Motywacja menedżerów finansowych. Motywacja pieniężna personelu

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

Podstawowym celem zarządzania każdym przedsiębiorstwem jest maksymalizacja bogactwa jego właścicieli. Wzrost majątku właściciela polega na wzroście wartości rynkowej kapitału zainwestowanego przez niego w spółkę oraz dochodów uzyskanych z podziału zysków. Inwestor inwestuje gotówka w danym biznesie oczekuje określonego poziomu rentowności swoich inwestycji, ustalanego w zależności od ceny ewentualnego wykorzystania zainwestowanego kapitału w inny projekt biznesowy o podobnym poziomie ryzyka. Jeżeli łączny dochód inwestora (wzrost wartości rynkowej zainwestowanego kapitału oraz dochód uzyskany z podziału zysku) przekroczy wymagany poziom, spółka tworzy wartość dodaną dla swoich właścicieli. W przeciwnym razie wartość zostanie zniszczona.

Idea jest bardzo jasna na poziomie przedsiębiorstwa zarządzanego bezpośrednio przez właściciela. Jednak w przypadku delegowania funkcji zarządczych na rzecz kadry kierowniczej wynajętej, zasada maksymalizacji dobra właścicieli traci na przejrzystości, a realizacja tego celu wiąże się z pewnymi problemami.

W nowoczesne warunki właściciele w rzeczywistości nie sprawują kontroli nad działalnością korporacji. Ograniczona ilość informacji w postaci sprawozdań księgowych i oficjalnych komunikatów prasowych oraz brak jasnych procedur oceny wyników spółek utrudniają właścicielom kontrolowanie wykorzystania ich kapitału. Z drugiej strony menedżerowie firm często nie są zainteresowani zwiększaniem dobrobytu akcjonariuszy, realizacją celów osobistych, m.in. ze względu na brak konkretnych wzorców efektywności swojej pracy i odpowiedniej motywacji w osiąganiu zadanych benchmarków.

Rozwiązywanie sprzeczności występujących w praktyce ład korporacyjny, składa się z dwóch elementów: 1) doskonalenia systemów oceny efektywności działania przedsiębiorstwa i wymiany informacji pomiędzy jego zarządem a środowiskiem inwestycyjnym; 2) ukształtowanie odpowiedniego systemu motywacji i kontroli kadry kierowniczej w celu osiągnięcia równowagi interesów menedżerów i właścicieli.

W artykule omówiono jedną z opcji stworzenia realnego systemu motywacji kadry kierowniczej w oparciu o wskaźnik ekonomicznej wartości dodanej (EVA), który ustala się jako kryterium determinujące wyniki przedsiębiorstwa.

Tworzenie podstawa finansowa systemy motywacyjne dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwem powinny być nastawione na osiągnięcie czterech głównych celów:

Równowaga interesów menedżerów i akcjonariuszy. Wysokość wynagrodzeń menedżerów powinna być uzależniona od zmian w zamożności właścicieli firmy. Jednocześnie szczególną uwagę zwraca się na osiągnięcie równowagi interesów w długim okresie, aby uniknąć sytuacji, w których menedżerowie w celu uzyskania wyższych wynagrodzeń aktywizują bieżące zyski akcjonariuszy ze szkodą dla przyszłego rozwoju spółki. Realizacja zasady zgodności interesów polega na prawidłowym określeniu kryteriów pomyślnej pracy menedżerów i zapewnieniu im zachęt do wdrażania strategii i dokonywania inwestycji mających na celu maksymalizację wartości przedsiębiorstwa.

Wystarczająca motywacja. Bodźce zachęcające menedżerów do podejmowania wysiłków na rzecz zwiększenia dobrobytu właścicieli firmy (w tym cięższej pracy, podejmowania ryzyka, podejmowania niepopularnych decyzji itp.) muszą być wystarczająco silne.

