Analiza kultur według parametrów Hofstede 5. Modele kultury organizacyjnej G. Hofstede. Dzieła Geerta Hofstede

POZIOMY ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

Najważniejsze są decyzje strategiczne cele długoterminowe, ogólny kierunek i koncepcja rozwoju organizacje na dłuższą metę, wymagają dużych zasobów i są uważane za najbardziej ryzykowne.

Decyzje taktyczne - sposoby na osiągnięcie celów strategicznych w średnim okresie są opracowywane na bardziej szczegółowym poziomie, wymagają mniej zasobów i wiążą się z mniejszym ryzykiem.

Decyzje operacyjne (operacyjne) są połączone z realizacją decyzji taktycznych w krótkim okresie, najbardziej rozwinięte, wymagają raczej ograniczonych zasobów, wiążą się z niewielkim ryzykiem.

KULTURA ORGANIZACYJNA (kultura korporacyjna)

Kultura organizacyjna (OC) to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom poprzez „ symboliczny» środki duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego. OK jest zdeterminowane misją i strategią rozwoju organizacji, podświadomie i świadomie kształtuje styl zachowań pracowników, podzielany przez większość pracowników.

MODEL TRÓJPOZIOMOWY OK (WG E.SHAIN)

Sześć wymiarów kultury G. Hofstede

Geert Hofstede jest holenderskim socjopsychologiem i antropologiem, który bada interakcje między kulturami. wpływ kultur narodowych na kulturę korporacyjną międzynarodowej firmy IBM, przeanalizował wyniki ankiety wśród swoich pracowników w 40 różnych krajach. Swoje wnioski sprowadził do sześciu kryteriów określających cechy kultur narodowych.

1. Dystans władzy jako stopień gotowości społeczeństwa do zaakceptowania nierówności w podziale władzy w relacjach, instytucjach, organizacjach. Znajduje to odzwierciedlenie w stosunku społeczeństwa do tych, którzy mają władzę i tych, którzy jej są pozbawieni. Mieszkańcy krajów o małym dystansie zasilania są odpowiedzialni i proaktywni. Rozumieją, że władza nie należy do jednego prezydenta, rządu, ale do każdego członka społeczeństwa. Dlatego prezentują postawę obywatelską, walczą o swoje prawa i otwarcie wyrażają swój stosunek do władzy. I odwrotnie, gdy dystans władzy jest duży – demonstracja wyższości, traktowania i stosunku do pracowników „od góry do dołu”. Najwyższy dystans władzy jest typowy dla krajów Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryki.Kanada, USA, Wielka Brytania, Holandia, Norwegia, Szwecja, Dania, Australia mają typ kulturowy - niski dystans. Kraj o jednym z najniższych wskaźników dystansu władzy jest Austria.

2. Indywidualizm - kolektywizm. Społeczeństwo indywidualne to społeczeństwo o wolnej strukturze społecznej, w której każdy dba o siebie i swoją rodzinę. W kulturach indywidualnych cele osobiste są ważniejsze niż cele grupowe. W społeczeństwach tych dominuje świadomość własnego „ja”, ceni się prawo do własnego punktu widzenia, prywatnej opinii. Społeczeństwo kolektywistyczne to społeczeństwo o sztywnej strukturze społecznej. W kulturach kolektywistycznych własny stosunek do świata kształtowany jest przez pryzmat grupy, na pierwszy plan wysuwa się oddanie organizacji, przyjaciołom i rodzinie. Indywidualizm dominuje w krajach zachodnich (USA, Holandia, Wielka Brytania, Niemcy itd.), gdzie każdy może i przedstawia swój punkt widzenia, zachęca się do chęci zwiększania indywidualnych osiągnięć i wskaźników.Japonia to specjalny zespół kolektywistyczny.

3. Strach przed niepewnością to stopień zagrożenia, jakiego doświadcza społeczeństwo. Przedstawiciele kultur o wysokim stopniu lęku przed niepewnością starają się unikać sytuacji niejednoznacznych, zabezpieczając się zestawem formalnych reguł. Przy niskim poziomie lęku przed niepewnością ludzie są niezadowoleni z nadmiernej organizacji. Uważają, że zasad powinno być jak najmniej. Niski poziom unikania niepewności: dzięki niej społeczeństwo jest gotowe do zmian, łatwo dostrzega nowe trendy, podejmuje ryzyko, jest otwarte na zmiany i aktywnie manifestuje swoją pozycję.

4. Kultury z zasadami męskimi i żeńskimi. G. Hofstede nazywa kulturę męską, w której ceni się pragnienie sukcesu, troskę o wysoki dobrobyt, oraz kulturę kobiecą, w której dominuje znaczenie relacji międzyludzkich, współpracy, troski o innych i jakości życia.

5. Krótko- i długoterminowa orientacja na przyszłość. Miernik ten nazywany jest również myśleniem strategicznym i dynamizmem konfucjańskim. Wskaźnik ocenia, jak daleko w przyszłość patrzą członkowie społeczeństwa. Wyznaczając cele na nadchodzące lata, wytrwałość zależy od długoterminowej orientacji. Hofstede nie wprowadził tego wskaźnika od razu. Początkowo jego teoria była krytykowana za pokazywanie świata z perspektywy eurocentrycznej. Orientacja długoterminowa jest hołdem dla kultury Wschodu, ponieważ jest związana z chińską tradycją filozoficzną. Narody o niskim poziomie orientacji w przyszłość są rozrzutne, preferują projekty krótkoterminowe, „krótkie” pieniądze. Społeczeństwa zorientowane na przyszłość postrzegają czas jako ukierunkowaną linię prostą. Są oszczędni, nie oglądają się za siebie i cenią wyniki.

6. Pobłażliwość i powściągliwość. Wymiar ten charakteryzuje zdolność kultury do zaspokajania bieżących potrzeb i osobistych pragnień członków społeczeństwa. W społeczeństwach, w których powściągliwość jest wartością, panują surowe zasady i normy społeczne, w ramach których zaspokojenie osobistych pragnień jest powstrzymywane i zniechęcane.

Kiedy Hofstede opisał wymiary kulturowe, uważał je za niezmienne. Ale się mylił. Z biegiem lat jego zwolennicy zaczęli prowadzić nowe badania i porównywać wyniki z różnych lat. Okazało się, że wiele się zmieniło. Oznacza to, że zmienia się również portret narodu i mentalność, a to nie wymaga stuleci. Zmiany kulturowe zauważalne są już w ciągu 1-2 pokoleń.

Priorytety wartości są również wyznaczane przez wewnętrzne kryteria oceny efektywności organizacji i jej pracowników.

Ekonomiści nieustannie zastanawiają się, dlaczego niektóre organizacje całkowicie ignorują takie wskaźniki jak: zysk czy kapitalizacja.

Ale jeśli pieniądze w ogóle nie należą do priorytetów wartości liderów firm, to wszystkie te wskaźniki po prostu nie są brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

Są one nieistotne w porównaniu z takimi rzeczami jak oryginalność i piękno znalezionych rozwiązań, ich znaczenie dla życia kraju i rozwoju demokracji, zdolność do zatrzymania i zatrudniania pracowników, zapewnienie ciągłości procesu produkcyjnego, bycie wiernym obowiązki moralne itp.

Współpracowaliśmy z nierentownymi fabrykami, których właściciele nawet nie brali pod uwagę możliwości cięcia kosztów, biorąc pod uwagę przede wszystkim zapewnienie nieprzerwanego działania przedsiębiorstwa, w przeciwnym razie ludzie staliby się leniwi i rozproszeni. Jednocześnie koszt takiej nieopłacalnej pracy w ogóle nie był obliczany.

W firmie sprzedającej produkty informacyjne, gdy stopa zysku na rynku spadała, właściciel nie rozważał możliwości redukcji personelu, ponieważ miał wobec wszystkich tych ludzi moralny obowiązek.

W firmie internetowej naruszono terminy uruchomienia nowych usług, które zostały ściśle uzgodnione z inwestorami i właścicielami w biznesplanie, ponieważ jakość projektu nie wydawała się kierownikowi wiodącemu idealnej.

W wielu organizacjach nie ta, która przynosi największe zyski, jest zachęcana pensją i premią, ale ta, która wydaje się być bardziej kreatywna, mądrzejsza.

W innych głównym kryterium przy rozstrzyganiu kwestii wynagrodzenia są potrzeby osoby, jak w komunizmie: pracownikowi trzeba dać więcej pieniędzy, bo ma troje dzieci, bo dopiero co się ożenił, bo prosił o więcej.

W niektórych organizacjach wysokość wynagrodzenia pracownika zależy od jego lojalności wobec konkretnego menedżera, co jest równoznaczne z lojalnością wobec organizacji.

Są organizacje, w których głównym kryterium jest uczciwość, albo próbują obliczyć współczynnik uczestnictwa w pracy, albo płacą wszystkim jednakowo i po równo.

Niezwykle rzadko, jak pokazuje nasze doświadczenie, w rosyjskich organizacjach wynagrodzenie pracowników zależy tylko od pieniędzy, które wnoszą do organizacji w postaci przychodu lub redukcji kosztów, w większości organizacji takie wskaźniki w ogóle nie są brane pod uwagę.

Elementy subiektywne OK:

· mity i opowieści o organizacji i liderach;

W każdej organizacji krążą legendy, opowieści, plotki o tym, co wydarzyło się w przeszłości i dzieje się obecnie.

Stopień, w jakim te historie odpowiadają prawdzie, jest różny, ale wszystkie te historie są przejawem kultury i nie tylko demonstrują, ale też kształtują stosunek pracowników do swojej organizacji i otoczenia.

· tabu organizacyjne;

Nie możesz obchodzić urodzin z alkoholem

Nie możesz mówić o uczuciach, o wysokości pensji, nie możesz demonstrować i pokazywać seksualności itp.. Obecność takiego tabu powoduje, że często można spotkać organizacje aseksualne. Gdzie jest pytanie, ale jak Ty, młoda i atrakcyjna dziewczyna, czujesz się wśród dużej liczby męskich pracowników. Odpowiedź jest następująca: Nie jestem tu dziewczyną, ale księgowym”.

I wreszcie, w niektórych organizacjach z łatwością powiedzą o tajemnicach handlowych, ale zapytani o wysokość wynagrodzenia, z oburzeniem odpowiedzą, że ten temat nie podlega dyskusji. Jednak później dowiesz się, że znajomy programista oczywiście od dawna opowiadał wszystkim o oficjalnych wynagrodzeniach i premiach.

· obrzędy i rytuały;

Rytuały to powtarzalne czynności, procedury, które mają znaczenie symboliczne.

Spotkania, „wezwania na dywan”, poufne rozmowy z pierwszą osobą, procedura zatrudnienia nowego pracownika nabierają rytualnego charakteru.

Tradycja obchodów urodzin przedsiębiorstwa

Osobno należy zauważyć rytuał inicjacyjny wprowadzanie nowych pracowników do organizacji. Nie tylko demonstruje postawę organizacji wobec jej własnego. Jest to rodzaj wzorca, którym podążają nowicjusze, i który określa ich reakcję na organizację.

WPROWADZANIE NEWBOOKÓW DO KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Samsung mówi nowicjuszom jak budowana jest współpraca z Samsungiem, jakie wspólne projekty są obecnie w toku i jakie są planowane na przyszłość.

zapraszają przedstawicieli naszego ośrodka badawczego - opowiadają o swojej pracy i finansowanych przez Samsung B+R (badania i rozwój) - wydarzenia na świecie i w Rosji, –

obowiązkowa wizyta w Galerii Samsung na Tverskaya, gdzie zapoznają się nowi pracownicy Najnowsze produkty, z których wiele nie jest jeszcze dostępnych na rynku.

· następnie kolacja w koreańskiej restauracji jest integralną częścią modułu szkolenia międzykulturowego, który nie pozostawia nikogo obojętnym.

W Rosji kurs adaptacyjny przeznaczony jest dla trzy dni. W koreańskim biurze firmy rozpoczyna się znajomość nowicjusza z Samsungiem od miesiąca do trzech.

Nowi pracownicy nie mieszkają w domu - są umieszczane w hostelach komunikują się, słuchają różnych wykładów, mają ćwiczenia grupowe, zadania twórcze, dramat Samsunga (produkcje).

I każdego lata, niedaleko Seulu, w bardzo malowniczym miejscu Phoenix Park, Letni Festiwal Samsung. Obejmuje rekrutów ze wszystkich działów firmy - gromadzi się do 10 000 osób.

Każda jednostka biznesowa przygotowuje własną prezentację. Przez dwa dni ludzie wygłaszać prezentacje, śpiewać piosenki, jeździć w góry, organizować team building. To znaczy, to taki duży koncert, przygotowany przez początkujących.

Oprócz „rekrutów” w festiwalu biorą udział top managerowie firmy- nowy pracownik ma możliwość komunikowania się z kierownictwem firmy w nieformalna atmosfera. Znika podporządkowanie

· język komunikacji;

Możliwość lub niemożność wulgaryzmów, fachowy slang

· hasła itp.

Nasze motto:

„ZYSK TO PRZEDE WSZYSTKIM, ALE HONOR TO PRZEDE WSZYSTKIM ZYSK!”

· Zasady i przepisy

Picie herbaty zamiast przerwy na papierosa na klatce schodowej

Odpoczynek w miejscu pracy – doświadczenie Amerykanów, gdy pozwala się im spać przez 20 minut.

Może pozwolić chomikom, rybom i innym zwierzętom domowym

obiektywne elementy OK:

lokalizacja organizacji;

projekt lokalu; miejsca pracy; sprzęt i meble;

wygoda; sale recepcyjne;

parkowanie samochodu; same samochody itp.

Dziesięć cech F. Harrisa i R. Morana (1991)

1) świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji (niektóre kultury cenią ukrywanie swoich wewnętrznych nastrojów przez pracownika, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; w niektórych przypadkach samodzielność i kreatywność manifestuje się poprzez współpracę, a w innych indywidualizm i rywalizację );

2) system komunikacji i język komunikacji (stosowanie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawo telefoniczne” i otwartość komunikacji różni się w zależności od grupy, od organizacji do organizacji; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży przynależność funkcjonalna i terytorialna organizacji);

Niektóre organizacje lubią używać profesjonalny slang(umki - UMC, kabiny/ budki oddzielające miejsca pracy pracowników od siebie; lider zespołu/kierownik zespołu/kierownik projektu itp.), w innych zwyczajowo mówi się krótkimi, posiekanymi frazami, gdzieś posługują się starymi rosyjskimi zwrotami, w wielu organizacjach język jest wyposażony w obce słowa.

