7 навика на високоефективни хора какви умения. Стивън Кови7 Навици на високоефективни хора: мощни инструменти за личностно развитие

Изтеглете книгата във формат: fb2 rtf текст epub pdf

цитат
„Един от най-важните уроци, които научих в живота си, е следният: Ако искате да постигнете най-високите цели и да изпълните най-трудните задачи, формулирайте принцип или естествен закон, който определя резултатите, към които се стремите, и го следвайте .”
Стивън Кови

За какво е тази книга
Първо, тази книга очертава системен подходза определяне на жизнените цели и приоритети на човек. Тези цели са различни за всеки, но книгата ви помага да разберете себе си и ясно да ги формулирате цели в живота. Второ, книгата показва как да постигнем тези цели. И трето, книгата показва как всеки човек може да стане по-добър. Освен това не говорим за промяна на имиджа, а за реални промени и самоусъвършенстване. Книгата не дава прости решенияи не обещава моментални чудеса. Всяка положителна промяна изисква време, работа и постоянство. Но за хората, които се стремят да увеличат максимално потенциала, заложен в тях от природата, тази книга е пътна карта.

Скъпи приятелив четенето. Книга "7 навика" високоефективни хора. Мощни инструментиЛичностно развитие” Кови Стивън Р. ще направи достойно впечатление на аматьора от този жанр. Неочакваното, трудно предсказуемото докосва дълбоко последна сценаи последващи въпроси, оставяйки място за независими предположения за бъдещето. Трябва да озадачите основната загадка дълго време, но с помощта на подсказки можете да я решите сами. Диалозите на героите са интересни и смислени поради различните им възгледи за света и различията в характерите им. Всички изображения и елементи са толкова сложно интегрирани в сюжета, че последна страница„вижте“ какво се случва със собствените си очи. Учудващо е, че авторът не прави никакви заключения, той е щастлив и разстроен, щастлив и тъжен, светва и охлажда заедно с героите си. Творбата е пронизана с тънък хумор и този хумор, като една от формите, допринася за по-доброто разбиране и възприемане на случващото се. Хубаво е да се потопите в "златното време", където живеят щастливи хорас техните дребни и тривиални, но на пръв поглед огромни проблеми. Компетентно и реалистично изобразената среда, със своята живописност и разнообразие, потапя, пленява и вълнува въображението. Възприемам написаното с невероятно вълнение! – Всяка стъпка, всеки нюанс е внушен, но в същото време изненадва. Опитите да се намери отговор откъде идва тази или онази черта в хората, защо човек действа по един или друг начин, са частично засегнати, частично разкрити. „7-те навика на високоефективните хора. Мощни инструменти за личностно развитие“ от Стивън Р. Кови е много интересно да се чете онлайн безплатно, тъй като повдигнатите теми и проблеми не могат да оставят читателя безразличен.

Преводач О. Кириченко

Редактор Е. Харитонова

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Огарева

Технически редактор Н. Лисицына

Коректор М. Бубелец

Компютърно оформление Е. Захарова, М. Поташкин

Художник на корицата М. Соколова

© FranklinCovey Company, 1989, 2004

© Alpina Publisher LLC, 2017

Всички права запазени. Никаква част от електронното копие на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет или корпоративни мрежи, за лична или обществена употреба без писменото разрешение на собственика на авторските права.

* * *

Предговор към юбилейното издание

За първи път срещнах Стивън Кови през 2001 г., когато той ме покани да се срещнем, за да обсъдим някои идеи. След топъл поздрав - ръкостискането му беше като меката кожена ръкавица, с която сте свикнали - проведохме разговор, който продължи два часа. Стивън започна с въпроси, голямо количествовъпроси. Седнал пред мен страхотен учител, един от най-влиятелните мислители на нашето време, и искаше да научи нещо от младеж, четвърт век по-млад от него.

Когато най-накрая имах възможността да задоволя собственото си любопитство, започнах: „Как стигнахте до вашите „Седем навика“?“

„Не съм си го измислил“, отговори той.

"Това е? – не разбрах. „Написахте книга.“

„Да, писах, но тези принципи бяха известни много преди мен. „Те са по-скоро законите на природата“, продължи той. „Току-що ги събрах, комбинирах ги за удобство на хората.“

Тогава започнах да разбирам защо работата му е толкова влиятелна. Повече от тридесет години Кови учи, практикува, преподава и усъвършенства това, което в крайна сметка изкристализира на тези страници. Той не търсеше признание; той искаше да преподава тези принципи, да ги направи достъпни за хората. Той разглеждаше „седемте навика“ не като средство за постигане на успех за себе си, а като дейност, която е от полза за човечеството.

Когато Боб Уитман, председател на FranklinCovey, ми се обади и ме попита дали бих искал да напиша предговора за двадесет и петото юбилейно издание на Седемте навика на високоефективните хора, първото нещо, което направих, беше да препрочета книгата от началото до края; Прочетох го малко след като излезе за първи път през 1989 г. и почувствах дълбоко удовлетворение от възможността отново да се докосна до посланието. Исках също така да преоценя и да разбера защо стана класика. Открих четири фактора, които допринесоха за неговия уникален статус.

1. Кови създаде „потребителски интерфейс“, организиран в логическа концептуална рамка, лесно достъпна благодарение на отличния език на автора.

2. Кови се фокусира върху вечните принципи, а не върху изолирани методи или моментни прищявки.

3. Кови пише предимно за изграждането на характер, а не за „постигане на успех“ и по този начин помага на хората да станат не само ефективни личности, но и истински лидери.

4. Самият Кови беше учител от ниво 5, който призна собствените си недостатъци, но беше решен да сподели това, което знае.

Стивън Кови беше майстор на синтеза. Това, което той направи за личната продуктивност, е подобно на това, което направи графичният интерфейс за персоналните компютри. Преди Apple и Microsoft малко хора можеха да използват компютри Ежедневието; Нямаше ясен потребителски интерфейс - нямаше курсори, приятелски икони или припокриващи се прозорци на екрана, да не говорим за сензорни екрани. Но с появата на Macintosh и след това на Windows, масовият потребител най-накрая успя да се докосне до силата на микрочиповете, скрити зад екрана. По същия начин мъдростта в областта на личната ефективност се е натрупвала в продължение на стотици години, от Бенджамин Франклин до Питър Дракър, но не е била организирана в единна, логична, удобна за потребителя рамка. Коуви създаде стандартизирана операционна система - нещо като "Windows" - за лична ефективност и я направи лесна за използване. Той се оказа отличен писател, майстор кратки историии каламбури. Никога няма да забравя историята (и нейния морал) от първа глава за човека в метрото, който не можел да успокои шумните си деца, както няма да забравя фара, „грешната“ джунгла или аналогията със златните яйца . Някои от неговите примери работят особено добре, представяйки на читателя както по-ясни описания на идеи, така и техни варианти. практическо приложение. „Помислете за победа/победа.“ "Първо се стремете да разберете, а след това да бъдете разбрани." „Започнете с мисъл за крайната цел.“ „Направете първо това, което трябва да се направи първо.“ Той направи идеите още по-достъпни, като използва ситуации и проблеми от собствения си живот – отглеждане на деца, изграждане на брак, общуване с приятели – за да научи хората на уменията и упражненията, необходими за тяхното използване.

Идеите, съдържащи се в тази схема, са вечни. Това принципи. Ето защо те работят и са подходящи за хора на всяка възраст и навсякъде глобус. В свят на промяна, разделение, хаос и постоянна несигурност, хората се нуждаят от котва, набор от концепции, които ще им помогнат да намерят правилния път сред този хаос. Кови вярваше, че вечните принципи наистина съществуват и че търсенето им не е безсмислен акт, а акт на мъдрост. Той отхвърли възгледите на онези, които крещят на всеки ъгъл: „Нищо не е свято, нищо не е вечно, нищо не е достатъчно силно, за да устои в този постоянно променящ се свят! Всичко трябва да е ново! Това, което се е случило в миналото, днес не работи!“

В моето собствено изследване се съсредоточих върху въпроса: какво прави страхотни компании там, където са - защо правят прехода от добри към страхотни (докато други не го правят), защо тяхната структура издържа проверката на времето (докато други се провалят) , защо виреят насред хаоса? Едно от основните открития, които направихме, беше идеята за „Запазване на ядрото / Стимулиране на прогреса“. Това е, че никое предприятие не може да стане или да остане наистина велико без ядро ​​от принципи, които трябва да се поддържат като основа и ръководство за действие в един непрекъснато променящ се свят. В същото време една компания не може да запази своето величие, освен ако не движи прогреса – промяна, обновяване, подобрение и преследване на BHAG („големи космати смели цели“). Комбинирайки двата принципа - "запазване на ядрото" и "стимулиране на напредъка" - получавате магическа диалектика, която ще поддържа жизнеспособността на компанията. Кови откри подобен модел в областта на личната ефективност: първо трябва да създадете солидно ядро ​​от принципи, които не подлежат на постоянна промяна; В същото време човек трябва постоянно да се стреми към усъвършенстване и самообновяване. Тази диалектика ви позволява да поддържате солидна основа и да постигате постоянен личен растеж през целия си живот.

Но според мен най-важният аспект на „Седемте навика“ – това, което я прави не просто ръководство, а страхотна книга – е нейният акцент върху изграждане на характер, а не върху „постигане на успех“. Няма ефективност без дисциплина и няма дисциплина без характер. По времето, когато писах този предговор, бях професор по обучение по лидерство във Военната академия на Съединените щати в Уест Пойнт. Професионално вярвам, че основната съставка в рецептата на West Point е идеята, че истинското лидерство започва с характера, че лидерството е преди всичко функция на това кой си. са, защото това е, което служи като основа за всичко, което правите. Как да направим лидер от човек? Първо трябва да изградите характер. И така виждам Седемте навика като книга не само за личната ефективност, но и за развитието на лидерството.

Докато размишлявах върху някои от великите лидери, които съм изучавал, бях поразен от това как принципите на Кови се появяват в историите на много от тях. Нека ви разкажа за един от любимите ми герои, Бил Гейтс. IN напоследъкСтана модерно изключителният успех на хора като него да се приписва на простия късмет, на това да си на точното място в точното време. Но тази гледна точка не издържа на критика. Когато сп Популярна електроникапостави снимка на Altair на корицата си, обявявайки пускането на първия в света персонален компютър, Бил Гейтс, заедно с Тим Алън, създадоха компания за производство софтуери излезе с основния програмен език за Altair. Да, Гейтс пристигна навреме с познанията си по програмиране, но имаше и други програмисти - студенти, учили компютърни науки и електроника в Cal, MIT и Stanford, опитни инженери от компании като IBM, Xerox и HP, както и учени от държавни лаборатории . Хиляди хораможеше да направи това, което Бил Гейтс направи в този момент - но не го направиха. Гейтс действалспоред момента. Той напуска Харвард, премества се в Албакърки (където е създаден Altair) и пише компютърен код денонощно. Това, което отличава Бил Гейтс от другите, не е неговото присъствие на правилното място в правилния исторически момент, а неговото проактивна реакцияв този момент. (Навик 1: Бъдете проактивни.)

