Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi. Koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi

W latach 70-80 XX wieku gospodarki krajów rozwiniętych zostały objęte zmianami strukturalnymi pod wpływem postępu naukowo-technicznego, pojawia się nowa koncepcja - „ kapitał Ludzki».

Kapitał Ludzki- kapitał ucieleśniony w ludziach w postaci ich wykształcenia, kwalifikacji, wiedzy, doświadczenia.

Koszty personelu to inwestycje kapitałowe, inwestycje w kapitał ludzki. Teoria kapitału ludzkiego bada związek pomiędzy inwestycją w czynnik ludzki a dochodem uzyskiwanym z tej inwestycji.

Od połowy lat 80-tych zaczęto używać terminu „zasoby ludzkie” dla wyrażenia nowego spojrzenia na rolę człowieka we współczesnej produkcji.

Zasoby ludzkie(HR) - wiedza zawodowa, umiejętności, zdolności pracowników, których efektywne kształtowanie, wykorzystanie i rozwój zapewnia organizacji sukces gospodarczy i przewagę konkurencyjną.

Wszystkie zasoby systemu gospodarczego mają zarówno właściwości ogólne, jak i specyficzne.

Ogólne właściwości zasoby:

1. prawie wszystkie zasoby są rzadkie lub ograniczone (z wyjątkiem informacji);

2. wszystkie zasoby ekonomiczne są składnikami użyteczności i kosztu produktów;

3. Prawie wszystkie zasoby są amortyzowane i wymagają środków na „naprawę” i odnowienie.

Specyficzne właściwości CR:

1. specyfika personalna HR – ludzie są obdarzeni intelektem, a ich udział w produkcji nie jest mechaniczny, ale świadomy emocjonalnie, znaczący;

2. Produktywność zdolności twórczych i przedsiębiorczych danej osoby nie ma widocznych granic;

3. w warunkach postępu naukowo-technicznego zasoby ludzkie ulegają „starzeniu się”, lecz człowiek, kierując się motywacją osobistą, stale i świadomie dąży do doskonalenia, doskonalenia, aktualizowania wiedzy i umiejętności zawodowych;

4. umiejętności, kwalifikacje i wiedza są nierównomiernie rozłożone wśród ludzi, dlatego wymagane są ciągłe szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane;

5. pracownik jako osoba postępuje zgodnie nie tylko ze swoimi wewnętrznymi skłonnościami i decyzjami, ale także z otoczeniem zewnętrznym, dlatego też zarządzanie motywacją pracowników jest kluczowym zadaniem współczesnego zarządzania;

6. Życie zawodowe współczesnego człowieka trwa 30-50 lat, w związku z czym reprodukcja zasobów ludzkich może mieć charakter długotrwały;

7. To zasoby ludzkie wprawiają w ruch, organizują interakcję wszystkich innych zasobów systemu.

Ryż. 1.1 - Triada zasobów produkcyjnych

Na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci w triadzie zasobów produkcyjnych „zasoby ludzkie – zasoby materialne – zasoby finansowe” zmieniło się znaczenie strategiczne każdego z nich (ryc. 1.1). We współczesnych warunkach przyspieszającego tempa postępu naukowo-technicznego i intelektualizacji biznesu, to właśnie zasoby ludzkie są głównym źródłem produktywności pracy i dobrobytu organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi(HRM) to strategiczne i całościowe podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, czyli ludźmi, którzy przyczyniają się do osiągnięcia celów firmy.

Zasady koncepcji ZZL:

1. ludzie są czynnikiem decydującym o efektywności i konkurencyjności organizacji, głównym źródle wartości dodanej;

2. skupić się na strategicznym podejściu do ZZL;

3. uznanie ekonomicznej wykonalności inwestowania w tworzenie i rozwój zasobów ludzkich;

4. partnerstwo społeczne i demokratyzacja zarządzania;

5. wzbogacenie pracy i poprawa jakości życia zawodowego;

6. ustawiczne szkolenie i rozwój zasobów ludzkich;

7. profesjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi.

Kluczowe elementy koncepcji ZZL:

1. integracja strategii personalnych i organizacyjnych,

2. kształtowanie zaangażowania pracowników w misję i wartości firmy,

3. inwestycje w rozwój zasobów ludzkich.

Przez wiele lat zarządzanie strategiczne skupiało się na produkcji, finansach, marketingu i innowacjach. Jednocześnie prowadzono planowanie personelu z reguły dla medium i okresy krótkoterminowe w oparciu o ekstrapolację, tj. przeniesienie sytuacji istniejącej w organizacji na przyszły (planowany) okres. Metoda ta jest odpowiednia dla stabilnego otoczenia zewnętrznego rozwoju biznesu, a w rosyjskich warunkach niepewności i ryzyka konieczne jest poszukiwanie i wdrażanie nowych modeli i koncepcji, które pomogłyby krajowym liderom skutecznie zarządzać w złożonych elementach rynku.

Uznanie zasobów ludzkich za zasoby kluczowe implikuje zastosowanie strategicznego podejścia do zarządzania nimi.

Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi- ogólny plan działania mający na celu osiągnięcie celów strategicznych organizacji poprzez efektywne kształtowanie, rozwój i rozwój zasobów ludzkich, z uwzględnieniem zmian stanu środowiska zewnętrznego.

Strategię personalną uważa się za strategię funkcjonalną, którą należy zintegrować ze strategią przedsiębiorstwa, zapewniając zasoby ludzkie do realizacji działań innowacyjnych, produkcyjnych, marketingowych, strategie finansowe(ryc. 2.1).

W ostatnich latach wraz z koncepcją Strategia kadrowa» koncepcja jest szeroko rozpowszechniona « polityka personalna ».

Polityka personalna- zespół środków, które są wdrażane w obszarze stosunków pracy, aby osiągnąć cele organizacyjne zgodnie z wymogami obowiązującego prawa pracy i wizją kierownictwa.

Zawiera system zasad i norm definiujących relacje między ludźmi i organizacjami.

Ryż. 1.2 - Model zarządzania strategicznego organizacją

W dużych firmach polityka personalna jest sformalizowana w formie dokument zawierający oświadczenie korporacyjne(Regulamin Personalny), który określa zasady stosunków pracy, sposoby organizacji pracy w firmie, podstawowe prawa i obowiązki firmy i jej personelu.

Regulamin pracowniczy (polityka personalna ) to dokument polityczny, który formułuje ideologię społeczną i pracowniczą organizacji w odniesieniu do jej personelu.

Struktura regulaminu pracowniczego:

1. Postanowienia ogólne.

2. Podstawowe zasady relacji załoga-firma.

3. Procedura rejestracji i rozwiązywania stosunków pracy.

4. Prawa i obowiązki personelu.

5. Prawa i obowiązki spółki.

6. Czas pracy i czas odpoczynku.

7. Rozwój kadry.

8. Pakiet socjalny.

9. Zachęty i kary.

10. Postanowienia końcowe (wskazuje obowiązek stosowania Regulaminu i tryb rozpatrywania sporów pracowniczych).

Szczegółowe mechanizmy realizacji tego dokumentu określone są w odrębnych przepisach, takich jak Kodeks Etyki Biznesu, Regulaminy wewnętrzne, Regulaminy motywacyjne, Regulaminy certyfikacji personelu itp.

W średnich i małych firmach polityka kadrowa lub ogólnie niesformalizowany, Lub słabo sformalizowane: tylko niektóre aspekty pracy personelu są określone w dokumentach korporacyjnych organizacji (na przykład Regulamin wewnętrzny, Regulamin wynagradzania itp.).

Polityka personalna jest ściśle powiązana ze strategią firmy i kulturą organizacyjną, jest subiektywny charakter, odzwierciedlając priorytet osobistych pomysłów kierownictwa na temat tego, jak traktuje swoich pracowników. Polityka personalna to działanie na rzecz realizacji wspólnych celów w obszarze zasobów ludzkich, w oparciu o korporacyjny system wartości.

W przeciwieństwie do polityki personalnej Strategia kadrowa oparte na obiektywna analiza otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w złożonym otoczeniu rynkowym.

Główne przyczyny niezrealizowania strategia personalna w organizacji:

1) niespójność celów strategii korporacyjnej z celami strategii rozwoju zasobów ludzkich – prowadzi do „oddzielenia” celów tej ostatniej od celów strategii technologicznej, marketingowej, finansowej;

2) opozycja podejścia ilościowego i jakościowego – menedżerowie uważają planowanie strategiczne rozwoju zasobów ludzkich za rodzaj matematycznej techniki określania potrzeb kadrowych, ale w nowoczesnych warunkach zintegrowane podejście do planowania oparte na integracji celów ekonomicznych i społecznych organizacja jest ważna;

3) stronniczość w ocenie otoczenia zewnętrznego organizacji i powierzchowna analiza potencjału wewnętrznego – prowadzi do wyznaczania nierealistycznych celów, których osiągnięcie nie jest poparte zasobami finansowymi, materialnymi;

4) niekompetencja zawodowa menedżerów HR – utrudnia opracowywanie, wdrażanie i kontrolę planów strategicznych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi;

5) brak zaangażowania pracowników w planowanie strategiczne – słaba informacja zwrotna w procesie monitorowania i realizacji wyznaczonych celów długoterminowych.

Zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM) to ludzki aspekt zarządzania przedsiębiorstwem i relacjami pracowników z ich firmami. Celem ZZL jest zapewnienie wykorzystania pracowników firmy, tj. swoje zasoby ludzkie w taki sposób, aby pracodawca mógł uzyskać maksymalne korzyści z ich umiejętności, a pracownicy - maksymalną możliwą satysfakcję materialną i psychologiczną ze swojej pracy. Zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na osiągnięciach psychologii pracy i wykorzystuje technologie i procedury zbiorczo zwane „zarządzaniem personelem”, czyli tzw. dotyczące personelu w przedsiębiorstwie, identyfikacji i zaspokajania potrzeb pracowników, a także praktycznych zasad i procedur regulujących stosunki pomiędzy organizacją a jej pracownikiem.

W XX wieku nastąpiła zmiana trzy podstawowe koncepcje zarządzania personelem , ze względu na zmiany w rozwoju gospodarczym, społecznym i technicznym społeczeństwa.

1. Na początku stulecia opracowano koncepcję zarządzanie personelem , w którym zamiast osoby jako osoby rozważana jest jej funkcja zawodowa: kategoria „personel” charakteryzuje nie jakość pojedynczej jednostki, ale całość pracowników zjednoczonych w celu osiągnięcia celów organizacyjnych. Służby kadrowe pełniły głównie funkcje księgowo-kontrolne oraz administracyjno-administracyjne.

2. Po drugiej wojnie światowej postęp naukowo-techniczny, który spowodował złożoność procesu produkcyjnego, wymusił wprowadzenie nowych mechanizmów motywowania pracy pracowników, doskonalenia ich umiejętności, regulowania stosunków pracy na zasadach partnerstwa i współpracy, aktywne angażowanie personelu w zarządzanie, udział w zyskach. Od lat 50-60-tych. koncepcja zarządzania personelem zostaje zastąpiona koncepcją zarządzanie personelem . W nowej koncepcji, gdzie pracownik nie jest już postrzegany jedynie jako osoba, ale także jako podmiot stosunków pracy, zmienia się rola i miejsce służb personalnych w strukturze organizacyjnej. System zarządzania personelem obejmuje szerokie koło problemy menedżerskie: planowanie potrzeb kadrowych, selekcja i adaptacja zawodowa nowych pracowników, opracowywanie programów wynagrodzeń, szkolenia korporacyjne pracowników itp. Jednak dotychczas personel postrzegany jest jako koszt wymagający optymalizacji.

3. Od lat 80-tych. wraz z rozwojem aspektów społeczno-ekonomicznych w zarządzaniu, wzmocnieniem intelektualizacji i informatyzacji biznesu, przyspieszeniem procesów innowacyjnych, koncepcją zarządzanie zasobami ludzkimi , która traktuje wiedzę, zdolności, umiejętności ludzi jako kluczowy zasób i aktywa niematerialne organizacji, zapewniające jej efektywność i konkurencyjność. Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne i całościowe podejście do zarządzania najcenniejszymi aktywami organizacji, czyli ludźmi, którzy przyczyniają się do osiągnięcia celów firmy.

Intensyfikacja zarządzania i poprawa jakości pracy personelu jest możliwa jedynie w wyniku zastosowania zasadniczo nowych podejść do pracy z personelem. We współczesnej teorii i praktyce zarządzania personelem dominuje tzw dwa główne podejścia do treści i organizacji pracy: amerykańskiej i japońskiej. Na amerykański podejście (rynkowe), narzędzia zarządzania personelem skupiają się głównie na zewnętrznym rynku pracy, stanie gospodarki, popycie na dany produkt itp. Podstawowe zasady: zgodność pracownika z wymaganiami miejsca pracy, funkcjami, obowiązkami służbowymi, warunkami pracy, wymaganiami dotyczącymi zachowania w pracy (orientacja na bieżące zadania). Japońskie podejście opiera się przede wszystkim na uwzględnieniu czynnika ludzkiego, jego głównymi zasadami jest: skupienie się na jakości kształcenia i potencjale osobistym pracownika (orientacja długoterminowa).

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje wszystkie decyzje menedżerskie, które wpływają na relacje między organizacją a jej pracownikami i powoduje, że praktyka zarządzania personelem jest coraz ściślej powiązana ze strategią biznesową. Podstawowe zasady ZZL:

2.4) Ludzie są czynnikiem decydującym o efektywności i konkurencyjności organizacji, głównym źródle wartości dodanej;

2.5) Skoncentruj się na strategicznym podejściu do zarządzania zasobami ludzkimi;

2.6) Uznanie ekonomicznej wykonalności inwestowania w tworzenie i rozwój zasobów ludzkich;

2.7) Partnerstwo społeczne i demokratyzacja zarządzania;

2.8) Wzbogacanie pracy i poprawa jakości życia zawodowego;

2.9) Ciągłe szkolenia i rozwój zasobów ludzkich;

2.10) Profesjonalizacja zarządzania zasobami ludzkimi.

