Pisząc biznes plan pamiętaj:

• Zwięzłość jest duszą dowcipu. Dokument nie powinien zawierać niepotrzebnej „wody”, być zwięzły i jednocześnie informacyjny;
• Napisane prosto i przystępny język z minimum skomplikowanych terminów - tak, aby było jasne nie tylko dla eksperta, ale także dla zwykłego pracownika;
• Musi być „żywy” i budzić zainteresowanie potencjalnego inwestora lub partnera.

I jeszcze jedno bardzo ważny punkt. Osobisty udział w sporządzaniu biznesplanu menadżera jest obowiązkowy. Wielu zachodnich inwestorów i banków kategorycznie odmawia nawet rozważenia dokumentu sporządzonego przez zewnętrznych specjalistów i podpisanego jedynie przez menedżera.

W wyniku wszystkich powyższych

Biznesplan to nie tylko dokument wewnętrzny przeznaczony dla kadry zarządzającej i pracowników. Jego użycie jest nie mniej ważne dla użytku „zewnętrznego” - przyciągnięcia partnerów i inwestorów do biznesu. A żaden inwestor nie zaryzykuje kapitału, jeśli nie otrzyma potwierdzenia rzetelności i opłacalności projektu w postaci dobrego biznesplanu.

W zależności od przedmiotu i charakteru rozwiązywanych zadań wyróżnia się trzy rodzaje planowania: strategiczne lub długoterminowe; średnioterminowy; taktyczne lub aktualne.

Planowanie strategiczne polega głównie na wyborze głównych celów działalności przedsiębiorstwa i koncentruje się na ustaleniu zamierzonych rezultatów końcowych, z uwzględnieniem środków i metod osiągnięcia przedstawionych celów oraz zapewnieniu niezbędnych zasobów. Jednocześnie rozwijane są także nowe możliwości dla przedsiębiorstwa, np. rozbudowa mocy produkcyjnych poprzez budowę nowych zakładów lub zakup urządzeń, zmiana profilu przedsiębiorstwa czy radykalna zmiana technologii. Planowanie strategiczne obejmuje okres 10-15 lat, ma długoterminowe konsekwencje, wpływa na funkcjonowanie całego systemu zarządzania i opiera się na ogromnych zasobach. Planowanie strategiczne ma na celu dostarczenie kompleksowej podstawy naukowej dla problemów, jakie przedsiębiorstwo może napotkać w nadchodzącym okresie, i na tej podstawie opracowanie wskaźników rozwoju przedsiębiorstwa na okres planowania.

Przy opracowywaniu planu podstawą jest:

analiza perspektyw rozwoju firmy, identyfikacja czynników wpływających na rozwój odpowiednich trendów;

analiza stanowisk w konkurs, którego zadaniem jest określenie konkurencyjności produktów firmy na różnych rynkach oraz możliwości poprawy wyników w obszarach konkurencyjnych we wszystkich rodzajach działalności;

wybór strategii w oparciu o analizę perspektyw firmy dla poszczególnych rodzajów działalności i określenie priorytetów dla poszczególnych rodzajów działalności pod kątem jej efektywności i dostępności zasobów;

Biznesplan biura podróży

analiza kierunków dywersyfikacji działalności, poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych działań i określenie oczekiwanych rezultatów.

Bieżące planowanie jest określenie celów pośrednich na drodze do osiągnięcia celów i zadań strategicznych. Jednocześnie szczegółowo opracowywane są narzędzia i metody rozwiązywania problemów, wykorzystania zasobów i wprowadzania nowych technologii. Bieżące planowanie odbywa się poprzez szczegółowe opracowanie (zwykle na 1 rok) planów operacyjnych dla całej firmy i jej poszczególnych oddziałów w skali regionalnej, krajowej i międzynarodowej, w szczególności: programów marketingowych, planów badania naukowe, plany produkcji, logistyki. Główne linki obecnego planu to plany kalendarza(miesięczne, kwartalne, półroczne), które stanowią szczegółową specyfikację celów i zadań wyznaczonych w planach długo- i średnioterminowych.

Analiza działalności rosyjskich biur podróży wskazuje na rosnące zainteresowanie planowaniem i koncepcją menedżera planowania. Wskazuje jednak także na istniejące niedociągnięcia w planowaniu, z których najważniejsze to: niezdecydowanie co do realizacji zaplanowanych planów, a także problemy związane ze stosowaniem odpowiedniej metodyki.

