7 skutecznych ludzi. Stephen Covey7 Nawyki wysoce skutecznych ludzi: potężne narzędzia rozwoju osobistego

Jedna z najważniejszych lekcji, jakich nauczyłem się w życiu, jest następująca: jeśli chcesz osiągnąć swoje najwyższe cele i wykonać najtrudniejsze zadania, sformułuj zasadę lub prawo naturalne, które określa rezultaty, do których dążysz, i postępuj zgodnie z nimi.

Stephena R. Coveya. 7 umiejętności wysoki skuteczni ludzie. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2011. – 374 s.

Konflikty i różnice. Wszyscy mamy ze sobą wiele wspólnego, a jednak wciąż jesteśmy bardzo różni. Myślimy inaczej; mamy różne, a czasem przeciwstawne wartości, motywy i cele. Naturalnie, z powodu tych różnic powstają konflikty. Podejście społeczeństwa do rozwiązywania konfliktów i pokonywania różnic polega przede wszystkim na wzbudzaniu chęci „wykorzystania tego, co się da”. Chociaż umiejętność osiągnięcia kompromisu, w ramach którego obie strony idą na ustępstwa, aż do osiągnięcia jakiegoś pośredniego rozwiązania, jest sama w sobie przydatna, ostatecznie żadna ze stron nie jest w pełni usatysfakcjonowana. Jak nieefektywnie marnujemy energię, pozwalając, aby różnice sprowadzały nas do najniższego wspólnego mianownika! Ileż tracimy, ignorując zasadę twórczego współdziałania przy opracowywaniu rozwiązań, które byłyby znacznie lepsze od tych pierwotnie proponowanych przez każdą ze stron!

OD WEWNĄTRZ NA ZEWNĄTRZ

Literatura na temat sukcesu w ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat była powierzchowna. Opisano techniki kreowania wizerunku, specjalne techniki szybkiego działania - rodzaj „aspiryny społecznej” lub „plastru”, które proponowano w celu rozwiązania palących problemów. Dzięki tym środkom niektóre problemy mogły na jakiś czas stracić swoją dotkliwość, ale głębokie, przewlekłe ogniska choroby pozostały nienaruszone, uległy zapaleniu i dały o sobie znać raz za razem.

Całkowitym przeciwieństwem tego była literatura pierwszych stu pięćdziesięciu lat. Prawie całość poświęcona była tematowi, który nazwiemy „Etyką charakteru jako podstawa sukcesu”. Mówiliśmy tutaj o takich cechach osobistych, jak uczciwość osobista, skromność, lojalność, umiar, odwaga, sprawiedliwość, cierpliwość, ciężka praca, prostota...

Różnica między etyką osobowości a etyką charakteru jest fundamentalna. Nasze przekonanie dobrze wyrażają słowa psalmisty: „Badajcie pilnie swoje serce, bo z niego płyną rzeki życia” (Przysłów 13:13). Nie chcę przez to powiedzieć, że takie elementy etyki osobowości, jak rozwój osobisty, nauczanie umiejętności komunikacji, wywierania wpływu i pozytywne myślenie, nie przynoszą korzyści i czasami nie są absolutnie konieczne do osiągnięcia sukcesu. Są naprawdę pomocni. Są to jednak czynniki wtórne, a nie pierwotne.

Gospodarstwo to naturalny system: najpierw płać, potem otrzymuj. To, co się dzieje, powraca – bez wyjątków. Tę samą zasadę należy zastosować w ludzkim zachowaniu. To, czym jesteśmy, okazuje się znacznie bardziej wymowne niż to, co mówimy lub robimy. Człowiek nieustannie promieniuje swoją esencją – tym, kim jest, a nie tym, czym chce się pojawić”.

Paradygmat to sposób, w jaki „widzimy” świat – nie w sensie wzroku, ale w sensie percepcji, rozumienia, interpretacji. Najprostszy sposób zdefiniowanie, czym jest paradygmat, polega na wyobrażeniu sobie go jako mapy obszaru. Oczywiste jest, że mapa terenu nie jest terenem. Mapa to po prostu opis pewnych cech danego obszaru. Taki jest właśnie paradygmat. Jest to teoria, wyjaśnienie lub model czegoś. Każdy z nas nosi w głowie wiele takich map. Można je podzielić na dwie kategorie: mapy tego, co faktycznie jest, czyli aktualne, oraz mapy tego, co powinno być, czyli wartości. Rzadko interesuje nas ich dokładność; zazwyczaj nawet nie podejrzewamy ich istnienia. Po prostu zakładamy, że widzimy rzeczy takimi, jakie są naprawdę lub takie, jakie powinny być.

Nasze postawy i zachowania wynikają z takich założeń. Sposób, w jaki postrzegamy pewne rzeczy, staje się źródłem tego, jak myślimy i jak działamy. Widzimy świat nie takim, jaki jest, ale takim, jakim sami jesteśmy lub jakim jesteśmy zdeterminowani go widzieć.

Jako przykład tego, jak silnie nasze paradygmaty wpływają na nasze postrzeganie świata, zachowanie

Im lepiej rozumiemy, jakie są nasze podstawowe paradygmaty, mapy czy idee oraz w jakim stopniu wpływają na nas nasze własne doświadczenia życiowe, tym bardziej odpowiedzialni jesteśmy za nasze paradygmaty, badając je, porównując z rzeczywistością, słuchając opinii innych innych, stając się otwarci na poglądy innych ludzi, rozwijając w ten sposób pełniejsze zrozumienie rzeczywistości, a tym samym bardziej obiektywny punkt widzenia.

ZMIANA PARADYGMU I JEJ MOC

Być może najważniejszy we wspomnianym eksperymencie jest moment zmiany, zmiany paradygmatu, kiedy ktoś w połączonym obrazie wreszcie widzi nowy obraz.

Termin zmiana paradygmatu został po raz pierwszy wprowadzony przez Thomasa Kuhna w jego słynnej książce. Kuhn pokazuje, że niemal każdy znaczący przełom w nauce zaczyna się od zerwania z tradycją, starym myśleniem, starymi paradygmatami.

Nie wszystkie zmiany paradygmatu idą w dobrym kierunku. Przejście od etyki charakteru do etyki osobowości oddala nas od samych korzeni, które pielęgnują prawdziwy sukces i prawdziwe szczęście.

Możemy spędzić tygodnie, miesiące, a nawet lata pracując nad etyką osobistą i próbując zmienić nasze postawy i zachowanie, ale nadal nie zbliżymy się do zmian, które naturalnie zachodzą, gdy zaczynamy widzieć rzeczy inaczej.

SIEDEM UMIEJĘTNOŚCI: WIDOK OGÓLNY

Nasz charakter zasadniczo składa się z naszych nawyków. „Siejesz myśl, zbierasz działanie; zasiej działanie, zbierz nawyk; zasiej nawyk, zbierz charakter; siej charakter, zbieraj przeznaczenie” – głosi aforyzm.

W oparciu o cele naszej książki definiujemy umiejętność jako skrzyżowanie pojęć wiedzy, umiejętności i pragnienia. Wiedza to paradygmat teoretyczny, który określa, co należy zrobić i dlaczego. Umiejętność daje pomysł jak to zrobić. A życzenie- to jest motywacja: chcę to zrobić. Aby rozwinąć umiejętność, potrzebne są wszystkie trzy elementy (ryc. 1).

Ryż. 1. Skuteczne umiejętności: wyuczone zasady i zachowania

CIĄGŁE DOSKONALENIE

Siedem nawyków nie jest zbiorem indywidualnych umiejętności techniki psychologiczne lub formuły. Metodologia ta, w harmonii z naturalnymi prawami rozwoju, oferuje spójne i wysoce zintegrowane podejście do rozwoju efektywności osobistej i interpersonalnej. Pomaga nam poruszać się naprzód wzdłuż osi dojrzałości od zależność od niezależności i współzależności. Uzależnienie wyrażone przez paradygmat „ty”: opiekuj się mną; osiągasz coś dla mnie; Oblałeś; Obwiniam cię za porażkę. Niezależność wyraża się poprzez paradygmat „ja”: mogę to zrobić; Jestem odpowiedzialny; Liczę na siebie; Mogę wybrać. Współzależność wyrażone przez paradygmat my; możemy to zrobić; możemy wchodzić w interakcje; możemy, łącząc nasze umiejętności i możliwości, wspólnie stworzyć coś bardziej znaczącego. Obecny paradygmat społeczny stawia niezależność na piedestale. Większość poradników określa niezależność jako najwyższy poziom rozwoju osobistego, podczas gdy komunikacja, praca zespołowa i współpraca odgrywają mniejszą rolę. Problem uzależnienia jest kwestią dojrzałości osobowości.

Życie w swej istocie jest w dużym stopniu współzależne. Próba osiągnięcia maksymalnej efektywności poprzez niezależność jest jak gra w tenisa kijem golfowym. Współzależność jest przejawem znacznie większej dojrzałości. Współzależność to wybór, którego może dokonać tylko niezależna osoba. Osoby uzależnione nie mogą sami wybrać współzależności. Zwycięstwa osobiste poprzedzają zwycięstwa publiczne. Nie da się zbierać plonów bez sadzenia nasion w ziemi, a w tym procesie nie da się zmienić kolejności działań. Jest to proces od wewnątrz. Stając się prawdziwie niezależnym, kładziesz podwaliny pod skuteczną współzależność (rysunek 2).

Ryż. 2. Paradygmat siedmiu nawyków

Siedem nawyków to umiejętności efektywności. Wydajność leży w równowadze – w tym, co nazywam „bilansem P/PC”, gdzie P to pożądany rezultat, a PC to zasoby i środki do osiągnięcia tego wyniku.

Istnieją trzy główne rodzaje zasobów: fizyczne, finansowe i ludzkie.

W przypadku organizacji Zasada PC stanowi: Zawsze traktuj swoich pracowników tak, jak chciałbyś, aby traktowali Twoich najlepszych klientów.

Wydajność polega na równowadze. Nastawienie na wyniki (P) prowadzi do złego stanu zdrowia, zużycia sprzętu, zmniejszenia stanu konta bankowego i rozpadu relacji. Nadmierna koncentracja na zasobach i środkach (PC) przypomina sytuację z osobą, która biega trzy-cztery godziny dziennie i przechwala się, że w ten sposób przedłuża swoje życie o dziesięć lat, nie zdając sobie sprawy, że dokładnie tyle czasu spędza działanie. Albo z osobą, która ciągle się uczy, nic nie produkuje i żyje kosztem innych – rodzaj syndromu wiecznego studenta.

Nie możesz nikogo zmusić do zmiany. Każdy z nas strzeże własnych bram zmian, które można otworzyć jedynie od wewnątrz. Nie możemy otworzyć bram zmiany innej osoby ani za pomocą argumentów, ani emocjonalnych apeli.
Marilyn Ferguson

Umiejętność 1. Bądź proaktywny. Zasada osobistej wizji

Kiedy rozpoznawszy władzę warunków nad naszym życiem, powiemy, że to one ją determinują, że nie możemy oprzeć się ich wpływom, tworzymy zniekształconą mapę.

Istnieją trzy rodzaje kart społecznych – trzy teorie determinizmu: Determinizm genetyczny(wszystko jest w nas genetycznie wpisane), determinizm mentalny(nasi rodzice nas tak stworzyli) determinizm środowiskowy(to wszystko wina twojego szefa, twojej żony, twojego pechowego potomstwa, obecnej sytuacji finansowej lub polityki rządu; ktoś lub coś w twoim otoczeniu jest odpowiedzialne za twoją obecną sytuację).

Jeszcze raz powtórzę, że w relacjach z ludźmi nie można skupiać się na produktywności. Musisz być skuteczny w kontaktach z ludźmi i produktywny w sprawach. Starałam się być „produktywna” w relacjach z ludźmi, którzy byli dla mnie nieustępliwi i po prostu niemili, ale nic dobrego z tego nie wychodziło. Próbowałem poświęcić dziesięć minut „mojego cennego czasu” dziecku lub podwładnemu na rozwiązanie problemu, ale odkryłem, że taka „produktywność” tylko stwarza więcej problemów i rzadko łagodzi poważne zmartwienia.

Zalety czwartego poziomu samorządu:

Po pierwsze, opiera się na zasadach. Nie tylko nadaje priorytet ćwiartce II – tworzy podstawowy paradygmat, który zachęca cię do postrzegania swojego czasu w kontekście tego, co naprawdę ważne i skuteczne.

Po drugie, kieruje się sumieniem. Daje możliwość uporządkowania swojego życia Najlepszym sposobem i w harmonii z Twoimi najgłębszymi wartościami. Jednocześnie daje swobodę podporządkowania swoich planów wyższym wartościom.

Po trzecie, definiuje Twoją unikalną misję, w tym Twoje wartości i cele długoterminowe. Nadaje kierunek i znaczenie temu, jak spędzasz każdy dzień.

Po czwarte, pomaga ci zrównoważyć życie poprzez zdefiniowanie swoich ról i ustalenie celów oraz planowanie działań w każdej z kluczowych ról na każdy tydzień.