Metody ZZL - metody wpływania na zespoły i indywidualni pracownicy w celu koordynacji ich działań w procesie funkcjonowania organizacji. Nauka i praktyka opracowały trzy grupy metod zarządzania personelem:

Metody administracyjne koncentrują się na takich motywach zachowania, jak świadoma potrzeba dyscypliny pracy, poczucie obowiązku, chęć osoby do pracy w określonej organizacji oraz kultura aktywności zawodowej. Te metody wpływu wyróżniają się bezpośrednim charakterem wpływów: każdy akt regulacyjny i administracyjny podlega obowiązkowej realizacji:

Kształtowanie struktury organów zarządzających

· Zatwierdzanie norm i przepisów administracyjnych

· Regulacje prawne

・Wydawanie poleceń, instrukcji i dyrektyw

· Instrukcja

· Selekcja, selekcja i rozmieszczenie personelu

· Opracowywanie regulaminów, opisy stanowisk pracy, standardy organizacyjne

Opracowywanie pozostałej dokumentacji regulacyjnej

Ustanowienie sankcji i zachęt administracyjnych

Metody ekonomiczne to system technik i sposobów oddziaływania na wykonawców poprzez specyficzne porównanie kosztów i wyników. Za ich pomocą realizowane są zachęty materialne dla zespołów i indywidualnych pracowników:

· Planowanie

· Zachęty finansowe

Pożyczanie

Udział w zyskach i kapitale

· Opodatkowanie

Ustanawianie norm i standardów ekonomicznych

· Ubezpieczenie

Ustanowienie kar materialnych i zachęt

Metody społeczno-psychologiczne opierają się na wykorzystaniu mechanizmu kontroli społecznej. Ponieważ uczestnikami procesu zarządzania są ludzie, relacje społeczne i odpowiadające im metody zarządzania, które je odzwierciedlają, są ważne i są ściśle powiązane z innymi metodami zarządzania. Specyfika tych metod polega na znacznym udziale w procesie zarządzania personelem czynników nieformalnych, interesów jednostki, grupy, zespołu:

Tworzenie kreatywnej atmosfery w zespole

Udział pracowników w zarządzaniu

Zaspokajanie potrzeb kulturalnych i duchowych

Tworzenie zespołów, grup

Stworzenie normalnego klimatu psychologicznego

Ustalanie społecznych norm postępowania

Rozwój inicjatywy i odpowiedzialności wśród pracowników

Ustanawianie sankcji i nagród moralnych

Metody ekonomiczne i społeczno-psychologiczne mają pośredni charakter oddziaływania menedżerskiego. Nie można liczyć na automatyczne działanie tych metod i trudno określić siłę ich wpływu na efekt końcowy.

Funkcje działu HR w przedsiębiorstwie: prognozowanie zapotrzebowania na personel; planowanie struktury ilościowej i jakościowej personelu w oddziałach przedsiębiorstwa; szukać wykwalifikowanego personelu; organizowanie konkursów na wolne stanowiska pracy; certyfikacja kandydatów do pracy; organizacja procesu adaptacji nowych pracowników; organizacja szkoleń personelu; opracowywanie rekomendacji dotyczących szkoleń zaawansowanych; organizacja przekwalifikowania personelu; organizacja szkoleń kadry kierowniczej i szereg innych.

MOŻE W WIIIDDDU BYŁO NASTĘPUJĄCE:

Szkoła relacje międzyludzkie

Pojawienie się doktryny „stosunków międzyludzkich” zwykle kojarzone jest z nazwiskami amerykańskich naukowców – M. Folleta, E. Mayo i F. Roethlisbergera, którzy są znani z badań z zakresu socjologii stosunków przemysłowych.

„Szkoła Stosunków Ludzkich” była realizacją nowej próby kierownictwa, aby rozważyć każdą organizację przemysłową jako pewien „system społeczny”. Jest to niezwykłe osiągnięcie myśli menedżerskiej. Przedstawiciele szkoły „stosunków międzyludzkich” zalecali, aby przy restrukturyzacji formalnej struktury organizacji zwrócić szczególną uwagę na zmianę struktury nieformalnej. Formalny menedżer powinien dążyć do zostania nieformalnym liderem, zdobywając „przychylność ludzi”.

Szkoła Nauk Behawioralnych (szkoła behawioralna)

Równoległy rozwój psychologii i socjologii, a później socjoniki oraz udoskonalenie metod badawczych tych nauk znacząco usprawnił badanie zachowań człowieka w miejscu pracy, co w latach 50. nowy kierunek, który otrzymał nazwę szkoły nauk behawioralnych (szkoły behawioralne).

Przedstawicielami tej szkoły są K. Arjiris, R. Lainkert, D. McGregor, F. Herzberg, Chester Bernard. Przedstawiciele szkoły behawioralnej starali się pomóc robotnikowi w uświadomieniu sobie własnych możliwości samopoznania w procesie pracy. Na tej podstawie zbudowano koncepcje szkoły nauk behawioralnych dotyczące zarządzania organizacjami w celu zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów ludzkich. W latach 60. podejście behawioralne stało się niezwykle popularne i objęło niemal całą dziedzinę zarządzania w krajach rozwiniętych gospodarczo. Podobnie jak poprzednie szkoły, zwolennicy szkoły nauk behawioralnych wierzyli, że znaleźli najskuteczniejszy sposób rozwiązania problemów skutecznego zarządzania „od efektywności pracownika do efektywności organizacji”.

33. Pojęcie „technostruktury” i „merytokracji”: J. Galbraith i D. Bell.

Galbraitha Johna Kennetha (1908-2006) – amerykański myśliciel, ekonomista, socjolog, pisarz, osoba publiczna. Ważniejsze dzieła: „Nowe społeczeństwo przemysłowe” (1967), „Teorie ekonomiczne i cele społeczeństwa” (1973), „Społeczeństwo zamożne” (1958), „Anatomia władzy” (1984) i inne.

Galbraith analizuje różne aspekty działalności dużych korporacji w duchu koncepcji „rewolucji w zarządzaniu”. Zdaniem G. wraz z rozwojem technologii następuje zmiana statusu społecznego właścicieli czynników produkcji (ziemia, kapitał, praca, talent przedsiębiorczy): władza przechodzi w ręce najmniej dostępnego czynnika produkcji. Przez długi czas takim czynnikiem była ziemia, a potem kapitał.

Czasy obecne charakteryzują się, zdaniem Galbraitha, kolejną zmianą władzy, przechodzącą jednak nie na pracę (jej podaż zawsze przewyższa popyt), ale na nosicieli specjalistycznej wiedzy niezbędnej do kierowania nowoczesną produkcją – tzw. „technostruktura” . Jest to rozległa, hierarchiczna organizacja skupiająca osoby posiadające wiedzę techniczną, od zwykłych inżynierów po profesjonalnych menedżerów i dyrektorów, w zależności od funkcji zarządczej i poziomów decyzyjnych. W miarę rozwoju społeczeństwa „industrialnego” T. coraz bardziej angażuje się w proces tworzenia polityki. rozwiązania. Ten Grupa społeczna różni się celami i motywacją od tradycyjnej figury kapitalisty-przedsiębiorcy.

Technostruktura nie dąży do maksymalizacji zysków, ponieważ zyski nie należą do menedżerów, ale do akcjonariuszy. Jedyną troską technostruktury w tym względzie jest zapewnienie takiego poziomu dochodów właścicielom akcji, przy którym ci ostatni nie mieliby ochoty ingerować w sprawy korporacji. Dominacja technostruktury w świecie wielkich korporacji prowadzi do jej dominującej pozycji w polityce: nowoczesne państwo staje się rzecznikiem i dyrygentem interesów technostruktury.

Galbraith skrytykował pogląd, że siły na rynku gospodarczym znajdują się w stanie wolnej konkurencji. Uważał, że w społeczeństwie konsumpcyjnym panuje nierównowaga gospodarcza, kierując zbyt wiele zasobów na produkcję dóbr konsumpcyjnych, a za mało na potrzeby i infrastrukturę publiczną. Galbraith skrytykował także pogląd prezentowany przez obrońców monetaryzmu, jakoby wydatki rządowe nie były w stanie zmniejszyć bezrobocia. W swojej książce "Zamożne społeczeństwo"(1958) dokumentuje tendencję wolnorynkowego kapitalizmu do tworzenia prywatnego splendoru i publicznej nędzy. Mocno wierzył w rolę rządu w planowaniu gospodarczym. Twierdził, że motywacja dużych korporacji zależy od wpływu „technostruktury”, czyli kontroli departamentalnej, a motywacją takich korporacji jest chęć bezpieczeństwa i ekspansji, a nie pogoń za maksymalnym zyskiem. Z drugiej strony korporacje są powstrzymywane przez „siłę równoważącą” innych firm, związków zawodowych, grup konsumenckich i rządów.

W książce „Teoria ekonomii i cele społeczeństwa” Zauważa, że korporacje kontrolowane przez technostrukturę stanowią podsystem planowania gospodarki, a małe firmy podsystem rynkowy.

Teoria społeczeństwa postindustrialnego D. Bell

W 1965 roku amerykański socjolog i politolog Daniel Bell przedstawił koncepcję „społeczeństwa postindustrialnego”.

BELL Daniel (ur. 1919, Nowy Jork) – Amerykanin. socjolog, futurysta i czołowy rzecznik prasowy prognozowanie społeczne. W pracach „Spotkanie roku 2000” (1968) i „Nadchodzące społeczeństwo postindustrialne” (1973) wyraził opinię, że szybki rozwój techniki i nauki sprawi, że rewolucje społeczne staną się zbędne, a społeczeństwo przemysłowe oparte na wykorzystanie maszyn do produkcji towarów wkroczyłoby w nowy etap życia społecznego - społeczeństwo postindustrialne, które będzie opierać się na rozwoju nauki, wiedzy naukowej.

Ważniejsze prace: „Nowe prawo amerykańskie” (1955), „Doświadczenie prognozowania społecznego” (1973), „Kulturowe sprzeczności kapitalizmu” (1976).

Koncepcja D. Bella wyróżnia trzy główne stany historyczne (czyli trzy etapy rozwoju) społeczeństwo: przedindustrialny, przemysłowy i postindustrialny. Przedindustrialny etap procesu społeczno-historycznego charakteryzuje się bardzo niskim poziomem rozwoju przemysłu.

Postindustrialny etap rozwoju społeczeństwa charakteryzuje się skróceniem dnia pracy, spadkiem liczby urodzeń i faktycznym ustaniem wzrostu demograficznego, znaczącym wzrostem jakości życia, intensywnym rozwojem „przemysł wiedzy” i powszechne wprowadzenie gałęzi przemysłu opartych na wiedzy. Jej główna cecha w sferze politycznej, według Bella, to oddzielenie rządu od własności, demokracja pluralistyczna i „merytokracja” (od łacińskiego „meritus” – „godny” i greckiego „kratos” – „władza” – siła najlepszych specjalistów w swoich dziedzinach). Wysunięto pomysł narastającego sprzeciwu wobec „technostruktury” ze strony profesorów uniwersyteckich i naukowców pracujących najemnie, ale mających pewną władzę w społeczeństwie. Ta koncepcja „merytokracji” dochodzącej do władzy i już rządzącej stała się integralną częścią teorii „społeczeństwa postindustrialnego”.

Pierwsza rewolucja technologiczna, pisze D. Bell, związana była z odkryciem mocy pary, druga – z wprowadzeniem do produkcji elektryczności i chemii. Obie te rewolucje technologiczne doprowadziły do wielorakiego wzrostu produktywności pracy społecznej, pomnażania bogactwa i dobrobytu ludzi.

D. Bell zidentyfikował 11 cech społeczeństwa postindustrialnego: centralna rola wiedzy teoretycznej; tworzenie nowej technologii intelektualnej; wzrost klasy nośników wiedzy; przejście od produkcji towarów do produkcji usług; zmiany w charakterze pracy (jeśli wcześniej praca działała jako interakcja człowieka z naturą, to w społeczeństwie postindustrialnym staje się interakcją między ludźmi); rola kobiet (po raz pierwszy kobiety otrzymują wiarygodną podstawę niezależności ekonomicznej); nauka osiąga swój dojrzały stan; situsy jako jednostki polityczne (wcześniej istniały klasy i warstwy, czyli poziome jednostki społeczeństwa, ale w przypadku sektorów poprzemysłowych ważniejszymi węzłami powiązań politycznych mogą okazać się situsy lub pionowo położone jednostki społeczne); merytokracja; koniec dóbr limitowanych; ekonomiczna teoria informacji.

Historia terminu „merytokracja”. Termin ten został po raz pierwszy użyty (pejoratywnie) przez angielskiego socjologa Michaela Younga w dystopijnej książce The Rise of Meritocracy, 1870-2033 (1958), która opisuje futurystyczne społeczeństwo, w którym pozycja społeczna jest określana na podstawie ilorazu inteligencji (IQ). Później termin „merytokracja” nabrał bardziej pozytywnego znaczenia. W swojej książce The Coming Post-Industrial Society (1973) Bell wierzył, że merytokracja wyeliminuje biurokrację, a także zmieni strukturę społeczną społeczeństwa jako całości. Podobne poglądy podzielali także przedstawiciele neokonserwatyzmu w socjologii zachodniej (Zbigniew Brzeziński).

Zdaniem części krytyków merytokracji koncepcja ta ma uzasadniać przywileje elity intelektualnej.

34. Główne instytucje współczesnego zarządzania.

Kluczowe zapisy współczesnego systemu poglądów na zarządzanie:

1. Odrzucenie racjonalizmu menedżerskiego klasycznych szkół zarządzania, według którego sukces organizacji zależy od zarządzania czynnikami wewnętrznymi. W pierwszej kolejności stawiany jest problem elastyczności i możliwości przystosowania się do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego.

2. Zastosowanie teorii systemów w zarządzaniu, czyli rozpatrywanie organizacji w całości jej części składowych, nierozerwalnie związanych ze światem zewnętrznym.