Когато Microsoft се превърна в успешна компания, Гейтс разшири целите си, воден от голяма идея: компютър на всяко бюро. По-късно Гейтс и съпругата му създават фондация Бил и Мелинда Гейтс с наистина големи цели - например изкореняване на маларията от Земята. Както каза при откриването на Харвард през 2007 г., „За Мелинда и мен предизвикателството остава същото: как да направим най-доброто, което можем, с ресурсите, които имаме.“ (Навик 2: Започнете с мисъл за крайната цел.)

Истинската дисциплина е да прекараш най-добрите часове от живота си в постигане на основните си цели, а това означава да бъдеш неконформист в в най-добрия смисълтази дума. „Всеки“ може да каже, че за младия Бил Гейтс завършването на Харвард трябваше да бъде най-важната му цел. Но вместо това той съсредоточи усилията си върху собствената си мисия, въпреки неодобрителните роптания на доброжелатели. Когато създава Microsoft, той фокусира енергията си върху две основни цели: придобиване най-добрите хораи работа по няколко големи задачи за разработка на софтуер; всичко друго беше второстепенно. Веднъж Гейтс срещна Уорън Бъфет на вечеря. Собственикът попита всички, които седнаха на масата, какво всеки от тях смята за най-важното в своя жизнен път. Както си спомня Уорън Бъфет в книгата си. Най-добрият инвеститор в света" 1
Шрьодер Е. Уорън Бъфет. Най-добрият инвеститор в света. – М.: Ман, Иванов и Фербер, 2012.

Алис Шрьодер, Гейтс и Бъфет отговориха с една и съща дума: „Фокус“. (Навик 3: Направете първо това, което трябва да се направи първо.)

Връзката на Гейтс с четвъртото умение (Навик 4: Мислете за печалба/победа)малко по-сложно. На пръв поглед Гейтс изглежда като човек от тип "Печели/Губи", отчаян боец, който толкова се е страхувал късметът му да изчезне, че е написал "кошмарни" бележки за възможните сценарии за поражението на Microsoft. В надпреварата за индустриални стандарти може да има само няколко победители и много губещи. Естествено, Гейтс искаше Microsoft да бъде сред тях големи победители. Но при по-внимателно вглеждане се оказва, че той е майстор в комбинирането на взаимно допълващи се сили. Гейтс разбра, че за да реализира основната си мечта, Microsoft трябва да обедини усилията си със силите на други: Intel с неговите микропроцесори, както и IBM и Bell, производители на персонални компютри. Той също търсеше справедливост: ако Microsoft спечели, всичките му служители ще спечелят. И освен това показа изключителна способност да допълва личния си силни странисилните страни на другите, особено дългогодишното му бизнес алтер его, Стив Балмър; Гейтс и Балмър постигнаха много повече заедно, отколкото биха могли да постигнат сами; 1 + 1 е много повече от 2. (Навик 6: Постигнете синергия.)

Когато Гейтс се премести в социални дейности, след като създаде своята фондация, той не направи гръмки изявления като: „Постигнах успех в бизнеса, така че знам как да помогна на обществото“. Точно обратното - той беше изпълнен с неудържимо любопитство, желание да разбере всичко. Той не се страхуваше да задава въпроси, задълбочавайки се в теорията и методите, необходими за решаване на най-належащите проблеми; След един разговор с приятел той си отбеляза: „Трябва да науча повече за фосфатите.“ (Навик 5: Стремете се първо да разберете, а след това да бъдете разбрани.)И накрая, поразен съм от това как Гейтс преоткрива себе си. Дори през най-горещите години от формирането на Microsoft, той понякога отделяше цели седмици за четене и мислене, отклонявайки се от непосредствените задачи; той го нарече „Седмици на мисълта“. Прочете и много биографии; той веднъж каза на Брент Шлендер от Fortune: „Удивително е развитието, през което преминават някои хора през живота си.“ Има чувството, че тези думи са се превърнали в житейска мантра за него. (Умение 7: Наточете своя трион.)

Гейтс е известен пример, но мога да дам и други. Мога да говоря за Уенди Коп, която основа Teach For America с идеята да вдъхнови стотици хиляди завършили колеж да преподават поне две години в най-неравностойните училища и крайната цел да създаде мощна социална сила за радикално смени цялата система училищно образование. (Бъдете проактивни; започнете с мисълта за крайната цел.)Или мога да дам пример със Стив Джобс, който живееше в къща без мебели, защото беше твърде зает да създава безумно страхотни продукти, за да се занимава с маловажни неща като закупуването на диван или кухненска маса. (Направете това, което трябва да направите първо.)Или Хърб Келехър от Southwest Airlines, който създаде култура „Печелиш/Печелиш“ в компанията, като намери баланс между ръководството и служителите, така че след 11 септември всички се обединиха, за да спасят бизнес, който беше печеливш тридесет години подред, като същевременно запазиха всеки работно място. (Помислете за победа/победа.)Или дори Уинстън Чърчил, който спеше през деня през Втората световна война, за да може да има „две сутрини“ всеки ден. (Наточете триона.)

Не искам да кажа, че Седемте навика са окончателно ръководство за изграждане на страхотна компания. Например принципите, описани в Good to Great 2
Колинс Дж. От добро към страхотно. Защо някои компании правят пробиви, а други не. – М.: Ман, Иванов и Фербер, 2013.

И „Създаден да издържи“ 3
Collins J., Porras J. Създаден да издържи. Успех за компании с визия. – М.: Ман, Иванов и Фербер, 2013.

Допълва, но се различава от Седемте навика на високоефективните хора. Кови написа книга не за това как да изградим страхотна компания, а за това как да постигнем лична ефективност. Компаниите обаче са съставени от хора и колкото по-ефективни са тези хора, толкова по-силни са компаниите. И подозирам, че онези, които живеят според „седемте навика“, може да имат по-добър шанс да станат лидери от ниво 5, онези редки трансформатори, за които писах толкова много в Good to Great. Лидерите от ниво 5 носят парадоксална комбинация от лично смирение и професионална воля, канализирайки своята енергия, стремеж, креативност и дисциплина в нещо по-голямо и по-трайно от тяхното собствено. собствен живот. Разбира се, те имат амбиция, но тяхната цел е по-висока от задоволяването на лични амбиции - било то създаване на страхотна компания, промяна на света или постигане на някаква друга цел, която в крайна сметка не е свързана с личния успех. Едно от най-важните условия един бизнес да бъде и да остане велик се крие в отговора на простия въпрос: кои са неговите вярновътрешни мотиви, характер и стремежи на онези, в чиито ръце е властта? Тези истински вътрешни мотиви Задължителносе проявяват в техните решения и действия - ако не веднага, то с течение на времето и със сигурност под силен натиск, независимо от това какво казват или как се държат. Така се връщаме към централната точка на схемата на Кови: на първо място е необходимо да изградите свой собствен характер - първо лична победа, а след това победа в сферата на взаимодействията.

И това ни дава основание да считаме самия Стивън Кови за учител от ниво 5. През цялата си удивителна кариера той показа обезоръжаваща скромност в оценката на ролята и влиянието си, но в същото време и забележителна воля да помага на хората да възприемат идеите му. Той искрено вярваше, че светът ще стане по-добро място, ако хората започнат да живеят в съответствие със „седемте навика“ и всички страници на книгата са наситени с тази вяра. Като учител от ниво 5, Стивън Кови направи всичко човешка силада живея според вашите учения. Той каза, че Навик 5 е най-трудното умение за овладяване („Първо се стремете да разберете, а след това да бъдете разбран“). Това звучи парадоксално, тъй като преди да напише книгата, Кови преминава през интелектуално пътешествие, обхващащо няколко десетилетия. Той беше преди всичко ученик, който стана учител, а едва след това учител, който се научи да пише и благодарение на това направи своето учение трайно. В Навик 2 Стивън ни моли да си представим собственото си погребение и да си помислим: „Какви думи бихте искали да чуете всеки оратор да казва за себе си и живота си? ...Каква оценка за вашия характер бихте искали да получите? Какви свои дела и постижения бихте искали да запечатате в паметта на някой друг?“ Мисля, че щеше да бъде много доволен от това как се развиха нещата в неговия случай.

Всички хора са смъртни, но книгите и идеите могат да ги преживеят. Четенето на тези страници ще ви запознае със Стивън Кови в разцвета на неговите творчески сили. Ще почувствате как той се протяга към вас, казвайки: „Да, наистина вярвам в това и искам да ви помогна.“ разбирамтова, научете го, станете по-добри, инвестирайте повече, живейте смислен живот.“ Неговата житейски пътприключи, но работата му продължава. Тя продължава тук, в тази книга, толкова жива днес, колкото и в деня, когато е написана. Седемте навика на високоефективните хора е само на 25 години и започва силно.

Джим Колинс Боулдър

Колорадо

юли 2013

Поклон пред един изключително ефективен баща от семейство Кови

Онзи ден в Монтана умението на баща ни да „наточи триона“ в крайна сметка спаси живота на един човек. Често го наблюдавахме рано сутрин, докато правеше това, което той самият наричаше „постигане на ежедневна лична победа“ – медитираше, препрочиташе ръкописите си, правеше упражнения. Този ден той седеше спокойно на брега на езерото, четеше и се наслаждаваше на красивата гледка, когато изведнъж чу слаб вик: „Помощ!“ Грабна бинокъла, който почти винаги носеше със себе си, за да наблюдава дивата природа, той забеляза надуваема лодка на водата. Някой отчаяно се вкопчваше отстрани и почти изчезваше в ледената вода.

Без да губи време, бащата скочи на джет ски и, като стигна до лодката, намери там почти луд човек. Качил го на мотоциклет и го изкарал на брега. След това той отишъл да търси семейството си в близкия къмпинг и открил, че те дори не забелязали отсъствието му, тъй като самите те били също толкова пияни. Няколко години по-късно човекът, който баща ни спаси, разказа историята си на много хора, като каза, че това е повратна точка в живота му. Той дори не знаеше кой го спаси този ден, но беше благодарен, че някой чу вика му и го извади от водата.