Po piąte, nadaje większy sens Twojej pracy poprzez cotygodniowe planowanie (z codziennymi dostosowaniami, jeśli to konieczne), pokonywanie ograniczeń codziennego planowania i daje możliwość zaangażowania się w Twoje najgłębsze wartości poprzez przegląd kluczowych ról.

Wszystkie te pięć postępowych różnic łączy jedno: po pierwsze nacisk kładziony jest na relacje międzyludzkie i wyniki, a dopiero po drugie na czas. Zamiast korzystać z mapy drogowej, używasz kompasu.

Zwiększanie P/RS poprzez delegowanie. Wszystko, co robimy, dzieje się poprzez delegację – albo naszemu czasowi, albo innym osobom. Jeśli delegujemy coś na nasz czas, działamy w duchu produktywności, jeśli delegujemy coś innym, działamy w duchu efektywności (rysunek 12).

Ryż. 12. Delegowanie wobec siebie/innych; producent kontra menadżer

Właściwe delegowanie zadań innym jest prawdopodobnie najskuteczniejszym i najskuteczniejszym ze wszystkich rodzajów delegowania zadań. ludzka aktywność. Zarządzanie zasadniczo polega na przesuwaniu punktu podparcia, a kluczem do skutecznego zarządzania jest delegowanie zadań.

DELEGACJA WYKONANIA. Istnieją dwa główne typy delegacji: delegacja wykonania i delegacja zarządzania. Producenci, nawet jeśli znajdą się w roli brygadzistów czy menadżerów, w dalszym ciągu myślą jak producenci. Nie mają pojęcia, jak delegować w taki sposób, aby druga osoba wzięła odpowiedzialność za osiągnięcie rezultatów. Koncentrują się na metodach wykonania, więc odpowiedzialność za wynik spada na nich. Wiele osób stale korzysta z tej metody delegowania. Ale ile pracy można wykonać w ten sposób? A iloma ludźmi możesz zarządzać, biorąc pod uwagę potrzebę kontrolowania każdego ich ruchu?

Jest o wiele lepiej i więcej skuteczna metoda przerzucanie odpowiedzialności na inne osoby. Metoda ta opiera się na paradygmacie uznającym obecność w drugim człowieku takich cech jak samoświadomość, wyobraźnia, sumienie i wolna wola.

Delegowanie przywództwa koncentruje się na wynikach, a nie na metodach. Prawo wyboru metody mają osoby odpowiedzialne za wyniki. Takie delegowanie wymaga na początku dużo czasu, jednak koszty są bardzo efektywne. Możesz przesunąć punkt ciężkości, możesz zwiększyć swoją efektywność poprzez delegowanie przywództwa. Delegowanie przywództwa zapewnia bezwarunkowe wzajemne zrozumienie i wzajemne zobowiązania stron w pięciu obszarach.

Pożądane wyniki. Stwórz jasne zrozumienie tego, co należy osiągnąć, koncentrując się na tym, co, a nie jak, tj. na wynikach, a nie na metodach.

Zasady. Ustal zasady, których powinien przestrzegać Twój partner. Powinno ich być jak najmniej – aby uniknąć delegowania wykonania – ale wystarczające, aby opisać wszystkie poważne ograniczenia.

Zasoby. Zidentyfikuj zasoby ludzkie, finansowe, techniczne i organizacyjne, które Twój partner może wykorzystać, aby osiągnąć pożądane rezultaty.

Raportowanie. Ustal standardy i kryteria działania, które będą stosowane do oceny wyników, oraz określ konkretne terminy raportowania i oceny.

Konsekwencje. Określ konsekwencje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, które wystąpią w wyniku oceny. Może to obejmować nagrody finansowe, nagrody moralne, przeniesienie pracy i naturalne konsekwencje związane z ogólną misją organizacji.

Zaufanie jest najwyższą formą ludzkiej motywacji. Wydobywa z człowieka to, co najlepsze. Ale zaufanie wymaga czasu i cierpliwości i wcale nie wyklucza konieczności szkolenia i rozwijania ludzi, aby ich umiejętności dorównywały temu zaufaniu. Jestem przekonany, że jeśli delegowanie przywództwa zostanie przeprowadzone prawidłowo, obie strony na tym skorzystają i w znacznie krótszym czasie uda się wykonać znacznie więcej pracy.

Skuteczne delegowanie zadań jest być może najlepszym wskaźnikiem Efektywne zarządzanie z tego prostego powodu, że stanowi podstawę zarówno rozwoju osobistego, jak i rozwoju organizacyjnego.

Część trzecia. Ogólne zwycięstwo. Paradygmat współzależności

Skuteczną współzależność można zbudować jedynie w oparciu o prawdziwą niezależność. Zwycięstwo osobiste poprzedza zwycięstwo ogólne. Najpierw - algebra, potem - rachunek różniczkowy. Nie da się osiągnąć sukcesu w relacjach z innymi ludźmi, nie płacąc niezbędnej ceny za sukces w relacjach ze sobą. Budowanie jakiejkolwiek relacji zaczyna się w nas samych, w naszym kręgu wpływów, w naszym własnym charakterze.

Otwieramy konto bankowe, aby utworzyć rezerwę, z której w razie potrzeby będziemy mogli czerpać środki. Emocjonalne konto bankowe jest metaforą poziomu zaufania osiągniętego w relacji między ludźmi. Jest to poczucie pewności i bezpieczeństwa, jakie odczuwasz w związku z twoją relacją z drugą osobą.

Kiedy zasilam nasze emocjonalne konto bankowe, traktując Cię z szacunkiem, życzliwością i uczciwością oraz wypełniając swoje obowiązki, tworzę rezerwę. Wzrasta Twoje zaufanie do mnie, a w razie potrzeby mogę z niego skorzystać wielokrotnie. Nawet jeśli popełnię błąd, ten poziom zaufania i rezerwa emocjonalna mogą to zrekompensować. Nawet jeśli nie wyrażam się zbyt jasno, nadal zrozumiecie mnie poprawnie. Nie będziesz trzymał się moich słów. Kiedy wskaźnik zaufania jest wysoki, komunikacja jest łatwa i skuteczna.

Jeśli jednak okazuję brak szacunku, jestem niegrzeczny, odcinam się od Ciebie, denerwuję się pół obrotu, ignoruję Cię, krytykuję Twoje działania, nadużywam Twojego zaufania, grożę Ci lub udaję jakiegoś boga, od którego zależy Twoje życie, to stopniowo moja bankowość emocjonalna kończy się. Poziom zaufania jest zredukowany do minimum. Czy w tej sytuacji mam nadzieję na zrozumienie?

NIE! Idę przez pole minowe. Muszę być niezwykle ostrożny w swoich wypowiedziach. Ważę każde słowo. Jestem ciągle zestresowany. Muszę o wszystkim pamiętać. Jestem zajęty polityką i zapewnianiem frontu. Wiele organizacji funkcjonuje w takich warunkach. Szybkie rozwiązania nie istnieje tutaj. Budowanie i utrzymywanie relacji to inwestycja długoterminowa.

Sześć głównych wkładów które uzupełniają emocjonalne konto bankowe.

Zrozumienie jest prawdopodobnie jednym z najważniejszych wkładów, jakie możesz wnieść i jest kluczem do wszystkich innych wkładów. Po prostu nie będziesz wiedział na co dokładnie jest przeznaczona składka ta osoba dopóki tego nie zrozumiesz. To, co dla jednego jest dziełem życia, dla drugiego może nie mieć żadnego znaczenia. Jeśli chcesz wnieść swój wkład, musisz upewnić się, że to, co jest ważne dla drugiej osoby, jest dla Ciebie tak samo ważne, jak ta osoba jest dla Ciebie ważna. Jak zauważył pewien rodzic, który odniósł sukces: „Traktuj swoje dzieci jednakowo: zapewnij każdemu indywidualne podejście”.

Wykonanie zobowiązań.

Dbałość o szczegóły.

Wyjaśnianie oczekiwań.

Przejaw integralności osobowości. Integralność osobowości danej osoby rodzi zaufanie i jest podstawą wielu innych depozytów na emocjonalnym koncie bankowym. Jeśli z natury jesteś dwulicowy, to niezależnie od tego, jak bardzo będziesz starał się zrozumieć drugą osobę, zwracać uwagę na szczegóły, dotrzymywać obietnic, wyjaśniać i spełniać oczekiwania, nigdy nie będziesz w stanie zgromadzić pożądanej rezerwy zaufania. Uczciwość obejmuje uczciwość, ale jest ona szersza. Być uczciwym oznacza mówić prawdę, dbać o to, aby nasze słowa odpowiadały rzeczywistości. Być całością to zadbać o to, aby rzeczywistość odpowiadała naszym słowom, tj. dotrzymuj obietnic i spełniaj oczekiwania. Wymaga to integralności charakteru i zgody – głównie z samym sobą, ale także z rzeczywistością życiową. Jednym z najważniejszych przejawów uczciwości jest lojalność wobec nieobecnych. Okazując lojalność nieobecnym, zdobywasz zaufanie obecnych. Całość we współzależnej rzeczywistości oznacza, że ​​w swoich relacjach ze wszystkimi kierujesz się tym samym systemem zasad. Uczciwość oznacza odrzucanie związków przesiąkniętych oszustwem, zdradą i upokorzeniem. godność człowieka. Według jednej z definicji „kłamstwem jest każdy rodzaj komunikacji mający na celu oszukanie”.

Złożenie szczerych przeprosin po wycofaniu się z konta. Jeśli dokonaliśmy wypłaty z emocjonalnego konta bankowego, musimy przeprosić i zrobić to szczerze: „Okazałem brak szacunku”, „Uraziłem Cię i bardzo mi przykro”.

Osoby o słabo rozwiniętym poczuciu bezpieczeństwa wewnętrznego nie są w stanie szczerze przeprosić. To czyni ich zbyt bezbronnymi. Uważają, że jest to oznaką słabości i boją się, że inni to wykorzystają i zyskają przewagę. Ich bezpieczeństwo zależy od opinii innych osób. Martwią się, co ludzie mogą o nich pomyśleć. Ponadto potrzebują zgody na swoje działania. Usprawiedliwiają swoje błędy błędami innych, a jeśli przepraszają, jest to nieszczere. Leo Roskin nauczał: „Okrutni są słabi. Łagodności należy oczekiwać tylko od silnych.” Szczere przeprosiny są wkładem. Powtarzające się przeprosiny uznane za nieszczere będą skutkować usunięciem konta. Co innego popełnić błąd, a co innego nie przyznać się do niego. Ludzie wybaczą błąd, ponieważ błędy są zwykle wynikiem błędnych ocen i wniosków. Ludziom trudno jest wybaczyć błędy, które wynikają ze złośliwych zamiarów, złych intencji, z dumy, która nie pozwala im przyznać się do błędu.

W sytuacji współzależności każdy problem P jest szansą dla PC – szansą na utworzenie emocjonalnego konta bankowego, które będzie miało poważny wpływ na współzależne wyniki. Dzięki temu paradygmatowi jedna sieć domów towarowych zyskała ogromną popularność wśród konsumentów. Za każdym razem, gdy klient przychodzi do domu towarowego z problemem, niezależnie od tego, jak drobnym, pracownicy sklepu traktują go jako okazję do nawiązania bliższej relacji z klientem. Na problem reagują wielką chęcią pomocy kupującemu i uszczęśliwienia go. Są na tyle uprzejmi, pomocni i pomocni, że większość klientów nawet nie myśli o zakupach w innym sklepie.

Kiedyś poproszono mnie o współpracę z firmą, której prezes był bardzo zaniepokojony brakiem komunikacji pomiędzy swoimi podwładnymi. Prezydent chciał współpracy. Chciał, aby jego podwładni pracowali razem, dzielili się pomysłami i dbali o to, aby wszyscy skorzystali na wspólnych wysiłkach. Ale jednocześnie stworzył sytuację wewnętrznej rywalizacji. Sukces jednego menedżera oznaczał porażkę wszystkich pozostałych.

Niezależnie od tego, czy pełnisz funkcję prezesa firmy, czy woźnego, przechodząc od niezależności do współzależności, przejmujesz rolę przywódczą. Znajdujesz się w sytuacji osoby wywierającej wpływ na innych ludzi. A umiejętnością przywództwa interpersonalnego jest nawyk 4 – Myśl wygrana/wygrana.

SZEŚĆ PARADYGMATÓW INTERAKCJI MIĘDZY LUDŹMI

„Wygrana / wygrana”- jest to szczególna postawa serca i umysłu, mająca na celu ciągłe poszukiwanie wzajemnych korzyści we wszystkich interakcjach ludzi między sobą. Jesteśmy przeważnie skłonni do ocen polarnych; mocne słabe, uparty - słaba wola, wygrywający - przegrywający. Nastawienie Win/Win opiera się na przekonaniu, że istnieje trzecia alternatywa. Ta decyzja nie jest ani twoja, ani moja – jest Najlepsza decyzja, rozwiązanie wyższego rzędu.