3) wygląd, ubiór i prezentacja siebie w pracy (różnorodność mundurów i kombinezonów, stylizacja biznesowa, schludność, kosmetyki, fryzury itp.);

KOD UBRANIA Z GAZPROMU

http://studia.at.ua/blog/dress_kod_ot_gazproma_17_stranic_prilozhenija_k_prikazu_o_vneshnem_vide_rabotnikov_oao_gazprom_neft/2009-09-04-473

Niektóre organizacje przyjęły sukienka seksowna, flirt z osobami przeciwnej płci, u pozostałych pracowników ubieraj się i komunikuj bez seksu, zalotne uśmiechy i żarty nie są akceptowane.

W niektórych organizacjach zwyczajowo wygląda się sportowo, wesoło, aktywnie, a nawet agresywnie. W innych wręcz przeciwnie, pracownicy wyglądają niezwykle zmęczone, niezdrowe, pogrążone w myślach.

4) co i jak ludzie jedzą, zwyczaje i tradycje w tym obszarze (catering dla pracowników, w tym obecność lub brak takich miejsc w przedsiębiorstwie; ludzie przynoszą ze sobą jedzenie lub odwiedzają stołówkę wewnątrz lub na zewnątrz organizacji; dotacja na żywność; częstotliwość i czas trwania posiłków, jedz niezależnie od tego, czy pracownicy różnych szczebli są razem, czy osobno itp.);

MEDICOM (Taganrog) - kuchnia + jadalnia dla wszystkich pracowników

Restauracja fabryki słodyczy Konti w niskich cenach tylko za upławy obroże (Ukraina)

ØSTFOLD UNIVERSITY COLLEGE (Norwegia)

Jedzenie i napoje są dozwolone w klasie

FIRMA DO MONTAŻU OKIEN I DRZWI (Taganrog)

Nie ma przerwy na lunch - jedzą ukradkiem od klientów i reżysera

5) świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie (stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników; przestrzeganie harmonogramu i zachęta do tego; monochroniczny lub polichroniczny wykorzystanie czasu)

Na przykład, jeśli spotkanie jest zaplanowane na 10, to kiedy faktycznie się zaczyna: o 10, o 10.30, o 11.

Czy wszyscy przychodzą na spotkanie w tym samym czasie, czy ktoś regularnie się spóźnia. Jak menedżerowie i pracownicy reagują na spóźnienia?

Bardzo często czas w organizacji wyznacza pierwsza osoba. Jest późno i wszyscy czekają.

Ci menedżerowie, którzy czują się pewnie w organizacji, wiedząc, że szef spóźnia się przynajmniej pół godziny, zaczynają podciągać się 20-25 minut później niż wyznaczony. Wtedy czas spóźnienia staje się wyznacznikiem zaufania, statusu i władzy w organizacji..

„Jeśli ja (pracownik biurowy) muszę wziąć 3 godziny wolnego, muszę wziąć je albo na własny koszt, albo na urlop – NA CAŁY DZIEŃ”

Strukturyzacja przestrzeni

Są organizacje, w których parkiet będzie niewielki, a dział IT zajmie duże pomieszczenie. Po prostu lider jest pasjonatem programowania i nowoczesnych technologii w większym stopniu niż jego bezpośrednia działalność.

Przestrzeń do pracy jest ciasna, ale gabinety są przestronne. W takiej organizacji kwestie statusu są ważniejsze niż biznes.

W gabinecie ordynatora oddziału szpitalnego jest klimatyzacja, a na salach operacyjnych i oddziałach ciepło.

Dużo mogę powiedzieć o konfiguracja przestrzeni. W jednej z firm w dużej hali znajdowały się stoły pracowników, a pośrodku szklane akwarium w którym znajdowała się głowa. Lider organizacji był dumny z rozwiązania, które znalazł, wierzył, że w ten sposób stale kontroluje pracowników.

6) relacje między ludźmi (według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu wyznania i obywatelstwa itp.; stopień sformalizowania relacji, otrzymane wsparcie, sposoby rozwiązywania konfliktów);

NORWEGIA – zwracać się do nauczycieli po imieniu.

MOSKWA (FIRMA INWESTYCYJNA) – apel do „ciebie”, w tym do szefa

7) wartości (jako zbiór wytycznych w czym dobrze i co jest zły) i normy (jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań) – co ludzie cenią w swoim życiu organizacyjnym (stanowisko, tytuły czy sama praca itp.) i jak te wartości są zachowywane;

"Nie wystawiaj swoich"

„Przechwałki, pompatyczność, hipokryzja są surowo wyśmiewane”

„Dobrze się rozwijać, uczyć się nowych technologii, pokazywać zęby kierownictwu”.

„Źle kłaniać się władzom”

« Klienci (pacjenci, goście) przeszkadzają w pracy” : "Nic! Czekaj! Jest was tutaj wielu, a ja jestem sam (jeden)!"

"Klient ma zawsze rację"

8) wiara w coś i postawa lub usposobienie do czegoś (wiara w przywództwo, sukces, we własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, w sprawiedliwość itp.; stosunek do współpracowników, klientów i konkurentów, do zła i przemocy, agresja itp., wpływ religii i moralności);

„Wiara we własną inteligencję i wiedzę, że te dwie siły pomogą przenosić góry. Uczciwość wiary i przyzwoitość. BÓG ZABRONIONY OSZUSZAĆ LUB USTAWIĆ TWOICH WSPÓŁPRACOWNIKÓW - takie rzeczy nie są wybaczone i nigdy się nie wydarzyły.

„Wiara wynika z jej przebiegłości, przebiegłości, ostentacyjnej lojalności, oficjalnej gorliwości. KTO NIE ZAWIERA SWOICH KOLEGÓW, pokazując się silniejszym i bardziej profesjonalnym, NIE MA PERSPEKTYW rozwoju kariery.»

9) proces rozwoju pracowników i uczenie się (bezmyślne lub świadome wykonywanie pracy; poleganie na inteligencji lub sile; procedury informowania pracowników; uznanie lub odrzucenie prymatu logiki w rozumowaniu i działaniu; abstrakcja i konceptualizacja w myśleniu lub zapamiętywaniu; podejścia do wyjaśniania powody);

10) etyka pracy i motywacja (stosunek do pracy i odpowiedzialność w pracy; podział i zastępstwo pracy; czystość miejsca pracy; jakość pracy; nawyki pracy; ocena pracy i wynagrodzenie; relacje człowiek-maszyna; praca indywidualna lub grupowa; praca promocyjna ).

Są organizacje, w których ludzie zawsze poruszają się po korytarzach w godzinach pracy, i są organizacje, w których korytarze są prawie puste, wszyscy pracownicy są stale w swoich pomieszczeniach pracy.

W niektórych organizacjach pracownicy praktycznie biegają po korytarzu, w innych chodzą wolno, stoją, palą i rozmawiają.

Reakcja pracowników na obecność gościa z zewnątrz jest bardzo charakterystyczna. W niektórych organizacjach taki gość uśmiechnie się, przywita go, może nawet podejdzie i zapyta, czy potrzebuje pomocy. W innych organizacjach outsider nie jest zauważany, przeglądają go.

W niektórych organizacjach z reguły zbudowanych na bazie rodziny nie ma zwyczaju nikogo zwalniać, za karę nakładają na nich grzywnę lub ostracyzm, obniżają ich status.

Tę samą różnorodność obserwuje się w nagrodach. W niektórych organizacjach nagroda jest przyznawana wszystkim, aby nikogo nie urazić. W innych wynagrodzenie jest obliczane, podobnie jak w oddziale studenckim, sprawiedliwie poprzez współczynnik partycypacji pracy.

Są organizacje, w których starają się powiązać wynagrodzenie wszystkich z zyskami firmy. W niektórych firmach wystarczy wyjaśnić władzom, że naprawdę potrzebujesz pieniędzy na mieszkanie, na leczenie dzieci, na odpoczynek, a oni ci dadzą.

Motywacja wewnętrzna jest również bardzo zróżnicowana: od awansu i rozbudowy pakietu socjalnego, po przyjęcie do nieoficjalnego kręgu towarzyskiego szefów.

Zmiana zajęć – najlepsze wakacje

Można nawet przyjść z przyjaciółmi po godzinach pracy, aby zagrać w tenisa w biurze

Opinia programisty o pracy w dużej firmie cukierniczej

„Nie ma pierników jako zasady, jest tylko kij. Za to, że zrobię dobry program - nie będą mnie chwalić, nie dadzą listów / ciasta, po prostu milczą,

a jeśli zrobię zły - wiadro przekleństw na pół dnia, a mogą pozbawić premii!

W porównaniu do wszystkich negatywów, taka „odpowiedzialność społeczna” – jak transport do pracy firmowym autobusem czy bilety z ramienia króla, czy dobra stołówka BRAK NA 2 rachunkach – dlatego ludzie poniżają

Kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, ponieważ determinuje wizerunek przedsiębiorstwa i skuteczność jego działań.

Dlatego kontrola jakości powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa.

Funkcje OK

Kultura organizacyjna:

1. Umożliwia pracownikom identyfikację jako rodzaj całościowego bytu, różniącego się od innych podobnych bytów (organizacji). Umożliwia osiąganie wspólnych celów i zadań w oparciu o jednolite i powszechnie uznane zasady działania.

2. Tworzy pomosty między pracownikami, łańcuchy wzajemnego zrozumienia: wspólne poglądy i interesy, tworzą poczucie przynależności do wspólnej sprawy.

3. Definiuje wartości i zasady postępowania dla wszystkich pracowników w organizacji, która określa to, co jest zgodne z normami przyjętymi w organizacji. W wielu zagranicznych firmach podstawowe wartości i zasady postępowania są często opracowywane w formie specjalnego dokumentu. Kodeks postępowania korporacyjnego.

4. Określa, jak pracownicy organizacji odnoszą się do otaczającej ich rzeczywistości stopień, w jakim organizacja jest gotowa i zdolna do zmian, adaptacji lub przeciwdziałania zmieniającemu się otoczeniu. Udana kultura korporacyjna zawsze charakteryzuje się pragnieniem innowacji i zachęca do innowacji.

5. Pokazuje sposoby i środki, dzięki której pracownicy mogą realizować swój potencjał, zdobywać uznanie, wspinać się po szczeblach kariery. Określa, jaki rodzaj działalności (i jaki dział funkcjonalny) w tej strukturze jest uważany za najważniejszy, jakie działania zasługują na zachętę, a jakie nagany.

6. Ma swoich bohaterów, „bojownicy o ideę” i „męczennicy”. Stanowią przykład stosunku do wartości kultury tej organizacji. Podstawowe wartości są zazwyczaj wyznaczane przez założycieli firmy w pierwszych latach jej istnienia. W przyszłości na tej podstawie z reguły rozwija się rozbudowana mitologia w postaci opowieści o rzeczywistych akcjach, które miały miejsce w przeszłości, których rola i znaczenie są zwykle mocno przesadzone, aforyzmy, anegdoty związane z działaniami firmy i cieszą się dużym uznaniem wśród jej pracowników.

7. Rozwija nieformalne normy zachowania, rytuały, które nadają dodatkowy sens pracy, rozjaśniają monotonię i codzienne życie: mycie pierwszej pensji w Rosji (kosztem pracownika) i grilla w USA (kosztem menedżerów i współpracowników)

8. Ustanawia skuteczną wymianę informacji poprzez formalne i nieformalne kanały komunikacji.

Ogólnie rzecz biorąc, brak ograniczeń w przepływie informacji w firmie jest najważniejszym wskaźnikiem demokracji i egalitaryzmu jej kultury biznesowej.

I odwrotnie – ograniczenie informacji, obecność dużej części materiałów sklasyfikowanych jako „tajne” – świadczy o jej totalitarno-biurokratycznym charakterze. Jednocześnie, przy innych warunkach bez zmian, im bardziej totalitarne jest zarządzanie firmą, tym intensywniej informacje przekazywane są nieoficjalnymi kanałami.

Dwa punkty widzenia na problemy interakcji między narodową kulturą biznesu a kulturą korporacyjną

1. Możliwość utworzenia międzynarodowej firmy własne OK w tym etyka biznesu. Rola różnic narodowych nie jest decydujący chociaż muszą być brane pod uwagę. Jest to możliwe i powinno dążyć do zapewnienia, że ​​wszystkie podstawowe wartości etyczne, podstawowe zasady zarządzania Przedsiębiorstwo macierzyste były takie same we wszystkich częściach świata.

2. Gdy podejścia i wartości kultur korporacyjnych i narodowych nie pasują do siebie dominuje krajowa kultura biznesu. Próbowanie sztuczne wprowadzanie zasad i tradycji korporacyjnych, które nie pokrywają się z kulturą narodową i nie uwzględniają w takim czy innym stopniu jej cech” skazane na niepowodzenie.

KLASYFIKACJA MODELI KULTUROWYCH FONSA TROMPENAARS - HAMPDEN-TOKARZ

Zgodnie z charakterystyką stosunku kultur biznesowych do parametrów:

1) stopień centralizacji kontroli i dystansu władzy

(hierarchia - egalitaryzm)

2) stopień sformalizowania funkcji kierowniczych

(formalne - nieformalne struktury lub wysoki stopień unikania niepewności, niski stopień unikania niepewności)

3) ukierunkowanie działalności na cel (orientacja na osobowość i relacje międzyludzkie – na rozwiązywanie problemów i osiąganie celów)

MODELE KULTURY ZARZĄDZANIA ORGANIZACYJNEGO

F. Trompenaars i Ch. Hampden

Kultura egalitarna – dystans władzy i stopień centralizacji są niewielkie

Kultura hierarchiczna - wysoce scentralizowana, ograniczona delegacja

OK "INKUBATOR"

max koncentruje się na rozwój osobisty

Motywacja oparta na rozwoju zawodowym i samorealizacja, doskonalenie i samorealizacja

· Zarządzanie zmianami się dzieje bez stresu

· delegowanie jest łatwe w zespole podobnie myślących profesjonalistów

OK „ROCKET PROWADZONE”

Nacisk kładziony jest nie tyle na rozwój osobisty, co osiągnąć określony cel, wynik

model pracy - zespół eksperci-specjaliści

terminy „misja”, „wizja strategiczna”, pozycjonowanie w stosunku do lidera (venchmarking)

· szeroka delegacja Funkcje

· systemy sterowania macierzą, zespoły projektowe

motywacja - opłata za występ

OK "WIEŻA EIFFLA"

orientacja na osiągnięcie celu, wynik

· słowa kluczowe: struktura, system, obowiązki funkcjonalne

· jak i w jaki sposób często znaczy więcej niż to, co zostało osiągnięte

· jasna hierarchia władzy, sztywne podporządkowanie, odpowiedzialność zawodowa

· ostrożna kontrola do wykonania wszystkich przepisanych instrukcji, procedur

· niedopuszczalność rozwiązywanie problemów „nad głową” wodza

motywacja - zapłata za staranne wykonanie wszystkich funkcji obniżona z góry (w pierwszej kolejności)+ za wynik

OK "RODZINA"

· Orientacja na wykonanie instrukcji z góry

wyraźna struktura hierarchiczna

wyjątkowo niski stopień formalizacji funkcjonalnej

· instalacja „dobrobyt rodziny jest równy dobrobytowi jej członków”

Dyrektor naczelny jest nie tylko menedżerem, ale także lider z wiedzą, doświadczeniem, mądrością życiową, zna mocne i słabe strony pracowników, co daje mu dodatkową siłę nieformalną

· paternalistyczny system wartości

· korzystanie z nieformalnej komunikacji, podpowiedzi, "wskazówki" od "dzieci" i "krewnych"

· zastąpienie delegacji „grą” delegacji kiedy nie ma pełnej samodzielności i odpowiedzialności „dorosłych”, ponieważ następuje regularna koordynacja szczegółów z „ojcem” (delegacja odwrotna)

· duża odległość mocy

· trudności z wprowadzeniem zarządzania macierzą, sabotaż menedżerów funkcjonalnych interakcji poziomej

konflikty, skargi, „przetasowanie” funkcji z działu do działu, lekceważenie obowiązków funkcjonalnych

· zmiany spotykają się z ostrożnością i wrogością jedyną możliwością zmiany jest ich „popychanie władzy” i charyzmatyczne przekonanie „ojca”

· wysoki poziom spójności korporacyjnej, braterstwo, "Jesteśmy rodziną!"