Този инцидент е символичен за нашия баща Стивън Кови, който беше нещо като " спасителен пояс” не само за неговите девет деца и петдесет и четири внука, но и за безбройните хора и компании, които бяха вдъхновени и променени завинаги от Седемте навика на високоефективните хора. Той винаги честно признава, че не е измислил тези умения сам - те се основават на универсални принципи или закони на природата, като отговорност, честност, щедрост и обновяване. Но той също вярваше, че „общите закони не винаги са Генерална репетиция”, и посвети живота си на това да предаде посланието си възможно най-добре. Повече ▼от хора.

Татко работеше неуморно и винаги оставаше дълбок достоен човек. През годините той многократно е съветвал световни лидери и държавни глави и е виждал това не толкова като привилегия, а като голяма отговорност. Един ден участниците в дискусията, почти в пълна силаонези, които критикуваха тогавашния президент на САЩ, изведнъж забелязаха, че бащата мълчи. Когато го попитаха защо не говори открито, той отговори просто: „Може би някой ден мога да му повлияя; и тогава не бих искал да изглеждам като лицемер. Няколко месеца по-късно този президент се обади на баща си, каза, че току-що е препрочитал Седемте навика на високоефективните хора за втори път и попита дали баща му желае лично да го научи как да прилага принципите. През живота си папата се срещна с тридесет и един държавни глави, включително четирима президенти на САЩ.

Нашият баща никога не е учил нещо, което не е изпитал за пръв път в живота си. Това е особено вярно за „седемте навика“, които той изследва и развива в продължение на много години, много преди книгата да бъде публикувана. Той беше майстор на „проактивния“ начин на живот и на нас, децата, за голямо наше съжаление, никога не ни беше позволено да се оправдаваме или да обвиняваме за проблемите си обстоятелства, приятели или учители. Просто бяхме научени, че трябва да „го направим“ или „да изберем различен отговор“. За щастие майка ни понякога ни позволяваше да бъдем жертви и да прехвърляме вината върху другите; тя осигури здравословен баланс с отношението на баща си!

Находчивостта и инициативността на татко бяха наистина легендарни. Един ден попаднал в задръстване заради ремонт на пътя и рискувал да изпусне самолета си. Той реши, че не може да чака повече и каза на шофьора, че ще излезе от колата и ще преразпредели трафика, така че колоната да започне да се движи, след което ще се присъедини към него по-надолу по пътя. Шофьорът беше изненадан. „Не можеш да направиш това“, каза той, на което бащата отговори: „Виж!“ Той всъщност излезе от колата и пренасочи трафика, така че техният ред се премести отново (придружен от клаксони и аплодисменти от колите в този ред); шофьорът го качи и той хвана полета си.

Семейството му го познаваше като прост и без задръжки човек; той често се включваше в разговори с непознати, докато носеше фалшива челюст с извити зъби или страховити перуки, за да скрие запазената си марка плешива глава и да остане неразпознат. Предварително се свихме от страх, когато се озовахме в асансьора с него, защото вече знаехме, че сега той ще се обърне към другите пътници (нарушавайки личното им пространство) и ще каже, усмихвайки се широко: „Може би не разбирате защо аз наречете това близко познанство.” !

С течение на времето се научихме да не се тревожим твърде много за това какво мислят другите и просто да се наслаждаваме на забавния му характер. Той беше известен със своите дрямки. Често слагаше измачкано яке под главата си, покриваше очите си с маска и заспиваше за кратко, за да възвърне силите си, на най-неочаквани места - магазини, кина, летища, влакове, на пейки в паркове и изобщо навсякъде и по всяко време. Неговият ентусиазъм беше заразителен и той ни научи да живеем в духа на „carpe diem“ („грабнете момента!“) и „изсмучете мозъка от костите на живота“, както обичаше да казва.

Професионалните му успехи винаги го изненадват и смущават донякъде и той остава скромен и незасегнат от славата. Той гледаше на себе си просто като на слуга на великото дело, в което беше ангажиран, и винаги отдаваше дължимото на другите и на Господ. Той никога не се срамуваше от своите вярвания и вяра и вярваше, че ако имаш Бог в центъра на живота си, тогава всичко останало определено ще си дойде на мястото. Той ни научи на това единствения начинза траен, траен успех на индивид или компания е да живеем в съответствие с вечните принципи.

Баща ни наистина се стараеше да живее според това, което проповядваше, и често ни се извиняваше за сривовете си, казвайки: „Сине, толкова съжалявам, че си изпуснах нервите“ или „Скъпа, това беше жестоко към теб.“ страна. Какво мога да направя, за да поправя това? Хората често питат какво е да растеш в семейството му, сякаш той наистина не може да бъде толкова добър, колкото изглежда. Въпреки че, разбира се, той не беше съвършен и понякога му беше трудно да се контролира, когато попадне в задръствания или когато трябваше да чака майка си, все още нямаше забележимо несъответствие между неговото учение и живота му. Той беше точно такъв, какъвто го мислеха. Може би най-големият комплимент, който можем да направим на баща си, е следният: без значение колко прекрасен беше той пред обществото като писател и учител, като съпруг и баща в своята поверителносттой беше дори по-добър. И ние го обичахме за това постоянство.

Всички знаехме, че татко обичаше да прекарва време със семейството си повече, отколкото с всеки друг, и той го доказа с начина, по който управляваше времето си и „прави това, което трябваше да се направи първо“. Въпреки че трябваше да пътува много, той рядко пропускаше събития, които бяха наистина важни за нас, като рождени дни или баскетболни игри, понякога планирайки нещо две години предварително. Той постоянно правеше депозити в нашите „емоционални банкови сметки“, общувайки лично с всеки човек и следваше принципа, че „в една връзка няма дребни неща“. Той беше майстор на обучаемите моменти и прилагаше истински принципи към всичко, с което се занимавахме, като ни призоваваше да вземаме решения въз основа на нашите ценности, а не на нашите чувства в момента. Той ни научи чрез пример, че „животът е мисия, а не кариера“ и че истинското щастие може да бъде намерено, като помагаме на другите.

Татко обожаваше майка ни Сандра и прекрасният им брак продължи петдесет и шест години. Няколко пъти седмично те изпълняваха специален ритуал, който ги сближаваше - караха се с мотоциклет Honda, карайки с ниска скорост, за да могат да си говорят, да се наслаждават на гледката и просто да бъдат един с друг. Звъняха си по телефона два-три пъти на ден, дори баща им да беше някъде далече. Те обсъждаха всичко - от политиката през книгите до отглеждането на деца, а баща й ценеше мнението й повече от мнението на всеки друг. Той беше дълбок мислител и на моменти имаше склонност да прекалява с теориите. Майка ми беше страхотен слушател и помогна на баща ми да направи материала си по-опростен и практичен, като каза: „О, Стивън, това е твърде трудно! Никой дори няма да разбере за какво говорите. Бъдете прости и ми кажете повече историиот живота". Хареса му обратната връзка! Сега, когато ние самите имаме деца, ние се възхищаваме на техните отношения Печели/Печели и разбираме колко много родителите са се радвали на щастието си заедно.

Баща ми имаше страхотно определение за лидерство: той преподаваше това да си лидер означава да разпознаваш стойността и потенциала на всеки човек, като го изразяваш толкова ясно, че да го вдъхновяваш да го види в себе си. Веднага след смъртта му, човек, който е имал много трудно детство, ни даде съобщение, което изразява точно какво е имал предвид баща му: „Искам семейството му да знае, че все още имам запис на отношението, което той е правил към мен преди тридесет години. Освен всичко друго, той казва, че Бог ме обича, че трябва да отида в колеж и че някой ден определено ще имам собствено семейство. През всичките тези години постоянно я слушах и постигнах всичко, което той успя да различи в мен. Без него нямаше да съм това, което съм. Благодаря ти!"

На тази важна годишнина от „Седемте навика на високоефективните хора“, на фона на всички хвалебствия и милиони животи и хиляди организации, които бяха повлияни от тази книга, ние, децата на Стивън Кови, бихме искали да отдадем почит на „високо ефективен” семеен мъж. Вярваме, че точно както той самият веднъж спаси давещ се човек, неговият живот и думите му ще продължат да бъдат спасителен пояс за вас, вашето семейство, вашия екип, вашата компания и безброй други хора и каузи. Ние вярваме, че в днешния бурен свят вечните принципи на Седемте навика са по-необходими от всякога и че тяхното разпространение и влияние само ще нарастват с времето.

Винаги ще бъдем благодарни на живота, че имаме толкова прекрасни баща и дядо. Неговото наследство продължава да живее в нас и във всички, които са били повлияни от неговия красив дух и вдъхновяващо учение: да живеем почтено, да променим света и да се издигнем до височините, които са във всеки от нас.

На Ваше разположение,

Децата на Стивън Кови:

Синтия, Мария, Стивън, Шон, Дейвид, Катрин, Колийн, Джени и Джошуа

Един от най-важните уроци, които научих в живота си, е следният: Ако искате да постигнете най-високите си цели и да изпълните най-трудните си задачи, формулирайте принцип или природен закон, който определя резултатите, към които се стремите, и го следвайте.

Стивън Р. Кови. 7 навика на високоефективните хора. – М.: Alpina Publisher, 2011. – 374 с.

Конфликти и различия.Всички ние имаме много общи черти, но все още сме много различни. Ние мислим различно; имаме различни и понякога противоположни ценности, мотиви и цели. Естествено възникват конфликти поради тези различия. Подходът на обществото за разрешаване на конфликти и преодоляване на различията е преди всичко да насърчи желанието „да вземеш максимума от това, което можеш да направиш“. Въпреки че способността за постигане на компромис, при който и двете страни правят отстъпки, докато достигнат до някакво средно решение, сама по себе си е полезна, нито една от страните в крайна сметка не остава наистина удовлетворена. Колко неефективно хабим енергията си, като позволяваме на различията да ни сведат до най-малкия общ знаменател! Колко много губим, пренебрегвайки принципа на творческото взаимодействие при разработването на решения, които биха били много по-добри от първоначално предложените от всяка страна!

ОТВЪТРЕ НАВЪН

През последните петдесет години литературата за успеха беше повърхностна. Той описва техники за създаване на изображение, специални бързодействащи техники - вид „социален аспирин“ или „гипс“, които бяха предложени за решаване на належащи проблеми. Благодарение на тези средства някои проблеми могат да загубят своята тежест за известно време, но дълбоките, хронични огнища на болестта остават незасегнати, възпаляват се и се усещат отново и отново.

Пълна противоположност на това е литературата от първите сто и петдесет години. Почти целият беше посветен на тема, която ще наречем „Етиката на характера като основа на успеха“. Тук говорихме за такива лични качества като лична почтеност, скромност, лоялност, умереност, смелост, справедливост, търпение, трудолюбие, простота...