Należy zauważyć, że zdolność menedżera do realizacji zadania planistycznego zależy także od tego, czy najwyższe kierownictwo firmy stwarza odpowiednie warunki do wydajna praca. Oto podstawowe zasady, na które kierownictwo powinno zwracać uwagę: zaczynać od wykwalifikowanego personelu, szczegółowo określić jego obowiązki i przekazać odpowiednie instrukcje, tak zorganizować swoją pracę, aby był czas na planowanie.

Zbyt wiele firm zaniedbało te zasady, tracąc w ten sposób ważne korzyści, jakie mogłyby uzyskać dzięki skutecznemu planowaniu.

Planowanie zysku biura podróży

Kilka dekad temu wiele dużych i odnoszących sukcesy firm podchodziło do planowania w sposób przypadkowy. Dopóki wszystko szło dobrze, nie przejmowali się zbytnio wyznaczaniem konkretnych celów. Rzadko też próbowali wyznaczyć drogi i harmonogramy prowadzące do sukcesu.

Dziś sytuacja jest inna. Większość menedżerów nastawionych na sukces jest oddana tej koncepcji planowanie wewnątrz firmy. Nie rozważą żadnego działania bez zaplanowania kluczowych obszarów działalności: produktu turystycznego, marketingu, zasoby pracy, finansów, a nawet public relations. Menedżerowie starają się robić wszystko, co w ich mocy, planując ścieżka życia przedsiębiorstwo turystyczne.

W wielu obszarach działalności turystycznej w krajach rozwiniętych podejście planistyczne pozostaje zaskakująco powszechne, w przeciwieństwie do dzisiejszej Rosji. Jeśli chodzi o przychody, wielu menedżerów wyższego szczebla nadal wątpi w siłę planowania. Zgadzają się, że planowanie zysków może być całkiem skuteczne i przyznają, że jest to logiczne, ale w praktyce będą argumentować, że to raczej nie działa – „przynajmniej nie w naszym biznesie”.

Jednak w niektórych firmach planowanie zysków może i dobrze spełnia swoje zadanie.

Dlaczego planowanie zysków, które może być tak skuteczne, jest dla tak wielu firm takim rozczarowaniem?

Być może odpowiedź kryje się w czterech głównych błędnych przekonaniach, które utrudniają planowanie przychodów w organizacjach turystycznych:

• 1. Planowanie zysków jest nierealne;
• 2. Jest to praca pełnoetatowych specjalistów;
• 3. Nie dotyczy to menedżerów liniowych;
• 4. Nie można tego tak naprawdę zastosować do podstawowych funkcji personalnych.

Każde z tych błędnych przekonań zawiera ziarno prawdy, jednak każde z nich może sparaliżować wszelkie wysiłki zmierzające do planowania zysku. Należy je rozpoznać i wykorzenić, a wtedy będzie możliwe planowanie zysków prawdziwa szansa dla sukcesu.

Pierwsze błędne przekonanie przyznaje, że planowanie zysków może być ćwiczeniem czysto teoretycznym przy wątpliwych założeniach. Wykonawcy, którzy wypróbowali tę drogę, zgłaszali następujące skargi: „Założenia działu planowania są w 90% błędne”. „Nasz osąd jest tak samo dobry jak te wszystkie wykresy i tabele, więc po co zawracać sobie głowę?” „Nie jesteśmy w stanie przewidzieć przyszłości w naszej firmie”.

Ponieważ nie wszystkie przyszłe warunki można przewidzieć z taką samą dokładnością, jest to dobry powód, aby w ogóle nie podejmować prób przewidywania przyszłości. Firmy, których kierownictwo traktuje planowanie zysków jako czysto teoretyczną grę w domysły, nie czynią żadnego wysiłku, aby połączyć praktykę z założeniami planistycznymi. Zamiast tego opierają się na stosunkowo niejednoznacznych pojęciach, takich jak „szybki wzrost sprzedaży”, „zmiana oferty produktów” czy „rosnące znaczenie nowych produktów”. Takie koncepcje oczywiście prowadzą firmę donikąd. Dla bardziej precyzyjnej orientacji załóżmy, że kierownictwo potrzebuje precyzyjnych odpowiedzi na pytania, które mogą kwestionować lub nawet zmieniać dotychczasową politykę firmy:

O jaki procent rocznie zwiększała się sprzedaż w każdym kierunku turystycznym od założenia firmy do chwili obecnej?

