หน้าที่พื้นฐานของการจัดการ ฟานิส วากิโซวิช ชาริปอฟ รากฐานทางจิตวิทยาของการจัดการ: หนังสือเรียน

ผู้จัดการซึ่งเป็นบุคคลที่ได้รับความไว้วางใจอย่างเป็นทางการให้ทำหน้าที่จัดการทีมและการจัดกิจกรรมต่างๆ มีหน้าที่รับผิดชอบทางกฎหมายในการทำงานของกลุ่ม (ทีม) ก่อนที่ผู้มีอำนาจที่แต่งตั้ง (เลือก อนุมัติ) จะต้องเข้มงวด โอกาสบางอย่างการลงโทษ - การลงโทษและการสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชาให้มีอิทธิพลต่อกิจกรรมการผลิต (ทางวิทยาศาสตร์และสร้างสรรค์)

หน้าที่ของผู้จัดการ: การกำหนดเป้าหมายการกำหนดหรือการเลือกวัตถุประสงค์ของการทำงานขององค์กรตลอดจนข้อกำหนดในเป้าหมายย่อยและการประสานงานการคาดการณ์การคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรและคำนึงถึงพวกเขา เมื่อจัดการการวางแผนหนึ่งในหน้าที่การจัดการหลักที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการตามแผนขององค์กรกระบวนการทั่วไปของการสร้างโครงสร้างองค์กรการแบ่งหน้าที่และการประสานงานที่ตามมาของงานประเภทหลักระหว่างบุคคลในองค์กรที่มีการจัดการ ระบบ กระบวนการประสานงานที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการอื่น ๆ การตัดสินใจ กระบวนการคัดเลือกใด ๆ ที่นำไปใช้ในกิจกรรมส่วนบุคคลของผู้จัดการหรือในรูปแบบต่าง ๆ ของการตัดสินใจของวิทยาลัย แรงจูงใจที่กระตุ้นให้นักแสดงบรรลุเป้าหมายร่วมกันขององค์กร ; การประสานงานการสื่อสารของกิจกรรมร่วมในกระบวนการกิจกรรมขององค์กรโดยอาศัยการแลกเปลี่ยนข้อมูลโดยสมาชิก การควบคุมและการแก้ไขทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรบรรลุเป้าหมาย การสร้างบุคลากรและการดำเนินการ นโยบายบุคลากรองค์กรการผลิตและเทคโนโลยีเกี่ยวข้องกับการจัดการระบบย่อยการดำเนินงานขององค์กร การรวมอนุพันธ์ (ซับซ้อน) กลยุทธ์ เสถียรภาพ ตัวแทน

คุณสมบัติทางจิตวิทยาพื้นฐานของผู้นำ: คุณสมบัติทางวิชาชีพ a) ความสามารถในวิชาชีพที่เกี่ยวข้องและที่เกี่ยวข้องโดยอาศัยการศึกษาระดับสูง ประสบการณ์ ความรู้ในวิชาชีพที่เกี่ยวข้องและที่เกี่ยวข้อง การเปิดใจกว้าง ความรู้; b) ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องในการพัฒนาตนเองและการได้มาซึ่งความรู้ใหม่ c) ค้นหาและดำเนินการตามรูปแบบและวิธีการใหม่ในการทำงานกับบุคลากรช่วยเหลือผู้อื่นในการฝึกอบรม d) ความสามารถในการปฏิบัติตามแผน คุณสมบัติส่วนบุคคล a) มาตรฐานทางจริยธรรมระดับสูง; b) ความอดทนทางร่างกายและจิตใจ ความสามารถในการต่อต้านผลกระทบของความเครียด c) ภายในสูงและ วัฒนธรรมภายนอก; d) สูตรของ Ds ทั้งสาม - การเข้าถึง, ความเป็นมิตร, ความซื่อสัตย์; e) ความเห็นอกเห็นใจการสะท้อนกลับ; f) ความน่าดึงดูดทางสายตา คุณภาพทางธุรกิจ a) ความสามารถในการจัดกิจกรรมและทำหน้าที่การจัดการขั้นพื้นฐาน; b) ความทะเยอทะยานที่ดี; ความปรารถนาอำนาจ ความเป็นผู้นำ ความเป็นอิสระไม่ว่าในสถานการณ์ใด ๆ ระดับความภาคภูมิใจในตนเองที่สูงเกินจริง กิจกรรม; ความแน่วแน่ในการก้าวไปสู่เป้าหมาย ความสามารถในการปกป้องสิทธิของตน ค) ทักษะในการสื่อสาร เสน่ห์; ความสามารถในการได้รับความน่าเชื่อถือ โน้มน้าว และเป็นผู้นำผู้คน d) ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม ประสิทธิภาพในการแก้ปัญหา ความสามารถในการกำหนดลำดับความสำคัญของกิจกรรม มีสมาธิกับสิ่งเหล่านั้นหรือปรับตัวได้ง่าย จ) การควบคุมตนเอง การควบคุมตนเอง การวางแผนเวลาทำงาน การจัดการความสัมพันธ์กับผู้อื่น f) ความปรารถนาในการสร้างสรรค์นวัตกรรม ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงตามสมควร ความสามารถในการดึงดูดผู้ใต้บังคับบัญชา

คุณสมบัติทางจิตวิทยาเพิ่มเติมของผู้นำ: โลกทัศน์ของพลเมือง: ก) การยอมรับคุณค่าที่แท้จริงของชีวิตมนุษย์และสุขภาพทัศนคติต่อแต่ละคนในฐานะปัจเจกบุคคล; b) การจัดการธรรมชาติและสัตว์อย่างระมัดระวัง กิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อมที่ใช้งาน; c) การปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางศีลธรรมสากลอย่างเคร่งครัดการขัดขืนไม่ได้ของสิทธิและเสรีภาพในระบอบประชาธิปไตย d) การเคารพกฎหมายและการเชื่อฟังกฎหมาย การเคารพหลักนิติธรรม e) ความปรารถนาอย่างต่อเนื่องที่จะเชี่ยวชาญความรู้ทางวิทยาศาสตร์ เสริมสร้างทักษะในการประยุกต์ใช้ทางเทคนิคที่สมเหตุสมผล f) ความปรารถนาที่จะยืนยันตนเองศรัทธาในตนเองและผู้คนการมองโลกในแง่ดีไม่สิ้นสุดในชีวิต อย่างมืออาชีพ ก) ศักดิ์ศรีส่วนบุคคลของทุกคนเป็นสิ่งที่ขัดขืนไม่ได้; oe b) การศึกษาผู้คนอย่างต่อเนื่อง - เพื่อทราบความต้องการและความสนใจของพวกเขา โลกทัศน์ c) สิ่งสำคัญในการสื่อสารคือการได้รับความไว้วางใจจากผู้คน ผู้นำ d) ความยุติธรรมและมโนธรรมร่วมกับเจตจำนงเป็นผู้ค้ำประกันความเหมาะสมของมนุษย์และธุรกิจ e) ความสามารถในการเปิดเผยศักยภาพทางปัญญาของผู้คนเป็นตัวบ่งชี้สูงสุดของทักษะการบริหารจัดการ f) ตัวอย่างส่วนตัวในความต่อเนื่องของการปรับปรุงทางจิตวิญญาณและวิชาชีพ - หลักฐานของโอกาสทางทรัพยากร

ความเป็นผู้นำ - กิจกรรมทางปัญญาและทางกายภาพเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินการโดยผู้ใต้บังคับบัญชาตามการกระทำที่กำหนดให้พวกเขาและแก้ไขงานบางอย่าง ความเป็นผู้นำจะดำเนินการผ่านความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ (เป็นทางการ) ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน การจัดการอยู่บนพื้นฐานของการใช้อิทธิพลทางเศรษฐกิจ องค์กร และการบังคับบัญชาและการบริหาร คุณสมบัติทั่วไป: 1) การอยู่ใต้บังคับบัญชาอย่างสมบูรณ์ตามเป้าหมายที่ยอมรับในองค์กร 2) การสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับผู้คนในกลุ่ม 3) ชักจูงสมาชิกกลุ่มให้บรรลุเป้าหมาย 4) แรงจูงใจเชิงบวกของพนักงาน 5) การดำเนินการอิทธิพลทางสังคมต่อกลุ่มงาน ความเป็นผู้นำเป็นกระบวนการที่บุคคลหนึ่งมีอิทธิพลต่อบุคคลหรือกลุ่มอื่น ความเป็นผู้นำถูกสร้างขึ้นโดยระบบความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในกระบวนการมีอิทธิพลต่อผู้คน ความเป็นผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ ในระดับความสัมพันธ์ทางจิตวิทยาตามสัญชาตญาณ ตามปรากฏการณ์ ความเป็นผู้นำขึ้นอยู่กับกลไกทางสังคมและจิตวิทยา

สัญญาณของความเป็นผู้นำคือกิจกรรมและความคิดริเริ่มที่สูงขึ้นของแต่ละบุคคลเมื่อกลุ่มแก้ไขปัญหาร่วมกัน – ตระหนักถึงปัญหาที่กำลังแก้ไข สมาชิกกลุ่ม และสถานการณ์โดยรวมมากขึ้น – มีความสามารถมากขึ้นในการโน้มน้าวสมาชิกกลุ่มคนอื่นๆ – การปฏิบัติตามพฤติกรรมกับทัศนคติทางสังคมค่านิยมและบรรทัดฐานที่ยอมรับในกลุ่มนี้มากขึ้น – การแสดงออกถึงคุณสมบัติส่วนบุคคลที่เป็นมาตรฐานของกลุ่มนี้มากขึ้น

ความแตกต่างระหว่างผู้จัดการและผู้นำขึ้นอยู่กับตำแหน่งอย่างเป็นทางการในองค์กร การมีสิทธิ์และความรับผิดชอบ ผู้นำผู้จัดการ ผู้ดูแลระบบ ผู้สร้างนวัตกรรมสั่งสอน สร้างแรงบันดาลใจทำงานตามเป้าหมายของผู้อื่น ทำงานตามเป้าหมายของตนเอง พื้นฐานของการดำเนินการคือแผน พื้นฐาน ของการกระทำเป็นวิสัยทัศน์ของมุมมอง อาศัยระบบ อาศัยคน ใช้ข้อโต้แย้ง ใช้อารมณ์ ควบคุม ไว้วางใจ รองรับการเคลื่อนไหว ให้แรงผลักดันในการเคลื่อนไหว ผู้ที่ชื่นชอบมืออาชีพ ตัดสินใจ เปลี่ยนการเคลื่อนไหวให้เป็นจริง ทำสิ่งที่ถูกต้อง ทำสิ่งที่ถูกต้อง เคารพรัก ได้รับการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการ ได้รับการเสนอชื่ออย่างไม่เป็นทางการ ให้สิทธิและอำนาจตามกฎหมาย ไม่มีสิทธิและอำนาจ ทำหน้าที่ทางสังคมหลายประการ กิจกรรมต่างๆ ถูกจำกัดอยู่ในกรอบความสัมพันธ์ภายในกลุ่ม รับผิดชอบในการรับผิดชอบตามกฎหมายต่อกิจกรรมของกลุ่มและผลการดำเนินงาน ไม่รับผิดชอบตามกฎหมายในการทำงาน ของกลุ่มและทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในนั้น ฝ่ายบริหารมีโครงสร้างองค์กร ภาวะผู้นำมีลักษณะทางจิตวิทยา

ความต้องการความรู้และความสามารถที่แตกต่างกันของผู้จัดการในระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ส่วนแบ่งในการรับผิดชอบงาน 100 แนวความคิด 50 ทางเทคนิคของมนุษย์ 0 ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับสูง

ผู้จัดการสองกลุ่ม ขึ้นอยู่กับลักษณะของการกระทำที่ต้องการ: Passive Active (ให้ความสำคัญกับผลประโยชน์ของตนเองก่อน) (มุ่งมั่นที่จะเสริมสร้างอำนาจและเพิ่มอิทธิพลของตนเอง) “ผู้เชี่ยวชาญ” - ยุ่งกับงานเท่านั้น แก้ไขปัญหาทางเทคนิค; ผู้เชี่ยวชาญ ชั้นสูงเคารพผู้ใต้บังคับบัญชามุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบมีระเบียบวินัยและเป็นระเบียบรักที่จะเชื่อฟังมากกว่าเป็นผู้นำ “ นักรบป่า” - ไม่อนุญาตให้มีการแบ่งปันอำนาจกับใครก็ตามแบ่งคนรอบข้างออกเป็นสหายและศัตรูต่อสู้และทำลายทุกคน ขึ้นอยู่กับการแต่งหน้าทางจิตวิทยาของแต่ละบุคคล พวกเขาดำเนินการผ่านการวางอุบายหรือ "คนในบริษัท" อย่างเปิดเผย - ไม่ได้สัมผัสกับกระบวนการจริง แต่สร้างความประทับใจของกิจกรรมที่มีพลังและวิธีแก้ปัญหาเชิงรุกต่อปัญหาขององค์กร ให้คำแนะนำทั่วไปมากกว่า กว่าแผนเฉพาะ "ผู้เล่น" - ดึงดูดกระบวนการบรรลุตำแหน่งในการแข่งขันใด ๆ ไม่มีอำนาจ ดึงดูดคนที่ "ถูกต้อง" มาอยู่เคียงข้างพวกเขาและให้พวกเขามีส่วนร่วมในการต่อสู้ ชอบให้คำมั่นสัญญา ชนะทุก ๆ นาที "ผู้เชี่ยวชาญ" - ปฏิบัติตามแผนการ ควบคุมนักแสดงอย่างเคร่งครัด เรียกร้องการเชื่อฟังอย่างไม่แบ่งแยก ไม่อนุญาตให้วิพากษ์วิจารณ์ตนเอง ปฏิเสธทุกสิ่งที่สามารถสั่นคลอนอำนาจของตน และแสดงความไร้ความสามารถ "เปิดกว้าง" - ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์และความสามารถกว้างขวาง ถือว่าอำนาจเป็นเส้นทางแห่งการเปลี่ยนแปลง เพื่ออนาคตที่จินตนาการไว้ชัดเจน เพื่อแก้ไขปัญหาของบุคคลและองค์กร ปฏิบัติตามแผนที่ชัดเจน รู้วิธีหาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากลำบาก “ผู้บูรณาการ” - ให้ความสำคัญกับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่สงบ ใส่ใจในความสงบเรียบร้อย และขจัดความขัดแย้งให้ราบรื่น

รูปแบบความเป็นผู้นำ (เค. เลวิน) สไตล์เผด็จการ (คำสั่ง) หมายถึง: วิธีการจัดการที่เข้มแข็งและแข็งแกร่ง; การวางแผนที่ชัดเจน การจัดองค์กรและการควบคุมกิจกรรมกลุ่ม การตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว มอบอำนาจและความรับผิดชอบทั้งหมดให้กับผู้นำ (ผู้จัดการ) คุณสมบัติหลักของสไตล์: ไม่มีการเผยแพร่ข้อมูลในกลุ่มอย่างเสรี การตัดสินใจขึ้นอยู่กับความสมบูรณ์ของข้อมูล มีประสิทธิภาพในสถานการณ์วิกฤติที่ต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็ว รูปแบบประชาธิปไตย (วิทยาลัย) หมายถึง: พหุนิยมของความคิดเห็น; การตัดสินใจร่วมกัน การมอบอำนาจและความรับผิดชอบ คุณสมบัติหลักของสไตล์: การเผยแพร่ข้อมูลอย่างอิสระส่งผลให้การตัดสินใจมีความแม่นยำและยืดหยุ่นมากขึ้น กระบวนการตัดสินใจช้าซึ่งต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้น ความพอใจในงานของสมาชิกกลุ่ม สไตล์เสรีนิยม (พาสซีฟ) หมายถึง: การปฏิเสธโดยสมัครใจของผู้นำ (ผู้จัดการ) จากหน้าที่การจัดการและโอนไปยังกลุ่ม คุณสมบัติหลักของสไตล์: ลดระยะห่างทางสังคม การสูญเสียความสนใจและการล่มสลายของกิจกรรมกลุ่ม มีประสิทธิภาพในกรณีของการพัฒนาส่วนบุคคลและวิชาชีพในระดับสูงตลอดจนแรงจูงใจในระดับสูง

จิตวิทยาของ "อำนาจ - การยอมจำนน" ในการโต้ตอบของผู้บริหาร อำนาจคือความสามารถในการควบคุมการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้อื่นเพื่อวัตถุประสงค์ของตนเอง (หรือผลประโยชน์ของธุรกิจ) อำนาจ - ขอบเขตของสิทธิ์ที่ผู้จัดการมีเมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับปัญหาทางการเงิน บุคลากร และลอจิสติกส์โดยไม่ได้รับความยินยอมจากผู้บริหารระดับสูง อำนาจประกอบด้วยสององค์ประกอบ: ก) พื้นฐานส่วนบุคคล b) พื้นฐานองค์กร

รูปแบบอำนาจอำนาจตามการบังคับขู่เข็ญ นักแสดง (ลูกน้อง) เชื่อว่าผู้จัดการมีโอกาสที่จะลงโทษเขาสำหรับการไม่แสดงอำนาจโดยพิจารณาจากรางวัล นักแสดงเชื่อในความสามารถของผู้จัดการที่จะให้รางวัลเขาสำหรับงานที่ทำ อำนาจผู้เชี่ยวชาญ ที่นักแสดงเชื่อ ความสามารถ ประสบการณ์และความรู้ของผู้จัดการซึ่งทำให้สามารถขอคำแนะนำจากเขาได้ ขึ้นอยู่กับความรู้พิเศษที่คนอื่นไม่มี อำนาจอ้างอิง (อำนาจตัวอย่าง) เมื่อนักแสดงต้องการเลียนแบบผู้นำโดยสิ้นเชิงให้เป็นเหมือนเขา อำนาจที่ชอบด้วยกฎหมาย (ดั้งเดิม) นักแสดงมั่นใจในสิทธิของผู้นำที่จะให้ คำสั่งและคำสั่งและหน้าที่และหน้าที่ของเขาคือการเชื่อฟัง นี่คืออำนาจเมื่อบางคนเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้อื่นบนพื้นฐานของการครอบครองระดับต่างๆ ดังนั้นการอยู่ใต้บังคับบัญชาจึงเกิดขึ้นบนพื้นฐานของความสำคัญเชิงลำดับชั้นของระดับเหล่านี้