3. Stosowanie sytuacyjnego podejścia do zarządzania, według którego cała organizacja w ramach przedsiębiorstwa jest niczym innym jak odpowiedzią na różne czynniki zewnętrzne.

4. Uznanie społecznej odpowiedzialności kierownictwa wobec społeczeństwa jako całości i wobec poszczególnych osób pracujących w organizacji.

Instytucje - odchudzona produkcja; Zarządzanie ryzykiem; kontrola jakości; zarządzanie strategiczne; zarządzanie innowacjami.

KONCEPCJA „LEAN PRODUKCJI”

Pomysł narodził się w Japonii. Automob. Firma Toyota. Koncepcja całkowicie zmienia sam cel procesu pracy i polega na zastąpieniu wytwarzania dużej liczby produktów tego samego rodzaju wytwarzaniem dokładnie takiego produktu, jakiego potrzebuje każdy indywidualny konsument i dokładnie w takiej ilości, jakiej potrzebuje.

· Następuje redukcja kosztów pracy i przestrzeni produkcyjnej w porównaniu z produkcją masową.

· Wymaga mniej inwestycji, aby osiągnąć najlepszy efekt.

· Lean Manufacturing ma wyraźny nacisk na oszczędzanie zasobów.

· Ze wszystkich tych zalet wynika wyraźny plus dla kraju, w którym firma działa.

Nowy kierunek wymaga nowe stosunki przemysłowe. W koncepcji odrzucono strukturę dowodzenia – administracyjną, opartą na interakcji „przełożony – podwładny” i przejście do systemu współpracy – „robimy jedno”. W związku z tym struktura organizacyjna nabiera elastyczności, staje się poziomy. Pracownicy hali produkcyjnej są ekspertami w swojej dziedzinie i przy odpowiednich zadaniach mogą znaleźć sposoby na zmniejszenie ilości odpadów.

Wymagany motywacja pracowników do współpracy. Najefektywniejszą motywację można osiągnąć poprzez syntezę udziału w zyskach i realnego dawania odpowiedzi, czyli: zaufanie.

Wymagają wyrafinowanego podejścia do procesów produkcyjnych kontynuacja nauczania pracowników poprzez wykorzystanie „trzech filarów”: teorii, doświadczenia branżowego oraz doświadczenia zgromadzonego osobiście w procesie produkcyjnym.

Zasady odchudzonej produkcji:

· efektywne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasobów oraz eliminacja marnotrawstwa i strat;

praca zespołowa i współpraca;

· ciągła wymiana u-th, co implikuje duże znaczenie środków komunikacji w firmie;

Ciągłe doskonalenie produkcji.

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM

Ryzyko - prawdopodobieństwo wystąpienia zagrożenia i straty przez organizację części jej zasobów, utraty dochodów lub pojawienia się dodatkowych. wydatki w wyniku wystąpienia zdarzeń mających wpływ na odchylenie parametrów funkcjonującego systemu operacyjnego. Ryzyko wiąże się z rodzaje strat: pracownicze, finansowe, czasowe, społeczne, majątkowe itp.

Zarządzanie ryzykiem opiera się na zrozumieniu, że ryzyka nie da się uniknąć, należy je przewidzieć, starając się ograniczyć jego wartość do minimalnego poziomu. Risk-men-t koniecznie oznacza etapy określania rodzajów ryzyka możliwego w firmie; podział ryzyka pomiędzy uczestnikami – wyznaczenie wykonawców.

Zarządzanie ryzykiem to sztuka i formalne metody identyfikacji, analizy, oceny, zapobiegania wystąpieniu, podejmowania działań mających na celu zmniejszenie stopnia ryzyka w całym procesie. koło życia projektu oraz podział ewentualnych szkód wynikających z ryzyka pomiędzy uczestnikami projektu.

KONTROLA JAKOŚCI

Zwiększona konkurencja ze strony zagranicznych producentów w epoce niższej doprowadziła do gwałtownego wzrostu standardów jakości. Pojawiły się różne systemy zarządzania jakością. Koncepcje zarządzania jakością:

1. TQM (całkowite zarządzanie jakością)- Kompleksowe zarządzanie jakością. Model opiera się na wizji jakości jako głównego priorytetu dla wszystkich pracowników. Jednocześnie najaktywniejszymi uczestnikami procesu stają się pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem. E-maile TQM:

Zaangażowanie pracowników – w procesie podnoszenia jakości powinni brać udział wszyscy pracownicy, co oznacza, że należy ich szkolić, motywować i mieć prawo do podejmowania decyzji;

· skupienie uwagi na kupujących – identyfikacja pragnień i potrzeb kupujących;

· porównania kontrolne – w celu porównania wyników uzyskanych dla definicji. okres z osiągnięciami konkurentów. Dane te mogą zostać wykorzystane do ulepszenia sposobu działania firmy. Porównuje się towary, usługi, zasady biznesowe;

ciągłe ulepszenia. TQM nie ma na celu uzyskania szybkich rezultatów, ale realizuje długoterminowe cele polegające na ciągłym doskonaleniu wszystkich procesów w firmie;

· skrócenie czasu cykli, uproszczenie cykli roboczych.

2. QOS – System Operacyjny Jakości. U podstaw tej koncepcji leży ciągła świadomość pracowników znaczenia zadowolenia klienta. Treść m-tak można opisać w kilku etapach:

· Określenie oczekiwań konsumentów.

· Identyfikacja kluczowych procesów, od których zależą te oczekiwania.

· Dobór wskaźników w oparciu o momenty istotne dla konsumentów.

· Śledzenie zmian wskaźników.

· Prognozowanie i zapobieganie pogorszeniu wskaźników.

QOS aktywnie wykorzystuje „benchmarking”, czyli inteligencję strategii konkurencji z późniejszą analizą przewag i zastosowaniem wyników w praktyce. W „benchmarkingu” wybierana jest „najlepsza” strategia i stosowana w celu poprawy wyników firmy.

W procesie podnoszenia jakości coraz częściej uwzględnia się interesy nie tylko konsumentów, ale także pracowników, akcjonariuszy i państwa. Zatem doskonalenie pracy organizacji odbywa się w kilku kierunkach.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

W praktyce dużych firm szczególną wagę przywiązuje się do celów strategicznych, które determinują ich rozwój w przyszłości. Opracowanie i realizacja celów strategicznych nazywa się zarządzaniem strategicznym. Strategia - szczegółowy kompleksowy plan mający na celu zapewnienie realizacji misji organizacji i osiągnięcie jej celów.

Strategię tworzy i rozwija najwyższe kierownictwo, a w jej wdrażaniu biorą udział wszystkie szczeble zarządzania. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami.

Strategia powstaje w procesie planowania strategicznego – zestawu działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do realizacji strategii. cele. 4 rodzaje zarządzania działania w ramach procesu planowania strategicznego:

· Alokacja zasobów, takich jak fundusze, siła robocza, wiedza techniczna.

· Dostosowanie do wew. środowisko - działania strategiczne. har-ra, poprawa relacji firmy z otoczeniem.

· Międzyn. koordynacja, która obejmuje koordynację działań strategicznych w celu ukazania mocnych i słabych stron firmy w celu osiągnięcia skutecznej integracji operacji wewnętrznych.

· Organizacyjne prognozowanie strategiczne.

Strategiczny men-t jako proces obejmuje następujące el-you: analiza otoczenia, określenie misji i celów firmy, wybór strategii, realizacja strategii, ocena i kontrola realizacji strategii, co zapewnia stabilny arr. związek między sposobem osiągnięcia celów a celami samymi.

INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE

Powiązany ze sobą zespół działań mających na celu osiągnięcie lub utrzymanie wymaganego poziomu żywotności i konkurencyjności przedsiębiorstwa przy pomocy pomocy. fur-zmov zarządzanie procesami innowacyjnymi. Innowacyjny proc. - procent. tworzenie, rozwój, dystrybucja i wykorzystanie innowacji.

W powiększeniu innowacje mb dzielą się na innowacje produktowe, organizacyjno-administracyjne i technologiczne. Organizacyjno-administracyjne w większości przypadków są nieuniknione przy wprowadzaniu innowacji zarówno produktowych, jak i technologicznych. Zadania zarządzania innowacjami:

planowanie innowacyjnych działań organizacji;

sformułowanie misji (ukierunkowanie działań organizacji na innowacje)

Definicja strategiczny obszary działalności innowacyjnej i wyznaczanie celów w każdym z nich

wybór optymalnej innowacyjnej strategii rozwoju dla każdego kierunku

· organizacja działalności innowacyjnej;

· motywacja uczestników działalności innowacyjnej;

· systematyczna ocena wyników działalności innowacyjnej;

Racjonalne wykorzystanie wszystkiego, co nowe

NA PRZYPADEK (NIE INSTYTUCJE ZARZĄDZAJĄCE, ALE PODEJŚCIA):

We współczesnym zarządzaniu tak systemowe , sytuacyjny I proces podchodzi do.

Podejście systemowe zarządzanie zaczęto stosować pod koniec lat 50. XX wieku. Głównymi przedstawicielami są amerykańscy badacze C. Bernard, P. Drucker, N. Wiener, C. Shannon. Podejście systematyczne nie jest zbiorem pewnych zasad czy reguł dla menedżerów, ale sposobem myślenia w odniesieniu do zarządzania, do firmy. Wymaga kompleksowego rozwiązania wszelkich problemów organizacji.

Zgodnie z tym podejściem organizację postrzega się jako system – rodzaj integralności, składającej się z współzależnych części, z których każda wnosi wkład w cechy całości. Organizacja jest systemem złożonym (pod wpływem czynników wewnętrznych), otwartym (pod wpływem czynników zewnętrznych), socjotechnicznym (ludzie – technologia). Wszystkie podsystemy (elementy) są ze sobą powiązane zarówno w pionie, jak i w poziomie.

Duże komponenty złożonych systemów często same w sobie są systemami. Części te nazywane są podsystemami. W organizacji podsystemami są różne działy, poziomy zarządzania, elementy społeczne i techniczne organizacji.

Zrozumienie, że organizacje to złożone systemy otwarte, składające się z kilku połączonych ze sobą podsystemów, pomaga wyjaśnić, dlaczego każda ze szkół zarządzania okazała się praktyczna jedynie w ograniczonym stopniu. Zwykle skupiali się na jednym podsystemie organizacji: szkoła behawioralna zajmowała się podsystemem społecznym, szkoły zarządzania naukowego - technicznym. Żadna ze szkół nie myślała poważnie o wpływie otoczenia na organizację.

Model organizacji jako systemu otwartego. Organizacja otrzymuje informacje, kapitał, zasoby ludzkie, materiały ze środowiska zewnętrznego. Składniki te nazywane są wejścia. Organizacja w toku swojej działalności przetwarza te dane wejściowe, przekształcając je w produkty lub usługi. Te produkty i usługi są wychodzi organizacji, które wprowadza do środowiska. Jeżeli system zarządzania jest efektywny, to proces transformacji generuje dodatkowy koszt nakładów. W rezultacie pojawia się wiele dodatkowych wyników, takich jak zysk, wzrost udziału w rynku, wzrost sprzedaży, rozwój organizacji.

Najpopularniejszą teorią podejścia systemowego jest teoria „7-S”(„Szczęśliwy atom”). Został opracowany w latach 80. XX wieku przez firmę konsultingową McKinsey. Jej autorami są amerykańscy ekonomiści Thomas Peter i Robert Waterman, którzy napisali książkę „W poszukiwaniu Efektywne zarządzanie oraz Richard Pascal i Anthony Athos, autorzy książki The Art of Japanese Management: A Guide for American Managers. Elementy Słowa kluczowe: strategia, struktura organizacyjna, system i rutyna, styl (zarządzanie), skład personelu, suma umiejętności (osoby kluczowe) i wspólne wartości.

podejście sytuacyjne opracowany pod koniec lat 60-tych. i wynika z systematycznego podejścia.

W tym przypadku rozważa się sytuację, to znaczy określony zestaw okoliczności, które w tym czy innym czasie znacząco wpływają na organizację.

Podejście sytuacyjne zakłada, że skutki tych samych działań zarządczych w różne sytuacje mogą się znacznie różnić. Dlatego też, realizując niezbędne działania zarządcze, menedżerowie muszą wyjść z sytuacji, w której działają.

Metodologię podejścia przypadku można wyjaśnić jako proces czteroetapowy:

1. Menedżer musi znać profesjonalne narzędzia zarządzania, które okazały się skuteczne. Oznacza to zrozumienie procesu zarządzania, zachowań indywidualnych i grupowych, analizy systemów, metod planowania i kontroli oraz metody ilościowe podejmowanie decyzji.

2. Każda z koncepcji i technik zarządzania ma swoje mocne i słabe strony lub cechy porównawcze, gdy stosuje się je do konkretnej sytuacji. Lider musi być w stanie przewidzieć prawdopodobne konsekwencje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, wynikające z zastosowania danej techniki lub koncepcji.

3. Lider musi umieć poprawnie zinterpretować sytuację. Należy poprawnie określić, które czynniki są najważniejsze w danej sytuacji i jaki jest prawdopodobny skutek zmiany jednej lub większej liczby zmiennych.

4. Lider musi umieć powiązać konkretne techniki, które wywołają najmniejszy negatywny skutek i ukryją najmniej niedociągnięć, z konkretnymi sytuacjami, zapewniając w ten sposób osiągnięcie celów organizacji w sposób najskuteczniejszy w istniejących okolicznościach.

zmienne sytuacyjne. Sukces lub porażka podejścia sytuacyjnego zależy w dużej mierze od trzeciego kroku, polegającego na zdefiniowaniu zmiennych sytuacyjnych i ich wpływu. Jeśli nie zostanie to wykonane prawidłowo, nie będzie możliwa pełna ocena cech porównawczych ani dostosowanie metody do sytuacji. Jeśli sytuację można przeanalizować, nie ma potrzeby uciekania się do domysłów ani prób i błędów, aby określić najwłaściwsze rozwiązanie problemów organizacyjnych.