Разликата между етиката на личността и етиката на характера е фундаментална. Нашето убеждение е добре изразено в думите на псалмиста: „Изследвайте сърцето си усърдно, защото от него текат реки от живот.“ Не искам да кажа, че такива елементи на личностната етика като личностно развитие, преподаване на комуникативни умения, оказване на влияние и позитивно мислене, не носят ползи и понякога не са абсолютно необходими за успеха. Те са наистина полезни. Това обаче са вторични, а не първични фактори.

Фермата е естествена система: първо плащаш, после получаваш. Каквото се случва, идва - без изключения. Същият принцип трябва да се използва в човешкото поведение. Това, което сме, се оказва много по-красноречиво от това, което казваме или правим. Човек непрекъснато излъчва своята същност – това, което е, а не това, което иска да изглежда.”

Парадигмата е как „виждаме“ света – не в смисъл на визия, а в смисъл на възприятие, разбиране, интерпретация. Най-простият начинда се определи какво е една парадигма означава да си я представим като карта на района. Ясно е, че картата на терена не е терен. Картата е просто описание на определени характеристики на дадена област. Точно това е парадигмата. Това е теория, обяснение или модел на нещо. Всеки от нас държи много такива карти в главата си. Те могат да бъдат разделени на две категории: карти на това, което действително е, или действително, и карти на това, което трябва да бъде, или ценности. Рядко се интересуваме от тяхната точност; обикновено дори не подозираме за тяхното съществуване. Ние просто приемаме, че виждаме нещата такива, каквито са в действителност или каквито трябва да бъдат.

Нашите нагласи и поведение произтичат от такива предположения. Начинът, по който възприемаме определени неща, се превръща в източник на начина, по който мислим и как действаме. Ние виждаме света не такъв, какъвто е, а такъв, какъвто сме самите ние или какъвто сме решени да го видим.

Като пример за това колко силно нашите парадигми влияят на възприятието ни за света, поведението

Колкото повече осъзнаваме какви са основните ни парадигми, карти или идеи и степента, до която сме повлияни от нашите собствени житейски опит, толкова по-отговорно се отнасяме към нашите парадигми, изучаваме ги, сравняваме ги с реалността, слушаме мненията на другите, ставаме възприемчиви към възгледите на другите хора, като по този начин развиваме по-пълно разбиране на реалността и следователно по-обективна гледна точка.

ПРОМЯНАТА НА ПАРАДИГМАТА И НЕЙНАТА СИЛА

Може би най-важното нещо в споменатия експеримент е моментът на промяна, смяната на парадигмата, когато някой най-накрая вижда нов образ в комбинираната картина.

Терминът промяна на парадигмата е въведен за първи път от Томас Кун в известната му книга. Кун показва, че почти всеки значителен пробив в областта на науката започва със скъсване с традицията, старото мислене, старите парадигми.

Не всички промени в парадигмата са в положителна посока. Преминаването от етика на характера към етика на личността ни отдалечава от самите корени, които подхранват истинския успех и истинското щастие.

Можем да прекараме седмици, месеци или дори години в работа върху личната етика и в опити да променим нагласите и поведението си, но все още да не се доближаваме до промените, които естествено настъпват, когато започнем да виждаме нещата по различен начин.

СЕДЕМ УМЕНИЯ: ОБЩ ПРЕГЛЕД

Нашият характер е основно изграден от нашите навици. „Посееш мисъл, пожънеш действие; посей действие, пожъни навик; посей навик, пожъни характер; посей характер, пожъни съдба“, се казва в афоризма.

Въз основа на целите на нашата книга, ние определяме умениекато пресечната точка на понятията знание, умение и желание. знаниее теоретична парадигма, която определя какво да правим и защо. Умениедава представа как да го направите. А желание- това е мотивация: искам да го направя. За да развиете умение, са ви необходими и трите компонента (фиг. 1).

Ориз. 1. Ефективни умения: научени принципи и поведение

НЕПРЕКЪСНАТО УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ

Седемте навика не са набор от индивидуални умения психологически техникиили формули. В хармония с естествените закони на развитието, тази методология предлага последователен и силно интегриран подход към развитието на личната и междуличностната ефективност. Помага ни да вървим напред по оста на зрелостта от зависимост към независимост и взаимозависимост. Пристрастяванеизразено от ти-парадигмата: ти се грижиш за мен; постигаш нещо заради мен; не успяхте; Обвинявам те за провала. Независимостсе изразява чрез Аз-парадигмата: мога да направя това; аз съм отговорен; разчитам на себе си; Мога да избирам. взаимозависимостизразено от ние-парадигмата; можем да го направим; можем да си взаимодействаме; ние можем, като комбинираме нашите способности и възможности, да създадем нещо по-значимо заедно. Сегашната социална парадигма поставя независимостта на пиедестал. Повечето книги за самопомощ определят независимостта като най-високото ниво на личностно развитие, докато на комуникацията, работата в екип и сътрудничеството се отдава по-малка роля. Проблемът със зависимостта е въпрос на зрялост на личността.

Животът в основата си е силно взаимозависим. Опитът да постигнете максимална ефективност чрез независимост е като да играете тенис със стик за голф. Взаимната зависимост е проява на много по-голяма зрялост. Взаимозависимостта е избор, който може да направи само независим човек. Пристрастени хоране могат да изберат взаимозависимостта за себе си. Личните победи предхождат обществените победи. Невъзможно е да се прибере реколта без засаждане на семена в земята и в този процес е невъзможно да се промени последователността на действията. Това е процес отвътре навън. Като станете наистина независими, вие полагате основата за ефективна взаимозависимост (Фигура 2).

Ориз. 2. Парадигмата на седемте навика

Седемте навика са уменията за ефективност. Ефективността се крие в баланса – в това, което наричам „баланс P/PC“, където P е желаният резултат, а PC са ресурсите и средствата за постигане на този резултат.

Има три основни вида ресурси: физически, финансови и човешки.

За организациите PC принципът гласи: Винаги се отнасяйте към служителите си така, както бихте искали те да се отнасят към най-добрите ви клиенти.

Ефективността е баланс. Пристрастието към резултатите (P) води до лошо здраве, износване на оборудването, намаляване на банковата сметка и разпадане на взаимоотношенията. Прекомерната концентрация върху ресурсите и средствата (РС) напомня ситуацията с човек, който тича по три-четири часа на ден и се хвали, че по този начин удължава живота си с десет години, без да осъзнава, че точно толкова време отделя бягане. Или с човек, който постоянно учи, не произвежда нищо и живее за сметка на другите - един вид синдром на вечния студент.

Не можете да принудите никого да се промени. Всеки от нас пази собствените си порти на промяната, които могат да бъдат отворени само отвътре. Не можем да отворим вратите на промяната на друг човек нито с аргументи, нито с емоционални призиви.
Мерилин Фъргюсън

Умение 1. Бъдете проактивни. Принципът на личната визия

Когато ние, признавайки силата на условията над нашия живот, казваме, че те го определят, че не можем да устоим на тяхното влияние, ние създаваме изкривена карта.

Има три вида социални карти - три теории на детерминизма: генетичен детерминизъм(всичко е генетично заложено в нас), умствен детерминизъм(родителите ни ни направиха такива) екологичен детерминизъм(за всичко е виновен вашият шеф, или жена ви, или вашето нещастно потомство, или текущото финансово състояние, или държавната политика; някой или нещо във вашето обкръжение е отговорно за текущата ви ситуация).

Още веднъж искам да повторя, че не можете да се фокусирате върху продуктивността в отношенията с хората. Трябва да сте ефективни с хората и продуктивни с нещата. Опитах се да бъда „продуктивен“ в отношенията с хора, които бяха неподатливи и просто неприятни за мен, но нищо добро не излезе от това. Опитвал съм се да отделя десет минути от „ценното си време“ на дете или подчинен, за да разрешат проблем, но открих, че такава „производителност“ само създава повече проблеми и рядко облекчава сериозните притеснения.

Предимства на четвъртото ниво на самоуправление:

Първо, тя се основава на принципи. Той не просто дава приоритет на Квадрант II - той създава основна парадигма, която ви насърчава да гледате на времето си в контекста на това, което е наистина важно и ефективно.

Второ, ръководи се от съвестта. Дава ви способността да организирате живота си по най-добрия начини в хармония с вашите най-дълбоки ценности. В същото време ви дава свободата да подчините плановете си на по-високи ценности.

Трето, той определя вашата уникална мисия, включително вашите ценности и дългосрочни цели. Дава посока и смисъл на начина, по който прекарвате всеки ден.

Четвърто, помага ви да балансирате живота си, като определяте ролите си и поставяте цели и планирате дейности във всяка от ключовите си роли всяка седмица.

И пето, придава повече смисъл на вашите дейности чрез седмично планиране (с ежедневна адаптация, ако е необходимо), преодоляване на ограниченията дневно планиранеи ви предоставя възможност да се ангажирате с най-дълбоките си ценности чрез преглед на вашите ключови роли.

Всички тези пет прогресивни разлики имат едно общо нещо: на първо място, фокусът е върху човешките взаимоотношения и резултатите и едва на второ място върху времето. Вместо да използвате пътна карта, вие използвате компас.

Увеличаване на P/RS чрез делегиране.Всичко, което правим, се случва чрез делегиране – или на нашето време, или на други хора. Ако делегираме нещо на нашето време, ние действаме в духа на продуктивността; ако делегираме нещо на други хора, ние действаме в духа на ефективността (Фигура 12).

Ориз. 12. Делегиране на себе си/другите; продуцент срещу мениджър

Правилното делегиране на други е може би най-силният и най-ефективен от всички видове. човешка дейност. Управлението по същество е свързано с преместване на опорната точка и ключът към ефективното управление е делегирането.

ДЕЛЕГИРАНЕ НА ИЗПЪЛНЕНИЕ. Има два основни вида делегиране: делегиране на изпълнение и делегиране на управление. Производителите, дори когато се окажат в позицията на бригадири или мениджъри, продължават да мислят като производители. Те нямат представа как да делегират по такъв начин, че другият да поеме отговорността за постигането на резултати. Те са фокусирани върху методите на изпълнение, така че отговорността за резултата пада върху тях. Много хора постоянно използват този метод на делегиране. Но колко работа може да се свърши по този начин? И колко души можете да управлявате, предвид необходимостта да контролирате всяко тяхно движение?

Има много по-добро и повече ефективен методпрехвърляне на отговорност на други хора. Този метод се основава на парадигма, която признава наличието в други хора на такива качества като самосъзнание, въображение, съвест и свободна воля.

Делегирането на лидерство се фокусира върху резултатите, а не върху методите. Правото на избор на метод се дава на хора, които носят отговорност за резултатите. Такова делегиране изисква много време в началото, но разходите са много ефективни. Можете да изместите опорната точка, можете да увеличите ефективността си, като делегирате лидерство. Делегирането на ръководството предвижда безусловно взаимно разбирателство и взаимни задължения на страните в пет области.