ประเภทของอิทธิพลขององค์กร การรับรู้คำสั่งซื้อ การบังคับจากด้านบน ซึ่งใช้: การบิดเบือนสัญลักษณ์แห่งอำนาจ ระเบียบวินัย ฯลฯ การยัดเยียดอำนาจจากเบื้องล่างผ่าน: อำนาจตามอำนาจ; อำนาจที่กฎหมายยอมรับ อำนาจและความสมัครใจยื่น

พฤติกรรมการบริหารจัดการ (องค์กร) คือพฤติกรรมของผู้จัดการและพนักงานที่เกี่ยวข้องในบางเรื่อง กระบวนการจัดการมีวัฏจักร จังหวะ เวลา โครงสร้างความสัมพันธ์ กรอบองค์กร และข้อกำหนดสำหรับพนักงาน ประเภทของพฤติกรรมการบริหารจัดการของผู้นำ การภาคยานุวัติ โซนการใช้อำนาจ การให้คำปรึกษา การทดสอบการบรรยายสรุป โซนเสรีภาพของผู้ใต้บังคับบัญชา คำสั่ง

ประเภทของพฤติกรรมการบริหารจัดการของผู้จัดการ คำสั่งคือการตัดสินใจของผู้จัดการในการจัดระเบียบงาน เป็นการส่วนตัวที่จะออกคำสั่งให้พนักงานบังคับให้ปฏิบัติตามเจตจำนงของผู้จัดการ โดยให้ผู้จัดการตัดสินใจว่าจะจัดระเบียบงานอย่างไร สั่งการ และอธิบายวิธีปฏิบัติงานให้ถูกต้อง การทดสอบผู้จัดการเลือกบรรทัดที่จะปฏิบัติตาม ก่อนปฏิบัติงานผู้จัดการจะคำนึงถึงความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ - ผู้เชี่ยวชาญในวงจำกัด หากจำเป็น ผู้จัดการสามารถเปลี่ยนใจได้ การให้คำปรึกษา ผู้จัดการจะระบุปัญหา เสนอแผนทางเลือก คำนึงถึงข้อเสนอแนะจากผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับการกระทำที่เป็นไปได้ และทำการตัดสินใจ การเข้าร่วม ผู้จัดการจะระบุปัญหาและเข้าร่วมกระบวนการพัฒนาที่เป็นไปได้ การแก้ปัญหาโดยทำงานร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชา ทางเลือกอื่นที่เสนอจะได้รับการประเมิน หลังจากนั้นผู้จัดการจะตัดสินใจ

จิตวิทยาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจคือการก่อตัวของการดำเนินการทางจิตที่ช่วยลดความไม่แน่นอนเบื้องต้นของสถานการณ์ปัญหา (ในขณะเดียวกัน ก็เป็นการกระทำทางจิต อารมณ์ และความตั้งใจ) การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นทางเลือกที่ผู้จัดการต้องทำเพื่อที่จะ ปฏิบัติหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของเขา (มีคุณสมบัติของความหลากหลาย - นี่คือคลาสประเภทประเภทและรูปแบบของการดำเนินการตามกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่หลากหลาย)

ประเภทของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผลลัพธ์ที่ตั้งโปรแกรมไว้ของการดำเนินการตามลำดับขั้นตอนหรือการกระทำบางอย่าง เมื่อทำการตัดสินใจนี้ ทางเลือกที่เป็นไปได้มีจำนวนจำกัด คุณสมบัติหลักคือ: – ดำเนินการในสถานการณ์ที่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้; – ถูกนำไปใช้ในสถานการณ์มาตรฐานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานหลักและขอบเขตกิจกรรมขององค์กร - ชุดทางเลือกที่เป็นไปได้และเป็นที่รู้จักเฉพาะเจาะจงที่จะเอาชนะ และการตัดสินใจนั้นจะลดลงเหลือเพียงการเลือกจากทางเลือกเหล่านั้นเท่านั้น แต่ไม่ต้องการการสร้างทางเลือกใหม่ – กระบวนการตัดสินใจนั้นเอง และขั้นตอนแรกของการประเมินทางเลือกทั้งหมดนั้น จะเกิดขึ้นตามกฎที่ชัดเจนและมักจะเป็นระเบียบ (ทางคณิตศาสตร์) และมีลักษณะเป็นอัลกอริทึม – ความเสี่ยงน้อยที่สุดและความชัดเจนของวิธีการปรับใช้โซลูชัน Unprogrammed มีคุณสมบัติเหมือนกัน แต่มีเครื่องหมายตรงกันข้าม

ประเภทของการตัดสินใจด้านการจัดการ ในแง่ของเนื้อหา หน้าที่การจัดการ ได้แก่ เป้าหมาย การพยากรณ์โรค การวางแผน การจูงใจ การควบคุม การจัดองค์กร ราชทัณฑ์ การผลิต และเทคโนโลยี ขึ้นอยู่กับความไม่แน่นอนเบื้องต้นของสถานการณ์ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มีโครงสร้างและไม่มีโครงสร้างนั้นถูกกำหนดไว้และความน่าจะเป็น ขึ้นอยู่กับความกว้างของความครอบคลุม ทั่วไปและเฉพาะเจาะจง ขึ้นอยู่กับความสร้างสรรค์ของรูปแบบ กิจวัตร การคัดเลือก การปรับตัว นวัตกรรม ขึ้นอยู่กับเนื้อหา การห้าม การตัดสินใจที่อนุญาตและสร้างสรรค์ บนพื้นฐานการทำงาน มุ่งปรับปรุงการวางแผน องค์กร แรงจูงใจ และการควบคุม โดยการวางแนว การเมือง เทคโนโลยี เศรษฐกิจ สังคม ฯลฯ โดยระดับของความแปลกใหม่ กิจวัตร มาตรฐาน ความคิดสร้างสรรค์ เอกลักษณ์ โดยระดับความแน่นอนของ ปัญหาที่ยอมรับภายใต้เงื่อนไขของความแน่นอน ภายใต้เงื่อนไขของความเสี่ยง ภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน ที่เกี่ยวข้องกับบุคคล สติปัญญา เจตนา อารมณ์

ประเภทของการตัดสินใจด้านการจัดการ (เกณฑ์ทางจิตวิทยา) การตัดสินใจตามสัญชาตญาณนั้นขึ้นอยู่กับความรู้สึกถูกต้องโดยไม่ต้องวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสียทั้งหมด ประเภทนี้ยากต่อการวิเคราะห์ทางวิทยาศาสตร์และเป็นเรื่องปกติของการจัดการและเป็นวิธีการแก้ปัญหาที่เก่าแก่ที่สุด การตัดสินใจโดยอาศัยการตัดสินคือทางเลือกที่ขึ้นอยู่กับความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ ข้อได้เปรียบของมันคือต้นทุนต่ำและมีทางเลือกอื่น ข้อเสียคือวิธีการนี้ใช้ไม่ได้ผลในสถานการณ์ที่ไม่มีการเปรียบเทียบจากประสบการณ์ในอดีต การตัดสินใจอย่างมีเหตุผลจะทำบนพื้นฐานของลำดับของขั้นตอนการวิเคราะห์เชิงบรรทัดฐานซึ่งจะพิจารณาเมื่อระบุลักษณะขั้นตอนหลักของกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การตัดสินใจในกรณีนี้มีเหตุผลเชิงวิเคราะห์และทำในหลายขั้นตอน: การวินิจฉัย การกำหนดเกณฑ์ การระบุทางเลือก การประเมินทางเลือก ทางเลือกสุดท้าย

คุณสมบัติหลักของ “ทางออกที่ดี” คือประสิทธิภาพ ทางเลือกที่ได้รับการยอมรับจะต้องดีที่สุดในบรรดาความเป็นไปได้ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ที่คาดหวังต่อต้นทุน ь ความถูกต้อง ทางเลือกที่ได้รับการยอมรับจะต้องไม่เพียงแต่สะท้อนถึงคุณลักษณะของสถานการณ์จริงอย่างเพียงพอและแสดงวิธีการเฉพาะในการนำไปปฏิบัติเท่านั้น แต่ยังต้องเป็นที่เข้าใจของผู้แสดงด้วย ความสม่ำเสมอ ได้แก่ ความสอดคล้องกับสถานการณ์ภายใน ภายนอก การตัดสินใจครั้งก่อนและที่กำลังจะเกิดขึ้น ь ความตรงต่อเวลา. ไม่มี "การตัดสินใจที่ถูกต้องอย่างแน่นอน" ทั้งหมดนั้นถูกต้องหรือไม่ถูกต้องเฉพาะในบริบทของสถานการณ์เฉพาะที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่กำหนดซึ่งจะเข้ามาแทนที่กันแบบไดนามิก ข ความสามารถ ได้แก่ คำนึงถึงหน้าที่และสิทธิของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ข ความสามารถในการรับรู้ ในบางกรณี ข้อกำหนดนี้มีความสำคัญมากกว่าประสิทธิภาพด้วยซ้ำ วิธีแก้ปัญหาใดๆ จะไม่มีประโยชน์หากไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้ b เป็นการผสมผสานระหว่างความแข็งแกร่งและความยืดหยุ่น กระบวนการพัฒนาโซลูชันควรมีความยืดหยุ่น แต่กระบวนการนำไปปฏิบัติควรเข้มงวด ความจำเพาะและข้อบังคับ การตัดสินใจที่ดีรวมถึงแผน - วิธีการดำเนินการเฉพาะและลำดับการตอบคำถาม: อะไร, ใคร, อย่างไร, เมื่อใด, ที่ไหนและโดยวันที่ใด

ประเภทของการแก้ปัญหา โดยคำนึงถึงการระบุความแตกต่างด้านประเภทของแต่ละบุคคล การจำแนกประเภทของการแก้ปัญหาจะถูกเสนอตามความสัมพันธ์ระหว่างกระบวนการก่อสร้าง (A) และการควบคุมสมมติฐานที่หยิบยก (K) A >> K - การตัดสินใจที่หุนหันพลันแล่น (กระบวนการสร้างสมมติฐานมีชัยเหนือกระบวนการควบคุมอย่างรวดเร็ว) A > K - การตัดสินใจที่มีความเสี่ยง A = K - โซลูชั่นที่สมดุล; ก

ขั้นตอนของการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร 1. การวินิจฉัยปัญหาการกำหนดและการวิเคราะห์เนื้อหาของสถานการณ์ปัญหาเช่นการรับรู้และการสร้างอาการเช่นกำไรต่ำต้นทุนการผลิตที่สูงมากความขัดแย้งการหมุนเวียนของพนักงาน 2. การกำหนด สาระสำคัญของข้อจำกัดขึ้นอยู่กับทั้งผู้จัดการและขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ ปัจจัยที่จำกัดอาจเป็นการขาดทรัพยากรทางการเงินและทรัพยากร คุณสมบัติของผู้ปฏิบัติงานในระดับต่ำ การขาดอุปกรณ์ที่จำเป็นและเทคโนโลยีขั้นสูง ข้อพิจารณาด้านจริยธรรม 3. การส่งเสริมโซลูชันทางเลือก ความเป็นไปได้ของการใช้วิธีการต่างๆ (วิธีแบบตาราง โซลูชันแบบไดโคโตมัส โครงการการกำหนดคำถามตามอัลกอริทึมเฉพาะ) 4. ทางเลือกการประเมินตามระบบเกณฑ์ที่กำหนดตามเป้าหมายหลักของกิจกรรมและการเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดทำการเลือกทางออกที่ดีที่สุดจากหลายทางเลือก ตามเกณฑ์เฉพาะที่กำหนดไว้ล่วงหน้า คุณภาพและความถูกต้องของเกณฑ์ที่เลือกจะกำหนดคุณภาพของการตัดสินใจ 5. การดำเนินการตามการตัดสินใจการติดตามผลลัพธ์และการประเมินประสิทธิผลเป็นเนื้อหาหลักของกิจกรรมประจำวันของผู้จัดการ โดยไม่ต้องติดตามการดำเนินการตามการตัดสินใจผู้จัดการจะลงโทษตัวเองต่อการต่อสู้ชั่วนิรันดร์กับการหมุนเวียนและทีม - สู่ความซบเซาและการถดถอย 6. การแก้ไขการตัดสินใจหากจำเป็นหากการตรวจสอบผลลัพธ์ระดับกลางแสดงให้เห็นว่ามีการตัดสินใจที่ผิดหรือ จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงหรือชี้แจง ผู้จัดการจะแก้ไขให้ถูกต้อง

รูปแบบทั่วไปของการตัดสินใจและการจัดการกลุ่ม 1) ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ของการตัดสินใจร่วมกันกับจำนวนวิชาที่เกี่ยวข้องในกระบวนการพัฒนา (“ผลกระทบด้านปริมาณ”) 2) การพึ่งพาอาศัยกันเรียกว่า "เอฟเฟกต์องค์ประกอบ" และการเชื่อมต่อพารามิเตอร์ของการตัดสินใจกับลักษณะสำคัญของบุคคลที่เข้าร่วมในการพัฒนา 3) ปัญหาในการกำหนดลักษณะและระดับอิทธิพลต่อกระบวนการแก้ปัญหาของปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาทั่วไป การเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจภายใต้อิทธิพลของปัจจัยกำหนดประเภทระหว่างบุคคล (ทั้งที่แสดงออกและเป็นเครื่องมือ) 4) การมีอยู่ของปรากฏการณ์และรูปแบบเฉพาะที่เป็นไปได้ซึ่งเกิดจากการรวมกระบวนการตัดสินใจในการทำงานทั่วไปของกลุ่มคน ปฏิสัมพันธ์ของกระบวนการคัดเลือกกับปรากฏการณ์กลุ่มที่ทราบ 5) ปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างระดับความเสี่ยงในการตัดสินใจรายบุคคลและกลุ่ม มีการกำหนดสมมติฐานจำนวนมากที่สุดเกี่ยวกับปัญหานี้ แต่ยังคงมีการศึกษาไม่เพียงพอ 6) ปัญหาประสิทธิผลเชิงเปรียบเทียบคุณภาพของการตัดสินใจรายบุคคลและกลุ่มมีความสำคัญมากกว่าปัญหาพลวัตของความเสี่ยง ความสำคัญของมันเกิดจากการที่นอกเหนือจากทางทฤษฎีแล้วยังมีความสำคัญในทางปฏิบัติอีกด้วย 7) ปัญหาของเกณฑ์ในการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารร่วม โดยส่วนใหญ่จะกล่าวถึงเกี่ยวกับเกณฑ์การปรับให้เหมาะสมพื้นฐานสองประการ คุณภาพของการตัดสินใจร่วมกัน จำนวนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการรับเลี้ยงบุตรบุญธรรม

รูปแบบของการตัดสินใจในกลุ่ม รูปแบบของการอภิปรายกลุ่มที่กระตุ้นการตัดสินใจแบบ "การระดมความคิด" เพื่อพัฒนาการตัดสินใจร่วมกัน กลุ่มจะถูกแบ่งโดยผู้นำออกเป็นสองส่วน: "ผู้สร้างความคิด" และ "นักวิจารณ์" ในขั้นตอนแรกของการอภิปราย “ผู้สร้างความคิด” ควรกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหาให้ได้มากที่สุด ข้อเสนออาจไม่มีเหตุผลโดยสิ้นเชิง แต่ในขั้นตอนนี้ไม่มีใครวิพากษ์วิจารณ์พวกเขา ในขั้นตอนที่สอง “นักวิจารณ์” เริ่มประเมินข้อเสนอที่ได้รับ ในระหว่างการวิเคราะห์ใหม่ จะมีการหารือเกี่ยวกับข้อเสนอที่เป็นข้อขัดแย้ง และยังคงรักษาข้อเสนอที่เป็นไปได้สูงสุดไว้ด้วย ในท้ายที่สุดกลุ่มจะได้รับตัวเลือกต่าง ๆ มากมายสำหรับการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง - วิธีการเชื่อมโยงสิ่งที่ต่างกัน แนวคิดหลักคือการพัฒนาในระยะแรกให้มีความหลากหลายมากที่สุดแล้วจึง ในกรณีนี้– และตรงกันข้ามกับข้อเสนอที่ไม่เกิดร่วมกัน เพื่อจุดประสงค์นี้ "synectors" จะถูกระบุในกลุ่ม - ผู้เริ่มการสนทนาดั้งเดิม หน้าที่ของพวกเขาคือการกำหนดความคิดเห็นที่ขัดแย้งกันให้ชัดเจนที่สุด: กลุ่มจะต้อง "เห็น" ความสุดขั้วสองประการที่เกิดขึ้นในการแก้ปัญหาเพื่อที่จะประเมินอย่างครอบคลุม ในระหว่างการสนทนา ความสุดขั้วเหล่านี้จะถูกละทิ้งและมีการตัดสินใจที่ทำให้ทุกคนพอใจ

การสื่อสารด้านการจัดการเป็นการสื่อสารทางธุรกิจประเภทหนึ่งที่มีลักษณะเฉพาะโดยการปฏิบัติหน้าที่ตามบทบาท นี่คือการสื่อสารระหว่างคู่สนทนาที่ดำรงตำแหน่งทางสังคมของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือการพึ่งพาอาศัยกันซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการจัดการและแก้ไขปัญหาของกิจกรรมร่วมกันในองค์กร ผู้จัดการเข้าสู่การสื่อสารด้านการจัดการกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อ: ออกคำสั่งคำแนะนำแนะนำ , ให้คำแนะนำ; รับข้อเสนอแนะ; ประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา รูปแบบของการสื่อสารด้านการจัดการ: การอยู่ใต้บังคับบัญชา - การสื่อสารระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นไปตามบรรทัดฐานด้านการบริหารและกฎหมาย การสื่อสารดังกล่าวจะพัฒนาทั้งระหว่างผู้จัดการและผู้ปฏิบัติงาน และระหว่างผู้จัดการในระดับต่างๆ การบริการ - มิตรภาพ - การสื่อสารระหว่างเพื่อนร่วมงานตามบรรทัดฐานด้านการบริหารและศีลธรรม เป็นมิตร - การสื่อสารระหว่างผู้จัดการตลอดจนผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นไปตามบรรทัดฐานทางศีลธรรมและจิตวิทยาของการมีปฏิสัมพันธ์