Jak zmieni się proponowany produkt turystyczny?

Jaką część zysku planują uzyskać poprzez wypuszczenie nowych rodzajów produktów turystycznych?

Oczywiście należy wziąć pod uwagę planowanie przyszłościowe własną siłę i słabości firmy. Firma musi także ocenić swoją pozycję biznesową, określając, gdzie ma przewagę wdrożeniową nad konkurentami, a gdzie jej konkurenci mają przewagę netto.

Kierownictwo powinno dążyć do wyznaczania mierzalnych celów. Wiele firm, wyznaczając cele, których nie da się skwantyfikować, zapewnia sobie dobrą wymówkę dla przeciętnych wyników. Samo dążenie do zwiększania zysków nie wystarczy i żadna wykwalifikowana rada dyrektorów nie mogłaby poprzeć tego typu celów planowania.

Rozważając zwiększenie zysków, należy wziąć pod uwagę:

Z punktu widzenia jakich środków i standardów jest to możliwe?

Ile ulepszeń wprowadzono i w jakim okresie czasu?

Jakie są założenia dotyczące dostępności zasobów?

Pytania te wydają się oczywiste, ale, co dziwne, często pozostają bez odpowiedzi.

Oto prosty test pozwalający zidentyfikować niejasne cele. Jeśli część założonego celu brzmi absurdalnie (np. „nie powinniśmy zwiększać zysków”), to sam cel może nie mieć większego praktycznego znaczenia w planowaniu.

Z drugiej strony wiele celów firmy to raczej pasywne przewidywania, a nie cele, dzięki którym można osiągnąć planowanie przyszłości. Jasno określony, ambitny cel będzie znacznie skuteczniejszym czynnikiem motywującym niż najbardziej realistyczna prognoza.

Nie ulega wątpliwości, że firma może w dużej mierze zaplanować własną przyszłość, wyznaczając swoje cele, opracowując plany i sposoby ich osiągnięcia (rysunek 3.1).

Planowanie zysków

Wiąże się to z powiązaniem celów długoterminowych z rocznymi budżetami i programami, a także indywidualnymi kryteriami wyników, poprzez wykorzystanie wszystkich zasobów organizacji do osiągnięcia celów długoterminowych. W przeciwnym razie firma będzie po prostu prowadzona zgodnie z obowiązującymi trendami.

Przekonanie, że nie da się przeprowadzić dokładnego planowania zysków, opiera się na powszechnej niechęci kadry kierowniczej do uwzględniania możliwości nowych potężne narzędzia, które stały się dostępne dzięki nowoczesnej technologii informacyjnej i automatycznemu przetwarzaniu danych. Współdziałanie komputera z operacyjnymi i technicznymi metodami badawczymi pozwala na więcej efektywne wykorzystanie, może pomóc w osiągnięciu znaczących wyników w planowaniu zysków.

Tradycyjnie kierownictwo kierowało się własnym osądem w celu ustalenia znaczenia tych zmiennych, opierając swoje decyzje na ogólnie przyjętych informacjach księgowych. W większości przypadków jest to praca trudna, w takim przypadku prawie niemożliwa trudna sytuacja. Rozważano różne opcje w kontekście wzrostu populacji, zmian cen itp. Pozwoliło to kierownictwu ocenić inwestycję i zmiany zysków wynikające z ewentualnych zmian w otoczeniu.

Model ten zwiększa zysk firmy planującej swoje możliwości i daje jasne odpowiedzi na następujące pytania:

Która strategia alternatywna zapewni największy zwrot z inwestycji?

Jak zysk zależy od zmian cen sprzedaży, segmentacji rynku, metod promocji i asortymentu produktów?

Jaka jest możliwa zależność zysków od różnych metod zarządzania i polityki marketingowej?

Jaki poziom zysku zostałby osiągnięty, gdyby firma ponownie rozważyła swoje podejście i zmieniła poziom wynagrodzenia?

Jaki byłby efekt wprowadzenia różnych rodzajów usług?

Takie pytania pojawiają się przed każdą firmą, także firmami turystycznymi. Jednak w niektórych sytuacjach odpowiedzi są bardziej złożone niż w innych. Nowy technologia informacyjna umożliwia kierownictwu radzenie sobie z niepewnością nieodłącznie związaną z każdym problemem planistycznym i ocenę możliwych strategii w sposób ukierunkowany i ilościowy.