· w czasach kryzysu łatwo mobilizuje zasoby, dostosowując się do zmian zewnętrznych, jeśli na czele stoi silny lider

Propagacja różnych typów OK

ZAZWYCZAJ

na początkowym etapie organizacji panuje kultura władzy;

etap wzrostu charakteryzuje kulturę roli;

etap stabilnego rozwoju- kultura zadaniowa lub kultura osobowości;

w kryzysie preferowana kultura mocy.

Aby stworzyć warunki do współpracy, międzynarodowi menedżerowie muszą studiować nie tylko obyczaje, zasady postępowania, ale także rozumieć swój narodowy charakter, tradycje zarządzania i sposób myślenia.

Najszerzej zakrojonej analizy różnic kulturowych dokonał holenderski uczony Geert Hofstede. w latach 1967-1969 i 1971-1973

To badanie stało się klasykiem. W latach siedemdziesiątych G. Hofstede ( Geert Hofstede), następnie twórca i szef działu Human Resources Research w IBM Europe, podjął się epickiego międzykulturowego projektu. Według opracowanej przez niego ankiety przetestowano ponad sto tysięcy pracowników z różnych oddziałów IBM zlokalizowanych w 72 krajach. Jej opis zawarty jest w podręcznikach nie tylko z zakresu zarządzania porównawczego i międzynarodowego, ale także w podręcznikach z zakresu ogólnego zarządzania. Znaczenie tego badania wynika z imponującej bazy empirycznej. Hofstede, dążąc do określenia wpływu kultur narodowych na kulturę korporacyjną międzynarodowej firmy, zebrał ponad 116 000 ankiet rozesłanych przez pracowników IBM w 40 krajach, każdy kwestionariusz zawierał 150 pytań), Analiza czynnikowa, w której każdy kraj reprezentował jednostkę analizy , a zmiennymi były średnie wartości wskaźnika dla kraju wykazały obecność 4 wymiarów kulturowych (wskaźniki).

G. Hofstede wyróżnił wskaźniki, które można wykorzystać do opisu kultury biznesowej i modeli zarządzania.

Parametry kultury biznesowej - to są dylematy czy preferencje, gdzie każda kultura narodowa zajmuje swoje miejsce na skali między skrajnościami od 0 do 100%. Na przykład, jeśli absolutne przywiązanie do indywidualizmu wyznaczymy na 100%, a jego absolutny brak (absolutny kolektywizm) na 0, to każda kultura narodowa, zgodnie z wynikami badań socjologicznych, może zająć własne miejsce na skali wartości. Parametry kultury biznesowej są zawsze względne, a nie bezwzględne.

Klasyfikację zarządzania w różnych krajach europejskich przedstawia tabela. 6

Tabela 6. Parametry hodowli według Hofstede, %.

	odległość mocy	Stopień uniknięcia niepewności	Męskość i kobiecość	indywidualizm i kolektywizm
Australia
kraje arabskie
Brazylia
Zjednoczone Królestwo
Niemcy
Irlandia
Holandia
Norwegia
Portugalia
Rosja
Finlandia
Szwajcaria
Japonia

Pierwszy indeks– « odległość mocy odzwierciedla stopień nierówności w podziale władzy w organizacji, który jest postrzegany przez członków organizacji jako normalny i oczywisty.

Miarą tej nierówności jest centralizacja władzy i autorytarne przywództwo. Dystans władzy to stopień, w jakim społeczeństwo jest skłonne zaakceptować nierówność w dystrybucji władzy w związkach, w organizacjach.

Historycznie różnice w dystansie władzy w różnych kulturach kształtowały się na różne sposoby. Na ten wskaźnik kultury wpływ miały więc różne czynniki, takie jak warunki naturalne, poziom rozwoju gospodarczego i technologicznego kraju, sytuacja demograficzna, religia, poziom wykształcenia. w północnych krajach Europy przetrwanie było ściśle powiązane ze zdolnością do samowystarczalności i minimalnej zależności od silniejszej „grubości” klasy średniej zawsze decydowało o dystansie władzy od strony ekonomicznej i demograficznej. Poziom wykształcenia i rozwój technologiczny połączył kompetencje, zmniejszając zależność podwładnego od lidera. W katolicyzmie, protestantyzmie, prawosławiu istnieje niejednoznaczna interpretacja relacji władzy. Wyznanie idei Konfucjusza, Machiavellego czy Marksa może też wpływać nie tylko na rozumienie dystansu władzy, ale także na praktyczną realizację tego, co jest rozumiane. Parametr odległości mocy obejmuje następujące czynniki:

częstotliwość wyrażania przez podwładnych ich niezgody z opinią kierownika:

liczba pracowników, którzy preferują demokratyczny (konsultacyjny) styl zarządzania od dyrektywnego (autokratycznego)

liczba pracowników, którzy uważają, że styl ich bezpośredniego przełożonego jest nadal autokratyczny.

Definicja „dystansu władzy” opiera się na odpowiedziach respondentów na następujące pytania:

jak często wyrażasz swoją niezgodę z opinią lidera ("często", "rzadko")

z jakim typem lidera wolisz pracować?9 „autokratyczny”, „konsultacyjny”)

Wskaźnik mocy dystansu obliczany jest ze wzoru:

IDV = 135 - 25a+ b – c,

gdzie a- średnia ważona odpowiedzi na pytanie o częstotliwość nieporozumień z liderem;

b- średnia ważona odpowiedzi tych, którzy wybrali autokratyczny jako prawdziwy typ przywódcy;

z to średnia ważona odpowiedzi osób, które jako preferowany styl wskazały styl konsultacyjny.

Teoretycznie skala rozrzutu wartości wskaźnika „odległość mocy” wynosi od -90 do +210

90 - oznacza, że ​​nikt nie boi się sprzeciwić liderowi, każdy chce pracować w typie demokratycznym, nie ma liderów - autokratów.

210 oznacza, że ​​wszyscy boją się sprzeciwić liderowi. Nikt nie chce pracować z liderem typu konsultacyjnego.

Wysoki indeks oznacza uznanie, że:

nierówność jest normalna na tym świecie, gdzie każdy ma prawo do miejsca tych na górze, a na dole bronią tego porządku;

struktura hierarchiczna jest naturalną nierównością;

tylko niektórzy ludzie są całkowicie wolni, większość zależy od innych ludzi;

podwładni postrzegają swoich przywódców jako „innych” ludzi;

kierownictwo najwyższego szczebla nie jest dostępne;

rozkazy nie są omawiane: siła poprzedza prawo;

znaczna część personelu to kadra kierownicza;

Zwykle istnieje duża luka płacowa.

Niski wskaźnik wskazuje, że:

w organizacji nierówność ról jest dość wyraźnie zaznaczona;

podwładni postrzegają swoje najwyższe kierownictwo jako ludzi takich jak oni;

dostępni są najwyżsi menedżerowie;

w organizacji prawo ma pierwszeństwo przed siłą;

wszyscy ludzie mają równe prawa;

najlepszym sposobem zmiany istniejącego systemu jest redystrybucja władzy;

istnieje ukryta harmonia między ludźmi, którzy mają władzę, a tymi, którzy jej nie mają;

partycypacja ludzi bez władzy opiera się na solidarności.

Przedstawiciele kultur o dużym dystansie władzy lub szerokim rozkładzie władzy uważają, że ludzie rodzą się nierówni, każdy ma swoje miejsce w życiu, ze względu na złożoną strukturę hierarchiczną społeczeństwa, a dystans między różnymi warstwami społecznymi jest znaczny. Istnieje silne przekonanie, że ci u władzy różnią się zasadniczo od zwykłych pracowników, więc każdy przejaw władzy jest uważany za normę. Wskaźnik ten waha się od 11 (Austria) do 95 (Rosja). Specyfika tego wskaźnika polega na tym, że pokazuje on nie tylko, jak bardzo idea centralizacji władzy jest przesiąknięta liderami, ale jak głęboko przeniknęła w postrzeganą przez zwykłych pracowników kulturę biznesową organizacji. Zgodnie z hipotezą, w społeczeństwach, w których dystans władzy jest duży, podwładni mają tendencję do współzależności i współzależności. Dystans władzy jest największy w kulturach Wschodu. Wśród tych krajów znalazły się Filipiny, Wenezuela i Indie.

Cechą zarządzania we francuskich organizacjach jest duży dystans władzy. Francja ma długą tradycję relacji hierarchicznych, szacunku dla władzy i centralizacji. Kluczowym pojęciem we francuskiej organizacji jest władza, co generalnie odróżnia Francję od organizacji w innych krajach, dla których takim pojęciem może być porządek (Niemcy), równość (kraje skandynawskie). Wysoki poziom indywidualizmu we Francji można wytłumaczyć tym, że Francuzi jako „zależni indywidualiści odczuwają potrzebę wyraźnych uprawnień przywódców, ale jednocześnie podkreślają swoją osobistą niezależność od wszelkich form kolektywizmu”. kultura biznesowa to duży dystans władzy i wysoki stopień indywidualizmu – choć są ze sobą sprzeczne, mogą współistnieć w ramach systemu biurokratycznego, ponieważ bezosobowe reguły i centralizacja pozwalają zrównoważyć absolutystyczną koncepcję władzy i brak bezpośrednie relacje zależności.

W Rosji istnieje duży dystans władzy.

Jednocześnie w krajach, w których wartość tego wskaźnika jest niska, społeczeństwo jest zdania, że ​​nierówności należy minimalizować. Hierarchia to warunkowe utrwalenie nierówności. Podwładni uważają się za tych samych ludzi, co ich przywódcy, a ci ostatni podzielają tę opinię. i preferują liberalny (konsultacyjny) styl przywództwa.Menedżerowie często komunikują się ze zwykłymi pracownikami i starają się wyglądać bardziej demokratycznie.Przykładami wąskiego podziału władzy mogą być takie kraje jak USA, Austria, Australia, Dania i wiele innych.

Niski dystans władzy w australijskim zarządzaniu przejawia się w poszanowaniu jednostki i równości między ludźmi. Wiedza, miłość i szczęście są uważane za warunki „ścieżki do dobrobytu”.

Kraje skandynawskie charakteryzują się niewielkim dystansem władzy.

Dla stylu zarządzania w tych krajach, w których wskaźnik dystansu władzy charakteryzuje się następującymi cechami:

wyłaniają się wartości egalitarne.

szacunek dla jednostki

nie zawsze przestrzegana jest zasada hierarchii,

charakteryzują się nieformalnymi związkami

niewielka różnica w statusie między szczeblami władzy,

wysoki stopień decentralizacji i demokracji.

poziom zarządzania w organizacji jest znacznie mniejszy.

W Danii i Norwegii wysoko cenione są umiejętności pracy zespołowej, które są wpajane w szkole.

W odniesieniu do zarządzania organizacją dystans władzy można opisać w kategoriach (patrz Tabela 7)

Tabela 7

Opcje kultury	Kultura o małym dystansie mocy.	Kultura o dużej odległości mocy
Polityka organizacyjna.	Minimalna nierówność wśród pracowników. Równość i dostępność przywództwa. Szacunek dla przywództwa.	Nierówność jest uznawana za normę. Szacunek i niska dostępność przywództwa. Przywilej przywódczy jest uważany za normę.
Częstotliwość wyrażania przez podwładnych ich niezgody
Preferencje stylu przywództwa	Demokratyczny	dyrektywa
Postrzeganie nierówności	Nierówność ról	Nierówność ludzi
Stosunek do prawa	W organizacji prawo ma pierwszeństwo przed siłą.	Rozkazy nie są omawiane: siła poprzedza prawo.
	nierówność ról. Nacisk na rolę pracownika. Priorytet pracy grupowej. Zaleta zarządzania na szeroką skalę dzięki połączeniom poziomym.	Nierówność statusu. Nacisk na rolę menedżera. Priorytet poszczególnych zadań.Wąska skala sterowalności przewaga łączy pionowych.
Struktura organizacyjna	Płaski, trend w kierunku decentralizacji.	Wielopoziomowy, trend w kierunku centralizacji
Wielkość aparatu administracyjnego	Zespół zarządzający jest mały.	Duża liczba menedżerów.
	Podstawą władzy jest legitymizacja i kompetencje; ten, po którego stronie prawo ma rację. Przeważa oficjalna podstawa władzy. Delegowanie władzy poprzez uczestnictwo.	Podstawą władzy jest siła i charyzma; ten, kto ma władzę, ma rację. Osobista podstawa władzy zwycięża. Delegowanie uprawnień poprzez decentralizację
Przywództwo	Pluralistyczne przywództwo oparte na wyborze większości. Lider wygląda na to, że ma mniej mocy niż w rzeczywistości.	Oligarchiczny przywódca, Lider demonstruje maksymalną władzę, jaką faktycznie posiada.
Stymulacja	Różnica w wynagrodzeniach jest niewielka. Zróżnicowanie płatności ze względu na płatności „socjalne”	Znacząca luka płacowa Zróżnicowanie płac poprzez płatności i świadczenia bezpośrednie.
Kwalifikacje pracowników niższego szczebla

Kontynuacja tabeli 7.