หลักการพื้นฐานของการสื่อสารเชิงบริหาร 1. หลักการสร้างเงื่อนไขสำหรับการสำแดงศักยภาพส่วนบุคคลของพนักงาน ความรู้ทางวิชาชีพ ประสบการณ์ และความสามารถ วิธีหนึ่งในการดำเนินการตามหลักการนี้คือการเพิ่มการเติบโตภายในของพนักงานผ่านการมอบหมายอำนาจ ผู้จัดการจำนวนมากลดประสิทธิภาพลงโดยทำงานประจำที่ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถทำได้ 2. หลักอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ พนักงานแต่ละคนจะต้องทราบอย่างชัดเจนถึงสมรรถนะในการทำงานของตนเอง เช่น งาน ความรับผิดชอบ และสิทธิในการปฏิบัติงาน เมื่อมอบหมายอำนาจหน้าที่ ความรับผิดชอบของผู้บริหารจะถูกโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชา ในขณะที่ความรับผิดชอบด้านการจัดการยังคงเป็นของผู้จัดการ นอกจากอย่างหลังแล้ว อำนาจบางอย่างก็ถูกถ่ายโอนเช่นกัน เช่น สิทธิ์ในการตัดสินใจ 3. หลักการให้รางวัลและการลงโทษ ทุกคนมุ่งมั่นในการยืนยันตนเอง ดังนั้นผู้จัดการจะต้องสนับสนุนไม่เพียงแต่พนักงานที่กระตือรือร้นและขยันขันแข็งที่สุดเท่านั้น แต่ยังเฉลิมฉลองความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนด้วย แม้จะเล็กน้อยก็ตาม การประเมินบุคคลโดยไม่เหมาะสมและไม่เหมาะสมโดยผู้จัดการทำให้เกิดความรู้สึกไม่พอใจและความไม่พอใจซึ่งเต็มไปด้วยระดับผลผลิตที่ลดลง เป็นความผิดที่ต้องได้รับโทษ ไม่ใช่บุคลิกภาพของผู้กระทำผิดโดยรวม 4. หลักการใช้เวลาทำงานอย่างมีเหตุผล การวิจัยแสดงให้เห็นว่าจากผู้จัดการทุกๆ ร้อยคน มีเพียงคนเดียวเท่านั้นที่มีเวลาทำงานเพียงพอ ผู้จัดการอีก 10 คนต้องการเวลาเพิ่มขึ้น 10% ผู้จัดการสี่สิบคนต้องการเวลาเพิ่มเติม 25% และส่วนที่เหลือขาดอีก 50% มีเทคนิคมากมายสำหรับการใช้เวลาทำงานที่ถูกต้อง ซึ่งแนะนำให้ผู้จัดการแจกแจงล่วงหน้าในไดอารี่เพื่อให้จัดสรรเวลาทำงาน 60% ให้กับกิจกรรมที่วางแผนไว้ 20% ยังคงอยู่สำหรับกิจกรรมที่ไม่ได้วางแผนและอีก 20% สำหรับกิจกรรมที่เกิดขึ้นเอง . 5. วิธีการวางแผนเวลาทำงานของผู้จัดการทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับหลักการของลำดับความสำคัญ สาระสำคัญของมันนั้นง่าย: ปัญหาควรได้รับการแก้ไขตามลำดับความสำคัญและความสำคัญของผลลัพธ์ คุณไม่ควรจัดการกับงานที่ง่ายที่สุด น่าสนใจที่สุด หรือใช้เวลาน้อยที่สุดก่อน คุณต้องเริ่มจากงานที่สำคัญที่สุดก่อน

วิธีการจัดการการสื่อสาร วิธีการอภิปรายกลุ่ม การประชุมช่วยให้: §โดยการเปรียบเทียบตำแหน่งที่ตรงกันข้าม ช่วยให้ผู้เข้าร่วมมองเห็นปัญหาจากมุมที่แตกต่างกัน เข้าใจสาระสำคัญและแนวทางแก้ไขได้ดีขึ้น § ในบรรยากาศของความร่วมมือ ชี้แจงจุดยืนร่วมกัน ซึ่งจะลดการต่อต้านต่อการรับรู้ข้อมูลใหม่ §ระดับความขัดแย้งที่ซ่อนอยู่ เนื่องจากในระหว่างแถลงการณ์แบบเปิด คุณสามารถขจัดอคติทางอารมณ์ในการประเมินตำแหน่งของคู่ค้าได้ §พัฒนาการตัดสินใจของกลุ่ม โดยกำหนดให้มีสถานะของบรรทัดฐานของกลุ่ม หากผู้เข้าร่วมทุกคนแบ่งปันการตัดสินใจ การทำให้กลุ่มเป็นมาตรฐานจะเกิดขึ้น ถ้าไม่เช่นนั้น โพลาไรซ์กลุ่มก็เป็นไปได้ §ใช้กลไกการมอบหมายและยอมรับความรับผิดชอบเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้เข้าร่วมในการดำเนินการตัดสินใจของกลุ่มในภายหลัง (พวกเขาทำเอง - พวกเขาดำเนินการเอง) §เพิ่มประสิทธิภาพของผลลัพธ์และความสนใจของผู้เข้าร่วมในการแก้ปัญหางานกลุ่ม ให้โอกาสในการแสดงให้เห็นถึงความสามารถ และด้วยเหตุนี้จึงตอบสนองความต้องการในการยอมรับและความเคารพ § รวมเป้าหมายของแต่ละบุคคล กลุ่ม และองค์กรโดยรวมได้อย่างเหมาะสม § การประชุมปัญหาจะจัดขึ้นเพื่อค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาที่ดีที่สุดผ่านการอภิปราย โดยจัดให้มีรายงาน คำตอบสำหรับคำถาม การอภิปราย และการพัฒนาการตัดสินใจโดยรวม §เมื่อจำเป็นต้องส่งคำสั่งซื้อตามแผนการจัดการแนวตั้งจากบนลงล่างเพื่อการดำเนินการที่รวดเร็วที่สุด การประชุมเชิงการสอนจะถูกนำมาใช้ ขั้นตอนมีดังนี้: ข้อกำหนดและการชี้แจงคำสั่งซื้อ การตอบคำถาม การกำหนดกำหนดเวลาและความรับผิดชอบ §การประชุมเชิงปฏิบัติการจะจัดขึ้นหากจำเป็นต้องได้รับข้อมูลเกี่ยวกับ สถานะปัจจุบันกิจการในไซต์งาน ในแผนกของบริษัท องค์กร ในระหว่างการดำเนินการจะมีการได้ยินรายงานจากผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับสถานการณ์ในพื้นที่และปัญหาที่เกิดขึ้นจะได้รับการแก้ไขไปพร้อมกันตามข้อมูลที่ได้รับ §นอกเหนือจากการประชุมแล้ว ยังมีการใช้รูปแบบอื่นๆ เช่น "การระดมความคิด" ("การระดมความคิด") "โต๊ะกลม" "วิธี 635" "วิธีซินเน็กติกส์" เป็นต้น

ประสิทธิผลของการสื่อสารด้านการจัดการนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการสื่อสารของผู้จัดการเป็นส่วนใหญ่ ความสามารถในการสื่อสารคือความสามารถในการสร้างและรักษาการติดต่อที่จำเป็นกับผู้อื่น ถือเป็นระบบทรัพยากรภายในที่จำเป็นสำหรับการสร้างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในบางสถานการณ์ของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

1. ผู้จัดการและบทบาทของเขาในกิจกรรมการจัดการ

2. อำนาจและอิทธิพล อำนาจประเภทหลัก

3. พื้นฐานของแรงจูงใจ

ผู้นำรวมทั้งในสนาม วัฒนธรรมทางกายภาพและการกีฬา การทำงานร่วมกับผู้คน และประสิทธิผลและประสิทธิผลของทั้งองค์กรขึ้นอยู่กับลักษณะของผลกระทบที่มีต่อทีมและต่อบุคคล หน้าที่หลักประการหนึ่งของผู้นำคือการมีอิทธิพลและมีอิทธิพลต่อผู้คนในลักษณะที่กลุ่มและกิจกรรมส่วนบุคคลของพวกเขาจะมีประสิทธิผลมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ แต่เพื่อที่จะบริหารจัดการได้อย่างมีประสิทธิผล ผู้นำจำเป็นต้องมีอำนาจเพิ่มเติมจากอำนาจที่เป็นทางการ ท้ายที่สุดแล้วเขาขึ้นอยู่กับผู้คน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน กลุ่มเหล่านี้เป็นตัวแทนของสภาพแวดล้อมของผู้นำ หากปราศจากความช่วยเหลือและการสนับสนุนจากผู้อื่น ผู้นำจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้

แม้จะมีอำนาจบางอย่าง ผู้จัดการก็ไม่สามารถกำกับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาได้เสมอไป นี่เป็นเพราะปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาของการเป็นผู้นำซึ่งอยู่ในความสัมพันธ์พิเศษระหว่างผู้คนในองค์กร ความสัมพันธ์เหล่านี้มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง:

1. ความเป็นผู้นำเป็นความสัมพันธ์แบบพิเศษระหว่างสถานะหรือระดับต่างๆ แต่ละคนมีสถานะของตนเองเช่น สถานที่คงที่ในองค์กรที่แสดงผ่านตำแหน่ง ตำแหน่งของผู้จัดการทำให้เขาสามารถมีอิทธิพลและมีอิทธิพลต่อระดับล่างได้

2. ความเป็นผู้นำในฐานะความสัมพันธ์แสดงออกผ่านขอบเขตของงานที่ทำและความรับผิดชอบในงาน ความรับผิดชอบในงานของผู้จัดการทำให้เขามีโอกาสโน้มน้าวผู้อื่นเพื่อประสานงานกิจกรรมของพวกเขา

3. ความเป็นผู้นำเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเป็นการสื่อสารบางประเภท การสื่อสารประเภทนี้ ลักษณะ และทิศทางของมันก่อให้เกิดบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาในทีม ซึ่งมีอิทธิพลอย่างแข็งขันต่อทั้งประสิทธิผลของการจัดการและประสิทธิภาพขององค์กร

ภาวะผู้นำขึ้นอยู่กับการใช้กลไกอำนาจ ได้แก่ ความสามารถในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้อื่น อำนาจก็รับได้ รูปทรงต่างๆและพักผ่อนตามบริเวณต่างๆ

นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันได้พัฒนาการจำแนกพื้นฐานของอำนาจดังต่อไปนี้

ผู้นำต้องการอำนาจเพื่อจัดระเบียบและกำกับดูแลกิจกรรมของบุคคลหรือองค์กรอื่น แรงบันดาลใจสำหรับกิจกรรมและพฤติกรรมการทำงานดำเนินการผ่านอิทธิพลของผู้นำ มีสองวิธีในการชี้นำอิทธิพล:

1. วิธีการทางตรง - ผ่านการสั่งการ คำสั่งสอน (ในกรณีนี้ เป้าหมายของผู้จัดการอาจไม่ตรงกับเป้าหมายของลูกจ้าง และประสิทธิผลของงานที่ทำจะต่ำ เช่น แรงงานทาส ในโรมโบราณไม่ได้ผลอย่างยิ่งแม้จะมีการบีบบังคับในระดับที่โหดร้ายก็ตาม การบีบบังคับจากบุคคลที่ทำงานใด ๆ สามารถรับผลตอบแทนได้ไม่เกิน 50% นั่นคือ ผลผลิตของงานของเขาจะเท่ากับครึ่งหนึ่งของสิ่งที่เขาสามารถทำได้)

2.วิธีทางอ้อม - โดยอาศัยอิทธิพลต่อ โลกภายในบุคคลผ่านแรงจูงใจของเขา (วิธีเดียวที่จะทำให้บุคคลทำอะไรบางอย่างคือการทำให้เขาอยากทำมัน)

แรงจูงใจคือแรงจูงใจภายในสำหรับกิจกรรม ซึ่งรวมถึงเป้าหมาย ความสนใจ แรงจูงใจ ความต้องการ ทัศนคติทางสังคม ฯลฯ

อำนาจและอิทธิพล

ศักยภาพหรือความเป็นไปได้ที่แท้จริงของการมีอิทธิพลต่อผู้อื่นเรียกว่าอำนาจ ความเป็นผู้นำของผู้คนขึ้นอยู่กับอิทธิพล เช่น อิทธิพลทางจิตวิทยา (อารมณ์หรือจิตใจ) ที่กระทำต่อพวกเขาโดยมีเป้าหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม รูปแบบอิทธิพลที่เฉพาะเจาะจงมีความหลากหลายมาก

1. อำนาจเกิดจากการบังคับขู่เข็ญ ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อมั่นว่าผู้จัดการสามารถรบกวนการตอบสนองความต้องการของเขาได้ อิทธิพลนี้ผ่านความกลัว แบบฟอร์มนี้นำไปสู่ผลลัพธ์ที่แน่นอน แต่ไม่ได้มีส่วนช่วยในการปลดล็อกศักยภาพของพนักงาน นอกจากนี้ ภายใต้เงื่อนไขของการควบคุมที่เข้มงวด พนักงานมีความปรารถนาที่จะหลอกลวงผู้จัดการและบิดเบือนข้อมูลการรายงาน

2. พลังขึ้นอยู่กับรางวัล ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อว่าผู้จัดการมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของเขา ถือเป็นรูปแบบอำนาจที่มีประสิทธิภาพสูงสุด อย่างไรก็ตาม สามารถนำไปใช้ได้หากผู้จัดการมีทรัพยากรเพียงพอ นอกจากนี้ ผู้จัดการจะต้องตระหนักดีถึงความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา และพวกเขาอาจแตกต่างกันอย่างมากในพนักงานคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง

3. อำนาจแบบดั้งเดิม (ถูกต้องตามกฎหมาย) ในกรณีนี้บุคคลนั้นตอบสนองต่อตำแหน่งเช่น ปฏิบัติตามคำแนะนำของเจ้านายเพราะนั่นเป็นธรรมเนียม

4. อำนาจผู้เชี่ยวชาญ ผู้ใต้บังคับบัญชาเชื่อในผู้นำและคุณค่าของความรู้ของเขาความรู้พิเศษของผู้จัดการทำให้เขาสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้

5. อำนาจอ้างอิง ไม่ได้สร้างขึ้นจากตรรกะหรือประเพณี แต่สร้างขึ้นจากความแข็งแกร่งของคุณสมบัติและความสามารถส่วนบุคคลของผู้นำ ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามคำสั่งของผู้นำเพราะเขาต้องการเลียนแบบเขา หากผู้ใต้บังคับบัญชาเห็นคุณลักษณะในอุดมคติของผู้นำในด้านความเข้าใจและควรค่าแก่การเลียนแบบก็จะเชื่อฟังเขาอย่างไม่มีข้อกังขา

ผู้นำใช้อำนาจทุกรูปแบบในการรวมกันต่างๆ ในกิจกรรมของตน

ความเชื่อมั่นว่าจำเป็นต้องเชื่อฟังและปฏิบัติตามข้อเรียกร้องของผู้นำถือเป็นพื้นฐานอำนาจที่แข็งแกร่งที่สุด โดยใช้ วิธีต่างๆอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชาต้องปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ในการดำเนินธุรกิจและบรรทัดฐาน จริยธรรมในการทำงาน. ไม่ว่าในกรณีใดอิทธิพลไม่ควรก่อให้เกิด ความรู้สึกระคายเคือง ความเกลียดชัง ความคับข้องใจ และความเครียด.