Podejście "Wygrana przegrana" odpowiada autorytarnemu stylowi przywództwa: „To będzie mój sposób, nie twój”. Ludzie z nastawieniem wygrana/przegrana mają tendencję do wykorzystywania własnej pozycji, władzy, fortuny lub osobowości, aby osiągnąć swój cel.

Większość ludzi od urodzenia jest zaprogramowana na mentalność wygranej/przegranej. Pierwszą i najważniejszą z sił wpływających na człowieka w tym kierunku jest rodzina. Kiedy miłość jest warunkowa i trzeba na nią zapracować, człowiek otrzymuje ukryty przekaz, że on sam nie jest wartościowy i nie zasługuje na miłość. Wartości nie ma w nim, wartość istnieje na zewnątrz; leży w porównaniu z kimś innym lub z pewnymi oczekiwaniami.

Ten skrypt dostaje dalszy rozwój w latach moich szkolnych. Dobrze znana krzywa rozkładu ocen uczniów tak naprawdę mówi, że dostałeś najwyższą ocenę tylko dlatego, że ktoś inny dostał przeciętną. Wartość jednostki określa się zatem na podstawie jej porównania z innymi. Wewnętrzna wartość, nieodłącznie związane z człowiekiem nie jest uznawana za taką, każdego ocenia się jedynie z zewnątrz.

Dalej – sport. Często takie działania rozwijają paradygmat, w którym życie jest postrzegane jako świetna gra, gry o sumie zerowej. Kolejnym współautorem naszego programu jest prawo. Pierwszą rzeczą, o której ludzie myślą, gdy znajdą się w trudnej sytuacji, jest pozwanie kogoś, skierowanie sprawy do sądu, „wygranie” cudzym kosztem. Taka agresywno-obronna pozycja nie ma jednak nic wspólnego z kreatywnością i współpracą. Oczywiście, że prawo jest nam potrzebne, bo bez niego społeczeństwo upadnie. Prawo zapewnia przetrwanie, ale nie tworzy synergii. W najlepszy scenariusz może to prowadzić do kompromisu.

Pozycja „Przegrana / wygrana” nawet gorszy niż wygrana/przegrana, ponieważ nie ma żadnych kryteriów – żadnych wymagań, żadnych oczekiwań, żadnego pomysłu na przyszłość. Styl przywództwa związany z tą mentalnością nazywa się leseferyzmem. Myślenie w duchu „przegraj/wygraj” oznacza bycie „wspaniałym facetem”, nawet jeśli ten „wspaniały facet” nie jest dobry.

Kiedy dwie osoby spotykają się z nastawieniem „wygrana/przegrana” – tj. dwie zdeterminowane, uparte i samolubne natury współdziałają ze sobą – wynik „Przegrana/Przegrana” jest nieunikniony. Obydwoje będą chcieli się zemścić, „wyrównać rachunki” lub „wyrównać rachunki”, nie rozumiejąc, że morderstwo to samobójstwo, a zemsta to miecz obosieczny. „Lose/Lost” to filozofia konfliktu dwóch stron, filozofia wojny.

Jeżeli strony nie osiągną synergicznego rozwiązania – takiego, które zadowoliłoby obie strony – mogą przyjąć za podstawę zasadę, która reprezentuje więcej wysoki poziom Pozycje „wygrana/wygrana”, - „Wygrana/wygrana lub brak kontaktu”.„Brak kontaktu” w istocie oznacza, że ​​jeśli nie uda nam się znaleźć rozwiązania, które będzie pasować nam obojgu, to porzucimy dotychczasowe ustalenia i pozostaniemy w zgodzie ze sobą.

Jeśli jako możliwa opcja pojawia się w Twoim umyśle postawa „Nie angażuj się”, czujesz się niezależny: w końcu nie musisz manipulować ludźmi, narzucać swoich pomysłów, nalegać, aby wszystko było po Twojej myśli. Możesz być otwarty. Naprawdę możesz spróbować zrozumieć motywacje stojące za każdą pozycją.

We współzależnej rzeczywistości każdy wybór inny niż Wygrana/Wygrana będzie słaby i blady i będzie skuteczny Negatywny wpływ NA długotrwały związek. Koszt tego wpływu należy dokładnie obliczyć. Jeśli nie możesz osiągnąć korzyści dla obu stron, bardzo często najlepszą alternatywą jest rozwiązanie „No Deal”.

Zasada Win/Win ma fundamentalne znaczenie dla sukcesu we wszystkich naszych interakcjach i obejmuje pięć współzależnych wymiarów życia. Zaczyna się od charakteru i zmierza w stronę relacji, z których wyłaniają się porozumienia. Jest pielęgnowana w środowisku, którego struktura i systemy opierają się na nastawieniu Win/Win. Ponadto zasada ta wiąże się z procesem, ponieważ niemożliwe jest osiągnięcie celów typu „wygrana/wygrana” za pomocą środków „wygrana/przegrana” lub „przegrana/wygrana” (rysunek 13).

Ryż. 13. Pięć wymiarów postawy wygranej/wygranej

Postać jest podstawą zasady Wygrana/Wygrana i wszystko inne opiera się na tym fundamencie. Trzy cechy charakteru są niezbędne dla paradygmatu Wygrana/Wygrana: uczciwość, dojrzałość i mentalność charakteru.

Dojrzałość to równowaga odwagi i wrażliwości. Jeśli dana osoba potrafi odważnie wyrażać swoje uczucia i przekonania, a jednocześnie jest wrażliwa na uczucia i przekonania rozmówcy, zwłaszcza jeśli temat jest dla obu stron bardzo ważny, to jest to osoba dojrzała (ryc. 14). . Ta jakość jest ucieleśnieniem równowagi P/PC. Podczas gdy odwaga skupia się na zdobyciu złotych jaj, wrażliwość troszczy się o długoterminowe dobro tych, którzy pomagają w zdobyciu tych jaj.

Ryż. 14. Dojrzałość – równowaga odwagi i wrażliwości

Mentalność wystarczalności- paradygmat, według którego na świecie wystarczy dla każdego. Większość ludzi zaprogramowana jest według scenariusza, który nazywam mentalnością niedoboru. Tacy ludzie postrzegają życie jako proces, w którym wszyscy jedzą to samo ciasto. A jeśli ktoś odetnie im b O większy kawałek, wtedy wszyscy inni dostaną mniej. Mentalność niedoboru to paradygmat o sumie zerowej.

Osobom z mentalnością niedoboru może być bardzo trudno dzielić się uznaniem, zaufaniem, władzą lub zyskami, nawet z tymi, którzy pomagają im je zdobyć. Bardzo trudno im także odczuwać prawdziwą radość z sukcesów innych osób – nawet jeśli są to ich koledzy.

Często ludzie o mentalności niedoboru żyją z tajną nadzieją, że innym się nie uda. Chcą, żeby wszyscy wokół nich tańczyli do ich melodii. Często starają się upodobnić innych do siebie i otaczają się „konformistami” – tymi, którzy nie mają odwagi im się sprzeciwić, są od nich słabsi. Osobom z mentalnością niedoboru trudno jest pracować w zespole, którego członkowie uzupełniają się ze względu na swoje umiejętności wyjątkowe cechy. Z punktu widzenia „słabszych” różnice są oznaką niesubordynacji i nielojalności.

Z drugiej strony mentalność wystarczalności wynika z głębokiego wewnętrznego poczucia własnej wartości i pewności siebie. To paradygmat, według którego na świecie wystarczy dla każdego. Jej efektem jest możliwość dzielenia się prestiżem, uznaniem, zyskiem i prawem do udziału w podejmowaniu decyzji. Otwiera nowe możliwości, alternatywy i możliwości kreatywności. Zwycięstwo społeczne nie oznacza zwycięstwa nad innymi ludźmi. Oznacza sukces w skutecznej interakcji, przynoszącej obustronnie korzystne rezultaty każdemu uczestnikowi.

Relacja. W oparciu o nasz charakter budujemy i rozwijamy relacje Win/Win. Zaufanie, emocjonalne konto bankowe, jest esencją myślenia „wygrana/wygrana”. Bez zaufania najlepsze, co możemy zrobić, to pójść na kompromis; bez zaufania nie możemy otworzyć się na wzajemne uczenie się od siebie, komunikację i prawdziwą kreatywność.

Jeśli jednak nasze emocjonalne konto bankowe jest znaczące, wówczas kwestia zaufania przestaje być problemem. Na konto wpłynęło już tyle wpłat, że oboje wiemy, że bardzo się szanujemy. Koncentrujemy się na działaniach, a nie na osobowościach i stanowiskach.

Radzenie sobie z nastawieniem na wygraną/przegraną jest prawdziwym testem nastawienia na wygraną/wygraną. Kluczem do wszystkiego nadal będzie twój związek. Musisz skoncentrować się na swoim kręgu wpływów. Inwestujesz w emocjonalne konto bankowe, okazując prawdziwy szacunek i uwagę osobie i jej punktowi widzenia. Dłużej pozostajesz w procesie komunikacji. Słuchasz coraz uważniej. Odważnie wyrażasz swoje poglądy. Nie jesteś reaktywny. Zwracasz się do swoich głębokich wewnętrznych źródeł, czerpiąc z nich siłę, aby być proaktywnym. Wymyślasz rozwiązania, dopóki druga osoba nie zacznie zdawać sobie sprawy, że szczerze chcesz, aby rozwiązanie było korzystne dla obu stron. Ten proces sam w sobie jest ogromną wpłatą na emocjonalne konto bankowe.

Im silniejszy jesteś – im bardziej naturalny jest twój charakter, im wyższy poziom proaktywności, tym bardziej jesteś zaangażowany w nastawienie „wygrana/wygrana” – tym silniejszy będzie twój wpływ na drugą osobę. To jest prawdziwy test przywództwa interpersonalnego. Wykracza to poza przywództwo transakcyjne i prowadzi do przywództwa transformacyjnego, które zmienia zarówno zaangażowane osoby, jak i ich relacje.

Umowy. Z relacji wynikają umowy, które nadają definicję i kierunek podejściu „wygrana/wygrana”. Czasami nazywane umowami o wykonanie lub umowami o partnerstwie, zmieniają paradygmat produktywności ze współpracy pionowej na współpracę poziomą, z kontroli odgórnej do samokontroli, od dzielenia się stanowiskami do partnerstwa na rzecz sukcesu. Dawanie ludziom możliwości osądu siebie ma o wiele bardziej uszlachetniający wpływ na ich ducha niż bycie osądzanym z zewnątrz. Takie podejście jest znacznie bardziej poprawne z punktu widzenia kultury wysokiego zaufania. W wielu przypadkach ludzie znacznie lepiej rozumieją, jak się sprawy mają, niż wynika to z dokumentów. Ludzki wgląd często pozwala uzyskać znacznie dokładniejsze szacunki niż formalne obserwacje lub pomiary.

Szkolenie z zarządzania Win/Win. Kilka lat temu wzięłam udział w programie doradczym duży bank. Program polegał na selekcji absolwentów uczelni, którzy następnie otrzymali możliwość pracy przez sześć miesięcy na dwunastu stanowiskach w różnych działach (po dwa tygodnie na każdym stanowisku). W tym programie szkoleniowym skupiono się na metodach, a nie na wynikach. Dlatego zaproponowaliśmy kierownictwu banku uruchomienie pilotażowego programu szkoleniowego opartego na innym paradygmacie, który nazwaliśmy „uczeniem się przez ucznia”. To była umowa typu Win/Win. Konsekwencjami tej sytuacji był awans stażysty na stanowisko zastępcy menedżera, kontynuacja szkoleń stanowiskowych oraz znaczny wzrost wynagrodzenie. Sześciomiesięczny program został skrócony do pięciu tygodni i przyniósł znacznie lepsze wyniki.

Za każdym razem jestem pod wrażeniem efektów, jakie osiągają osoby i organizacjach, gdy odpowiedzialne, proaktywne osoby, posiadające wewnętrzne wytyczne, swobodnie i samodzielnie rozwiązują powierzone im zadania.

Przygotowanie umów dot Działania Win/Win wymagana jest znacząca zmiana paradygmatu. Należy skupić się na wynikach, a nie na metodach. Większość z nas ma tendencję do stosowania metod. Z drugiej strony umowy typu Win-Win koncentrują się na wynikach, odblokowując ogromną indywidualną moc, tworząc synergię i tworząc komputery osobiste, zamiast skupiać się wyłącznie na P.

Raportowanie Win-Win zakłada, że ​​ludzie oceniają siebie. Tradycyjne gry oceny, jakie ludzie dokonują między sobą, są absurdalne i wymagają dużej siły psychicznej.

Umowa Win/Win ma ogromną moc wyzwalającą. Jednak jego rozwój i realizacja nie będzie możliwa, jeśli nie będzie poparta integralnością jednostki i relacjami opartymi na zaufaniu.

Systemy. Win-Win może zakorzenić się w organizacji tylko wtedy, gdy wspierają ją systemy. Jeśli twierdzisz, że jesteś zwolennikiem nastawienia „wygrana/wygrana”, ale w rzeczywistości zachęcasz do nastawienia „wygrana/przegrana”, Twój program nie będzie działać. Dostajesz to, co nagradzasz. Jeśli jesteś zaangażowany w osiąganie celów i chcesz odzwierciedlić swoje wartości w swojej misji, powinieneś dostosować swój system wynagrodzeń do tych celów i wartości. Jeśli nie będziesz tego robić systematycznie, twoje działania nie będą zgodne z twoimi słowami.