Drugim błędnym przekonaniem, które panuje w wielu firmach, jest obecne przekonanie, że za planowanie zysków powinni odpowiadać wewnętrzni eksperci. Wewnętrzni specjaliści odgrywają często ważną rolę w gromadzeniu i analizowaniu danych potrzebnych do planowania. Jednak planowanie zysków traci sens, jeśli menedżerowie liniowi nie są odpowiedzialni za wyniki zysku – a to oznacza, że ​​muszą odgrywać zasadniczą rolę w planowaniu. Menedżerowie liniowi muszą nie tylko być zaangażowani w opracowywanie planu, ale także wspierać leżący u jego podstaw punkt widzenia. Powinni postrzegać to jako swój własny plan osiągnięcia swoich celów, a nie ignorować istniejące problemy, z którymi borykają się na co dzień.

Główna odpowiedzialność za planowanie powinna spoczywać na kierownikach liniowych. Planowanie to jednak nie tylko praca linearna. Menedżerowie liniowi potrzebują pomocy ze strony pracowników. Jednocześnie informacje podawane przez pracowników dotyczą głównie kosztów sprzedaży produktu turystycznego, więc nigdy nie zastąpią planowania linearnego.

Przykładem jest biuro podróży „SENO”. Na początku swojej działalności firma stworzyła własny dział planowania. Pracownicy tego wydziału zajmowali się wszelkimi możliwymi rodzajami planowania i badań. Dział ten był jednym z najważniejszych w firmie, gdyż stanowił podstawę szczegółowego i złożonego planowania długoterminowego. Potem okazało się, że efekty pracy wydziału nie były dostatecznie efektywne. Plany długoterminowe, nigdy nie akceptowane przez menedżerów liniowych, nie miało zauważalnego wpływu na wyniki firmy. Zdając sobie z tego sprawę, kierownictwo umieściło główną odpowiedzialność za planowanie na menedżerach liniowych.

Obecnie w opracowywaniu planów firmy uczestniczą pozostali pracownicy spółki wraz z menadżerami liniowymi. Wszyscy pracownicy biorą czynny udział w realizacji planów firmy, ponieważ sami są uczestnikami planowania. Niesie to ze sobą istotne korzyści ekonomiczne.

Główna odpowiedzialność za efektywny zysk spoczywa na menedżerach najwyższego szczebla, którzy wyznaczają cele przedsiębiorstwa. Jednakże przełożeni liniowi, dysponujący szczegółową wiedzą na temat stanowiska, mogą być bardziej kompetentni w przełożeniu tych ogólnych celów na konkretne cele planowania i programu. Szczególnie ważne jest to, czy szczerze angażują się w realizację swoich celów.

Najwyższe kierownictwo musi angażować wykonawców na wszystkich poziomach, przydzielając wspólne cele konkretnym pracownikom. Cele te nie powinny być sprzeczne z ogólną strategią – powinny stanowić konkretną podstawę efektywny rozwój przedsiębiorstw aż do podmiotów osiągających najniższe wyniki.

Nie powinno być żadnej niepewności. Cele muszą być określone z wystarczającą precyzją, aby spełnić dwa parametry:

• 1. Czy każdy wie, co dokładnie ma robić?
• 2. Czy dla każdego menedżera jest jasno określone kryterium doskonałych wyników, tak aby można było oceniać ludzi na podstawie ich zasług?

Jeśli firma nie może odpowiedzieć twierdząco na oba pytania, oznacza to, że nie osiągnęła efektywnego zwrotu na każdym froncie, jaki może zapewnić prawdziwe planowanie zysków.

Podsumowując, planowanie zysków w wielu firmach zostało zniekształcone przez błędne przekonanie, że pewne funkcje organizacji nie mają związku z planowaniem zysków.

Trudność w ustaleniu wartości pieniężnej wyników niektórych działań pracowników nie powinna być powodem do rezygnacji z wszelkich wysiłków na rzecz ustalenia celów ilościowych dla tych funkcji. Dodatkowo reklamę, zasoby ludzkie lub jakąkolwiek inną funkcję pracownika można bezpośrednio uwzględnić w planowaniu zysków, wyznaczyć konkretne, mierzalne indywidualne cele i odpowiednio wycenić. Pozwala to uwzględnić wpływ wewnętrznych i zewnętrznych czynników otoczenia na zwiększenie zysku przedsiębiorstwa (patrz diagram 3.2).