การสร้างแรงจูงใจของพนักงานอย่างเหมาะสมเป็นหนึ่งในวิธีที่สำคัญที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน

ผู้จัดการยุคใหม่ประสบปัญหาในการจูงใจกิจกรรมของพนักงานทุกวัน สิ่งสำคัญคือต้องมุ่งเน้นพลังงานในการทำงานที่มีอยู่และจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและความสำเร็จขององค์กร

วิทยาการจัดการมีความสนใจในเงื่อนไขและภายใต้สถานการณ์ใดที่บุคคลได้รับแรงจูงใจให้ทำงานตามคำสั่งของผู้อื่น ยิ่งบุคคลมีอิสระมากขึ้นเท่าไร การเข้าใจแรงจูงใจที่ขับเคลื่อนบุคคลในการทำงานและบังคับให้เขาสร้างผลประโยชน์ก็สำคัญมากขึ้นเท่านั้น เมื่อบุคคลเรียนรู้ ปรับปรุงคุณสมบัติ ได้รับทักษะ และสั่งสมประสบการณ์ เขาจะเต็มใจที่จะใช้ทักษะในการทำงานเพื่อประโยชน์ของตัวเขาเองและสังคมมากขึ้นเรื่อยๆ ยิ่งบรรลุเป้าหมายได้ดีเท่าไร บุคคลก็จะยิ่งได้รับความพึงพอใจมากขึ้นเท่านั้น และด้วยเหตุนี้ แรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้นเท่านั้น ความปรารถนาที่จะแสดงตัวตนในธุรกิจของคุณจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุน ในกรณีที่ฝ่ายบริหารและองค์กรแรงงานเปิดโอกาสให้พนักงานทำสิ่งนี้ งานจะมีประสิทธิภาพสูงและมีแรงจูงใจในการทำงานก็จะสูงตามไปด้วย

สาระสำคัญของแรงจูงใจคือความรู้และการดำเนินการตามความสนใจส่วนบุคคลโดยให้โอกาสในการตระหนักถึงตนเองในกระบวนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

แรงจูงใจที่แท้จริงที่ผลักดันให้คุณพยายามอย่างเต็มที่นั้นซับซ้อนอย่างยิ่ง มีการประมาณการว่าระหว่าง 30 ถึง 50% ของคนงานมีแรงจูงใจในการทำงานด้วยเงิน ส่วนที่เหลือถูกขับเคลื่อนไปสู่การปฏิบัติโดยความต้องการที่สูงขึ้น: เพื่อความรู้ อำนาจ และความคิดสร้างสรรค์ ผู้คนถูกขับเคลื่อนด้วยอุดมคติทางศีลธรรม เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่ ความเชื่อทางศีลธรรม ประเพณี ฯลฯ

มีวิธีมีอิทธิพลต่อผู้คนแบบเก่า นั่นคือวิธี "แครอทกับกิ่งไม้"

ในสภาวะที่คนส่วนใหญ่ต่อสู้เพื่อเอาชีวิตรอด ข้อสรุปที่ได้นั้นสมเหตุสมผลและเข้าใจได้ อดัม สมิธว่าบุคคลเมื่อได้รับโอกาสมักจะพยายามปรับปรุงสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของเขา

แครอทหมายถึงความสามารถในการเอาตัวรอด และเงินถือเป็นปัจจัยจูงใจเพียงอย่างเดียว

เทย์เลอร์และผู้ร่วมสมัยของเขาเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ได้ตระหนักถึงความไม่สอดคล้องกันของรายได้ที่ใกล้จะอดอยาก และทำให้แรงจูงใจ "แครอทและกิ่งไม้" มีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานอันเป็นผลมาจากการใช้หลักวิทยาศาสตร์ ความเชี่ยวชาญและมาตรฐานค่อนข้างน่าประทับใจ และยิ่งชีวิตนี้ดีขึ้นเท่าไร ผู้จัดการก็ยิ่งเริ่มเข้าใจความไม่เพียงพอของแรงจูงใจตามหลักการ "แครอทและกิ่งไม้"

ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ทฤษฎี ซี. ฟรอยด์ได้รับความต่อเนื่องว่าคนไม่กระทำการอย่างมีเหตุผลเสมอไป ค่าจ้างที่ดีและขั้นตอนการทำงานที่ออกแบบมาอย่างดีไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพเสมอไป และผู้จัดการก็ไม่ได้เริ่มจริงจังกับเรื่องนี้ในทันที ด้วยการมาถึงของระดับความสัมพันธ์ของมนุษย์ ความตระหนักว่าแรงจูงใจประเภท "แครอทและกิ่งไม้" นั้นไม่เพียงพอ ผลงานของ E. Mayo กล่าวว่าสิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงจิตวิทยาของมนุษย์ ความไร้เหตุผลบางประการ และปัจจัยของมนุษย์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งอิทธิพลทางสังคมและพฤติกรรมกลุ่ม มีอิทธิพลอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงานของแรงงานแต่ละบุคคล

เมื่อพูดถึงแรงจูงใจ ไม่มีวิธีใดที่ "ดีที่สุด" ผู้คนมีความต้องการและเป้าหมายที่แตกต่างกันมากมาย พวกเขาประพฤติแตกต่างออกไป สิ่งที่ยอมรับได้ของคนหนึ่งอาจไม่เหมาะกับอีกคน

งานของผู้จัดการดำเนินไปในลักษณะนี้ ทิศทาง:

ทำงานเพื่อปรับปรุงค่าตอบแทนที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงาน

การพัฒนาและการนำระบบและมาตรการกระตุ้นคุณธรรมในการทำงาน

การสร้างเงื่อนไขเพื่อความน่าดึงดูดใจ งานที่น่าสนใจ ความสวยงามของสถานที่ทำงาน และการปฏิบัติงานด้านแรงงาน

รับประกันการจ้างงาน อาชีพทางธุรกิจ และโอกาสในการฝึกอบรมขั้นสูง

นอกจากนี้ผู้จัดการจะต้องประเมินระดับการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานแต่ละคน มีหลายวิธีในการให้รางวัลผู้คนสำหรับงานของพวกเขา: แรงจูงใจทางการเงิน, การยกย่องชมเชย, เสรีภาพ (การทำงานส่วนหนึ่งที่บ้าน), ตารางการทำงานรูปแบบใหม่ (ตารางเลื่อน), โอกาส (โอกาสในการเติบโต), การปรับปรุงสภาพการทำงาน

สิ่งสำคัญคือการตัดสินใจใดๆ ในด้านแรงจูงใจในการทำงานจะต้องโปร่งใส เข้าใจได้ และถูกต้อง แม้ว่าการตัดสินใจครั้งนี้จะละเมิดผลประโยชน์ของใครบางคนในตอนแรกก็ตาม และสิ่งสำคัญคือต้องทราบถึงผลประโยชน์ส่วนบุคคลและสาธารณะของพนักงาน โครงสร้างแรงจูงใจของมนุษย์ พฤติกรรมและรู้ว่าจะเกิดผลที่ตามมาอย่างไรให้อ้างอิงมาตรการที่เขาแนะนำ

- ขั้นตอน– ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมของผู้คนตามการรับรู้และความรู้ความเข้าใจของพวกเขา

ความต้องการสะท้อนถึงความรู้สึกไม่เพียงพอทางร่างกายหรือจิตใจของบางสิ่ง เมื่อบุคคลรู้สึกถึงความต้องการ มันจะปลุกสภาวะแห่งความพยายามที่จะสนองความต้องการนั้นในตัวเขา (แรงจูงใจในการดำเนินการ) ความต้องการแบ่งออกเป็น: สรีรวิทยา (การนอนหลับ กิน ความต้องการทางเพศ) และจิตวิทยา (ความต้องการความสำเร็จ ความเคารพ อำนาจ เป็นของใครบางคนหรือบางสิ่งบางอย่าง) ความต้องการไม่สามารถสังเกตและวัดผลได้โดยตรง ความต้องการเป็นเพียงแรงจูงใจในการดำเนินการเท่านั้น

การจูงใจ- นี่คือความรู้สึกขาดบางสิ่งบางอย่างซึ่งมีทิศทางที่แน่นอนต่อการกระทำ แรงผลักดันคือการแสดงพฤติกรรมของความต้องการ

ระดับความพึงพอใจที่ได้รับจากการบรรลุเป้าหมายจะส่งผลต่อพฤติกรรมของบุคคลภายใต้สถานการณ์ที่คล้ายคลึงกัน ในอนาคต ผู้คนมุ่งมั่นที่จะทำซ้ำพฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในความต้องการ และหลีกเลี่ยงพฤติกรรมอื่นที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจไม่เพียงพอ ความซับซ้อนของแรงจูงใจผ่านความต้องการเป็นผลจากความจริงที่ว่าไม่ใช่พนักงานทุกคนจะมีความต้องการสูงในการบรรลุผลสำเร็จและความเป็นอิสระ

ผู้จัดการต้องสร้างสถานการณ์ที่ทำให้ผู้คนรู้สึกว่าสามารถตอบสนองความต้องการของตนผ่านพฤติกรรมที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมายขององค์กร

รางวัลได้รับการพิจารณาและใช้ในทฤษฎีแรงจูงใจเพื่อกระตุ้นให้ผู้คนทำกิจกรรมของมนุษย์อย่างมีประสิทธิภาพ มีรางวัลภายใน (การสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสม) และรางวัลภายนอก (เงินเดือน การเลื่อนตำแหน่ง สถานะทางราชการ ศักดิ์ศรี)

บุคคลไม่ว่าเขาจะเป็นอิสระและเป็นอิสระเพียงใดก็ตามไม่สามารถดำรงอยู่ได้ไม่สามารถแสดงสาระสำคัญของเขานอกการสื่อสารกับผู้อื่นนอกปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มคนได้ ในช่วงเริ่มต้นของชีวิตกลุ่มทางสังคมกลุ่มแรกที่บุคคลอาศัยอยู่และที่ซึ่งเป็นรากฐานของบุคลิกภาพของเขาคือครอบครัวจากนั้นก็มีกลุ่มเพื่อนฝูงกลุ่มเรียนสมาคมสมัครเล่น ฯลฯ ที่เป็นมิตร

บุคคลจะเชื่อมต่อกับใครบางคนจากสภาพแวดล้อมใกล้เคียงเสมอ เราแต่ละคนยังเชื่อมโยงกันด้วยสายพันเกลียวหลายพันเส้นกับสังคมมนุษย์ขนาดมหึมาและประสบกับอิทธิพลของมัน ดังนั้นคำว่า "กลุ่ม" จึงมาจากภาษาอิตาลีกลุ่ม - พวง ปัจจุบันเราทราบคำจำกัดความของกลุ่มสังคมหลายประการแล้ว

ภายใต้ กลุ่มสังคมหมายถึง กลุ่มใหญ่ที่มีสมาชิกรวมกันเป็นหนึ่งเดียวกัน กิจกรรมสังคมและอยู่ในการสื่อสารส่วนตัวโดยตรงซึ่งเป็นพื้นฐานสำหรับการเกิดขึ้น ความสัมพันธ์ทางอารมณ์บรรทัดฐานของกลุ่มและกระบวนการกลุ่ม

ในการจัดการของชาวอเมริกัน กลุ่มหมายถึงคนสองคนขึ้นไปที่มีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะที่แต่ละคนมีอิทธิพลและได้รับอิทธิพลจากอีกฝ่าย

ในด้านจิตวิทยาสังคมในประเทศ คำจำกัดความของ G.M. Andreeva กล่าวไว้ว่า กลุ่มเล็ก ๆเป็นกลุ่มที่ความสัมพันธ์ทางสังคมอยู่ในรูปแบบของการติดต่อส่วนตัวโดยตรง

ที่พบมากที่สุด คุณสมบัติของกลุ่มสังคม จากมุมมองของผู้บริหารมีดังต่อไปนี้:

• 1. การมุ่งเน้นกลุ่ม ( คุณค่าทางสังคมเป้าหมายที่ได้รับการยอมรับ แรงจูงใจของกิจกรรม การวางแนวคุณค่า และบรรทัดฐานของกลุ่ม)
• 2. การจัดกลุ่ม (ตามความสามารถในการปกครองตนเอง) และบูรณาการ (เป็นการวัดความสามัคคี ความสามัคคี ชุมชนของสมาชิกกลุ่มที่มีกันและกัน ตรงข้ามกับความแตกแยก)
• 3. ปากน้ำหรือบรรยากาศทางจิตวิทยาของกลุ่ม ซึ่งกำหนดความเป็นอยู่ที่ดีของแต่ละบุคคล ความพึงพอใจของเขาต่อกลุ่ม และความสะดวกสบายในการอยู่ในกลุ่ม ทุกคนมุ่งมั่นที่จะอยู่ท่ามกลางผู้อื่น เป็นสมาชิกของกลุ่มที่ดี มีความปรารถนาที่จะสัมผัสและได้รับความรู้สึกที่เป็นมิตรเป็นการตอบแทน
• 4. การอ้างอิง (เป็นระดับของการยอมรับโดยสมาชิกกลุ่มของมาตรฐานกลุ่ม) และความเป็นผู้นำ (เป็นระดับของอิทธิพลนำของสมาชิกกลุ่มบางคนในกลุ่มโดยรวมในการแก้ปัญหาที่กำหนดโดยมัน)
• 5. กิจกรรมทางปัญญาและการสื่อสาร (ลักษณะของการรับรู้ระหว่างบุคคลและการสร้างความเข้าใจซึ่งกันและกันการค้นหาภาษากลาง)
• 6. การสื่อสารทางอารมณ์ (การเชื่อมต่อระหว่างบุคคลในลักษณะทางอารมณ์ ตอบสนองความต้องการทางสังคมในการติดต่อทางอารมณ์)
• 7. การสื่อสารด้วยความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้า (ความสามารถของกลุ่มในการทนต่ออิทธิพลของกลุ่มอื่น ๆ สถานการณ์ การต่อต้านความเครียด ความน่าเชื่อถือของกลุ่มในสถานการณ์ที่รุนแรง ความมุ่งมั่นและความอุตสาหะในสภาพการแข่งขัน)

ในการใช้งานทั่วไป กลุ่มคือกลุ่มบุคคลใดๆ กลุ่มมีความแตกต่างกันมากจึงแตกต่างกัน สายพันธุ์

• 1. ตามความเป็นจริงของการดำรงอยู่ แยกแยะกลุ่มจริงและกลุ่มตามเงื่อนไขได้ ในกลุ่มที่แท้จริง ผู้คนจะอยู่ด้วยกันจริงๆ และมีบางสิ่งบางอย่างที่รวมพวกเขาไว้ด้วยกันจริงๆ เช่น กิจกรรมร่วมกัน กิจกรรมยามว่าง เงื่อนไข สถานการณ์เดียวกัน ฯลฯ กลุ่มที่มีเงื่อนไขมีอยู่บนกระดาษ ซึ่งระบุโดยนักวิเคราะห์หรือนักบัญชี เช่น กลุ่มลูกหนี้ค่าเช่า กลุ่มที่มีเงื่อนไข กลุ่มนักเรียนขั้นสูงกลุ่มคนที่นัดหมายกับผู้อำนวยการ ฯลฯ เมื่อเร็ว ๆ นี้เริ่มมีการระบุกลุ่มเสมือนที่เกิดขึ้นในหมู่ผู้ใช้เว็บข้อมูลอินเทอร์เน็ตตามความสนใจและการสื่อสารร่วมกัน
• 2. โดยการติดต่อ - ความใกล้ชิด ความถี่ และความหลากหลายของปฏิสัมพันธ์และการสื่อสาร - กลุ่มสามารถติดต่อกันได้ สัมผัสน้อย และในทางปฏิบัติไม่สัมผัสกัน ตัวอย่างเช่น กลุ่มการศึกษาอยู่ในประเภทแรก นักเรียนทุกคนของสถาบันการศึกษาขนาดใหญ่ (หลักสูตรและคณะที่แตกต่างกัน) เป็นกลุ่มที่มีการติดต่อน้อย กลุ่มนักศึกษาทั้งหมดของประเทศเป็นกลุ่มที่ไม่มีการติดต่อในทางปฏิบัติ ยิ่งมีการติดต่อมากเท่าใด จิตวิทยาของกลุ่มก็จะยิ่งสมบูรณ์ เด่นชัด มีอิทธิพลและมีพลวัตมากขึ้นเท่านั้น
• 3. กลุ่มแตกต่างกันไปและ ตามวิธีการขององค์กร ดังนั้น กลุ่มอย่างเป็นทางการจึงได้รับการจัดตั้งขึ้นบนพื้นฐานทางกฎหมาย ภายใต้ใบอนุญาต เปิดเผยต่อสาธารณะ และโครงสร้างและการทำงานของพวกเขามักจะระบุไว้ในข้อบังคับ ตารางการรับพนักงาน กฎบัตร ฯลฯ เหล่านี้ได้แก่ องค์กรของรัฐ การค้า การศึกษา และสาธารณะ กลุ่มที่ไม่เป็นทางการเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติและเป็นอิสระ และการทำงานของกลุ่มนั้นขึ้นอยู่กับจิตวิทยามากกว่ากฎระเบียบทางกฎหมาย ได้แก่กลุ่มเพื่อน คนรู้จัก นักสะสม ผู้รักกีฬา การเต้นรำ กิจกรรมยามว่างร่วมกัน นักท่องเที่ยว ผู้ติดยาเสพติด เป็นต้น มีกลุ่มไม่รวมตัวกัน สุ่ม เช่น ผู้ชม ผู้ดู ผู้มาเยี่ยมชมร้านค้า คนพลุกพล่าน ยืนเข้าแถว ,ผู้โดยสารบนรถบัส การสมาคมของคนในนั้นเกิดขึ้นโดยบังเอิญ ชั่วคราว และถูกกำหนดโดยความคล้ายคลึงกันของความสนใจที่ผ่านไปเพียงครั้งเดียว
• 4. ตามจำนวนคนในกลุ่ม ขนาดใหญ่ (ชั้นเรียน ประเทศ สัญชาติ วิชาชีพ ประชากรของประเทศ ฯลฯ) และขนาดเล็ก (ชั้นเรียนนักเรียน ทีมผู้ผลิต การประชุมเชิงปฏิบัติการ ทีมกีฬา ครอบครัว ฯลฯ) มีความโดดเด่น บางครั้งมีการแบ่งแยกจุดกึ่งกลางระหว่างพวกเขา - mesogroups (midi-groups)

ในทางทฤษฎี สังคมวิทยา และจิตวิทยาการจัดการ มีแนวทางที่แตกต่างกันสำหรับวัตถุ ซึ่งอธิบายได้จากความแตกต่างในสาขาวิชาที่ศึกษาในแต่ละวิทยาศาสตร์ ทฤษฎีการจัดการยึดถือองค์กร โครงสร้าง และระบบเป็นเป้าหมาย สังคมวิทยาและจิตวิทยาถือว่าการจัดองค์กรทางสังคมและกลุ่มทางสังคมเป็นเป้าหมายของการจัดการ

คำจำกัดความต่อไปนี้ขององค์กรในฐานะเซลล์แรงงานเป็นที่ยอมรับและยอมรับกันโดยทั่วไป: องค์กร -คือกลุ่มคน (สองคนขึ้นไป) ซึ่งมีกิจกรรมต่างๆ ร่วมกันอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน ที่สำคัญที่สุด ลักษณะขององค์กร พิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

• 1. ความเชี่ยวชาญของสมาชิกแต่ละคนในการปฏิบัติการด้านแรงงาน ความสอดคล้องกัน และทิศทางเดียว
• 2. ความปรารถนาเพื่อความยั่งยืนซึ่งรับประกันด้วยความสามัคคีและลำดับชั้นที่เข้มงวด
• 3. ทำหน้าที่เป็นเครื่องมืออันทรงพลังในการบรรลุเป้าหมายที่หลากหลาย