Drugi indeks- "oraz unikanie (strach) niepewności, mierzy stopień, w jakim społeczeństwo postrzega siebie jako zagrożone niepewną lub niejednoznaczną sytuacją. Pod tym względem. G. Hofstede definiuje unikanie niepewności jako stopień, w jakim członkowie danej kultury postrzegają i reagują na zagrożenia wynikające z niepewnych i nieznanych sytuacji. Unikanie niepewności to stopień niestabilności i niejednoznaczności społecznej, który jest postrzegany jako normalny w danej kulturze i z którym członkowie społeczeństwa czują się komfortowo. Ponieważ skrajna niepewność powoduje niedopuszczalny niepokój, ludzie opracowali sposoby na zmniejszenie tego niepokoju. Osiąga się to, według G. Hofstede, poprzez trzy elementy: technologię, prawa i religię. Jednocześnie technologia radzi sobie z tą częścią niepewności, która pochodzi z natury; prawa - z niepewnością co do zachowania ludzi; religia - z niepewnością od mocy Wszechmogącego

Unikania niepewności nie należy mylić z unikaniem ryzyka. Ryzyko wiąże się ze strachem, a niepewność z lękiem. Wysoki stopień unikania niepewności w społeczeństwie zwykle implikuje emocjonalną gotowość wielu ludzi do podejmowania ryzyka.

Wiadomo, że ludzie w niektórych kulturach doświadczają więcej niepokoju niż inni. Bardziej „niespokojne” kultury bywają bardziej „ekspresyjne”, co może objawiać się stopniem emocjonalności rozmowy, wysokim kontekstem komunikacji Przedstawiciele kultur o wysokim stopniu lęku przed niepewnością starają się unikać sytuacji niejednoznacznych, zabezpieczając się z wieloma formalnymi regułami i normami, odrzuceniem odchyleń od normy w myślach lub zachowaniu. Charakteryzuje ich wyższy poziom niepokoju i stresu, zawsze są zaabsorbowani kwestiami bezpieczeństwa i ochrony, mają silną potrzebę pisemnych instrukcji. zasady i prawa, które dają pewność życia. Osoby należące do takich kultur preferują napięte harmonogramy, harmonogramy.

Jednocześnie w takich społeczeństwach poziom lęku i agresywności jest wysoki, co stwarza silne wewnętrzne pragnienie ciężkiej pracy. W krajach o wysokim wskaźniku niepewności lęk jest usuwany poprzez manifestację emocji, agresywność.

Z wysokimi wartościami wskaźnika unikania niepewności wiążą się następujące skojarzenia społeczne:

niepewność życiowa jest postrzegana jako zagrożenie, z którym należy walczyć;

istnieje wewnętrzne pragnienie ciężkiej pracy;

własne agresywne zachowanie i inne;

preferowane jest otwarte pokazywanie emocji;

powszechny nacjonalizm;

dużo uwagi poświęca się kwestiom bezpieczeństwa

Im większy ten wskaźnik, tym większa chęć uniknięcia takiej sytuacji ze względu na:

większa stabilność w karierze zawodowej;

tworzenie reguł formalnych.

Zmiana sytuacji nie jest związana z liczbą norm i zasad, ale z ich jakością lub siłą:

nietolerancja sprzeciwu;

wiara w prawdy absolutne

Kraje o wysokim stopniu unikania niepewności to Niemcy, Austria, kraje Europy Południowej i Zachodniej.

W kulturach o niskiej wartości tego wskaźnika nie zachęca się do wyrażania emocji. Przy niskim poziomie lęku przed niepewnością ludzie są niezadowoleni z nadmiernej regulacji i organizacji, nadmiaru zasad i instrukcji, lubią kreatywne rozwiązywanie problemów. Przedstawiciele tych kultur łatwiej dostrzegają nieprzewidywalność życia, nie boją się zmian organizacyjnych, nowości pomysłów. Ci ludzie są mniej spięci i bardziej zrelaksowani, wysoko cenią inicjatywę, elastyczność w podejmowaniu decyzji. Przy słabym unikaniu niepewności, pilność jest mniejsza; Dopuszcza się nie tylko znane, ale również nieznane ryzyko (ludzie łatwiej i częściej zmieniają pracę lub chętniej angażują się w działania, w których nie są wypracowane zasady). Daje się ludziom większą niezależność i możliwość popełniania błędów. Indeks ten wykazuje znaczną rozpiętość: od 23 (Dania) do 99 (Grecja).

Kraje o niskim stopniu unikania niepewności to Anglia, kraje skandynawskie (z wyjątkiem Finlandii), Dania, USA.

W Rosji liczba ta jest bardzo wysoka - 80.

Francuska kultura biznesowa charakteryzuje się wysokim stopniem unikania niepewności, co przejawia się w istnieniu wielu zasad i przepisów regulujących prawa i obowiązki pracowników. Francja jest przykładem powszechnego stosowania formalnych procedur, pisemnych zasad, schematów i struktur. Kultura francuska jest znacznie mniej niechętna ryzyku niż angielska czy szwedzka. Dlatego też francuskie menedżerskie metody planowania i prognozowania są dostosowane do kontroli ryzyka. We Francji wysoki poziom unikania niepewności może wyjaśniać przywiązanie menedżerów przez całą karierę do jednej organizacji.

Problemy, które pojawiają się podczas komunikacji międzykulturowej między przedstawicielami kultur na różnych biegunach skali, są łatwe do przewidzenia: podczas negocjacji: niektórzy będą powoli i uważnie dyskutować o sytuacji i podejmować decyzje, będą potrzebować starannego planowania, co może wywołać negatywną reakcję ze strony przedstawiciele innej kultury.

W odniesieniu do zarządzania organizacją unikanie niepewności można opisać terminami (patrz tabela 8).

Tabela 8

Opcje kultury	Kultura o niskim poziomie unikania niepewności	Kultura o wysokiej niepewności unikania
Stosunek do czasu	Gotowość pracowników do życia w teraźniejszości	Pracownicy bardzo martwią się o przyszłość.
Preferowana wielkość organizacji	Pracownicy wolą małe organizacje	Pracownicy wolą duże organizacje
Identyfikacja w organizacji	jako część generała. Identyfikacja podwładnych to problem zarządzania	Jak wyjątkowy. Podwładni są zobowiązani do identyfikacji przed kierownictwem poprzez formalne symbole (tożsamość)
Relacje z kolegami	wiarygodność Koledzy pozostają przyjaciółmi pomimo różnic zdań.	Podejrzenie; Różnice zdań znacznie zwiększają nieufność.
Wiek menedżerów średniego szczebla	Młodzież	Średni i stary
Uczenie się	Odpust i zaufanie; wyciąga się wnioski z błędów.	sztywność i nieufność; błędy są karane.
Motywacja do osiągania celów	zrównoważony
Nastawienie do pracy i motywacja.	Siła nie jest cnotą. Ciężka praca z konieczności bez wewnętrznej motywacji do dalszego działania. Podstawowa motywacja do osiągnięć, szacunku do samego siebie i współudziału.	Wewnętrzna potrzeba napięcia. Chęć ciężkiej pracy i ciągłego bycia czymś zajętym. Dominująca motywacja do bezpieczeństwa. szacunek dla siebie i współudział.
	Przeważnie cele krótkoterminowe, mogą być wyznaczane przez podwładnych. Bardziej wyrażone w kategoriach jakości.	Głównie cele długoterminowe; ustalone przez kierownictwo. Wyrażone bardziej w kategoriach ilościowych.
stosunek do sukcesu	nadzieja na sukces	Strach przed porażką

Kontynuacja tabeli 8.

Planowanie strategiczne	Istnieje duże zapotrzebowanie na planowanie strategiczne ze względu na słabość planowania operacyjnego.	Nie ma dużej potrzeby planowania strategicznego ze względu na rozwój planowania operacyjnego. planowanie.
Gotowość do podejmowania ryzyka
Konstrukcja pracy	orientacja na role. Szeroka specjalizacja. Niska potrzeba jasnych instrukcji i wskazówek. Wysoka niezależność. Nacisk na złożoność pracy. Biznes dla osoby.	Orientacja na zadania. Wąska specjalizacja. Szeroka specjalizacja. Duża potrzeba jasnych instrukcji i wskazówek Osoba do biznesu.
Projekt struktury	Minimalne zasady i regulacje formalne. Priorytet łączy poziomych. Szeroki zakres sterowalności z kilkoma poziomami. Może zostać naruszona zasada jedności dowodzenia.	Maksymalne formalne zasady i przepisy. Priorytet połączeń pionowych. Szeroki zakres sterowalności na wielu poziomach. Należy przestrzegać zasady jedności dowodzenia.
	Niepewność to codzienność. Rozpoznano problem nieustrukturyzowany. Istnieje tolerancja dla tych, którzy się nie zgadzają. Wiara w przypadku braku jedynej poprawnej odpowiedzi i predyspozycja do omówienia problemu.	We wszystkim jest jakieś niebezpieczeństwo, które należy wykluczyć. Wiara w wiedzę ekspercką i specjalistyczną. Rozpoznawany jest tylko problem strukturalny - wiara w istnienie jednej słusznej opcji Decyzje podejmowane są na poziomie konsensusu; dysydenci są niebezpieczni i nietolerancyjni.
Oddział badawczo-rozwojowy,	Wysoka umiejętność tworzenia czegoś nowego, ale niska umiejętność opanowania tego	Niska zdolność do tworzenia czegoś nowego, ale duża zdolność do pożyczania
Komunikacja	Niskie znaczenie kontekstu. Umiejętność słuchania. Szacunek dla komunikacji pisemnej. Umiarkowana tajemnica.	Duże znaczenie kontekstu. Styl o dużej otwartości i emocjonalności. Silny aspekt niewerbalny Wysoki poziom tajności.
Przygotuj się na niepewność w pracy
Kwalifikacja menedżera	Lider nie jest specjalistą w dziedzinie zarządzania	Menedżer musi być specjalistą w dziedzinie zarządzania

Kontynuacja tabeli 8.

silne relacje	lider dla podwładnego. Podwładni są gotowi zakwestionować błędną decyzję lidera.	podporządkowany liderowi. W przypadku niezgody na decyzję lidera podwładni zajmują bierną pozycję.
Konkurencja między pracownikami	Normalny i produktywny	Rywalizacja nie jest mile widziana
Gotowość do kompromisu z przeciwnikami
Konflikt	Dozwolone na równych zasadach i stosowane konstruktywnie.	Powoduje agresję i musi być unikany lub rozwiązywany siłą. Konflikty są niepożądane.
Preferowany rodzaj kariery	Preferowanie kariery menedżerskiej nad karierą specjalistyczną	Preferowanie kariery specjalistycznej nad karierą menedżerską

Trzeci indeks – « indywidualizm kolektywizm" . Przedstawia go G. Hofstede w skali, której jednym ze skrajnych punktów jest indywidualizm, a drugim kolektywizm. Skala ta odzwierciedla relacje między jednostką a społeczeństwem jako całością. Istota różnicy między kulturami, według Hofstede, jest fundamentalną kwestią dla ludzkości: rola jednostki w przeciwieństwie do roli grupy czy kolektywu.

Pod kolektywizm rozumiany jest jako taki system wartości, w którym człowiek postrzega siebie przede wszystkim jako część grupy, a dopiero potem jako oddzielną osobę.

W indywidualistycznym systemie wartości na pierwszym miejscu jest jednostka.

Głównym warunkiem indywidualizmu jest poziom dobrostanu. Hofstede znalazł istotną korelację między udziałem produktu narodowego brutto na mieszkańca a nasileniem indywidualizmu. Uważa się, że dobrobyt finansowy prowadzi do niezależności społecznej i psychologicznej. Migracja, mobilność społeczna i urbanizacja również przyczyniają się do wzrostu indywidualizmu. Jednocześnie manifestacja tendencji indywidualistycznych czy kolektywistycznych zależy nie tylko od kultury, ale także od kontekstu społecznego: człowiek może demonstrować tendencje kolektywistyczne w rodzinie i wśród przyjaciół, a zachowania indywidualistyczne – w pracy lub z obcymi.

Znaczna część ludzkości żyje w społeczeństwach, w których zainteresowanie grupą przeważa nad zainteresowaniem jednostką. Ruch w kierunku indywidualizmu oznacza skłonność jednostki do dbania przede wszystkim o siebie i swoją rodzinę. Historyczne korzenie indywidualizmu to indywidualne rolnictwo, a także niewielka liczebność stale dzielącej się rodziny.

Kultury indywidualistyczne charakteryzują się:

powiązania między ludźmi są mniej ważne.

wykonanie zadania ma pierwszeństwo przed wszelkimi relacjami osobistymi. Cele osobiste są ważniejsze niż cele grupowe.

przywiązanie jednostki do grupy jest niskie, każda osoba zaliczana jest do kilku grup, w razie potrzeby przemieszczając się od jednej do drugiej i równie łatwo zmieniając miejsce pracy.

w tych kulturach dominuje samoświadomość i preferowane jest współzawodnictwo i rywalizacja, a nie współpraca i kooperacja.

ludzie nie wykazują emocjonalnej zależności od organizacji.

cenione jest prawo każdego do własności osobistej, prywatnej opinii, ich punktu widzenia.

podkreśla się wagę indywidualnych inicjatyw i indywidualnego sukcesu, mile widziana jest umiejętność samodzielnego podejmowania decyzji.

ludzie mają tendencję do zmiany sytuacji na swoją korzyść.

W krajach o wysokim stopniu indywidualizmu w kulturze biznesowej nieodłączny jest wysoki poziom rozwoju demokracji.

Kolektywizm zakłada przynależność do grupy jako główną wartość i odpowiednio wzajemną troskę członków grupy (zbioru) w zamian za lojalność. Kolektywizm był bardziej kultywowany na dużych otwartych przestrzeniach iw dużych (kilkupokoleniowych) rodzinach.

