ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

การทำงานที่ดีไปที่ไซต์">

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

• การแนะนำ
• 1.1 การวิเคราะห์สถานการณ์ในฐานะหน้าที่การจัดการ
• 1.2 ระเบียบวิธีในการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์4
• 2. การวิเคราะห์ SWOT ของ Barter LLC (โรงแรม Meridian)
• บทสรุป
• รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพอย่างยิ่งในการวิเคราะห์ตนเองและการติดตามผลกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและการจัดการกิจกรรมการตลาดคือการวิเคราะห์สถานการณ์ เป้าหมายคือเพื่อแสดงให้ผู้บริหารระดับสูงและหัวหน้าแผนกแต่ละแผนกเห็น "ภาพรวม" ของสถานการณ์ที่องค์กรอยู่ในขณะที่ทำการวิเคราะห์ การวิเคราะห์สถานการณ์ที่ดำเนินการอย่างดีช่วยให้ฝ่ายบริหารแม้แต่องค์กรที่เจริญรุ่งเรืองสามารถกำจัดภาพลวงตาและดูสถานะที่แท้จริงของกิจการในองค์กรอย่างมีสติ เพื่อร่างแนวทางใหม่ที่มีแนวโน้มมากที่สุดสำหรับการพัฒนากิจกรรมทางธุรกิจหลัก รวมถึง จัดทำแผนธุรกิจ แผนการตลาด หรือโปรแกรมการตลาดเชิงกลยุทธ์ระยะยาว

การวิเคราะห์การตลาด (สถานการณ์) ที่ครอบคลุมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กรอย่างครอบคลุมในท้ายที่สุดควรนำไปสู่การส่งเสริมแนวคิดและเป้าหมายใหม่การพัฒนาและการประเมินวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่สอดคล้องกันของการพัฒนาและการยอมรับของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจในการดำเนินการ การวิเคราะห์ดังกล่าวสามารถทำได้ก็ต่อเมื่อมีผู้นำเท่านั้น ผู้บริหารสูงสุด(ผู้อำนวยการ) ขององค์กรหรือบริษัทร่วมหุ้น

การวิเคราะห์สถานการณ์เป็นหนึ่งในแหล่งข้อมูลสำหรับการพัฒนาการคาดการณ์ขององค์กร แผนธุรกิจ และส่วนอื่นๆ แผนระยะยาว. ในทางปฏิบัติระหว่างประเทศ เป็นเรื่องปกติที่จะดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ปีละครั้งหรือสองครั้ง ไม่เพียงเพื่อวัตถุประสงค์ในการจัดการกิจกรรมทางการตลาดเท่านั้น แต่ยังเพื่อควบคุมกิจกรรมเหล่านั้นด้วย

หัวข้อหลักของการวิเคราะห์สถานการณ์คือสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กร ระบบที่องค์กรดำเนินการ ได้แก่ ผู้บริโภค คู่แข่ง ผู้ค้า คนกลางการขาย และซัพพลายเออร์

วัตถุประสงค์ของงานหลักสูตรคือการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

พิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์

ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์โดยใช้ตัวอย่างของ Barter LLC (Meridian Hotel)

เอกสารต่อไปนี้ถูกใช้เป็นแหล่งข้อมูลสำหรับการเขียนงานนี้: งบดุล, วรรณกรรมเกี่ยวกับกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร, สิ่งพิมพ์ของนิตยสารเศรษฐศาสตร์และหนังสือพิมพ์

1. แง่มุมทางทฤษฎีของแนวคิดการวิเคราะห์สถานการณ์

1.1 การวิเคราะห์สถานการณ์ในฐานะฟังก์ชันการจัดการ

คนส่วนใหญ่วางแผนกิจกรรมในแต่ละวัน (เดือน ปี ฯลฯ) จากนั้นจัดทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามแผน งานประจำวันนี้ส่งผลต่อฟังก์ชันการจัดการหลายอย่าง เหล่านั้น. การจัดการจะต้องถูกมองว่าเป็นกระบวนการที่เป็นวัฏจักรซึ่งประกอบด้วยงานการจัดการประเภทเฉพาะที่เรียกว่าฟังก์ชันการจัดการ

ในปัจจุบัน ความไม่สอดคล้องกันที่ก่อตั้งขึ้นในอดีตยังคงอยู่ในคำจำกัดความของฟังก์ชัน ในความแตกต่างและการบูรณาการ

เป็นไปได้ที่จะกำหนดตำแหน่งเริ่มต้นบางส่วน ฟังก์ชั่นเปิดเผยสาระสำคัญและเนื้อหาของการจัดการ ดังนั้นฟังก์ชันการจัดการจึงเป็นหน้าที่ของกระบวนการจัดการ

การจัดการเป็นหน้าที่ของระบบทางชีววิทยา สังคม เทคนิค และองค์กร ซึ่งรับประกันการรักษาโครงสร้างและสนับสนุนกิจกรรมบางรูปแบบ

ฟังก์ชั่นควบคุม - ทิศทางหรือมุมมอง กิจกรรมการจัดการโดดเด่นด้วยชุดงานแยกต่างหากและดำเนินการโดยเทคนิคและวิธีการพิเศษ

การวางแผนคือการพัฒนาแผนที่กำหนดสิ่งที่ต้องทำให้สำเร็จและตามกลไกที่สอดคล้องกับเวลาและพื้นที่

การบัญชีเป็นการสะท้อนข้อเท็จจริงของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรหนึ่ง ๆ อย่างสม่ำเสมอ

การควบคุมเป็นหนึ่งในฟังก์ชันการจัดการชั้นนำ การควบคุมคือกระบวนการวัด (เปรียบเทียบ) ผลลัพธ์จริงที่บรรลุกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

การวิเคราะห์สถานการณ์ -- เทคโนโลยีเหล่านี้เป็นเทคโนโลยีที่ซับซ้อนสำหรับการเตรียม จัดทำ และดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์การจัดการเดียว

การวิเคราะห์สถานการณ์มาจากสถานการณ์เฉพาะปัญหาที่เกิดขึ้นในกิจกรรมจริงขององค์กรซึ่งจะต้องตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เทคโนโลยีการวิเคราะห์สถานการณ์ช่วยให้เราก้าวไปไกลกว่าการตัดสินใจด้านการจัดการในสถานการณ์การจัดการที่เฉพาะเจาะจง โดยอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึกมากขึ้น การสร้างแนวโน้ม รูปแบบ และปัจจัยที่กำหนดการพัฒนา เพื่อทำการตัดสินใจด้านการจัดการในระยะยาวอย่างสมเหตุสมผลมากขึ้น รวมถึงการปรับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

แนวทางตามสถานการณ์พยายามเชื่อมโยงเทคนิคและแนวคิดเฉพาะกับสถานการณ์เฉพาะเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด กิจวัตรประจำวันและปัญหาในปัจจุบันเป็นเป้าหมายของการวิเคราะห์สถานการณ์ แนวทางตามสถานการณ์สันนิษฐานว่ามีกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรที่เหมือนกันมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง ในเวลาเดียวกันแต่ละสถานการณ์เป็นรายบุคคลและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะต้องทำในสถานการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้นสำหรับวัตถุการจัดการใน ช่วงเวลานี้.

ในการวิเคราะห์สถานการณ์ เทคโนโลยีสากล วิธีการ เทคนิค แมว โอ ry เหมาะสมไม่เพียงแต่สำหรับสถานการณ์การตัดสินใจของแต่ละคนเท่านั้น แต่ยังเหมาะกับสถานการณ์ด้วย จ โลโก้คลาสสถานการณ์

อย่างไรก็ตาม มีเพียงการวิเคราะห์ที่ดำเนินการเป็นพิเศษเกี่ยวกับสถานการณ์ที่ได้พัฒนาขึ้นเท่านั้น มีไว้สำหรับวัตถุควบคุมอย่างแม่นยำ ณ เวลาที่ตัดสินใจ ช่วยให้มืออาชีพ จ ไม่เลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง บางครั้งก็เป็นเพียงเทคโนโลยีการจัดการเฉพาะ วิธีการ เทคนิค การแก้ปัญหา ฯลฯ และ นำไปสู่เป้าหมาย

แนวทางตามสถานการณ์สามารถแสดงได้ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักดังต่อไปนี้ ซึ่งสามารถกำหนดรูปแบบให้กะทัดรัดยิ่งขึ้นได้ดังนี้

- ศึกษาเทคโนโลยีสมัยใหม่ในการวิเคราะห์สถานการณ์

- คาดการณ์ผลที่ตามมาจากการตัดสินใจ

- การตีความสถานการณ์โดยเน้นปัจจัยที่สำคัญที่สุด (ตัวแปร) และการประเมินผลที่ตามมาที่เป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง

- การตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ

เมื่อทำการวิเคราะห์สถานการณ์ จะใช้เทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนาเป็นพิเศษ โดยขึ้นอยู่กับการใช้งานเป็นส่วนใหญ่ วิธีการที่ทันสมัยการสอน การวิเคราะห์ และการประมวลผลข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ

บทบาทสำคัญในแนวทางสถานการณ์คือการระบุตัวแปรสถานการณ์ พวกเขาเป็นกุญแจสำคัญในการทำความเข้าใจสถานการณ์ และดังนั้นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผล

ดังนั้นปัญหาหลักประการหนึ่งที่แก้ไขได้ด้วยการวิเคราะห์สถานการณ์คือการกำหนดปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ หากเราต้องการเน้นย้ำถึงปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาของสถานการณ์ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่น นี่จะเป็นงานที่ไม่สมจริง ในด้านหนึ่ง และอีกด้านหนึ่งก็ไร้ความหมาย มันจะไม่สมจริงเพราะว่าการพัฒนาของสถานการณ์ได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย อาจจะไม่มีความสำคัญมากนัก

งานในการสร้างปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์นั้นไม่มีความหมาย เพราะการวิเคราะห์สถานการณ์ที่สมบูรณ์ซึ่งนำไปสู่จุดตรรกะสุดท้ายนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย เป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามความเชื่อมโยงและการโต้ตอบของปัจจัยทั้งหมด ความซับซ้อนของการวิเคราะห์เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เนื่องจากเหตุผลที่กล่าวข้างต้น คุณภาพของผลลัพธ์จึงไม่เพิ่มขึ้น แต่ลดลง

ดังนั้นงานหลักประการหนึ่งของการวิเคราะห์สถานการณ์คือการระบุไม่ใช่ทั้งหมด แต่เป็นปัจจัยหลักที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาสถานการณ์ และละทิ้งปัจจัยเหล่านั้นที่ไม่สามารถส่งผลกระทบที่มีนัยสำคัญได้

ปัจจุบันมีการรู้จักและใช้เทคโนโลยีหลายอย่างเพื่อสร้างปัจจัยที่มีอิทธิพลหลักอันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์สถานการณ์เฉพาะ เนื่องจาก: กรณีการปรับขนาดการจัดการสถานการณ์

· "การโจมตีของสมอง"

· แบบสำรวจสองรอบ

· การปรับขนาดหลายมิติ

· การวิเคราะห์ปัจจัย

· วิธีกรณี

วิธีการระดมความคิดถือเป็นวิธีหลักอย่างหนึ่งในการจัดการและดำเนินการสอบ บทบาทสำคัญในการดำเนินการระดมความคิดเป็นของผู้นำที่เป็นหัวหน้าการประชุมของคณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญ

ในความเป็นจริง กิจกรรมการผลิตนี่อาจเป็นการประชุมที่ผู้จัดการจัดขึ้นเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาเฉพาะที่เกิดขึ้นและกำหนดปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาต่อไปเพื่อพัฒนาและตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

“การระดมความคิด” ในการวิเคราะห์สถานการณ์มักประกอบด้วยสองรอบ ในรอบแรก ความคิดจะถูกสร้างขึ้น และในรอบที่สอง ความคิดที่ระบุจะถูกอภิปราย ประเมินผล และพัฒนามุมมองโดยรวม

ทัวร์ครั้งแรก ดำเนินการในลักษณะที่แต่ละคนในปัจจุบันสามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างอิสระเกี่ยวกับสิ่งที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ จากมุมมองของเขา ตามกฎหมายว่าการพัฒนากำลังเกิดขึ้น การควบคุมใดที่มีอิทธิพลต่อส่วนของ การบริหารจัดการองค์กรให้มีประสิทธิผลและนำไปสู่เป้าหมายได้ ในรอบนี้ผู้นำจะต้องสนับสนุนความคิดเห็นใด ๆ ที่แสดงออก โดยเปิดโอกาสให้ผู้แสดงความคิดเห็นได้นำเสนอมุมมองของตนและพัฒนาได้อย่างเต็มที่ยิ่งขึ้น ในเวลาเดียวกัน ควรรักษาบรรยากาศของไมตรีจิตไว้ เพื่อปลดปล่อยบุคคลที่แสดงมุมมองของตนจากข้อจำกัดที่ไม่จำเป็น

มุมมองหรือแนวคิดที่แสดงออกใด ๆ จะต้องพูดคุยกันและไม่สามารถประกาศเป็นเท็จได้ แม้ว่าผู้นำการประชุมจะดูเหมือนไม่มีท่าว่าจะสดใสก็ตาม

หากในระหว่างกระบวนการ "ระดมความคิด" ในรอบแรก หากผู้จัดการสนับสนุนเฉพาะแนวคิดที่มีแนวโน้มดีจากมุมมองของเขา ก็มักจะให้ผลลัพธ์น้อยลงอย่างเห็นได้ชัด

เราเน้นย้ำว่างานระดมความคิดรอบแรกในการกำหนดปัจจัยกำหนดการพัฒนาของสถานการณ์คือการให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับปัจจัยที่สามารถมีอิทธิพลต่อการพัฒนาของสถานการณ์ได้

ในรอบที่สอง จากปัจจัยที่ระบุในรอบแรก ควรเก็บเฉพาะปัจจัยที่สำคัญที่สุดเท่านั้น เพื่อที่จะทำสิ่งนี้อย่างสมเหตุสมผลและเลือกสิ่งที่แตกหักอย่างแท้จริงจำเป็นต้องประเมินอย่างมีวิจารณญาณ

วิธีทดลองใช้ที่เรียกว่าสามารถใช้ได้ที่นี่ ผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในระยะที่สองจะถูกแบ่งออกเป็นผู้สนับสนุนและฝ่ายตรงข้ามของความคิดเห็นที่แสดงออกมา

ผู้สนับสนุนพยายามจัดเตรียมหลักฐานที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนมุมมองที่แสดงออกมา และฝ่ายตรงข้ามพยายามหักล้างพวกเขา ขึ้นอยู่กับผลของการสนทนา ผู้จัดการจะตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการรวมปัจจัยหนึ่งหรือปัจจัยอื่น ๆ ไว้ในปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์อย่างแท้จริง

หากในระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์ที่กำลังดำเนินอยู่ ปรากฎว่าปัจจัยบางอย่างถูกจัดประเภทเป็นปัจจัยพื้นฐานอย่างไม่สมเหตุสมผล ปัจจัยเหล่านั้นจะถูกแยกออก หากมีการระบุปัจจัยที่มีนัยสำคัญเพิ่มเติม ก็อาจรวมอยู่ในปัจจัยหลักด้วย

แบบสำรวจสองรอบ ในรอบแรกของการสำรวจสองรอบ ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนที่ได้รับเชิญจากผู้จัดการให้มีส่วนร่วมในงานเพื่อสร้างปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์จะกรอกแบบสอบถามที่ออกแบบมาเป็นพิเศษซึ่งเขาระบุปัจจัยดังกล่าวและให้ เหตุผลในการจำแนกสิ่งที่สำคัญที่สุด ปัจจัยที่รวมอยู่ในแบบสอบถามได้รับการจัดอันดับโดยผู้เชี่ยวชาญตามระดับอิทธิพลที่มีต่อการพัฒนาสถานการณ์

ในรอบที่ 2 จะมีการทบทวนแบบสอบถามที่เสร็จสิ้นในรอบแรกแล้ว ซึ่งหมายความว่าแบบสอบถามที่กรอกโดยผู้เชี่ยวชาญคนหนึ่งจะได้รับการประเมินโดยผู้อื่น และเห็นด้วยหรือไม่เห็นด้วยกับการประเมินของพวกเขา ความไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญจะต้องให้เหตุผล

ผู้เชี่ยวชาญที่ประเมินความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญยังจัดอันดับปัจจัยที่นำเสนอในแบบสอบถามด้วย

ผลลัพธ์ของรอบที่สองได้รับการประมวลผลโดยกลุ่มวิเคราะห์ซึ่งตามข้อมูลที่นำเสนอในแบบสอบถามจะสร้างรายการปัจจัยที่ผู้เชี่ยวชาญกำหนดตามความเห็นของผู้เชี่ยวชาญเพื่อกำหนดการพัฒนาของสถานการณ์