ในด้านจิตวิทยาของรัสเซีย การศึกษาแบบกลุ่มได้ให้ความสนใจเป็นอย่างมาก จิตวิทยาตะวันตกไม่ยอมรับแนวคิดดังกล่าวว่าเป็นกลุ่ม แต่ดำเนินการโดยใช้แนวคิดของกลุ่มสังคมเล็กๆ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการพัฒนางานวิจัยทั้งสองแขนงร่วมกัน และตอนนี้การดำรงอยู่ของทั้งกลุ่มทางสังคมและทีมงานได้รับการยอมรับในด้านจิตวิทยาทั้งในประเทศและต่างประเทศ การศึกษาจำนวนหนึ่งยืนยันว่าทีมเป็นรูปแบบสูงสุดขององค์กรภายในของกลุ่ม ในกรณีนี้ จำเป็นต้องพิจารณาองค์กรทางสังคมในฐานะเป้าหมายของการจัดการ เช่นเดียวกับประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มทางสังคมที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ

เพื่อความสำเร็จของกิจกรรม องค์กรทางสังคมได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัยทั้งแบบเป็นทางการและแบบ กลุ่มนอกระบบ. ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภาษาอังกฤษ M. Woodcock และ D. Francis ระบุสิ่งที่เป็นแบบอย่างมากที่สุด ข้อจำกัดในการป้องกัน งานที่มีประสิทธิภาพองค์กรทางสังคม :

• 1. ความไร้ความสามารถของผู้นำความเป็นผู้นำอาจเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการกำหนดคุณภาพงานของกลุ่มทางสังคม ไม่ใช่ทุกคนที่มีทักษะในการจัดองค์กร เป็นที่ยอมรับกันว่าพรสวรรค์ดังกล่าวพบได้น้อยกว่าความสามารถทางดนตรีหรือคณิตศาสตร์หลายสิบเท่า ขณะนี้นักจิตวิทยามีหลายวิธีในการประเมินความสามารถในองค์กรของผู้จัดการ แต่ทีมงานมักจะมีความรับผิดชอบสูงเสมอ โดยเชิญผู้จัดงานผู้เชี่ยวชาญมาภายใต้สัญญา
• 2. พนักงานที่ไม่มีคุณสมบัติองค์กรที่มีประสิทธิภาพต้องเป็นวงดนตรีที่สมดุลและเต็มเปี่ยม โดยทุกคนมีบทบาทของตนและทุกคนจะแก้ไขปัญหาร่วมกันได้ ดังนั้นเราจึงต้องการบุคลากรที่สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิผล
• 3. ปากน้ำผิดปกติองค์กรประกอบด้วยบุคลากรที่มีค่านิยมและความหลงใหลที่แตกต่างกัน และพวกเขาไม่เพียงแต่เป็นหนึ่งเดียวกันโดยเป้าหมายร่วมกันเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงอารมณ์ร่วมด้วย การอุทิศตนต่อองค์กรเป็นสัญญาณหนึ่งของบรรยากาศปกติในกลุ่ม การสนับสนุนซึ่งกันและกันในระดับสูงก็เป็นสภาวะธรรมชาติขององค์กรที่มีประสิทธิผลเช่นกัน ความไม่ไว้วางใจและความสงสัยของผู้คนที่มีต่อกันกัดกร่อนองค์กรทางสังคม
• 4. เป้าหมายที่ไม่ชัดเจน หากไม่มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายโดยรวม สมาชิกกลุ่มแต่ละรายจะไม่สามารถมีส่วนร่วมในสาเหตุเดียวกันได้ การศึกษาบริษัทยักษ์ใหญ่ทางเศรษฐกิจของสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่นแสดงให้เห็นว่าความสำเร็จของพวกเขาส่วนใหญ่เกิดจากการมีหลักความเชื่อทางธุรกิจ นั่นคือชุดเป้าหมายหลักที่พวกเขาเผชิญอยู่ เป้าหมายเหล่านี้จัดทำขึ้นโดยเฉพาะสำหรับกลุ่มรากหญ้าในรูปแบบของหลักการ กฎเกณฑ์ และแม้กระทั่งสโลแกน จากนั้นจึงถูกนำมาสู่จิตสำนึกและความรู้สึกของพนักงานทุกคนอย่างต่อเนื่องและเชี่ยวชาญ ในสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในปัจจุบัน อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนเป้าหมายในสถานการณ์ใหม่ องค์กรที่มองไปข้างหน้าและปรับเป้าหมายให้เหมาะสมมีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จ
• 5. ผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่น่าพอใจ มันเกิดขึ้นที่ปากน้ำที่ดี ความสามารถของพนักงานสูง ฯลฯ ไม่ได้ให้ผลลัพธ์ที่ดี ในกรณีนี้เห็นได้ชัดว่าพนักงานขาดความกล้าแสดงออกและความปรารถนาที่จะเป็นเลิศ และไม่มีแรงจูงใจที่เหมาะสม
• 6. วิธีการเตรียมและการตัดสินใจที่ไม่มีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม มีความฉลาดแบบ "ส่วนรวม" - "การระดมความคิด" (งานแสดงไอเดีย ฯลฯ) ความเชี่ยวชาญซึ่งจะช่วยปรับปรุงวิธีการเหล่านี้
• 7. ความปิดและการเผชิญหน้า เมื่อไม่มีเสรีภาพในการตัดสินในองค์กร จะทำให้เกิดบรรยากาศที่ไม่ดีต่อสุขภาพ สมาชิกกลุ่มควรสามารถแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับกันและกัน และหารือเกี่ยวกับความขัดแย้งใดๆ โดยไม่ต้องกลัวว่าจะดูไร้สาระหรือกลัวว่าจะถูกตอบโต้ องค์กรที่มีประสิทธิภาพไม่หลีกเลี่ยงปัญหาที่ละเอียดอ่อนและไม่พึงประสงค์ แต่พูดคุยอย่างตรงไปตรงมาและตรงไปตรงมา โดยไม่ต้องกลัวว่าจะมีความคิดเห็นและข้อขัดแย้งที่ขัดแย้งกัน สิ่งอื่นๆ ที่เท่าเทียมกัน โอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดจะถูกครอบครองโดยองค์กรที่มีความสามารถส่วนบุคคลในระดับสูงของสมาชิก “พนักงานที่ได้รับการพัฒนา” ตามที่ Woodcock และ Francis ให้คำจำกัดความไว้ เป็นคนกระตือรือร้น สามารถรับมือกับอารมณ์ของตนเองได้ เต็มใจที่จะแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผย สามารถเปลี่ยนมุมมองของตนได้ภายใต้อิทธิพลของการโต้แย้งเท่านั้น และแสดงความคิดเห็นได้ดี
• 8. ต่ำ ทักษะความคิดสร้างสรรค์องค์กรต่างๆองค์กรที่มีประสิทธิภาพมีความสามารถในการสร้างความคิดสร้างสรรค์และนำไปปฏิบัติได้ ความคิดสร้างสรรค์โดยรวมมีขั้นตอนของตัวเอง: การกำหนดงาน การสร้างแนวคิด การเลือกและพัฒนาแนวคิดที่มีค่าที่สุด การทดสอบแนวคิด การแนะนำนวัตกรรม การบูรณาการในความคิดสร้างสรรค์ไม่เพียงแต่ต้องอาศัยความอยากในสิ่งใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังต้องมีการกระทำที่เหมาะสมด้วย
• 9. ความสัมพันธ์ที่ไม่สร้างสรรค์กับกลุ่มสังคมอื่นคุณภาพของปฏิสัมพันธ์กับองค์กรอื่นอาจไม่เป็นที่น่าพอใจ ผู้นำจะต้องสร้างความสัมพันธ์ แสวงหาโอกาสในการแก้ไขปัญหาร่วมกันอย่างต่อเนื่อง บรรลุความเข้าใจส่วนตัว และสร้างบรรยากาศแห่งความไว้วางใจเพื่อป้องกันความเป็นปรปักษ์ และสร้างความร่วมมือ

ในกลุ่มทุกประเภท ยกเว้นกลุ่มที่มีเงื่อนไข ปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาส่วนใหญ่หรือทั้งหมดสามารถดำรงอยู่ได้ และมีอิทธิพลต่อชีวิตของผู้คน เพื่อที่จะเข้าใจและอธิบายจิตวิทยาของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งจำเป็นต้องระบุและให้คำอธิบายที่มีความหมายของปรากฏการณ์เหล่านี้ระบุคุณลักษณะของมันคำนึงถึงลักษณะการจำแนกประเภทของกลุ่มและประเมินจิตวิทยาของกลุ่มที่ซับซ้อน ,ปรากฏการณ์องค์รวม.

ส่วนใหญ่มักจะแยกแยะสิ่งต่อไปนี้: ปรากฏการณ์ของระบบสังคมและจิตวิทยา *:

1. บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา(บรรยากาศ) ในกลุ่ม - สภาวะทางจิตวิทยาของกลุ่มซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความโปรดปราน / ความไม่เอื้ออำนวยสำหรับสมาชิกของปรากฏการณ์ทางสังคมและจิตวิทยาที่เกิดขึ้นในเวลาที่กำหนดทำให้สมาชิกรู้สึกสบายใจหรือรู้สึกไม่สบายทางจิตใจความปรารถนา ที่จะอยู่ในนั้น

หรือออกไป นี่เป็นตัวบ่งชี้ว่ากลุ่ม "หายใจทางจิตใจ" สำหรับสมาชิกอย่างไร - ไม่ว่าจะง่ายหรือพวกเขา "หายใจไม่ออกทางจิตใจ" บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาอาจมีระดับความพอใจ/ความไม่ชอบที่แตกต่างกันสำหรับสมาชิกทุกคนในกลุ่ม บางส่วน หรือแม้แต่สำหรับบุคคลหนึ่งคน

2. บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ - กรณีพิเศษของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ซึ่งเป็นบรรยากาศแบบกลุ่ม สภาพจิตใจโดดเด่นด้วยระดับความพึงพอใจ/ความไม่พอใจของสมาชิกกลุ่มต่อการปฏิบัติตามมาตรฐานทางศีลธรรม ระดับศีลธรรมและวัฒนธรรมในความสัมพันธ์ การแสดงความยุติธรรม/ความอยุติธรรมต่อสมาชิกกลุ่ม ความมีน้ำใจ (ความเข้าใจ การเคารพสิทธิและศักดิ์ศรีส่วนบุคคล ความสนใจ การสนับสนุน การดูแล ความช่วยเหลือ ฯลฯ .) หรือการไม่แยแส เจตนาร้าย การไม่เคารพ ความชั่วร้าย

จิตวิทยาของกลุ่มบรรยากาศทางสังคมจิตวิทยาและศีลธรรมจิตวิทยาขึ้นอยู่กับลักษณะของพวกเขาดึงดูดผู้คนเข้าสู่กลุ่มหรือขับไล่พวกเขามีบทบาทที่รวมเป็นหนึ่งหรือทำลายล้างเพิ่มหรือลดประสิทธิภาพของกลุ่มและสมาชิกแต่ละคน มีผลดีหรือไม่ดีต่อการเปลี่ยนแปลงทางจิตวิทยาของบุคคลที่รวมอยู่ในนั้น

ดังนั้นแต่ละองค์กรที่มีการปฏิสัมพันธ์โดยตรงของคนงานจึงถือได้ว่าเป็นกลุ่มทางสังคม ความรู้เกี่ยวกับลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของกฎหมายที่บังคับใช้ช่วยให้สมาชิกสามัญสามารถนำทางสถานการณ์ได้และกลายเป็นความช่วยเหลือที่สำคัญสำหรับผู้นำทุกระดับ ความสามารถในการจัดการทีมและกลุ่มบุคคล - คุณภาพที่ต้องการผู้จัดการ

• ดู: Andreeva G. M. จิตวิทยาสังคม: หนังสือเรียน. - M. , 2004; Stolyarenko A. M. จิตวิทยาและการสอน: หนังสือเรียน, คู่มือ - ม., 2547; จิตวิทยาสังคม: หนังสือเรียน/เอ็ด. เอ็ด A. L. Zhuravlev.-M. , 2545; หนูกับ V.G. จิตวิทยาสังคม: หนังสือเรียน - ม. , 2546; จิตวิทยาสังคม: หนังสือเรียน คู่มือมหาวิทยาลัย / เอ็ด. อ.เอ็ม. สโตลยาเรนโก - ม., 2544 เป็นต้น
• ดู: PodolyakYa ข. จิตวิทยาการจัดการ: ทฤษฎีและแนวปฏิบัติของการจัดการ Urbanovich A. A. จิตวิทยาการจัดการ: หนังสือเรียน, คู่มือ ฯลฯ
• ดู: Stolyarenko A. M. จิตวิทยาทั่วไปและวิชาชีพ: คู่มือการศึกษาสำหรับอาชีวศึกษาระดับมัธยมศึกษา สถาบันการศึกษา. - ม., 2546, - หน้า 77.

กิจกรรมการจัดการ (เช่นเดียวกับกิจกรรมอื่น ๆ ) ดำเนินการภายใต้เงื่อนไขบางประการ: วัสดุและเทคนิค สังคมจิตวิทยา สุขอนามัยและสุขอนามัย ฯลฯ
หนึ่งในผลลัพธ์หลักของกิจกรรมองค์กรของผู้จัดการคือสถานะใหม่ของกลุ่มงานและพนักงานแต่ละคน ด้วยกิจกรรมองค์กรที่มีทักษะและมีคุณภาพสูงของผู้นำ ทีมจะพัฒนา โครงสร้างทางสังคม บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ความเป็นอยู่และอารมณ์ของผู้คนดีขึ้น ทัศนคติต่องาน เวลาทำงาน อุปกรณ์ ฯลฯ เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น แรงงานและกิจกรรมทางสังคมของผู้คนเพิ่มขึ้นเรียกร้องซึ่งกันและกันและในทางกลับกันด้วยกิจกรรมองค์กรที่ไม่เหมาะสมของผู้จัดการการผลิตตัวบ่งชี้ทางสังคมสังคมจิตวิทยาและศีลธรรมของการทำงานโดยรวมแย่ลง