Ograniczanie ryzyka zwolnień menadżerskich. Ustalenie bezpośredniego uzależnienia wynagrodzenia menedżerów od zmian w dobrobycie akcjonariuszy niesie ze sobą duże ryzyko zwolnień, gdyż spadek efektywności pracy w krótkim okresie pod wpływem niekorzystnych czynników makroekonomicznych może skutkować odejściem menedżerów ze spółki. Dzieje się tak dlatego, że menedżerowie mają mniejszą awersję do ryzyka niż akcjonariusze. Inwestorzy są skłonni zaakceptować pewną ilość ryzyka w zamian za żądanie odpowiedniego poziomu zwrotu przy zakupie akcji spółki, ponieważ mogą zmniejszyć ogólne ryzyko poprzez dywersyfikację inwestycji. Menedżerowie inwestują swój kapitał ludzki (tj. doświadczenie, wiedzę, talent) w jedną firmę, w której pracują i nie mają możliwości dywersyfikacji. Dlatego też systemy premiowe dla kadry menedżerskiej powinny być budowane z uwzględnieniem ograniczenia ryzyka nieotrzymania wynagrodzenia przez menedżerów do poziomu, przy którym prawdopodobieństwo ich odejścia ze spółki pod wpływem niekorzystnych warunków czynniki zewnętrzne Niski.

Ekonomiczny. Celem stworzenia systemu premiowego dla menedżerów, mającego na celu zwiększenie efektywności zarządzanych przez nich korporacji, jest maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy, a nie całkowitego majątku akcjonariuszy i menedżerów. Dlatego też wysokość wynagrodzeń menadżerów musi być akceptowalna z punktu widzenia właścicieli spółki. Proporcje podziału wartości pomiędzy akcjonariuszami a zarządem ustalane są w zależności od szeregu parametrów: stopnia ryzyka, jakie menedżerowie są skłonni podjąć, wkładu różnych czynników produkcji (kapitału i pracy) w tworzenie wartości itp.

Jeden z popularne instrumenty zwiększenie zainteresowania menedżerów maksymalizacją dobra akcjonariuszy polega na ich stymulacji poprzez przyznawanie przydziałów akcji i/lub opcji na akcje spółki. Jednakże takie programy premiowe mają ograniczony zakres. Wykorzystywane są głównie jako część systemu motywacyjnego dla najwyższego kierownictwa korporacji i nie są zbyt powszechne na poziomie jednostek biznesowych ze względu na słaby związek pomiędzy wynikami menadżerów oddziałów a wartością rynkową akcji. Poza tym nie każda firma jest w stanie zmotywować swoich menadżerów znaczącymi przyznaniami akcji czy opcji na akcje.

Generalnie nie zawsze da się powiązać wysokość wynagrodzenia otrzymywanego przez menadżera z wartością rynkową akcji spółki. Dlatego w większości obecnie stosowanych systemów premiowych wynagrodzenie menedżera ustalane jest zazwyczaj w zależności od wybranej oceny osiągniętego poziomu wyników firmy.

Standardowy system wynagrodzeń (lub plan premiowy) charakteryzuje się trzema głównymi parametrami: 1) planowanym poziomem wyników, za osiągnięcie którego wypłacana jest docelowa wysokość wynagrodzenia; 2) minimalny poziom wyników, jaki należy osiągnąć, aby rozpocząć wypłatę premii (dolny limit); 3) poziom efektywności, przy którym wysokość wypłacanego wynagrodzenia staje się możliwie maksymalna (górna granica).

Zatem premie menedżerów zależą od wyników tylko w określonym przedziale wyników. W praktyce zagranicznej rozpowszechnił się schemat „80 - 120”, w którym za osiągnięcie minimalnego poziomu efektywności na poziomie 80% planowanego poziomu wypłaca się 50% docelowej premii, a przy poziomie efektywności na poziomie 120% od planowanego poziomu wypłacane jest maksymalne wynagrodzenie w wysokości 150% premii docelowej. Dalsze wzrosty efektywności operacyjnej spółki (ponad 120% planowanego poziomu) nie mają wpływu na wysokość wynagrodzeń menedżerów.

zarządzanie motywacją premie finansowe

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Pojęcie motywacji jako specyficznej funkcji zarządzania. Klasyfikacja metod i strategii zwiększania motywacji do pracy personelu. Istota materialnej i proceduralnej teorii motywacji. Analiza istniejącego systemu motywacji personelu w przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 02.06.2011


Pojęcie i istota procesu motywacyjnego. Analiza głównych kierunków i szkół istniejących obecnie w teorii motywacji oraz trendów w ich rozwoju. krótki opis przedsiębiorstwa. Formy i metody motywacji personelu stosowane w OJSC „GPK”.

praca na kursie, dodano 13.01.2013


Badanie głównych problemów motywacji personelu w teorii i praktyce zarządzania. Analiza systemu zarządzania motywacją do pracy w Union LLC. Sposoby poprawy efektywności przedsiębiorstwa w oparciu o doskonalenie systemu motywacji pracowników.