ในกรณีนี้จะคำนึงถึงผลลัพธ์ของการจัดอันดับปัจจัยที่ระบุโดยผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่ประเมินความคิดเห็นของเขาด้วย

กลุ่มการวิเคราะห์ยังกำหนดผลลัพธ์การจัดอันดับของปัจจัยที่ระบุโดยผู้เชี่ยวชาญ

ข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญ หลังจากที่กลุ่มวิเคราะห์ประมวลผลแล้ว จะถูกส่งไปยังผู้จัดการเพื่อทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์

การระดมความคิดแบบสองรอบและการตั้งคำถามสองรอบเป็นวิธีการสากลในการวิเคราะห์สถานการณ์ และสามารถนำมาใช้ไม่เพียงแต่เพื่อสร้างปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์เท่านั้น แต่ยังใช้เพื่อแก้ปัญหาอื่นๆ ของการวิเคราะห์สถานการณ์ด้วย

การวิเคราะห์ปัจจัย การวิเคราะห์ปัจจัยขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าจากข้อมูลทางสถิติสามารถได้รับความสัมพันธ์เชิงวิเคราะห์ที่สะท้อนถึงระดับอิทธิพลของปัจจัยและการเปลี่ยนแปลงของค่าในตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้หรือตามจริงที่แสดงถึงสถานการณ์

การวิเคราะห์ปัจจัยช่วยแก้ปัญหาในการพิจารณา:

- ปัจจัยที่จำเป็นในการระบุการพึ่งพาที่สำคัญทั้งหมดที่ส่งผลต่อการพัฒนาของสถานการณ์

- ค่าสัมประสิทธิ์ (บางครั้งเรียกว่าโหลด) ซึ่งแสดงถึงอิทธิพลของแต่ละปัจจัยที่ระบุต่อตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงสถานะและการพัฒนาของสถานการณ์

การใช้วิธีวิเคราะห์ปัจจัยช่วยให้สามารถจำแนกปัจจัยต่างๆ ออกเป็นที่มีนัยสำคัญและไม่มีนัยสำคัญ หลักและไม่จำเป็น ภายในและภายนอกได้ โดยอาศัยการประมวลผลข้อมูลทางสถิติ

ค่าสัมประสิทธิ์อิทธิพลของแต่ละปัจจัยที่เลือก ซึ่งคำนวณบนพื้นฐานของการประมวลผลข้อมูล ทำให้ในด้านหนึ่งสามารถกำหนดการจัดอันดับปัจจัยตามความสำคัญได้ เช่น เพื่อจัดเรียงปัจจัยตามลำดับความสำคัญจากมากไปหาน้อย และ ในทางกลับกันเพื่อให้ได้สูตรสำหรับการคำนวณค่าที่คาดหวังของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงสถานการณ์ โดยมีการเปลี่ยนแปลงอย่างใดอย่างหนึ่งในค่าของปัจจัย

ผลลัพธ์ที่ได้รับโดยใช้การวิเคราะห์ปัจจัยช่วยให้ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในสถานการณ์ได้อย่างสมเหตุสมผลมากขึ้นภายใต้การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในปัจจัยอันเนื่องมาจากแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่หรืออิทธิพลของการจัดการซึ่งมีความเป็นไปได้ในการสร้างกระบวนการใช้เทคโนโลยีการวิเคราะห์สถานการณ์

การปรับขนาดหลายมิติ ข้อมูลที่มากเกินไปเกี่ยวกับปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์มักจะทำให้คุณภาพของการวิเคราะห์สถานการณ์ลดลง งานหลักของวิธีการปรับขนาดหลายมิติคือการลดจำนวนปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาอย่างแม่นยำเมื่อวิเคราะห์และประเมินการเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในสถานการณ์อันเป็นผลมาจากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารบางอย่าง การปฏิเสธการควบคุมอิทธิพลในส่วนของการจัดการขององค์กรก็เป็นหนึ่งในนั้น ตัวเลือกที่เป็นไปได้การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การลดจำนวนปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาในการวิเคราะห์สถานการณ์ บางครั้งเรียกว่าการลดขนาด

งานที่มีความสำคัญไม่แพ้กันซึ่งแก้ไขได้โดยวิธีการสเกลหลายมิติ ควบคู่ไปกับการลดขนาด ก็คือการตีความชุดปัจจัยผลลัพธ์ที่มีความหมายเช่นกัน

ข้อมูลเบื้องต้นสำหรับการปรับขนาดหลายมิติอาจเป็นการประเมินของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับความใกล้เคียงและความแตกต่างระหว่างตัวเลือกต่างๆ สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ มีการกำหนดคะแนนความใกล้เคียงและความแตกต่างต่างๆ ความหมายที่แตกต่างกันตัวชี้วัดที่บ่งบอกถึงสถานะของสถานการณ์ จุดเริ่มต้นยังเป็นชุดเบื้องต้นของเกณฑ์เฉพาะแม้ว่าตามกฎแล้วจะเกินจำนวนเกณฑ์ที่สำคัญอย่างแท้จริงก็ตาม

ให้เราสังเกตจุดสำคัญที่ว่าเมื่อใช้วิธีการสเกลหลายมิติ ปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์จริงๆ อาจไม่เป็นที่รู้จัก สร้างขึ้นในระหว่างการประยุกต์วิธีการ

จากการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ของข้อมูลเบื้องต้น ปัจจัยเหล่านั้นที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาของสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง

วิธีการปรับขนาดหลายมิติได้รับชื่อเพราะจากผลของการแปลงข้อมูลเริ่มต้น ตัวบ่งชี้หลักที่แสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ได้รับการประเมินโดยปัจจัยจำนวนค่อนข้างน้อย ซึ่งวัดได้ใน จำนวนเล็กน้อยตาชั่ง

แต่ละปัจจัยที่ระบุจะได้รับการตีความที่มีความหมายจากผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สถานการณ์

การใช้วิธีการปรับขนาดหลายมิติช่วยในการสร้างปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการพิจารณาการพัฒนาของสถานการณ์

วิธีการที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์สถานการณ์เพื่อสร้างปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์และระดับของอิทธิพลที่มีต่อการพัฒนารวมถึงวิธีการสร้างระบบการประเมินผลสำหรับการประเมินหลายเกณฑ์ วิธีการสร้างเกณฑ์ทั่วไป วิธีการเชิงคุณภาพ ฯลฯ

จุดสำคัญอีกประการหนึ่งหลังจากกำหนดปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์แล้วคือการศึกษากลไกที่กำหนดการพัฒนานี้ ปฏิสัมพันธ์ของปัจจัย อิทธิพลของกองกำลังฝ่ายตรงข้ามบางครั้ง การแข่งขัน ฯลฯ

การสร้างแบบจำลองสถานการณ์สามารถช่วยให้เข้าใจสถานการณ์และพลวัตของการพัฒนาได้ดียิ่งขึ้น โมเดลที่ได้รับการพัฒนาอย่างดีช่วยให้คุณวิเคราะห์สถานการณ์และทำความเข้าใจได้อย่างเต็มที่ยิ่งขึ้น แรงผลักดันการพัฒนาบทบาทของปัจจัยบางประการ ตัวอย่างแรกของการสร้างแบบจำลองสถานการณ์คือการได้รับการพึ่งพาของตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการพัฒนาของสถานการณ์เมื่อค่าของปัจจัยที่สำคัญที่สุดเปลี่ยนแปลงไป

ตัวอย่างเช่นหากหนึ่งในตัวบ่งชี้หลักที่แสดงถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรคือผลกำไร (P) และปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อผลกำไรที่องค์กรได้รับคือ:

- ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (F k)

- ปริมาณการผลิต (F p)

- ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (Fs)

- ความต้องการผลิตภัณฑ์ในตลาดการขายในปัจจุบัน (F SG|)

และมีการตั้งค่าประเภทของการพึ่งพา

โดยที่ K k, K p, K s, K sp เป็นค่าสัมประสิทธิ์ที่แสดงน้ำหนักเปรียบเทียบของปัจจัยที่กำหนดจากนั้นเราสามารถคำนวณมูลค่ากำไรที่คาดหวังสำหรับค่าเฉพาะของปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับ

ในองค์กรที่ใช้การสร้างแบบจำลอง คุณสามารถพัฒนาการคาดการณ์สำหรับอนาคตอันไกลโพ้นได้ การจำกัดเวลาของช่วงการคาดการณ์ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับลักษณะของกิจกรรมขององค์กร แต่ด้วยเศรษฐกิจที่มีเสถียรภาพ จึงสามารถคาดการณ์ได้อย่างน่าเชื่อถือในช่วง 5 ปี การคาดการณ์ที่พัฒนาขึ้นโดยใช้แบบจำลองที่สร้างขึ้นเอง สามารถรวมตัวบ่งชี้ทางการเงินและการดำเนินงานที่สำคัญได้ ช่วยให้คุณสามารถประเมินการพัฒนาสถานการณ์ที่คาดหวังได้อย่างถูกต้องและตัดสินใจนำไปสู่เป้าหมาย

หากเศรษฐกิจไม่มั่นคง แบบจำลองที่สามารถใช้เพื่อคาดการณ์ระยะสั้นสำหรับช่วงการวางแผนทันทีจะมีประโยชน์มากกว่า

ในองค์กรที่มีการจัดการเพื่อสร้างแบบจำลองที่เพียงพอและเชื่อถือได้สำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ การใช้งานของพวกเขาช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถจัดการการพัฒนาสถานการณ์ได้อย่างแท้จริง สามารถเลือกทิศทางการพัฒนาอย่างมีสติได้ ไม่ใช่แค่ยอมจำนนต่อโอกาส

กระบวนการพัฒนาและการตัดสินใจด้านการจัดการค่อนข้างมีพลวัต โดยส่วนใหญ่อาจขึ้นอยู่กับทิศทางที่สถานการณ์จะพัฒนา กลยุทธ์ของคู่แข่งจะเป็นอย่างไร ความต้องการผลิตภัณฑ์จะมีในตลาดการขายอย่างไร เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไปคืออะไร ใช้ในกิจกรรมขององค์กร ต้องใช้อุปกรณ์ยุคใหม่อะไรบ้าง เป็นต้น

เมื่อทำการวิเคราะห์สถานการณ์และการตัดสินใจด้านการจัดการบนพื้นฐานของมัน เป็นไปไม่ได้ที่จะอธิบายทุกขั้นตอนที่สถานการณ์จะพัฒนาขั้นตอนการจัดการล่วงหน้ามากมาย

แต่เป็นไปได้เมื่อวางแผนกิจกรรมขององค์กรโดยอาศัยเทคโนโลยีการวิเคราะห์สถานการณ์ เพื่อคาดการณ์ล่วงหน้าถึงสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์การตัดสินใจ และเตรียมโซลูชันทางเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละสาขาที่เป็นไปได้ของ การพัฒนาสถานการณ์

วิธีการกรณี การวิเคราะห์สถานการณ์ทีละขั้นตอน (วิธีกรณี) เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการวิเคราะห์สถานการณ์การจัดการ ในกรณีนี้สถานการณ์ที่เสนอควรใกล้เคียงกับปัญหาที่ผู้จัดการต้องเผชิญในชีวิต ทักษะที่ได้รับจากการวิเคราะห์อาจเป็นประโยชน์ในกิจกรรมภาคปฏิบัติเพิ่มเติม

การวิเคราะห์ประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

การเตรียมการวิเคราะห์รายบุคคล

การอภิปรายอย่างไม่เป็นทางการโดยกลุ่มที่แยกจากกัน

การอภิปรายในชั้นเรียน

สรุปผลการเรียนรู้ท้ายบทเรียน

จากที่กล่าวข้างต้นเป็นไปตามที่การวิเคราะห์ขององค์กรการจัดการเป็นกระบวนการเชื่อมโยงที่ซับซ้อนในการศึกษาโครงสร้างและเนื้อหาของวงจรการจัดการองค์กรของงานการจัดการข้อมูลการสนับสนุนด้านเทคนิคและคณิตศาสตร์องค์ประกอบของเนื้อหาและต้นทุนการจัดการ เขาให้คุณให้ คำอธิบายแบบเต็มองค์ประกอบ หน่วยโครงสร้าง และระดับของระบบการจัดการ ประเมินสภาพและกำหนดทิศทาง การพัฒนาต่อไป. การวิเคราะห์สามารถครอบคลุมส่วนต่างๆ ของระบบควบคุม ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ การวิเคราะห์คือการเชื่อมโยงระหว่างฟังก์ชันการจัดการทั้งหมดและดำเนินการเป็นวงจร

1.2 ระเบียบวิธีในการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์

ตามกฎแล้วการวิเคราะห์สถานการณ์จะมีผลก็ต่อเมื่อดำเนินการอย่างมืออาชีพโดยใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัยและวิธีการที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ

การวิเคราะห์สถานการณ์ช่วยให้ , บนพื้นฐานความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับสถานการณ์และพลวัตของการพัฒนา พัฒนาและทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีข้อมูลมากขึ้น ตลอดจนคาดการณ์ถึงสถานการณ์วิกฤติที่อาจเกิดขึ้นได้ และใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น

การวิเคราะห์สถานการณ์มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งเมื่อแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนที่ซับซ้อนรวมถึงปัญหาที่มีความสำคัญเป็นพิเศษต่อองค์กร

กำลังติดตาม ความเข้าใจที่ทันสมัยงานและโอกาสในการวิเคราะห์สถานการณ์ เรามีคำอธิบายขั้นตอนหลักๆ ไว้เป็นเทคโนโลยีเดียว ในกรณีนี้ เราจะยึดตามคำศัพท์ต่อไปนี้

สถานการณ์- เป็นการรวมกันของปัจจัยภายในและภายนอก สถานการณ์ เงื่อนไข กำลังปฏิบัติการเชิงรุกและเชิงรับ โดยต้องมีการนำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่สำคัญที่เหมาะสมมาใช้ ซึ่งกำหนดกิจกรรมขององค์กร ตลอดจนสร้างความมั่นใจในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤต

สันนิษฐานว่าสถานการณ์พัฒนาไปตามรูปแบบบางอย่าง ("กฎของเกม") ภายใต้อิทธิพลของกลไกภายในและเหตุการณ์บางอย่างที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร

สถานการณ์อ้างอิง --ลักษณะเฉพาะของ ทิศทางนี้สถานการณ์ที่เคยเกิดขึ้นแล้วซึ่งมีข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจ การกระทำ และผลของการกระทำเหล่านี้

ธนาคารแห่งสถานการณ์ --นี่คือข้อมูลที่จัดระบบเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จัดเก็บตามกฎบนสื่อคอมพิวเตอร์พร้อมกับเครื่องมือพิเศษสำหรับการจัดเก็บการดึงและการทำให้เป็นจริง (การอัปเดต) ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ

ค่าคอมมิชชั่นผู้เชี่ยวชาญ --กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูงซึ่งก่อตั้งขึ้นเพื่อดำเนินการเชี่ยวชาญ (โดยเฉพาะ "การระดมความคิด") ในกระบวนการวิเคราะห์สถานการณ์

นักวิเคราะห์ --ผู้เชี่ยวชาญที่มีทั้งความรู้และประสบการณ์ทางวิชาชีพที่จำเป็นในการวิเคราะห์สถานการณ์ในด้านนี้ ตลอดจนมีประสบการณ์ในการสนับสนุนการวิเคราะห์สถานการณ์ การจัดเตรียมรายงานการวิเคราะห์และข้อสรุป

ผู้มีอำนาจตัดสินใจ --บุคคลหรือร่างกายในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ได้รับการวิเคราะห์

ดัชนี-- ตัวบ่งชี้ทั่วไปที่คำนวณโดยใช้ระบบการประเมินและระบุลักษณะของสถานการณ์

ต่อไปนี้เป็นคำอธิบายขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์สถานการณ์

ขั้นตอนที่ 1 การเตรียมการวิเคราะห์สถานการณ์

ขอแนะนำให้เริ่มเตรียมการวิเคราะห์สถานการณ์โดยให้คำจำกัดความที่ชัดเจนของสถานการณ์ในการตัดสินใจ ดังที่คุณทราบ ในหลายกรณี งานที่ถูกต้องมีชัยไปกว่าครึ่ง และความสำเร็จในกรณีของเรา ประการแรกคือการเข้าใจสถานการณ์อย่างถูกต้องและการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีประสิทธิผล

จำเป็นต้องได้รับเชิญผู้เชี่ยวชาญทุกคนให้มีส่วนร่วมในการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างชัดเจนและเท่าเทียมกันเข้าใจเป้าหมายของการวิเคราะห์และงานที่เผชิญอยู่