Jako przykład możemy rozważyć wspomnianą już powyżej działalność biura podróży „SEPO”. Firma na początku swojej działalności prowadziła nieprzemyślane działania promocyjne, które były przedwczesne i zaporowo drogie. Rezultaty były iluzoryczne i niepewne, koszty przekraczały normy, a firmie nie udało się osiągnąć zaplanowanej pozycji na rynku. Zmusiło to firmę do ponownego rozważenia swojej polityki reklamowej.

Wiele firm ma podobne problemy. Dlatego należy rozwiązać kilka podstawowych kwestii:

Co firma tak naprawdę chce osiągnąć poprzez reklamę?

Każda firma musi kontrolować, jak dobrze komunikuje się z ludźmi, których chce przyciągnąć na danym rynku.

Firma powinna zadać sobie także następujące pytania:

Jakie czynniki wpływają na decyzje zakupowe klientów?

Jak firma może na nich wpłynąć poprzez komunikację?

Jak w takich warunkach komunikacja z klientem może być skuteczniejsza?

Kierownictwo musi dokładnie zidentyfikować segmenty rynku, które należy podbić, oraz czynniki wpływające na decyzje zakupowe klientów. Rynek należy segmentować pod kątem tych kluczowych czynników. Konieczne jest określenie i wnikliwa analiza priorytetów segmentów rynku oraz aktualnej pozycji firmy w każdym segmencie.

Jeśli zostaną zidentyfikowane problemy komunikacyjne, firma może zdefiniować cele reklamowe w wymiernych kategoriach. Z pomocą agencji reklamowej kierownictwo decyduje, jaka częstotliwość i intensywność reklam będzie potrzebna do osiągnięcia każdego celu. Tym samym firma wyznacza standardy wydajności, które odzwierciedlają wymierny wpływ reklamy na rentowność.

Aby przezwyciężyć omówione powyżej błędne przekonania, można zaproponować cztery podstawowe zasady bardziej efektywnego planowania zysków. Mogą wydawać się proste i oczywiste, ale w praktyce są bardzo skuteczne.

Cztery podstawowe zasady skutecznego planowania zysków:

Sporządzenie i rozpowszechnienie w formie pisemnej kompleksowego raportu na temat ogólnej strategii firmy, szczegółowych celów i zasad.

Opracowanie indywidualnych kryteriów wydajności dla kluczowe stanowiska, zgodne z tą strategią.

Potrzeba pisemnych planów na wszystkich poziomach, które określają podział obowiązków, oczekiwane rezultaty, etapy pracy, limity (standardy).

Sprawdzanie efektywności założonych celów; ścisły, uzgodniony docelowy pomiar wydajności.

Zasady te z powodzeniem stosują biura podróży.

Bardzo właściwy sposób dotarcie do dowolnego miejsca polega na stworzeniu dokładnego planu podróży. Bez tego prawie każde przedsiębiorstwo jest skazane na porażkę, bez niego nie da się osiągnąć wysokich celów, szczególnie w obszarze biznesowym. Powinna o tym pamiętać każda osoba, która chce spełniać swoje marzenia, a nie leżeć na kanapie i pogrążyć się w marzeniach. Tak, tak, faktycznie wiele osób tak robi i może są tacy wśród Was. Wielu z nas marzy, bezczynnie, robi bzdury, ale nie szukając siebie i swojego celu, a nie podejmując rzeczywiste działania w stronę swoich prawdziwych marzeń. Pewnego dnia komuś się to znudzi i wtedy w jego życiu zaczynają dziać się prawdziwe cuda. Odnajduje siebie, wyznacza cel, planuje go osiągnąć, kreuje siebie i swoją rzeczywistość. Każdy może to zrobić. Najważniejsze to zacząć. Porozmawiamy także o przyczynach naszego lenistwa i sposobach na jego pokonanie. Tymczasem wróćmy do naszego planu i przyjrzyjmy się czterem głównym etapom planowania i osiągania celów, które pomogą Ci wyznaczyć jasny cel i rozpocząć drogę do jego osiągnięcia.