teza, dodano 26.09.2010


Istota motywacji jako specyficznej funkcji zarządzania. Podstawowe teorie motywacji. Analiza aktualny system motywacja pracowników w Fashionable Path Company LLC, badanie stopnia zadowolenia pracowników z materialnego systemu motywacyjnego.

praca na kursie, dodano 10.02.2011


Charakterystyka motywacji jako przedmiot badań. Historia rozwoju teorii motywacji. Podejście systemowe na motywację personelu. Analiza systemu motywacji pracy Magistral LLC. Opracowywanie rekomendacji i działań usprawniających system motywacyjny.

teza, dodana 30.04.2011


Motywacja jako funkcja zarządzania personelem w organizacjach, koncepcja motywacji i stymulacji personelu. Metody diagnozowania motywacji aktywność zawodowa w doradztwie zarządczym. Poprawa motywacji do aktywności zawodowej menedżerów.

praca magisterska, dodana 01.11.2012


Ewolucja motywacji do pracy pracowników. Potrzeby pierwotne i wtórne, złożoność motywacji poprzez potrzeby. Pojęcie nagrody wewnętrznej i zewnętrznej. Treściowe i procesowe teorie motywacji. Zastosowanie motywacji w praktyce zarządzania.

streszczenie, dodano 18.07.2011


Pojęcie i cechy motywacji pracowników w przedsiębiorstwach, metody motywacyjne. Audyt motywacyjny jako główna metoda diagnozy stanu systemu motywacyjnego przedsiębiorstwa. Diagnostyka działalności firmy i stan motywacji Towarzystwa Ubezpieczeniowego Ingosstrakh.

teza, dodana 12.07.2010


Podstawy teoretyczne zarządzanie personelem. Analiza poziomu motywacji w Montazhavtomatika LLC. Zalecenia dotyczące wyboru formy szkolenia personelu i sposobów motywowania pracowników w przedsiębiorstwie. Kultura organizacyjna jako czynnik motywujący.

teza, dodano 16.12.2010


Cechy motywacji menedżera sprzedaży. Rodzaje programów motywacyjnych, które sprawdzają się obecnie na rynku dystrybucji produktów. Bilans materialnych i niematerialnych systemów motywacyjnych w zarządzaniu. Rozwój systemu motywacyjnego w firmie dystrybucyjnej.

§ 1. Motywacja pozafinansowa

Rodzaje motywacji pozafinansowej. Niezwykle finansowa motywacja niefinansowa. „Teambuilding”, „kursy linowe” i inne zabawy dla pracowników najemnych. Koszty i rezultaty. Pieniądze nie są najważniejsze. Daj im pieniądze!

„Cała sztuka rządzenia sprowadza się do dwóch rzeczy: nagradzania i karania”.

Sułtan Mohammed II

Rozmawialiśmy o karach, teraz porozmawiajmy o prezentach. Prezenty te nazywane są motywacją „niefinansową” lub „niematerialną”.

Zarządzanie z pozycji siły udowodniło swoją skuteczność przez tysiące lat. Dzięki metodom kontroli kijów, piramidom i świątyniom, wspaniałym kanałom i piękne miasta. Ale wszystko się zmienia i metody też się zmieniają. Czas bicia i zmuszania minął, przyszedł czas zachęcania i motywowania.

Oczywiście w bardzo, bardzo wielu firmach nadal dominuje system sweatshopów i represyjne podejście „robić i nie myśleć!”. Jednak takie podejście do pracowników albo jest rekompensowane wysokimi zarobkami, albo w mieście, w którym zlokalizowana jest firma, brakuje rąk do pracy.

Ale nagi przymus najczęściej już nie działa. Nie można na siłę zatrzymać dobrego specjalisty - w końcu nie jest on już niewolnikiem ani poddanym. „Wyrzucenie” złego specjalisty może być trudne – na przeszkodzie stoi prawodawstwo. Nie można zmuszać pracowników do pracy 14 godzin na dobę, bez urlopów i dni wolnych.

Kontrola i kara są nadal konieczne. Jak jednak podnieść morale pracowników, aby pracowali efektywnie nie tylko pod groźbą bicza? Jak zatrzymać wartościowych specjalistów, aby nie odchodzili do innych firm?

Podnieść pensje?

Ale pieniądze nie rozwiązują tego problemu, mówią eksperci HR. - Należy stworzyć system pozytywnej motywacji, rozwijać kulturę korporacyjną i zaszczepiać w ludziach poczucie zaangażowania w interesy firmy.