Kultury kolektywistyczne charakteryzują się:

ludzie postrzegają świat i kształtują swój stosunek do niego przez pryzmat grupy

na pierwszy plan wysuwa się lojalność wobec organizacji, rodziny, przyjaciół Kolektywizm charakteryzuje się sztywną strukturą społeczną, która dzieli ludzi na „my” i „oni” w grupach

normy społeczne i obowiązki są określane przez grupę

relacje osobiste są zawsze ważniejsze niż zadanie do wykonania

duża chęć współpracy w grupie

od urodzenia osoba jest częścią dużej rodziny lub klanu, który chroni i wspiera go w zamian za lojalność i oddanie

samoświadomość panuje na poziomie „MY”

o znaczeniu osoby decydują nie cechy osobiste, ale miejsce w hierarchii społecznej

jednostka jest emocjonalnie zależna od organizacji

organizacja ingeruje w prywatność

decyzje podejmuje zespół

Wymiar ten ma w wielu krajach wyraźnie wyrażone konotacje moralne i etyczne. W Stanach Zjednoczonych indywidualizm jest postrzegany jako pozytywna cecha charakteru narodowego. A w Japonii czy Chinach można potępić zdecydowanego indywidualistę. Duch zespołowy jest również charakterystyczny dla krajów o wysokim poziomie tego wskaźnika. W 1990 roku zauważono, że około 70% światowej populacji żyje w kulturach kolektywistycznych. To dowód na to, że wartości i zachowania komunikacyjne kultur kolektywistycznych mają zastosowanie.

Stosunek indywidualizmu do kolektywizmu waha się od 27 (Portugalia) do 89 (Wielka Brytania). W Europie kultura kolektywistyczna obejmuje Hiszpanię, Portugalię, Grecję, Austrię. Do kultury indywidualistycznej - kraje północne. Australia należy do kultury indywidualistycznej. Ludzie we wzajemnych stosunkach opierają się na normach sprawiedliwości. Francja ma reputację kultury indywidualistycznej. Francuzi nie są zbyt wrażliwi na potrzeby innych ludzi, nie są skłonni podążać za tłumem. W motywowaniu Francuzów do współpracy i współpracy należy oczywiście brać pod uwagę ich samoocenę i szacunek do siebie. Rosja – wcześniej należała do kolektywistycznego typu kultury, ale wyniki ostatnich badań wskazują na zmianę kultury Rosji, a mianowicie przejście kultury rosyjskiej od kolektywizmu do indywidualizmu.

Tabela 9

Indywidualizm	kolektywizm
Każdy członek społeczeństwa powinien dbać o siebie i swoją rodzinę	Państwo dba o członków społeczeństwa.
Tożsamość opiera się na osobistych cechach osoby	Tożsamość opiera się na przynależności do grupy społecznej
Zaangażowanie w organizacji oparte jest na racjonalnych motywach	Zaangażowanie w organizacji opiera się na moralności
Nacisk kładzie się na prywatną inicjatywę i osiągnięcia, przywództwo jest ideałem	Nacisk kładzie się na przynależność do organizacji, a członkostwo jest idealne.
Każdy ma prawo do prywatności i własnego zdania.	Życie osobiste jest kontrolowane przez organizacje lub grupy, do których należy jednostka.
Charakteryzuje się indywidualnym procesem decyzyjnym.	Charakteryzuje się zbiorowym procesem podejmowania decyzji

Interpretacji stosunku indywidualizmu i kolektywizmu w aspekcie zarządzania organizacją można dokonać, jak pokazano w poniższej tabeli. dziesięć.

Tabela 10

Opcje kultury	Indywidualistyczna kultura organizacji	Kolektywistyczna kultura organizacji
Samoidentyfikacja przy dołączaniu do organizacji	Świadomość siebie jako „ja”, identyfikacja siebie tylko z samym sobą jako osobą	Świadomość siebie jako „my”, identyfikacja z siecią społecznościową poprzez przynależność
Ochrona interesów	Pracownicy uważają, że powinni polegać tylko na sobie, bronić swoich interesów.	Pracownicy oczekują, że firma będzie chronić ich interesy.
Komunikacja z organizacją.	emocjonalna niezależność jednostki od organizacji; nacisk na inicjatywę, osiągnięcia i najlepiej przywództwo.	Emocjonalna zależność jednostki od organizacji; nacisk na przynależność, osiągnięcia, a najlepiej członkostwo
Relacje przyjaźni i normy moralne	Potrzebne są specyficzne relacje przyjaźni, zdeterminowane szczególnymi cechami jednostki.	Przyjaźń jest determinowana stabilnością relacji społecznych z przejawem potrzeby prestiżu w związkach”.
Relacje z kolegami	Mają podstawę umowną i są zbudowane na współzależności i interakcji; każdy dla siebie.	Postrzegane w kategoriach moralnych, jak rodzina; Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego.
Uczenie się	Wiedza i umiejętności dla lepszego samopoczucia i szacunku do samego siebie.	Wiedza i umiejętności dla większego statusu w grupie
Prace projektowe i struktura	orientacja na role. Trend w kierunku szerokiej specjalizacji. Praca w niskim kontekście. Połączenia głównie poziome Koordynacja oparta na zróżnicowaniu. Szeroki zakres sterowalności, z niewielką liczbą poziomów. Praca dla człowieka.	Orientacja na zadania. Trend w kierunku wąskiej specjalizacji, nacisk na skalę pracy. Komunikacja głównie pionowa Koordynacja oparta na integracji Wąski zakres zarządzania, z dużą liczbą poziomów. Człowiek do pracy.
Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji.	Orientacja na problemy „zewnętrzne”. Wiara w moc indywidualnych decyzji.	Orientacja na problemy „wewnętrzne”. Wiara w moc decyzji grupowych
Komunikacja	Niskie znaczenie kontekstu to informacja zwrotna poprzez implementację jaźni.	Duże znaczenie kontekstowej informacji zwrotnej poprzez otwarcie się na innych
Motywacja	Zarządzanie wykorzystuje nowe idee i metody, stymuluje aktywność jednostek i grup	Zarządzanie wykorzystuje tradycyjne metody

Kontynuacja tabeli 10.

Konflikt	Postrzegany bardziej jako konstruktywny początek: podstawa zdrowej rywalizacji. Współpraca sposobem na rozwiązanie konfliktu.	Bardziej postrzegany jako destrukcyjny początek. Strach przed rozpadem grupy. Kompromis jako sposób na rozwiązanie konfliktu
Przywództwo	Wyniki są ważniejsze niż relacje; zarządzanie jednostką w grupie.	Relacje są ważniejsze niż wyniki; zarządzanie grupą osób.
	Świetne zestawienie indywidualnych zdolności i umiejętności. Procedury są sformalizowane.	Duże uwzględnienie opinii grupy Procedury nie są formalne i mogą ulec zmianie.
Postęp kariery	Wewnątrz lub na zewnątrz organizacji w oparciu o kompetencje	Wyłącznie w organizacji zgodnie ze stażem pracy.
Ingerencja w prywatność	Pracownicy nie chcą naruszać prywatności.	Pracownicy oczekują od organizacji zaangażowania w rozwiązywanie ich osobistych spraw.

Na przykład jedną z głównych cech japońskiego zarządzania jest nacisk na zaangażowanie w grupę.

Kolektywizm jest wysoko ceniony w japońskim świecie biznesu. Uważa się, że robiąc coś razem, trzeba myśleć podobnie.

Kolektywizm jest nieodłączny od hierarchii. Wszyscy na swoim miejscu. Japońska firma może być spójna, ale na pewno nie demokratyczna. W rzeczywistości Japończyków nie obchodzi tak bardzo, czy wygrają, czy przegrają: najważniejsze jest to, że wszyscy pracują razem. Najważniejsza jest praca nad wspólnym celem. Celu można nie osiągnąć, ale o wiele bardziej zaszczytnym jest położyć się razem na polu bitwy, niż zostać uratowanym, polegając na własnych siłach. Japońscy biznesmeni upajający się zbiorowym użalaniem się nad sobą zasługują na szacunek tak samo jak ci, którzy świętują wspólne zwycięstwo.

Szereg badań wykazało, że w porównaniu z Japończykami Koreańczycy są bardziej indywidualistyczni, ponieważ ich „ja” współistnieje z „my”. Ze względu na indywidualistyczne i hierarchiczne cechy kultury w zarządzaniu koreańskim nie można osiągnąć stopnia kolektywizmu charakterystycznego dla modelu japońskiego. Ten wniosek jest jednak sprzeczny z szacunkami stosunku indywidualizmu i kolektywizmu uzyskanymi w badaniach Hofstede: 18 (Korea) i 46 (Japonia). Zgodnie z danymi Hofstede okazuje się, że kulturę koreańską bardziej charakteryzuje kolektywizm, kojarzony z nepotyzmem.

Kolektywizm jest społecznym regulatorem zachowań Rosjan, co wynika z trudności samodzielnego przetrwania w warunkach północno-wschodniej Europy. Kolektyw regulował swoje relacje nie ścisłymi normami, ale modelami zbiorowego działania, które były zmienne, podobnie jak środowisko. Ale kolektywizm Rosjan jest bardzo specyficzny.

Rosjanie to zewnętrzni kolektywiści, ale wewnętrznie zdeklarowani indywidualiści. Rosjanie są przyzwyczajeni do znajdowania różnych sposobów ochrony swojej osobowości przed ingerencją władz w różnych jej formach. Grupowanie to jeden ze sposobów ogrodzenia, dzięki któremu można złagodzić negatywne skutki środowiska zewnętrznego. Jednocześnie w stosunku do grupy Rosjanin manifestuje się jako egocentryk i dystansuje się od innych, starając się zapobiec negatywnemu wpływowi samej grupy na jego „ja”.

Tabela 11. Różnice między znakami narodowymi.

Model amerykański	Japoński model
Mile widziana wyższość jednostki nad grupą, niezależność	Mile widziana jest wyższość grupy nad jednostką, współzależność.
Separacja odpowiedzialności	Wspólna odpowiedzialność
Informacje podawane są w dawkach na życzenie.	Obowiązek poinformowania wszystkich w grupie
Zamknięta przestrzeń biznesowa	Biura na planie otwartym
Hierarchia organizacyjna.	Hierarchia społeczna i złożona sieć osobistych relacji i zobowiązań.
Konkurencja jest postrzegana jako proces twórczy i konstruktywny, ponieważ wygrywanie jest ważne.	Zwycięstwo ma niewielką wartość, a żadna konfrontacja nie jest mile widziana.
Wysoko cenione jest zobowiązanie i wytrwałość, niechęć do odwrotu, upór. To są oznaki siły charakteru.	Zagrożenie ultimatum, brak elastyczności, chęć otwarcia uczuć, prześcignięcia innych - to przejaw słabości charakteru.
Ceniony jest twardy, dominujący styl przywództwa.	Umiejętność ukrywania swoich ambicji, nie okazywania siły i wpływu jako lider jest mile widziana.
Odrzucenie oficjalnej etykiety i formalnego stroju.	Oficjalna etykieta i formalny strój Powszechnie używane tytuły są używane w celu zwracania się do pracowników.
Mile widziana otwartość emocji.	Otwartość emocji nie jest mile widziana
Uprzejmość opiera się na normach i zasadach zachowania wypracowanych w kulturze korporacyjnej	Uprzejmość opiera się na przeprosinach i potępieniu samego siebie. Poczucie obowiązku wobec zespołu
Bliskość w związkach	Otwartość w związkach. Bardzo wysoki stopień tolerancji na słabość zawodową lub ludzką.
Wymagania dotyczące punktualności głównie w zależności od sytuacji	Wysokie wymagania dotyczące punktualności
Dzień roboczy jest stały	Dzień pracy nie jest znormalizowany, rzadko biorą urlop.
Aktywne korzystanie z moralnych i psychologicznych metod wpływania na osobowość	Aktywne wykorzystanie organizacyjnych, administracyjnych i ekonomicznych metod oddziaływania na osobowość
Niewielki podział społeczeństwa według bogactwa	Minimalny podział społeczeństwa według dobrobytu

Kontynuacja tabeli 11.

Czwarty wskaźnik to stosunek „ Męskość / Kobiecość, lub męskość - feminizm co jest rozważane jako dominacja tradycyjnych wartości męskich w społeczeństwie, takich jak sukces, wytrwałość, sztywność w osiąganiu celów, pieniądze, wartości materialne. dobrobyt materialny Pomiary te odzwierciedlają przejście od dominacji tradycyjnych wartości kobiecych (troska o innych, jakość życia) do dominacji idei męskich. Kultury męskie przodują w produkcji, zwłaszcza tam, gdzie musisz pracować wydajnie, dobrze i szybko.

Męskość jako wzór zachowania „przeciętnego obywatela” jest bardziej charakterystyczny dla społeczeństw o ​​wyraźnie wyodrębnionych rolach społecznych mężczyzn i kobiet. Uważa się, że mężczyzna jest zwykle bardziej szorstki, twardszy i skupia się na materialnej stronie życia, podczas gdy kobieta jest łagodniejsza, bardziej umiarkowana i zainteresowana jakością życia. Dla społeczeństwa ważne są wartości tradycyjnie uważane za męskie. Należą do nich asertywność (wiara w siebie), zdolność do działania (ukierunkowanie na zadania), ambicja, ambicja, orientacja na sukces oraz posiadanie dóbr materialnych. Role płci są wyraźnie rozgraniczone, dominują mężczyźni. Niektóre społeczeństwa postrzegają tradycyjne wartości męskie jako niezbędne do przetrwania; co oznacza, że ​​mężczyzna powinien być agresywny, a kobieta powinna być chroniona.

Kobiecość - przestrzeganie takich wartości jak budowanie równych relacji, skłonność do kompromisów, skromność, troska o innych, jakość życia. Kobiecość jako wymiar kultury trafniej opisuje „przeciętne” zachowania w społeczeństwach, w których role społeczne obu płci w dużej mierze pokrywają się, to znaczy zarówno mężczyzna, jak i kobieta mogą być miękcy, umiarkowani i myśleć nie tylko o materialnym dobrobycie. nie powinni być asertywni i powinni akceptować udział w wychowaniu dzieci. Człowiek i otaczający go świat to wartości. Społeczeństwo głosi społeczną równość płci, współczucie dla przegranych. W takich kulturach najbardziej udane są działania w sektorach usług.

Historia kraju i jego tradycje mają ogromny wpływ na kształtowanie się i rozwój tych kultur. Tak więc kultury „kobiece” są z wielu powodów bardziej powszechne w społeczeństwach o zimnym klimacie, gdzie partnerstwo między mężczyzną a kobietą zwiększa szanse na przetrwanie i rozwój. W krajach północnych, gdzie mężczyźni zajmowali się głównie żeglugą i handlem, kobiety musiały prowadzić gospodarstwo domowe w warunkach długiej nieobecności mężczyzny. W przypadku tych ostatnich o sukcesie w ich działaniach decydowała umiejętność utrzymywania dobrych relacji interpersonalnych zarówno w zespole, jak i z klientami. Tradycyjnie wysokim stopniem kobiecości w kulturze organizacyjnej charakteryzują się kraje nordyckie: Szwecja (5), Norwegia (8), Dania (16). Tłumaczy to silną orientację społeczną gospodarek tych krajów.