Pewnego razu na uroczystym kongresie na 800 obecnych osób około czterdziestu zostało nagrodzonych za wysokie osiągnięcia w różnych „nominacjach”. Nie było wątpliwości, że te zwyciężyło czterdzieści osób; ale jednocześnie stało się całkowicie jasne, że reszta 760 straconych. Rok później w konwencji sprzedaży wzięło udział ponad tysiąc uczestników, a około ośmiuset z nich otrzymało nagrody. W drodze porównania wyłoniono tylko kilku zwycięzców, ale generalnie program miał na celu nagradzanie osób, które potrafiły osiągnąć swoje cele indywidualne oraz grup, które realizowały cele zespołowe.

Konkurencja i konkurencja są potrzebne na rynku. Można także konkurować z osiągnięciami z zeszłego roku. Możesz nawet konkurować z innym działem lub osobą, jeśli nie musisz z nimi współpracować i nie ma między wami szczególnej współzależności. Ale tak jak konkurencja jest ważna dla rynku, tak współpraca w miejscu pracy jest równie ważna dla organizacji. W atmosferze rywalizacji i rywalizacji nie można utrzymać ducha relacji wygrana/wygrana. Aby Win/Win działał, wszystkie systemy muszą go obsługiwać. System szkoleń, system planowania, system komunikacji, system finansowy, system informacyjny, system płac – wszystko to musi opierać się na zasadzie „wygrana/wygrana”.

Bardzo często okazuje się, że problem leży po stronie systemu, a nie ludzi. Jeśli umieścisz dobrzy ludzie do złego systemu, otrzymasz złe wyniki. Musisz podlewać kwiaty, które chcesz wyhodować.

Procesy. Niemożliwe jest osiągnięcie celów Wygrana/Wygrana za pomocą metod Wygrana/Przegrana lub Przegrana/Wygrana. Podczas jego własna praca Z różni ludzie i organizacje poszukujące korzystnych rozwiązań problemów, sugeruję, aby postępowały zgodnie z następującym czteroetapowym procesem.

1. Wyobraź sobie problem z punktu widzenia drugiej osoby. Podejmij szczery wysiłek, aby zrozumieć drugą stronę i wyrazić jej potrzeby i obawy równie dobrze lub lepiej niż ona sama.
2. Zidentyfikuj kluczowe kwestie i obawy (nie stanowiska) istotne dla problemu.
3. Określ, jakie wyniki zapewnią w pełni akceptowalne rozwiązanie.
4. Zidentyfikuj nowe możliwe opcje osiągnięcia tych wyników.

Nawyk 5. Najpierw staraj się zrozumieć, potem być zrozumianym. Zasady komunikacji empatycznej

Jeśli chcesz skutecznie ze mną współdziałać, jeśli chcesz na mnie wpływać, to przede wszystkim musisz mnie zrozumieć. Zasada „najpierw staraj się zrozumieć” wiąże się z głęboką zmianą paradygmatu. Zwykle staramy się być zrozumiani jako pierwsi. Większość ludzi słucha nie z zamiarem zrozumienia, ale z zamiarem udzielenia odpowiedzi. Albo mówią, albo przygotowują się do powiedzenia: „To samo przydarzyło mi się. Posłuchaj, jak to się stało.”

Jeśli tacy ludzie mają problem w relacji z kimkolwiek – synem, córką, mężem czy podwładnym – reakcja zawsze będzie taka sama: „On (ona) po prostu nie chce mnie zrozumieć!”

Pewien ojciec poskarżył mi się kiedyś:

Nie rozumiem mojego syna. On po prostu nie chce mnie słuchać!

Pozwól, że wyjaśnię, czy dobrze cię zrozumiałem – powiedziałem. - Nie rozumiesz swojego syna, bo nie chce Cię słuchać?

Kiedy ktoś mówi, „słuchamy” zwykle na jednym z czterech poziomów. Możemy zignorować mówiącego, w ogóle go nie słuchać. Możemy udawać, że słuchamy: „Aha! Tak tak! Tak sobie!" Możemy słuchać wybiórczo, wychwytując z wypowiedzi rozmówcy jedynie pojedyncze frazy. Tak zwykle słuchamy niekończącego się ćwierkania przedszkolaka. Możemy także uważnie słuchać, koncentrując swoją uwagę, skupiając się na wypowiadanych słowach. Jednak niewielu z nas korzysta z poziomu piątego, najwyższej formy słuchania – słuchania empatycznego.

Kiedy mówię o słuchaniu empatycznym, mam na myśli słuchanie z intencją zrozumienia. Empatyczne (od słowa empatia – współczucie, empatia) słuchanie pozwala spojrzeć na rzeczy z pozycji drugiej osoby, wniknąć w system jej wyobrażeń. Dzięki temu widzisz świat tak, jak widzi go inny człowiek, rozumiesz jego paradygmat, czujesz to, co on czuje.

Empatyczne słuchanie oznacza znacznie więcej niż rejestrowanie, zastanawianie się, a nawet rozumienie wypowiadanych słów. Eksperci ds. komunikacji szacują, że tylko 10% informacji przekazywanych jest za pomocą słów; W 30% przekazywana jest intonacja, w 60% język mimiki i gestów. Słuchając empatycznie, słuchasz uszami, ale także – co jest o wiele ważniejsze – słuchasz oczami i sercem. Słuchasz nie tylko znaczenia, ale także uczuć. „Słuchasz” zachowania danej osoby. Używasz zarówno lewego, jak i prawa półkula mózg Czujesz, wyczuwasz, intuicyjnie zgadujesz. Ponadto empatyczne słuchanie jest kluczem do uzupełnienia emocjonalnego konta bankowego.

...zaspokojona potrzeba nie motywuje. Motywować może tylko niezaspokojona potrzeba. Po przetrwaniu fizycznym kolejną najważniejszą potrzebą człowieka jest przetrwanie psychiczne - chęć bycia zrozumianym, zasłużenia na szacunek innych, zajmowania godnej pozycji, bycia docenionym, uzyskania uznania.

Kluczem do pełnego osądu jest zrozumienie. Jeśli natychmiast zaczniesz osądzać, nigdy nie osiągniesz pełnego zrozumienia.

CZTERY RODZAJE ODPOWIEDZI AUTOBIOGRAFICZNYCH. Ponieważ słuchamy, mając na uwadze nasze przeszłe doświadczenia i biografię, zazwyczaj reagujemy na jeden z czterech sposobów. My oceniamy- zgódź się lub nie; próbujemy się tego dowiedzieć- zadajemy pytania w oparciu o nasz system wartości; Radzimy- wydajemy rekomendacje na podstawie naszych osobiste doświadczenie; interpretować- staramy się zrozumieć charakter tej lub innej osoby, wyjaśnić jej motywy i działania, opierając się na własnych motywach i działaniach.

Stopień opanowania techniki empatycznego słuchania charakteryzują cztery kolejne etapy: powtarzanie treści, parafrazowanie treści, odzwierciedlanie uczuć, czwarty etap łączy drugi i trzeci: parafrazujesz treść i odzwierciedlasz uczucia. Kiedy użyjesz czwartego etapu empatycznego słuchania, wydarzy się coś niesamowitego. Ponieważ szczerze starasz się zrozumieć, ponieważ parafrazujesz treść i odzwierciedlasz uczucia, dajesz w ten sposób tej osobie psychologiczny tlen. Ponadto pomagasz mu zrozumieć jego własne myśli i uczucia. W miarę jak rośnie jego pewność, że naprawdę pragniesz wysłuchać i zrozumieć, bariera między tym, co dzieje się w nim, a tym, co ci przekazuje, zapada się.

Kiedy ludzie cierpią, a ty ich słuchasz z prawdziwą chęcią zrozumienia, to niesamowite, jak szybko się otwierają! Ludzie chcą być zrozumiani. I niezależnie od tego, ile czasu będziesz musiał na to poświęcić, zapłata będzie znacznie większa, ponieważ Twoje działania będą opierać się na głębokim zrozumieniu problemów i okoliczności oraz wysokim saldzie emocjonalnym w banku – w wyniku uświadomienia sobie, że Twój partner został naprawdę zrozumiany.

Kiedy nauczysz się naprawdę słuchać innych ludzi, odkryjesz ogromne różnice w sposobie, w jaki postrzegają te same rzeczy, a jednocześnie zaczniesz rozumieć, jakie znaczenie mają te różnice, gdy ludzie próbują działać razem w sytuacji współzależności.

Wcześniej definiowaliśmy dojrzałość jako równowagę pomiędzy odwagą w obronie własnych interesów a uwzględnieniem punktu widzenia innej osoby. Zrozumienie wymaga zwrócenia uwagi na inny punkt widzenia; Aby zostać zrozumianym, potrzeba odwagi. Myślenie „wygrana-wygrana” wymaga wysokiego stopnia rozwoju obu tych cech. Dlatego w sytuacjach współzależnych ważne jest, abyśmy zostali zrozumiani.

Starożytni Grecy stworzyli wielką koncepcję filozoficzną ujętą w ciąg trzech słów: ethos, pathos i logos (w języku starożytna filozofia„ethos” – moralność, „pathos” – przeżycie emocjonalne. „logos” – słowo, znaczenie). To z- Twoja osobista wiarygodność, wiara innych w Twoją uczciwość i kompetencje. To zaufanie, które wzbudzasz, twoje emocjonalne konto bankowe. Patos- to jest empatyczna, emocjonalna strona, uczucie. Oznacza to, że jesteś dostrojony do fali emocjonalnej wysyłanej przez drugą osobę. Logo- to jest logika, racjonalna strona wyrażania swoich poglądów. Zwróć uwagę na kolejność: etos, patos, logos – Twój charakter, Twoje relacje, a dopiero potem logika Twojej prezentacji.

Jeden na jednego. Zarezerwuj czas na bezpośrednią komunikację z podwładnymi. Posłuchaj ich i spróbuj zrozumieć. Ustalaj wiarygodne informacje zwrotne ze swoimi pracownikami, klientami i dostawcami. Traktuj czynnik ludzki z taką samą uwagą, jak finansowy czy techniczny. Zaoszczędzisz wielka ilość czas, wysiłek i pieniądze, jeśli skutecznie wykorzystasz wszystkie jego aspekty w swoim biznesie. Słuchając, uczysz się, uczysz się czegoś nowego. Dodatkowo dajesz ludziom, którzy dla Ciebie pracują i razem z Tobą, psychologiczny tlen. Dajesz im przykład poświęcenia się swojej pracy, która znacznie różni się od zwykłej pracy od dziewiątej do piątej.

Najpierw staraj się zrozumieć. Zanim zgłosisz problem, zanim ocenisz i doradzisz, zanim przedstawisz swoje pomysły, spróbuj zrozumieć. Jest to potężna umiejętność skutecznej współzależności.

Nawyk 6: Osiągaj synergię. Zasady twórczej współpracy

Wszystkie opisane powyżej umiejętności przygotowują nas do stworzenia cudu synergii. Synergia oznacza całość więcej niż kwota jego części. Oznacza to, że połączenie istniejące między nimi samo w sobie jest częścią tej całości. Istotą synergii jest docenianie różnic – szanowanie ich, doskonalenie mocnych stron i kompensowanie słabych.

Jak większość ludzi, doświadczyłem w życiu chwil, które były niemal synergiczne, ale balansowały na krawędzi chaosu i z jakiegoś powodu zakończyły się chaosem. Niestety, ludzie spaleni takimi niepowodzeniami często rozpoczynają nowy biznes z myślą o możliwej porażce. Chcąc temu zapobiec, odcinają się od synergii. Przypomina to sytuację menedżerów, którzy chcąc wpłynąć na kilku niedbałych pracowników, narzucają drakońskie zasady ograniczające swobodę i kreatywność wszystkich pozostałych.

SYNERGIA W BIZNESIE. Wspólna praca nad sformułowaniem misji zaowocowała pełną swobodą wymiany poglądów. Ludzie wykazali się zarówno szczerą empatią, jak i odwagą, dzięki czemu przeszliśmy od wzajemnego szacunku i zrozumienia do kreatywnej, synergicznej komunikacji. Oto podsumowanie: „Naszą misją jest pomaganie ludziom i organizacjom w znaczącym zwiększaniu ich zdolności do osiągania wartościowych celów poprzez zrozumienie i praktykowanie przywództwa opartego na zasadach”.

SYNERGIA I KOMUNIKACJA. Po drugiej wojnie światowej rząd Stanów Zjednoczonych mianował Davida Lilienthala na szefa Komisji Energii Atomowej. Lilienthal utworzył grupę znanych naukowców i spędził kilka tygodni na budowaniu znaczącego emocjonalnego konta bankowego. Taka postawa była następująca: „Jeśli osoba o twojej inteligencji, kwalifikacjach i zaangażowaniu nie zgadza się ze mną, to jest coś w twoich poglądach, czego nie rozumiem i muszę to zrozumieć. Twój punkt widzenia i system wartości są bardzo ważne i muszę je zrozumieć. W ten sposób stworzono możliwość interakcji bez obaw o obronę swoich pozycji. Narodziła się nowa, niezwykła kultura relacji (ryc. 15).