Oto kilka cytatów na ten temat:

„Dobre podejście człowieka do nadchodzącej pracy jest ważnym czynnikiem dobrobytu firmy”.

„Stosując niematerialne metody motywacji, firma stara się okazywać lojalność pracownikom i zapewniać pracownikom komfortowe warunki praca. Motywacja niematerialna ma na celu zapewnienie stabilności w firmie, przede wszystkim ograniczenie rotacji personelu i wzmocnienie ducha korporacyjnego.”

„Ludzie wciąż potrzebują takich rzeczy jak publiczne uznanie, świadomość swojej ważności, możliwość wyrażania siebie i samorealizacji oraz sprzyjająca atmosfera psychologiczna w zespole”.

Nie można się z tym nie zgodzić. Ok, kiedy proces produkcji odbywa się w pozytywnym środowisku. Miło jest pracować w stabilnej firmie. Dobrze, jeśli wysokiemu zarobkowi towarzyszy perspektywa wspinania się po szczeblach kariery. To wspaniale, gdy praca nie jest postrzegana jako ciężka praca, nawet jeśli jest wysoko płatna.

Większość właścicieli woli też widzieć szczęśliwe, a nie ponure, skupione twarze swoich pracowników. A w firmach opracowujących innowacyjne produkty i wszędzie tam, gdzie liczy się przede wszystkim kreatywność, a nie koszarowa dyscyplina, komfortowa atmosfera bezpośrednio wpływa na wyniki biznesowe.

Dlatego w prawie wszystkich nowoczesnych firmach właściciele i menedżerowie starają się budować „kapitalizm”. ludzka twarz"; łączą w różnych proporcjach bodźce negatywne i pozytywne oraz przymus naprzemiennie z rozrywką.

Rodzaje motywacji pozafinansowej

„Cieszyłem się korzyściami płynącymi z bycia prezydentem. Miło mi było uzyskać dodatkowy dochód związany z tym stanowiskiem, mieć własny parking dla samochodu, oddzielną łazienkę i korzystać z usług kelnerów.”

Lee Iacocca („Kariera menedżerska”).

Lista zachęt „niematerialnych” obejmuje wszystkie metody (z wyjątkiem samego wynagrodzenia), które służą nagradzaniu pracowników za dobrą pracę i zwiększaniu ich pozytywnej motywacji.

Na przykład:

Płatność za ubezpieczenie medyczne, rabaty na zakup produktów firmy, opłata za obiady.

Wakacje wewnątrzzakładowe, wyjazdowe i wyjazdowe dla pracowników i ich rodzin.

Postęp kariery.

Wieloletnie szkolenia na koszt firmy, obejmujące tytuł MBA, szkolenia specjalistyczne i seminaria.

Prezenty od firmy - drobne pamiątki i drogie „cenne nagrody”.

Poprawa miejsca pracy pracownika (oddzielne biuro, instalacja nowego komputera i monitora, zakup drogich mebli itp.).

Zapewnienie samochodu służbowego.

Tzw. „pakiet kompensacyjny”. Może obejmować regularne premie (bonusy), nieograniczony pakiet mobilny, karnet na siłownię, nieoprocentowaną pożyczkę, przeniesienie akcji spółki w posiadanie pracownika (dla menedżerów najwyższego szczebla) oraz korporacyjny plan emerytalny.

Niezwykle finansowa motywacja niefinansowa

Z punktu widzenia kosztów utrzymania zatrudnionego personelu nie ma sensu oddzielać wynagrodzeń od „motywacji pozafinansowej”. Z powyższej listy „motywatorów” jasno wynika, że ​​są one nie tylko drogie, ale bardzo drogie. A w wielu przypadkach mogą one przekraczać wynagrodzenie podstawowe.

Pakiet wynagrodzeń, przydział samochodów służbowych i biur ze skórzanymi fotelami, opłata za ubezpieczenie zdrowotne i obiady to nic innego jak podwyżki wynagrodzeń. Dlatego zawsze byłem zdziwiony, gdy takie zachęty nazywano „niematerialnymi”. Moralny wpływ takich zachęt jest równoznaczny z podwyżką wynagrodzenia lub otrzymaniem premii kwartalnej.

Ale są też inni, mniej metody monetarne pozytywna motywacja?