Francję można uznać za kulturę umiarkowanie kobiecą, ponieważ uważne, wrażliwe, a nie agresywne zachowanie jest bardziej cenione zarówno przez mężczyzn, jak i kobiety. Kompromis i negocjacje lepiej niż jakakolwiek „dobra walka” charakteryzują preferowane metody rozwiązywania konfliktów.

Austria ma najwyższy wskaźnik męskości (79). Kraje o kulturze męskiej to Stany Zjednoczone, Niemcy, Szwajcaria i Anglia. Niemcy cenią „męskie wartości”, bo są konkurencyjni i ambitni, są krytyczni wobec siebie i innych, nie ujawniają swoich niepowodzeń i nie sympatyzują z innymi. Dla nich bezrobocie to wstyd, a bankructwo to zawodowa hańba.

Według kulturologów Rosja uważana jest za kulturę kobiecą, a Australia za kulturę męską.Główne wartości kultury rosyjskiej zawsze opierały się na wymianie zasobów duchowych (informacji, edukacji, miłości, przyjaźni).

Ta cecha (kobieco – męskość) najsilniej wpływa na komunikację: w kulturach męskich panuje tendencja do bardziej agresywnego stylu komunikacji, konkurencja jest ważniejsza niż współpraca, ludzie są bardziej impulsywni niż skłonni do refleksji. Styl komunikacji kultur kobiecych jest zupełnie inny.

Na przykład Francję można uznać za kraj o dość umiarkowanie kobiecej kulturze, ponieważ uważne, wrażliwe, a nie agresywne zachowanie jest bardziej cenione zarówno przez mężczyzn, jak i kobiety. Kompromis i negocjacje lepiej niż jakakolwiek „dobra walka” charakteryzują preferowane metody rozwiązywania konfliktów.

Związek między męskością a kobiecością w odniesieniu do zarządzania organizacją można zilustrować w poniższej tabeli.

Tabela 12

Opcje kultury	„Męska” kultura organizacyjna	„Kobieca” kultura organizacyjna
Pojęcie zachowania ról	Mężczyzna powinien być twardy, a kobieta miękka i opiekuńcza; role męskie i żeńskie powinny być wyraźnie oddzielone; mężczyzna powinien mieć pozycję dominującą	Mężczyzna musi być twardy, ale troskliwy; powinny być równe role dla mężczyzn i kobiet; ani mężczyzna, ani kobieta nie powinni używać siły.
dominacja	Mężczyzna powinien dominować w każdej sytuacji	Różnica między płciami nie wpływa na sprawowanie władzy.

Kontynuacja tabeli 12.

Wartości życiowe i relacje z kolegami.	Doceniany sukces; ważny jest poziom wykonania; pieniądze i rzeczy materialnego świata są ważne; ideałem jest stan niezależności dla siebie i zależność dla drugiego; nacisk na własność i konkurencję.	Opieka jest ceniona; jakość życia jest ważna; praca na całe życie; ważni są ludzie i to, co ich otacza, idealna jest współzależność w relacjach z innymi; nacisk na równość i solidarność.
Motywacja	Dostarczone przez ambicję, materiał zachęty i osiągnięcia; idole są silne i odnoszą sukcesy.	Zapewnione przez opiekę; bodźce moralne i warunki pracy; litość dla nieszczęśliwych i słabych.
Orientacje estetyczne	Okazywanie siły i asertywności	Szanuje się umysł i szlachetność.
Uczenie się	Dążenie do bycia najlepszym; porażka jest katastrofą; W liderze ceniona jest wiedza ekspercka;	Pragnienie bycia zwyczajnym; awaria jest powszechnym problemem; uważane za ważne relacje z liderem.
	Krótkoterminowe, ustalane przez samą jednostkę.	Długoterminowe, ustalone przez innych.
Prace projektowe i struktura	Orientacja na zadania; skłonność do wąskiej specjalizacji, nacisk na skalę pracy.	orientacja na odgrywanie ról; trend w kierunku szerokiej specjalizacji.
Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji.	Zainteresowanie problemami, których rozwiązanie ma na celu uzyskanie nowego; dbałość o fakty; wiara w moc indywidualnych decyzji; ważna jest zdecydowanie i logika.	Zainteresowanie problemami, których rozwiązanie ma na celu wykorzystanie innowacji; zwracanie uwagi na opinie innych; intuicja i osiągnięcie konsensusu są ważne.
Komunikacja	Ważny jest aspekt werbalny; bezpośredniość i otwartość; niezdolność do słuchania.	Ważny jest aspekt niewerbalny; równowaga i dyskrecja; umiejętność słuchania.
Konflikt	Dozwolone siłą.	Rozwiązuje się go poprzez kompromisy i negocjacje.
	Przeważnie statusowe źródła mocy	Przeważnie osobiste źródła władzy
Przywództwo	Wyniki są ważniejsze niż relacje;	Relacje są ważniejsze niż wyniki;

Kontynuacja tabeli 12.

Piąty indeks mierzone długoterminową lub krótkoterminową orientacją w zachowaniu członków społeczeństwa. M Bond badał różnice narodowe i kulturowe w postrzeganiu czasu. Bond przeprowadził wywiady ze studentami z 23 krajów i potwierdził trzy czynniki zarysowane w pracach Hofstede, a także wyprowadził piąty czynnik, który nie został wymieniony w pracach Hofstede. M Bond nazwał ten czynnik „dynamiką konfucjańską”, oddzielając krótkoterminowe i długoterminowe orientacje w społeczeństwie, a także oddzielając kultury zorientowane na przyszłość i przeszłość.

Orientacja długoterminowa charakteryzuje się spojrzeniem w przyszłość i przejawia się w chęci oszczędzania i akumulacji, w wytrwałości i wytrwałości w osiąganiu celów.

Orientacja krótkoterminowa charakteryzuje się spojrzeniem w przeszłość i teraźniejszość oraz przejawia się poszanowaniem tradycji i dziedzictwa, wypełnianiem zobowiązań społecznych.

Na przykład. w Brazylii społeczeństwo skupia się na wartościach krótkoterminowych, ceniona jest umiejętność wydawania pieniędzy, a nie ich oszczędzania, ochrona własnych interesów i oczekiwanie szybkich rezultatów. Zdolność do wytrwałego i mozolnego dążenia do celu jest nieodłączną cechą jednostek.

Tabela 13. Wyniki pomiarów zmiennych w kulturach 9 krajów.

Kraje	odległość mocy	indywidualizm i kolektywizm	Męskość i kobiecość	Unikanie niepewności	Orientacja długoterminowa
Brazylia
Niemcy
Holandia
Indonezja
Afryka Zachodnia
Rosja

Pokażmy przykład porównania rosyjskiej i amerykańskiej kultury biznesowej. Rysunek 1 pokazuje, że obszar nakładania się wielomianów reprezentujących kultury Rosji i Stanów Zjednoczonych jest wystarczająco duży. Wskazuje to na pewną bliskość porównywanych kultur. W konsekwencji, naturalne zachowanie osoby należącej do jednej z nich, z dużym prawdopodobieństwem, zostanie prawidłowo zrozumiane przez przedstawicieli innej kultury.

Umieszczając 23 narodowości na „skali konfucjańskiej”, Bond ujawnił, co następuje: - Europejczycy z Europy Zachodniej i Ameryki Północnej mają krótkoterminowe punkty odniesienia i są zajęci przeszłością.

większość mieszkańców Azji Południowej ma długoterminowe cele i bardziej przejmuje się przeszłością.

Różne postawy wobec czynnika czasu w różnych społeczeństwach pokazują także badania Trompenaars, na przykład w niektórych krajach osiągnięcia człowieka w przeszłości nie są najważniejsze. Co ważniejsze, jakie ma plany na przyszłość. W innych kulturach przeszłe osiągnięcia mogą być bardziej imponujące niż obecne.

Aby zidentyfikować różnice kulturowe w postrzeganiu czasu, Trompenaars poprosił swoich respondentów o narysowanie trzech kręgów reprezentujących przeszłość, teraźniejszość i przyszłość.

W przypadku Rosji typową odpowiedzią były trzy oddzielne kręgi, wskazujące na brak związku między pokoleniami, chociaż przyszłość jest uważana za ważniejszą niż przeszłość i teraźniejszość (o czym świadczy wielkość kręgów). Francuzi mają wszystkie trzy kręgi, które znacząco „wpadają” na siebie.

Na podstawie różnych kombinacji parametrów G. Hofstede przeprowadził mapowanie kulturowe organizacji w wielu krajach świata.

Według parametrów „dystans władzy” i „indywidualizm – kolektywizm” ujawniono, że Kanada, USA, Wielka Brytania, Holandia, Norwegia, Szwecja, Dania, Australia mają następującą kombinację parametrów: - niski dystans władzy - indywidualizm oraz Hiszpania, Francja, Włochy, Belgia - duży dystans władzy - indywidualizm.

W krajach takich jak Pakistan, Turcja, Tajwan, Kolumbia, Wenezuela, Portugalia, Meksyk, Grecja, Indie, Japonia przeważają parametry - duży dystans władzy - kolektywizm.

Tabela 14. Wyniki pomiarów zmiennych w uprawach.

Kraj	indywidualizm kolektywizm	odległość mocy	Unikanie niepewności	Męskość
Rosja	kolektywizm	duży	wysoki	wysoki
Australia	indywidualizm
	indywidualizm
	indywidualizm
	indywidualizm
	kolektywizm
	indywidualizm

Kontynuacja tabeli 14.

	kolektywizm
	kolektywizm
Singapur	kolektywizm
	indywidualizm
	indywidualizm	mały	niski	wysoki
Wenezuela	kolektywizm

Podsumowując to, co zostało powiedziane, chciałbym zauważyć, że nadejście społeczeństwa informacyjnego jako całości wzmacnia „kobiecość” kultury. Dzieje się tak dlatego, że pozostałe niezautomatyzowane miejsca pracy nadal wymagają zarówno męskiego, jak i kobiecego podejścia w równym stopniu, a rozwój „zarządzania białymi kołnierzykami”, gdzie rola zachowań kobiet jest po prostu naturalnie wyższa, znacząco rozszerza zachowania „kobiece” (np. , rozwiązywanie konfliktów poprzez kompromis lub negocjacje). Pomiary rosyjskich kultur narodowych pozwalają zauważyć, że zgodnie z szeregiem porównań parami parametrów (np. „indywidualizm – dystans władzy”), populacje rosyjskie są w równej odległości od klastra „grupy etniczne Europy Zachodniej, w tym Stany Zjednoczone ” oraz grupowanie krajów w Afryce, Azji i Ameryce Łacińskiej. Jednocześnie nieoczekiwanie zbliżone do przeciętnych cech Rosji są Japonia i Chiny. Naukowcy wykazali, że dla rosyjskich przywódców relacje między ludźmi są ważniejsze niż biznes (dla Amerykanów z północy wręcz przeciwnie), ludzie pracują, by żyć, a Amerykanie żyją, by pracować, krajowych menedżerów zachęca spokojna atmosfera w organizacji i dążenia dla wspólnego wyniku, a Amerykanie są zachęcani do konkurowania i chęć osiągnięcia indywidualnych wyników. Rosyjskie kierownictwo uważa, że ​​zarządzanie przez zespół jest prawidłowe, wykorzystując psychologię grupy, podczas gdy amerykański model zarządzania opiera się na psychologii jednostki, a zarządzanie odbywa się poprzez oddziaływanie na jednostkę.

Znajomość wiodącego typu kultury i organizacji pozwala nam oceniać zgodność kultur różnych krajów świata, przewidywać rozwój ich interakcji, regulować kontrowersyjne kwestie.

Geert Hofstede jest holenderskim socjopsychologiem i antropologiem, który bada interakcje między kulturami. Otrzymał liczne nagrody za swoje badania międzykulturowe na całym świecie. Jednym z jego najważniejszych osiągnięć jest opracowanie teorii pomiaru kultur, która daje systematyczne ramy oceny różnic między narodami i kulturami.

Teoria ta opiera się na założeniu, że wartość można rozłożyć na sześć wymiarów kultury. Te wymiary obejmują władzę (równość kontra nierówność), kolektywizm (kontra indywidualizm), unikanie niepewności (kontra tolerancja niepewności), typ „męski” (a „kobiecy”), myślenie strategiczne i pobłażanie sobie (a powściągliwość). ). Większość wiedzy Hofstede na temat globalnych wartości kulturowych pochodzi z ankiet przeprowadzonych przez IBM, amerykańską korporację technologiczną i konsultingową. Zaproponował system ocen w skali od 1 do 120.

Wskaźnik odległości od władzy. Według Hofstede „dystans władzy to stopień, w jakim stosunkowo mniej wpływowi członkowie organizacji i instytucji (takich jak rodziny) oczekują i akceptują nierówny rozkład władzy”. Wymiar ten nie charakteryzuje poziomu podziału władzy w danej kulturze, lecz analizuje jej postrzeganie przez społeczeństwo. Niski wskaźnik dystansu do władzy oznacza, że ​​kultura oczekuje i akceptuje demokratyczne relacje z władzą, a członkowie społeczeństwa są traktowani na równi. Wysoki wskaźnik odległości od władzy oznacza, że ​​mniej wpływowi członkowie społeczeństwa akceptują swoje miejsce i są świadomi istnienia formalnych struktur hierarchicznych.

indywidualizm i kolektywizm.„Stopień, w jakim członkowie społeczeństwa mają tendencję do tworzenia grup”. Ten wymiar nie jest związany z polityką i dotyczy więcej grup niż jednostek. Kultury charakteryzujące się indywidualizmem przywiązują większą wagę do osiągania osobistych celów. W społeczeństwach charakteryzujących się kolektywizmem cele społeczne i dobrobyt są stawiane ponad osobistymi.

Wskaźnik unikania niepewności.„Tolerancja społeczeństwa dla niepewności i wariancji”. Wymiar ten charakteryzuje reakcję społeczeństwa na nieznane sytuacje, nieprzewidziane wydarzenia i presję zmian. Kultury, dla których ten wskaźnik jest wysoki, są mniej tolerancyjne wobec zmian i mają tendencję do unikania niepokoju związanego z nieznanym poprzez narzucanie surowych zasad, przepisów i/lub praw. Społeczeństwa o niskim wskaźniku są bardziej otwarte na zmiany i stosują mniej zasad i praw, a ich zwyczaje są mniej surowe.