Ryż. 15. Poziomy komunikacji

NEGATYWNA SYNERGIA. Poszukiwanie trzeciej alternatywy jest istotną zmianą paradygmatu, której towarzyszy odrzucenie mentalności „albo-albo”. Nie jest to łatwe zadanie, ale jakie daje rezultaty! W buddyzmie nazywa się to „ścieżką środka”. Środek nie oznacza kompromisu, ale wyższy, jak wierzchołek trójkąta.

Ile negatywna energia zwykle rozwija się, gdy ludzie próbują podejmować decyzje we współzależnej rzeczywistości. Ile czasu poświęca się na obnażanie grzechów innych, na intrygi, rywalizację, konflikty interpersonalne, tylna ochrona, podstępne działania, manipulacje i sztuczki! myślący. Ci ludzie nie rozumieją, że cała wartość związku polega na istnieniu innego punktu widzenia. Identyczność nie jest zgodą; monotonia nie jest jednością. Jedność (lub zgoda) to komplementarność, a nie identyczność. Identyczność nie pobudza kreatywności, ale powoduje... nudę. Istotą synergii jest docenianie różnic.

Istotą synergii jest docenienie różnic między ludźmi – różnic w mentalności, w sferze emocjonalnej oraz różnic psychologicznych. A kluczem do docenienia różnic jest uznanie, że wszyscy ludzie postrzegają świat nie takim, jaki jest, ale takimi, jakimi oni sami są.

Jeśli wydaje mi się, że widzę świat takim, jaki jest naprawdę, dlaczego miałbym cenić różnice? Dlaczego w ogóle miałbym zwracać uwagę na kogoś, kto wyraźnie podąża w złym kierunku? Mój paradygmat mówi mi, że jestem obiektywny; Widzę świat takim, jaki jest. Wszyscy inni skupiają się na szczegółach, szczegółach, ale ja widzę szerszą perspektywę. Dlatego nazywają mnie menedżerem, ponieważ „wiem” więcej niż inni. Jeśli taki jest mój paradygmat, to nigdy nie stanę się osobą efektywnie współzależną, ani nawet osobą faktycznie niezależną. Będę ograniczany paradygmatami mojego własnego programowania.

Prawdziwie skuteczna osoba ma dość pokory i szacunku dla innych, aby rozpoznać ograniczenia własnego postrzegania i docenić bogate możliwości, jakie udostępnia jej poprzez interakcję z sercami i umysłami innych. Osoba taka ceni różnice, bo te różnice wzbogacają jego wiedzę o otaczającej rzeczywistości. Opierając się wyłącznie na własnym doświadczeniu, ciągle brakuje nam informacji.

Dopóki nie zaczniemy doceniać różnic w postrzeganiu, dopóki nie zaczniemy cenić siebie nawzajem i nie zaakceptujemy możliwości, że oboje mamy rację, że w naszym życiu nie zawsze mieści się podejście albo-albo, że prawie zawsze istnieje trzecia alternatywa, - do tego czasu nigdy nie będziemy w stanie pokonać ograniczeń narzuconych przez nasze programy.

Jeśli dwie osoby mają takie samo zdanie, jedna z nich jest zbędna. Absolutnie nie jestem zainteresowany komunikowaniem się z kimś, kto widzi tylko starszą kobietę. Nie chcę rozmawiać, komunikować się z kimś, kto zgadza się ze mną we wszystkim. Chcę się z Tobą porozumieć, bo Ty widzisz to inaczej. I doceniam tę różnicę.

ANALIZA POLA SIŁOWEGO. W sytuacjach współzależnych synergia jest szczególnie silna w konfrontacji z negatywnymi siłami, które utrudniają rozwój i zmiany. Socjolog Kurt Lewin stworzył model zwany Analizą Pola Sił, według którego każdy Stan aktulany działalność lub istnienie postrzegane jest jako swego rodzaju balansowanie pomiędzy siłami napędowymi stymulującymi rozwój i siłami hamującymi ten rozwój.

Siły napędowe mają zazwyczaj charakter pozytywny, rozsądny, logiczny, świadomy i ekonomiczny. Wręcz przeciwnie, siły powstrzymujące mają najczęściej charakter negatywny, emocjonalny, nielogiczny, nieświadomy i społeczny. charakter psychologiczny. Obie siły są bardzo realne i należy je wziąć pod uwagę, gdy mamy do czynienia ze zmianami (rysunek 16).

Ryż. 16. Pole siłowe

Wzrost niektórych siły napędowe niewystarczająco. Dążąc do osiągnięcia synergii, wprawiasz w ruch powstrzymujące siły, uwalniasz je, pojmujesz na nowo, przekształcając te siły powstrzymujące w siły napędowe.

ZADANIE PRAKTYCZNE. Zrób listę osób, które Cię denerwują. Czy perspektywy, które prezentują, mogłyby prowadzić do synergii, gdybyś miał więcej wewnętrznej pewności siebie i cenił różnice?

Część czwarta. AKTUALIZACJA.
Nawyk 7: Naostrz piłę. Zasady zrównoważonej samoodnowy.

Za każdym razem, gdy widzę, jak małe rzeczy mogą prowadzić do poważnych konsekwencji... Myślę, że nie ma małych rzeczy
Bruce Barton

Wyobraź sobie, że wędrując po lesie spotykasz mężczyznę, który wściekle ścina drzewo.

Co robisz? - Jesteś zainteresowany.

Czy sam tego nie widzisz? – podąża za odpowiedzią. - Piję.

Dlaczego nie poświęcisz kilku minut i nie naostrzysz swojej piły? - radzisz - Jestem przekonany, że praca pójdzie znacznie szybciej!

Nie mam czasu ostrzyć piły! – woła mężczyzna. - Muszę ciąć!

Nawyk 7 wymaga poświęcenia czasu na naostrzenie piły. Zamyka w kręgu wszystkie pozostałe umiejętności, gdyż to dzięki niemu ich wykorzystanie staje się możliwe.

Nawyk 7 to Twoje osobiste zasoby i środki (PC). Wspiera i rozwija Twój najcenniejszy zasób – Ciebie samego. Odnawia cztery wymiary twojej natury - fizyczne, duchowe, intelektualne i społeczno-emocjonalne(ryc. 17).

Ryż. 17. Cztery czynniki odnowy

Inteligentny pomiar. Po ukończeniu szkoły lub uczelni większość z nas przestaje dbać o rozwój swojego intelektu i pozwala na jego stopniową atrofię. Nie czytamy już poważnych książek, nie odkrywamy już niczego nowego, co jest poza naszymi zainteresowaniami zawodowymi, przestajemy myśleć analitycznie, przestajemy pisać – przynajmniej w taki sposób, który pozwala nam sprawdzić naszą umiejętność jasnego i jasnego wyrażania myśli.

Ciągłe, ciągłe uczenie się, które ćwiczy nasz umysł i poszerza horyzonty, prowadzi do istotnej odnowy intelektualnej. Czasami wymaga to dyscyplinującego wpływu klasy lub klasy specjalnej programy nauczania. Ale częściej nie jest to konieczne. Osoby proaktywne potrafią samodzielnie znaleźć wiele sposobów na kształcenie się.

NIE Najlepszym sposobem regularne karmienie i rozwój swojego intelektu niż rozwijanie umiejętności czytania dobrą literaturę. Urozmaicony literatura współczesna ma moc wpływania na nasze paradygmaty i wyostrzania naszej inteligencji, szczególnie jeśli używamy nawyku 5 i podczas czytania staramy się najpierw zrozumieć. Jeśli zamiast naprawdę zrozumieć znaczenie tego, co powiedział autor, opieramy się na własnej autobiografii i dokonujemy pochopnych ocen, ograniczamy w ten sposób korzyści, jakie moglibyśmy odnieść z lektury.

Innym skutecznym sposobem wyostrzenia piły mentalnej jest pisanie. Prowadzenie dziennika, w którym zapisujesz swoje przemyślenia, pomysły i odkrycia, pomaga zachować jasność, precyzję i znaczenie myślenia. Pisanie dobrych listów — takich, które wyrażają głębokie myśli, uczucia i pomysły, a nie tylko powierzchowne opowiadanie o wydarzeniach — korzystnie wpłynie na Twoją zdolność jasnego myślenia, logicznego rozumowania i bycia zrozumianym.

SCENARIUSZE DLA INNYCH. Dokonując świadomego wyboru, możemy zwrócić ludziom ich jasne, niezniekształcone odbicie. Możemy pomóc wzmocnić ich proaktywny charakter i traktować ich jak osoby odpowiedzialne.

Jeśli traktujesz człowieka zgodnie z tym, kim jest, pozostanie tym, kim jest. Jeśli traktujesz osobę zgodnie z tym, czym może i powinien być, stanie się tym, kim może i powinien być.
Goethe

BALANS W AKTUALIZACJI. W odniesieniu do organizacji wymiar fizyczny wyraża się w kategoriach ekonomicznych. Wymiar intelektualny lub psychologiczny odzwierciedla reputację firmy, jej poziom rozwoju i sposób, w jaki wykorzystuje zdolności każdego ze swoich członków. Wymiar społeczno-emocjonalny odzwierciedla relacje pomiędzy pracownikami. Natomiast wymiar duchowy wiąże się ze świadomością sensu działań organizacji poprzez określenie jej celu, misji, poprzez jej integralność.

Spotkałem organizacje, które skupiają się wyłącznie na wynikach ekonomicznych. Zwykle nie nazywali tego celu otwarcie, czasami mówili o innych celach. Ale ich prawdziwym pragnieniem było tylko zarabianie pieniędzy. Za każdym razem, gdy spotykałem się z takimi organizacjami, jednocześnie odkrywałem w nich ogromną kumulację negatywnej energii, objawiającą się np. rywalizacją między departamentami, agresywno-defensywnym stylem komunikacji, intrygami i dyktaturą. Nie możemy prosperować bez zarabiania pieniędzy, ale samo to nie jest wystarczającym powodem istnienia organizacji. Musimy jeść, żeby żyć, ale nie żyjemy, żeby jeść.

Natomiast widziałem organizacje, które skupiają się niemal wyłącznie na wymiarze społeczno-emocjonalnym. Organizacje takie były swego rodzaju eksperymentem społecznym, ich system wartości nie zawierał kryterium ekonomicznego. Nie byli w stanie zmierzyć ani ocenić swoich wyników, co skutkowało utratą produktywności i zdolności do konkurowania na rynku.

Skuteczność zarówno organizacji, jak i jednostki wymaga w miarę zrównoważonego rozwoju i odnowy wszystkich czterech wymiarów.

Proces ciągłego doskonalenia jest osobliwość ruch na rzecz całkowitej jakości i klucz do zrozumienia japońskiego cudu gospodarczego.

W górę SPIRALA WZROSTU I ROZWOJU. Odnowa jest zasadą i jednocześnie procesem, który zachęca nas do poruszania się w górę po spirali wzrostu i rozwoju, po spirali ciągłego doskonalenia (ryc. 18).

Ryż. 18. Spirala wzrostu

Tak jak niezrównoważona dieta i brak ruchu mogą zniszczyć wyniki sportowe, tak wszystko, co nieprzyzwoite, obrzydliwe i brudne, może podsycić ciemne strony naszą naturę, zagłuszając uczucia wyższego rzędu i zastępując je wyższy sumienie zadaje sobie pytanie: „Co jest dobre, a co złe?” społeczny sumienie zajęte pytaniem: „Czy dowiedzą się, czy nie?”

Posłowie

Anwar Sadat napisał w swojej autobiografii: „...człowiek, który nie jest w stanie zmienić własnego sposobu myślenia, nigdy nie będzie w stanie zmienić rzeczywistości i dlatego nigdy nie zrobi postępu”. Zmiana – prawdziwa, prawdziwa zmiana – przychodzi od środka. Nie nastąpią one, jeśli będziesz „zrywać liście” stosując techniki z arsenału etyki osobowości, mające na celu zmianę postaw i zachowań. Zmiana wypływa z korzeni – z Twojego sposobu myślenia, z Twoich podstawowych, leżących u podstaw paradygmatów, które definiują Twój charakter i tworzą soczewkę, przez którą patrzysz na świat.

To, co robimy regularnie, staje się dla nas łatwiejsze – nie dlatego, że zmienia się charakter zadania, ale dlatego, że wzrasta nasza zdolność do jego wykonania
Emersona

Znaczenie zrozumienia różnicy pomiędzy zasadami i wartościami. Zasady- są to prawa naturalne, które istnieją poza nami i całkowicie determinują konsekwencje naszych działań. Wartości mają charakter wewnętrzny, subiektywny i odzwierciedlają to, co jest dla nas ważne najwyższa wartość i kontroluje nasze zachowanie. Z biegiem lat zdałem sobie sprawę, że matką wszystkich cnót jest pokora. Pokora mówi nam, że to nie my rządzimy, ale zasady i dlatego powinniśmy ich przestrzegać. Duma mówi nam, że jesteśmy najważniejsi, a ponieważ nasze wartości determinują nasze zachowanie, możemy żyć tak, jak chcemy. Tak, możemy żyć zgodnie z tym przekonaniem, ale mimo to konsekwencje naszego zachowania wynikają z zasad, a nie z wartości, dlatego musimy cenić zasady.