การวิเคราะห์สถานการณ์อาจต้องเตรียมการที่จำเป็นก่อน การสนับสนุนข้อมูลช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ จุดแข็ง และสถานการณ์ได้ดีขึ้น ด้านที่อ่อนแอซึ่งเป็นปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนา

บางครั้งดูเหมือนว่าแนะนำให้เตรียมรายงานการวิเคราะห์พิเศษสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในการวิเคราะห์สถานการณ์ สมาชิกของคณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญที่จัดตั้งขึ้นเพื่อประเมินสถานการณ์และพัฒนาทางเลือกอื่นสำหรับการดำเนินการด้านการจัดการ

เทคโนโลยีสมัยใหม่สำหรับการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ ซึ่งควรให้การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างครบถ้วนและเจาะลึกและการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยอาศัยข้อมูลนั้น จำเป็นต้องมีการสนับสนุนด้านระเบียบวิธี องค์กร ข้อมูล และคอมพิวเตอร์ที่เหมาะสม

เพื่อให้มั่นใจว่าการวิเคราะห์สถานการณ์จะดำเนินการตาม เทคโนโลยีที่ทันสมัยจำเป็นต้องมีคณะทำงานที่ควรให้การสนับสนุนองค์กรสำหรับขั้นตอนการวิเคราะห์สถานการณ์และด้านเทคนิค

การจัดหาส่วนวิธีการข้อมูลและเนื้อหาของการสนับสนุนคอมพิวเตอร์นั้นอยู่กับกลุ่มการวิเคราะห์ซึ่งควรรวมถึงนักเทคโนโลยีสำหรับการจัดระเบียบและดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และนักวิเคราะห์ - ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานอย่างมืออาชีพในสาขาที่วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สถานการณ์อยู่

หนึ่งในภารกิจหลัก กลุ่มวิเคราะห์เป็นคำจำกัดความและการกำหนดงานการวิเคราะห์สถานการณ์ที่ชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญให้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ เป้าหมายของการวิเคราะห์สถานการณ์ เป้าหมายของการเตรียมทางเลือกอื่น และพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีโดยผู้มีอำนาจตัดสินใจจะต้องมีการกำหนดไว้อย่างชัดเจน

การกำหนดเป้าหมายและการกำหนดงานการวิเคราะห์สถานการณ์ดำเนินการโดยกลุ่มวิเคราะห์ในกระบวนการทำงานร่วมกับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ในขั้นตอนการเตรียมการสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ กลุ่มการวิเคราะห์จะกำหนดความเชี่ยวชาญพิเศษของผู้เชี่ยวชาญระดับ 1 ที่จำเป็นในการประเมินสถานการณ์ในด้านการวิเคราะห์สถานการณ์เหล่านั้นซึ่งถูกกำหนดเมื่อกำหนดเป้าหมายของการวิเคราะห์

ข้อกำหนดสำหรับผู้เชี่ยวชาญระดับ 2 ก็ถูกกำหนดเช่นกัน

บน ขั้นตอนการเตรียมการมีการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญในระดับที่ 1 และ 2 - การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเพื่อทำการวิเคราะห์สถานการณ์โดยคำนึงถึงการฝึกอบรมวิชาชีพของพวกเขา

งานหลักประการหนึ่งของขั้นตอนนี้คือการเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ ปัจจัยภายในและภายนอก ปัญหาที่เกี่ยวข้อง ฯลฯ ที่ส่งผลต่อการพัฒนา

ขอแนะนำให้เตรียมคำอธิบายสถานการณ์ที่มีความหมายรวมถึงความช่วยเหลือด้วย คำหลักซึ่งอาจเป็นประโยชน์ในการสร้างกระแสข้อมูลในกระบวนการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์

ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์ข้อมูล

การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจเริ่มต้นด้วยการค้นหาสิ่งที่คล้ายคลึงกันที่เป็นไปได้ ข้อมูลเกี่ยวกับแอนะล็อกจะถูกนำเสนอในรูปแบบของสถานการณ์อ้างอิงจำนวนหนึ่ง (โดยปกติจะเป็นหลายสถานการณ์) สถานการณ์อ้างอิงมีลักษณะเฉพาะคือมีคนรู้เรื่องนี้ค่อนข้างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตัดสินใจที่เกิดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้คืออะไร การตัดสินใจดำเนินการและการตัดสินใจอะไรนำไปสู่เป้าหมาย

หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นหนึ่งในสถานการณ์มาตรฐานก็รู้ว่าจะต้องทำอย่างไร ดังนั้นการเตรียมและการตัดสินใจในสถานการณ์เช่นการพัฒนาข้อเสนอแนะที่เหมาะสมจึงไม่ทำให้เกิดความยุ่งยากมากนัก ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์อ้างอิงที่คล้ายกันจะถูกส่งไปยังคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเพื่อเตรียมข้อสรุปขั้นสุดท้าย

หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นดูเหมือนใกล้เคียงกับสถานการณ์อ้างอิงอย่างใดอย่างหนึ่ง ก็จำเป็นต้องประเมินความแตกต่างที่มีนัยสำคัญเพียงใด

บางครั้งความแตกต่างในสถานการณ์ซึ่งเมื่อมองแวบแรกไม่มีนัยสำคัญมากนัก อาจนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ตรงกันข้ามด้วยการกระทำแบบเดียวกัน และในกรณีนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์อ้างอิงที่เกี่ยวข้องจะถูกโอนไปยังคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเพื่อจัดทำข้อสรุปขั้นสุดท้าย ในกรณีนี้ต้องระบุความแตกต่างที่กำหนดโดยกลุ่มการวิเคราะห์

ในธนาคารแห่งสถานการณ์ นอกเหนือจากสถานการณ์อ้างอิงแล้ว ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์อื่น ๆ ที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ก็สามารถถูกจัดเก็บได้เช่นกัน

หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นไม่มีสถานการณ์อ้างอิงอย่างใกล้ชิด ข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดเกี่ยวกับสถานการณ์ พร้อมด้วยข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ที่คล้ายกัน (ไม่ใช่การอ้างอิง) ที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ จะถูกถ่ายโอนโดยกลุ่มการวิเคราะห์ไปยังคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ

หากมีข้อมูลจำนวนมากเพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ในขั้นตอนนี้ มักแนะนำให้ทำการตรวจสอบเบื้องต้นเพื่อปฏิเสธข้อมูลที่ไม่เพียงพอหรือไม่น่าเชื่อถือ

ในกรณีนี้อาจแนะนำให้ประเมินระดับความซ้ำซ้อนของข้อมูลและจำแนกข้อมูลที่ได้รับ

จากการวิเคราะห์ จะมีการสร้างชุดข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์

ขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูลสามารถสิ้นสุดได้ด้วยการเตรียมการ การทบทวนเชิงวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์สำหรับผู้เข้าร่วมการสอบรวมเพื่อพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับ:

- ก่อนหน้านี้ได้ทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในสถานการณ์ที่วิเคราะห์และสถานการณ์ที่คล้ายกัน

- กลไกในการดำเนินการ

- ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ

- สนับสนุนความก้าวหน้าของการนำไปปฏิบัติ;

- ผลการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจ

- ผลการประเมินประสิทธิผลของการนำไปปฏิบัติ

ข้อมูลนี้ควรนำมาพิจารณาในทุกขั้นตอนของการพัฒนาการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีหรือการเตรียมข้อเสนอแนะ

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์สถานการณ์

หากสถานการณ์ไม่ใช่สถานการณ์อ้างอิง ภารกิจหลักประการหนึ่งของระยะนี้คือการระบุปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ วิธีที่พบบ่อยที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือการใช้วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญ เช่น งานของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ เพื่อแก้ไขปัญหานี้ สามารถใช้วิธี "ระดมความคิด" เป็นวิธีการหนึ่งได้มากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพงานของคณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญในการสร้างปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาสถานการณ์

เพื่อสร้างปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ สามารถใช้วิธีการอื่นที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ได้

เมื่อปัจจัยต่างๆ ได้รับการกำหนดแล้ว นัยสำคัญเชิงเปรียบเทียบจะถูกกำหนด เช่น ระดับของอิทธิพลที่มีต่อการพัฒนาสถานการณ์

อาจเป็นไปได้ที่จะจัดทำดัชนี - ระบบการประเมินพิเศษที่ออกแบบมาเพื่อประเมินสถานะของสถานการณ์จากมุมมองของผู้มีอำนาจตัดสินใจและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาสถานการณ์

เพื่อให้มั่นใจถึงการใช้งานจริงของระบบการประเมินที่สร้างขึ้นเพื่อดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ จำเป็นต้องกำหนดระดับที่ควรวัดปัจจัยหลักแต่ละรายการที่รวมอยู่ในระบบการประเมิน

เมื่อมีการกำหนดปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ ความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ และขนาดที่ควรวัดแต่ละปัจจัยแล้ว เราสามารถดำเนินการสร้างกฎเกณฑ์ชี้ขาดเพื่อประเมินสถานการณ์ได้

ตัวอย่างของการประยุกต์ใช้กฎชี้ขาดคือการใช้การพึ่งพาข้างต้นซึ่งระบุลักษณะกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรด้วยความช่วยเหลือของปัจจัยหลักดังกล่าวที่มีอิทธิพลต่อผลกำไรที่องค์กรได้รับเช่นความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตปริมาณการผลิต ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและความต้องการผลิตภัณฑ์ในตลาดการขายในปัจจุบัน

หากกำไรอยู่ภายในช่วงที่วางแผนไว้ ก็ไม่จำเป็นต้องดำเนินการควบคุมเพิ่มเติม

หากกำไรต่ำกว่าค่าเกณฑ์ที่ยอมรับได้ ก็จำเป็นต้องใช้มาตรการที่จะส่งผลให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรประสบความสำเร็จมากขึ้น

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่างข้างต้นพร้อมกับเกณฑ์ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของความสำเร็จทางเศรษฐกิจขององค์กร กฎชี้ขาดจะต้องมีค่าเกณฑ์ (ค่าเกณฑ์) ด้วยความช่วยเหลือซึ่งจำเป็นต้องสร้างโดยเฉพาะ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะถูกกำหนด

ค่าเกณฑ์ในกฎการตัดสินใจสอดคล้องกับระดับต่างๆ ของสถานการณ์ ตั้งแต่วิกฤต (ยอมรับไม่ได้) ไปจนถึงระดับที่ต้องการมากที่สุด

กฎการตัดสินใจสามารถมีค่าขีดจำกัดได้หลายค่า ขึ้นอยู่กับค่าของการพึ่งพาที่กำหนดลักษณะของสถานการณ์และเกี่ยวข้องกับค่าเกณฑ์อย่างไร สถานการณ์ที่วิเคราะห์จะได้รับการประเมินอย่างใดอย่างหนึ่ง และสามารถให้คำแนะนำบางประการเกี่ยวกับความเหมาะสมของการดำเนินการที่ควรดำเนินการ

ด้วยการใช้กฎการตัดสินใจที่กำหนดสถานะของสถานการณ์ซึ่งจำเป็นต้องใช้การดำเนินการควบคุมบางอย่าง

เมื่อสร้างกฎการตัดสินใจ สามารถใช้ดัชนีที่แสดงลักษณะของสถานการณ์ได้

ภารกิจหลักประการหนึ่งของการวิเคราะห์สถานการณ์ในขั้นตอนนี้คือการดำเนินการวิเคราะห์ปัญหาหลักที่สำคัญของสถานการณ์ รวมถึงการประเมินจุดอ่อนและ จุดแข็งอันตรายและความเสี่ยงแนวโน้มการพัฒนาสถานการณ์ภายในกรอบปัญหาที่กำลังพิจารณา

ผลการวิเคราะห์ดังกล่าวทำให้มองเห็นภาพปัญหาที่เกิดขึ้นกับองค์กรที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ปัจจุบันได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

การวิเคราะห์ปัญหาโปรไฟล์ของสถานการณ์ซึ่งช่วยให้เมื่อทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารสามารถนำเสนอปัญหาหลักที่ฝ่ายบริหารขององค์กรต้องแก้ไขได้อย่างเต็มที่เพียงพอช่วยให้เราสามารถวิเคราะห์สถานการณ์โดยรวมได้

การวิเคราะห์สถานการณ์โดยรวมยังเกี่ยวข้องกับการประเมินจุดแข็งและจุดอ่อนของสถานการณ์โดยรวม อันตรายและความเสี่ยง และแนวโน้มการพัฒนาของสถานการณ์

งานของขั้นตอนการวิเคราะห์สถานการณ์จะถือว่าเสร็จสมบูรณ์หากผลจากการดำเนินการ ผู้มีอำนาจตัดสินใจได้รับความเข้าใจที่ชัดเจนและครบถ้วนเพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญ

ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของการวิเคราะห์สถานการณ์คือ ผู้มีอำนาจตัดสินใจหรือกลุ่มการวิเคราะห์สามารถเห็นเส้นทางที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด

ขั้นตอนของการวิเคราะห์สถานการณ์เสร็จสิ้นโดยการประเมินเสถียรภาพของสถานการณ์ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้มากที่สุดในตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงลักษณะพลวัตของการพัฒนาของสถานการณ์

ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้

การพัฒนาสถานการณ์เริ่มต้นด้วยคำอธิบายที่มีความหมายและคำจำกัดความของรายการสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์

เพื่อแก้ไขปัญหานี้สามารถใช้วิธีระดมความคิดได้ การกำหนดรายการสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์เป็นจุดสนใจหลักของงานวิเคราะห์เพื่อกำหนดทิศทางที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์

วิธีการทั่วไปในการพัฒนาสถานการณ์ รวมถึงวิธีที่ระบุไว้ด้านล่าง เกี่ยวข้องกับการจัดทำรายการปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาของสถานการณ์ แบบจำลองสำหรับการพัฒนาสถานการณ์จะเกิดขึ้นโดยใช้ปัจจัยที่ระบุ เมื่อสร้างแบบจำลองของสถานการณ์ สามารถใช้ดัชนีที่แสดงลักษณะของสถานการณ์ได้

ตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการเปลี่ยนค่าของปัจจัยตามแบบจำลองที่พัฒนาขึ้นนำไปสู่ตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ - ไปสู่สถานการณ์ต่าง ๆ สำหรับการพัฒนา

ประการแรกคือการเปลี่ยนแปลงค่านิยมของปัจจัยต่างๆ ที่ดูเหมือนว่าผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการพิจารณามากที่สุด การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในปัจจัยหลักที่แสดงถึงการพัฒนาของสถานการณ์ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการพัฒนาการคาดการณ์

การพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงค่าของปัจจัยหลักจะถูกกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ เมื่อพิจารณาไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงค่าปัจจัย สามารถใช้วิธีสร้างเส้นโค้งผู้เชี่ยวชาญได้

ตามวิธีการนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะระบุช่วงเวลาสำคัญอย่างต่อเนื่องซึ่งอาจเกิดการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มในการพัฒนาสถานการณ์ ค่านิยมที่ก้าวกระโดด ฯลฯ จุดวิกฤติการเปลี่ยนแปลงค่าตัวบ่งชี้ ผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดค่าที่คาดหวังของปัจจัย ณ จุดวิกฤติ และแนวโน้มที่คาดหวังของการเปลี่ยนแปลงในค่าเหล่านี้ ดังนั้นจึงมีการพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกสำหรับการพัฒนาสถานการณ์

ผลลัพธ์ที่ได้ควรได้รับการวิเคราะห์เพิ่มเติมโดยผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญ หลังจากศึกษาพลวัตของการพัฒนาสถานการณ์อย่างถี่ถ้วนแล้ว การแสดงวิจารณญาณในการป้องกันสถานการณ์ที่เสนอไว้สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ และในส่วนของฝ่ายตรงข้าม - การคัดค้านเกี่ยวกับความเป็นจริงของตัวเลือกการพัฒนาเฉพาะ สามารถปรับเปลี่ยนได้ ตัวเลือกที่คาดการณ์ไว้สำหรับการพัฒนาสถานการณ์

ทางเลือกที่พัฒนาแล้วสำหรับการพัฒนาสถานการณ์จะต้องได้รับการวิเคราะห์อย่างรอบคอบจากมุมมองของการระบุอันตรายหลัก ความเสี่ยง จุดแข็ง และโอกาสในการพัฒนาสถานการณ์

ผลลัพธ์ของการทำงานของผู้เชี่ยวชาญในขั้นตอนนี้คือการพัฒนาการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยและดัชนีที่แสดงลักษณะของสถานการณ์ ซึ่งนำเสนอในรูปแบบของสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาของสถานการณ์