Желани резултати.Създайте ясно разбиране за това какво трябва да се постигне, като се фокусирате върху какво, а не как, т.е. върху резултатите, а не върху методите.

правила.Определете правилата, които вашият партньор трябва да спазва. Трябва да има възможно най-малко от тях - за да се избегне делегирането на изпълнение - но достатъчно, за да опишат всички сериозни ограничения.

Ресурси.Определете човешките, финансовите, техническите и организационните ресурси, които вашият партньор може да използва, за да постигне желаните резултати.

Докладване.Установете стандарти и критерии за изпълнение, които ще се използват за оценка на резултатите, и осигурете конкретни срокове за докладване и оценка.

Последствия.Определете последствията, както положителни, така и отрицателни, които ще настъпят в резултат на оценката. Това може да включва финансови награди, морални награди, прехвърляне на работа и естествени последици, свързани с цялостната мисия на организацията.

Доверието е най-висшата форма на човешка мотивация. Изважда най-доброто от човека. Но доверието изисква време и търпение и изобщо не изключва необходимостта от обучение и развитие на хората, така че техните способности да отговарят на това доверие. Убеден съм, че ако делегирането на ръководство се извърши правилно, и двете страни ще се възползват от него и много повече работа ще бъде извършена за много по-малко време.

Ефективното делегиране е може би най-добрият показател ефективно управлениепоради простата причина, че представлява основа както за личен растеж, така и за организационен растеж.

Част трета. Обща победа. Парадигма на взаимозависимостта

Ефективната взаимозависимост може да бъде изградена само на базата на истинска независимост. Лична победапредхожда общата победа. Първо – алгебра, после – диференциално смятане. Не можете да постигнете успех в отношенията с други хора, без да платите необходимата цена за успеха в отношенията със себе си. Изграждането на всяка връзка започва в самите нас, в нашия кръг на влияние, в нашия собствен характер.

Откриваме банкова сметка, за да създадем резерв, от който да теглим средства при необходимост. Емоционалната банкова сметка е метафора за нивото на доверие, което е постигнато в отношенията между хората. Това е чувството на увереност и сигурност, което изпитвате във връзката си с друг човек.

Когато допринасям за нашата емоционална банкова сметка, като се отнасям към вас с уважение, любезност и честност и изпълнявам задълженията си, създавам резерв. Вашето доверие към мен се увеличава и ако е необходимо, мога да го използвам многократно. Дори да направя грешка, това ниво на доверие, този емоционален резерв може да го компенсира. Дори и да не се изразявам много ясно, пак ще ме разберете правилно. Няма да се вкопчиш в думите ми. Когато рейтингът на доверие е висок, комуникацията е лесна и ефективна.

Но ако съм склонен да бъда неуважителен, неучтив, прекъсвам те, дразня се с половин оборот, игнорирам те, критикувам действията ти, злоупотребявам с доверието ти, заплашвам те или се преструвам на някакъв бог, от който зависи животът ти, тогава постепенно моето емоционално банкиране сметката се изчерпва. Нивото на доверие е сведено до минимум. Имам ли надежда за разбиране в този случай?

Не! Вървя през минно поле. Трябва да съм изключително внимателен в изявленията си. Претеглям всяка дума. Постоянно съм под стрес. Трябва да помня всичко. Зает съм с политика и осигуряване на фронта. Много организации съществуват в такива условия. Бързи решенияне съществува тук. Изграждането и поддържането на взаимоотношения са дългосрочни инвестиции.

Шест основни приносакоито попълват емоционалната банкова сметка.

разбиранее може би един от най-значимите приноси, които можете да направите, и е ключът към всички останали приноси. Просто няма да знаете за какво точно е вноската този човекдокато не го разбереш. Това, което е дело на живота за един човек, може да не означава абсолютно нищо за друг. Ако искате да направите принос, трябва да сте сигурни, че това, което е важно за другия човек, е толкова важно за вас, колкото и този човек е важен за вас. Както отбеляза един изключително успешен родител: „Отнасяйте се към децата си еднакво: дайте индивидуален подход към всяко едно.“

Изпълнение на задълженията.

Внимание към детайлите.

Изясняване на очакванията.

Проява на интегритета на личността.Целостта на личността на човека поражда доверие и е в основата на много други депозити в емоционалната банкова сметка. Ако сте двуличен по природа, тогава колкото и да се стремите да разберете друг човек, да обръщате внимание на детайлите, да спазвате обещания, да изяснявате и отговаряте на очакванията, никога няма да можете да натрупате желания резерв от доверие. Почтеността включва честност, но е по-широко от това. Да бъдем честни означава да казваме истината, да гарантираме, че думите ни отговарят на действителността. Да бъдем цялостни означава да гарантираме, че реалността съвпада с думите ни, т.е. спазвайте обещанията и отговаряйте на очакванията. Това изисква почтеност на характера и съгласие – най-вече със себе си, но и с реалността на живота. Една от най-важните прояви на почтеност е лоялността към тези, които отсъстват. Проявявайки лоялност към отсъстващите, печелите доверието на присъстващите. Цялостността във взаимозависима реалност означава, че се ръководите от една и съща система от принципи във взаимоотношенията си с всички. Почтеността означава отхвърляне на връзки, които са пропити с измама, предателство или унижение. човешко достойнство. Според една дефиниция „лъжата е всякакъв вид комуникация с намерение за измама“.

Поднасяне на искрено извинение при теглене от сметката.Ако сме направили теглене от емоционална банкова сметка, трябва да се извиним и да го направим искрено: „Бях неуважителен“, „Обидих те и много съжалявам за това“.

Хората, чието чувство за вътрешна сигурност е слабо развито, не са способни искрено да се извинят. Това ги прави твърде беззащитни. Те вярват, че това е проява на слабост и се страхуват, че другите ще се възползват от това и ще получат предимство. Тяхната безопасност зависи от мненията на другите хора. Те се тревожат какво могат да си помислят хората за тях. Освен това те се нуждаят от одобрение за своите действия. Те оправдават грешките си с грешките на другите и ако се извинят, това е неискрено. Лео Роскин учи: „Жестоките са слабите. Нежност трябва да се очаква само от силните.” Искрените извинения са принос. Повтарящите се извинения, възприети като неискрени, ще доведат до теглене от акаунта. Едно е да сгрешиш, а съвсем друго е да не си признаеш. Хората ще простят грешката, тъй като грешките обикновено са резултат от неправилни преценки и заключения. Хората трудно прощават грешки, които идват от злонамереност, от лоши намерения, от гордост, която им пречи да признаят грешката си.

Във взаимозависима ситуация всеки P-проблем е PC-възможност – шанс за създаване на емоционална банкова сметка, която сериозно ще повлияе на взаимозависимите резултати. Благодарение на тази парадигма една верига универсални магазини придоби огромна популярност сред потребителите. Всеки път, когато клиент дойде в универсален магазин с проблем, без значение колко незначителен е, служителите на магазина го третират като възможност да развият по-близки отношения с клиента. Те реагират на проблем с голямо желание да помогнат на купувача и да го направят щастлив. Те са толкова учтиви, услужливи и отзивчиви, че повечето клиенти дори не се замислят да пазаруват в друг магазин.

Веднъж ме помолиха да работя с компания, чийто президент беше много загрижен за липсата на комуникация между своите подчинени. Президентът искаше сътрудничество. Той искаше неговите подчинени да работят заедно, да споделят идеи и да гарантират, че всички ще се възползват от споделените им усилия. Но в същото време той създаде ситуация на вътрешно съперничество. Успехът на един мениджър означава провал на всички останали.

Независимо дали позицията ви е президент на компания или портиер, когато преминете от независимост към взаимозависимост, вие поемате лидерска роля. Оказвате се в позицията на човек, който влияе на други хора. А междуличностното лидерско умение е Навик 4 – Мислете за победа/победа.

ШЕСТ ПАРАДИГМИ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕТО МЕЖДУ ХОРАТА

"Печели/Печели"- това е специално отношение на сърцето и ума, насочено към постоянно търсене на взаимна изгода във всички взаимодействия на хората помежду си. Склонни сме предимно към полярни оценки; силен - слаб, упорит - слабохарактерен, печеливш - губещ. Нагласата за победа/победа е вярата, че съществува трета алтернатива. Това решение не е нито твое, нито мое - то е Най-доброто решение, решение от по-висок ред.

Подход "Печали/Загуби"отговаря на авторитарния стил на лидерство: „Ще бъде по моя начин, не по твоя“. Хората с нагласа за победа/загуба са склонни да използват собствената си позиция, власт, богатство или личност, за да постигнат своето.

Повечето хора са програмирани с манталитет на победа/загуба от раждането. Първата и най-важна от силите, въздействащи на човека в тази посока, е семейството. Когато любовта е условна и трябва да се заслужи, човек получава скрито послание, че самият той не е ценен и не заслужава любов. Стойността не е в него, стойността съществува отвън; лежи в сравнение с някой друг или с някакви очаквания.

Този скрипт получава по-нататъчно развитиепрез моите ученически години. Добре известната крива на разпределение на оценките на учениците всъщност ви казва, че сте получили най-добра оценка само защото някой друг е получил посредствена. Следователно стойността на индивида се определя от неговото сравнение с другите. Вътрешна стойност, присъщи на човекане се признава за такъв, всеки се оценява само отвън.

Следва - спорт. Често такива дейности развиват парадигма, в която животът се разглежда като страхотна игра, игри с нулева сума. Друг съавтор на програмата ни е законът. Първото нещо, за което хората си мислят, когато попаднат в трудна ситуация, е да съдят някого, да го дадат на съд, да „спечелят“ за чужда сметка. Подобна агресивно-отбранителна позиция обаче няма нищо общо с творчеството или сътрудничеството. Разбира се, имаме нужда от закона, защото без него обществото ще рухне. Законът осигурява оцеляване, но не създава синергия. IN най-добрият сценарийможе да доведе до компромис.

Позиция „Загуба/Печеля“дори по-лошо от Win/Lose, защото няма критерии - няма изисквания, няма очаквания, няма идея за бъдещето. Стилът на лидерство, свързан с този манталитет, се нарича laissez faire. Да мислиш в духа на "Губиш/Печелиш" означава да си "страхотен човек", дори ако този "страхотен човек" не е добър.

Когато двама души се съберат с мислене „Печеля/Загуба“ – т.е. две решителни, упорити, егоистични натури си взаимодействат - резултатът „Загуба/Загуба“ е неизбежен. И двамата ще искат да си отмъстят, да се „изравнят“ или да си уредят сметки, без да разбират, че убийството е самоубийство, а отмъщението е нож с две остриета. „Lose/Lost“ е философията на конфликта между двете страни, философията на войната.