„Teambuilding”, „kolejki linowe” i inne zabawy dla pracowników najemnych

„Ważne jest, aby pracownicy czuli się częścią zespołu. Aby osiągnąć ten cel możliwie najdokładniej, należy zwrócić szczególną uwagę na rozwój polityki i kultury korporacyjnej. Do pojęć tych zalicza się tradycyjnie: wartości, przekonania i zasady firmy, hasło i symbole firmy, etapy rozwoju organizacji ze wskazaniem najważniejszych osiągnięć, fotografie. Te ważne elementy kultury korporacyjnej muszą być jasno zaprezentowane pracownikom, aby mogli ocenić status firmy i jej wiarygodność.”

(Z tutoriala)

W Starożytny Rzym Niewolnicy najpierw zasiadali przy stole ze swoimi panami i byli traktowani niemal jak członkowie rodziny. Wraz ze wzrostem liczby niewolników i zwiększaniem się wielkości majątków pojawiały się stanowiska starszych niewolników, brygadzistów, nadzorców i menedżerów. Niewolnicy nadzorowali niewolników, niewolnicy zarządzali niewolnikami, a sam właściciel miał do czynienia jedynie z zarządcą („vilikiem”), który z reguły był także niewolnikiem.

Kiedy właściciel otwiera własny biznes, atmosfera w jego firmie jest niemal patriarchalna. Biuro może składać się z dwóch pomieszczeń, między właścicielem a kilkoma pracownikami nie ma prawie żadnej odległości.

Następnie, gdy firma nie liczy już dwudziestu, ale stu lub więcej pracowników, osobowość właściciela zostaje oddzielona od jego podwładnych. Rzadko widują się z nim osobiście, a zarządzanie w dużej mierze trafia w ręce menedżerów – ludzi, którzy prowadzą jego biznes lub jego część.

Struktura staje się coraz bardziej złożona. Rośnie liczba oddziałów, menedżerowie wyższego szczebla zatrudniają młodszych menedżerów. Pierwotna rodzina biznesowa zamienia się w konglomerat luźno powiązanych i często walczących ze sobą frakcji.

Andrew Carnegie, John Rockefeller senior, Henry Ford i inni ojcowie założyciele radzili sobie świetnie bez zespołu. Dawali rozkazy swoim zastępcom, zastępcy wydali rozkazy swoim zastępcom, wydali rozkazy brygadzistom, a mistrzowie wydali rozkazy robotnikom. W takich strukturach prawie nie brano pod uwagę opinii poszczególnych jednostek (robotników czy żołnierzy).

Dziś budowanie zespołu znajduje się na czele arsenału pozytywnych narzędzi motywacyjnych.

Deklarowany cel budowania zespołu: wzmocnienie relacji między pracownikami w poziomie (między równymi) i wertykalnymi (między przełożonymi a podwładnymi), co powinno zmniejszyć rotację personelu, podnieść ducha korporacyjnego i przekształcić amorficzny zbiór pracowników w „rodzinę”.

Narzędzia do budowania zespołu:

Zbiorowe pikniki, wyjazdy zagraniczne, zabawy (piłka nożna, paintball itp.), „piwne piątki”, „fajki wodne” i inne egzotyczne formy wspólnego wypoczynku pracowników.

Wydawanie gazet i czasopism korporacyjnych, tworzenie wewnętrznej strony internetowej i innych środków „komunikacji wewnętrznej”

Kursy i szkolenia z zakresu budowania zespołu.

Kto wymyśla i realizuje takie rzeczy? Gospodarz? Nie, robią to pracownicy najemni – pracownicy działów HR i PR.

Rola właściciela w tym ekscytujący proces wtórny. Tłumaczą mu tylko, że bez imprez integracyjnych firma nie będzie mogła się rozwijać. Jeśli dorośli nie grają w paintball (na koszt właściciela), bawią się na imprezach (na koszt właściciela), biorą udział w odgrywaniu ról i gry sportowe, szkolenia, wycieczki (na koszt właściciela), wtedy zyski gwałtownie spadną, a niezmotywowani pracownicy zaczną masowo odchodzić - nie zwracając uwagi na wysokie pensje i hojne premie.

Wątpiący właściciel jest przekonany, że jest to konieczne, że Każdy Tak Robi. Zadowolony pracownik to dobry pracownik!

OK, zrób to” – właściciel macha ręką.

I tak jest. I są zawaleni pracą. Przecież pracownicy działów HR, oprócz obowiązków działu personalnego, pełnią w firmach funkcje oficerów politycznych, księży pułkowych i artystów masowych.