Najpierw zdefiniujmy, co rozumiemy przez plan. Plan jest taki przewodnik krok po kroku do działań, w których każdy krok jest ograniczony ramami czasowymi. Wykonanie go to także zobowiązanie wobec siebie. Jeśli pominąłeś jakiś krok, uznaj plan za zepsuty, w wyniku czego musisz wprowadzić w nim zmiany, a nawet sporządzić nowy plan. Ogólnie plan to cudowna rzecz: odkąd żyjemy świat materialny, w którym obowiązują nienaruszalne prawa, sporządzenie planu pozwala osiągnąć swoje cele z matematyczną precyzją – w zależności od tego, jak dokładna jest Twoja mapa świata i jak szczegółowy jest Twój plan działania. Oczywiście na plan można wpływać wielka ilość czynniki, na które nie masz wpływu, ale nawet one można obliczyć, zdobywając niezbędne informacje, aby uwzględnić je w przyszłości przy sporządzaniu planu. Cóż, zaczynamy? Do przodu!

Zatem planowanie i osiąganie celów przebiega przez cztery główne etapy: określenie celu, poszukiwanie możliwe sposoby jego osiągnięć, planowanie krok po kroku, śledzenie postępów. Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu etapowi.

Cztery główne etapy planowania i osiągania celów.

Ustalenie celu.

Tutaj wszystko jest proste. Chociaż jest to stosunkowo proste, ponieważ wiele osób utknie na tym etapie. Musimy, nie, istotne jest określenie, czego naprawdę chcemy. Jaki cel widzisz przed sobą w dzień i w nocy? Co sprawia, że ​​budzisz się rano? Jaki sen Cię rozgrzewa? O czym w ogóle marzysz? Wskazane jest, abyś dokładnie zdecydował, jakie są Twoje marzenia. Z pragnieniami jest dużo prościej – są to impulsy tymczasowe i realizacja większości z nich nie wymaga specjalnego przygotowania. Marzenia to już coś innego. Nasze marzenia tworzą wielkie cele, podsycane ogniem naszych serc, dają motywację do ich osiągnięcia, ładują nas energią i przedłużają życie. Jak znaleźć swoje marzenie? Jak określić, czego naprawdę chcesz? Cóż, istnieje wiele technologii pomagających w odnajdywaniu marzeń, na przykład tzw. „koło pragnień”, które pozwala zidentyfikować cele dla każdego z ośmiu obszarów naszego życia. Ale może większość niezawodny sposób polega na głębokiej refleksji, zanurzeniu się w sobie i wydobyciu z tych wszystkich „śmieci” czegoś naprawdę wartościowego. Jedyną ważną rzeczą jest umiejętność słuchania siebie i zwracanie uwagi na swoje uczucia, one powiedzą Ci, w którym kierunku iść.

Znalezienie sposobów osiągnięcia.

Na tym etapie musisz wybrać najbardziej rozsądny sposób osiągnięcia swojego celu. Może ich być wiele, od najkrótszych ścieżek po najdłuższe, a najkrótsza ścieżka niekoniecznie jest najlepsza. Spójrzmy na ten etap. Zadaj sobie następujące pytania:

• Jakie są sposoby na osiągnięcie celu?
• Jakie zasoby są potrzebne do osiągnięcia celu?
• Jakie zasoby posiadasz, aby osiągnąć swój cel?
• Czy jesteś pewien, że będziesz w stanie pozyskać niezbędne zasoby?
• Czy na drodze do celu można uzyskać wsparcie od innych?
• Czy Twój cel wpływa na interesy innych ludzi i w jaki sposób?
• Ile czynników niezależnych od Ciebie może zakłócić proces osiągnięcia Twojego celu?

Kroki, które powinieneś podjąć na tym etapie:

• 1. Wybierz najlepszy sposób osiągnięcia swojego celu w oparciu o zadane sobie pytania i otrzymane odpowiedzi.
• 2. Przejrzyj i wybierz alternatywne sposoby osiągnięcie celu, z którego możesz skorzystać, jeśli Twoja główna metoda zawiedzie.
• 3. Przejdź do etapu planowania.

Ten najważniejszy etap, bez zaliczenia którego nie należy przechodzić do następnego, w przeciwnym razie ryzykujesz stratę czasu. Aby ułatwić sobie zadanie, spróbuj wyobrazić sobie cel tak, jakby został już osiągnięty; przyjdą Ci do głowy pomysły dotyczące możliwych sposobów jego osiągnięcia. Skorzystaj także z techniki burzy mózgów, która zmusi Twój mózg do pracy na pełnych obrotach w celu znalezienia rozwiązań.