3. ฟังก์ชั่นการจัดการ

หน้าที่และหลักการของการจัดการได้รับการอธิบายครั้งแรกโดยผู้จัดการชาวฝรั่งเศสผู้มีชื่อเสียง อองรี ฟาโยล (พ.ศ. 2384-2468) จากประสบการณ์การบริหารจัดการหลายปีในฐานะหัวหน้าของบริษัทเหมืองแร่ขนาดใหญ่ เขาได้พัฒนาระบบสำหรับการจัดการองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเขาสรุปไว้ในหนังสือ “พื้นฐานของการจัดการอุตสาหกรรม” (1916) กำหนดหน้าที่หลักของการจัดการ - การวางแผนการจัดระเบียบการกำกับการประสานงานและการควบคุม A. Fayol พัฒนาหลักการจัดการดังต่อไปนี้:
1. การแบ่งงาน.ควรกระจายงานให้กับนักแสดงตามเทคโนโลยี
2. พลังอันทรงพลังสิทธิในการออกคำสั่งและหน้าที่ของพนักงานที่จะต้องปฏิบัติตาม
3. วินัยแรงงาน.
4. เอกภาพของคำสั่ง.ผู้รับเหมาจะต้องได้รับคำสั่งจากบุคคลเพียงคนเดียวเท่านั้น
5. การยึดผลประโยชน์ส่วนตนไปเป็นผลประโยชน์ส่วนรวมเป้าหมายขององค์กรมาเป็นอันดับแรก
6. ความสามัคคีของวัตถุประสงค์การดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายจะต้องกำหนดให้กับนักแสดงแต่ละคน
7. ค่าตอบแทนในการทำงาน
8. การรวมศูนย์ระดับการรวมศูนย์ควรเหมาะสมกับสถานการณ์
9. ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชาจำเป็นต้องจากบนลงล่าง
10. คำสั่ง.ทุกสิ่ง พนักงานทุกคนอยู่ในที่ที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม
11. ความยุติธรรม.ความเป็นธรรมและการปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเป็นธรรม
12. ความมั่นคงในการทำงาน.พนักงานทุกคนควรมีความมั่นใจเกี่ยวกับสถานที่ทำงานของตน
13. ความคิดริเริ่ม.ผู้จัดการต้องส่งเสริมให้พนักงานมีความคิดริเริ่ม
14. จิตวิญญาณขององค์กรความจำเป็นในการปลูกฝังให้พนักงานรู้สึกถึงความเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรของตน
ในบรรดาแนวทางการจัดการสมัยใหม่หลายประการ ทั้งในด้านทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ ทฤษฎีการจัดการเชิงระบบและสถานการณ์ (เชิงปฏิบัติ) มีความสำคัญมากกว่า ขึ้นอยู่กับหน้าที่หลัก 5 ประการ ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ การจัดหาพนักงาน ความเป็นผู้นำ และการควบคุม
การวางแผนแสดงถึงหน้าที่ที่ผู้จัดการและบริการที่เกี่ยวข้องดำเนินการเมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการเลือกบุคคล วัตถุ เทคโนโลยี และวิธีการจัดระเบียบงาน นอกจากนี้ยังทำหน้าที่เลือกช่วงเวลาที่เหมาะสมในการดำเนินการ เงื่อนไข สถานที่ และกำหนดจำนวนต้นทุนสำหรับการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ การวางแผนหมายถึงการพัฒนาโครงการสำหรับกิจกรรมในอนาคตขององค์กร
กระบวนการวางแผนกิจกรรมขององค์กรประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้: การระบุความสามารถ (ทรัพยากร การผลิต กำลังการผลิต) การกำหนดเป้าหมายของแผนเฉพาะ (ผลลัพธ์สุดท้าย) การกำหนดพารามิเตอร์พื้นฐานของแผน การเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับทิศทางของกิจกรรม การประเมินกิจกรรมทางเลือก การพัฒนาโปรแกรมและกฎเกณฑ์ในการดำเนินการตามแผน รวมถึงการคาดการณ์ การสร้างแบบจำลอง และการเขียนโปรแกรม
หน้าที่ที่สองของการจัดการคือ การจัดกิจกรรมร่วมกันของงาน: ระบุกิจกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน การจัดกลุ่มของพวกเขา การกำหนดกลุ่มที่สร้างขึ้นให้กับแผนกและผู้จัดการบางแห่ง การออกงานและคำแนะนำในการดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง สร้างความมั่นใจในการประสานงานของอำนาจและการเชื่อมต่อข้อมูลในแนวนอนและแนวตั้ง (โครงสร้างกิจกรรมขององค์กรได้รับการเปิดเผยข้างต้น)
ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคลคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีพนักงานและแต่งตั้งผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในตำแหน่งที่โครงสร้างองค์กรกำหนดไว้ หน้าที่นี้ประกอบด้วย: การบันทึก การประเมิน และการคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่ง; การกำหนดค่าจ้าง การฝึกอาชีพและ ชนิดที่แตกต่างกันการฝึกอบรมขั้นสูง การเติบโตอย่างมืออาชีพการรับรองบุคลากร การเลื่อนตำแหน่งและการโอนย้ายบุคลากร แนวทางที่ทันสมัยในการฝึกอบรมพนักงาน รวมถึงผู้จัดการด้วย
ฟังก์ชั่นถัดไป – การจัดการ -ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการมอบอำนาจ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาในทีม การเลือกวิธีการและรูปแบบความเป็นผู้นำ การจัดการเกี่ยวข้องกับการกระตุ้นและแรงจูงใจนั่นคือกิจกรรมเพื่อสร้างแรงจูงใจที่ยั่งยืนสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูง (กิจกรรมของผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการเพื่อกระตุ้นกิจกรรมการทำงานได้รับการเปิดเผยในย่อหน้าแยกต่างหาก)
ฟังก์ชั่นสุดท้าย – ควบคุม -หมายถึง การประเมินและปรับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้ผลงานสอดคล้องกับแผนที่วางไว้ ในเวลาเดียวกัน ผลลัพธ์จะถูกเปรียบเทียบกับเป้าหมายและแผน มีการเบี่ยงเบนเชิงลบปรากฏขึ้น และด้วยมาตรการเพื่อแก้ไข การดำเนินการตามโปรแกรมและเป้าหมายที่วางแผนไว้ก็บรรลุผลสำเร็จ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการควบคุมคือการบัญชีและการวิเคราะห์ ด้วยความช่วยเหลือของการบัญชี การสังเกต การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลที่มีลักษณะเป็นกระบวนการควบคุมจะดำเนินการ
การควบคุมซึ่งเป็นหนึ่งในหน้าที่หลักของการจัดการนั้นมีข้อกำหนดหลายประการ ต้องเป็นระบบ รวดเร็ว มีวัตถุประสงค์ และประหยัด การควบคุมไม่ควรมีทั้งหมด มิฉะนั้นจะระงับความเป็นอิสระและกิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงาน มีการควบคุมอย่างเป็นระบบอย่างดีอย่างเปิดเผย ผู้ใต้บังคับบัญชารู้ว่าใครเป็นผู้ควบคุมพวกเขา ในรูปแบบใดที่ควบคุม และความหมายหลักคืออะไร การควบคุมเป็นการแสดงให้เห็นถึงความสนใจต่อพนักงานและความสำเร็จในการทำงานของเขา เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะใช้การควบคุมเป็นวิธีการลงโทษในการทำงานกับบุคลากร ต้องสื่อสารผลลัพธ์ของการควบคุมไปยังนักแสดงซึ่งมีความสำคัญสำหรับพนักงานในฐานะข้อมูลการผลิตที่สำคัญเช่นเดียวกับการประเมินงานและเป็นแรงจูงใจในการทำงานต่อไป
หน้าที่และงานเฉพาะ เนื้อหาของกิจกรรมของผู้จัดการขึ้นอยู่กับสถานะ ตำแหน่ง และลักษณะเฉพาะของการผลิต ในเวลาเดียวกันหน้าที่ที่ระบุไว้ข้างต้นดำเนินการโดยผู้จัดการทุกระดับรวมถึงหัวหน้าทีมงานหลัก (ทีมงานส่วนแผนกห้องปฏิบัติการแผนก ฯลฯ ) ซึ่งตามกฎแล้วจะเป็นผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยเทคนิค
เพื่อให้การจัดการบุคลากรประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องศึกษาและประเมินคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคล ลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลอย่างเป็นระบบ และคำนึงถึงลักษณะเหล่านี้ ใช้วิธีการและเทคนิคที่เหมาะสมในการมีอิทธิพลต่อสมาชิกในทีมแต่ละคน กระจายความรับผิดชอบและงาน จัดระเบียบพวกเขา การดำเนินงานที่มีคุณภาพสูง ดำเนินการควบคุม ประเมินผล และกระตุ้นการทำงานในเวลาที่เหมาะสม หัวหน้าทีมหลักยังต้องดูแลรักษาบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาให้เป็นปกติ ปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล สร้างความคิดเห็นสาธารณะที่ดี เสริมสร้างวินัยในการทำงาน และขจัดการละเมิดทุกประเภทในกิจกรรมของผู้คน ดังนั้นหัวหน้าทีมงานจึงทำหน้าที่เป็นผู้เชี่ยวชาญทางเทคนิคในฐานะผู้จัดงาน (ผู้จัดการ) และในฐานะนักการศึกษา (นักจิตวิทยาและครู) ไปพร้อม ๆ กัน
มีแนวทางอื่นในการวิเคราะห์กิจกรรมการบริหารจัดการของผู้จัดการ ตามข้อมูลของ G. Mintzberg ในกระบวนการกิจกรรมทางวิชาชีพ ผู้จัดการมีบทบาทเฉพาะต่างๆ รวมกันเป็นสามกลุ่ม ได้แก่ บทบาทด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ให้ข้อมูล และในการตัดสินใจ พวกเขามีลักษณะเช่นนี้:
1. บทบาทระหว่างบุคคลผู้จัดการในฐานะหัวหน้าแผนกดำเนินการเป็นตัวแทนของเนื้อหาทางกฎหมายและสังคม ในฐานะผู้นำกลุ่ม– ดำเนินการสื่อสารทางธุรกิจกับพนักงาน ให้ความรู้ และสร้างแรงจูงใจในการทำงาน เช่น ตัวแทนขององค์กร– รักษาความสัมพันธ์กับองค์กรอื่นและสาธารณะ
2. บทบาทด้านข้อมูลผู้จัดการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรของเขาแล้วสื่อสารกับพนักงานของเขา นอกจากนี้เขายังทำหน้าที่เป็นวิทยากร (วิทยากร, อาจารย์, ผู้นำเสนอ) ในการประชุม, สัมมนา, การประชุม, การนำเสนอผลงาน, นิทรรศการ ฯลฯ
3. การตัดสินใจ.ผู้จัดการในฐานะผู้ประกอบการดำเนินการในประเด็นด้านนวัตกรรมและการปรับโครงสร้างองค์กร ใช้มาตรการที่จำเป็นเมื่อเผชิญกับภาวะแทรกซ้อนและความยากลำบาก ในฐานะผู้จัดการ เขาแจกจ่ายวัสดุ การเงิน และทรัพยากรอื่นๆ ระหว่างบุคคลและแผนกต่างๆ ผู้จัดการยังเป็นผู้มีส่วนร่วมในการเจรจาธุรกิจด้วย
ผู้จัดการใช้เวลาเท่าไรในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่าง? ขึ้นอยู่กับระดับการจัดการและลักษณะเฉพาะของการผลิต การวิจัยที่ดำเนินการโดย Charles MacDonald ในสถานประกอบการของอเมริกาแสดงให้เห็นว่าเวลาทำงานของผู้จัดการระดับกลาง (หัวหน้าแผนกหรือเวิร์กช็อป ผู้อำนวยการของบริษัทขนาดเล็ก) มีการกระจายโดยประมาณดังนี้ (ดูตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

เวลาทำงานของผู้จัดการ

ตารางแสดงให้เห็นว่าผู้จัดการระดับกลางใช้เวลา 53% ในการทำงานในการปฏิบัติหน้าที่ด้านการจัดการ (1, 3, 4, 6, 10) สำหรับการสื่อสารทางธุรกิจในรูปแบบต่างๆ (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) - 28% สำหรับการทำหน้าที่สอน (2, 7) - 19%
นักวิชาการ P. X. Shakurov วิเคราะห์กิจกรรมของผู้จัดการ ระบุฟังก์ชันการจัดการสามกลุ่ม: 1) เป้าหมาย 2) สังคมและจิตวิทยา และ 3) การปฏิบัติงาน ถึง กำหนดเป้าหมายในความเห็นของเขา หน้าที่ต่างๆ รวมถึงหน้าที่การผลิตของผู้จัดการ (การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นและการจัดกระบวนการผลิต) หน้าที่ทางสังคมที่มุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการและความสนใจด้านวัตถุและจิตวิญญาณของพนักงาน
สังคมจิตวิทยาหน้าที่ได้แก่ การจัดกำลังคนเพื่อทำกิจกรรมร่วมกัน ความสามัคคี การเปิดใช้งานและแรงจูงใจ กิจกรรมแรงงาน; การปรับปรุง; การพัฒนาการปกครองตนเองในทีม
ท่ามกลาง ห้องผ่าตัดเน้นหน้าที่การจัดการ: การวางแผน การสอน และการควบคุม
ดังนั้นในแนวทางของ P. X. Shakurov ในการวิเคราะห์กิจกรรมการบริหารจัดการของผู้จัดการพร้อมกับฟังก์ชั่นการจัดการแบบดั้งเดิมหน้าที่ทางสังคมและจิตวิทยาสังคมที่มุ่งพัฒนาบุคลิกภาพของพนักงานแต่ละคนและทีมงานโดยรวมจึงถูกติดตาม
นอกจากนี้เรายังพยายามที่จะชี้แจงหน้าที่ที่ดำเนินการโดยหัวหน้าแผนกในสถานประกอบการอุตสาหกรรม โดยวิเคราะห์กิจกรรมการบริหารจัดการ ศึกษาที่เกี่ยวข้องภายในประเทศและ วรรณกรรมต่างประเทศการสำรวจผู้จัดการในองค์กรต่างๆ ได้รวบรวมรายการงานที่พวกเขาแก้ไขในการปฏิบัติหน้าที่ของตน ซึ่งรวมถึง:
1. งานการจัดการ:
– การกำหนดเป้าหมายของกลุ่มงาน
– การวางแผนการทำงานร่วมกัน
– การออกงานให้กับพนักงาน การจัดกิจกรรมร่วมกัน
– การควบคุมการปฏิบัติงานและการประเมินผลงาน
– แรงจูงใจของกิจกรรมการทำงานของพนักงาน สิ่งจูงใจด้านวัสดุและศีลธรรมในการทำงาน
– ประกันวินัยแรงงานและกฎหมายและความสงบเรียบร้อย
– การรวบรวม การประมวลผล และการวิเคราะห์ข้อมูล การเตรียมและการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร
2. งานสื่อสาร:
– การสร้างความสัมพันธ์ตามปกติกับผู้คน การสื่อสารทางธุรกิจและไม่เป็นทางการกับพวกเขา การจัดการอารมณ์ ทำความเข้าใจสภาพจิตใจของคู่สนทนาและตอบสนองอย่างเพียงพอ
– โดยคำนึงถึงลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาของบุคคลในการสื่อสาร (อายุ เพศ อาชีพ ระดับการศึกษา และ วัฒนธรรมทั่วไป, สัญชาติ, วิถีชีวิต, ความสนใจที่หลากหลาย, ลักษณะนิสัย ฯลฯ );
– การเตรียมและดำเนินการสนทนา การประชุม การบรรยายสรุป การอภิปราย การเจรจา การระดมความคิด เกมทางธุรกิจ การนำเสนอด้วยวาจา (คำพูดในที่สาธารณะ) โดยไม่มีข้อความ การใช้วิธีการสื่อสารทางเทคนิค
– การร่างจดหมายธุรกิจ บันทึกช่วยจำ แผน รายงาน ฯลฯ การวิเคราะห์จดหมายโต้ตอบ
3. งานทางสังคมและจิตวิทยา:
– การศึกษาและระบุลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนในทีมหลัก การนำไปปฏิบัติ แนวทางของแต่ละบุคคลให้กับพนักงาน
– การประเมินสภาพจิตใจของพนักงานอย่างทันท่วงที, การก่อตัวของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาที่ดี, ความละเอียด สถานการณ์ความขัดแย้ง;
– การวิเคราะห์และปรับปรุงโครงสร้างทางสังคมและจิตวิทยาของกำลังคน การศึกษา และการสร้างความคิดเห็นของประชาชน การมีส่วนร่วมในการวางแผนและดำเนินการ การพัฒนาสังคมกลุ่มแรงงาน
4. งานสรรหาบุคลากร:
– การคัดเลือก การจัดวาง และการเลื่อนตำแหน่งบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพการหมุนเวียนของพนักงาน
– การมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมบุคลากร
– การเร่งการปรับตัวทางวิชาชีพและสังคมและจิตวิทยาของคนหนุ่มสาวในกำลังแรงงาน
– การศึกษาและประเมินลักษณะการทำงานและบุคลิกภาพของพนักงานแต่ละคน จัดทำคำอธิบายกิจกรรมและบุคลิกภาพของผู้เชี่ยวชาญด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษร การมีส่วนร่วมในการรับรองบุคลากร
– การจัดตั้งบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง
5. งานสังคมและการสอน:
– สร้างเงื่อนไขในการพัฒนาและใช้ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ คุณสมบัติ ประสบการณ์ และความสามารถของพนักงานแต่ละคน
– การเพิ่มระดับการศึกษาทั่วไป วิชาชีพ และวัฒนธรรมของพนักงาน
– เกี่ยวข้องกับพวกเขาในรูปแบบต่าง ๆ ของการปกครองตนเอง งานสังคมสงเคราะห์ ความคิดสร้างสรรค์สมัครเล่น พลศึกษา และกีฬา
– ปรับปรุงสภาพการทำงาน การอยู่อาศัย และการพักผ่อนของพนักงาน การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานทางสังคมขององค์กร การดูแลสภาพจิตใจและร่างกายตามปกติของพนักงานแต่ละคน
– แรงงานและการศึกษาด้านศีลธรรมของคนงานรุ่นเยาว์การให้คำปรึกษา
– การจัดเตรียมและการจัดชั้นเรียนในระบบการศึกษาเศรษฐศาสตร์และเทคนิคของคนงาน
เพื่อแก้ไขปัญหาการจัดการในทีมงานได้สำเร็จ ผู้จัดการจะต้องรู้จิตวิทยาสังคมของทีม จิตวิทยาบุคลิกภาพ จิตวิทยาสังคมในการจัดการ จิตวิทยาการสื่อสาร และการสอนอุตสาหกรรม พวกเขาจะต้องสามารถใช้ความรู้นี้ในการทำงานกับผู้คนได้