ขั้นตอนจบลงด้วยการประเมินเสถียรภาพที่คาดหวังของสถานการณ์สำหรับสถานการณ์ทางเลือกที่พัฒนาแล้วสำหรับการพัฒนา

ขั้นตอนที่ 5 การประเมินสถานการณ์

หลังจากระบุสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาที่เป็นไปได้ของสถานการณ์แล้ว อันตรายหลัก ความเสี่ยง จุดแข็ง และโอกาสได้ถูกระบุแล้ว ผู้เชี่ยวชาญจะประเมินพวกเขาจากมุมมองของความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่

การประเมินการพัฒนาสถานการณ์ในขั้นตอนนี้จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญระดับ 1 ในแง่ของปัญหาหลักที่เกิดขึ้นระหว่างการพัฒนาสถานการณ์ที่คาดหวัง และโดยผู้เชี่ยวชาญระดับ 2 ในแง่ของการพัฒนาสถานการณ์โดยรวม มุมมองของการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่

การประเมินสถานการณ์สามารถดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นรายบุคคลหรืออาจอยู่ในกระบวนการ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับขั้นตอนที่กำหนด การทำงานเป็นทีมค่าคอมมิชชันผู้เชี่ยวชาญ

ควบคู่ไปกับการประเมินสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ ในขั้นตอนนี้คาดว่าจะสร้างข้อเสนอสำหรับการพัฒนาทางเลือกอื่นสำหรับการแก้ปัญหาทางยุทธวิธีในปัญหาโปรไฟล์ที่สำคัญของสถานการณ์โดยผู้เชี่ยวชาญระดับ 1 และระดับ 2 ผู้เชี่ยวชาญ - เพื่อพัฒนาทางเลือกอื่นสำหรับการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในสถานการณ์ที่วิเคราะห์

โดยธรรมชาติแล้วควรสร้างข้อเสนอเหล่านั้นอย่างแน่นอนซึ่งสามารถรับประกันการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่ในขอบเขตสูงสุด

เมื่อจัดทำข้อเสนอ ขอแนะนำให้ใช้วิธีระดมความคิด แม้ว่าจะสามารถใช้วิธีอื่นในการจัดการและดำเนินการสอบได้ก็ตาม

หากการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ทำขึ้นจากผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร ขอแนะนำให้ดำเนินการตรวจสอบพิเศษสำหรับการประเมินเปรียบเทียบทางเลือกทางเลือกสำหรับการตัดสินใจทางยุทธวิธีเกี่ยวกับปัญหาโปรไฟล์สำคัญของสถานการณ์และการเลือกมากที่สุด สิ่งที่ดีกว่า

ขอแนะนำให้ทำการตรวจสอบการประเมินเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับสถานการณ์ที่วิเคราะห์โดยรวมและการเลือกสิ่งที่ต้องการมากที่สุดโดยผู้เชี่ยวชาญระดับ 2

เป้าหมายหลักของการดำเนินการทดสอบในขั้นตอนนี้คือการสร้างเพื่อการพิจารณาเพิ่มเติมและการวิเคราะห์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่ดีและอิทธิพลในการควบคุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่

ขั้นตอนที่ 6 การประมวลผลข้อมูลและการประเมินผลการตรวจ

การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลที่เหมาะสม รวมถึงการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญในระหว่างการตรวจสอบโดยรวม เมื่อจำเป็นต้องพิจารณาความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นผลลัพธ์

จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลเมื่อพิจารณาปัจจัย สร้างการพึ่งพา และดัชนีที่กำหนดลักษณะของสถานการณ์ การประมวลผลข้อมูลทางคณิตศาสตร์ยังจำเป็นเมื่อพัฒนาการคาดการณ์เมื่อมีการสร้างการพึ่งพาการคาดการณ์และเส้นโค้งของผู้เชี่ยวชาญ แนวโน้มที่เป็นไปได้มากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงค่าของปัจจัยหลักจะถูกกำหนด ฯลฯ

ให้เราแสดงรายการกรณีที่สำคัญที่สุดเมื่อจำเป็นต้องประมวลผลข้อมูลเพื่อกำหนดผลลัพธ์ของการประเมินผู้เชี่ยวชาญโดยรวมในการวิเคราะห์สถานการณ์ จำเป็นเมื่อ:

- ข้อมูลโครงสร้าง

- การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ

- การคัดกรองและจัดระบบข้อมูล

- การจัดทำระบบการประเมิน

- การพัฒนาการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญเพื่อการพัฒนาสถานการณ์

- การพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกเพื่อการพัฒนาสถานการณ์

- สร้างทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

- การประเมินเปรียบเทียบทางเลือกทางเลือกสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

หลังจากได้รับข้อมูลเบื้องต้นจากผลการทดสอบระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว ก็จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์ต่อไป

ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของความสอดคล้องของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในการตรวจสอบ ระดับความสอดคล้องของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญทำให้สามารถตัดสินความน่าเชื่อถือของผลการตรวจสอบได้รวมทั้งได้รับการตีความประเด็นหลักของผู้เชี่ยวชาญอย่างมีความหมายหากมีความแตกต่างระหว่างกัน

เมื่อเปรียบเทียบทางเลือกทางเลือกหลายประการสำหรับการพัฒนาเหตุการณ์ที่เป็นไปได้ ทางเลือกทางเลือกที่เป็นไปได้หลายประการสำหรับการดำเนินการควบคุมและการแก้ปัญหาด้วยความช่วยเหลือที่สามารถนำไปใช้ได้ ความขัดแย้งอาจปรากฏในการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ ความขัดแย้งดังกล่าวจะต้องได้รับการระบุและขจัดออกไปหากเป็นไปได้

ในบางกรณี ขอแนะนำให้ตรวจสอบความถูกต้องของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติม การประเมินความถูกต้องแม่นยำของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญอาจเป็นแบบนิรนัย เมื่อดำเนินการก่อนเกิดเหตุการณ์ที่กำลังประเมิน และภายหลัง - หลังจากเกิดเหตุการณ์ที่ได้รับการประเมิน

ดังนั้นการประมวลผลข้อมูลเมื่อวิเคราะห์ผลการทดสอบจึงมีความจำเป็นสำหรับ:

- การประเมินข้อตกลงของผู้เชี่ยวชาญ

- การประเมินระดับความไม่สอดคล้องกันของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

- การประเมินเบื้องต้นและหลังการประเมินความถูกต้องของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะเพิ่มความน่าเชื่อถือของคำแนะนำและข้อเสนอที่ได้รับจากการตรวจสอบโดยการเปรียบเทียบผลการประเมินเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี

ได้มาโดยใช้วิธีการประมวลผลข้อมูลต่างๆ

หากผลลัพธ์ของการประมวลผลข้อมูลโดยใช้วิธีการต่างๆ ใกล้เคียงเพียงพอ สิ่งนี้จะเพิ่มความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ที่ได้รับ

หากความคลาดเคลื่อนในผลลัพธ์ที่ได้รับมีนัยสำคัญ ก็สมเหตุสมผลที่จะระบุสาเหตุของความคลาดเคลื่อน

ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการประมวลผลข้อมูลตลอดจนผลการประเมินการทดสอบที่ดำเนินการจะถูกนำมาใช้ในการเตรียมเอกสารสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจในการวิเคราะห์สถานการณ์ที่ดำเนินการ

การประเมินผลการตรวจสอบ รวมถึงการประมวลผลข้อมูลเมื่อประเมินคุณภาพของผู้เชี่ยวชาญ ยังสามารถนำมาใช้ในการคำนวณคะแนนได้อีกด้วย จากการให้คะแนนของผู้เชี่ยวชาญ การตัดสินใจจะดำเนินการเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญในการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ในภายหลัง

ผลลัพธ์ของงานผู้เชี่ยวชาญในการวิเคราะห์สถานการณ์ขั้นตอนนี้คือการประเมินการตัดสินใจด้านการจัดการทางเลือกที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์ การระบุข้อเสนอแนะและข้อเสนอสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของงานที่ทำ

ขั้นตอนที่ 7 การเตรียมเนื้อหาการวิเคราะห์ตามผลการวิเคราะห์สถานการณ์

ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย สรุปงานที่ทำทั้งหมด ภารกิจหลักของขั้นตอนนี้คือการเตรียมเอกสารการวิเคราะห์ที่มีคำแนะนำสำหรับ:

- การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในสถานการณ์ที่วิเคราะห์

- กลไกในการดำเนินการ

- ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ

- การสนับสนุนการดำเนินการตามการตัดสินใจ

- การวิเคราะห์ผลลัพธ์รวมถึงการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจและการดำเนินการ

งานทั้งหมดในการจัดระเบียบและดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ในทุกขั้นตอน การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและข้อมูลจะดำเนินการโดยกลุ่มวิเคราะห์และคณะทำงาน ตามลำดับ โดยมอบหมายงานและอำนาจที่ได้รับมอบหมาย

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง งานที่แก้ไขโดยกลุ่มวิเคราะห์และคณะทำงาน ได้แก่:

- การพัฒนาระบบติดตามการเกิดสถานการณ์วิกฤตที่ต้องวิเคราะห์สถานการณ์

- การสร้างการติดตามกิจกรรมในพื้นที่ที่ถูกติดตาม

- การคัดเลือก ดัดแปลง และพัฒนาวิธีการวิเคราะห์และจัดระบบข้อมูล

- การเลือกและการปรับโมดูล การวิเคราะห์ทางสถิติข้อมูล;

- การกำหนดและการปรับปรุงรายการพื้นที่กิจกรรมที่ถูกติดตาม

- การกำหนดสถานการณ์อ้างอิงสำหรับแต่ละกิจกรรมที่ติดตาม

- การจัดทำและการปรับปรุงสถานการณ์ของธนาคาร (ทั้งแบบมาตรฐานและวิเคราะห์ก่อนหน้านี้)

- การจัดตั้งและการปรับปรุงธนาคารผู้เชี่ยวชาญ

- การเตรียมเครื่องมือรวมทั้งเครื่องมือทางคณิตศาสตร์เพื่อกำหนดปัจจัยที่แสดงถึงการพัฒนาของสถานการณ์และดัชนีสำหรับการประเมินสภาพของพวกเขา

- การระบุและการปรับปรุงปัจจัยที่แสดงถึงสถานะของสถานการณ์ การประเมินความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ การพัฒนาดัชนีสำหรับการประเมินสถานะของสถานการณ์

- การเลือกและปรับใช้วิธีการพัฒนาระบบการประเมิน

- การเลือกและปรับใช้วิธีการจัด ดำเนินการ และกำหนดผลการระดมความคิดเพื่อประเมินสถานการณ์ ได้แก่

- แผนการนำเสนอข้อมูล

- แผนการบรรลุการรักษาเสถียรภาพของความคิดเห็นและการหยุดการระดมความคิด

- การระบุทางเลือกที่พัฒนาแล้ว

- การเลือกและการปรับวิธีการพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้และดัชนีที่แสดงถึงสถานการณ์โดยผู้เชี่ยวชาญ

- การเลือกและการปรับวิธีการพัฒนาสถานการณ์

- การเลือกและการปรับวิธีการในการกำหนดผลลัพธ์ของการประเมินผู้เชี่ยวชาญโดยรวม

- การเลือกและการปรับใช้วิธีการประเมินระดับความสอดคล้องของการตัดสินของผู้เชี่ยวชาญและการระบุ "แนวร่วม" ของผู้เชี่ยวชาญที่มีใจเดียวกัน

- การคัดเลือก ดัดแปลง และพัฒนาวิธีการประเมินคุณภาพความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงการประเมินความถูกต้อง

- การเลือกและปรับใช้วิธีวิเคราะห์ความอ่อนไหวของสถานการณ์

การใช้การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างมีประสิทธิผลเพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการที่มีความสำคัญต่อองค์กรเป็นพิเศษนั้นเป็นไปไม่ได้ในปัจจุบันหากไม่มีการสนับสนุนทางคอมพิวเตอร์ที่เหมาะสม

การดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ในระดับเทคโนโลยีสมัยใหม่จำเป็นต้องมีการพัฒนาและการใช้ธนาคารข้อมูล (สถานการณ์ สถานการณ์ ผู้เชี่ยวชาญ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์ของข้อมูลที่ได้รับ) และระบบอัตโนมัติพิเศษที่ออกแบบมาเพื่อประมวลผลข้อมูลและสนับสนุนขั้นตอนการวิเคราะห์สถานการณ์ขั้นพื้นฐาน

ระบบดังกล่าวได้แก่ ระบบอัตโนมัติรองรับการวิเคราะห์สถานการณ์โดยอาศัยวิธีการเปรียบเทียบ ระบบอัตโนมัติสำหรับการวินิจฉัยสถานการณ์ การประมวลผลข้อมูลทางสถิติ มาตราส่วนหลายมิติ การวิเคราะห์ปัจจัย การวิเคราะห์คลัสเตอร์ ระบบอัตโนมัติสำหรับการประเมินสถานการณ์ ระบบการประเมินผู้เชี่ยวชาญอัตโนมัติ (ASEO) ออกแบบมาเพื่อการรับ การประมวลผล และวิเคราะห์ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ เป็นต้น

หากเมื่อมีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กรการวิเคราะห์สถานการณ์ครอบครองสถานที่สำคัญและดำเนินการอย่างสม่ำเสมอขอแนะนำให้สร้างโครงสร้างองค์กรพิเศษซึ่งมีหน้าที่หลักในการจัดเตรียมและสนับสนุนการวิเคราะห์สถานการณ์

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขอแนะนำให้สร้างศูนย์วิเคราะห์สถานการณ์หรือห้องสถานการณ์

2. การวิเคราะห์ SWOT ของโรงแรม Meridian

SWOT เป็นตัวย่อสำหรับสี่ คำภาษาอังกฤษ"จุดแข็ง" ("จุดแข็ง") "จุดอ่อน" ("จุดอ่อน") "โอกาส" ("โอกาส") "ภัยคุกคาม" ("ภัยคุกคาม") เหล่านั้น. วิธีการวิเคราะห์นี้จำเป็นเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของโรงแรม โอกาส และภัยคุกคามทางการค้า

เมื่อการวิเคราะห์ SWOT เสร็จสิ้น ผู้จัดการโรงแรมจะถูกนำเสนอด้วย ภาพเต็มกิจการในสถานประกอบการของเขา: ระบุปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยงทางการค้า ระบุด้านบวกและลบของสถานประกอบการ การวิเคราะห์ดังกล่าวไม่เพียงแต่ใช้เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของโรงแรมเท่านั้น แต่ยังมีประโยชน์อย่างมากในการกำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของสถานประกอบการอีกด้วย โดยขึ้นอยู่กับน้ำหนักของปัจจัย ผู้จัดการสามารถกำหนดลำดับความสำคัญในการพัฒนาของโรงแรมได้อย่างง่ายดาย

ดังนั้นหากโรงแรมไม่เชี่ยวชาญในการรับแขกชาวต่างชาติ ปัจจัย “ความรู้ภาษาต่างประเทศของพนักงานโรงแรม” ก็จะมีน้ำหนักค่อนข้างน้อย จากนั้นผู้อำนวยการอาจไม่ให้ความสำคัญกับปัจจัยนี้มากนักเนื่องจากมีงานที่สำคัญกว่า ในกรณีเดียวกัน เมื่อโรงแรมรับแขกชาวต่างชาติเป็นหลัก ควรกำหนดปัจจัยนี้ให้เพียงพอ น้ำหนักมาก. ตอนนี้ผู้อำนวยการเห็นแล้วว่าควรเริ่มฝึกอบรมพนักงานโรงแรมอย่างเร่งด่วน ภาษาต่างประเทศในหลักสูตรธุรกิจโรงแรม เพราะปัจจัยอื่นๆ มีน้ำหนักน้อยกว่ามาก

Barter LLC เป็นบริษัทจัดการของ Meridian Hotel Meridian Hotel ตั้งอยู่ในพื้นที่ที่งดงามที่สุดของ Cape Churkin ห่างจากความวุ่นวายของเมืองและถนนที่มีเสียงดัง Hotel "Meridian" เป็นคอมเพล็กซ์ทันสมัยและสะดวกสบายระดับยุโรป ตั้งอยู่ในหนึ่งในพื้นที่ที่งดงามที่สุดของวลาดิวอสต็อก

หน้าต่างของโรงแรมมองเห็นทิวทัศน์อันงดงามของศูนย์กลางธุรกิจของเมือง อ่าว Golden Horn และสะพาน