Istotę pierwszych trzech umiejętności można wyrazić następująco: „daj i dotrzymuj obietnicy”, a trzech kolejnych – „podziel się problemem z innymi i wypracuj wspólne rozwiązanie”.

Uczciwość- najwyższa forma lojalności. Uczciwość oznacza przywiązanie do zasad i skupianie się na zasadach, a nie na ludziach, organizacji czy nawet rodzinie. Z biegiem czasu zdasz sobie sprawę, że sednem większości problemów, przed którymi stają ludzie, jest pytanie: „Czy to rozwiązanie jest pożądane (akceptowalne, politycznie poprawne) czy prawidłowe?” Kiedy nasza lojalność wobec osoby lub grupy jest większa niż to, co uważamy za słuszne, tracimy integralność naszej osobowości. Możemy zyskać chwilową popularność lub wykazać się lojalnością, ale ostatecznie utrata integralności zniszczy również te relacje. Z biegiem czasu lojalność rodzi się z uczciwości. Jeśli spróbujesz odwrócić te cechy i postawić lojalność na pierwszym miejscu, z czasem zdasz sobie sprawę, że zawarłeś porozumienie, kompromis co do integralności swojej osobowości. Lepiej ufać niż być lubianym. Ostatecznie zaufanie i szacunek, jakie darzą Cię inni ludzie, sprawią, że Cię pokochają.

.

Pierwszy poziom zarządzania czasem charakteryzuje się notatkami i notatkami. Drugi poziom odpowiada wyglądowi kalendarzy i pamiętników. Odzwierciedla to próbę patrzenia w przyszłość, planowania wydarzeń i działań na przyszłość. Trzeci poziom dodał ważną ideę ustalania priorytetów. Poziom czwarty ustala priorytety w oparciu o misję, role i cele.

Bardzo zgodny z ideami D. Barlowa i K. Möllera

Pobierz książkę w formacie: fb2 rtf tekst EPUB pdf

Cytat
„Jedna z najważniejszych lekcji, jakich nauczyłem się w życiu, jest następująca: jeśli chcesz osiągać najwyższe cele i wykonywać najtrudniejsze zadania, sformułuj zasadę lub prawo naturalne, które określa rezultaty, do których dążysz, i postępuj zgodnie z nią .”
Stephena Covey’a

O czym jest ta książka
Po pierwsze, ta książka opisuje podejście systemowe do określenia celów i priorytetów życiowych danej osoby. Cele te są dla każdego inne, ale książka pomaga zrozumieć siebie i jasno sformułować życiowe cele. Po drugie, książka pokazuje, jak osiągnąć te cele. I po trzecie, książka pokazuje, jak każdy człowiek może stać się lepszym człowiekiem. Co więcej, nie mówimy tu o zmianie wizerunku, ale o realnych zmianach i samodoskonaleniu. Książka nie daje proste rozwiązania i nie obiecuje natychmiastowych cudów. Każda pozytywna zmiana wymaga czasu, pracy i wytrwałości. Ale dla osób pragnących zmaksymalizować potencjał tkwiący w nich z natury, ta książka jest mapą drogową.

Drodzy przyjaciele w czytaniu. Książka „7 nawyków skutecznego działania” Potężne narzędzia Rozwój osobisty” Covey Stephen R. zrobi na amatorze godne wrażenie tego gatunku. Nieprzewidziana, trudna do przewidzenia ostatnia scena i kolejne wątki trzymają w napięciu, pozostawiając miejsce na samodzielne domysły na temat przyszłości. Nad główną zagadką musisz długo zastanawiać się, ale dzięki podpowiedziom możesz ją rozwiązać samodzielnie. Dialogi bohaterów są ciekawe i znaczące ze względu na ich różne poglądy na świat i różnice w charakterach. Wszystkie obrazy i elementy są tak misternie zintegrowane z fabułą, że Ostatnia strona„zobaczyć” na własne oczy, co się dzieje. Zaskakujące jest to, że autor nie wyciąga żadnych wniosków, jest szczęśliwy i zmartwiony, szczęśliwy i smutny, rozświetla się i ochładza wraz ze swoimi bohaterami. Dzieło przesiąknięte jest subtelnym humorem, który, będąc jedną z form, przyczynia się do lepszego zrozumienia i postrzegania tego, co się dzieje. Miło jest zanurzyć się w „złoty czas”, w którym żyją szczęśliwi ludzie ze swoimi drobnymi i błahymi, ale pozornie ogromnymi problemami. Umiejętnie i realistycznie przedstawione środowisko swoją malowniczością i różnorodnością wciąga, urzeka i pobudza wyobraźnię. To, co jest napisane, odbieram z niesamowitą ekscytacją! – Każdy krok, każdy niuans jest sugerowany, ale jednocześnie zaskakuje. Próby znalezienia odpowiedzi na pytanie, skąd bierze się ta lub inna cecha u ludzi, dlaczego dana osoba zachowuje się w taki czy inny sposób, są częściowo poruszone, częściowo ujawnione. „7 nawyków wysoce skutecznych ludzi. Potężne narzędzia rozwoju osobistego” Stephena R. Coveya jest bardzo interesującą lekturą online za darmo, ponieważ poruszane tematy i problemy nie mogą pozostawić czytelnika obojętnym.

Tłumacz O. Kirichenko

Redaktor E. Kharitonova

Redaktor uruchomienia S. Ogareva

Redaktor techniczny N. Lisitsyna

Korektor M. Bubelets

Układ komputera E. Zakharova, M. Potashkin

Artysta okładki M. Sokolova

© FranklinCovey Company, 1989, 2004

© Alpina Publisher LLC, 2017

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część elektronicznej kopii tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie i w jakikolwiek sposób, łącznie z publikacją w Internecie lub sieciach korporacyjnych, do użytku prywatnego lub publicznego bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

* * *

Przedmowa do wydania jubileuszowego

Po raz pierwszy spotkałem Stephena Coveya w 2001 roku, kiedy poprosił mnie o spotkanie w celu omówienia pewnych pomysłów. Po ciepłym powitaniu – jego uścisk dłoni był jak miękka skórzana rękawiczka, do której przywykłeś – odbyliśmy rozmowę, która trwała dwie godziny. Stefan zaczął od pytań, duża ilość pytania. Siedząc przede mną świetny nauczyciel, jednego z najbardziej wpływowych myślicieli naszych czasów, i chciał się czegoś nauczyć od młodzieńca o ćwierć wieku młodszego od siebie.

Kiedy w końcu miałem okazję zaspokoić swoją ciekawość, zacząłem: „Jak wpadłeś na swoje „Siedmiu nawyków”?”

„Nie wymyśliłem tego” – odpowiedział.

"To jest? – Nie zrozumiałem. „Napisałeś książkę”.

„Tak, pisałem, ale te zasady były znane na długo przede mną. „Są bardziej podobne do praw natury” – kontynuował. „Po prostu je zebrałem, połączyłem dla wygody ludzi”.

Wtedy zacząłem rozumieć, dlaczego jego twórczość wywarła taki wpływ. Przez ponad trzydzieści lat Covey studiował, praktykował, nauczał i doskonalił to, co ostatecznie skrystalizowało się na tych stronach. Nie szukał uznania; chciał uczyć tych zasad, aby były dostępne dla ludzi. Postrzegał „siedem nawyków” przede wszystkim jako sposób na osiągnięcie sukcesu dla siebie, ale jako działanie przynoszące korzyść ludzkości.

Kiedy Bob Whitman, prezes FranklinCovey, zadzwonił do mnie i zapytał, czy chciałbym napisać przedmowę do dwudziestego piątego jubileuszowego wydania Siedmiu nawyków skutecznego działania, pierwszą rzeczą, jaką zrobiłem, było ponowne przeczytanie książki od początku do końca; Przeczytałem ją wkrótce po tym, jak ukazała się po raz pierwszy w 1989 roku, i poczułem głęboką satysfakcję, że mogłem ponownie dotknąć tego przesłania. Chciałem także ponownie ocenić i zrozumieć, dlaczego stał się klasykiem. Znalazłem cztery czynniki, które przyczyniły się do jego wyjątkowego statusu.

1. Covey stworzył „interfejs użytkownika” zorganizowany w logiczne ramy pojęciowe, łatwo dostępny dzięki doskonałemu językowi autora.

2. Covey skupia się na wiecznych zasadach, a nie na izolowanych metodach i chwilowych modach.

3. Covey pisze przede wszystkim o budowaniu charakteru, a nie o „osiąganiu sukcesu”, pomagając w ten sposób ludziom stać się nie tylko skutecznymi jednostkami, ale także prawdziwymi liderami.

4. Covey sam był nauczycielem na poziomie 5, który przyznał się do własnych niedociągnięć, ale był zdeterminowany, aby podzielić się tym, co wiedział.

Stephen Covey był mistrzem syntezy. To, co zrobił dla osobistej produktywności, jest podobne do tego, co zrobił interfejs graficzny dla komputerów osobistych. Przed Apple i Microsoftem niewiele osób mogło korzystać z komputerów Życie codzienne; Nie było przejrzystego interfejsu użytkownika – nie było kursorów, przyjaznych ikon czy nakładających się okien na ekranie, nie mówiąc już o ekranach dotykowych. Jednak wraz z pojawieniem się komputera Macintosh, a następnie systemu Windows, masowy konsument mógł w końcu dotknąć mocy mikrochipów ukrytych za ekranem. Podobnie mądrość w dziedzinie efektywności osobistej gromadziła się przez setki lat, od Benjamina Franklina po Petera Druckera, ale nie została zorganizowana w jedną, logiczną i przyjazną dla użytkownika strukturę. Covey stworzył ujednolicony system operacyjny – coś w rodzaju „Windowsa” – z myślą o osobistej wydajności i ułatwieniu jego obsługi. Okazał się znakomitym pisarzem, mistrzem krótkie historie i kalambury. Nigdy nie zapomnę historii (i jej morału) z pierwszego rozdziału o mężczyźnie w metrze, który nie mógł uspokoić swoich hałaśliwych dzieci, tak samo jak nie zapomnę latarni morskiej, „niewłaściwej” dżungli czy analogii do złotych jaj . Niektóre z jego przykładów sprawdzają się szczególnie dobrze, prezentując czytelnikowi zarówno jaśniejsze opisy pomysłów, jak i ich odmiany. praktyczne zastosowanie. „Myśl o wygranej/wygranej”. „Staraj się najpierw zrozumieć, a potem być zrozumianym”. „Zacznij z myślą o celu końcowym.” „Zrób najpierw to, co należy zrobić w pierwszej kolejności”. Uczynił te idee jeszcze bardziej przystępnymi, wykorzystując sytuacje i problemy z własnego życia – wychowywanie dzieci, budowanie małżeństwa, komunikowanie się z przyjaciółmi – ​​aby uczyć ludzi umiejętności i ćwiczeń potrzebnych do ich wykorzystania.

Idee zawarte w tym schemacie są wieczne. Ten zasady. Dlatego działają i są istotne dla osób w każdym wieku i wszędzie glob. W świecie zmian, podziałów, chaosu i ciągłej niepewności ludzie potrzebują kotwicy, zestawu koncepcji, które pomogą im znaleźć właściwą drogę wśród tego chaosu. Covey wierzył, że wieczne zasady istnieją i że poszukiwanie ich nie jest aktem bezmyślności, ale aktem mądrości. Odrzucił poglądy tych, którzy krzyczą na każdym rogu: „Nic nie jest święte, nic nie jest wieczne, nic nie jest na tyle mocne, aby przetrwać w tym ciągle zmieniającym się świecie! Wszystko musi być nowe! To, co wydarzyło się w przeszłości, nie sprawdza się dzisiaj!”

W swoich badaniach skupiłem się na pytaniu: co sprawia, że ​​świetne firmy są tam, gdzie są – dlaczego dokonują transformacji z dobrych do świetnych (podczas gdy inne nie), dlaczego ich struktura wytrzymuje próbę czasu (podczas gdy inne zawodzą) dlaczego prosperują pośród chaosu? Jednym z głównych odkryć, jakiego dokonaliśmy, była koncepcja „Zachowania rdzenia / stymulacji postępu”. Chodzi o to, że żadne przedsiębiorstwo nie może stać się ani pozostać naprawdę wielkie bez rdzenia zasad, których należy przestrzegać jako podstawy i wytycznych działania w ciągle zmieniającym się świecie. Jednocześnie firma nie może utrzymać swojej wielkości, jeśli nie napędza postępu – zmian, odnowy, ulepszeń i dążenia do BHAG („wielkich, włochatych, odważnych celów”). Łącząc obie te zasady – „zachowanie rdzenia” i „stymulowanie postępu” – otrzymujesz magiczną dialektykę, która utrzyma żywotność firmy. Covey odkrył podobny schemat w obszarze efektywności osobistej: najpierw trzeba stworzyć solidny rdzeń zasad, który nie podlega ciągłym zmianom; Jednocześnie człowiek musi stale dążyć do doskonalenia i samoodnowy. Ta dialektyka pozwala utrzymać solidne podstawy i osiągać stały rozwój osobisty przez całe życie.