4. วิธีการจัดการและรูปแบบ

ในการแก้ปัญหาการผลิตและการจัดการสังคม ผู้นำ (ผู้จัดการ) ใช้วิธีการต่างๆ วิธีการเป็นผู้นำ (การจัดการ) เป็นชุดเทคนิคสำหรับการโน้มน้าวพนักงานอย่างมีจุดมุ่งหมายของผู้จัดการเพื่อให้มั่นใจว่ามีการประสานงานในการทำงานของพวกเขา ในทางจิตวิทยาการจัดการ มีวิธีการจัดการอยู่ 3 กลุ่ม ได้แก่ การบริหาร เศรษฐกิจ และจิตวิทยาสังคม
ฝ่ายธุรการวิธีการเกี่ยวข้องกับการมีอิทธิพลโดยตรงของผู้นำต่อผู้ใต้บังคับบัญชา หน่วยการจัดการระดับสูงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ผลกระทบนี้แสดงให้เห็นในคำสั่งการบริหาร คำแนะนำ และคำแนะนำ ในข้อบังคับ คำแนะนำ มาตรฐาน และข้อบังคับอย่างเป็นทางการอื่น ๆ ที่ควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาขององค์กรและรับรองความรับผิดชอบของพวกเขา
รูปแบบและขนาดของการประยุกต์ใช้วิธีบริหารที่เฉพาะเจาะจงนั้นพิจารณาจากงานการจัดการระดับองค์กรการผลิตระดับการพัฒนาพนักงานและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้จัดการ ยิ่งระดับขององค์กรการทำงานและการพัฒนาสังคมของทีมสูงขึ้นเท่าใด ผู้จัดการก็จะยิ่งเตรียมพร้อมและมีอำนาจมากขึ้นเท่านั้น ความต้องการใช้วิธีการจัดการด้านการบริหารก็น้อยลงตามไปด้วย
ทางเศรษฐกิจวิธีการจะขึ้นอยู่กับการใช้ชุดสิ่งจูงใจที่ให้ผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญและความรับผิดชอบทางการเงินของกลุ่มแรงงานและผู้จัดการ สิ่งเหล่านี้รวมถึง: การควบคุมค่าจ้างคนงานขึ้นอยู่กับปริมาณและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ สิ่งจูงใจหรือการลงโทษที่เป็นวัสดุ การใช้คันโยกเช่นกำไร ราคา เครดิต ฯลฯ เศรษฐกิจตลาดสร้างเงื่อนไขสำหรับการขยายวิธีการกระตุ้นเศรษฐกิจของคนงาน กิจกรรมด้านแรงงานโดยการโอนส่วนหนึ่งของทรัพย์สิน (หุ้น) ขององค์กรการรับรายได้ (เงินปันผล) จากผลกำไร ฯลฯ
สังคมจิตวิทยาวิธีการจัดการจะขึ้นอยู่กับความรู้และทักษะทางจิตวิทยาและการสอนของผู้นำซึ่งเป็นอำนาจส่วนบุคคลของเขาในหมู่พนักงาน สิ่งเหล่านี้รวมถึง: การโน้มน้าวใจ คำอธิบาย ข้อเสนอแนะ การสนทนา คำแนะนำ การร้องขอ ตัวอย่างส่วนตัวของผู้จัดการ วิธีการให้กำลังใจและการลงโทษทางศีลธรรม ข้อกำหนดสำหรับการปฏิบัติตามวินัยแรงงาน ฯลฯ ความรู้ทางจิตวิทยาของผู้จัดการก็จำเป็นสำหรับแนวทางของแต่ละบุคคลเช่นกัน ให้กับพนักงานโดยคำนึงถึงลักษณะนิสัย อารมณ์ ความสามารถของแต่ละคน ในเงื่อนไขของกิจกรรมการทำงานกลุ่ม (โดยรวม) วิธีการและเทคนิคที่มีประสิทธิภาพในการมีอิทธิพลต่อจิตสำนึกและพฤติกรรมของบุคคลคือการวิจารณ์และการวิจารณ์ตนเองการก่อตัวของความคิดเห็นสาธารณะที่ดีต่อสุขภาพการสร้างความมั่นใจในความโปร่งใสการจัดและจัดการประชุมการอภิปรายและกิจกรรมกลุ่มอื่น ๆ การแข่งขันระหว่างพนักงานและระหว่างกลุ่ม (แผนก) องค์กร) การใช้อุปกรณ์โสตทัศนูปกรณ์ (โปสเตอร์ อัฒจันทร์) สื่อ ฯลฯ
ในการแก้ปัญหาการบริหารจัดการจะต้องใช้วิธีการจัดการทั้งหมดร่วมกันโดยขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะระดับการพัฒนาของทีมลักษณะทางจิตวิทยาส่วนบุคคลของบุคคลและปัจจัยอื่น ๆ ดังนั้นประสิทธิผลของการใช้วิธีการจัดการต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการคำนึงถึงองค์ประกอบของปัจจัยมนุษย์มากน้อยเพียงใด เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการสร้างและการใช้วิธีการจัดการที่มีประสิทธิผลคือความสามารถทางสังคม จิตวิทยา และการสอนของผู้จัดการในทุกระดับของการจัดการ อย่างไรก็ตาม ตามข้อมูลที่แสดง การวิจัยทางสังคมวิทยาความพร้อมของผู้จัดการในการทำงานกับคนมักจะต่ำ ตัวอย่างเช่น 60% ของผู้จัดการร้านค้าที่ตอบแบบสำรวจแทบไม่มีความคิดเลยว่าจะจัดการพูดคุย จัดการประชุม หรือพูดคุยส่วนตัวอย่างไร ข้อมูลการประเมินตนเองจากผู้จัดการร้านค้าแสดงให้เห็นว่าพวกเขามีความมั่นใจมากขึ้นในความสามารถในการใช้วิธีการบริหารจัดการ และมีความมั่นใจน้อยลงในด้านจิตวิทยาและสังคม ในขณะเดียวกัน ผู้นำที่มีความสามารถทางจิตวิทยาจะปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชาในฐานะปัจเจกบุคคล แสดงความเคารพต่อผู้ใต้บังคับบัญชา คำนึงถึงความสนใจ ความคิดเห็น การประเมิน ข้อเสนอแนะ และมุ่งมั่นที่จะสร้างบรรยากาศของความเข้าใจร่วมกัน ความร่วมมือ และการสร้างสรรค์ร่วมกัน
สไตล์ความเป็นผู้นำ- ลักษณะพฤติกรรมที่เป็นนิสัยของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อโน้มน้าวพวกเขาและกระตุ้นให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายขององค์กร นี่คือระบบวิธีการจัดการและเทคนิคบางอย่างที่ผู้จัดการใช้ในการแก้ปัญหาการบริหารจัดการสังคมและจิตวิทยา และปัญหาอื่นๆ
ในช่วงทศวรรษที่ 1930 นักจิตวิทยาชาวเยอรมัน เคิร์ต เลวิน (พ.ศ. 2433-2490) ซึ่งอพยพจากนาซีเยอรมนีไปยังสหรัฐอเมริกา ได้ทำการทดลองหลายครั้ง โดยที่เขาระบุรูปแบบความเป็นผู้นำสามแบบที่กลายมาเป็นคลาสสิก ได้แก่ เผด็จการ ประชาธิปไตย และเสรีนิยม จนถึงขณะนี้แนวทางของเขาในการวิเคราะห์รูปแบบความเป็นผู้นำเป็นเรื่องธรรมดาที่สุด แม้ว่าตอนนี้พวกเขาจะมีลักษณะเฉพาะมากขึ้นในฐานะคำสั่ง วิทยาลัย และการอนุญาต
เผด็จการ (คำสั่ง)สไตล์นี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าคนเกียจคร้านโดยธรรมชาติ ไม่ชอบรับผิดชอบ และสามารถควบคุมได้ด้วยเงิน การข่มขู่ และการลงโทษเท่านั้น โดดเด่นด้วยการรวมศูนย์การจัดการที่สูง ความสามัคคีในการบังคับบัญชาในการตัดสินใจ และการควบคุมกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเข้มงวด พนักงานต้องทำเฉพาะสิ่งที่พวกเขาได้รับคำสั่งให้ทำเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็ได้รับข้อมูลขั้นต่ำ ตามกฎแล้วผู้นำสไตล์นี้ปฏิเสธการให้บริการของผู้เชี่ยวชาญความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาและไม่ส่งข้อเสนอของเขาเพื่อการอภิปรายเบื้องต้น เขาพยายามหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ความไร้ความสามารถของเขาอาจปรากฏชัด เนื่องจากการควบคุมอย่างต่อเนื่อง รูปแบบการจัดการนี้จึงให้ผลงานที่ค่อนข้างยอมรับได้ (ตามเกณฑ์ที่ไม่ใช่จิตวิทยา: กำไร ผลผลิต คุณภาพผลิตภัณฑ์อาจดี) แต่มีข้อเสียมากกว่าข้อดี: 1) ความน่าจะเป็นสูงในการตัดสินใจที่ผิดพลาด; 2) การปราบปรามความคิดริเริ่ม, ความคิดสร้างสรรค์ของผู้ใต้บังคับบัญชา, การชะลอตัวของนวัตกรรม, ความซบเซา, ความเฉื่อยชาของพนักงาน; 3) ความไม่พอใจของผู้คนต่องานตำแหน่งในทีม 4) บรรยากาศทางจิตใจที่ไม่เอื้ออำนวยทำให้เกิดความเครียดทางจิตใจเพิ่มขึ้นและเป็นอันตรายต่อสุขภาพจิต
ประชาธิปไตย (วิทยาลัย)รูปแบบนี้โดดเด่นด้วยความปรารถนาของผู้จัดการในการพัฒนาการตัดสินใจโดยคำนึงถึงความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชา การกระจายอำนาจและความรับผิดชอบระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการสไตล์วิทยาลัยจะหารือเกี่ยวกับปัญหาการผลิตที่สำคัญที่สุดกับรองและพนักงาน และจะมีการพัฒนาแนวทางแก้ไขตามการอภิปราย ในเวลาเดียวกันเขากระตุ้นความคิดริเริ่มของผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ แจ้งให้ทีมงานทราบอย่างสม่ำเสมอและทันเวลาในประเด็นที่สำคัญสำหรับพวกเขา การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชามีความเป็นมิตรและสุภาพ การดำเนินการตัดสินใจจะถูกควบคุมโดยทั้งผู้จัดการและพนักงานเอง
รูปแบบประชาธิปไตยมีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากมีความเป็นไปได้สูงในการตัดสินใจด้วยข้อมูลที่ถูกต้อง ผลลัพธ์การผลิตที่สูง ความคิดริเริ่ม กิจกรรมของพนักงาน ความพึงพอใจของผู้คนในการทำงาน บรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดี และความสามัคคีในทีม อย่างไรก็ตาม การดำเนินการตามรูปแบบประชาธิปไตยนั้นเป็นไปได้ด้วยความสามารถทางปัญญา องค์กร และการสื่อสารในระดับสูงของผู้นำ
ข้อมูลที่น่าเชื่อถือที่สุดเกี่ยวกับประสิทธิผลของรูปแบบความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตยนั้นได้รับโดย R. Likert ผู้อำนวยการสถาบันวิจัยสังคมแห่งมหาวิทยาลัยมิชิแกนบนพื้นฐานของวิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ เขาใช้วิธีการเปลี่ยนจากเผด็จการไปสู่ระบบการตัดสินใจแบบประชาธิปไตย แรงจูงใจ การสื่อสาร การตั้งเป้าหมาย การควบคุม และมาตรฐานการปฏิบัติงานเป็นปัจจัยหลักที่ได้รับผลกระทบจากการมีส่วนร่วมของกลุ่มในการตัดสินใจ
รูปแบบความเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตยได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพ ลดต้นทุน ลดการสูญเสียที่ไม่ก่อผล แรงงานสัมพันธ์ดีขึ้น ลดอัตราการลาออกของพนักงาน และรายได้เพิ่มขึ้น ข้อสรุปของ Likert นั้นเรียบง่าย: ผลผลิตสูงและความสำเร็จทางเศรษฐกิจของบริษัทจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพนักงานทุกคนที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาเป้าหมายพื้นฐานมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
เสรีนิยม (อนุญาต)รูปแบบความเป็นผู้นำมีลักษณะเฉพาะคือการมีส่วนร่วมของผู้นำน้อยที่สุดในการจัดการทีม ผู้นำเช่นนี้มักจะปล่อยให้สิ่งต่างๆ เป็นไปตามโอกาส โดยทำหน้าที่เป็นระยะๆ หรือเมื่อมีการกดดันเขาจากด้านบนหรือด้านล่าง เขาไม่ชอบที่จะเสี่ยง ถอยห่างจากการทำงานยากๆ ให้สำเร็จ และเปลี่ยนหน้าที่และความรับผิดชอบของเขาไปให้ผู้อื่น ผู้ใต้บังคับบัญชาถูกปล่อยให้อยู่ในอุปกรณ์ของตนเอง งานของพวกเขาไม่ค่อยได้รับการตรวจสอบ
การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาดำเนินการด้วยน้ำเสียงที่เป็นความลับ โดยใช้การโน้มน้าวใจและสร้างการติดต่อส่วนตัว เขาอดทนต่อการวิพากษ์วิจารณ์ เห็นด้วยกับมัน แต่ตามกฎแล้วไม่ทำอะไรเลย รูปแบบความเป็นผู้นำนี้สามารถยอมรับได้ภายใต้สถานการณ์บางอย่างเท่านั้น: ในทีมสร้างสรรค์ที่พนักงานมีความเป็นอิสระและสร้างสรรค์ หรือเมื่อมีหนึ่งหรือสองคนในกลุ่มที่จัดการจริงๆ

การแนะนำ
บทที่ 1 ลักษณะทางจิตวิทยาของแรงจูงใจในการทำงาน
1.1. แรงจูงใจในการทำงานในการจัดการ
1.2. โครงสร้างของทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจของมนุษย์
1.3. แง่มุมทางจิตวิทยาของแรงจูงใจ
บทที่ 2 การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลของ Morning Star OJSC
2.1. ลักษณะทั่วไปขององค์กร
2.2. วิธีการจูงใจพนักงาน
2.3. การวิเคราะห์แรงจูงใจของพนักงานในหน่วยโครงสร้าง
บทสรุป
รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

การแนะนำ

ในตอนต้นของศตวรรษที่ 21 มนุษยชาติกำลังเข้าสู่ยุคของการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก ทั้งในด้านความสัมพันธ์ทางสังคมและเศรษฐกิจ ซึ่งเป็นตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงของสังคมไปสู่ระดับใหม่ของการพัฒนา ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในด้านหนึ่ง และความต้องการของผู้คนที่เพิ่มขึ้น (พร้อมกับโอกาสที่เพิ่มขึ้นเพื่อตอบสนองโอกาสดังกล่าว) ในทางกลับกัน ได้เปลี่ยนแปลงสังคมและการทำงานของผู้นำไปอย่างสิ้นเชิง

ผู้จัดการเริ่มรู้สึกว่าพวกเขากำลังสูญเสียความสามารถในการจัดการองค์กร (องค์กรหรือองค์กรธุรกิจอื่น ๆ ) โดยใช้วิธีการและวิธีการแบบธรรมดา การเปลี่ยนแปลงของผู้คนและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ การเมือง และธุรกิจภายนอกของสังคมเป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการปรับโครงสร้างงานของผู้จัดการ ตลอดจนการแนะนำวิธีการ ขั้นตอน และเครื่องมือการจัดการใหม่ๆ ในการจัดการสมัยใหม่

การจัดการคือชุดของหลักการ วิธีการ วิธีการ และรูปแบบของการจัดการการผลิตโดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและความสามารถในการทำกำไร

อย่างไรก็ตาม ในเศรษฐกิจรัสเซีย ความเข้าใจว่าทรัพย์สินทางวัตถุไม่ใช่สิ่งสำคัญในระบบเศรษฐกิจยังไม่สุกงอม สิ่งสำคัญคือบุคคลที่มีความคิดของเขา บุคคลที่เคลื่อนย้ายทรัพย์สินทางวัตถุเพื่อให้เศรษฐกิจกลายเป็นที่มุ่งเน้นผลกำไรจากการมุ่งเน้นค่าเช่า ความยั่งยืนเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันขององค์กร ความสามารถในการแข่งขัน อัตรากำไร และความเจริญรุ่งเรืองในสภาวะตลาดถูกกำหนดโดยความสอดคล้องภายในและความสม่ำเสมอของระบบผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทุกคนในกระบวนการทางเศรษฐกิจ มิฉะนั้นความขัดแย้งทางผลประโยชน์จะบ่อนทำลายตำแหน่งทางการตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและสังคมโดยรวม

ผู้จัดการสมัยใหม่ทุกคนจัดการองค์กรโดยใช้ฟังก์ชันการจัดการต่อไปนี้: การวางแผน การจัดองค์กร การควบคุม การประสานงาน และแรงจูงใจ

ผู้นำแปลการตัดสินใจของตนให้เป็นการปฏิบัติโดยนำหลักการพื้นฐานของแรงจูงใจไปปฏิบัติ

แรงจูงใจเป็นกระบวนการในการจูงใจตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนตัวหรือขององค์กร

นักวิทยาศาสตร์หลายคนมีส่วนร่วมในทฤษฎีแรงจูงใจ โดยเริ่มจากผู้ก่อตั้งการจัดการทางวิทยาศาสตร์ F. Taylor ผู้ซึ่งหยิบยกปัญหาความร่วมมือระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง การฝึกอบรมและการศึกษา การกระจายแรงงานและความรับผิดชอบระหว่างฝ่ายบริหารองค์กรและลูกจ้าง .

แนวทางที่เป็นสาระสำคัญและขั้นตอนในการสร้างแรงจูงใจซึ่งพัฒนาโดยนักทฤษฎีการจัดการและจิตวิทยานั้นค่อนข้างใกล้เคียงกัน ในทางปฏิบัติ พวกเขาเสริมซึ่งกันและกันและเกี่ยวพันกันอย่างใกล้ชิด นักปรัชญาชาวอเมริกัน ดี. ดิวอี ดึงความสนใจไปที่ความจริงที่ว่าความปรารถนาที่ลึกที่สุดที่มีอยู่ในธรรมชาติของมนุษย์คือ “ความปรารถนาที่จะเป็นคนสำคัญ” ลักษณะที่ลึกซึ้งที่สุดของธรรมชาติของมนุษย์คือความปรารถนาอันแรงกล้าที่จะได้รับการชื่นชมจากผู้อื่น ดังนั้น ผู้นำจึงมี "ขอบเขตการสร้างแรงบันดาลใจ" ขนาดใหญ่ที่มีอิทธิพลต่อบุคคล โดยขึ้นอยู่กับความเข้าใจในความต้องการพื้นฐานของผู้คนเมื่อพวกเขาทำงานร่วมกันเป็นทีม

ต้องสังเกตว่าผู้จัดการจะต้องตระหนักถึงความจำเป็นในการจูงใจคนให้ทำงานให้กับองค์กรอยู่เสมอ พวกเขาไม่ควรคิดว่ารางวัลวัสดุง่ายๆ นั้นเพียงพอสำหรับสิ่งนี้ มีความจำเป็นต้องขจัดความเข้าใจผิดนี้ เนื่องจากเงินไม่ได้กระตุ้นให้คนทำงานหนักขึ้นเสมอไป

แรงจูงใจที่แท้จริงที่ผลักดันบุคคลให้ทุ่มเทในการทำงานให้ดีที่สุดนั้นยากที่จะให้คำจำกัดความและซับซ้อนอย่างยิ่ง แต่ด้วยการเรียนรู้รูปแบบแรงจูงใจที่ทันสมัย ​​ผู้จัดการจะสามารถขยายขีดความสามารถของเขาอย่างมีนัยสำคัญในการดึงดูดพนักงานที่มีการศึกษาและร่ำรวยในปัจจุบันให้ทำงานที่มุ่งบรรลุเป้าหมายขององค์กร

วัตถุประสงค์ของรายวิชา:

– รวบรวมความรู้เชิงทฤษฎีไว้ในระเบียบวินัย: "แรงจูงใจของกิจกรรมการทำงาน";

สร้าง รูปแบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของกิจกรรมการทำงาน

วัตถุประสงค์ของรายวิชา:

• ศึกษาวรรณกรรมพิเศษเกี่ยวกับปัญหาที่กำหนด
• รวบรวมและวิเคราะห์แหล่งข้อมูล
• พัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบการจูงใจบุคลากรในองค์กร

บทที่ 1 ลักษณะทางจิตวิทยาของแรงจูงใจในการทำงาน

1.1. แรงจูงใจในการทำงานในการจัดการ

แรงจูงใจในการจัดการเป็นการกระตุ้นเจตจำนงของพนักงานเพื่อพัฒนากิจกรรมของเขาในกระบวนการผลิต

ในทางกลับกัน แรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การตอบสนองความต้องการของบุคคลและกลุ่ม (แรงจูงใจ - แรงจูงใจ)

ในทฤษฎีพฤติกรรมนิยม (จากภาษาอังกฤษ - พฤติกรรม) หรือทฤษฎีพฤติกรรมส่วนบุคคลแรงจูงใจมีความเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมทางสังคมของมนุษย์ พฤติกรรมนิยมถือว่าพฤติกรรมของมนุษย์เป็นกลุ่มของการตอบสนอง (ปฏิกิริยา) ของมนุษย์ต่ออิทธิพล (สิ่งเร้า) ของสภาพแวดล้อมภายนอก หรือระบบ "การตอบสนองแบบกระตุ้น"

แรงจูงใจในการบริหารจัดการเป็นระบบของแรงจูงใจที่จัดพนักงานหรือกลุ่มพนักงานให้มีส่วนร่วมในกิจกรรมการทำงานอย่างแข็งขัน ยึดผลประโยชน์ส่วนตัวของตนกับผลประโยชน์ทั่วไปขององค์กร และมุ่งมั่นเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรอย่างมีคุณภาพ

แรงจูงใจในฐานะหน้าที่การจัดการถูกนำมาใช้ผ่านระบบแรงจูงใจนั่นคือการกระทำใด ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชาจะต้องมีผลเชิงบวกหรือเชิงลบสำหรับเขาในแง่ของการตอบสนองความต้องการของเขาหรือบรรลุเป้าหมายของเขา

เมื่อสร้าง "สิ่งมีชีวิต" ทางสังคมขององค์กร ผู้จัดการจะดำเนินการกลุ่มงานหลักดังต่อไปนี้:

ดำเนินการวางแผนและคัดเลือกบุคลากร

สร้างระบบแรงจูงใจ คุณภาพ และค่าตอบแทน

ดำเนินการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของกระบวนการแรงงาน

สร้างเงื่อนไขเพื่อความมั่นคงทางสังคมและจิตวิทยาขององค์กร

พนักงานองค์กรคือกลุ่มของพนักงานที่รวมตัวกันเป็นองค์กรโดยมีเป้าหมายและความสนใจร่วมกันในกระบวนการกิจกรรมขององค์กร

กลไกการจูงใจบุคลากรเป็นระบบของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจต่อพนักงานแต่ละคนและต่อบุคลากรทั้งหมดขององค์กรตลอดจนชุดของโครงสร้างการทำงานและองค์กร รูปแบบ วิธีการ สิ่งจูงใจที่ทำให้ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจและสังคมเหล่านี้เกิดขึ้นจริง .