ไม่ไกลจากโรงแรมมีท่าเรือตกปลา Vladivostok, Regional Diagnostic Center, ร้านค้าและร้านกาแฟมากมาย ที่อยู่: วลาดิวอสต็อก, เซนต์. โอชาคอฟสกายา, 5

Meridian Hotel มีห้องพัก 140 ห้องที่มีระดับความสะดวกสบายที่แตกต่างกันแก่ลูกค้า Meridian Hotel ให้บริการห้องพักประเภทต่างๆ:

มาตรฐาน;

หรูหรา;

สตูดิโอ;

วีไอพี

แต่ละห้องมีทุกสิ่งที่คุณต้องการสำหรับการพักผ่อนและการเข้าพักที่ดี: เฟอร์นิเจอร์ที่สะดวกสบาย เครื่องใช้ในครัวเรือน ทีวี LCD พร้อมเคเบิลทีวี โทรศัพท์พร้อมการสื่อสารระหว่างประเทศและทางไกล อินเทอร์เน็ตโดยใช้เทคโนโลยี WI-FI

ใต้โดมของโรงแรมมีร้านอาหาร "Seven Heavens" ซึ่งเป็นสถานที่ที่เหมาะสำหรับการประชุม งานเลี้ยง และการเฉลิมฉลองสุดโรแมนติก ผู้เยี่ยมชมร้านอาหารจะสามารถเพลิดเพลินกับไม่เพียง แต่อาหารเลิศรสของเชฟเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทิวทัศน์อันงดงามของเมืองและทะเลอีกด้วย

ที่ชั้นล่างของ Meridian Hotel มีร้านเสริมสวย Estet Hall ซึ่งเป็นหนึ่งในร้านเสริมสวยที่ดีที่สุดใน Vladivostok Masters - ผู้ชนะและผู้เข้าร่วมมากมาย การแข่งขันระดับมืออาชีพมี ประสบการณ์ที่ดีและเป็นที่ยอมรับในธุรกิจของคุณ

แขกของ "Meridian" ยังสามารถใช้ประโยชน์จาก บริการเพิ่มเติมบริการซักรีด, ซาวน่า, ห้องรับฝาก, ที่จอดรถพร้อมระบบรักษาความปลอดภัยตลอด 24 ชม. การผสมผสาน คุณภาพสูงบริการและ ราคาไม่แพง- นี่คือข้อได้เปรียบหลักซึ่งแขกในเมืองจำนวนมากเลือก Meridian Hotel

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวทางการจัดการตามสถานการณ์ แนวคิดของการวิเคราะห์สถานการณ์ เป้าหมาย และวิธีการนำไปปฏิบัติ ดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ที่องค์กร Thomas LLC การวิเคราะห์ SWOT และการประเมินตำแหน่งของบริษัทเทียบกับคู่แข่ง วิธีทฤษฎีการตัดสินใจ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 17/05/2552


ภูมิหลังทางประวัติศาสตร์การเกิดขึ้นของวิธีการจัดการสมัยใหม่ ทิศทางหลักของวิธีวิจัยการดำเนินงาน การวิเคราะห์แนวทางกระบวนการในการจัดการ แนวคิดแนวทางเชิงระบบและสถานการณ์ ลักษณะที่ครอบคลุมของ LLC "DiS"

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 02/10/2011


การเกิดขึ้นของวิทยาศาสตร์การจัดการ การกำหนดหลักการและเป้าหมาย โรงเรียนในสาขาวิทยาการจัดการ แนวทางเชิงปริมาณ กระบวนการ เชิงระบบ และเชิงสถานการณ์ หน้าที่การจัดการ: การวางแผน การจัดระเบียบงาน แรงจูงใจ การควบคุม การสื่อสาร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 30/06/2552


รูปแบบ วิทยาศาสตร์สมัยใหม่การจัดการ. แนวทางกระบวนการเป็นแนวคิด แนวทางกระบวนการในมาตรฐานการจัดการใหม่ แนวคิดของการจัดการองค์กรตามแนวทางข้อมูลอย่างเป็นระบบ พื้นฐานทางทฤษฎีแนวทางสถานการณ์

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 03/10/2014


ระบบการผลิตเป็นเป้าหมายของการจัดการ ลักษณะของปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของแนวทางระบบและสถานการณ์ในการจัดการ การวิเคราะห์ประสบการณ์ในการประยุกต์แนวทางสถานการณ์ระบบมาใช้กับการจัดการในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 21/10/2013


สาระสำคัญและผู้ก่อตั้งแนวทางสถานการณ์คุณลักษณะต่างๆ สภาพที่ทันสมัย. การประยุกต์ใช้แนวทางสถานการณ์ในกระบวนการจัดการหน่วยงานศุลกากร ประเด็นปัญหาเมื่อทำการตัดสินใจในการจัดการด้านศุลกากร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 25/05/2558


“การโจมตีของสมอง” เป็นวิธีการปลดปล่อยและกระตุ้นการคิด หนึ่งในวิธีการค้นหาแนวคิดที่เป็นที่รู้จักและใช้มากที่สุดผ่านการทำงานร่วมกันอย่างสร้างสรรค์ของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ ศึกษาวิธี “ระดมความคิด” ในการวิเคราะห์งานของวิสาหกิจอาหาร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 09/03/2010


ความแตกต่างระหว่างแนวทางการจัดการที่เป็นระบบและตามสถานการณ์ บทบาทของแนวทางสถานการณ์ในการพัฒนาทฤษฎีการจัดการ ความเป็นไปได้ของแนวทางระบบ ปัญหาความสัมพันธ์ที่ดีที่สุดระหว่างระดับความเพียงพอและความเหมาะสมของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 12/03/2552


แนวคิดของ "แนวทางการจัดการเชิงสถานการณ์ระบบ" ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของแนวทางระบบและสถานการณ์ในการจัดการองค์กร การวิเคราะห์ประสิทธิผลของวิธีการในการทำงานของสถาบันการศึกษาระดับอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษาของรัฐ "Kemerovo Pedagogical College"

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 10/20/2552


เป้าหมายของการจัดการสถานการณ์ในระบบลอจิสติกส์สำหรับการผลิตสินค้า งาน และการบริการ โครงสร้างขององค์ประกอบการจัดการการปฏิบัติงาน ได้แก่ หน้าที่ของกฎระเบียบ การวางแผน การบัญชี การควบคุม การวิเคราะห์ และกฎระเบียบ หลักการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ

การวิเคราะห์สถานการณ์ช่วยให้คุณเข้าใจถึงตำแหน่งของวัตถุการจัดการโดยพิจารณาจากการระบุปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์การจัดการและลักษณะของอิทธิพลที่พวกเขากระทำ จำเป็นต้องมีผลลัพธ์ของการวิเคราะห์สถานการณ์เมื่อพัฒนาสถานการณ์สำหรับการพัฒนาวัตถุการจัดการซึ่งช่วยให้เราได้รับวิสัยทัศน์แบบองค์รวมของตำแหน่งของวัตถุการจัดการและวิธีการพัฒนาซึ่งนำหน้าการพัฒนากลยุทธ์ การวิเคราะห์สถานการณ์ให้ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสถานการณ์การจัดการในปัจจุบัน แนวโน้มหลักในการพัฒนา และ "กฎของเกม" ด้วยการระบุและประเมินตัวแปรสถานการณ์ เราสามารถกำหนดพลวัตที่คาดหวังของการพัฒนาสถานการณ์การจัดการได้อย่างแม่นยำมากขึ้น เพื่อพัฒนาแนวทางแก้ไขที่คำนึงถึงแนวโน้มการพัฒนา โอกาสที่แท้จริง และความสมดุลของกำลัง (รูปที่ 3.2)

การเตรียมการสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ ประการแรกเกี่ยวข้องกับการระบุงานที่ชัดเจนและการให้ข้อมูลที่จำเป็นแก่ผู้เชี่ยวชาญและนักวิเคราะห์ที่มีส่วนร่วมในการนำไปปฏิบัติ การวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าใช้วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการระบุประเด็นหลัก

ข้าว. 3.2.

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาและการพัฒนาสถานการณ์สำหรับการพัฒนาที่เป็นไปได้มากที่สุด จากนั้นจะมีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับสถานการณ์การจัดการในปัจจุบัน ประมวลผลข้อมูลที่ได้รับระหว่างการตรวจสอบและประเมินผลการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ การวิเคราะห์สถานการณ์จบลงด้วยการเตรียมเอกสารการวิเคราะห์สำหรับฝ่ายบริหารขององค์กร ซึ่งนำเสนอผลลัพธ์ที่ได้รับในระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์

เทคโนโลยีสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ตรงกันข้ามกับเทคโนโลยีสำหรับการวิเคราะห์ SWOT โดยใช้วิธีการพิเศษในการกำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์การจัดการและลักษณะของอิทธิพล ตามแบบที่แสดงไว้ในรูป 3.2 มีการเสนอการดำเนินการตามลำดับของขั้นตอนต่อไปนี้

ขั้นที่ 1 การเตรียมการวิเคราะห์สถานการณ์ ขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วยคำจำกัดความที่ชัดเจนของสถานการณ์การตัดสินใจ จำเป็นต้องเชิญผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญให้มีส่วนร่วมในการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างชัดเจนและเท่าเทียมกันเข้าใจเป้าหมายของการวิเคราะห์และงานที่เผชิญอยู่

การดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์อาจนำหน้าด้วยการเตรียมการสนับสนุนข้อมูลที่จำเป็นซึ่งช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารได้ดีขึ้นและปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนา สามารถนำเสนอในรูปแบบของรายงานการวิเคราะห์และใช้ในการประเมินสถานการณ์และพัฒนาทางเลือกอื่นในการดำเนินการของฝ่ายบริหาร

เพื่อดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ สามารถจัดตั้งคณะทำงานที่สามารถให้การสนับสนุนองค์กรได้ อาจมีการจัดตั้งกลุ่มการวิเคราะห์เพื่อให้การสนับสนุนด้านระเบียบวิธี เตรียมรายงานการวิเคราะห์ และบันทึกผลการวิเคราะห์สถานการณ์ งานหลักอย่างหนึ่งของกลุ่มวิเคราะห์คือการกำหนดและกำหนดงานอย่างชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญและผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญให้เข้าร่วมในการดำเนินการ

เมื่อทำการทดสอบที่ซับซ้อน กลุ่มนักวิเคราะห์สามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญระดับแรกเพื่อประเมินสถานการณ์ในด้านหลักของการวิเคราะห์โดยรวมและผู้เชี่ยวชาญระดับที่สองสำหรับการประเมินรายละเอียดเพิ่มเติมในด้านพิเศษที่ต้องมีการประเมินโดยมืออาชีพ

ขั้นที่ 2 การวิเคราะห์ข้อมูล เริ่มต้นด้วยการค้นหาสิ่งที่คล้ายคลึงกันที่เป็นไปได้ ข้อมูลเกี่ยวกับแอนะล็อกอาจแสดงถึงสถานการณ์อ้างอิงที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้เนื่องจากผลของการดำเนินการตัดสินใจที่เกิดขึ้นนั้นเป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้ว

หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเกี่ยวข้องกับสถานการณ์มาตรฐานอย่างใดอย่างหนึ่งก็จะรู้ว่าต้องทำอย่างไร ดังนั้นการเตรียมตัวและการตัดสินใจในสถานการณ์เช่นนี้จึงไม่ทำให้เกิดความยุ่งยากมากนัก หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นใกล้เคียงกับสถานการณ์อ้างอิงอย่างใดอย่างหนึ่ง ก็จำเป็นต้องประเมินว่าความแตกต่างมีนัยสำคัญเพียงใด

หากมีข้อมูลจำนวนมากเพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจ จะมีการตรวจสอบเพื่อกำจัดข้อมูลที่มีความหมายไม่เพียงพอหรือไม่น่าเชื่อถือ ขอแนะนำให้ยกเว้นข้อมูลที่ซ้ำกันและจัดประเภทข้อมูลที่ได้รับ

ขั้นตอนอาจจบลงด้วยการเตรียมการทบทวนเชิงวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์การตัดสินใจและมีข้อมูลเช่น:

• - การตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ในสถานการณ์ที่วิเคราะห์และสถานการณ์ที่คล้ายกัน
• - กลไกในการดำเนินการ
• - องค์กรที่ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ
• - การสนับสนุนความก้าวหน้าของการดำเนินการ
• - ผลการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจ ฯลฯ

ข้อมูลทั้งหมดจะถูกนำมาใช้ในขั้นตอนต่อไปของการวิเคราะห์สถานการณ์

ด่าน 3 การวิเคราะห์สถานการณ์ หากสถานการณ์ที่วิเคราะห์ไม่ใช่สถานการณ์อ้างอิง ปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาจะถูกระบุ เพื่อจุดประสงค์นี้โดยเฉพาะสามารถใช้วิธี "ระดมความคิด" ได้ เมื่อปัจจัยต่างๆ ได้รับการกำหนดแล้ว ระดับของอิทธิพลที่มีต่อการพัฒนาสถานการณ์จะถูกประเมินโดยใช้ระบบการประเมินที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ

เมื่อมีการกำหนดปัจจัยหลักในการพัฒนาสถานการณ์และน้ำหนักเปรียบเทียบแล้ว จะสามารถกำหนดกฎสำหรับการประเมินทางเลือกอื่นสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ได้ ตัวอย่างเช่น หากกำไรที่คาดหวังอยู่ภายในช่วงที่วางแผนไว้ ก็ไม่จำเป็นต้องดำเนินการควบคุมเพิ่มเติม มิฉะนั้นจำเป็นต้องใช้มาตรการเพื่อให้กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรประสบความสำเร็จมากขึ้น

กฎชี้ขาดระบุลักษณะสถานการณ์ที่ต้องมีการดำเนินการควบคุมบางอย่าง ภารกิจหลักประการหนึ่งของขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์ปัญหาหลักที่สำคัญของสถานการณ์ รวมถึงการประเมินอันตรายและความเสี่ยงที่มีอยู่ ตลอดจนแนวโน้มการพัฒนาของสถานการณ์

ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับปัญหาที่องค์กรต้องแก้ไขซึ่งเกี่ยวข้องกับสถานการณ์การจัดการในปัจจุบัน

งานของขั้นตอนการวิเคราะห์สถานการณ์จะถือว่าเสร็จสมบูรณ์หากหลังจากเสร็จสิ้นแล้ว ผู้จัดการมีความเข้าใจอย่างสมบูรณ์เพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์เพื่อให้สามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญและวิธีในการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่ ขั้นตอนของการวิเคราะห์สถานการณ์เสร็จสิ้นโดยการประเมินความมั่นคงของสถานการณ์ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในตลอดจนตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงลักษณะพลวัตของการพัฒนาของสถานการณ์

ด่าน 4 การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้

มีการใช้วิธีระดมความคิด ขั้นแรก รวบรวมรายการสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ สถานการณ์ถูกสร้างขึ้นตามปัจจัยสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนา แต่ละตัวเลือกสำหรับการเปลี่ยนแปลงค่าของปัจจัยจะสอดคล้องกับตัวเลือกของตนเองในการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์เช่น สถานการณ์การพัฒนา

ประการแรกควรพิจารณาการเปลี่ยนแปลงค่าของปัจจัยที่ผู้เชี่ยวชาญยอมรับว่าน่าจะเป็นไปได้และมีนัยสำคัญที่สุด การเปลี่ยนแปลงที่คาดหวังในปัจจัยหลักมีไว้เพื่อพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาของสถานการณ์ ซึ่งโดยเฉพาะอย่างยิ่ง สามารถใช้วิธีของเส้นโค้งผู้เชี่ยวชาญได้

ตามวิธีการนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะระบุช่วงเวลาสำคัญอย่างต่อเนื่องซึ่งการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มในการพัฒนาของสถานการณ์ ค่านิยมที่ก้าวกระโดด ฯลฯ เป็นไปได้ หลังจากระบุจุดสำคัญของการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้แล้วผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดค่าที่คาดหวังของปัจจัยและแนวโน้มของการเปลี่ยนแปลงของค่าเหล่านี้ที่จุดเหล่านี้

ดังนั้นจึงมีการพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ ผลลัพธ์ที่ได้ควรได้รับการวิเคราะห์เพิ่มเติม หลังจากศึกษาพลวัตของสถานการณ์แล้ว ผู้เชี่ยวชาญสามารถปรับเปลี่ยนตัวเลือกที่พัฒนาขึ้นเพื่อการพัฒนาได้

ขั้นตอนจบลงด้วยการประเมินเสถียรภาพที่คาดหวังของสถานการณ์เมื่อนำสถานการณ์ทางเลือกที่พัฒนาแล้วไปใช้เพื่อการพัฒนา