Ако страните не стигнат до синергично решение - такова, което да удовлетвори и двете - те могат да вземат за основа принцип, който представлява повече високо нивоПозиции „Печеля/Печеля“, - „Печеля/Печеля или без контакт.“„Без контакт“ по същество означава, че ако не можем да намерим решение, което да устройва и двама ни, тогава ние се отказваме от предишните споразумения и оставаме в съгласие помежду си.

Ако нагласата „Не се забърквайте“ присъства в съзнанието ви като възможна опция, тогава се чувствате независими: в края на краищата не е нужно да манипулирате хората, да прокарвате идеите си, да настоявате всичко да е по ваш вкус. Можете да бъдете отворени. Можете наистина да се опитате да разберете основните мотиви зад всяка позиция.

В една взаимозависима реалност всеки избор, различен от победа/победа, ще бъде слаб и блед и ще го направи Отрицателно влияниеНа дългосрочна връзка. Цената на това влияние трябва да се изчисли внимателно. Ако не можете да постигнете печеливша печалба, тогава много често най-добрата алтернатива е решение „без сделка“.

Принципът Печеля/Печеля е основен за успеха във всички наши взаимодействия и обхваща петте взаимозависими измерения на живота. Започва с характера и преминава към взаимоотношения, от които произтичат споразумения. Той расте така заобикаляща среда, чиято структура и системи са базирани на мислене Win/Win. В допълнение, този принцип включва процес, тъй като е невъзможно да се постигнат цели Печалба/Печелба чрез средствата Печалба/Загуба или Загуба/Печелба (Фигура 13).

Ориз. 13. Петте измерения на нагласата „победа/победа“.

Характере в основата на принципа Win/Win и всичко останало е изградено върху тази основа. Три черти на характера са съществени за парадигмата "Победа/Победа": почтеност, зрялост и манталитет на характера.

Зрелосте баланс на смелост и чувствителност. Ако човек е в състояние смело да изрази своите чувства и убеждения и в същото време да бъде чувствителен към чувствата и вярванията на събеседника, особено ако темата е от голямо значение и за двете страни, тогава този човек е зрял (фиг. 14) . Това качество е въплъщение на P/PC баланса. Докато смелостта се фокусира върху получаването на златните яйца, чувствителността се грижи за дългосрочното благополучие на тези, които помагат за получаването на тези яйца.

Ориз. 14. Зрялост – баланс между смелост и чувствителност

Манталитет на достатъчност- парадигма, според която в света има достатъчно за всички. Повечето хора са програмирани със сценарий, който наричам манталитет на недостига. Такива хора гледат на живота като на процес, в който всички ядат една и съща баница. И ако някой им отреже b Опо-голямото парче, тогава всички останали ще получат по-малко. Манталитетът на недостига е парадигма на нулева сума.

Тези с манталитет на недостига може да се окажат много трудни за споделяне на признание, доверие, власт или печалба, дори с тези, които им помагат да я получат. Освен това им е много трудно да изпитат искрена радост от успехите на други хора – дори те да са им колеги.

Често хората с манталитет на недостиг живеят с тайната надежда, че другите ще се провалят. Те искат всички около тях да танцуват на тяхната мелодия. Те често се опитват да превърнат другите хора в себеподобни и се обграждат с „конформисти“ - тези, които не смеят да им противоречат, които са по-слаби от тях. Хората с манталитет на недостиг им е трудно да работят в екип, чиито членове се допълват взаимно поради техните уникални качества. От гледна точка на "аутсайдерите" различията са признак на неподчинение и нелоялност.

Манталитетът на достатъчността, от друга страна, произтича от дълбоко вътрешно чувство за собствена стойност и самоувереност. Това е парадигмата, според която в света има достатъчно за всички. Неговият резултат е способността за споделяне на престиж, признание, печалба и правото на участие във вземането на решения. Разкрива нови възможности, алтернативи и възможности за творчество. Социалната победа не означава победа над други хора. Това означава успех в ефективното взаимодействие, носещо взаимноизгодни резултати за всеки участник.

Връзка.Въз основа на нашия характер ние изграждаме и развиваме взаимоотношения Печеливш/Печеливш. Доверието, емоционалната банкова сметка, е същността на мисленето „Печеля/Печеля“. Без доверие най-доброто, което можем да направим, е да направим компромис; без доверие не можем да се отворим за взаимно учене един от друг, комуникация и истинско творчество.

Но ако нашата емоционална банкова сметка е значителна, тогава проблемът с доверието престава да бъде проблем. Вече са направени достатъчно депозити в сметката, така че и двамата знаем, че дълбоко се уважаваме. Фокусираме се върху действията, а не върху личностите или позициите.

Да се ​​наложи да се справяте с нагласата за победа/загуба е истински тест за нагласата за победа/победа. Ключът към всичко ще бъде връзката ви. Трябва да се концентрирате върху кръга си на влияние. Вие инвестирате в емоционална банкова сметка, показвайки истинско уважение и внимание към човека и неговата гледна точка. Оставате по-дълго в комуникационния процес. Слушаш все по-внимателно. Вие смело изразявате мнението си. Не си реактивен. Обръщате се към своите дълбоки вътрешни източници, черпейки сила от тях, за да бъдете проактивни. Продължавате да измисляте решения, докато другият човек започне да осъзнава, че искрено искате решението да бъде печелившо и за двама ви. Този процес сам по себе си е огромен депозит в емоционалната банкова сметка.

И колкото по-силен си - колкото по-естествен е характерът ти, толкова по-високо е нивото ти на проактивност, колкото по-отдаден си на мисленето Печели/Печелиш - толкова по-силно ще бъде въздействието ти върху другия човек. Това е истинският тест за междуличностно лидерство. Това надхвърля транзакционното лидерство и води до трансформационно лидерство, което променя както участващите хора, така и техните взаимоотношения.

Споразумения.От взаимоотношенията идват споразумения, които дават дефиниция и насока на подхода „Печеливша/Печеливша“. Понякога наричани споразумения за изпълнение или споразумения за партньорство, те изместват парадигмата на производителността от вертикално сътрудничество към хоризонтално сътрудничество, от контрол отгоре надолу към самоконтрол, от споделяне на позиции към партньорство за успех. Даването на възможност на хората да съдят себе си има много по-облагородяващ ефект върху духа им, отколкото да бъдат съдени отвън. Този подход е много по-правилен от гледна точка на култура с високо доверие. В много случаи хората разбират много по-добре как стоят нещата, отколкото документите могат да кажат. Човешкото прозрение често дава много по-точни оценки от официалните наблюдения или измервания.

Обучение за мениджмънт Win/Win.Преди няколко години участвах в програма за консултиране голяма банка. Програмата включваше подбор на завършили колеж, които след това получиха възможност да работят шест месеца на дванадесет позиции в различни отдели (по две седмици на всяка позиция). Тази програма за обучение беше фокусирана върху методите, а не върху резултатите. Затова предложихме на ръководството на банката да стартира пилотна програма за обучение, базирана на различна парадигма, която нарекохме „учене, управлявано от обучаемия“. Беше печеливша сделка. Последствията от тази ситуация включват повишаването на стажанта на позицията на помощник-мениджър, продължаващо обучение на работното място и значително увеличение на заплати. Шестмесечната програма беше намалена на пет седмици и даде значително по-добри резултати.

Всеки път се изумявам от резултатите, които постигат лицаи организации, когато отговорни, проактивни личности с вътрешни насоки свободно и независимо решават възложените им задачи.

За изготвяне на споразумения за Win/Win дейностинеобходима е значителна промяна на парадигмата. Трябва да се фокусирате върху резултатите, а не върху методите. Повечето от нас са склонни да следват методи. Печелившите споразумения, от друга страна, се фокусират върху резултатите, като същевременно отключват огромна индивидуална сила, създават синергии и създават компютри, вместо да се фокусират единствено върху P.

Печелившата отчетност предполага, че хората оценяват себе си. Традиционни игриоценките, които хората правят помежду си са абсурдни и отнемат много психически сили.

Печелившо споразумение има огромна освобождаваща сила. Въпреки това, неговото развитие и прилагане ще бъде невъзможно, ако не е подкрепено от интегритета на личността и отношения, основани на доверие.

системи. Win-Win може да пусне корени в една организация само ако системите го поддържат. Ако твърдите, че сте ангажирани с мислене „Печеля/Печеля“, но всъщност насърчавате мислене „Печеля/Загуба“, вашата програма няма да работи. Получавате това, което възнаграждавате. Ако сте отдадени на постигането на цели и искате да отразите ценностите си във вашата мисия, тогава трябва да приспособите системата си за възнаграждение към тези цели и ценности. Ако не правите това систематично, вашите действия няма да съвпадат с думите ви.

Веднъж на гала конгрес от 800 присъстващи около четиридесет бяха наградени за високи постижения в различни „номинации“. Нямаше съмнение, че тези четиридесет души спечелиха; но в същото време стана абсолютно ясно, че останалите 760 загубени. Година по-късно повече от хиляда участници присъстваха на търговската конвенция и около осемстотин от тях получиха награди. Само няколко победители бяха определени чрез сравнение, но като цяло програмата беше насочена към възнаграждаване на хора, които успяха да постигнат индивидуалните си цели, и групи, които реализираха екипни цели.

Конкуренцията и конкуренцията са необходими на пазара. Можете също така да се състезавате с постиженията от миналата година. Можете дори да се конкурирате с друг отдел или лице, ако не е необходимо да си сътрудничите с тях и няма специална взаимозависимост между вас. Но точно както конкуренцията е важна за пазара, сътрудничеството на работното място е също толкова важно за организациите. Духът на отношенията Печелиш/Печелиш не може да се поддържа в атмосфера на конкуренция и съперничество. За да работи Win/Win, всички системи трябва да го поддържат. Системата за обучение, системата за планиране, комуникационната система, финансовата система, информационната система, системата за заплащане - всички те трябва да се основават на принципа "Печеля/Печеля".

Много често се оказва, че проблемът е в системата, а не в хората. Ако поставите добри хора в лоша система, ще получите лоши резултати. Трябва да поливате цветята, които искате да отглеждате.

процеси.Невъзможно е да се постигнат цели Печалба/Печалба чрез методите Печалба/Загуба или Загуба/Печелба. По време на неговото собствена работас различни хораи организации, търсещи печеливши решения на проблеми, предлагам да следват следния процес от четири стъпки.

1. Представете си проблема от гледната точка на другия човек. Направете искрено усилие да разберете другата страна и да изразите нейните нужди и притеснения по същия начин или по-добре, отколкото те самите.
2. Идентифицирайте ключови въпроси и опасения (не позиции), свързани с проблема.
3. Определете какви резултати ще осигурят напълно приемливо решение.
4. Идентифицирайте нови възможни вариантипостигане на тези резултати.