Jednak moim zdaniem najważniejszym aspektem Siedmiu nawyków – co sprawia, że ​​jest to nie tylko poradnik, ale świetna książka – jest położenie nacisku na budowanie charakteru, a nie na „osiągnięciu sukcesu”. Nie ma efektywności bez dyscypliny i nie ma dyscypliny bez charakteru. W chwili pisania tej przedmowy byłem profesorem studiów przywództwa w Akademii Wojskowej Stanów Zjednoczonych w West Point. Doszedłem do przekonania, że ​​głównym składnikiem przepisu West Point jest idea, że ​​prawdziwe przywództwo zaczyna się od charakteru, że przywództwo jest przede wszystkim funkcją tego, kim jesteś. Czy, ponieważ to właśnie stanowi podstawę wszystkiego, co robisz. Jak zrobić z człowieka lidera? Najpierw musisz zbudować charakter. Dlatego też postrzegam Siedem nawyków jako książkę nie tylko o osobistej efektywności, ale także o rozwoju przywództwa.

Kiedy zastanawiałem się nad niektórymi wielkimi przywódcami, których badałem, uderzyło mnie, jak zasady Coveya pojawiły się w historiach wielu z nich. Pozwól, że opowiem Ci o jednym z moich ulubionych bohaterów, Billu Gatesie. W Ostatnio Modne stało się przypisywanie wyjątkowych sukcesów takich jak on zwykłemu szczęściu, byciu we właściwym miejscu o właściwym czasie. Ale ten punkt widzenia nie wytrzymuje krytyki. Kiedy magazyn Popularna elektronika umieścił na okładce zdjęcie Altaira, zapowiadając premierę pierwszego na świecie komputera osobistego, Bill Gates wraz z Timem Allenem stworzyli firmę mającą produkować oprogramowanie i wymyślił podstawowy język programowania dla Altaira. Tak, Gates przybył na czas ze swoją wiedzą programistyczną, ale byli też inni programiści – studenci, którzy studiowali informatykę i elektronikę na Cal, MIT i Stanford, doświadczeni inżynierowie z takich firm jak IBM, Xerox i HP, a także naukowcy z państwowych laboratoriów . Tysiące ludzi mógł zrobić to samo, co zrobił w tamtym momencie Bill Gates – ale tego nie zrobili. Bramy działał zgodnie z chwilą. Rzucił Harvard, przeniósł się do Albuquerque (gdzie powstał Altair) i przez całą dobę pisał kod komputerowy. Tym, co wyróżnia Billa Gatesa od innych, nie jest jego obecność we właściwym miejscu i właściwym momencie historycznym, ale jego obecność proaktywna reakcja w tym momencie. (Nawyk 1: Bądź proaktywny.)

Gdy Microsoft stał się odnoszącą sukcesy firmą, Gates rozszerzył swoje cele, kierując się wielką ideą: komputer na każdym biurku. Później Gates wraz z żoną utworzyli Fundację Billa i Melindy Gatesów, która miała naprawdę wielkie cele – na przykład wykorzenienie malarii z Ziemi. Jak powiedział podczas inauguracji Harvardu w 2007 roku: „Dla Melindy i dla mnie wyzwanie pozostaje takie samo: jak zrobić jak najwięcej dobrego, korzystając z posiadanych zasobów”. (Nawyk 2: Zacznij z myślą o celu końcowym.)

Prawdziwa dyscyplina polega na spędzeniu najlepszych godzin swojego życia na osiąganiu głównych celów, a to oznacza bycie nonkonformistą w najlepszym tego słowa znaczeniu to słowo. „Każdy” może powiedzieć, że dla młodego Billa Gatesa ukończenie Harvardu powinno być najważniejszym celem. Zamiast tego skupił swoje wysiłki na własnej misji, pomimo dezaprobujących narzekań życzliwych mu osób. Tworząc Microsoft, skupił swoją energię na dwóch głównych celach: przejmowaniu najlepsi ludzie i pracować nad kilkoma dużymi zadaniami związanymi z tworzeniem oprogramowania; wszystko inne było drugorzędne. Gates spotkał kiedyś Warrena Buffetta podczas kolacji. Właściciel zapytał wszystkich siedzących przy stole, co każdy z nich myśli najważniejszy czynnik na Twojej ścieżce życia. Jak wspomina w swojej książce Warren Buffett. Najlepszy inwestor na świecie” 1
Schroedera E. Warrena Buffetta. Najlepszy inwestor na świecie. – M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2012.

Alice Schroeder, Gates i Buffett odpowiedzieli tym samym słowem: „Skupienie”. (Nawyk 3: Zrób najpierw to, co należy zrobić w pierwszej kolejności.)

Relacja Gatesa z czwartą umiejętnością (Nawyk 4: Myśl o zwycięstwie/wygraniu) nieco bardziej skomplikowane. Na pierwszy rzut oka Gates sprawia wrażenie gościa typu wygrana/przegrana, zdesperowanego wojownika, który tak bardzo bał się, że zabraknie mu szczęścia, że ​​spisał „koszmarowe” notatki na temat możliwych scenariuszy porażki Microsoftu. W wyścigu o standardy branżowe może być tylko kilku zwycięzców i wielu przegranych. Naturalnie Gates chciał, aby Microsoft znalazł się wśród nich wielcy zwycięzcy. Jednak po bliższym przyjrzeniu się okazuje się, że był mistrzem łączenia uzupełniających się sił. Gates zrozumiał, że aby zrealizować swoje główne marzenie, Microsoft musiał połączyć siły z siłami innych: Intela ze swoimi mikroprocesorami, a także IBM i Bell, producentów komputerów osobistych. Dążył także do uczciwości: jeśli Microsoft wygra, skorzystają wszyscy jego pracownicy. Co więcej, wykazał się wyjątkową umiejętnością uzupełniania swoich osobistych mocnych stron silne strony inni, zwłaszcza jego długoletnie biznesowe alter ego, Steve Ballmer; Gates i Ballmer osiągnęli razem znacznie więcej, niż mogliby osiągnąć w pojedynkę; 1 + 1 to znacznie więcej niż 2. (Nawyk 6: Osiągaj synergię.)

Kiedy Gates przeniósł się do działania społeczne tworząc Fundację, nie wygłaszał głośnych stwierdzeń typu: „Odniosłem sukces w biznesie, więc wiem, jak pomóc społeczeństwu”. Wręcz przeciwnie – był pełen niepohamowanej ciekawości, chęci zrozumienia wszystkiego. Nie bał się zadawać pytań, zgłębiając teorię i metody potrzebne do rozwiązania najbardziej palących problemów; Po jednej rozmowie z przyjacielem zanotował sobie: „Muszę dowiedzieć się więcej o fosforanach”. (Nawyk 5: Staraj się najpierw zrozumieć, potem być zrozumianym.) Wreszcie jestem pod wrażeniem tego, jak Gates odkrywa siebie na nowo. Nawet w najgorętszych latach powstania Microsoftu czasami poświęcał całe tygodnie na czytanie i myślenie, odwracając się od bezpośrednich zadań; nazwał to „tygodniami przemyśleń”. Czytał także wiele biografii; powiedział kiedyś Brentowi Schlenderowi z „Fortune”: „To niesamowity rozwój, przez który niektórzy ludzie przechodzą w ciągu swojego życia”. Mam wrażenie, że te słowa stały się dla niego życiową mantrą. (Umiejętność 7: Naostrz piłę.)

Gates jest znanym przykładem, ale mógłbym podać innych. Mógłbym porozmawiać o Wendy Kopp, założycielce Teach For America, której ideą było zainspirowanie setek tysięcy absolwentów szkół wyższych do nauczania w szkołach znajdujących się w najbardziej niekorzystnej sytuacji przez co najmniej dwa lata, a ostatecznym celem było stworzenie potężnej siły społecznej, która radykalnie zmienić cały system Edukacja szkolna. (Bądź proaktywny; zacznij z myślą o celu końcowym.) Albo mógłbym podać przykład Steve’a Jobsa, który mieszkał w domu bez mebli, ponieważ był zbyt zajęty tworzeniem niesamowicie świetnych produktów, aby przejmować się nieistotnymi rzeczami, takimi jak kupno sofy czy stołu kuchennego. (Zrób to, co należy zrobić najpierw.) Lub Herb Kelleher z Southwest Airlines, który stworzył w firmie kulturę Win/Win, znajdując równowagę pomiędzy zarządem a pracownikami, tak aby po 11 września wszyscy zebrali się, aby uratować firmę, która przynosiła zyski przez trzydzieści lat z rzędu, jednocześnie chroniąc każdy Miejsce pracy. (Pomyśl o wygranej/wygranej.) Albo choćby Winstona Churchilla, który przez całą II wojnę światową spał w ciągu dnia, żeby móc mieć „dwa poranki” każdego dnia. (Naostrzyć piłę.)

Nie chcę przez to powiedzieć, że Siedem nawyków to ostateczny przewodnik po budowaniu wspaniałej firmy. Na przykład zasady opisane w książce Od dobrego do wielkiego 2
Collins J. Od dobrego do świetnego. Dlaczego niektóre firmy dokonują przełomów, a inne nie. – M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2013.

I „Zbudowany, aby przetrwać” 3
Collins J., Porras J. Zbudowany, aby przetrwać. Sukces firm z wizją. – M.: Mann, Iwanow i Ferber, 2013.

Uzupełnia, ale różni się od Siedmiu Nawyków Skutecznych Ludzi. Covey napisał książkę nie o tym, jak zbudować świetną firmę, ale o tym, jak osiągnąć osobistą efektywność. Jednak firmy składają się z ludzi i im bardziej efektywni są ci ludzie, tym silniejsze są firmy. Podejrzewam, że ci, którzy żyją według „siedmiu nawyków”, mogą mieć większe szanse na zostanie liderami poziomu 5, czyli tymi rzadkimi transformatorami, o których tyle pisałem w „Od dobrego do wielkiego”. Liderzy poziomu 5 niosą w sobie paradoksalne połączenie osobistej pokory i woli zawodowej, kierując swoją energię, zapał, kreatywność i dyscyplinę w coś większego i trwalszego niż ich własne. własne życie. Oczywiście mają ambicje, ale ich cel jest wyższy niż zaspokojenie ambicji osobistych – czy to stworzenie świetnej firmy, zmiana świata, czy osiągnięcie jakiegoś innego celu, który ostatecznie nie jest związany z osobistym sukcesem. Jednym z najważniejszych warunków, aby firma była i pozostała świetna, jest odpowiedź na proste pytanie: jakie ona jest PRAWDA wewnętrzne motywy, charakter i aspiracje tych, w czyich rękach jest władza? Te prawdziwe wewnętrzne motywy Koniecznie manifestują się w ich decyzjach i działaniach – jeśli nie natychmiast, to z biegiem czasu, a na pewno pod dużą presją, niezależnie od tego, co mówią i jak się zachowują. Wracamy zatem do centralnego punktu schematu Coveya: przede wszystkim konieczne jest zbudowanie własnego charakteru - najpierw zwycięstwo osobiste, potem zwycięstwo w sferze interakcji.

To daje nam powód, aby uważać samego Stephena Coveya za nauczyciela poziomu 5. Przez całą swoją zadziwiającą karierę wykazywał się rozbrajającą skromnością w ocenie swojej roli i wpływu, ale jednocześnie niezwykłą wolą pomagania ludziom w przyjęciu jego pomysłów. Szczerze wierzył, że świat stanie się lepszym miejscem, jeśli ludzie zaczną żyć zgodnie z „siedmioma nawykami” i wszystkie strony tej książki są przesiąknięte tą wiarą. Jako nauczyciel na poziomie 5, Stephen Covey zrobił wszystko, co w jego mocy ludzkie siłyżyć według Twoich nauk. Powiedział, że nawyk 5 był dla niego najtrudniejszą do opanowania umiejętnością („Najpierw staraj się zrozumieć, potem być zrozumianym”). Brzmi to paradoksalnie, gdyż przed napisaniem książki Covey odbył intelektualną podróż trwającą kilkadziesiąt lat. Był przede wszystkim uczniem, który został nauczycielem, a dopiero potem nauczycielem, który nauczył się pisać i dzięki temu jego nauczanie było trwałe. W nawyku 2 Stephen prosi nas, abyśmy wyobrazili sobie własny pogrzeb i pomyśleli: „Jakie słowa chcielibyście, aby każdy mówca powiedział o sobie i swoim życiu? ...Jaką ocenę swojego charakteru chciałbyś otrzymać? Jakie swoje czyny i osiągnięcia chciałbyś uwiecznić w czyjejś pamięci?” Myślę, że byłby bardzo zadowolony z obrotu sprawy w jego sprawie.