Nie da się jednak zidentyfikować wszystkich zmiennych wpływających na organizację. Dosłownie każdą krawędź ludzka natura i osobowość, każda poprzednia decyzja kierownictwa i wszystko, co dzieje się w otoczeniu zewnętrznym organizacji, w jakiś sposób wpływa na decyzje organizacji. Jednak ze względów praktycznych można wziąć pod uwagę tylko te czynniki, które są najbardziej istotne dla organizacji i które z największym prawdopodobieństwem wpłyną na jej sukces.

Podejście procesowe został po raz pierwszy zaproponowany przez zwolenników szkoły zarządzania administracyjnego (Fayola), którzy próbowali zdefiniować funkcje zarządzania. Uważali jednak, że funkcje te są od siebie niezależne. Natomiast podejście procesowe traktuje funkcje zarządzania jako wzajemnie powiązane.

Zarządzanie jest postrzegane jako proces, gdyż praca nad osiągnięciem celów przy pomocy innych to ciąg ciągłych, wzajemnie powiązanych działań. Czynności te, z których każda jest również procesem, nazywane są funkcjami kierowniczymi. Sumą wszystkich funkcji jest proces sterowania.

A. Fayol wyróżnił pięć funkcji zarządzania. Według niego „zarządzanie oznacza przewidywanie i planowanie, organizowanie, dysponowanie, koordynowanie i kontrolowanie”.

W ogólna perspektywa proces zarządzania można przedstawić jako składający się z funkcji planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Funkcje te łączą procesy komunikacji i podejmowania decyzji. Zarządzanie (przywództwo) uważane jest za działalność niezależną. Polega na umiejętności wpływania na jednostki i grupy, tak aby pracowały na rzecz osiągnięcia celów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu organizacji.

Planowanie. Funkcja planowania polega na decydowaniu, jakie powinny być cele organizacji i co członkowie organizacji powinni zrobić, aby te cele osiągnąć. W swej istocie funkcja planowania odpowiada na trzy podstawowe pytania: Gdzie jesteśmy teraz? Gdzie chcemy się przenieść? Jak to zrobimy?

Organizacja. Menedżer dobiera ludzi do konkretnego stanowiska, delegując poszczególnym osobom zadania oraz uprawnienia lub uprawnienia do korzystania z zasobów organizacji. Delegaci ci ponoszą odpowiedzialność za pomyślne wykonanie swoich obowiązków.

Motywacja. Lider musi zawsze pamiętać, że nawet najlepsze plany i najdoskonalsza struktura organizacyjna są bezużyteczne, jeśli ktoś nie wykonuje faktycznej pracy organizacji. Natomiast zadaniem funkcji motywacyjnej jest dbanie o to, aby członkowie organizacji wykonywali pracę zgodnie z powierzonymi im obowiązkami i zgodnie z planem. Kiedyś uważano, że motywacja to po prostu kwestia oferowania odpowiednich nagród pieniężnych w zamian za wysiłek. Na tym opierało się podejście do motywacji szkoły naukowego zarządzania. Badania w naukach behawioralnych wykazały porażkę podejścia czysto ekonomicznego. Menedżerowie nauczyli się tej motywacji, tj. tworzenie wewnętrznej motywacji do działania jest wynikiem złożonego zestawu potrzeb, które stale się zmieniają. Teraz rozumiemy, że aby skutecznie motywować swoich pracowników, menedżer musi określić, jakie tak naprawdę są te potrzeby i zapewnić pracownikom sposób na ich zaspokojenie poprzez dobre wyniki.

Kontrola to proces zapewniający, że organizacja faktycznie osiąga swoje cele. Istnieją trzy aspekty kontroli zarządczej: ustalanie standardów jest miarą tego, co faktycznie zostało osiągnięte pewien okres i porównanie tego, co zostało osiągnięte, z oczekiwanymi wynikami, korygując poważne odstępstwa od pierwotnego planu. Jednym z możliwych działań jest przegląd celów, aby uczynić je bardziej realistycznymi i adekwatnymi do sytuacji.

Łączenie procesów. Cztery funkcje zarządzania – planowanie, organizacja, motywacja i kontrola – mają dwie Ogólna charakterystyka: Wszyscy

„Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczne i całościowe podejście do zarządzania najcenniejszym aktywem organizacji, jakim są ludzie, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji”.

W pełnej formie koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi pojawiła się w połowie lat 80. XX wieku na tle dynamicznej działalności autorów charakterystycznej dla tej dekady na polu popularyzacji idei menedżerskich i nowej rundy w rozwoju gospodarki, skupiającej się na na stale przyspieszającym postępie naukowo-technicznym.

„Chęć wdrożenia zarządzania zasobami ludzkimi wynika z konieczności odpowiedniej reakcji organizacji na zewnętrzne zagrożenie ze strony nasilającej się konkurencji. Koncepcja ta staje się atrakcyjna dla menedżerów zmuszonych do zwiększania przewagi konkurencyjnej swoich firm, gdy w końcu zrozumieją, że aby osiągnąć cel, muszą inwestować nie tylko w nowe technologie, ale także w zasoby ludzkie. Bez względu na to, jak nowoczesny będzie sprzęt i technologie, pozostaną kupą żelaza i efektem decyzje zarządcze pozostanie tylko na papierze, jeśli personel przedsiębiorstw nie będzie miał odpowiedniego poziomu rozwoju cech edukacyjnych i kwalifikacyjnych, dyscypliny pracy i produkcji. Zamiast relacji „szefowie – podwładni” stopniowo kształtują się relacje jednego zespołu, oparte nie na porządku i kontroli, ale na zaufaniu i wsparciu.

Koncepcja rozwoju zasobów ludzkich skupia się na samorozwoju, który najlepiej realizuje się na trzech poziomach:

1. Poziom indywidualny – pracownicy wszystkich szczebli rozwijają się, aby stać się partnerami w organizacji, którzy zachowują się tak, jakby ta organizacja była ich własnością.

2. Poziom grupy – zamiast „zespołu gwiazd” we wszystkich obszarach organizacji rozwijają się „zespoły gwiazd”, oparte na zasadach humanizmu.

3. Poziom organizacyjny – organizacja rozwija się, aby stać się organizacją, która stale się uczy i jest w stanie wypracować własną wizję nowego państwa i otoczenia.

Podział ról w zakresie rozwoju zasobów ludzkich powinien odbywać się zgodnie z zasadą podporządkowania, jak pokazano na rysunku 1.

Obrazek 1? Podział ról w zakresie rozwoju zasobów

Główną ideą zarządzania zasobami ludzkimi jest osiągnięcie zaangażowania „serc i umysłów” pracowników w cele przedsiębiorstwa poprzez włączenie ich w ten proces, stworzenie korzystnych warunków do komunikacji i wymiany informacji oraz inne metody budowania firm charakteryzującym się dużym zaangażowaniem i zaufaniem pracowników. Dużą uwagę przywiązuje się do kluczowej roli kultury organizacyjnej. „Głównym założeniem tego podejścia jest „wzajemność” – przekonanie, że interesy kierownictwa i pracowników mogą i powinny być zbieżne, gdy wszyscy pracownicy mają wspólne cele organizacyjne i pracują jako zespół”.

Wiele firm w dalszym ciągu zapewnia możliwości rozwoju wyłącznie kadrze kierowniczej w formie „rozwoju menedżerskiego”. Takie podejście nie pozwala jednak wykorzystać ogromnych talentów, jakie posiadają wszyscy pozostali pracownicy.

Priorytetowe obszary rozwoju zasobów ludzkich:

1. Optymalizacja funkcjonowania struktury personalnej i organizacyjnej organizacji;

2. Planowanie personelu - jako zasób - modelowanie pracy, rekrutacja, adaptacja, regulacja liczebności i ocena personelu, zarządzanie karierą, tworzenie i szkolenie rezerwy na wszystkich poziomach, zapewnienie organizacji personelu na poziomie zadań do wykonania rozwiązany;

3. Podnoszenie poziomu zawodowego pracowników;

4. Doskonalenie systemu motywacji pracy;

5. Wsparcie informacyjne i analityczne zarządzania zasobami ludzkimi - dostarczanie menadżerom liniowym rzetelnych i pełnych informacji o aspektach działalności personalnej.

Nie jest to jedyny zestaw kierunków rozwoju relacji międzyludzkich. Inni autorzy, na przykład H.T. Graham, N.P. Nikolenko, V.V. Travin, M.I. Magura, P.V. Żurawlew oferują także odmienne od powyższych kierunki rozwoju. Podsumujmy główne punkty i opiszmy je.

Planowanie zasobów ludzkich można zdefiniować jako próbę przewidzenia ilościowych i jakościowych potrzeb organizacji w zakresie pracowników w przyszłości oraz oceny, w jakim stopniu zapotrzebowanie to będzie możliwe do zaspokojenia. Proces ten polega na porównaniu aktualnych zasobów ludzkich organizacji z możliwymi potrzebami w przyszłości, a co za tym idzie, z organizacją odpowiednich programów zatrudniania, szkolenia, przenoszenia i ewentualnie zwalniania pracowników. Efektywne planowanie zasobów ludzkich powinno skutkować odpowiedni ludzie działający właściwą pracę we właściwych miejscach i we właściwym czasie. Planowanie zasobów ludzkich organizacji wymaga ciągłego dostosowywania, gdyż cele organizacji są niestabilne, a otoczenie jej działania niepewne. Planowanie może mieć charakter długoterminowy i krótkoterminowy

W procesie opracowywania koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi można wyróżnić trzy główne etapy:

1. Początkowe pomysły opracowane przez autorów amerykańskich w latach 80-tych.

3. Wprowadzenie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi do systemu tradycyjnego zarządzania personelem.

Pierwsze dwa modele nazywane są „modelem zgodności” i „modelem harwardzkim”. W „modelu dopasowującym” głównym założeniem było to, że zarządzanie strukturą organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być spójne ze strategią organizacji. „Model Harvarda” opiera się na przekonaniu, że „zarządzanie zasobami ludzkimi powinno odbywać się na wszystkich poziomach zarządzania, przy czym należy wykształcić specjalne podejście do systemu zarządzania ludźmi, zaprojektowane w perspektywie długoterminowej, a także potrzebę postrzegać ludzi jako potencjalne aktywa, a nie koszty zmienne » .

W przyszłości pomysły te zostały opracowane przez wielu brytyjskich naukowców. Zatem David Guest, opierając się na „modelu harwardzkim”, uzupełnił go o następujące elementy: integracja strategiczna (połączenie zadań zarządzania zasobami ludzkimi ze strategią firmy); wysoki stopień zaangażowania pracowników w proces osiągania celów organizacji; wysoki stopień jakości zasobów; elastyczność funkcjonalna i dostępność adaptacyjna struktura organizacyjna w stanie napędzać innowacje. Uważał, że „głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest wzrost konkurencyjności poprzez dostarczanie wysokiej jakości towarów i usług oraz skuteczne innowacje na rynku”.

Karen Legge skupia się na wzmacnianiu kultury organizacyjnej i traktowaniu zasobów ludzkich jako bezpośredniego źródła przewagi konkurencyjnej.

Chris Hendry i Andrew Pettigrew zdefiniowali podstawowy czynnik zarządzania zasobami ludzkimi jako „jakościowy opis struktur i procesów formułowania strategii w złożonych organizacjach przy właściwym zrozumieniu pojęć analitycznych”.

Wielu menedżerów jest sceptycznych wobec tej koncepcji. A jednak, pomimo takiego podejścia, zaletą tej koncepcji jest to, że podkreśla potrzebę traktowania ludzi jako kluczowych zasobów.

Wprowadzenie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi do praktyki rozpoczęło się od zmiany szyldu, na którym menedżerów personalnych zaczęto nazywać menedżerami zasobów ludzkich.

Głównym celem zarządzania zasobami ludzkimi jest rozwój zdolności organizacyjnej do osiągania sukcesu poprzez maksymalizację potencjału ludzi.

Cele zarządzania zasobami ludzkimi można zatem sformułować następująco:

Pomoc organizacji w pozyskiwaniu i utrzymaniu niezbędnej wykwalifikowanej, zaangażowanej i zmotywowanej siły roboczej;

Maksymalizacja i rozwój wewnętrznych możliwości ludzi – ich wkładu, potencjału i statusu na rynku pracy – poprzez tworzenie możliwości uczenia się i ciągłego rozwoju;

Rozwój wysokowydajnych systemów pracy obejmujących dobrze zorganizowane procesy rekrutacji i selekcji, systemy wynagradzania i motywacyjne oparte na wynikach oraz działania związane ze szkoleniami i rozwojem kadry kierowniczej powiązane z potrzebami organizacji;

Wypracowanie skutecznej praktyki nastawionej na uznawanie przez menedżerów wartości pracowników jako jednego z głównych interesariuszy w organizacji oraz stymulowanie rozwoju atmosfery współpracy i wzajemnego zaufania;

Tworzenie klimatu sprzyjającego tworzeniu efektywnych i harmonijnych partnerstw pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi;

Kultywowanie środowiska sprzyjającego pracy zespołowej i zapewniającego elastyczność procesów;

Pomaganie firmie w opracowaniu zrównoważonego i adaptacyjnego podejścia do potrzeb interesariuszy (właścicieli, agencji rządowych i powierników, kierownictwa, pracowników, konsumentów, dostawców i społeczeństwa jako całości);

Tworzenie warunków do oceniania i nagradzania ludzi na podstawie wyników ich działań i osiągnięć;

Zarządzanie różnorodnością właściwą pracownikom, biorąc pod uwagę indywidualne i grupowe różnice w stosunkach pracy, stylach zachowań i aspiracjach;

Stworzenie warunków do realizacji polityki równych szans w stosunku do wszystkich pracowników organizacji;

Wdrażanie etycznego podejścia do zarządzania opartego na trosce o ludzi, uczciwości i przejrzystości działań;

Utrzymywanie i poprawa dobrostanu moralnego i fizycznego pracowników.