Wszystko byłoby dobrze, ale wszyscy ci ludzie muszą otrzymywać miesięczną pensję. Dodatkowo właściciel opłaca usługi firm specjalizujących się w organizowaniu podnoszących na duchu wydarzeń, przygotowywaniu i wydawaniu gazet i czasopism firmowych przeznaczonych do użytku wewnętrznego, różne rodzaje « informacja zwrotna” oraz „komunikacja wewnętrzna”, obejmująca uruchomienie i utrzymanie praktycznie bezużytecznej wewnętrznej strony internetowej.

To znowu pieniądze. Tak dużo pieniędzy.

Koszty i rezultaty

Oczywiście właściciel ma prawo wydawać swoje pieniądze na co chce. Zwłaszcza, gdy podoba mu się wizerunek hojnego pana. Problem w tym, że te wszystkie koszty najczęściej nie pozwalają na osiągnięcie zamierzonego celu.

Wierzę, że gra w paintball wzmacnia przyjaźnie pomiędzy pracownikami. Ale czy wcześniej się nienawidzili? Czy niedzielny piknik wiejski przyczynia się do zwiększenia produktywności w poniedziałek? Wręcz przeciwnie.

Podczas gier korporacyjnych właściciele i menedżerowie wyższego szczebla zmuszeni są brać udział w całkowicie obłudnym przedstawieniu: „Jesteśmy jednym zespołem”, „Jesteśmy tacy sami jak ty”.

Nie można w to wierzyć – przynajmniej z poczucia samozachowawczości. wrócę jutro prawdziwe życie i tylko bardzo naiwny pracownik może uwierzyć, że jeśli wczoraj usiadł przy stole obok swojego szefa lub pociągnął za sobą linę, to da mu to przynajmniej pewne preferencje.

Będę jednak obiektywny. Takie wydarzenia (jeśli nie są dobrowolne) są przyjemne, tak jak przyjemna jest każda przyjacielska rozrywka.

Takie wydarzenia są pożyteczne, bo pracownicy mogą w nieformalnej atmosferze spotkać się z właścicielem (czasem nawet w ogóle go zobaczyć), zamienić kilka słów z menadżerami wyższego szczebla, a także zyskać pożywienie do rozmów i plotek.

Tego typu wydarzenia są pilną potrzebą pracowników, którzy od rana do wieczora są zajęci pracą. Gdzie indziej, jeśli nie na imprezach firmowych, możesz zademonstrować nową sukienkę i przypomnieć innym, że przed nimi stoi nie tylko „starszy specjalista w dziale analiz”, ale także piękna kobieta?

Tego typu wydarzenia wzmacniają wizerunek firmy. Jeden z popularne tematy: dyskusja pracowników różnych firm na temat tego, kto i gdzie zorganizował imprezę firmową, jakich wykonawców zaproszono i ile pieniędzy na nią wydano. A pracownicy są bardzo dumni, gdy ich własna firma wydała znacznie więcej niż inne.

Ale nikt nie zadaje sobie niewygodnych pytań: czy te środki wpłynęły na produktywność i dochody firmy?

Czy Twoi pracownicy pracowali ciężej, wydajniej i bardziej kreatywnie?

Czy istnieją dowody na to, że sto tysięcy dolarów wydane na obchody Nowego Roku zwiększa sprzedaż firmy o dwieście tysięcy, a każdy dolar zainwestowany w motywację pozafinansową przynosi półtora dolara zysku?

Czy istnieją wiarygodne informacje, że dobrze opłacany pracownik odchodzi do innej firmy i za niższą pensję tylko dlatego, że organizuje w niej więcej imprez firmowych i wycieczek grupowych?

Czy ktoś kiedykolwiek pytał pracowników, czy woleliby podwyżkę w wysokości trzystu dolarów, czy taką samą ilość rozrywki firmowej?

Czy ktoś próbował wypłacać swoim pracownikom premie zamiast imprezy firmowej i widział ich reakcję?

Na koszt firmy pracownicy zabierani są do restauracji, na koszt firmy wyjeżdżają na wycieczki. Studiują na koszt firmy język angielski, jeździć na konferencje na terenach kurortów, brać udział w szkoleniach z zakresu zarządzania, marketingu, efektywności osobistej i zaawansowanych szkoleniach. Wszystko to prawdopodobnie przyczynia się do zmniejszenia rotacji personelu i wzrostu wydajności pracy.