Wszyscy ludzie są śmiertelni, ale książki i idee mogą je przetrwać. Czytając te strony, poznasz Stephena Coveya u szczytu swoich możliwości twórczych. Poczujesz, jak wyciąga do ciebie rękę i mówi: „Tak, naprawdę w to wierzę i chcę ci pomóc”. zrozumieć tego, naucz się tego, stań się lepszy, inwestuj więcej, żyj sensownie. Jego ścieżka życia skończył, ale jego dzieło trwa nadal. Jest to kontynuowane tutaj, w tej książce, tak samo żywe dzisiaj, jak w dniu, w którym została napisana. Książka Siedem nawyków skutecznego działania ma dopiero 25 lat, a już ma dobry początek.

Jima Collinsa Bouldera

Kolorado

lipiec 2013

Hołd dla niezwykle skutecznego ojca z rodziny Covey

Tego dnia w Montanie umiejętność naszego ojca w „ostrzeniu piły” ostatecznie uratowała życie mężczyzny. Często obserwowaliśmy go wcześnie rano, jak robił, jak to nazywał, „osiągając swój codzienny cel”. osobiste zwycięstwo„- medytuje, ponownie czyta swoje rękopisy, wykonuje ćwiczenia. Tego dnia siedział spokojnie na brzegu jeziora, czytając i ciesząc się pięknym widokiem, gdy nagle usłyszał ciche wołanie: „Pomocy!” Chwycił lornetkę, którą prawie zawsze nosił przy sobie, aby obserwować dzikiej przyrody, zauważył na wodzie ponton. Ktoś desperacko trzymał się jego boku, niemal znikając w lodowatej wodzie.

Nie tracąc czasu, ojciec wskoczył na skuter wodny i po dotarciu do łodzi zastał tam niemal szalonego człowieka. Wciągnął go na motocykl i wywiózł na brzeg. Następnie poszedł szukać rodziny na pobliskim kempingu i odkrył, że nawet nie zauważyli jego nieobecności, ponieważ sami byli tak samo pijani. Kilka lat później uratowany przez naszego ojca mężczyzna opowiedział swoją historię wielu osobom, mówiąc, że był to punkt zwrotny w jego życiu. Nie wiedział nawet, kto go tamtego dnia uratował, ale był wdzięczny, że ktoś usłyszał jego krzyk i wyciągnął go z wody.

To wydarzenie symbolizuje pamięć naszego ojca, Stephena Coveya, który był kimś w rodzaju „ koło ratunkowe” nie tylko za dziewięcioro dzieci i pięćdziesiąt cztery wnuki, ale także za niezliczone osoby i firmy, które zainspirowały się i na zawsze zmieniły Siedem nawyków skutecznego działania. Zawsze szczerze przyznawał, że sam tych umiejętności nie wymyślił – opierają się one na uniwersalnych zasadach czy prawach natury, takich jak odpowiedzialność, uczciwość, hojność i odnowa. Ale wierzył też, że „prawa ogólne nie zawsze są ogólna praktyka” i poświęcił swoje życie, aby przekazać swoje przesłanie najlepiej, jak potrafił. więcej ludzi.

Tata pracował niestrudzenie i zawsze pozostawał głęboki przyzwoita osoba. Przez lata wielokrotnie doradzał światowym przywódcom i głowom państw, postrzegając to nie tyle jako przywilej, ale jako wielką odpowiedzialność. Któregoś dnia uczestnicy dyskusji niemal w pełnej mocy ci, którzy krytykowali ówczesnego prezydenta USA, nagle zauważyli, że ojciec milczy. Zapytany, dlaczego nie zabrał głosu, odpowiedział po prostu: „Być może pewnego dnia będę mógł na niego wpłynąć; i wtedy nie chciałbym wyjść na hipokrytę”. Kilka miesięcy później prezydent ten zadzwonił do ojca i powiedział, że właśnie skończył po raz drugi czytać „Siedmiu nawyków skutecznego działania” i zapytał, czy ojciec byłby skłonny osobiście nauczyć go, jak stosować te zasady. Papież spotkał się w ciągu swojego życia z trzydziestoma jeden głowami państw, w tym z czterema prezydentami USA.

Nasz ojciec nigdy nie uczył niczego, czego sam nie doświadczył w życiu. Dotyczy to zwłaszcza „siedmiu nawyków”, które badał i rozwijał przez wiele lat, na długo przed publikacją książki. Był mistrzem „proaktywnego” życia i my, dzieci, ku naszemu rozczarowaniu, nigdy nie pozwolono nam szukać wymówek ani zrzucać winy za nasze problemy na okoliczności, przyjaciół czy nauczycieli. Po prostu nauczono nas, że musimy „zrobić to” lub „wybrać inną odpowiedź”. Na szczęście nasza matka czasami pozwalała nam być ofiarami i zrzucać winę na innych; zapewniła zdrową równowagę z postawą ojca!

Pomysłowość i inicjatywa taty były naprawdę legendarne. Pewnego dnia utknął w korku z powodu remontu drogi i ryzykował, że przegapi samolot. Uznał, że nie może już dłużej czekać i powiedział kierowcy, że wysiądzie z samochodu i tak rozprowadzi ruch, aby linia zaczęła się przesuwać, a następnie dołączy do niego w dalszej części ulicy. Kierowca był zaskoczony. „Nie możesz tego zrobić” – powiedział, na co ojciec odpowiedział: „Patrz!” Właściwie wysiadł z samochodu i przekierował ruch, tak że ich rząd ponownie się ruszył (przy dźwiękach klaksonów i wiwatach samochodów z tego rzędu); kierowca go odebrał i złapał samolot.

Rodzina znała go jako osobę prostą i nieskrępowaną; często angażował się w rozmowy z nieznajomymi, mając na sobie sztuczną szczękę z wystającymi zębami lub przerażające peruki, aby ukryć swoją charakterystyczną łysinę i pozostać nierozpoznanym. Już wcześniej kuliliśmy się ze strachu, gdy znaleźliśmy się z nim w windzie, bo wiedzieliśmy już, że teraz zwróci się do pozostałych pasażerów (naruszając ich przestrzeń osobistą) i powie z szerokim uśmiechem: „Być może nie rozumiecie, dlaczego ja nazwij to bliskim znajomym.”!

Z biegiem czasu nauczyliśmy się nie martwić zbytnio tym, co myślą inni i po prostu cieszyć się jego zabawną naturą. Słynął z drzemek. Często zakładał pod głowę zmiętą kurtkę, zakrywał oczy maską i zasypiał na krótki czas, aby zregenerować siły, w najbardziej nieoczekiwanych miejscach - sklepach, kinach, lotniskach, pociągach, na ławkach w parkach i w ogóle wszędzie i wszędzie. kiedykolwiek. Jego entuzjazm był zaraźliwy i uczył nas żyć w duchu „carpe diem” („chwytaj chwilę!”) i „wysysać szpik życia z kości”, jak lubił mawiać.

Jego sukcesy zawodowe zawsze go zaskakiwały i nieco zawstydzały, pozostał pokorny i niewzruszony sławą. Postrzegał siebie po prostu jako sługę wielkiego dzieła, w które był zaangażowany, i zawsze przypisywał zasługi innym i Panu. Nigdy nie wstydził się swoich przekonań i wiary i wierzył, że jeśli w centrum swojego życia będzie Bóg, wszystko inne na pewno się ułoży. On nas tego nauczył jedyny sposób do trwałego, trwałego sukcesu jednostki lub firmy, to żyć zgodnie z odwiecznymi zasadami.

Nasz ojciec naprawdę starał się żyć według tego, co głosił, i często przepraszał nas za swoje załamania, mówiąc: „Synu, tak mi przykro, że straciłem panowanie nad sobą” lub „Kochanie, to było dla ciebie okrutne”. strona. Co mogę zrobić, aby to naprawić? Ludzie często pytają, jak to było dorastać w jego rodzinie, jakby naprawdę nie mógł być tak dobry, jak się wydawało. Choć oczywiście nie był doskonały i czasami trudno mu było się opanować, gdy stał w korku lub gdy musiał czekać na matkę, nadal nie było zauważalnej rozbieżności między jego nauczaniem a życiem. Był dokładnie tym, za kogo go uważali. Być może największym komplementem, jaki możemy złożyć naszemu ojcu, jest ten: bez względu na to, jak wspaniały był publicznie jako pisarz i nauczyciel, jako mąż i ojciec w swojej Prywatność był jeszcze lepszy. I kochaliśmy go za tę stałość.

Wszyscy wiedzieliśmy, że ojciec bardziej niż z kimkolwiek innym lubił spędzać czas ze swoją rodziną, co udowadniał sposobem, w jaki zarządzał swoim czasem i „robił to, co należało zrobić w pierwszej kolejności”. Choć musiał dużo podróżować, rzadko opuszczał wydarzenia, które były dla nas naprawdę ważne, takie jak urodziny czy mecze koszykówki, czasami planując coś z dwuletnim wyprzedzeniem. Stale dokonywał wpłat na nasze „emocjonalne konta bankowe”, komunikując się z każdą osobą osobiście i kierując się zasadą, że „w związku nie ma małych rzeczy”. Był mistrzem momentów, których można było się nauczyć i stosował prawdziwe zasady we wszystkim, z czym mieliśmy do czynienia, namawiając nas do podejmowania decyzji w oparciu o nasze wartości, a nie uczucia w danej chwili. Swoim przykładem uczył nas, że „życie to misja, a nie kariera” i że prawdziwe szczęście można znaleźć, pomagając innym.

Tata uwielbiał naszą mamę, Sandrę, a ich cudowne małżeństwo trwało pięćdziesiąt sześć lat. Kilka razy w tygodniu odprawiali specjalny rytuał, który ich połączył – udali się na przejażdżkę motocyklem marki Honda, jadąc z małą prędkością, aby móc porozmawiać, cieszyć się widokami i po prostu być ze sobą. Dzwonili do siebie telefonicznie dwa, trzy razy dziennie, nawet jeśli ich ojciec był gdzieś daleko. Rozmawiali o wszystkim, od polityki, przez książki, po wychowanie dzieci, a jej ojciec cenił jej zdanie bardziej niż kogokolwiek innego. Był głębokim myślicielem i czasami miał tendencję do nadmiernego teoretyzowania. Moja mama była świetną słuchaczką i pomagała ojcu uczynić jego materiał prostszym i bardziej praktycznym, mówiąc: „Och, Stephen, to jest za trudne! Nikt nawet nie zrozumie o czym mówisz. Zachowaj prostotę i powiedz mi więcej opowieści z życia”. Naprawdę lubił Informacja zwrotna! Teraz, gdy sami mamy dzieci, podziwiamy ich relację Wygrana/Wygrana i rozumiemy, jak bardzo rodzice cieszyli się wspólnym szczęściem.

Mój ojciec miał świetną definicję przywództwa: tego nauczał być liderem to rozpoznać wartość i potencjał każdego człowieka, wyrażając go tak wyraźnie, aby zainspirować go do zobaczenia tego w sobie. Zaraz po jego śmierci mężczyzna, który miał bardzo trudne dzieciństwo, przekazał nam wiadomość, która dokładnie wyrażała to, co miał na myśli jego ojciec: „Chcę, aby jego rodzina wiedziała, że ​​nadal mam zapis postaw, jakie wobec mnie zachował trzydzieści lat temu. Mówi między innymi, że Bóg mnie kocha, że ​​powinnam pójść na studia i że kiedyś na pewno będę miała własną rodzinę. Przez te wszystkie lata nieustannie jej słuchałam i osiągnęłam wszystko, co był w stanie we mnie dostrzec. Bez niego nie byłabym tym, kim jestem. Dziękuję!"

W tę doniosłą rocznicę publikacji Siedmiu nawyków skutecznego działania, pośród wszystkich pochwał oraz wywarcia wpływu tej książki na miliony istnień ludzkich i tysiące organizacji, my, dzieci Stephena Coveya, chcielibyśmy złożyć hołd „wysoce skutecznym ludziom” skuteczny” człowiek rodzinny. Wierzymy, że tak jak on sam uratował tonącego człowieka, tak jego życie i jego słowa nadal będą ratunkiem dla Ciebie, Twojej rodziny, Twojego zespołu, Twojej firmy i niezliczonych innych osób i przyczyn. Wierzymy, że w dzisiejszym burzliwym świecie ponadczasowe zasady Siedmiu Nawyków są bardziej potrzebne niż kiedykolwiek, a ich rozprzestrzenianie się i wpływ będą z czasem coraz większe.

Zawsze będziemy wdzięczni życiu za to, że mamy tak wspaniałego ojca i dziadka. Jego dziedzictwo żyje w nas i we wszystkich, na których wywarł wpływ jego piękny duch i inspirujące nauczanie: żyć uczciwie, zmieniać świat i wznosić się na wyżyny, które są w każdym z nas.

Z poważaniem,

Dzieci Stephena Coveya:

Cynthia, Maria, Stephen, Sean, David, Catherine, Colleen, Jenny i Joshua