Ważnym punktem w kształtowaniu celów zarządzania zasobami ludzkimi jest ich spójność ze strategią firmy, tj. powinny mieć na celu realizację strategii ogólnofirmowej i maksymalizację jej efektywności. Dlatego konieczne jest uwzględnienie różnego rodzaju czynników, takich jak: Kultura korporacyjna, mocne i słabe strony firmy, etap cyklu życia firmy, cechy mentalności ludzi itp.

Głównym zadaniem zarządzania zasobami ludzkimi jest rozwój potencjału pracowników zgodnie z celami przedsiębiorstwa i społeczeństwa oraz jego efektywne wykorzystanie. Jednocześnie należy maksymalnie szanować interesy każdego pracownika, ustanawiając relację konstruktywnej współpracy pomiędzy członkami zespołu a kadrą zarządzającą.

We współczesnej produkcji szczególną wagę przywiązuje się do strategicznego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi, co stwarza możliwość uzyskania efektu synergicznego. Pod wpływem trzeciej rewolucji przemysłowej wyłania się nowe społeczeństwo, oparte na inteligencji, informacji i interesie. W tym społeczeństwie nie praca w jej bezpośredniej formie, ale rozum, nauka jako bezpośrednia siła produkcyjna staje się głównym źródłem bogactwa społecznego. To czynnik ludzki decyduje o konkurencyjności każdego przedsiębiorstwa, efektywności jego działania.

To nie przypadek, że strategia personalna jest dziś uznawana za kluczowy aspekt strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Podejmowanie decyzji dotyczących rozwoju potencjału pracy przedsiębiorstw powinno być poprzedzone analizą najistotniejszych cech potencjału pracy z punktu widzenia konkretnej produkcji. różne kategorie pracowników oraz stopień zgodności tych cech z wymaganiami.

Koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi po raz pierwszy zaproponował Fombrun i jego współautorzy, którzy argumentowali, że efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa opiera się na trzech kluczowych punktach:

1. Misja i strategia.

2. Struktura organizacyjna.

3. Zarządzanie zasobami ludzkimi.

Według tych autorów strategia to z jednej strony proces, w trakcie którego formułowana jest misja przedsiębiorstwa i ustalane są jego cele, z drugiej natomiast proces, dzięki któremu przedsiębiorstwo wykorzystuje swoje zasoby dla osiągnięcia swoich celów. Wniosek Fombrun i wsp. był taki, że zarządzanie systemami zasobów ludzkich i strukturami organizacyjnymi powinno być powiązane ze strategią biznesową. Innymi słowy, podkreślali znaczenie dopasowania strategicznego.

Według Hendry'ego i Pettigrew cztery czynniki decydują o znaczeniu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi:

1. Stosowanie planowania.

2. Holistyczne podejście do rozwoju systemów zarządzania personelem i zarządzania nim w oparciu o politykę stosunków pracy i strategię personalną, opierającą się co do zasady na misji firmy.

3. Dostosowanie działań i kierunków polityki zarządzania zasobami ludzkimi do przyjętej strategii biznesowej.

4. Podejście do personelu firmy jako do „zasobu strategicznego” umożliwiającego osiągnięcie „przewagi konkurencyjnej”.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest zatem zrównoważonym schematem planowanego wykorzystania zasobów ludzkich i działaniami mającymi na celu zapewnienie osiągnięcia przez firmę swoich celów. Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi jest także postrzegane jako podejście do podejmowania decyzji dotyczących zamierzeń i planów przedsiębiorstwa w obszarze stosunków pracy, a także w kształtowaniu polityk i praktyk w zakresie rekrutacji, szkoleń, rozwoju, zarządzania wydajnością , ocena pracy personelu i relacje międzyludzkie.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wskazuje na ogólny kierunek ruch przedsiębiorstwa w kierunku osiągnięcia swoich celów poprzez zarządzanie ludźmi. Zajmuje się szerokim zakresem zagadnień organizacyjnych związanych ze zmianą kultury i struktury, poprawą efektywności i produktywności, doborem zasobów w celu zaspokojenia przyszłych potrzeb firmy, rozwijaniem wyróżniających się zdolności i zarządzaniem zmianami. W szerszym znaczeniu strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi wpływa na wszystkie kluczowe kwestie sprawy personalne które wpływają lub zależą od planów strategicznych firmy.

„Główną filozofię zarządzania strategicznego można nazwać koniecznością dostosowywania się do stale zmieniających się warunków środowiskowych, co obiektywnie zmusza nas do zwracania dużej uwagi na potencjał zasobów niezbędnych do zapewnienia pomyślnego funkcjonowania. A ponieważ we wszelkie przemiany (rozwój, wynalazczość, wdrożenie, wdrożenie itp.) bezpośrednio zaangażowani są ludzie, to właśnie ten czynnik (zwany „zasobem ludzkim” lub „kapitałem ludzkim”) ma fundamentalne znaczenie dla zwiększenia konkurencyjności organizacja jako całość”.

Należy tu także zaznaczyć, że za uzasadnioną można uznać jedynie strategię, której wyboru dokonano na podstawie rzetelnych, usystematyzowanych i potwierdzonych naukowo informacji. W związku z tym im więcej informacji posiada firma, tym skuteczniejszy będzie proces planowania strategicznego. Ilość informacji, jaką może efektywnie przetworzyć i skutecznie wdrożyć jedna osoba, jest bardzo ograniczona, co w pewnym sensie wskazuje na potrzebę zaangażowania ten proces jak największą liczbę wykwalifikowanych pracowników.

Aby organizacja mogła wypracować efektywne cele strategiczne w obszarze personalnym, musi odpowiedzieć na trzy pytania:

Gdzie jest teraz organizacja i jej pracownicy?

W jakim kierunku, zdaniem najwyższego kierownictwa, zgodnie ze strategią firmy należy angażować personel;

Jak powinna rozwijać się kadra, aby w przyszłości spełniać zadania firmy.

Znaczenie kształtowania celów strategicznych zarządzania zasobami ludzkimi wynika z tych samych czynników, co w planowaniu strategicznym, tj. określenie priorytetowych obszarów rozwoju w zależności od ich stanu faktycznego i dostępnego potencjału. Jednocześnie należy podkreślić, że cele strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi powinny być kształtowane w kontekście rozwoju celów korporacyjnych.

Można wyróżnić podstawowy (ogólny) cel strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, jakim jest budowanie zdolności strategicznej przedsiębiorstwa poprzez zadowolenie z wykwalifikowanych, zaangażowanych i wysoce zmotywowanych pracowników, zdolnych zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną. Celem bardziej szczegółowym jest kształtowanie kierunku działania firmy w zmieniającym się otoczeniu tak, aby zaspokajać własne potrzeby biznesowe, a także indywidualne i zbiorowe potrzeby jej członków, poprzez opracowanie i wdrożenie holistycznej i skutecznej polityki kadrowej.

Do celów strategicznych zarządzania zasobami ludzkimi zalicza się:

1. Kształtowanie zaangażowania, gdy pracownicy są emocjonalnie związani z organizacją, reprezentują siebie i organizację jako całość, utożsamiają się z nią, co zapewnia ich zaangażowanie w sprawy i problemy firmy.

2. Podnoszenie poziomu kwalifikacji, które zgodnie z planowaniem kariery zawodowej mogą służyć kształtowaniu wysoce zmotywowanych działań wśród pracowników.

3. Utworzenie programu opcyjnego, tj. udział kapitałowy pracowników w kapitale spółki. Opcje pozwalają jednocześnie rozwiązać problemy udziału pracowników zarówno w majątku, jak i zyskach. Głównym celem opcji na akcje jest powiązanie wynagrodzenia z wynikami, tak aby pracownicy zarabiali pieniądze, gdy ich firmy prosperowały, i ponosili straty, gdy firmy popadały w niepowodzenie.

Uzasadnieniem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest fakt, że dla firmy korzystne jest posiadanie spójnej i zrozumiałej dla wszystkich podstawy do opracowania podejścia do zarządzania ludźmi w dłuższej perspektywie.

„Przewaga konkurencyjna jest podstawą strategii konkurencyjnej. Obejmuje wszystkie te zdolności, zasoby, relacje i decyzje, które pozwalają firmie wykorzystać szanse rynkowe i uniknąć zagrożeń na drodze do osiągnięcia pożądanej pozycji rynkowej.

Praktyka współczesnych, odnoszących sukcesy firm pokazuje, że dla przetrwania i pomyślnego funkcjonowania systemu „organizacyjnego” należy skupić się na czynnikach systemotwórczych.

Weź pod uwagę doświadczenie odnoszących sukcesy biznesmenów. Dzięki czemu ich firmy przetrwały i rozwinęły się w latach ostrych kryzysów? Dziękuję zespołowi i ludziom, którzy w krytycznych momentach potrafią zdziałać cuda. Oto, co dyrektor generalny Chrysler Corporation, Lee Iacocca, napisał w swojej książce A Managerial Career: „Nigdy wcześniej tak naprawdę nie wiedziałem, jak ludzie zachowają się w potrzebie. A teraz dowiedziałem się, że większość z nich pospieszy ci z pomocą. ... Dowiedziałem się też, że w sytuacji kryzysowej ludzie potrafią zachować przytomność umysłu i działać zupełnie spokojnie. …Odkryłem, że ludzie są skłonni do wielkich poświęceń, jeśli wszyscy podzielają ich los. Kiedy okrutne próby spadają na wszystkich jednakowo, możesz przenosić góry. Zatem w Ostatnio zaczyna być obserwowany następujący trend w odniesieniu do personelu przedsiębiorstw: od pracy najemnej zaczyna ona przechodzić do nowej kategorii wartości – „kapitału ludzkiego”.

Charakterystyczną cechą kapitału jest jego samorosnąca wartość. Inną cechą kapitału (głównie ucieleśnionego) jest moralne i fizyczne zużycie. Cechy te tkwią także w człowieku jako jedna z form kapitału intelektualnego. Należy jednak pamiętać o najważniejszym - to osoba zapewnia wzrost wartości całkowitego kapitału (w dowolnej jego formie). Nawet jeśli na pierwszy rzut oka obraz wydaje się inny, podążając tym łańcuchem do końca, możesz zweryfikować prawdziwość tych słów. Człowiek ma zupełnie unikalne cechy, o których często się zapomina, przez co nie docenia możliwości ich wykorzystania. To jego wrodzona kreatywność i potencjał. Jeśli człowiek jest „na swoim miejscu”, jest wartością samorosnącą i żadna inflacja ani kryzys „nie zjedzą” tej wartości. Wręcz przeciwnie, w chwilach kryzysu zwiększa się potencjał „osoby twórczej”. Niezależnie od tego, czy jest menadżerem, czy zwykłym specjalistą, ważne jest tu coś innego – robi, co do niego należy.

W naturze człowieka istnieje potrzeba samorealizacji, integralnego rozwoju osobowości, co znajduje odzwierciedlenie we wszystkich sferach jego życia. Dlatego wartość osoby (w przeciwieństwie do wielu form kapitału) może rosnąć niewspółmiernie bardziej, niż zapewniają środki firmy zainwestowane w jej rozwój. Wiadomo, że aby kapitał finansowy pracował na Ciebie i przynosił zysk, musisz najpierw na niego zapracować. Na najwyższym szczeblu firmy przemyślane są strategie, kalkulowane są opcje i ryzyko. A następnie zarząd i akcjonariusze analizują zwrot z kapitału, oceniają jego zwrot, współmierny do kosztów, szukają nowych obszarów jego zastosowania i są gotowi ponieść przejściowe straty w imię przyszłych korzyści.

Trzeba jednak stwierdzić, że jeden z najważniejszych czynników rozwoju firmy – personel – nie zawsze i nie we wszystkich firmach podlega takiej ocenie. Trudno zarządzać tym, co jest trudne do oszacowania, patrz rachunek zysków i strat. Jednak jedną z tajemnic odnoszących sukcesy firm jest ciągła uwaga i zarządzanie trudnym do zmierzenia czynnikiem ludzkim. Aby zmienić sytuację, musisz przynajmniej zacząć traktować ją poważnie i regularnie. Pierwszy jakościowo nowy kamień milowy zostanie osiągnięty, gdy firma postawi na personel jako podstawowy czynnik rozwoju biznesu; kiedy zda sobie sprawę, jak głębokie jest pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi. Główną ideą tego, co dotychczas powiedziano, jest to, że w odnoszących sukcesy firmach zarządzanie personelem jest osobistą sprawą szefa firmy. A ponieważ misją menedżera jest rozwój firmy, w rezultacie system zarządzania personelem okazuje się być dostosowany do najważniejszej rzeczy - celów firmy. W tym przypadku cel strategiczny całej organizacji zostaje faktycznie osiągnięty – rozwój biznesu firmy poprzez jak najbardziej efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego. Tylko taki integrujący cel pozwala połączyć się w harmonijny, kompletny system cała różnorodność funkcji zarządzania personelem.

Radykalne przemiany gospodarcze dokonujące się w Rosji, dynamika procesy innowacyjne we wszystkich obszarach biznesu i działalności produkcyjnej, a także zaostrzenie konkurencji rynkowej i globalizacja gospodarki, budzą głębokie zainteresowanie krajowej nauki i praktyki zarządzania światowymi doświadczeniami aktywizacji czynnika ludzkiego dla osiągnięcia efektywności i konkurencyjności organizacji.

Sukces wiodących firm w krajach rozwiniętych wiąże się ze stworzeniem wysoce efektywnych mechanizmów zarządzania zasobami ludzkimi na poziomie organizacji, które opierają się na kompleksowym, strategicznym podejściu do wykorzystania i rozwoju potencjału pracy.