Навик 5. Първо се стреми да разбереш, а след това да бъдеш разбран. Принципи на емпатичната комуникация

Ако искате да взаимодействате с мен ефективно, ако искате да ми повлияете, тогава преди всичко трябва да ме разберете. Принципът „Първо търсете, за да разберете“ е свързан с дълбока промяна на парадигмата. Обикновено се стремим първо да бъдем разбрани. Повечето хора слушат не с намерението да разберат, а с намерението да отговорят. Те или казват, или се готвят да кажат: „Същото се случи и с мен. Чуйте как стана."

Ако такива хора имат проблем в отношенията си с някого - син, дъщеря, съпруг или подчинен - ​​реакцията винаги ще бъде една и съща: "Той (тя) просто не иска да ме разбере!"

Веднъж един баща ми се оплака:

Не разбирам сина си. Той просто не иска да ме слуша!

Нека поясня дали съм те разбрал правилно“, казах аз. - Не разбираш ли сина си, защото не иска да те слуша?

Когато някой говори, ние "слушаме" обикновено на едно от четирите нива. Можем да игнорираме говорещия, да не го слушаме изобщо. Можем да се преструваме, че слушаме: „Ъ-ъ-ъ! Да да! Горе-долу!" Можем да слушаме избирателно, изтръгвайки само отделни фрази от речта на събеседника. Ето как обикновено слушаме безкрайното чуруликане на дете в предучилищна възраст. Можем също така да слушаме внимателно, концентрирайки вниманието си, фокусирайки се върху изречените думи. Но малко от нас използват пето ниво, най-висшата форма на слушане – емпатичното слушане.

Когато говоря за емпатично слушане, имам предвид слушане с намерение за разбиране. Емпатичното (от думата емпатия - съчувствие, съпричастност) слушане ви позволява да погледнете нещата от позицията на друг човек, да проникнете в системата на неговите идеи. Благодарение на това вие виждате света така, както го вижда друг човек, разбирате неговата парадигма, чувствате това, което той чувства.

Емпатичното слушане означава много повече от регистриране, отразяване или дори разбиране на изговорените думи. Експерти по комуникации изчисляват, че само 10% от информацията се предава чрез думи; 30% се предава чрез интонация и 60% чрез езика на изражението на лицето и жестовете. С емпатичното слушане слушате с ушите си, но също така - и това е много по-важно - слушате с очите и сърцето си. Вслушвате се не само в смисъла, но и в чувствата. „Вслушвате се“ в поведението на човека. Използвате както ляво, така и дясно полукълбомозък Вие усещате, усещате, интуитивно отгатвате. Освен това, емпатичното слушане е ключът към попълването на вашата емоционална банкова сметка.

...една задоволена потребност не мотивира. Само незадоволена потребност може да мотивира. След физическото оцеляване, следващата по важност човешка потребност е психологическото оцеляване - желанието да бъдеш разбран, да спечелиш уважението на другите, да заемеш достойно положение, да бъдеш оценен, да получиш признание.

Ключът към пълната преценка е разбирането. Ако веднага започнете да съдите, никога няма да постигнете пълно разбиране.

ЧЕТИРИ ТИПА АВТОБИОГРАФИЧНИ ОТГОВОРИ. Тъй като слушаме, имайки предвид миналия си опит, имайки предвид нашата биография, ние обикновено отговаряме по един от четирите начина. Ние ние оценяваме- Съгласен или несъгласен; опитваме се да разберем- задаваме въпроси въз основа на нашата ценностна система; съветваме- даваме препоръки въз основа на нашите личен опит; тълкувам- опитваме се да разберем характера на този или онзи човек, да обясним неговите мотиви и действия въз основа на нашите собствени мотиви и действия.

Степента на овладяване на техниката на емпатично слушане се характеризира с четири последователни етапа: повтаряне на съдържание, перифразиране на съдържание, отразяване на чувствата, четвъртият етап съчетава втория и третия: вие перифразирате съдържанието и отразявате чувствата. Когато използвате четвъртия етап на емпатично слушане, се случва нещо невероятно. Тъй като искрено се стремите да разберете, защото перифразирате съдържанието и отразявате чувствата, вие по този начин давате на човека психологически кислород. Освен това му помагате да разбере собствените си мисли и чувства. С нарастването на доверието му във вашето искрено желание да слушате и разбирате, бариерата между това, което се случва вътре в него, и това, което той ви съобщава, се срутва.

Когато хората са наранени и ги слушате с искрено желание да разберете, удивително е колко бързо се отварят! Хората искат да бъдат разбрани. И без значение колко време трябва да отделите за това, печалбата ще бъде много по-голяма, защото вашите действия ще се основават на дълбоко разбиране на проблемите и обстоятелствата и високо емоционално банково салдо - резултат от това, че вашият партньор осъзнава, че той беше наистина разбрано.

Когато се научите наистина да слушате другите хора, ще откриете огромни разлики в начина, по който те възприемат едни и същи неща.В същото време ще започнете да разбирате колко важни са тези различия, когато хората се опитват да действат заедно във взаимозависима ситуация.

Преди това дефинирахме зрелостта като баланса между смелостта в отстояването на собствените интереси и зачитането на гледната точка на друг човек. Разбирането изисква внимание към друга гледна точка; Изисква се смелост, за да бъдеш разбран. Win-Win мисленето изисква висока степен на развитие и на двете качества. Така че във взаимозависими ситуации е важно да бъдем разбрани.

Древните гърци създават велика философска концепция, въплътена в поредица от три думи: етос, патос и логос (в антична философия"етос" - морал, "патос" - емоционално преживяване. "логос" - дума, значение). То с- вашата лична надеждност, вярата на другите във вашата почтеност и компетентност. Това е доверието, което вдъхвате, вашата емоционална банкова сметка. Патос- това е емпатичната, емоционална страна, чувство. Това означава, че сте настроени към емоционалната вълна, изпратена от другия човек. Логота- това е логиката, рационалната страна на изразяването на възгледите. Обърнете внимание на последователността: етос, патос, лого - вашият характер, вашите взаимоотношения и едва след това логиката на вашето представяне.

Един на един.Отделете време за комуникация с подчинените очи в очи. Чуйте ги и се опитайте да разберете. Установете надежден обратна връзкас вашите служители, клиенти и доставчици. Отнасяйте се към човешкия фактор със същото внимание, както към финансовия или техническия. Ще спестите голяма сумавреме, усилия и пари, ако ефективно използвате всички негови аспекти във вашия бизнес. Слушайки, вие научавате, научавате нещо ново. Освен това вие давате на хората, които работят за вас и с вас, психологически кислород. Вие им давате пример да бъдат отдадени на работата си, което е значително по-различно от простото обслужване на работа от девет до пет.

Търсете първо, за да разберете. Преди да повдигнете проблем, преди да оцените и посъветвате, преди да представите идеите си, опитайте се да разберете. Това е мощно умение за ефективна взаимозависимост.

Навик 6: Постигнете синергия. Принципи на творческо сътрудничество

Всички описани по-горе умения ни подготвят да създадем чудото на синергията. Синергията означава, че цялото повече от суматанеговите части. Това означава, че връзката, която съществува между тях, сама по себе си е част от това цяло. Същността на синергията е да ценим различията – да ги уважаваме, да подобряваме силните страни и да компенсираме слабостите.

Като повечето хора, аз съм преживявал моменти в живота, които са били почти синергични, но които са се люлеели на ръба на хаоса и по някаква причина са завършили в хаос. За съжаление, изгорени от подобни провали, хората често започват нов бизнес с мисълта за възможен провал. В опит да го предотвратят, те се откъснаха от синергията. Това е подобно на мениджърите, които, за да повлияят на няколко небрежни служители, налагат драконовски правила, които ограничават свободата и креативността на всички останали.

СИНЕРГИЯ В БИЗНЕСА. Съвместната работа за формулиране на мисия доведе до пълна свобода на обмен на мнения. Хората показаха както искрена съпричастност, така и смелост, благодарение на които преминахме от взаимно уважение и разбиране към творческа, синергична комуникация. Ето най-важното: „Нашата мисия е да помогнем на хората и организациите значително да увеличат способността си да постигат ценни цели чрез разбиране и практикуване на лидерство, основано на принципи.“

СИНЕРГИЯ И КОМУНИКАЦИЯ. След Втората световна война правителството на Съединените щати назначава Дейвид Лилиентал за ръководител на Комисията за атомна енергия. Лилиентал сформира група от известни учени и прекара няколко седмици в изграждането на значителна емоционална банкова сметка. Отношението беше: „Ако човек с вашата интелигентност, квалификация и всеотдайност не е съгласен с мен, значи във вашите възгледи има нещо, което аз не разбирам и трябва да го разбера. Вашата гледна точка и ценностна система са много важни и трябва да ги разбера.“ Така се създаде възможност да си взаимодействат, без да се притесняват да защитават своите позиции. Роди се нова, необичайна култура на взаимоотношения (фиг. 15).

Ориз. 15. Нива на комуникация

ОТРИЦАТЕЛНА СИНЕРГИЯ. Търсенето на трета алтернатива е значителна промяна на парадигмата, придружена от отхвърляне на манталитета „или/или“. Това не е лесна задача, но какви резултати дава! В будизма това се нарича „среден път“. Средното не означава компромис, а по-високо, като върха на триъгълник.

Колко отрицателна енергияобикновено се развива, когато хората се опитват да вземат решения във взаимозависима реалност. Колко време се отделя за изобличаване на греховете на другите, за интриги, съперничество, междуличностни конфликти, задна защита, подли действия, манипулации и трикове! мислене. Тези хора не разбират, че цялата стойност на една връзка се крие в съществуването на друга гледна точка. Еднаквостта не е съгласие; монотонността не е единство. Единството (или съгласието) е допълване, а не еднаквост. Еднаквостта не стимулира креативността, а създава... скука. Същността на синергията е да се оценяват различията.

Същността на синергията е да се оценят различията между хората – различията в манталитета, в емоционалната сфера и психологическите различия. А ключът към оценяването на различията се крие в осъзнаването, че всички хора виждат света не такъв, какъвто е, а такива, каквито са те самите.

Ако мисля, че виждам света такъв, какъвто е в действителност, защо трябва да ценя различията? Защо изобщо трябва да обръщам внимание на някой, който очевидно върви по грешен път? Моята парадигма ми казва, че съм обективен; Виждам света такъв, какъвто е. Всички останали са съсредоточени върху детайли, подробности, но аз виждам голямата картина. Ето защо ме наричат ​​мениджър, защото „знам“ повече от другите. Ако това е моята парадигма, тогава никога няма да стана нито ефективно взаимозависим човек, нито дори ефективно независим човек. Ще бъда ограничен от парадигмите на моето собствено програмиране.