Planowanie celów.

To trzeci etap na ścieżce planowania i osiągania celu, w którym przygotowujesz grunt pod podjęcie realnych działań. Swoją drogą zauważcie, że im bliżej czwartego etapu, tym bardziej wymagane są od nas rozwiązania czysto techniczne i logika. Twoim zadaniem na tym etapie jest podzielenie celu na kilka możliwych do osiągnięcia kroków. Jak wspomniano powyżej, plan jest maksymalny szczegółowy przewodnik do działania. Detale i jeszcze raz detale odgrywają tu kluczową rolę. Zatem planowanie można z grubsza przedstawić w następujący sposób:

• Podziel swój cel na kilka kroków, z których każdy obejmuje Twój czas i zasoby.
• Przemyśl każdy krok aż do najmniejszego szczegółu.
• Przewiduj możliwe przeszkody i problemy, które możesz napotkać i staraj się zawczasu eliminować i zapobiegać ich wystąpieniu.
• Spróbuj przewidzieć pojawienie się przeszkód nie do pokonania, aby wyznaczyć trasy umożliwiające ich ominięcie.

Etap planowania kończy się etapem śledzenia postępów, podczas którego wdrażasz swój plan, podejmujesz wymierne kroki w kierunku celu, analizujesz i oceniasz zasadność swojego planu. Przejdźmy do naszych ostatni etap w planowaniu i osiąganiu celów.

Śledź postęp.

Zdecydowanie powinieneś cieszyć się tym etapem w osiąganiu swoich celów. Tutaj zaczniesz na własne oczy widzieć, jak Twój plan jest realizowany, krok po kroku zaczniesz zauważać zmiany w sobie, swojej firmie lub obu jednocześnie. To etap prawdziwego działania, ścisłego trzymania się wcześniej opracowanego planu. Tutaj zidentyfikujesz braki w swoim planie, porównasz swoje możliwości i oczekiwania, a jeśli znajdziesz między nimi rozbieżność, dokonasz zmian w swoim planie. Bardzo ważne jest, abyś ćwiczył się w regularnym przeglądaniu swojego planu – każdego dnia, co tydzień, co miesiąc, co rok, w każdym okresie swojego życia. Czas jest tutaj Twoim największym sprzymierzeńcem, jeśli użyjesz go właściwie, i największym wrogiem, jeśli go zmarnujesz. Przyjrzyjmy się głównym etapom fazy śledzenia postępu:

• Wybierz czas, aby przejrzeć swój plan.
• Oceń skuteczność swoich działań – oczekiwane i rzeczywiste koszty czasu i wysiłku.
• Zidentyfikuj błędy i niedociągnięcia w swoim planie.
• Określ, co możesz zmienić, aby Twoje działania były bardziej skuteczne.
• Wprowadź zmiany w swoim planie, aby osiągnąć swój cel.

Faza śledzenia postępów otwiera drzwi do Twojej nowej przyszłości. Tutaj określa się, jak skuteczny będzie twój ruch, tutaj jest twoja kuźnia sukcesu, w której wykuwasz swoje szczęście i sukces. Ten etap wymaga od Ciebie maksymalnej uwagi i koncentracji; naucz się myśleć logicznie, jeśli chcesz, aby Twoje dążenie do celu było jak najbardziej efektywne.

Planowanie i osiąganie celów nie jest łatwe, ale prawie wszystko, czego potrzebujesz, to czas. Codziennie wieczorem wygospodaruj od jednej do dwóch godzin na ułożenie planu i śledzenie postępów, gdy już wykonasz swoje zadania; to wystarczy, abyś zauważył zmiany już po pierwszych tygodniach ruchu. Twoja godzina lub dwie planowania zwiększą efektywność wszystkich pozostałych godzin przeznaczonych na podjęcie konkretnych kroków w kierunku celu. Nie sądzę, żeby to było dla ciebie zbyt trudne? Jeszcze nie raz poruszymy temat wyznaczania celów, poszukiwania możliwych sposobów ich osiągnięcia, planowania i śledzenia postępów, ale na razie sugeruję zacząć działać wykorzystując otrzymane informacje. Życzę Ci powodzenia i wiary, że wszystko Ci się ułoży!