Po kryzysie gospodarczym lat 70. w przedsiębiorstwach USA, Europy Zachodniej i Japonii sprzeczność między biurokratycznym systemem zarządzania a przyspieszeniem postępu naukowo-technicznego stała się bardziej dotkliwa. W okresie tym nasiliła się rewizja podstawowych zasad tradycyjnego technokratycznego zarządzania, co miało miejsce w latach 80. XX w. zakończyło się powstaniem naukowej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, która wzbogaciła praktykę zarządzania o postępowe metody, technologie zarządzania ludźmi w złożonym innowacyjnym środowisku. Priorytetami były elastyczne formy wykorzystania siły roboczej, ciągłe doskonalenie jakości zasobów ludzkich, nowe podejścia do organizacji i stymulacji pracy, odwołanie się do kulturowych i etycznych czynników produktywności i jakości życia zawodowego. Korporacje odnoszące obecnie największe sukcesy, niezależnie od narodowości i branży, mają coś wspólnego cechy charakteru. Zapewniają bezpieczeństwo pracy, przyszłościowe systemy awansów, wewnętrzny rozwój personelu zamiast globalnych kampanii rekrutacyjnych. Stwarzają wyjątkowo szerokie możliwości partycypacji w decyzjach gospodarczych. Traktują swoich pracowników nie jak pracowników, ale jak członków wspólnej sieci korporacyjnej. Rozwijają system wspólnych wartości. Ze względu na kluczowe znaczenie długoterminowego dobrobytu korporacji, jej przywódcy wykazują prawdziwe zaangażowanie w biznes, zamiast gonić jedynie za wynikami finansowymi.

Ogólnie rzecz biorąc, trendy w zarządzaniu zasobami ludzkimi mają charakter globalny i odzwierciedlają poszukiwanie zaawansowanych firm w tworzeniu wysoce efektywnych systemów umożliwiających realizację potencjału twórczego i produkcyjnego. Zasadniczym stanowiskiem teoretycznym nowej koncepcji jest uznanie użyteczności ekonomicznej i wartość społeczna zasoby ludzkie, których rozwój i rozwój wymaga inwestycji, podobnie jak inne rodzaje zasobów gospodarczych. Nie jest to kwestia terminologiczna, ale zasadnicza różnica pomiędzy koncepcją zarządzania personelem a koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi.

W ubiegłym stuleciu w teorii i praktyce zarządzania nastąpiła zmiana koncepcji zarządzania personelem, wynikająca ze zmian w rozwoju gospodarczym, społecznym i technicznym społeczeństwa. Na ewolucyjnej ścieżce rozwoju myśli menedżerskiej można wyróżnić etap zarządzania technokratycznego, który charakteryzował się wprowadzeniem procedur racjonalnego zarządzania personelem, zwiększoną kontrolą zewnętrzną i wprowadzeniem systemu równości wynagrodzeń. Konkretne narzędzia realizacji zarządzania technokratycznego zaproponowała szkoła zarządzania naukowego, której założycielem jest F. Taylor. Koncepcja taylorowska uważała, że praca jest przede wszystkim działalnością indywidualną, dlatego też wpływ kolektywu na pracownika jest destrukcyjny i powoduje, że jego praca jest mniej produktywna. Pracownik nie miał takiego obowiązku wysokie kwalifikacje ani przejawów inicjatywy, kreatywności w miejscu pracy. Pracownicy byli postrzegani jako środek do osiągnięcia celów organizacyjnych, podobnie jak maszyny, sprzęt, surowce. Dlatego na tym etapie powstaje system zarządzania personelem, w którym zamiast osoby jako osoby uwzględnia się tylko jej funkcję - pracę mierzoną kosztami czasu pracy. Służby kadrowe pełniły głównie funkcje księgowo-kontrolne oraz administracyjno-administracyjne.

Od lat 1950-60, kiedy technokratyczne podejście do zarządzania traci na popularności, koncepcja zarządzania personelem została zastąpiona nową koncepcją zarządzania personelem. Realizacja Nowa technologia a technologia wymagała radykalnej restrukturyzacji organizacji i zarządzania pracą: mechanizm motywacji pracy staje się coraz bardziej skomplikowany wraz z jej reorientacją w stronę kreatywności i zaawansowanego szkolenia; tworzony jest system ustawicznego kształcenia zawodowego; rozwija się partnerstwo społeczne, wzrasta rola kultury organizacyjnej; zasady zatrudnienia są poddawane przeglądowi z naciskiem na elastyczność i niestandardowe formy aktywność zawodowa. W tych warunkach system zarządzania personelem obejmuje szeroki zakres problemów menedżerskich: selekcję i adaptację zawodową nowych pracowników, rozwój programów socjalnych, zaangażowanie pracowników w zarządzanie przedsiębiorstwem, rozwój systemu stymulującego produktywną i twórczą pracę . W tej koncepcji osoba jest rozumiana nie tylko jako wykonawca funkcji pracowniczej, ale jako element organizacji, podmiot stosunków pracy.

Rozważ główne rodzaje zarządzania, które stały się powszechne w firmach w krajach rozwiniętych, które odzwierciedlają podstawowe zasady nowoczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi.

zarządzanie wynikami

Jest to system zarządzania, którego zadaniem jest osiąganie wyników, przy zdecentralizowanej organizacji zarządzania (centra zysku korporacji). Zadania są delegowane do grup roboczych i określane są osiągnięcia konkretne rezultaty. System taki ma różne etapy ustalania wyników, etapy pomiaru wyników i etapy monitorowania wyników. Zadania delegowane z centrum podlegają kontroli na podstawie ich porównania z uzyskanymi wynikami.

Zarządzanie oparte na wynikach to system nie tylko zarządzania, ale także myślenia i zachowania członków organizacji. Autorzy tej koncepcji, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne i J. Nissinen, uważają, że kluczem do sukcesu strategii korporacyjnych jest chęć osiągania przez pracowników określonych wyników. Dlatego też zarządzanie ukierunkowane koncentruje się na motywowaniu zasobów ludzkich, zapewnieniu współpracy wszystkich pracowników, rozwoju pracowników i ciągłym wzbogacaniu pracy.

Zatem zarządzanie przez wyniki można zdefiniować jako proces ukierunkowany na osiągnięcie wyznaczonych celów i rezultatów, w którym:

w procesie planowania aspiracje organizacji i jej członków (czyli wymagania dotyczące wyników i oczekiwane rezultaty) są określane w różnych odstępach czasu;
wytrwała realizacja planów wspierana jest przez świadome, codzienne zarządzanie sprawami, ludźmi i środowiskiem;
Wyniki są oceniane w celu podjęcia decyzji prowadzących do dalszych działań

Zarządzanie poprzez motywację

Model ten opiera się na badaniu potrzeb, zainteresowań, nastrojów, celów osobistych pracowników, a także umiejętności integrowania motywacji z wymaganiami produkcyjnymi i celami przedsiębiorstwa. Polityka personalna w tym modelu koncentruje się na rozwoju zasobów ludzkich, wzmacnianiu klimatu moralnego i psychologicznego, realizacji programów społecznych.

W książce „Koncepcja zarządzania” E. M. Korotkov definiuje zarządzanie motywacyjne jako „rodzaj zarządzania, w którym motywacja ma pierwszeństwo prowadzenie przedsiębiorstwa, działań, stosunków w administracji i ścisłej kontroli”, czyli stworzenia warunków do zainteresowania wynikami końcowymi.

Zarządzanie motywacyjne to budowa systemu zarządzania w oparciu o priorytety motywacyjne, w oparciu o wybór skutecznego modelu motywacyjnego.

Jak wiadomo, w naukach o zarządzaniu opracowano różne modele motywacyjne, które znalazły szerokie zastosowanie praktyczne w odnoszących sukcesy firmach w krajach rozwiniętych. Wśród nich najbardziej tradycyjne są:

racjonalny model motywacyjny oparty na stosowaniu zachęt materialnych, czyli poprzez nagrody lub kary uzależnione od wyników;
motywacyjny model samorealizacji, którego istotą jest aktywacja wewnętrznych motywów człowieka, możliwości wyrażania siebie, kreatywności w pracy, uznania zasług, poszerzania niezależności i odpowiedzialności, perspektyw zawodowych i rozwoju zawodowego;
motywacyjny model partycypacji (współudziału) poprzez rozwój współpracy, partnerstwa, udział w zarządzaniu, własność, delegowanie uprawnień.

Zarządzanie ramami

Model ten zakłada, że pracownicy mogą podejmować własne decyzje w określonych granicach (ramach). Ramy można wyznaczyć na podstawie wagi procesu, jego nieprzewidywalności, norm, których nie można naruszać. Ramowa technologia zarządzania obejmuje następującą sekwencję działań: zdefiniowanie zadania, otrzymanie go przez pracownika, stworzenie odpowiedniego systemu informacyjnego, określenie granic niezależności i sposobów interwencji menedżera.

Zarządzanie ramowe stwarza warunki do rozwoju inicjatywy, odpowiedzialności i samodzielności pracowników, podnosi poziom organizacji i komunikacji w organizacji, przyczynia się do wzrostu satysfakcji z pracy oraz rozwija korporacyjny styl przywództwa.

Bardziej zaawansowanym systemem zarządzania zasobami ludzkimi jest zarządzanie poprzez delegowanie, w którym pracownikom przekazywane są kompetencje i odpowiedzialność, samodzielnie podejmują decyzje i je wdrażają. Zarządzanie oparte na delegacjach

Delegowanie władzy od dawna stosowane jest w zarządzaniu i polega na przekazaniu podwładnemu funkcji przypisanych bezpośrednio jego przywódcy, czyli przeniesieniu zadań na niższy szczebel. Zarządzanie oparte na delegowaniu uprawnień i odpowiedzialności zasadniczo różni się od powyższego. Taki model zarządzania nazywany jest często modelem Bad Harzburg (założycielem jest profesor R. Hehn, który pracował w niemieckim mieście Bad Harzburg), którego istotą jest połączenie trzech działań:

Z założenia model ten ma na celu zmianę zachowań pracowników poprzez „przywództwo w jedności z pracownikami”. Rozwój tego modelu podyktowany był przekonaniem, że tradycyjny autorytarny styl zarządzania nie odpowiada już demokratycznemu porządkowi społecznemu, a w szczególności wymaganiom i możliwościom współczesnego, wysokokwalifikowanego i samodzielnie myślącego pracownika. Model Harzburga miał za zadanie aktywizować niezrealizowany potencjał pracowników i kształtować prostych wykonawców, którzy myślą i działają jak przedsiębiorcy. Model Harzburga opiera się na następujących zasadach:

decyzje produkcyjne powinny być podejmowane na poziomach, na których są potrzebne i tam, gdzie są wdrażane;
decyzje produkcyjne nie powinny być podejmowane przez poszczególnych menedżerów wyższego lub średniego szczebla w oficjalnej hierarchii, ale przez wielu pracowników;
zamiast indywidualnych zadań każdemu pracownikowi należy zapewnić jasno określone pole działania, w ramach którego może samodzielnie podejmować decyzje,
odpowiedzialność nie powinna skupiać się wyłącznie na najwyższej kadrze kierowniczej, często powinna być delegowana na działy, pracowników, którzy zajmują się tymi problemami;
podział zadań nie powinien następować od góry do dołu, ale od dołu do góry zgodnie z zasadą przekazania najwyższy poziom tylko te decyzje, których nie da się kompetentnie podjąć na niższym szczeblu;
zasady relacji menedżerów z pracownikami powinny zostać jasno określone i sformalizowane w specjalnym dokumencie dotyczącym zarządzania przedsiębiorstwem. Przestrzeganie tych zasad jest obowiązkowe dla wszystkich.

Główną zaletą harzburskiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi jest rozwój inicjatywy, niezależności i motywacji do pracy wśród pracowników, co generalnie zwiększa efektywność organizacji i jej przewagi konkurencyjne.

Zarządzanie partycypacyjne

Model ten opiera się na założeniu, że jeśli pracownik bierze udział w sprawach firmy, angażuje się w zarządzanie i czerpie z tego satysfakcję, to pracuje bardziej zainteresowany i produktywny. Zarządzanie partycypacyjne można wdrożyć w oparciu o następujące przesłanki:

pracownicy uzyskują prawo do samodzielnego podejmowania decyzji dotyczących planowania swoich czynności zawodowych, rytmu pracy, technologii rozwiązywania problemów itp.;
zarządzanie angażuje pracowników w przygotowanie i podejmowanie decyzji dotyczących wykorzystania zasobów, formy wynagrodzenia, harmonogramu pracy itp.; - pracownicy mają prawo kontrolować jakość produktów i ustalać odpowiedzialność za efekt końcowy;
pracownicy biorą udział w innowacyjnych, przedsiębiorczych działaniach za różnymi formami wynagrodzenia.

Z punktu widzenia metodologii zarządzania zasobami ludzkimi pracownicy przekształcają się z przedmiotu zarządzania w podmiot zarządzania, który samodzielnie rozwiązuje problemy rozwoju organizacji. W oparciu o samozarządzanie pracownik może realizować swoje potrzeby wyrażania siebie, uznania i uczestnictwa, a przedsiębiorstwo osiąga wysoką wydajność pracy i jakość produktów.

Zarządzanie przedsiębiorcze

W sercu zarządzania przedsiębiorczego leży koncepcja intraprzedsiębiorczości, która swoją nazwę wzięła od dwóch słów: „przedsiębiorczość” – przedsiębiorczość i „intre” – wewnętrzna. Istotą tej koncepcji jest rozwój działalności przedsiębiorczej w organizacji, którą można przedstawić jako wspólnotę przedsiębiorców, innowatorów i twórców.

Najważniejszą rzeczą, która wyróżnia organizację przedsiębiorczą, jest ukształtowanie filozofii przedsiębiorczości, która przenika cały system zarządzania, w tym system zarządzania zasobami ludzkimi. Duch kreatywności, ciągłe poszukiwanie nowych możliwości, zbiorowe samokształcenie, partnerstwo i zaufanie zachęcają pracowników do samorealizacji, innowacyjności i współpracy w ramach własnej organizacji. Cechą intraprzedsiębiorczości jest skupienie się na demokratycznym, a nie przymusowym mechanizmie zarządzania, na integracji inicjatyw przedsiębiorczych z planami strategii korporacyjnych.