Ale o ile dokładnie to się zmniejsza i zwiększa? A czy nie jest możliwe, że właściciel wydaje więcej na „motywację pozamaterialną”, niż otrzymuje w zamian?

Pieniądze nie są najważniejsze

„Utalentowany menedżer lub dobra kultura korporacyjna mogą wpłynąć na człowieka tak bardzo, że nawet nie pomyśli o zmianie pracy, nawet jeśli nie nastąpi podwyżka”.

„Dla wielu specjalistów (ze względu na już wysokie zarobki lub cechy osobowości, warunki pracy) pieniądze nie są najważniejsze. Są zainteresowani rozwojem kariery, wzmocnieniem pozycji, elastycznymi harmonogramami lub zmianą działań w firmie. Czasami tego rodzaju oferty mogą być jeszcze skuteczniejszą motywacją niż nagrody pieniężne”.

Opinia eksperta

„Tylko dwie zachęty zmuszają ludzi do pracy: pragnienie zarobków i strach przed ich utratą”.

Henryk Ford senior

W ankiety Często zadawane jest pytanie: „Jakie czynniki uważasz za najważniejsze w swojej pracy?”

Zwykli pracownicy na czwartym lub piątym miejscu stawiają „wysoką pensję”, bo najważniejsze jest „poczucie zaangażowania w to, co się dzieje”, „ interesująca praca", "elastyczny grafik", "przyjazna atmosfera w zespole."

Istnieje błędne sformułowanie pytania. Bardziej uczciwie byłoby sformułować to w ten sposób: „Co byś wybrał, wysoką pensję czy poczucie zaangażowania w to, co dzieje się w firmie?”

Lub: „Czy zgodzisz się na obniżkę wynagrodzenia, jeśli zrekompensujesz to zapewnieniem ciekawszej i samodzielnej pracy?”

Uważam, że przy takim pytaniu pracownicy w wielu przypadkach wybiorą wysoką pensję. Nikt nie zaprzeczy, jak ważna jest komfortowa atmosfera pracy, jednak tej atmosferze musi towarzyszyć wynagrodzenie, które pozwoli czuć się komfortowo po pracy.

Na moich seminariach często słyszę: „Mylicie się, sprowadzając wszystko do pieniędzy! Ale bardzo ceniliśmy wspólne wyjazdy, świętowanie Nowego Roku i uwielbialiśmy spędzać czas bez podziału na szefów i podwładnych. Byliśmy dosłownie jednym zespołem!”

Odkryłem jednak ciekawą funkcję. Dziewięć razy na dziesięć ze mną wspólne wspomnienia. Innymi słowy, ludzie, którzy podziwiali wspaniałego ducha korporacyjnego w swojej firmie, już ją opuścili.

Dlaczego? Wiadomo, że nie z powodu złej atmosfery w drużynie. Pozostaje więc tylko jeden powód – pieniądze. Najprawdopodobniej zaoferowano im to gdzie indziej duża pensja i lepsze możliwości kariery (a czym jest kariera, jeśli nie przejściem na wyższe stanowisko z wyższą pensją?), a oni – przyznaję, że nie bez wahania – przenieśli się do mniej komfortowego, ale przynajmniej bardziej dochodowego miejsca.

Daj im pieniądze!

Najlepsza praca to taka, która jest najlepiej płatna.

Rozumiem, że z tym stwierdzeniem można polemizować. Jednak według sondażu przeprowadzonego przez VTsIOM 64% mieszkańców Rosji postrzega pracę przede wszystkim jako źródło utrzymania, to znaczy pracuje wyłącznie dla pieniędzy.

I jeszcze jedna wymowna liczba: spory dotyczące wynagrodzeń stanowiły (86%) spośród 232 147 roszczeń rozpatrywanych przez sądy w pierwszej połowie 2008 roku.

Głównym powodem niezadowolenia z pracy jest niska wypłata: Dlatego 35% respondentów chce odejść z obecnej pracy. Inne przyczyny są mniej istotne: stresujący charakter pracy (11%), nieciekawa praca, brak perspektyw (po 7%), niezgodność pracy z nabytą specjalnością, niemożność poprawy warunków życia (po 6%), lęki że przy obecnym wynagrodzeniu nie da się zapewnić akceptowalnej emerytury (5%), opóźnienia w wypłacie wynagrodzeń (4%), groźba zamknięcia przedsiębiorstwa, sytuacja rodzinna (po 2%), zły związek w zespole i konflikty z kierownictwem (po 1%).