Typ „męski” i „żeński”.„Podział ról emocjonalnych między płciami”. Wymiar ten charakteryzuje poziom znaczenia tradycyjnie męskich wartości, takich jak asertywność, ambicja, pragnienie władzy i materializm oraz tradycyjnie kobiecych wartości, takich jak relacje międzyludzkie, dla kultury. Kultury o wyraźniej zaznaczonym typie „męskim” charakteryzują się zwykle wyraźniejszymi różnicami między płciami i są podatne na rywalizację i osiąganie celów. Niższy wskaźnik tego wymiaru oznacza, że ​​kultura charakteryzuje się mniejszymi różnicami między płciami i wyższą wartością relacji.

Krótko- i długoterminowa orientacja na przyszłość. Ten wymiar opisuje horyzont czasowy społeczeństwa. Kultury krótkoterminowe cenią tradycyjne metody, spędzają dużo czasu na rozwijaniu relacji i ogólnie postrzegają czas jako błędne koło. Oznacza to, że przyszłość i przeszłość są dla nich powiązane, a to, czego nie można zrobić dzisiaj, można zrobić jutro. Przeciwieństwem tego podejścia jest długoterminowa orientacja na przyszłość, w której czas jest postrzegany jako wektor, a ludzie mają tendencję do patrzenia w przyszłość bardziej niż do zainteresowania się teraźniejszością lub pamiętania przeszłości. Takie społeczeństwo jest zorientowane na cel i wysoko ceni wyniki.

Pobłażanie sobie i powściągliwość. Wymiar ten charakteryzuje zdolność kultury do zaspokajania doraźnych potrzeb i osobistych pragnień członków społeczeństwa. W społeczeństwach, w których powściągliwość jest wartością, panują surowe zasady i normy społeczne, w ramach których zaspokojenie osobistych pragnień jest powstrzymywane i zniechęcane.

Hofstede podkreśla, że ​​pomiary kulturowe są jedynie ramami pomagającymi ocenić konkretną kulturę w celu ułatwienia podejmowania decyzji. Należy wziąć pod uwagę inne czynniki, takie jak cechy osobiste, historia rodziny i majątek osobisty. Proponowane pomiary nie mogą przewidywać zachowania jednostek i nie uwzględniają cech osobowych każdej osoby.

Zaproponowane przez różnych autorów klasyfikacje kultur bardzo pomagają w badaniu narodowego charakteru narodu. Jednym z nich jest model parametryczny Hofstede.

Holenderski socjolog Geert Hofstede był jednym z pierwszych, którzy spróbowali wykorzystać statystyki do analizy wartości kulturowych. W latach 80. XX wieku. on, dążąc do określenia wpływu kultur narodowych na kulturę korporacyjną wielonarodowej firmy IBM, przeanalizował wyniki ankiety przeprowadzonej wśród jej pracowników w 40 różnych krajach. Swoje wnioski sprowadził do pięciu głównych parametrów określających cechy kultur narodowych.

Indywidualizm kolektywizm. Wielka Brytania, USA i Niemcy, podobnie jak wiele innych krajów Europy Zachodniej, należą do kultur indywidualistycznych, w których związki między ludźmi są mniej ważne. Realizacja postawionego zadania przeważa nad relacjami osobistymi, cele osobiste są ważniejsze niż grupowe. Przywiązanie jednostki do grupy jest niskie, każda osoba zaliczana jest do kilku grup, przemieszczając się od jednej do drugiej w miarę potrzeb iz łatwością zmieniając miejsce pracy. Ludzie nie wykazują emocjonalnej zależności od organizacji i instytucji. W tych kulturach dominuje samoświadomość; preferowane jest współzawodnictwo i konkurencja, a nie współpraca i kooperacja. Ceni się prawo każdego do własności osobistej, prywatnej opinii, własnego punktu widzenia.

W kulturach kolektywistycznych, do których oprócz krajów łacińskich i bliskowschodnich zalicza się Rosję, ludzie postrzegają świat i kształtują swój stosunek do niego przez pryzmat grupy; Ceni się lojalność wobec organizacji, przyjaciół, rodziny. Kolektywizm charakteryzuje się sztywną strukturą społeczną, która oddziela „nas” od „ich”. Ważne są poglądy, cele i potrzeby grupy. Relacje osobiste są uważane za ważniejsze niż wykonanie zadania. Ogromna chęć współpracy w grupie. Od urodzenia osoba jest częścią dużej rodziny lub klanu, która go chroni i wspiera w zamian za lojalność i oddanie. Dominuje samoświadomość na poziomie „my”. O znaczeniu osoby decydują nie cechy osobiste, ale miejsce w hierarchii społecznej. Jednostka jest emocjonalnie zależna od organizacji i instytucji. Kultura podkreśla przynależność wszystkich do organizacji.

odległość mocy. W skali dystansu władzy Niemcy, Wielka Brytania, Austria, Finlandia, Dania, Norwegia są niskie, Francja, Rosja i wiele krajów Ameryki Łacińskiej i Bliskiego Wschodu są wysokie.

Przedstawiciele kultur o dużym dystansie władzy uważają, że ludzie rodzą się nierówni, każdy ma swoje miejsce w życiu, ze względu na złożoną strukturę hierarchiczną społeczeństwa, a dystans między różnymi warstwami społecznymi jest znaczny. Hierarchia społeczna określa strukturę organizacji, które charakteryzuje centralizacja władzy i biurokracja. Takie kultury cechuje postrzeganie władzy jako najważniejszej części życia, podziw dla przełożonych.

Dla kultur o niewielkim dystansie do władzy typowe jest budowanie relacji w oparciu o równość i szacunek dla jednostki. Uważają, że hierarchia jest warunkowym utrwaleniem nierówności ludzi w społeczeństwie.

Krótko- i długoterminowa orientacja na przyszłość. Ten wymiar opisuje horyzont czasowy społeczeństwa. Kultury krótkoterminowe cenią tradycyjne metody, spędzają dużo czasu na rozwijaniu relacji i ogólnie postrzegają czas jako błędne koło. Przyszłość i przeszłość są dla nich połączone, a to, czego nie można zrobić dzisiaj, można zrobić jutro. Przeciwieństwem tego podejścia jest długoterminowa orientacja na przyszłość, w której czas jest postrzegany jako wektor, a ludzie mają tendencję do patrzenia w przyszłość bardziej niż do zainteresowania się teraźniejszością lub pamiętania przeszłości. Takie społeczeństwo jest zorientowane na cel i wysoko ceni wyniki.

Wskaźnik unikania niepewności. Parametr ten charakteryzuje reakcję społeczeństwa na nieznane sytuacje, nieprzewidziane wydarzenia i presję zmian.

Kultury, dla których ten wskaźnik jest wysoki, są mniej tolerancyjne wobec zmian i mają tendencję do unikania niepokoju związanego z nieznanym poprzez ustanawianie ścisłych zasad, przepisów i/lub praw. Mają wyższy poziom lęku i stresu w życiu codziennym. Do takich kultur należą Rosja, Portugalia, Grecja, Niemcy, Peru, Belgia i Japonia.

Społeczeństwa o niskim wskaźniku unikania niepewności są bardziej otwarte na zmiany i stosują mniej zasad i praw, a ich zwyczaje są mniej surowe. W takich kulturach ludzie czują się lepiej w sytuacjach nie zaprogramowanych, które dają możliwość kreatywnego rozwiązywania problemów. Łatwiej dostrzegają nieprzewidywalność życia, tolerują wszystko, co niezwykłe, wysoko cenią osobistą inicjatywę, elastyczność w podejmowaniu decyzji i gotowość do podejmowania ryzyka. Ta kategoria obejmuje ludność Szwecji, Danii, Norwegii, USA, Irlandii, Finlandii, Holandii.

Kultury z zasadami męskimi i żeńskimi. Parametr ten charakteryzuje stopień ważności wartości tradycyjnie męskich, takich jak asertywność, ambicja, pragnienie władzy i materializmu oraz wartości tradycyjnie kobiecych, takich jak relacje międzyludzkie, dla kultury.

Kultury, które są bardziej męskie (męskie), mają zwykle wyraźniejsze różnice płciowe i są zazwyczaj konkurencyjne, zorientowane na cel i materialnie bogate. kultury męskie, takie jak te występujące w USA, Irlandii, na Filipinach, Grecji, RPA, Austrii, Japonii, Włoszech

Kultury o pochodzeniu kobiecym (kobiecym), tkwiące w Rosji, Szwecji, Norwegii, Finlandii, Danii, Holandii, cenią troskę i uwagę. Człowiek i otaczający go świat są wartością. Społeczeństwo głosi społeczną równość płci, współczucie dla przegranych. [brzoskwinia]

Rozdział 2. Analiza porównawcza przysłów i powiedzeń w języku rosyjskim, angielskim i niemieckim jako wyznaczników kategorii kulturowych

Lista przysłów i powiedzeń w języku rosyjskim, angielskim i niemieckim jako wyznaczników kategorii kulturowych

indywidualizm kolektywizm

Rosyjskie przysłowia i powiedzenia:

Indywidualizm:

Jedna jaskółka nie tworzy wiosny.

Każdy świerszcz zna twoje serce.

Po mnie (nas) - nawet powódź.

Smutek kogoś innego - podwójna radość

Zbyt wielu kucharzy popsuje rosół.

Przyjaźń to przyjaźń, ale tytoń jest osobno.

Bój się przyjaciela jak wroga.

Kolektywizm:

Tam, gdzie walczy dwóch głupców, obserwuje się trzeci.

Z kim poprowadzisz - od tego będziesz pisać.

Z kim jeździsz chlebem i solą, taki jesteś.

Skontaktuj się z głupcem - sam będziesz głupcem.

W pobliżu pszczoły - w miodzie, w pobliżu robaka - w oborniku.

Przyjaźń buduje, wrogość niszczy.

Poznawaj nowych przyjaciół, ale nie trać starych.

Rodzina i groszek są młócone.

Lina jest mocna z skręceniem i osobą z pomocą.

Samego wyboju nie pokonasz, ale z artelem i nad górą jest w sam raz.

Tam, gdzie ręce i polowanie, jest kontrowersyjna praca.

Weź to razem, nie będzie ciężki / twardy.

Jeden z trudem, dwa ze śmiechu.

Tam, gdzie pracują dwie osoby, słychać tam piosenkę.

Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany.

Jak się pojawi - więc zareaguje

Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie.

W liczbach jest bezpieczeństwo.

Angielskie przysłowia i powiedzenia:

Indywidualizm:

Zerwana przyjaźń może zostać zlutowana, ale nigdy nie będzie zdrowa.

Śmiej się, a świat śmieje się razem z tobą, płaczesz, a ty płaczesz samotnie.

Żywopłot pomiędzy utrzymuje przyjaźń zieloną.

Już nie fajka, nie tańcz.

Przyjaciele są w porządku, gdy nie przeszkadzają ci w karierze.

Kolektywizm:

Cały świat kocha kochanka

Czyń innym tak, jak chciałbyś, aby oni czynili tobie”

Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie

Żaden człowiek nie jest wyspą

Jeden człowiek nie człowiek

Smutek przyjaciela jest lepszy niż uśmiech wroga.

Człowieka zna firma, którą prowadzi.

Przyjaciel nigdy nie jest znany, dopóki nie jest potrzebny.

Pożycz pieniądze i stracisz przyjaciela.

Najlepszym lustrem jest stary przyjaciel.

Książek i przyjaciół powinno być niewielu, ale dobrych.

Jedynym niezatapialnym statkiem jest friendSHIP.

Konstantin Eliacovich Oksinoid Kandydat Nauk Filozoficznych, Profesor Katedry Zarządzania Personelem, Państwowa Wyższa Szkoła Zarządzania (SUM)
© Elitarium - Centrum Edukacji na Odległość

Poszczególne kraje znacznie różnią się poziomem rozwoju gospodarczego, strukturą polityczną, kulturą, doświadczeniami historycznymi, warunkami przyrodniczymi i klimatycznymi itp. Jak te fakty wpływają na kultury organizacyjne i zachowanie ludzi? Słynna typologia kultur organizacyjnych Geerta Hofstede umożliwia ocenę różnych kultur narodowych pod kątem takich parametrów jak indywidualizm i kolektywizm, dystans władzy, męskość i kobiecość, percepcja niepewności itp.

Wiele organizacji biznesowych działa w różnych krajach świata, które znacznie różnią się między sobą poziomem rozwoju gospodarczego, strukturą polityczną, kulturą, doświadczeniem historycznym, warunkami przyrodniczymi i klimatycznymi itp. Stymuluje to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób fakty te znajdują odzwierciedlenie w charakterystyce kultur organizacji, a co za tym idzie w zachowaniu ludzi.

W odpowiedzi na to pytanie pomagają badania badaczy zarządzania mające na celu opracowanie kryteriów typologicznych i stworzenie typologii kultur organizacyjnych.

Obecnie istnieje szereg typologii kultur tworzonych przez badaczy kultury organizacyjnej. Najbardziej znane z nich to typologie G. Hofstede, T. Deal i A. Kennedy, R. Blake i J. Mouton, S. Handy, K. Cameron i R. Quinn. Uwzględnienie ich najbardziej charakterystycznych cech pozwala zrozumieć mechanizm relacji między zachowaniem organizacyjnym a kulturą. Tutaj przyjrzymy się jednej z najpopularniejszych i najbardziej wszechstronnych typologii holenderskiego socjologa Geert Hofstede.

Typologia kultur organizacyjnych Hofstede została opracowana na początku lat 80. na podstawie wyników szeroko zakrojonych badań oddziałów znanej międzynarodowej korporacji IBM, zlokalizowanych na różnych kontynentach iw różnych krajach (przebadano 116 000 pracowników w 40 krajach). Tę typologię można uznać za najbardziej znaną i popularną, co tłumaczy znaleziony z powodzeniem zestaw uniwersalnych parametrów odpowiednich do analizy kultur organizacji, niezależnie od tego, w jakim kraju się znajdują, w jakim szerszym kontekście kulturowym działają.

Wyniki badań G. Hofstede są bardzo istotne dla rosyjskich liderów w świetle problemów krajowego rynku pracy. Charakteryzuje się rosnącym napływem nisko wykwalifikowanej siły roboczej z zagranicy, wzrostem liczby firm zagranicznych, dużą rotacją kadr oraz niską motywacją do pracy. Dla firm krajowych ważne jest również wejście na rynki międzynarodowe, gdzie będą musiały stawić czoła trudnościom w przełamywaniu barier kulturowych.

Aby zbadać kulturę narodową jako podstawowy czynnik zachowań organizacyjnych, Hofstede zasugerował użycie następującego: opcje, które są kontinuami takich cech zachowania:

• indywidualizm kolektywizm;
• dystans władzy (stopień udziału w podejmowaniu decyzji, który dotyczy wszystkich);
• dopuszczalność niepewności;
• męskość – kobiecość (męskość – kobiecość);
• horyzont czasowy orientacji na przyszłość (krótki - długi).