We współczesnej nauce i praktyce zarządzania, jak pokazuje powyższa analiza, następuje ciągły proces doskonalenia, aktualizacji i poszukiwania nowych podejść, koncepcji, pomysłów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jako kluczowym i strategicznym zasobem organizacji biznesowych. Na wybór konkretnego modelu zarządzania wpływa rodzaj prowadzonej działalności, strategia i kultura korporacyjna oraz środowisko organizacyjne. Model, który z powodzeniem funkcjonuje w jednej organizacji, może w ogóle nie być skuteczny w innej, gdyż nie udało się go zintegrować z systemem zarządzania organizacją. Przy całej różnorodności podejść do zarządzania ludźmi w organizacji, jakie istnieją na świecie, różnicach w środkach i metodach ich praktycznej realizacji, można sformułować podstawową zasadę współczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi: najważniejsze jest uznanie zasobów ludzkich za decydujący czynnik efektywności i konkurencyjności organizacji, jako jej kluczowego zasobu mającego wartość ekonomiczną i społeczną.

Spinki do mankietów

Zarządzanie jest nauką i sztuką: Fayol, Emerson, Taylor. Upośledzenie. - M. Republika 1992, s. 25. 224.
zarządzanie wynikami; Za. z fińskiego / całkowity wyd. Tak, A. Leiman. - M.: Postęp, 1993
Korotkov EM Koncepcja zarządzania. - M.: DeKa, 1996 s. 160.
Popov A. V. Teoria i organizacja amerykańskiego zarządzania. - M.: Ekonomia, 1991 s. 70.
Zarządzanie i rynek: model niemiecki. Instruktaż. - M.: Wydawnictwo BEK, 1995.
Tachi M., Devanna M. A. Liderzy reorganizacji. Z doświadczeń amerykańskich korporacji. - M. Ekonomia, 1999

Koncepcja „zarządzania zasobami ludzkimi”, która od ponad trzech dekad stanowi podstawę postępowych technologii zarządzania personelem, wychodzi z założenia, że personel jest uznawany za kluczowy zasób organizacji, który ma największe rezerwy dla poprawy efektywności każdego przedsiębiorstwa (nawet w porównaniu pod względem technologicznym, materiałowym i zasoby finansowe, do których dostęp i ich krańcowe zyski maleją). Podejście to pociągało za sobą potrzebę indywidualizacji i strategicznego ukierunkowania pracy z personelem, możliwości wyceny „zasobów ludzkich” i odpowiednich zastrzyków inwestycyjnych dla pełnej realizacji potencjału pracy, podniesienia statusu usług kadrowych i wymagań w zakresie organizacji ich praca.

Powyższe wymagania dotyczące pracy z personelem są zgodne z podstawowymi założeniami teorii kapitału ludzkiego. Według większości badaczy główną wartością kapitału ludzkiego jest zdobyta wiedza, umiejętności, motywacje, którymi człowiek jest obdarzony i który może wykorzystać do generowania dochodu. Akumulacja wymienionych elementów jakości siły roboczej następuje w wyniku szkolenia (zarówno w miejscu pracy, jak i poza nim). Edukacja odgrywa tutaj rolę priorytetową. Nieprzypadkowo samo pojęcie „kapitału ludzkiego” bywa kojarzone z pojęciem „funduszu edukacyjnego”.

Zastosowanie teorii kapitału ludzkiego na poziomie przedsiębiorstwa znajduje odzwierciedlenie w koncepcji „analizy zasobów ludzkich”, zaproponowanej przez E. Flamholza na początku lat 60-tych. XX wiek Każdy zasób charakteryzuje się ekonomiczną efektywnością jego wykorzystania. A wycena zasobów ludzkich i działań personalnych organizacji, jak wspomniano powyżej, jest ważnym elementem nowoczesnej technologii zarządzania personelem. Jednym z najczęstszych podejść do pomiaru kosztów zasobów ludzkich jest analiza kosztów personelu. Jednocześnie przez koszt zasobów ludzkich rozumie się nie tylko koszt ich nabycia, ale także ich wartość dla organizacji czy zdolność do przynoszenia przyszłych korzyści.

Indywidualna wartość pracownika zależy od oczekiwanej wielkości usług, które pracownik będzie świadczył lub sprzedawał. Określa to oczekiwaną wartość nominalną (PV) pracownika. Jednocześnie indywidualna wartość pracownika zależy od oczekiwanego prawdopodobieństwa, że pracownik pozostanie w tej organizacji i to właśnie w niej realizuje swój potencjał pracowniczy. SA obejmuje zatem cały potencjalny dochód, jaki pracownik może wnieść do organizacji, jeśli będzie w niej pracował przez resztę życia. Wartość pracownika, biorąc pod uwagę prawdopodobieństwo, że pozostanie on w organizacji choćby przez jakiś czas, wyznacza oczekiwaną wartość możliwą do uzyskania (PV). Na oczekiwaną możliwą do uzyskania wartość pracownika składają się dwa elementy: oczekiwana wartość nominalna oraz prawdopodobieństwo dalszego członkostwa w organizacji. Matematycznie zależność tę można wyrazić za pomocą następujących równań:

Gdzie US i RS to oczekiwane wartości hipotetyczne i możliwe do zrealizowania;

Р (О) - prawdopodobieństwo, że pracownik pozostanie w organizacji po pewnym czasie;

P (T) - prawdopodobieństwo odejścia pracownika z organizacji lub wskaźnik rotacji personelu;

AIT – koszty alternatywne obrotu.

Powyższe spójne rozumowanie teoretyczne i matematyczne zależności kosztu zasobów ludzkich nie mogą jednak znaleźć zastosowania w niestabilnych organizacjach biznesowych, gdzie o wartości pracownika decydują nie tyle jego umiejętności zawodowe, ile wartość (właśnie w okresie transformacji) swojego miejsca pracy. Jednocześnie wysoko wykwalifikowani pracownicy mogą znaleźć się w tzw. „peryferyjnej” strefie specjalistów, z których usług przedsiębiorstwo może czasowo lub na stałe odmówić ze względu na zmianę kierunku funkcjonalnego przedsiębiorstwa lub niepełne wykorzystanie mocy produkcyjnych.

Kolejnym ważnym czynnikiem określającym cechy wartości personelu jest lojalność wobec kierownictwa i ciągłe zmiany organizacyjne. Silny opór kadry wobec zmian może, jak wiadomo, nie tylko spowolnić cały przebieg restrukturyzacji, ale także zablokować realizację kluczowych zadań.

W okresie niestabilnego funkcjonowania organizacji biznesowej oczekiwaną wartość warunkową pracownika (STS) można przedstawić jako funkcję trzech elementów: cech zawodowych i kwalifikacyjnych (P), znaczenia tego miejsca pracy w zmieniającej się organizacji (RM ) oraz poziom gotowości pracownika do udziału w zachodzących przemianach (L ):

USN \u003d f (P, RM, L)

Należy zauważyć, że tylko dwa składniki wartości nominalnej pracownika tak naprawdę zależą od samego pracownika. To potencjał zawodowy i osobisty w zmieniającym się otoczeniu. Wartość zajmowanego przez niego stanowiska pracy jest podyktowana nową strukturą hierarchii służb i jedynie pośrednio zależy od indywidualnego pracownika.

Zatrzymajmy się osobno na rozwoju koncepcji „zasobów ludzkich” w praktyce rosyjskiej.

Okres restrukturyzacji gospodarczej i kształtowania się relacji rynkowych otworzył znaczące możliwości wprowadzenia nowych technologii zarządzania, przejawu kreatywności i inicjatywy pracowników na różnych stanowiskach. Menedżerowie zaczęli rozumieć, że wszyscy menedżerowie w pewnym sensie pełnią także rolę menedżerów personelu, selekcjonując, oceniając i szkoląc swoich pracowników. W rzeczywistości zaczęto rozważać i porównywać liniowe i personalne uprawnienia menedżerów. Główne funkcje zarządzania personelem są dziś rozumiane jako: analiza i opis pracy; planowanie personelu; selekcja kandydatów na wolne stanowiska; orientacja i szkolenie nowych pracowników; zarządzanie płacami; ocena wydajności; rozwój kadry; zdrowie i bezpieczeństwo pracowników; stosunki pracy.

Tak szeroki zakres uprawnień funkcjonalnych stwarza dodatkową odpowiedzialność, a także podnosi status służb personalnych. Usługa zarządzania personelem nie powinna dziś skupiać się wyłącznie na wdrażaniu formalnych procedur zarządzania dokumentacją kadrową.

Etapy „ewolucji” głównych zapisów koncepcji „zasobów ludzkich” w rosyjskich przedsiębiorstwach można rozpatrywać za pomocą typowej „krzywej uczenia się” (ryc. 8).

Ryż. 8. Wykorzystanie postępowych technologii personalnych w rosyjskich przedsiębiorstwach

W istocie rozważany okres przejścia do relacji rynkowych charakteryzował się kształceniem menedżerów i specjalistów w zakresie nowych metod i technologii zarządzania. W tym sensie interesujący jest okres 1990-1995, kiedy gotowość do innowacji menedżerskich była dość wysoka. Ogólne przemiany gospodarcze i polityczne w kraju nie mogły nie znaleźć odzwierciedlenia w procesach wewnętrznych. Szczególne zainteresowanie wykazały małe firmy, zapewniające swoim pracownikom wysokie płace i chcące otrzymywać odpowiednią stopę zwrotu.

Okres ten charakteryzował się także twórczym przypływem specjalistów w obsłudze kadrowej i gospodarczej przedsiębiorstw. Możliwość samodzielnego opracowania czegoś nowego, skupiając się nie tylko na centralnie ustalonych materiałach poradnikowych, doprowadziła do wzrostu treści pracy tych specjalistów, do ustalenia zupełnie innych kryteriów oceny ich pracy. Gwałtowny wzrost początkowego odcinka „krzywej uczenia się” oznacza także maksymalne wykorzystanie zagranicznych doświadczeń w zarządzaniu personelem, szybkie wprowadzenie „gotowych” i nie pracochłonnych „przepisów” w polityce personalnej.

Okres 1996-1999 charakteryzuje się względnym spadkiem aktywności przedsiębiorstw w zakresie wprowadzania nowych technologii pracy personelu. Wynika to przede wszystkim z faktu, że ponad 50% rosyjskich przedsiębiorstw nadal prowadzi tradycyjny rodzaj usług personalnych, których głównym obszarem odpowiedzialności jest zarządzanie dokumentacją kadrową. W małych i średnich przedsiębiorstwach z postępowym zarządzaniem personelem wprowadzono już pewne elementy zachodnich doświadczeń w tej dziedzinie, a opracowanie kompleksowych programów „Personel” i stworzenie integralnego systemu zarządzania personelem wymagało znacznych nakładów czasowych i finansowych.

Istotną rolę odegrał tu także kryzys finansowy z 1998 roku, który zmusił wielu przedsiębiorców do porzucenia długoterminowych strategii (w tym rozwoju swoich kadr) i skupienia się na krótkoterminowej strategii zysku.

Warto zauważyć, że w tym okresie w Rosji pojawiła się duża ilość dostępnej literatury (w tym przetłumaczonej) na temat zarządzania zasobami ludzkimi. Osobno zaczęto rozważać kwestie zarządzania strategicznego w odniesieniu do personelu. Pojawiła się nowa terminologia: strategie personalne, marketing personalny, kompetencje personelu, audyt personalny, rdzeń zawodowy, prywatyzacja wewnętrzna, kultura korporacyjna, profil zawodowy.

Na rycinie 8 okres ten przedstawiono jako prawie prosty odcinek „krzywej uczenia się”, tzw. „plateau”. Można go nazwać „okresem akumulacyjnym” w sensie uogólnienia bazy teoretycznej i metodologicznej w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, aby był gotowy nie tylko do fragmentarycznego wykorzystania poszczególne elementy nowoczesne zarządzanie personelem, ale także spójna wizja całego systemu pracy z personelem w przedsiębiorstwie. Niektóre zalecenia w tym zakresie nadal budzą duży opór ze strony funkcjonariuszy sztabowych. Zatem utworzenie w dużych przedsiębiorstwach jednej usługi zarządzania personelem, która łączy dział pracy i płac, dział personalny, wydział ochrony i bezpieczeństwa pracy, dział szkolenia personelu i służbę socjologiczną, nie jest popierana przez większość menedżerowie. Dla służby personalnej zajmowanie się kwestiami racjonowania i organizacji płac jest z reguły ciężarem nie do uniesienia, a Departament Pracy i Płac widzi spadek swojego statusu w takim stowarzyszeniu.

Obecną sytuację charakteryzują pozytywne tendencje w zakresie świadomości menedżerów co do konieczności zmian w pracy personalnej. Okres gromadzenia informacji i czekania dobiegł końca. Dziś trzeba działać, dążyć do wysokich technologii kadrowych. Pojęcie „zasobów ludzkich” w nowoczesnym ujęciu jest najczęściej rozpatrywane nie tylko jako zespół dowolnej organizacji, ale także jako część jej bogactwa konkurencyjnego, jej własność.

System zarządzania personelem, nawet oparty na nowoczesnych zasadach koncepcyjnych zarządzania zasobami ludzkimi, ma swoją specyfikę w warunkach niestabilnego funkcjonowania organizacji biznesowych.

Ogólnie rzecz biorąc, środki do pracy z personelem przedsiębiorstwa kryzysowego, zdaniem G.P. Iwanowa, powinien zawierać: propozycje udoskonalenia kryteriów i metod doboru i rozmieszczenia personelu; metody doskonalenia certyfikacji personelu; propozycje form wynagradzania i rodzajów świadczeń w celu przyciągnięcia i zatrzymania pracowników w przedsiębiorstwie; zalecenia dotyczące poprawy organizacji i warunków pracy, poprawy jakości życia zawodowego; możliwości przepływu pracowników w celu rozwoju profesjonalizmu i rotacji personelu; zalecenia dotyczące normalizacji klimatu społeczno-psychologicznego w zespole.