(VTsIOM)

Badanie pięciu powodów, dla których pracownicy wybierają pracę, wykazało, że w Rosji odpowiedź „Wynagrodzenie” (55%) z dużym marginesem znalazła się na pierwszym miejscu pod względem popularności. Na drugim miejscu znajduje się „Płatny urlop” (50%). „Misja, wizja i wartości organizacji” uplasowały się na 22. miejscu. Przyciągają one jedynie 7% respondentów. Na 20. miejscu (8%) znalazło się „Zaufanie do najwyższej kadry zarządzającej firmy”. I wreszcie „Możliwość realnego wpływu na wyniki firmy” znalazła się na 24. miejscu (6%).

(Dane międzynarodowej firmy doradczej Towers Watson)

Nawet bez tych statystyk wiadomo, że robotnik oczekuje od właściciela najpierw chleba, a dopiero potem okularów. Mógłby sam kupić program, gdyby tylko miał na to dość pieniędzy. Dlatego za prawie wszystkimi konfliktami i problemami w pracy najczęściej kryją się pieniądze, a chęć zwiększenia dochodów osobistych jest głównym powodem przenoszenia się od jednego właściciela do drugiego.

Pracownicy nie przychodzą do firmy, żeby bawić się towarzysko dobrzy ludzie. Przyjechali po pieniądze. Są gotowi poświęcić Ci swój czas i umiejętności zawodowe. Ale - za odpowiednią nagrodę.

Czy potrzebujesz ich, aby dobrze działać? - Daj im dobre pieniądze.

Czy potrzebujesz ich, aby pracować lepiej? - Daj im premie za konkretne rezultaty praca.

Martwisz się rotacją personelu? - Daj im więcej pieniędzy! Zaoferuj pakiet świadczeń pieniężnych – ubezpieczenie zdrowotne, długoterminowe plany wynagrodzeń, plany emerytalne, nieoprocentowane pożyczki.

Pieniądze są główną i samowystarczalną zachętą. Wszystkie inne bodźce mają charakter drugorzędny i trzeciorzędny. Biada właścicielowi, który wmówił sobie, że pracowników najbardziej przyciąga możliwość przebywania w doskonałym zespole i pod okiem wrażliwego lidera.

Oczywiście lepsza jest praca w organizacji, w której traktuje się cię z szacunkiem, niż w takiej, w której wycierają ci stopy. Ale jeśli zapłacą znacznie więcej za obraźliwe podejście do osobowości pracownika, za wybryki i kaprysy właściciela i szefów niż za życzliwość i szacunek, ludzie będą woleć to drugie.

Nawet z żalem. Niech to będzie tymczasowe. Ale każda praca jest zawsze tymczasowa.

Wiele firm – marek globalnych czy krajowych – to sweatshopy, ale kolejki chętnych do pracy w nich nie wysychają. Dlaczego? Bo tam płacą.

Czy czasami płaci się mniej niż w małych firmach? - Ale po pracy w prestiżowej firmie będziesz mógł znaleźć pracę gdzie indziej z awansem i wynagrodzeniem.

Pracować ciężko? - Ale płacą za to pieniądze.

Tak, każdy ma granicę cierpliwości. Ale właściciel może zwiększyć ten limit za pomocą wynagrodzenia i premii. Im więcej pracownik może stracić, demonstrując swoją niezależność, dumę i urazę wobec pracodawców i szefów, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że kiedykolwiek się na to zdecyduje. Stawka jest zbyt wysoka – jego dobro i dobro jego rodziny.

Wysoki duch korporacyjny, oddanie firmie, chęć ciężkiej pracy i nadgodzin - wszystko to można osiągnąć znacznie szybciej dzięki wysokim pensjom i premiom niż dzięki motywującym szkoleniom. Nie ma sensu podnosić na duchu, gdy pensja jest niska. Nie ma sensu przekonywać kogoś, żeby pracował dwa razy ciężej za te same pieniądze.

Dodatkowo wysokie wynagrodzenie ułatwia zarządzanie firmą. Nie musisz już tracić czasu i pieniędzy na pracochłonne i czasochłonne działania motywacyjne. Właściciel może wymachiwać dużą pensją niczym wielki klub, żądając odpowiedniego zwrotu od pracowników. A środki zaoszczędzone dzięki rezygnacji z wtórnych metod motywacyjnych może skierować na fundusz premiowy - ku uciesze pracowników.