ขั้นที่ 5 การประเมินสถานการณ์ การประเมินจะได้รับสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์โดยผู้เชี่ยวชาญจากมุมมองของความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนที่ให้ไว้ การประเมินสามารถดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นรายบุคคลหรือในกระบวนการทำงานโดยรวมของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ

ควบคู่ไปกับการประเมินสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ ในขั้นตอนนี้ มีการวางแผนเพื่อพัฒนาข้อเสนอสำหรับโซลูชันการจัดการทางเลือก แนะนำให้ใช้วิธี "ระดมความคิด" ที่นี่ แม้ว่าจะสามารถใช้วิธีอื่นในการจัดการและดำเนินการสอบได้ก็ตาม

ขอแนะนำให้ดำเนินการประเมินเปรียบเทียบการตัดสินใจด้านการจัดการทางเลือกที่สามารถทำได้ในสถานการณ์ที่วิเคราะห์

เป้าหมายหลักของการดำเนินการทดสอบในขั้นตอนนี้คือการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารโดยใช้ข้อมูลและการควบคุมการดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับวัตถุประสงค์ของการจัดการ

ด่าน 6 การประมวลผลข้อมูลและการประเมินผลผลการตรวจ

เพื่อพัฒนาสถานการณ์สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้น จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลที่เหมาะสม รวมถึงการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อดำเนินการตรวจสอบโดยรวมจำเป็นต้องประมวลผลผลความเห็นโดยรวมของผู้เชี่ยวชาญ:

• - เมื่อจัดโครงสร้างข้อมูล
• - การคัดกรองและจัดระบบข้อมูล
• - การจัดทำระบบการประเมิน
• - การพัฒนาการพยากรณ์ของผู้เชี่ยวชาญเพื่อการพัฒนาสถานการณ์
• - การพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกเพื่อการพัฒนาสถานการณ์
• - การสร้างทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
• - การประเมินเปรียบเทียบการตัดสินใจด้านการจัดการทางเลือก

จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลเมื่อพิจารณาปัจจัยและสร้างการพึ่งพาที่กำหนดลักษณะของสถานการณ์และแนวโน้มการพัฒนา

หลังจากได้ข้อมูลเบื้องต้นจากผลการตรวจแล้วก็เริ่มทำการวิเคราะห์ ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญพิจารณาจากจุดยืนของความคิดเห็นที่สม่ำเสมอของผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมการสอบ ระดับความสอดคล้องของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญทำให้สามารถตัดสินความน่าเชื่อถือของผลการตรวจสอบได้ตลอดจนตีความประเด็นหลักของผู้เชี่ยวชาญอย่างมีความหมายในกรณีที่มีความแตกต่างระหว่างกัน

สามารถใช้การประมวลผลข้อมูลเมื่อวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการทดสอบ ควบคู่ไปกับการประเมินความสอดคล้องของผู้เชี่ยวชาญ เพื่อประเมินระดับความไม่สอดคล้องกันของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงการประเมินเบื้องต้นและภายหลังของความแม่นยำของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ

โดยคำนึงถึงข้อมูลที่ประมวลผลตลอดจนผลการประเมินการตรวจสอบ ผู้จัดการจึงได้เตรียมเอกสารรายงานสำหรับผู้จัดการ

ด่าน 7 การเตรียมเอกสารวิเคราะห์ตามผลลัพธ์ของสถานการณ์ การวิเคราะห์. ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย สรุปผลงานที่ทำเสร็จแล้ว หน้าที่หลักคือการเตรียมเอกสารการวิเคราะห์ที่มีคำแนะนำ:

• - ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในสถานการณ์ที่วิเคราะห์
• - วิธีการนำไปปฏิบัติ
• - ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ
• - การสนับสนุนการดำเนินการตามการตัดสินใจ
• - การวิเคราะห์ผลลัพธ์รวมถึงการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจและประสิทธิผลของการดำเนินการ

ตามกฎแล้วการวิเคราะห์สถานการณ์จะมีประสิทธิภาพเมื่อดำเนินการโดยใช้เทคโนโลยีและวิธีการที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษ การวิเคราะห์ดังกล่าวช่วยให้บนพื้นฐานของความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับสถานการณ์และพลวัตของการพัฒนา เพื่อพัฒนาและทำการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีข้อมูลมากขึ้น ตลอดจนคาดการณ์ถึงเหตุการณ์วิกฤติที่อาจเกิดขึ้นได้ และใช้มาตรการที่ทันท่วงทีเพื่อป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น

การวิเคราะห์สถานการณ์ที่เกี่ยวข้องมากที่สุดอยู่ในกระบวนการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งมีความสำคัญเป็นพิเศษต่อองค์กรในการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดองค์กรและการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ในทุกขั้นตอนการสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและข้อมูลสามารถมอบให้กับกลุ่มการวิเคราะห์และการทำงานที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษตามภารกิจที่ได้รับมอบหมายและอำนาจที่ได้รับมอบหมาย

โดยเฉพาะงานเหล่านี้ได้แก่:

• - การพัฒนาระบบติดตามการเกิดสถานการณ์วิกฤตที่ต้องวิเคราะห์สถานการณ์
• - การสร้างการติดตามในพื้นที่ที่วิเคราะห์ของกิจกรรม
• - การคัดเลือก ดัดแปลง และพัฒนาวิธีการวิเคราะห์และจัดระบบข้อมูล
• - การเลือกและการปรับโมดูลการวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติ
• - การกำหนดและการปรับปรุงรายการพื้นที่กิจกรรมที่ถูกติดตาม
• - การกำหนดสถานการณ์อ้างอิงสำหรับแต่ละกิจกรรมที่ติดตาม
• - การจัดทำและการปรับปรุงสถานการณ์ของธนาคาร (ทั้งแบบมาตรฐานและวิเคราะห์ก่อนหน้านี้)

การจัดตั้งและการปรับปรุงธนาคารผู้เชี่ยวชาญ

• - การเตรียมเครื่องมือรวมทั้งเครื่องมือทางคณิตศาสตร์เพื่อกำหนดปัจจัยที่แสดงถึงการพัฒนาของสถานการณ์และดัชนีสำหรับการประเมินสภาพของพวกเขา
• - การระบุและการปรับปรุงปัจจัยที่แสดงถึงสถานะของสถานการณ์ การประเมินความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ การพัฒนาดัชนีสำหรับการประเมินสถานะของสถานการณ์
• - การเลือกและปรับใช้วิธีการพัฒนาระบบการประเมิน
• - การเลือกและการปรับวิธีการจัด ดำเนินการ และกำหนดผลลัพธ์ของการระดมความคิดเพื่อประเมินสถานการณ์
• - การระบุทางเลือกที่พัฒนาแล้ว
• - การเลือกและการปรับวิธีการพัฒนาสถานการณ์
• - การคัดเลือก ดัดแปลง และพัฒนาวิธีการประเมินคุณภาพความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงการประเมินความถูกต้อง
• - การเลือกและปรับใช้วิธีวิเคราะห์ความอ่อนไหวของสถานการณ์

การใช้การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการที่มีความสำคัญเป็นพิเศษต่อองค์กรนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการสนับสนุนทางคอมพิวเตอร์ที่เหมาะสมและระบบอัตโนมัติพิเศษที่ออกแบบมาเพื่อประมวลผลข้อมูลและสนับสนุนขั้นตอนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์

ระบบดังกล่าว ได้แก่ ระบบอัตโนมัติเพื่อรองรับการวิเคราะห์สถานการณ์โดยใช้วิธีการเปรียบเทียบ ระบบอัตโนมัติสำหรับการวินิจฉัยสถานการณ์ การประมวลผลข้อมูลทางสถิติ มาตราส่วนหลายมิติ การวิเคราะห์ปัจจัย การวิเคราะห์คลัสเตอร์ ระบบอัตโนมัติสำหรับการประเมินสถานการณ์ ตลอดจนการประมวลผลข้อมูลผู้เชี่ยวชาญเมื่อกำหนดผู้เชี่ยวชาญโดยรวม การประเมินและอื่น ๆ

หากเมื่อมีการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในองค์กร การวิเคราะห์สถานการณ์จะดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ ขอแนะนำให้สร้างโครงสร้างองค์กรพิเศษที่ให้และสนับสนุนการวิเคราะห์สถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ขอแนะนำให้สร้างศูนย์วิเคราะห์สถานการณ์หรือห้องสถานการณ์

การพัฒนาแนวทางการจัดการที่มีแนวโน้มมากที่สุดในปัจจุบัน (ตามสถานการณ์) เป็นผลมาจากการใช้ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์ในการแก้ปัญหาในทางปฏิบัติจริง ข้อดีของการวิเคราะห์ดังกล่าวคือการ "ดื่มด่ำ" เข้ากับสถานการณ์เพื่อทำการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลที่ถูกต้อง ความเข้าใจที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับปัญหาทำให้สามารถคาดการณ์วิกฤติและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้อย่างยืดหยุ่น การวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์กรคืออะไร?

แนวทางสถานการณ์

แนวทางนี้มีประสิทธิภาพมากกว่าในมุมมองทางเศรษฐกิจมากกว่าการจัดการด้านอื่นๆ สาระสำคัญคือเป็นการสะดวกกว่าสำหรับผู้จัดการที่จะใช้เครื่องมือเหล่านั้นซึ่งมีความจำเป็นมากกว่าในสถานการณ์เฉพาะ รูปแบบ วิธีการ และรูปแบบของผู้นำต้องหลากหลาย ยืดหยุ่น และเปลี่ยนแปลงได้ตามความจำเป็น เป็นเรื่องรอง และสถานการณ์ (สถานการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อบริษัทในขณะนี้) ถือเป็นเรื่องแรก

การใช้การวิเคราะห์สถานการณ์ขององค์กร ผู้จัดการสามารถเข้าใจได้อย่างรวดเร็วว่าวิธีการใดมีประสิทธิผล และวิธีใดที่จะใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

ความสำคัญของการวิเคราะห์สถานการณ์

การวิเคราะห์สถานการณ์เป็นเครื่องมือในการเข้าหาฝ่ายบริหารผ่านการ "จุ่มตัว" ในสภาพแวดล้อมที่มีปัญหา เรียกได้ว่าเป็นภาพรวมของสถานการณ์ที่องค์กรพบตัวเองในช่วงเวลาที่กำหนด การใช้งานมีประโยชน์อะไรต่อฝ่ายบริหาร?

1. ภาพบรรยากาศจริงที่บริษัท
2. รายการปัญหาที่คุกคามการพัฒนา
3. การพยากรณ์และมุมมอง
4. ข้อมูลเพื่อการพัฒนามาตรการคุ้มครองทางเศรษฐกิจ

งานวิเคราะห์สถานการณ์ได้แก่ การวิจัยที่ครอบคลุมองค์กรประเมินความถูกต้องของการตัดสินใจ

การวิเคราะห์สถานการณ์ใช้ที่ไหน?

เทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการเตรียม การยอมรับ และการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร โดยอิงจากการวิเคราะห์ประเด็นปัญหา เรียกว่าการวิเคราะห์สถานการณ์ กระบวนการบริหารจัดการต่อเนื่อง ปิด และประกอบด้วยฟังก์ชันต่างๆ ซึ่งแต่ละฟังก์ชันเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีนี้:

• การวิเคราะห์สถานการณ์ของสถานการณ์ปัจจุบัน
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
• การพัฒนาและการดำเนินการตามแผน
• การจัดระเบียบงานประสานงานของแผนกต่างๆ
• การจัดหาทรัพยากร
• แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร
• ฟังก์ชั่นการควบคุมและออกจากพื้นที่ที่มีปัญหา

การวิเคราะห์สถานการณ์การสอน

การวิเคราะห์สถานการณ์เป็นวิธีการสอนที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งช่วยให้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ การวางแผนธุรกิจ จิตวิทยา การเป็นผู้ประกอบการ และวิทยาศาสตร์อื่นๆ ได้ง่ายขึ้น มันได้กลายเป็นองค์ประกอบสำคัญ เกมธุรกิจ. วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์สามารถนำไปใช้ในกิจกรรมหลายประเภทและค่อนข้างประสบความสำเร็จ นักเรียนที่ใช้ระบบนี้จะนำทฤษฎีที่ได้รับการศึกษาไปใช้ในทางปฏิบัติ เรียนรู้การตัดสินใจที่ถูกต้องสำหรับอนาคต หรือเมื่อนำโปรแกรมยุทธวิธีไปใช้

งานวิเคราะห์สถานการณ์

ปัญหาหลักที่การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงปฏิบัติแก้ไขได้คือการทำงานกับข้อมูลอย่างมีความสามารถและเป็นระบบ งานอื่น ๆ ในสาขาการวิจัยนี้ ได้แก่ :

1. การรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเพื่อวินิจฉัยสถานการณ์
2. คำจำกัดความของ "ข้อมูล" และ "จุดว่าง"
3. การสร้างปัจจัยที่พัฒนาสถานการณ์
4. การสร้างกลยุทธ์ในการแก้ปัญหา
5. การประเมินความเสี่ยง.
6. การกำหนดหลักเกณฑ์และกรอบการทำงาน
7. สถานประกอบการ ภาษากลางกับผู้เข้าร่วมเสวนา

วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์

วิธี	ลักษณะเฉพาะ
วิธีการกรณี	การวิเคราะห์สถานการณ์ทีละขั้นตอนซึ่งควรจะใกล้เคียงกับปัญหาที่แท้จริงในการทำงานของผู้จัดการ การเตรียมการวิเคราะห์ดำเนินการเป็นรายบุคคล วิเคราะห์สถานการณ์เป็นกลุ่ม การอภิปรายกลุ่ม สรุป.
ระดมความคิด	การพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ การแก้ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานในสถานการณ์ที่ซับซ้อนซึ่งยากจะแก้ไขได้ ความคิดที่แสดงโดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนตามลำดับจะถูกบันทึกไว้แต่ไม่ได้รับการประเมิน ห้ามมิให้วิพากษ์วิจารณ์พวกเขา สิ่งนี้ทำเพื่อรวบรวมข้อเสนอจำนวนมากซึ่งได้รับการประเมินหรือหารือในขั้นตอนที่สอง คำสุดท้ายยังคงอยู่กับผู้นำ
แบบสอบถามสองระดับ	วิธีการนี้ไม่ถือว่า การอภิปรายโดยรวม. ผู้เข้าร่วมกรอกแบบสอบถามเป็นรายบุคคล (รอบที่ 1) จากนั้นผู้เชี่ยวชาญจะตรวจสอบ (รอบที่ 2) กลุ่มวิเคราะห์ทำงานร่วมกับผลลัพธ์ หลังจากประมวลผลแล้ว ข้อมูลจะถูกส่งไปยังผู้จัดการ
การวิเคราะห์ปัจจัยและการสร้างแบบจำลอง	การคำนวณอิทธิพลของแต่ละปัจจัยโดยใช้สูตรทางสถิติ
ขนาดหลายมิติ	การประเมินข้อมูลทางคณิตศาสตร์ ช่วยให้คุณสามารถลดจำนวนปัจจัยและปรับผลลัพธ์ให้เหมาะสม
สถานการณ์ทางเศรษฐกิจ	ใช้ในเศรษฐศาสตร์และ การจัดการทางการเงินเพื่อวัดและประเมินผลลัพธ์ทางการเงิน
ต้นไม้การตัดสินใจ	ใช้สำหรับทิศทางการพัฒนาสถานการณ์จำนวนมาก - สถานการณ์ย่อย

เทคโนโลยี

การวิเคราะห์สถานการณ์เกี่ยวข้องกับการใช้ธนาคารของสถานการณ์มาตรฐาน ซึ่งคุณสามารถค้นหาอะนาล็อกของสถานการณ์เฉพาะได้ ปัญหาชีวิตรัฐวิสาหกิจ เมื่อปัญหาใกล้เคียงกับมาตรฐานที่มีอยู่แล้ว การแก้ปัญหาก็ไม่จำเป็นต้องใช้พลังงานมากนัก หากสถานการณ์ไม่ซ้ำกันก็จำเป็นต้องวิเคราะห์เพื่อค้นหาปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อเหตุการณ์ ในการประเมินจะมีการใช้วิธีใดวิธีหนึ่ง เช่น การระดมความคิด ดำเนินการในสองขั้นตอน:

1. การสร้างความคิด สถานการณ์จะพัฒนาไปอย่างไร? จะมีอิทธิพลต่อเธอได้อย่างไร?
2. มีการหารือเกี่ยวกับแนวคิดต่างๆ การตัดสินใจจะทำร่วมกัน