Parametr „indywidualizm – kolektywizm” opisuje stopień z którymi obywatele danego kraju lub pracownicy organizacji wolą działać samodzielnie, a nie jako członkowie określonej grupy.

Skrajnymi wartościami tej skali są: absolutyzacja własnych interesów i całkowite podporządkowanie się interesom grupy lub społeczeństwa. Zatem po określeniu wartości tego parametru można określić szczelność związku społeczno-psychologicznego między członkami społeczeństwa lub pracownikami organizacji. Wskaźniki, które pozwalają to zrobić, konstruując odpowiednie skale pomiarowe, badania socjologiczne i obserwacje przedstawia tabela. jeden.

Tabela 1. Skład i różnice wskaźników według parametru „indywidualizm – kolektywizm”

Kraje o wysokich wartościach kolektywizmu	Kraje o wysokich wartościach indywidualizmu
Priorytet szkolenia pracowników przez firmę (szkolenie, kondycja fizyczna itp.)	Priorytet życia osobistego pracownika (według kosztów czasu wolnego)
Uzależnienie emocjonalne od firmy	Emocjonalna niezależność od firmy
Chęć pracy w dużych firmach	Chęć pracy w małych firmach
W stosunkach ze spółką panują moralne obowiązki	W relacjach z firmą panuje trzeźwa kalkulacja
Uczniowie uważają, że społecznie mniej akceptowalne jest realizowanie własnych celów bez troski o innych	Uczniowie uznają za społecznie akceptowalne dążenie do własnych celów bez troszczenia się o innych
Menedżerowie dążą do posłuszeństwa i porządku	Menedżerowie dążą do przywództwa i różnorodności
Menedżerowie oceniają swoją pozycję, traktując priorytetowo zaufanie i stabilność	Menedżerowie oceniają swoją pozycję, stawiając na pierwszym miejscu niezależność
Menedżerowie mają tradycyjne poglądy, potępiające inicjatywy pracowników lub działalność grupową	Menedżerowie wyznają nowoczesne poglądy na stymulowanie inicjatywy pracowników lub aktywności grupowej
Decyzje grupowe są bardziej atrakcyjne niż indywidualne	Indywidualne rozwiązania są bardziej atrakcyjne niż rozwiązania grupowe
Studenci kierują się w życiu nakazami obowiązku	Uczniowie kierują się radościami życia
Menedżerowie jako swoje główne cele życiowe wymieniają obowiązek, doświadczenie i prestiż.	Menedżerowie wymieniają przyjemność, atrakcyjność i bezpieczeństwo jako swoje główne cele w życiu.
Inicjatywa indywidualna jest potępiana przez społeczeństwo: fatalizm	Społeczeństwo zachęca do indywidualnej inicjatywy
Większa zgodność w odpowiedzi na pytanie o znaczenie	Mniejsza zgodność w odpowiedzi na pytanie o znaczenie
Ludzie rozumują własnymi – cudzymi: partykularyzmem	Ludzie myślą ogólnie: uniwersalizm
Relacje społeczne są określane przez przynależność do własnej lub cudzej grupy	Ludzie odczuwają potrzebę osobistych przyjaźni
Dłuższy okres praktyk (czas do awansu)	Krótszy okres praktyk (czas do awansu)
Wyższa wartość wskaźnika specyficznego wypadków drogowych	Niższa wartość wskaźnika szczegółowego wypadków drogowych
Przewaga tradycyjnych rozrywek	Dominacja współczesnych rozrywek

W trakcie swoich badań Hofstede badał zależność między poziomem dobrobytu kraju (wskaźnik to wielkość produktu narodowego brutto na mieszkańca) a jego pozycją w skali indywidualizmu (kolektywizmu). Według jego danych kraje bogate (Stany Zjednoczone i kraje Europy Zachodniej) miały wysoki wskaźnik indywidualizmu (stosunek wartości wskaźników indywidualizmu (kolektywizmu) Kraje o niskich wskaźnikach dobrobytu (Kolumbia, Pakistan, Tajwan, Rosja itd.) miały wysokie wskaźniki kolektywizmu.

odległość mocy- rozpoznany lub akceptowalny stopień nierówności między ludźmi pod względem wpływu na decyzje. Mówiąc najprościej, jest to faktyczna dostępność przywództwa dla podwładnych.

Stopień nierówności został zmierzony na skali „odległości mocy” w skali 100-punktowej przez eksperta za pomocą wskaźników wielkości odległości podanych w tabeli. 2.

Tabela 2. Skład i różnice wskaźników według parametru „odległość mocy”

Kraje o mniejszym dystansie zasilania	Kraje o większej odległości zasilania
Rodzice przywiązują mniejszą wagę do posłuszeństwa dzieci	Rodzice przywiązują większą wagę do posłuszeństwa dzieci
Studenci bardzo cenią sobie niezależność	Studenci cenią sobie komfort
Autorytarne podejście wśród studentów jest konsekwencją ich cech osobowych	Uczniowie postrzegają autorytarne podejście jako normę społeczną
Menedżerowie mają tendencję do konsultowania się z podwładnymi przy podejmowaniu decyzji.	Menedżerowie podejmują decyzje na zasadach autokratycznych i paternalistycznych
Stały nadzór i kontrola podwładni oceniają negatywnie.	Stały nadzór i kontrola są pozytywnie oceniane przez podwładnych
Silna etyka pracy: nie wierz, że dana osoba nie może lubić pracować	Słaba etyka pracy: bardziej prawdopodobne niż nie przekonanie, że dana osoba może nie lubić pracować
Menedżerowie są bardziej korygowani przez szefa, który jest bezpośrednio zaangażowany w sprawy	Menedżerowie czują się bardziej komfortowo z wytycznymi i motywowaniem szefa
Preferencje podwładnych w odniesieniu do stylu podejmowania decyzji przez kierownika są wyraźnie ukierunkowane na konsultacyjny, kompromisowy typ.	Preferencje podwładnych w odniesieniu do stylu podejmowania decyzji kierowniczych są spolaryzowane między stylem autorytarno-paternalistycznym a zasadą podporządkowania się mniejszości większości.
Menedżerowie wolą postrzegać siebie jako osoby praktyczne i systematyczne, dostrzegają potrzebę wsparcia	Menedżerowie mają tendencję do myślenia o sobie jako o hojnych ludziach, którzy biorą odpowiedzialność za podejmowanie decyzji.
Pracownicy mniej boją się wyrażać niezgodę z przełożonymi	Pracownicy boją się wyrażać niezgodę z przełożonymi
Pracownicy chętniej współpracują	Pracownicy wykazują mniejszą chęć współpracy
Mówi się, że menedżerowie są bardziej rozsądni	Mówi się, że menedżerowie są mniej rozumni
Wśród uczniów słowa „moc” i „bogactwo” często wywołują pozytywną reakcję.	Wśród uczniów słowa „moc” i „bogactwo” często wywołują negatywną reakcję.
Mieszane nastroje dotyczące udziału podwładnych w zarządzaniu	Ideowe wsparcie udziału podwładnych w procesie zarządzania
Mieszane nastroje wśród menedżerów dotyczące możliwości podziału funkcji przywódczych i inicjatywy	Ideowe wsparcie wśród menedżerów możliwości szerokiego podziału funkcji i inicjatyw przywódczych
Nieformalne konsultacje z pracownikami są możliwe bez ich formalnego udziału w procesie	Formalny udział pracowników w procesie jest możliwy bez nieformalnych konsultacji z nimi.
Wysoko wykształceni pracownicy wyznają mniej autorytarne wartości niż słabo wykształceni pracownicy	Poziom wykształcenia nie wpływa na przywiązanie większości do autorytarnych wartości

Społeczeństwa i organizacje są rządzone tak autokratycznie, na ile pozwalają na to członkowie tych stowarzyszeń lub organizacji. Dystans zasilania jest bardzo duży w krajach takich jak Filipiny, Wenezuela. Indie i dość duże we Francji, Belgii i Federacji Rosyjskiej. W Danii, Izraelu i Austrii liczba ta jest niska. Można zauważyć, że nie ma korelacji między dystansem władzy a oceną indywidualizmu: kolektywizm kraju zawsze wskazuje na duży dystans władzy, ale indywidualizm nie zawsze oznacza mały dystans władzy. Wszystkie inne bogate kraje Zachodu charakteryzują się niewielkim dystansem władzy i wysoką oceną indywidualizmu. I odwrotnie, wszystkie biedne kraje charakteryzują się kolektywizmem i dużym dystansem władzy.

Postrzeganie niepewności. Chęć uniknięcia niepewności - stopień, w jakim ludzie wolą działać samodzielnie, dbając o siebie i swoich bliskich. Mówimy o niepewności przyszłości we wszystkich istotnych dla życia codziennego aspektach i to nie tyle odległego, ile najbliższego jutra (dni, tygodni, miesięcy). W krajach o różnych kulturach ludzie mają tendencję do postrzegania niepewności na swój własny sposób: w przypadkach polarnych albo jako zjawisko całkowicie niepożądane, albo prawie neutralnie, jako niestabilność pogody.

Ludzie w społeczeństwach, w których niepewność jest uważana za naturalny stan środowiska społecznego, akceptują każdy nowy dzień, gdy nadchodzi. Stosunkowo łatwo podejmują ryzyko i nie pracują zbyt ciężko.

Społeczeństwa o odmiennym stosunku do niepewności postrzegają ją jako bezwarunkowo negatywną okoliczność, próbując kontrolować przyszłość. Badania pokazują, że społeczeństwa o silnej niechęci do niepewności i dużym dystansie władzy obejmują wszystkie kraje Ameryki Łacińskiej i basenu Morza Śródziemnego (kraje byłej Jugosławii, Grecji i Turcji), a także Japonię i Koreę Południową. Jak widać z Tabeli 3, wartości, komunikacja i postawy zawodowe, szereg innych (łącznie 24) ważnych czynników społeczno-psychologicznych i kulturowych w zachowaniu całej populacji pracującej i menedżerów krajów akceptujących niepewność i kraje które odrzucają niepewność, znacznie się różnią.

Tabela 3. Skład i różnice wskaźników według parametru „stosunek do niepewności”

Kraje akceptujące niepewność	Kraje odrzucające niepewność
Zmniejszony poziom lęku publicznego	Zwiększony poziom niepokoju publicznego
Wielka chęć do życia na dzisiaj	Wielka troska o przyszłość
Mniej stresu związanego z pracą	Wysoki poziom stresu związanego z pracą
Mniejsza emocjonalna odporność na zmiany	Większy opór emocjonalny wobec zmian
Lojalność wobec pracodawcy nie jest uważana za cnotę	Lojalność wobec pracodawcy jest postrzegana jako zaleta
Preferowane są małe organizacje jako pracodawcy	Jako pracodawcy preferowane są duże organizacje
Mniejsza luka pokoleniowa	Wyższe stanowiska z reguły zajmują osoby starsze: gerontokracja
Menedżerowie są wybierani na podstawie kryteriów innych niż wiek.	Menedżerowie są wybierani na podstawie kryteriów stażu pracy
Silniejsza motywacja do osiągnięć	Mniejsza motywacja do osiągnięcia
nadzieja na sukces	Strach przed porażką
Wielka skłonność do podejmowania ryzyka	Mniej podatny na ryzyko
Większy nacisk na indywidualne osiągnięcia	Mniej silny nacisk na indywidualne osiągnięcia
Preferowanie kariery menedżera nad karierą specjalisty	Menedżer musi być ekspertem w dziedzinie, którą zarządza.
Ze względów pragmatycznych można zaniedbać hierarchiczne struktury organizacji.	Hierarchie organizacyjne muszą być przestrzegane
Preferowane są szersze dyrektywy	Preferowane są szczegółowe wymagania i instrukcje
Możliwość naruszenia ustalonych reguł ze względów pragmatycznych	Nie mogę łamać zasad
Konflikt w organizacji jest normalny.	Konflikt w organizacji jest niepożądany
Konkurencja wśród pracowników musi być uczciwa	Konkurencja między pracownikami nie jest aprobowana na poziomie świadomości osobistej
Większa sympatia okazywana indywidualnym i autorytarnym decyzjom	Ideologiczne żądanie konsensusu i przywództwa konsultacyjnego
Możliwe jest pełne przekazanie uprawnień podwładnym	Inicjatywa podwładnych powinna być kontrolowana
Wysoka tolerancja na niepewność w percepcji innych	Niska tolerancja niepewności w percepcji innych
Wysoka skłonność do kompromisu z przeciwnikami	Niska skłonność do kompromisu z przeciwnikami
Cudzoziemcy mogą być menedżerami	Podejrzliwe podejście do obcokrajowców jako menedżerów
Wiele osób jest gotowych na życie za granicą	Tylko nieliczni są gotowi na życie za granicą
Większa tolerancja na niejednoznaczność w ocenie własnej pracy (niska satysfakcja)	Niska tolerancja dla niejednoznaczności w ocenie własnej pracy (wysoki poziom satysfakcji)
Optymizm co do możliwości kontrolowania podejmowania decyzji przez polityków	Pesymizm co do możliwości kontrolowania podejmowania decyzji przez polityków
Optymizm pracowników co do motywów firmy	Pesymizm pracowników co do motywów firmy
Optymizm co do inicjatywy, ambicji i zdolności przywódczych pracowników	Pesymizm co do ambicji i zdolności przywódczych pracowników

Porównanie w skali „męskość – kobiecość”. G. Hofstede nazywał społeczeństwa ze sztywnym tradycyjnym podziałem i konsolidacją ról społecznych i funkcji pracy między mężczyznami i kobietami męskimi, a społeczeństwami o słabym podziale ról – żeńskimi. Według jego badań najbardziej męskim krajem jest Japonia, a następnie kraje niemieckojęzyczne - Niemcy, Austria i Szwajcaria. Wśród krajów z najbardziej wyraźnymi oznakami kobiecości kultury znajdują się kraje kontynentalnej Europy Północnej - Dania, Szwecja, Norwegia, Holandia i Finlandia. Pośrednią pozycję zajmują Argentyna, Chile, Peru, Paragwaj, Brazylia, kraje byłej Jugosławii, Portugalia, Grecja, Hiszpania, Włochy, Francja i Federacja Rosyjska. W społeczeństwach tych krajów podział ról między męską i żeńską część populacji jest coraz mniej regulowany przez tradycje charakterystyczne dla XIX wieku. i wcześniejsze epoki. Sporo ról grają zarówno mężczyźni, jak i kobiety.