W okresie przekształceń organizacyjnych trudno uniknąć redukcji części personelu. Koncepcja redukcji personelu, zorientowana na osiągnięcie równowagi interesów, powinna uwzględniać następujące elementy strukturalne włączenia personelu w system planowania strategicznego ze względu na odpowiednio długą rezerwę czasu „buforowego” oraz opracowanie odpowiednich środków kompensacyjnych (np. dobrowolne odejście pracowników):

Opracowanie z wyprzedzeniem (w przypadku grożących zwolnień) kryteriów selekcji przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach;

- „łagodzenie” nieuniknionych zwolnień metodą „outplacementu”;

Próba dążenia do równowagi interesów w samym systemie efektywności społecznej (w szczególności zamiast opcji „zwolnienie kilku pracowników” przyjmuje się opcję „skrócony czas pracy dla wszystkich”).

Tabela 3

W okresie niestabilnego funkcjonowania można przedstawić różne modele zachowań przedsiębiorstw w stosunku do własnej kadry – od tradycyjnie pasywnej do aktywnej adaptacji (tabela 3). Są to skrajne możliwe przejawy modeli polityki personalnej przekształcających się organizacji. Pośrednim typem polityki personalnej przedsiębiorstw kryzysowych jest model zmian etapowych.

Typowym błędem w pracy z personelem jest informacja niewystarczająca lub nieadresowana. Zespół musi znać istotę strategii antykryzysowej przedsiębiorstwa i widzieć perspektywy ożywienia przedsiębiorstwa. Dostęp do prawdziwych informacji od wszystkich kategorii pracowników może ułatwić nawet wdrożenie niepopularnych środków.

Podstawowym zadaniem przedsiębiorstwa w sytuacji kryzysowej jest redukcja kosztów. W sytuacji przedkryzysowej w większości przedsiębiorstw występowały nadmiary kadrowe. W czasie kryzysu zmniejszenie ich liczby staje się pilną potrzebą.

Konieczne jest zrównoważone, racjonalne podejście przy zwalnianiu pracowników, odmowie wypłaty dodatkowych odpraw i świadczeń oraz ograniczaniu świadczeń socjalnych (bezpłatne posiłki, opieka medyczna itp.). Działania bezpośrednie często prowadzą do katastrofalnych skutków. Mniejsza kadra nie jest w stanie poradzić sobie z gwałtownym wzrostem objętości pracy. Zainteresowanie jakością wykonywania funkcji maleje, jeśli stare premie nie są już wypłacane, a zmniejszenie świadczeń socjalnych zmniejsza „lojalność” wobec firmy. Następuje spadek motywacji pracowników i związane z tym pogorszenie jakości pracy. I nie interesy firmy, ale poszukiwanie innej pracy staje się dla pracownika najważniejsze.

3 Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Jr. Organizacje: zachowanie, struktura, procesy. s. 241-243.

Innowacje zawsze powodują opór większości zespołu. Prowadzi to do nieoczekiwanych opóźnień we wdrażaniu innowacji, nieprzewidzianych kosztów, kosztów psychologicznych dla pracowników i wprowadza niestabilność w procesie transformacji. Ponadto zmiany nie prowadzą od razu do pożądanych rezultatów, więc niektóre wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa mogą ulec pogorszeniu natychmiast po reformie.

Ryż. 9. Ogólny zespół adaptacyjny Saliego

O „ogólnym syndromie adaptacyjnym” personelu wspomina także J.L. Gibson, DM Ivantsevich i D.Kh. Donnelly Jr. Badacze zauważają, że proces adaptacji personelu zawsze wiąże się z pewnymi stresami i przebiega w trzech etapach: lęku, prawdziwego oporu i wyczerpania (ryc. 9).

Fazę „alarmową” uważa się za fazę wstępną, gdy pojawiają się ogólne oznaki nadchodzących zmian, które mogą dotknąć konkretnego pracownika. To właśnie na tym etapie pojawia się normalny poziom oporu wobec zmian.

Oznaki przejścia do etapu „prawdziwego oporu” - zmęczenie, niepokój i napięcie. Na tym etapie człowiek może skutecznie przeciwstawić się zachodzącym zmianom w organizacji.

Etap „wyczerpania” oznacza wyczerpanie się dostępnej pracownikom energii adaptacyjnej, kiedy rozpoczyna się okres obojętności i ewentualnie niedowierzania w pomyślne zakończenie sytuacji kryzysowej.

Zatem w okresie zarządzania antykryzysowego do głównych zadań pracy z personelem należy:

Zaangażuj tę część pracowników, której interesy są zbieżne z celami zewnętrznego zarządzania;

Maksymalizować swoje działania poprzez identyfikowanie propozycji przezwyciężenia kryzysu, omawiać te propozycje, stymulować ich autorów;

Zdecydowanie eliminuj pozbawionych skrupułów, nieodpowiedzialnych i niekompetentnych pracowników, redukując liczbę personelu przede wszystkim ich kosztem.

Ważnym etapem zarządzania niestabilnymi organizacjami jest analiza różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Jednocześnie wyróżnia się procedury diagnostyki ekonomicznej, funkcjonalnej, technicznej, społecznej, finansowej, zarządczej i zewnętrznej.

Diagnostyka ekonomiczna polega na analizie potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa, w tym na analizie kosztów świadczonych produktów lub usług.

Diagnostyka funkcjonalna, z punktu widzenia cytowanych autorów, określa stan usług handlowych i zaopatrzeniowych.

Celem diagnostyki technicznej jest analiza właściwości technicznych wytwarzanych wyrobów oraz polityki przemysłowej przedsiębiorstwa. Diagnostyka zarządczo-finansowa mierzy jakość polityki finansowej.

Ocena zarządzania obejmuje analizę wyników pracy aparatu zarządzania przedsiębiorstwem.

Diagnoza otoczenia zewnętrznego to badanie czynników zewnętrznych wpływających na sferę ekonomiczną, technologiczną, społeczno-kulturową, administracyjną i finansową przedsiębiorstwa.

Diagnostyka społeczna koncentruje się na badaniu możliwości potencjału kadrowego przedsiębiorstwa i mierzeniu jego osiągnięć społecznych. Praca ta obejmuje kilka obszarów (ryc. 9):

Ocena składu zawodowego i kwalifikacyjnego pracowników oraz obecność tzw. „rdzenia zawodowego”, na którym przedsiębiorstwo kryzysowe może polegać w początkowych warunkach ożywienia finansowego;

Ocena stopnia gotowości większości załogi do zachodzących zmian w aspekcie subiektywno-emocjonalnym;

Ocena stopnia ryzyka zachowań personelu w warunkach zmian;

Identyfikacja zrównoważonych postaw korporacyjnych (dawne przykłady kultury korporacyjnej), które mają znaczący wpływ na zachowania organizacyjne;

Ocena potencjału menedżerskiego kadry zarządzającej.

Właściwie diagnostyka społeczna jest jedną z nich

Elementy audytu personalnego i zapewnia aktualność systemu zarządzania zasobami ludzkimi w okresie zmian organizacyjnych. Rysunek 1.4.2 pokazuje znaczenie wszystkich pozostałych elementów procedury diagnostycznej dla systemu zarządzania personelem. Zatem diagnostyka ekonomiczna, wraz z analizą wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa i oceną przedsiębiorstwa, jest skoordynowana z „ludzkim” komponentem zarządzania i odpowiada na pytanie: jakie możliwości finansowe ma przedsiębiorstwo w obecnie na rozwiązywaniu i utrzymywaniu problemów społecznych?

Procedura diagnostyki funkcjonalnej obejmuje znacznie szerszy zakres przedmiotów badań. W szczególności wewnątrz ten etap analizie można przyjąć ocenę adekwatności podziału i realizacji wszystkich zadań funkcjonalnych w przedsiębiorstwie (w tym diagnostykę struktury organizacyjnej zarządzania). Ta część analizy jest również bardzo istotna dla funkcjonowania systemu zarządzania personelem, gdyż. układ kadr i zapotrzebowanie na określone stanowiska zawodowe i stanowiskowe zależą od przyjętej struktury komórek organizacyjnych.

Temu samemu celowi służy diagnostyka techniczna, określająca zawody kluczowe dla obecnego i przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa poprzez ocenę ogólnego poziomu konkurencyjności wyrobów i możliwości technicznych przedsiębiorstwa.

System zarządzania personelem uważany jest za integralną część (podsystem) ogólnego zarządzania, dlatego niezbędna jest analiza tego obszaru. Tutaj odpowiadamy na szereg pytań: jak wygląda procedura selekcji i zatrudniania personelu (i czy jest ona w tej chwili potrzebna)? jakie są główne kryteria i cele oceny personelu? Czy system motywacji personelu jest wystarczająco skuteczny? Potrzebujesz dostosować podsystem rozwoju personelu? Jaka jest ocena warunków pracy pracowników? itd.

Nie ulega wątpliwości, że wyniki diagnostyki społecznej również wpływają i są z nią powiązane.

Na pierwszym etapie diagnozy społecznej, który zwykle obejmuje okres nie dłuższy niż dwa miesiące (w przypadku procedury zarządzania zewnętrznego okres ten wyznaczają dokumenty regulacyjne dotyczące opracowania planu zarządzania zewnętrznego), podstawowe wskaźniki są zdiagnozowane (liczba i przepływ personelu, cechy zawodowe i kwalifikacje, zrównoważone wartości korporacyjne i elementy jakości życia zawodowego). Na pierwszym etapie taka analiza wystarczy, aby opracować plan restrukturyzacji stanowiska „Personel” i wybrać optymalną strategię personalną, chociaż w niektórych przypadkach wskazana jest już na tym etapie ocena wstępnej reakcji personelu na przyszłe zmiany .

W procesie przeprowadzania działań restrukturyzacyjnych sytuacja z pracownikami i ich podejście do zmian może się diametralnie zmienić. Może się to zdarzyć w warunkach niskiej świadomości pracowników co do celów i założeń zachodzących przemian, w warunkach aktywnych i twardych działań w stosunku do personelu (na przykład polityka redukcji zatrudnienia), w warunkach utraty szeregu znanych korporacyjnych wzorce i oczekiwania pracowników. Obszary te należy zbadać na drugim etapie diagnostyki społecznej, który można przeprowadzić po dwóch do sześciu miesiącach od rozpoczęcia restrukturyzacji. Analiza ta pozwoli na wyodrębnienie nowych dominujących dominujących postaw przedsiębiorstw (wspieranie lub odrzucanie zmian) oraz determinujących typ zachowań organizacji w nowych warunkach. Etapu tego nie należy wydłużać w czasie (nie więcej niż jeden-dwa miesiące). Jeżeli prowadzona polityka kadrowa stoi w sprzeczności z dominującymi nastrojami w zespole, warto dokonać w niej pewnych korekt, aby wyjść ze strefy niedopuszczalnego ryzyka w stosunku do majątku pracowniczego.

Działaniom liderów niestabilnych organizacji zawsze towarzyszy znaczne ryzyko. Przy ustalaniu strategii zreformowanego przedsiębiorstwa (m.in strategie personalne) należy stosować koncepcję ryzyka akceptowalnego, polegającą na identyfikacji potencjalnych sytuacji związanych z niekorzystnym rozwojem wydarzeń; uzyskanie charakterystyki ewentualnych uszkodzeń; planowanie i w razie potrzeby wdrażanie działań ograniczających ryzyko do akceptowalnego poziomu (przede wszystkim poprzez informowanie zespołu o głównych etapach planu zarządzania zewnętrznego); rozliczanie kosztów związanych z oceną wstępną i zarządzaniem ryzykiem (menedżerowie zewnętrzni z reguły skupiają się na obniżaniu kosztów personelu i nie są gotowi na żadne koszty w tym kierunku).

Najogólniej zarządzanie ryzykiem to proces zmniejszania ryzyka podjęcia błędnej decyzji i ograniczania ewentualnych negatywnych konsekwencji niepożądanego rozwoju zdarzeń. Nie ulega wątpliwości, że początkowo należy ocenić poziom ryzyka w bieżącym okresie. Jest tu kilka następujących po sobie kroków. W pierwszej kolejności tworzona jest lista potencjalnie niepożądanych zdarzeń końcowych, które mogą doprowadzić do realizacji określonej decyzji strategicznej. Jeśli menadżer zewnętrzny zamierza drastycznie zmniejszyć liczbę pracowników, wówczas do negatywnych konsekwencji zalicza się możliwość utraty wykwalifikowanej kadry („rdzenia zawodowego”), napięta sytuacja psychologiczna w zespole, konflikty i bojkot decyzji najwyższej kadry kierowniczej.

Na podstawie wyników wstępnej diagnostyki wyznaczany jest zespół sytuacji wyjściowych – czynniki ryzyka (profil ryzyka), których możliwość zostanie uwzględniona w dalszej analizie. Jeśli to możliwe, określa się parametry ilościowe i jakościowe tych czynników. Na kolejnych etapach ustalane są łańcuchy niepożądanego rozwoju zdarzeń i tworzony jest model działań zapobiegających ryzyku.

Tabela końcowa podsumowuje niektóre wyróżnienia wspólne cechy zarządzanie personelem zmieniającej się organizacji (tabela 4).

Zatem badanie aparatu terminologicznego teorii organizacji i różnych podejść badawczych z zakresu systemologii umożliwiło wyjaśnienie pojęć „system organizacyjny” i „organizacja biznesowa” jako odmian systemów społecznych. Organizacje biznesowe to systemy społeczne sztucznego pochodzenia, posiadające określone cele funkcjonalne, ustaloną hierarchiczną strukturę podporządkowania uczestników systemu, dane „modele” kultury i posiadające zestaw niezbędnych zasobów. Systemy organizacyjne, w przeciwieństwie do organizacji biznesowych, działają jako stowarzyszenia ludzi z różnych powodów, mają wspólne cele funkcjonalne i bazę zasobów dla swoich uczestników.

Tabela 4