ข้อดีของการวิเคราะห์สถานการณ์คือขึ้นอยู่กับปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในชีวิตขององค์กร เทคโนโลยีในฐานะผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายไม่เพียงแต่ให้การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อมูลสำหรับการปรับกลยุทธ์ด้วย

แนวทางระบบ

สาระสำคัญของแนวทางระบบในการจัดการคือการประยุกต์ใช้ทฤษฎีที่ถือว่าองค์กรเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อน ด้วยการรวมโครงสร้าง บุคลากร ทรัพยากร เทคโนโลยี และเป้าหมายเข้าด้วยกัน ระบบการจัดการ - องค์กร - จึงถูกสร้างขึ้น แนวทางระบบขึ้นอยู่กับบทบัญญัติต่อไปนี้:

• กิจกรรมทั้งหมดในองค์กรเชื่อมโยงถึงกัน
• การตัดสินใจของฝ่ายบริหารส่งผลกระทบต่อทุกองค์ประกอบของระบบ
• การแก้ปัญหาในพื้นที่หนึ่งไม่ควรสร้างปัญหาในพื้นที่อื่น

แนวทางที่เป็นระบบกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนางานการจัดการในด้านต่างๆ มันกลายเป็นพื้นฐานสำหรับการเกิดขึ้นของทฤษฎีกรณีที่คาดเดาไม่ได้: สถานการณ์ใหม่ที่ผู้จัดการพบว่าตัวเองมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวและในเวลาเดียวกันก็เกี่ยวข้องกับประสบการณ์ที่ได้รับไปแล้ว

สาระสำคัญของแนวทางและการวิเคราะห์สถานการณ์ระบบ

การผสมผสานแนวทางที่เป็นระบบและตามสถานการณ์ทำให้สามารถนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้ การวิเคราะห์ที่ครอบคลุมสถานการณ์ องค์กรคือระบบขององค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ปัจจัยจำนวนมากภายในและภายนอกองค์กรบังคับให้ใช้วิธีการจัดการที่หลากหลาย การวิเคราะห์สถานการณ์ระบบทำให้คุณสามารถเลือกวิธีการจัดการที่ปรับให้เข้ากับเงื่อนไขที่กำหนดได้มากที่สุด ลองพิจารณาคุณสมบัติของมันโดยใช้ตัวอย่างการวิเคราะห์ SWOT แบบรวม

ประเด็นของการวิเคราะห์ SWOT คือการดำเนินการตรวจสอบกิจกรรมของบริษัทด้วยตนเอง การวิเคราะห์ตนเองประกอบด้วยสี่ด้าน:

• จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร (ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายใน)
• โอกาสและภัยคุกคาม (สภาพแวดล้อมภายนอก)

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สถานการณ์คือการได้รับภาพรวมของรัฐวิสาหกิจแบบองค์รวม ณ เวลาที่ศึกษา ผลลัพธ์ควรเป็นการแก้ไขจุดยืนขององค์กรให้ถอยห่างจาก ความคิดเห็นที่มีอยู่สู่โครงการพัฒนาใหม่ๆ ในกรณีนี้ หัวข้อของการวิเคราะห์สถานการณ์จะกลายเป็นสภาพแวดล้อม: ผู้บริโภค คู่แข่ง คนกลาง และอื่นๆ ปัจจัยภายนอก. เรื่อง การวิเคราะห์ระบบ- องค์กรและปัจจัยภายใน

การวิเคราะห์สถานการณ์ซึ่งเป็นตัวอย่างที่สามารถพิจารณาได้จากตาราง SWOT ช่วยให้คุณสร้างภาพโดยละเอียดเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรใด ๆ

กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรครอบคลุมโดยการวิเคราะห์เชิงระบบและสถานการณ์ ตัวอย่างตามตาราง SWOT จะแสดงลำดับในการรวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดกลยุทธ์ใหม่ การวิเคราะห์จะระบุงานและวิธีการในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติและแนะนำการเปลี่ยนแปลงในบริษัท

การวิเคราะห์สถานการณ์ทำให้คุณสามารถอธิบายสถานการณ์ตลาดได้อย่างละเอียด มุมมองที่ครอบคลุมของกิจกรรมของบริษัททำให้สามารถระบุปัญหาและวิกฤตการณ์ในปัจจุบันได้ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เป็นพื้นฐานที่เชื่อถือได้สำหรับการตัดสินใจ ซึ่งเป็นพื้นฐานเชิงพรรณนาสำหรับคำแนะนำและการจัดลำดับความสำคัญ

การวิเคราะห์สถานการณ์– สิ่งเหล่านี้เป็นการพัฒนาที่ซับซ้อนของ SD ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานการณ์การจัดการเดียว การวิเคราะห์สถานการณ์ช่วยให้สามารถกำหนดแนวโน้ม รูปแบบ และปัจจัยที่กำหนดการพัฒนาได้ โดยอาศัยการวิเคราะห์เชิงลึกมากขึ้นของสถานการณ์ เพื่อนำ SD มาใช้อย่างสมเหตุสมผล รวมถึงกลยุทธ์เชิงกลยุทธ์ด้วย

งานหลักประการหนึ่งของการวิเคราะห์สถานการณ์– การสร้างไม่ใช่ทั้งหมด แต่เป็นปัจจัยหลักที่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการพัฒนาของสถานการณ์ และละทิ้งปัจจัยเหล่านั้นที่ไม่สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญได้

สถานการณ์ -นี่คือการรวมกันของปัจจัยภายในและภายนอก สถานการณ์ เงื่อนไข กองกำลังทั้งเชิงรุกและเชิงโต้ตอบ ซึ่งจำเป็นต้องมีการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่สำคัญที่เหมาะสมซึ่งกำหนดกิจกรรมขององค์กรตลอดจนสร้างความมั่นใจในการป้องกันปรากฏการณ์วิกฤต สันนิษฐานว่าสถานการณ์พัฒนาตามรูปแบบบางอย่าง ("กฎของเกม") ภายใต้อิทธิพลของกลไกภายในและเหตุการณ์บางอย่างที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร

ทิศทาง -นี่เป็นกิจกรรมเชิงรุกขององค์กรซึ่งจำเป็นต้องนำ SD ที่สำคัญหรือสถานการณ์วิกฤติที่อาจเกิดขึ้น

สถานการณ์อ้างอิง –ลักษณะสถานการณ์ทั่วไปของพื้นที่ที่กำหนดซึ่งเคยเกิดขึ้นมาก่อนซึ่งมีข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจ การกระทำ และผลของการกระทำเหล่านี้

ธนาคารแห่งสถานการณ์ –นี่คือข้อมูลที่จัดระบบเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จัดเก็บตามกฎบนสื่อคอมพิวเตอร์พร้อมกับเครื่องมือพิเศษสำหรับการจัดเก็บการดึงและการทำให้เป็นจริง (การอัปเดต) ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพ

ค่าคอมมิชชั่นผู้เชี่ยวชาญ –กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูงซึ่งก่อตั้งขึ้นเพื่อทำการตรวจสอบ (โดยเฉพาะ "การระดมความคิด") ในกระบวนการวิเคราะห์สถานการณ์

ผู้เชี่ยวชาญระดับแรก– ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณวุฒิสูงและมีความรู้ทางวิชาชีพในด้านใดด้านหนึ่งหรือประสบการณ์ในการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สถานการณ์

ผู้เชี่ยวชาญระดับที่สอง– ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงสามารถวิเคราะห์และประเมินสถานการณ์โดยรวมได้

นักเทคโนโลยี –ผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้และประสบการณ์วิชาชีพที่จำเป็นในการจัดและดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์

นักวิเคราะห์ –ผู้เชี่ยวชาญที่มีทั้งความรู้และประสบการณ์ทางวิชาชีพที่จำเป็นในการวิเคราะห์สถานการณ์ในด้านนี้ ตลอดจนมีประสบการณ์ในการสนับสนุนการวิเคราะห์สถานการณ์ การจัดเตรียมรายงานการวิเคราะห์และข้อสรุป

ผู้มีอำนาจตัดสินใจ –บุคคลหรือร่างกายในการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ได้รับการวิเคราะห์

ปัญหาโปรไฟล์ –ปัญหาหลักที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาและการประเมินสถานการณ์ในระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์

ระบบการให้คะแนน –รวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยที่กำหนดสถานการณ์ ความสำคัญเชิงเปรียบเทียบ ระดับสำหรับการประเมินค่าของปัจจัย ค่าเกณฑ์ และกฎชี้ขาด

ดัชนี –ตัวบ่งชี้ทั่วไปที่คำนวณโดยใช้ระบบการประเมินและระบุลักษณะของสถานการณ์

3.6.2. ขั้นตอนของการวิเคราะห์สถานการณ์

ขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์สถานการณ์แสดงไว้ในรูปที่ 3.10

การเตรียมการวิเคราะห์สถานการณ์ เริ่มต้นด้วยคำจำกัดความที่ชัดเจนของสถานการณ์การตัดสินใจ ดังที่คุณทราบ ในหลายกรณี งานที่ถูกต้องมีชัยไปกว่าครึ่ง

ในขั้นตอนการเตรียมการผู้เชี่ยวชาญระดับที่หนึ่งและสองจะถูกเลือก - การจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเพื่อทำการวิเคราะห์สถานการณ์โดยคำนึงถึงการฝึกอบรมวิชาชีพของพวกเขา

ภารกิจหลักประการหนึ่งของระยะนี้คือการเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ ปัจจัยภายในและภายนอก ปัญหาที่เกี่ยวข้อง ฯลฯ ที่ส่งผลต่อการพัฒนา ขอแนะนำให้เตรียมคำอธิบายสถานการณ์ที่มีความหมาย รวมถึงการใช้คำหลักซึ่งอาจมีประโยชน์ในการสร้างกระแสข้อมูลในกระบวนการดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์

การวิเคราะห์สถานการณ์อาจนำหน้าด้วยการเตรียมการสนับสนุนข้อมูลที่จำเป็น ซึ่งช่วยให้เข้าใจสถานการณ์ได้ดีขึ้น จุดแข็งและจุดอ่อน และปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนา บางครั้งดูเหมือนว่าแนะนำให้เตรียมรายงานการวิเคราะห์พิเศษสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในการวิเคราะห์สถานการณ์และสมาชิกของคณะกรรมาธิการผู้เชี่ยวชาญ

การให้การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีข้อมูลตลอดจนเนื้อหาของการสนับสนุนคอมพิวเตอร์นั้นอยู่กับกลุ่มการวิเคราะห์ซึ่งควรรวมถึงนักเทคโนโลยีสำหรับการจัดระเบียบและดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์และนักวิเคราะห์ - ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานอย่างมืออาชีพในสาขาที่วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์สถานการณ์ เป็นของ

งานหลักอย่างหนึ่งของกลุ่มวิเคราะห์คือการกำหนดและกำหนดงานการวิเคราะห์สถานการณ์อย่างชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับเชิญให้มีส่วนร่วมในการนำไปปฏิบัติ ในเวลาเดียวกันต้องมีการกำหนดเป้าหมายของการวิเคราะห์สถานการณ์เป้าหมายในการเตรียมทางเลือกอื่นและการพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีอย่างชัดเจน การกำหนดเป้าหมายและการกำหนดงานการวิเคราะห์สถานการณ์ดำเนินการโดยกลุ่มวิเคราะห์ในกระบวนการทำงานร่วมกับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

รูปที่.3.10. ขั้นตอนของการวิเคราะห์สถานการณ์

การวิเคราะห์ข้อมูล เริ่มต้นด้วยการค้นหาสิ่งที่คล้ายคลึงกันที่เป็นไปได้ ข้อมูลเกี่ยวกับแอนะล็อกจะถูกนำเสนอในรูปแบบของสถานการณ์อ้างอิงจำนวนหนึ่ง หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นหนึ่งในสถานการณ์มาตรฐานก็รู้ว่าจะต้องทำอย่างไร ดังนั้นการเตรียมและการตัดสินใจในสถานการณ์เช่นการพัฒนาข้อเสนอแนะที่เหมาะสมจึงไม่ทำให้เกิดความยุ่งยากมากนัก

หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นดูเหมือนใกล้เคียงกับสถานการณ์อ้างอิงอย่างใดอย่างหนึ่ง ก็จำเป็นต้องประเมินความแตกต่างที่มีนัยสำคัญเพียงใด และในกรณีนี้ ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์อ้างอิงที่เกี่ยวข้องและความแตกต่างที่สร้างโดยกลุ่มการวิเคราะห์จะถูกโอนไปยังคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญเพื่อจัดทำข้อสรุปขั้นสุดท้าย

ในธนาคารสถานการณ์ พร้อมด้วยข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์อ้างอิง ข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์อื่น ๆ ที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ยังสามารถถูกจัดเก็บได้ หากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นไม่มีสถานการณ์อ้างอิงอย่างใกล้ชิด ข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมด พร้อมด้วยข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ที่คล้ายกัน (ไม่ใช่การอ้างอิง) ที่เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ จะถูกถ่ายโอนโดยกลุ่มการวิเคราะห์ไปยังคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ

หากมีข้อมูลจำนวนมากเพียงพอในขั้นตอนนี้ มักแนะนำให้ทำการตรวจสอบเบื้องต้นเพื่อปฏิเสธข้อมูลที่ไม่เพียงพอหรือไม่น่าเชื่อถือ จากการวิเคราะห์ที่ดำเนินการ ชุดข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์จะถูกสร้างขึ้น

ขั้นตอนการวิเคราะห์ข้อมูลอาจจบลงด้วยการเตรียมการทบทวนเชิงวิเคราะห์สำหรับผู้เข้าร่วมในการทบทวนโดยรวมเกี่ยวกับการตัดสินใจที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ การนำไปปฏิบัติ และประสิทธิผล

การวิเคราะห์สถานการณ์ . หากสถานการณ์ไม่ใช่สถานการณ์อ้างอิง ภารกิจหลักประการหนึ่งของระยะนี้คือการระบุปัจจัยหลักที่กำหนดการพัฒนาของสถานการณ์ วิธีที่พบบ่อยที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือการใช้ วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ, เช่น. งานของคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญโดยเฉพาะ วิธีการระดมความคิด.

เมื่อปัจจัยต่างๆ ได้รับการกำหนดแล้ว ความสำคัญเชิงเปรียบเทียบจะถูกกำหนด เช่น ระดับอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์ อาจเป็นไปได้ที่จะจัดทำดัชนี - ระบบการประเมินพิเศษที่ออกแบบมาเพื่อประเมินสถานการณ์ เพื่อให้มั่นใจถึงการใช้งานจริงของระบบการประเมินที่สร้างขึ้นเพื่อดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ จำเป็นต้องกำหนดระดับที่ควรวัดปัจจัยหลักแต่ละรายการที่รวมอยู่ในระบบการประเมิน

หลังจากนั้นคุณสามารถดำเนินการสร้างกฎการตัดสินใจโดยใช้การกำหนดสถานะของสถานการณ์ซึ่งจำเป็นต้องใช้การดำเนินการควบคุมบางอย่าง

งานหลักประการหนึ่งของการวิเคราะห์สถานการณ์ในขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์ปัญหาหลักที่สำคัญของสถานการณ์ รวมถึงการประเมิน:

จุดอ่อนและจุดแข็ง

อันตรายและความเสี่ยง

โอกาสในการพัฒนาสถานการณ์ภายในกรอบของปัญหาที่กำลังพิจารณา

ผลการวิเคราะห์ดังกล่าวทำให้เห็นภาพปัญหาที่เกิดขึ้นจากสถานการณ์ปัจจุบันได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

งานของขั้นตอนการวิเคราะห์สถานการณ์จะถือว่าเสร็จสมบูรณ์หากผลจากการดำเนินการ ผู้มีอำนาจตัดสินใจได้รับความเข้าใจที่ชัดเจนและครบถ้วนเพียงพอเกี่ยวกับสถานการณ์ที่จำเป็นสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่สำคัญ

ในสถานการณ์กรณีที่ดีที่สุด ทีมวิเคราะห์สามารถเห็นเส้นทางที่ทำให้แน่ใจว่าเป้าหมายขององค์กรจะบรรลุเป้าหมายโดยใช้ทรัพยากรน้อยที่สุด

ขั้นตอนของการวิเคราะห์สถานการณ์เสร็จสิ้นโดยการประเมินเสถียรภาพของสถานการณ์ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้มากที่สุดในตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงลักษณะพลวัตของการพัฒนาของสถานการณ์

การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้ เริ่มต้นด้วยคำอธิบายที่มีความหมายและคำจำกัดความของรายการสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ เพื่อแก้ปัญหานี้สามารถใช้งานได้ วิธีการระดมความคิด.