Наистина ефективен човекима достатъчно смирение и уважение към другите, за да признае ограниченията на собствените си възприятия и да оцени богатите възможности, които се отварят пред него чрез взаимодействие със сърцата и умовете на други хора. Такъв човек цени различията, защото те допълват познанията му за заобикалящата го реалност. Разчитайки само на собствения си опит, постоянно ни липсва информация.

Докато не започнем да ценим различията във възприятията, докато не започнем да се ценим един друг и да приемем възможността, че и двамата сме прави, че животът ни не винаги се вписва в подхода или-или, че почти винаги има трета алтернатива, - дотогава никога няма да можем да преодолеем ограниченията, наложени от нашите програми.

Ако двама са на едно и също мнение, единият е излишен. Нямам абсолютно никакъв интерес да общувам с някой, който вижда само възрастна жена. Не искам да говоря, да общувам с някой, който е съгласен с мен във всичко. Искам да общувам с вас, защото вие го виждате по различен начин. И аз оценявам тази разлика.

АНАЛИЗ НА СИЛОВОТО ПОЛЕ. Във взаимозависими ситуации синергията е особено мощна, когато се изправя срещу негативни сили, които възпрепятстват развитието и промяната. Социологът Кърт Левин създаде модел, наречен Force Field Analysis, според който всеки Сегашно състояниедейността или съществуването се разглежда като вид балансиране между движещите сили, които стимулират развитието и задържащите сили, които възпрепятстват това развитие.

Движещите сили обикновено са положителни, разумни, логични, съзнателни и икономически по природа. Напротив, задържащите сили най-често са негативни, емоционални, нелогични, несъзнавани и социални. психологически характер. И двете сили са много реални и трябва да се вземат предвид, когато се работи с промяна (Фигура 16).

Ориз. 16. Силово поле

Растежът на някои движещи силине достатъчно. Стремейки се да постигнете синергия, вие задвижвате задържащи сили, освобождавате ги, осмисляте ги наново, превръщайки тези задържащи сили в движещи.

ПРАКТИЧЕСКА ЗАДАЧА. Направете списък с хора, които ви дразнят. Могат ли гледните точки, които представят, да доведат до синергия, ако имахте повече вътрешно самочувствие и ценехте различията?

Част четвърта. АКТУАЛИЗИРАНЕ.
Навик 7: Наточете триона си. Принципи на балансирано самообновяване.

Всеки път, когато виждам колко дребни неща могат да доведат до сериозни последствия... си мисля, че няма дребни неща
Брус Баrton

Представете си, че докато се скитате из гората, попаднете на човек, който яростно сече дърво.

Какво правиш? - ти си заинтересован.

Не го ли виждате сами? - следва отговорът. - Аз пия.

Защо не отделите няколко минути и не наточите триона си? - съветвате вие.- Убеден съм, че работата ще върви много по-бързо!

Нямам време да наточа триона! - възкликва мъжът. - Трябва да режа!

Навик 7 изисква да отделите време за наточване на вашия трион. Той затваря всички други умения в кръг, тъй като благодарение на него тяхното използване става възможно.

Навик 7 са вашите лични ресурси и средства (PC). Подкрепя и развива най-ценния ви ресурс – вас самите. Обновява четирите измерения на вашата природа - физически, духовни, интелектуални и социално-емоционални(фиг. 17).

Ориз. 17. Четири фактора на обновяване

Интелигентно измерване.След завършване на училище или университет повечето от нас престават да се грижат за развитието на своя интелект и го оставят постепенно да атрофира. Вече не четем сериозни книги, не откриваме нищо ново, което е извън професионалните ни интереси, спираме да мислим аналитично, спираме да пишем – поне по начин, който ни позволява да проверим способността си да изразяваме мислите ясно и ясно.

Постоянното, продължаващо учене, което тренира умовете ни и разширява хоризонтите ни, води до жизненоважно интелектуално обновяване. Понякога това изисква дисциплинарното влияние на класна стая или специалност учебни програми. Но по-често това не е необходимо. Проактивните хора са в състояние самостоятелно да намерят много начини да се образоват.

Не по най-добрия начинредовно хранене и развитие на вашия интелект, отколкото развиване на умението за четене добра литература. Разнообразен съвременна литератураима силата да повлияе на нашите парадигми и да наточи интелектуалния ни трион, особено ако използваме Навик 5 и се стремим да разбираме първи, когато четем. Ако вместо да разберем истински смисъла на казаното от автора, разчитаме на собствената си автобиография и правим прибързани преценки, тогава ограничаваме ползите, които бихме могли да извлечем от четенето.

Друг мощен начин за изостряне на умствения трион е писането. Воденето на дневник, в който записвате вашите мисли, идеи и открития, помага да поддържате мисленето си ясно, точно и смислено. Писането на добри писма – такива, които изразяват дълбоки мисли, чувства и идеи, а не само повърхностно разказване на събития – ще е от полза за способността ви да мислите ясно, да разсъждавате логично и да бъдете разбрани.

СЦЕНАРИИ ЗА ДРУГИ. Можем, като направим съзнателния си избор, да върнем на хората тяхното ясно, неизкривено отражение. Ние можем да помогнем за укрепването на тяхната проактивна природа и да се отнасяме към тях като към отговорни хора.

Ако се отнасяте към човека според това, което е, той ще остане това, което е. Ако се отнасяте към човек в съответствие с това, което той може и трябва да бъде, тогава той ще стане това, което може и трябва да бъде.
Гьоте

БАЛАНС В АКТУАЛИЗАЦИЯ. Във връзка с организацията физическото измерение се изразява в икономически термини. Интелектуалното или психологическото измерение отразява репутацията на фирмата, нейното ниво на развитие и начина, по който използва способностите на всеки от своите членове. Социално-емоционалното измерение отразява взаимоотношенията между служителите. А духовното измерение е свързано с осъзнаването на смисъла на дейността на организацията чрез дефинирането на нейната цел, мисия, чрез нейната почтеност.

Срещал съм организации, които се фокусират единствено върху икономическите резултати. Обикновено те не назоваваха тази цел открито и понякога говореха за други цели. Но истинското им желание беше само да правят пари. Всеки път, когато се сблъсквах с такива организации, едновременно откривах огромно натрупване на негативна енергия в тях, проявяваща се например в съперничество между отделите, в агресивно-отбранителен стил на комуникация, в интриги и диктатура. Не можем да просперираме без да правим пари, но това само по себе си не е достатъчна причина за съществуването на една организация. Трябва да ядем, за да живеем, но не живеем, за да ядем.

За разлика от това, виждал съм организации, които се фокусират почти изцяло върху социално-емоционалното измерение. Такива организации бяха нещо като социален експеримент, тяхната ценностна система не съдържаше икономически критерий. Те не бяха в състояние да измерят или оценят своето представяне, което доведе до загуба на производителност и способност да се конкурират на пазара.

Ефективността както на организацията, така и на индивида изисква разумно балансирано развитие и обновяване на всичките четири измерения.

Процесът на непрекъснато усъвършенстване е отличителна чертадвижение за пълно качество и ключът към разбирането на японското икономическо чудо.

ВЪЗХОДНА СПИРАЛА НА РАСТЕЖ И РАЗВИТИЕ. Обновяването е принцип и в същото време процес, който ни насърчава да се движим по възходяща спирала на растеж и развитие, по спирала на постоянно усъвършенстване (фиг. 18).

Ориз. 18. Спирала на растежа

Точно както небалансираната диета и липсата на движение могат да унищожат спортните постижения, така и всичко неприлично, грубо и мръсно може да подхранва тъмни странинашата природа, заглушаване на чувства от по-висок порядък и заместване по-високсъвестта задава въпроса: "Какво е добро и кое е зло?" социалнисъвестта, заета с въпроса: „Ще разберат ли или не?“

Послеслов

Ануар Садат пише в автобиографията си: "... човек, който не е в състояние да промени собствения си начин на мислене, никога няма да може да промени реалността и следователно никога няма да постигне напредък." Промяната – истинска, истинска промяна – идва отвътре навън. Те няма да се случат, ако "окъсате листата" с помощта на техники от арсенала на личностната етика, насочени към промяна на нагласите и поведението. Промяната идва от корените - от вашия начин на мислене, от вашите основни, основни парадигми, които определят вашия характер и създават призмата, през която гледате на света.

Това, което правим редовно, става по-лесно за нас - не защото естеството на задачата се променя, а защото способността ни да я изпълняваме се увеличава
Емерсън

Важността на разбирането на разликата между принципи и ценности. Принципи- това са природни закони, които са извън нас и изцяло определят последствията от нашите действия. Стойностиимат вътрешен, субективен характер и отразяват това, което има значение за нас най-висока стойности контролира нашето поведение. С годините разбрах, че майката на всички добродетели е смирение. Смирението ни казва, че не ние сме отговорни, а принципите и затова трябва да им се подчиняваме. Гордостта ни казва, че ние сме основното нещо и тъй като нашите ценности определят поведението ни, можем да живеем както искаме. Да, можем да живеем според това убеждение, но въпреки това последствията от нашето поведение произтичат от принципи, а не от ценности, следователно трябва да ценим принципите.

Същността на първите три умения може да се изрази по следния начин: „дайте и спазете обещанието си“, а следващите три – „споделете проблема с другите и разработете съвместно решение“.

Интегритет- най-висшата форма на лоялност. Почтеността означава да бъдете отдадени на принципите и да се фокусирате върху принципите, а не върху хората, организацията или дори семейството. С течение на времето ще разберете, че в основата на повечето проблеми, с които се сблъскват хората, стои въпросът: „Това решение желателно (приемливо, политически коректно) или правилно ли е?“ Когато нашата лоялност към човек или група е по-голяма от това, което смятаме за правилно, ние губим целостта на нашата личност. Можем да спечелим временна популярност или да демонстрираме лоялност, но в крайна сметка загубата на почтеност ще разруши и тези взаимоотношения. С течение на времето лоялността се ражда от почтеността. Ако се опитате да обърнете тези качества и да поставите лоялността на първо място, с течение на времето ще разберете, че сте направили споразумение, компромис с целостта на вашата личност. По-добре е да ти се вярва, отколкото да те харесват. В крайна сметка доверието и уважението, което другите хора изпитват към вас, ще ги накара да ви обичат.

.

Първото ниво на управление на времето се характеризира с бележки и бележки. Второто ниво съответства на появата на календари и дневници. Това отразява опит за гледане напред, планиране на събития и дейности за бъдещето. Третото ниво добави важната идея за приоритизиране. Четвъртото ниво определя приоритети въз основа на мисия, роли и цели.

Много съзвучен с идеите на Д. Барлоу и К. Мьолер