วิธีการพัฒนาสถานการณ์ที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ การสร้างรายการปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาสถานการณ์ แบบจำลองสำหรับการพัฒนาสถานการณ์จะเกิดขึ้นโดยใช้ปัจจัยที่ระบุ

ตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการเปลี่ยนค่าของปัจจัยตามแบบจำลองที่พัฒนาขึ้นนำไปสู่ตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ - สถานการณ์ต่าง ๆ สำหรับการพัฒนา โดยปกติแล้ว การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยต่างๆ ที่ดูเหมือนผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการพิจารณาก่อน การประมาณการการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยหลักจะถูกกำหนดโดยผู้เชี่ยวชาญ เมื่อพิจารณาถึงไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงค่าปัจจัยก็สามารถนำมาใช้ได้ วิธีสร้างเส้นโค้งผู้เชี่ยวชาญ. ตามวิธีการนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะระบุช่วงเวลาสำคัญอย่างต่อเนื่องซึ่งอาจเกิดการเปลี่ยนแปลงแนวโน้มในการพัฒนาสถานการณ์ ค่านิยมที่ก้าวกระโดด ฯลฯ เมื่อกำหนดจุดวิกฤตแล้ว ผู้เชี่ยวชาญจะกำหนดค่าที่คาดหวังของปัจจัยที่จุดวิกฤตและแนวโน้มที่คาดหวังของการเปลี่ยนแปลงของค่าเหล่านี้ ดังนั้นเราจึงกำลังพัฒนาสถานการณ์ทางเลือกสำหรับการพัฒนาสถานการณ์

ผลลัพธ์ของการทำงานของผู้เชี่ยวชาญในขั้นตอนนี้คือการพัฒนาการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยและดัชนีที่แสดงลักษณะของสถานการณ์ ซึ่งนำเสนอในรูปแบบของสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาของสถานการณ์

ขั้นตอนจบลงด้วยการประเมินเสถียรภาพที่คาดหวังของสถานการณ์สำหรับสถานการณ์ทางเลือกที่พัฒนาแล้วสำหรับการพัฒนา

การประเมินสถานการณ์ . การประเมินการพัฒนาสถานการณ์จะได้รับทั้งโดยผู้เชี่ยวชาญระดับแรกในแง่ของปัญหาหลักที่เกิดขึ้นระหว่างการพัฒนาสถานการณ์ที่คาดหวัง และโดยผู้เชี่ยวชาญระดับที่สองในแง่ของการพัฒนาสถานการณ์โดยรวมจาก มุมมองของการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรเผชิญอยู่

ควบคู่ไปกับการประเมินสถานการณ์ที่เป็นไปได้มากที่สุดสำหรับการพัฒนาสถานการณ์ในขั้นตอนนี้ เป็นที่คาดหวังด้วยว่าผู้เชี่ยวชาญระดับที่หนึ่งและสองจะสร้างข้อเสนอเพื่อพัฒนาทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในสถานการณ์ที่วิเคราะห์

ขอแนะนำให้ทำการตรวจสอบการประเมินเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับสถานการณ์ที่วิเคราะห์โดยรวมและการเลือกสิ่งที่ต้องการมากที่สุดโดยผู้เชี่ยวชาญระดับสอง

เป้าหมายหลักของการดำเนินการทดสอบในขั้นตอนนี้คือการสร้าง SD ที่สมเหตุสมผลเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรเพื่อการพิจารณาและการวิเคราะห์เพิ่มเติม

การประมวลผลข้อมูลและการประเมินผลการตรวจ . การพัฒนาสถานการณ์เพื่อการพัฒนาสถานการณ์ที่เป็นไปได้จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลที่เหมาะสม รวมถึงการประมวลผลทางคณิตศาสตร์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลที่ได้รับจากผู้เชี่ยวชาญในระหว่างการตรวจสอบโดยรวม เมื่อจำเป็นต้องพิจารณาความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่เป็นผลลัพธ์

จำเป็นต้องมีการประมวลผลข้อมูลเมื่อพิจารณาปัจจัย สร้างการพึ่งพา และดัชนีที่กำหนดลักษณะของสถานการณ์ การประมวลผลข้อมูลทางคณิตศาสตร์ยังจำเป็นเมื่อพัฒนาการคาดการณ์เมื่อมีการสร้างการพึ่งพาการคาดการณ์และเส้นโค้งของผู้เชี่ยวชาญ แนวโน้มที่เป็นไปได้มากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงค่าของปัจจัยหลักจะถูกกำหนด ฯลฯ

หลังจากได้รับข้อมูลเบื้องต้นจากการทดสอบระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับจะถูกวิเคราะห์จากมุมมองของความสอดคล้องของความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในการตรวจสอบ ระดับความสอดคล้องของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญทำให้สามารถตัดสินความน่าเชื่อถือของผลการตรวจสอบได้ตลอดจนได้รับการตีความประเด็นหลักของผู้เชี่ยวชาญอย่างมีความหมายหากมีความแตกต่างระหว่างกัน ข้อขัดแย้งในการประเมินของผู้เชี่ยวชาญควรได้รับการระบุ และหากเป็นไปได้ให้ขจัดออกไป

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะเพิ่มความน่าเชื่อถือของคำแนะนำและข้อเสนอที่ได้รับจากการตรวจสอบโดยการเปรียบเทียบทางเลือกอื่นสำหรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่ได้รับโดยใช้วิธีการประมวลผลข้อมูลต่างๆ หากผลลัพธ์ของการประมวลผลข้อมูลโดยใช้วิธีการต่างๆ ใกล้เคียงเพียงพอ สิ่งนี้จะเพิ่มความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ที่ได้รับ หากความคลาดเคลื่อนมีนัยสำคัญ ก็สมเหตุสมผลที่จะระบุสาเหตุของความคลาดเคลื่อน

ผลลัพธ์ที่ได้รับระหว่างการประมวลผลข้อมูลตลอดจนผลการประเมินการทดสอบที่ดำเนินการจะถูกนำมาใช้ในการเตรียมเอกสารสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ผลลัพธ์ของงานผู้เชี่ยวชาญในการวิเคราะห์สถานการณ์ขั้นตอนนี้คือการประเมินตัวเลือก SD ทางเลือกที่ได้รับระหว่างการวิเคราะห์สถานการณ์ การระบุข้อเสนอแนะและข้อเสนอสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของงานที่ทำ

การเตรียมวัสดุวิเคราะห์ตามผลการวิเคราะห์สถานการณ์ . ภารกิจหลักของขั้นตอนนี้คือการเตรียมเอกสารการวิเคราะห์ที่มีคำแนะนำในด้านต่างๆ:

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีในสถานการณ์ที่วิเคราะห์

กลไกในการดำเนินการ

ควบคุมการดำเนินการตัดสินใจ

สนับสนุนการดำเนินการตัดสินใจ

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ รวมถึงการประเมินประสิทธิผลของการตัดสินใจและการนำไปปฏิบัติ

งานทั้งหมดในการจัดระเบียบและดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ในทุกขั้นตอน การสนับสนุนด้านระเบียบวิธีและข้อมูลจะดำเนินการโดยกลุ่มวิเคราะห์และคณะทำงาน ตามลำดับ โดยมอบหมายงานและอำนาจที่ได้รับมอบหมาย

การใช้การวิเคราะห์สถานการณ์อย่างมีประสิทธิผลเพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการที่มีความสำคัญต่อองค์กรเป็นพิเศษนั้นเป็นไปไม่ได้ในปัจจุบันหากไม่มีการสนับสนุนทางคอมพิวเตอร์ที่เหมาะสม

การวิเคราะห์สถานการณ์หรือ SWOT(ตัวอักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ จุดแข็ง - จุดแข็ง จุดอ่อน - จุดอ่อน โอกาส - โอกาสและภัยคุกคาม - อันตราย ภัยคุกคาม) สามารถดำเนินการได้ทั้งสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับธุรกิจแต่ละประเภท ผลลัพธ์ที่ได้จะถูกนำมาใช้ในการพัฒนาและ

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนบ่งบอกถึงการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร สภาพแวดล้อมภายในมีองค์ประกอบหลายอย่าง ซึ่งแต่ละองค์ประกอบประกอบด้วยชุดของกระบวนการและองค์ประกอบสำคัญขององค์กร (ประเภทธุรกิจ) ซึ่งสถานะจะร่วมกันกำหนดศักยภาพและความสามารถที่องค์กรมี สภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วยการเงิน การผลิต และบุคลากรและองค์ประกอบขององค์กร

เนื่องจากไม่มีการแสดงที่ชัดเจน การวิเคราะห์อย่างเป็นทางการจึงเป็นเรื่องยากมาก แม้ว่าแน่นอนคุณสามารถพยายามประเมินปัจจัยต่าง ๆ เช่นการมีอยู่ของภารกิจที่รวมกิจกรรมของพนักงานอย่างเชี่ยวชาญโดยใช้แบบฟอร์มที่ให้ไว้ การมีค่านิยมร่วมกันบางอย่าง; ความภาคภูมิใจในองค์กรของคุณ ระบบแรงจูงใจที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของพนักงานอย่างชัดเจน บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม ฯลฯ

• ส— จุดแข็ง — จุดแข็ง;
• ว- จุดอ่อน - จุดอ่อน;
• โอ- โอกาส - โอกาส;
• ต- ภัยคุกคาม - อันตราย, ภัยคุกคาม;

การวิเคราะห์ SWOTคือการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท และการประเมินโอกาสและภัยคุกคามบนเส้นทางการพัฒนา

วิธีการวิเคราะห์ SWOTเกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนในขั้นแรก เช่นเดียวกับภัยคุกคามและโอกาส จากนั้นจึงสร้างห่วงโซ่การเชื่อมโยงระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อน ซึ่งสามารถนำมาใช้ในการกำหนดกลยุทธ์องค์กรในภายหลังได้

ขั้นแรก โดยคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะที่องค์กรตั้งอยู่ รายการจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร รวมถึงรายการภัยคุกคาม (อันตราย) และโอกาสจะถูกรวบรวม

จากนั้นจะมีการสร้างการเชื่อมต่อระหว่างกัน เพื่อจุดประสงค์นี้จึงรวบรวม SWOT matrix ทางด้านซ้ายมีสองส่วน (จุดแข็งและจุดอ่อน) ซึ่งจุดแข็งและจุดอ่อนทั้งหมดขององค์กรที่ระบุในขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์จะถูกป้อนตามลำดับ ที่ด้านบนสุดของเมทริกซ์ ยังมีสองส่วน (โอกาสและภัยคุกคาม) ซึ่งจะมีการป้อนโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุทั้งหมด

SWOT เมทริกซ์

เอสไอวี- ความเข้มแข็งและโอกาส ควรพัฒนากลยุทธ์เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งขององค์กรเพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาส สำหรับคู่รักที่พบว่าตัวเองอยู่ในสนาม เอสแอลวีกลยุทธ์ควรมีโครงสร้างในลักษณะที่พยายามเอาชนะจุดอ่อนที่มีอยู่ในองค์กรเนื่องจากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ ซู(พลังและภัยคุกคาม) - พัฒนากลยุทธ์ที่ควรใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อเอาชนะภัยคุกคาม สหล(จุดอ่อนและภัยคุกคาม) - พัฒนากลยุทธ์ที่จะทำให้องค์กรกำจัดจุดอ่อนและป้องกันภัยคุกคามที่จะเกิดขึ้น

เพื่อให้ใช้วิธีการ SWOT ได้สำเร็จ สิ่งสำคัญคือต้องไม่เพียงแต่สามารถระบุภัยคุกคามและโอกาสเท่านั้น แต่ยังต้องพยายามประเมินสิ่งเหล่านั้นจากมุมมองของความสำคัญของการวางแนวโดยคำนึงถึงภัยคุกคามที่ระบุแต่ละรายการและ โอกาสในกลยุทธ์ของพฤติกรรม

ในการประเมินโอกาส จะใช้วิธีการวางตำแหน่งโอกาสเฉพาะแต่ละอย่างบนเมทริกซ์โอกาส (ตารางที่ 2.1)

เมทริกซ์นี้ถูกสร้างขึ้นดังนี้: ที่ด้านบนคือระดับอิทธิพลของโอกาสที่มีต่อกิจกรรมขององค์กร (แข็งแกร่ง ปานกลาง เล็ก) ด้านข้าง - โอกาสที่องค์กรจะใช้ประโยชน์จากโอกาสนี้ (สูง ปานกลาง ต่ำ) ความเป็นไปได้ทั้ง 10 ฟิลด์ที่ได้รับภายในเมทริกซ์มี ความหมายที่แตกต่างกันสำหรับองค์กร โอกาสที่อยู่ในฟิลด์ “BC”, “VU” และ “SS” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อองค์กร และจะต้องใช้โอกาสเหล่านั้น โอกาสที่อยู่ในสาขา “SM”, “NU” และ “NM” แทบไม่สมควรได้รับความสนใจ สำหรับโอกาสที่อยู่ในสาขาที่เหลือ ฝ่ายบริหารจะต้องตัดสินใจเชิงบวกเพื่อติดตามโอกาสเหล่านั้นหากองค์กรมีทรัพยากรเพียงพอ

ตารางที่ 2.1 เมทริกซ์ความสามารถ

เมทริกซ์ที่คล้ายกันถูกรวบรวมเพื่อประเมินภัยคุกคาม (ตาราง 2.2) ภัยคุกคามเหล่านั้นที่อยู่ในช่อง "VR", "VC" และ "SR" ก่อให้เกิดอันตรายอย่างมากต่อองค์กร และจำเป็นต้องกำจัดโดยทันทีและตามคำสั่ง ภัยคุกคามที่อยู่ในฟิลด์ “VT”, “SC” และ “NR” ควรอยู่ในมุมมองของผู้บริหารระดับสูงและถูกกำจัดโดยเป็นเรื่องสำคัญ สำหรับภัยคุกคามที่อยู่ในสาขา "NK", "ST" และ "VL" จำเป็นต้องมีแนวทางที่ระมัดระวังและมีความรับผิดชอบในการกำจัดภัยคุกคามเหล่านี้

ตารางที่ 2.2 ตารางแสดงภัยคุกคาม

ขอแนะนำให้ดำเนินการวิเคราะห์นี้โดยตอบคำถามต่อไปนี้ที่เกี่ยวข้องกับโอกาสและภัยคุกคามในสามด้าน:

1. กำหนดลักษณะของโอกาส (ภัยคุกคาม) และสาเหตุของการเกิดขึ้น?
2. มันจะอยู่ได้นานแค่ไหน?
3. เธอมีพลังอะไร?
4. มีค่า(อันตราย)ขนาดไหน?
5. ขอบเขตของอิทธิพลของมันคืออะไร?

นอกจากนี้ยังสามารถใช้วิธีการจัดทำโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อมเพื่อวิเคราะห์สภาพแวดล้อมได้อีกด้วย วิธีนี้สะดวกในการรวบรวมโปรไฟล์ของสภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมทันที และสภาพแวดล้อมภายใน เมื่อใช้วิธีการจัดทำโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อม ทำให้สามารถประเมินความสำคัญสัมพัทธ์ของปัจจัยส่วนบุคคลสำหรับองค์กรได้

วิธีการรวบรวมโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อมมีดังนี้ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมส่วนบุคคลแสดงอยู่ในตารางโปรไฟล์ด้านสิ่งแวดล้อม (ตาราง 2.3) แต่ละปัจจัยได้รับจากวิธีการของผู้เชี่ยวชาญ:

• การประเมินความสำคัญของอุตสาหกรรมในระดับ: 3 - ความสำคัญอย่างยิ่ง, 2 - ความสำคัญปานกลาง, 1 - ความสำคัญต่ำ;
• การประเมินผลกระทบต่อองค์กรในระดับ: 3 - แข็งแกร่ง, 2 - ปานกลาง, 1 - อ่อนแอ, 0 - ไม่มีผลกระทบ;
• การประเมินทิศทางของอิทธิพลในระดับ: +1 - อิทธิพลเชิงบวก, -1 - อิทธิพลเชิงลบ

ตารางที่ 2.3 รายละเอียดสภาพแวดล้อม

ถัดไป การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญทั้งสามรายการจะถูกคูณ และได้รับการประเมินแบบองค์รวม ซึ่งแสดงระดับความสำคัญของปัจจัยนี้สำหรับองค์กร จากการประเมินนี้ ฝ่ายบริหารสามารถสรุปได้ว่าปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมใดค่อนข้างมากกว่า สำคัญสำหรับองค์กรของพวกเขา ดังนั้นจึงสมควรได้รับความสนใจอย่างจริงจังที่สุด และปัจจัยใดสมควรได้รับอิทธิพลน้อยกว่า