การควบคุมพฤติกรรมหมายถึงแรงจูงใจโดยการระบุพฤติกรรมการทำงานหรือพฤติกรรมที่พึงประสงค์ การเสริมพฤติกรรมเหล่านั้น และการระงับพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ด้วยการเสริมเชิงลบ

กระบวนการทั่วไปในการมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของพนักงานประกอบด้วย:

ระบุปัญหาหรือการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่ต้องการ

การพัฒนาระบบการประเมินและมาตรการที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินและเห็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

การจัดการแรงจูงใจ

โครงสร้างของกลไกแรงจูงใจประกอบด้วยองค์ประกอบของอิทธิพลในระยะสั้น ระยะยาว ส่วนบุคคลและกลุ่มที่มีต่อบุคลากรขององค์กร

ด้วยวิธีการและวิธีการจูงใจที่หลากหลาย กลุ่มสิ่งจูงใจสี่กลุ่มที่ค่อนข้างเป็นอิสระได้พิสูจน์ประสิทธิผลแล้ว: การเงิน; กำหนดเป้าหมาย (ซับซ้อน); การเพิ่มปริมาณแรงงาน การมีส่วนร่วม

มีการระบุแนวทางหลัก (“คลาสสิก”) สองแนวทางในการสร้างแรงจูงใจในการบริหารจัดการ: เนื้อหาสาระและขั้นตอน ประการแรก มีความพยายามที่จะทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจบุคคลเมื่อเริ่มต้นและปฏิบัติงานที่มีคุณภาพ อะไรคือเนื้อหาของแรงจูงใจ และสิ่งใดเป็นแรงจูงใจที่นำไปสู่ความสำเร็จในการทำงาน

ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจตอบคำถามว่าแรงจูงใจใดที่บังคับให้บุคคลต้องเครียดเพื่อที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายที่องค์กรกำหนด กำลังพัฒนาระบบแรงจูงใจที่ครอบคลุมล่าสุด (ดูตาราง 1.1)

ตารางที่ 1.1. ทฤษฎีแรงจูงใจ

ทฤษฎีแรงจูงใจ	สรุป
(1)	(2)
1). ลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์	ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจ ตามทฤษฎีแล้ว ความต้องการหลักห้าประเภทที่มีอยู่ (สรีรวิทยา ความปลอดภัย สังคม ความสำเร็จ การแสดงออก) ก่อให้เกิดโครงสร้างแบบลำดับชั้น ซึ่งในฐานะที่ครอบงำ จะกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ ความต้องการของระดับที่สูงกว่าจะไม่จูงใจบุคคลจนกว่าความต้องการของระดับที่ต่ำกว่าจะได้รับการตอบสนองบางส่วนเป็นอย่างน้อย อย่างไรก็ตาม โครงสร้างแบบลำดับชั้นนี้ไม่เข้มงวดและเข้มงวดนัก
2). ทฤษฎีความต้องการของแมคคลีแลนด์	ด้วยความเชื่อว่าการจำแนกความต้องการที่มาสโลว์เสนอนั้นยังไม่สมบูรณ์ McLelland จึงเสริมด้วยการเสนอแนวคิดเรื่องความต้องการอำนาจ ความสำเร็จ และการเป็นเจ้าของ
3). ทฤษฎีสองปัจจัยของเกรทซ์เบิร์ก	เขาได้ข้อสรุปว่าปัจจัยที่ดำเนินงานในกระบวนการทำงานมีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในความต้องการ ปัจจัยด้านสุขอนามัย (จำนวนเงินที่จ่าย สภาพการทำงาน ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล และธรรมชาติของการควบคุมของผู้บังคับบัญชา) ช่วยป้องกันการพัฒนาความรู้สึกไม่พอใจกับงาน เพื่อให้บรรลุแรงจูงใจ จำเป็นต้องมั่นใจถึงอิทธิพลของปัจจัยจูงใจ เช่น ความรู้สึกแห่งความสำเร็จ ความก้าวหน้าในอาชีพ การยอมรับจากผู้อื่น ความรับผิดชอบ และโอกาสที่เพิ่มขึ้น
1). ทฤษฎีความคาดหวัง	ทฤษฎีกระบวนการจูงใจ มันขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าบุคคลนั้นนำพาความพยายามของเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายก็ต่อเมื่อเขามั่นใจในความเป็นไปได้สูงที่จะพึงพอใจผ่านความต้องการของเขาหรือบรรลุเป้าหมาย แรงจูงใจเป็นหน้าที่ของปัจจัยคาดหวัง "ปัจจัยการผลิต - ผลลัพธ์" ความคาดหวัง - "ผลลัพธ์ - รางวัล" และความจุ (นั่นคือระดับความพึงพอใจที่สัมพันธ์กัน)
(1)	(2)
	แรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเกิดขึ้นได้เมื่อผู้คนเชื่อว่าความพยายามของพวกเขาจะช่วยให้พวกเขาบรรลุเป้าหมายได้อย่างแน่นอน และจะนำไปสู่การได้รับรางวัลอันทรงคุณค่าเป็นพิเศษ แรงจูงใจจะลดลงหากผู้คนรับรู้ถึงโอกาสที่จะประสบความสำเร็จหรือมูลค่าของรางวัลต่ำ
2). ทฤษฎีความยุติธรรม	สมมติว่าผู้คนประเมินอัตราส่วนรางวัลต่อความพยายามในทางจิตใจ และเปรียบเทียบกับสิ่งที่พวกเขาเชื่อว่าคนงานคนอื่นได้รับจากการทำงานที่คล้ายคลึงกัน ตามการประมาณการค่าตอบแทนที่ไม่ยุติธรรมนำไปสู่ความเครียดทางจิตใจ โดยทั่วไปแล้ว หากบุคคลใดถือว่างานของเขาถูกประเมินค่าต่ำเกินไป เขาจะลดความพยายามที่ใช้ไป หากเขาคิดว่างานของเขามีมูลค่าสูงเกินไป ในทางกลับกัน เขาจะปล่อยให้ปริมาณความพยายามที่ใช้ไปอยู่ในระดับเดิมหรือเพิ่มขึ้นด้วยซ้ำ
3). โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์	ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจเป็นหน้าที่ของความต้องการ ความคาดหวัง และการรับรู้ถึงค่าตอบแทนที่ยุติธรรมของพนักงาน ผลผลิตของพนักงานขึ้นอยู่กับความพยายามที่เขาทำ คุณสมบัติลักษณะและโอกาสตลอดจนการประเมินบทบาทของพวกเขา จำนวนความพยายามที่ใช้ไปขึ้นอยู่กับการประเมินมูลค่าของรางวัลของพนักงานและความมั่นใจว่าจะได้รับ ผลิตภาพแรงงานสร้างความพึงพอใจ ไม่ใช่ในทางกลับกัน
1). การมีส่วนร่วมของคนทำงานในการบริหารจัดการองค์กร	ทฤษฎีล่าสุดแรงจูงใจ มันเกี่ยวข้องกับการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการอภิปรายการตัดสินใจและปัญหาอื่น ๆ ของชีวิตปัจจุบันขององค์กรซึ่งช่วยให้พวกเขาตื่นตัวและ / หรือแสดงความรู้สึกมีส่วนร่วมในกิจการและงานขององค์กร
2). การมีส่วนร่วมของคนงานในผลกำไรขององค์กร	สันนิษฐานว่าผู้จัดการใช้หลักการการมีส่วนร่วมกับผลกำไร (ทุกคนจะได้รับรายได้ส่วนหนึ่งขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมในสาเหตุทั่วไป นั่นคือ คุณสมบัติและตำแหน่งของพวกเขา)
3). การมีส่วนร่วมในทรัพย์สินขององค์กร	นักจิตวิทยาเชื่อว่าผลประโยชน์หลักของบุคคลคือความรู้สึกเป็นเจ้าของ เป็นการครอบครองทรัพย์สินที่ทำให้บุคคลรู้สึกมั่นใจและมีอิสระทางเศรษฐกิจ
(1)	(2)
	ดังนั้น ผู้จัดการสามารถเสนอทรัพย์สินส่วนหนึ่งขององค์กรให้กับพนักงานสำหรับความพยายามที่ใช้ไป แม้ว่าส่วนแบ่งนี้จะมีขนาดเล็กในแง่วัตถุ แต่ในแง่จิตวิทยาความสำคัญของมันก็ใหญ่มาก

ดังนั้นจึงสังเกตได้ว่าทฤษฎีแรงจูงใจแบบคลาสสิกบนพื้นฐานของการศึกษาความต้องการตลอดจนแนวทางขั้นตอนจะช่วยให้องค์กรต่างๆ มีส่วนร่วมกับผู้คนในงานสร้างสรรค์ และบนพื้นฐานนี้ จะช่วยเพิ่มผลผลิตของพวกเขา

แนวทางดั้งเดิมในการสร้างแรงจูงใจให้ผลลัพธ์เชิงบวกมากมายในการเพิ่มผลผลิต ทฤษฎีแรงจูงใจล่าสุดคำนึงถึงสถานการณ์ใหม่ของชีวิตสมัยใหม่:

ก้าวแห่งชีวิตเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว สภาพแวดล้อมในการดำรงชีวิตและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงในเชิงคุณภาพ (สภาพการทำงาน - เครื่องจักร, เซ็นเซอร์, โทรศัพท์มือถือ, แฟกซ์ ฯลฯ );

อัตราการเปลี่ยนแปลงของรุ่นและรุ่นผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น

การแข่งขันได้เพิ่มสูงขึ้นในทุกตลาด ซึ่งกำหนดให้นายจ้างต้องเพิ่มความใส่ใจต่อคุณภาพของแรงงาน

งานกำลังกลายเป็นงานระดับโลก ซึ่ง (ร่วมกับความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์) ทำให้การติดตามการทำงานของบุคลากรเป็นไปไม่ได้ และทางเลือกอื่นคือทัศนคติที่มีสติ (สร้างสรรค์) ในการทำงาน

การแนะนำวิธีการจัดการใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องในด้านแรงจูงใจในการทำงานและคุณภาพนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน อย่างไรก็ตามจำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียง แต่ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายนอกเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายในที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ในกระบวนการทำงานซึ่งรวมถึงขอบเขตแรงบันดาลใจของบุคคลด้วย

โครงสร้างของทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจของบุคคลจะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติมในย่อหน้าที่ 1.2 งานหลักสูตรนี้

1.2. โครงสร้างของทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจของมนุษย์

พฤติกรรมของมนุษย์มีสองด้านที่เชื่อมโยงกันตามหน้าที่และจริงๆ: แรงจูงใจและกฎระเบียบ

สิ่งจูงใจให้กิจกรรมและทิศทางของพฤติกรรม หน่วยงานกำกับดูแลมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนาพฤติกรรมนี้ตั้งแต่ต้นจนจบ (จนกว่าจะบรรลุเป้าหมาย) ภายใต้เงื่อนไขบางประการ

แนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" ถูกใช้ในสองความหมาย:

1) แสดงถึงระบบปัจจัยที่กำหนดพฤติกรรม (โดยเฉพาะความต้องการ แรงจูงใจ ความตั้งใจ เป้าหมาย ความสนใจ ฯลฯ )

2) เป็นลักษณะของกระบวนการที่สนับสนุนกิจกรรมเชิงพฤติกรรมในระดับหนึ่ง

ในบรรดาแนวคิดที่สร้างแรงบันดาลใจทั้งหมด สิ่งที่สำคัญที่สุดคือแนวคิด ความต้องการ.

ความต้องการ- สถานะของความต้องการของบุคคลสำหรับเงื่อนไขบางประการที่พวกเขาขาดเพื่อการดำรงอยู่และการพัฒนาตามปกติ

สภาวะที่มีความจำเป็นมักเกี่ยวข้องกับการมีความรู้สึกไม่พอใจภายในที่ไม่พึงประสงค์ โดยมีการขาดสิ่งที่ร่างกายต้องการเพื่อกำจัดมันอย่างมีวัตถุประสงค์ ความต้องการกระตุ้นร่างกายและสร้างพฤติกรรมโดยมุ่งค้นหาสิ่งที่จำเป็น

ปริมาณและคุณภาพของความต้องการที่ผู้คนมีขึ้นอยู่กับระดับขององค์กร วิถีชีวิต และสภาพความเป็นอยู่ เป็นต้น

ผู้คนในฐานะปัจเจกบุคคลแตกต่างกันในเรื่องความต้องการที่หลากหลายที่พวกเขามี (อินทรีย์ วัตถุ จิตวิญญาณ และสังคม) และการผสมผสานที่พิเศษของพวกเขา

ลักษณะสำคัญของความต้องการมีดังต่อไปนี้ ความแรง ความถี่ของการเกิด และวิธีการสร้างความพึงพอใจ ตลอดจนเนื้อหาสำคัญของความต้องการ เช่น จำนวนทั้งสิ้นของวัตถุเหล่านั้นด้วยความช่วยเหลือตามความจำเป็นที่กำหนด คนนี้สามารถพึงพอใจได้อย่างเต็มที่

แรงจูงใจ– สิ่งของที่ตรงตามความต้องการเร่งด่วน เช่น ทำหน้าที่เป็นวิธีการสร้างความพึงพอใจ โดยจัดระเบียบและกำหนดทิศทางพฤติกรรมของผู้คนในทางใดทางหนึ่ง

ดังนั้นทิศทางและการจัดองค์กรคือ ความได้เปรียบและความสมเหตุสมผลของพฤติกรรมสามารถมั่นใจได้ด้วยแรงจูงใจเฉพาะเท่านั้น - วัตถุประสงค์ของความต้องการที่กำหนด ดังนั้นเพื่อแรงจูงใจที่สมบูรณ์นั่นคือ เพื่อกระตุ้นและกำหนดทิศทางพฤติกรรมไปในทิศทางหนึ่ง จำเป็นต้องมีปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจอย่างน้อยสองประการ ได้แก่ ความต้องการและแรงจูงใจ

ความแตกต่างระหว่างความต้องการและแรงจูงใจปรากฏขึ้นโดยเชื่อมโยงกับบทบาทที่แตกต่างกันในการจูงใจพฤติกรรมเป็นกระบวนการ ความต้องการที่มีอยู่ทุกอย่าง ระดับของความพึงพอใจหรือความไม่พอใจ แสดงออกทั้งทางจิตใจและตามกฎโดยไม่รู้ตัวในอารมณ์ แรงจูงใจปรากฏในจิตใจมนุษย์ในฐานะวัตถุหรือเป้าหมาย ซึ่งท้ายที่สุดแล้วพฤติกรรมจะถูกมุ่งไปสู่เป้าหมาย

แรงจูงใจมักเชื่อมโยงกับกระบวนการรับรู้ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเสมอ: การรับรู้ การคิด ความทรงจำ และคำพูด

เป้า- ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นทันทีและจำเป็นต้องมีสติซึ่ง ช่วงเวลานี้พฤติกรรมถูกกำกับ

เป้าหมายคือเนื้อหาที่สร้างแรงบันดาลใจของจิตสำนึกที่บุคคลรับรู้ว่าเป็นผลที่คาดหวังในทันทีและทันทีของกิจกรรมของเขา มันเป็นวัตถุหลักของความสนใจตรงบริเวณหน่วยความจำระยะสั้นและการทำงาน เกี่ยวข้องกับกระบวนการคิดที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาหนึ่งและ ส่วนใหญ่ประสบการณ์ทางอารมณ์

รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจที่กล่าวถึงข้างต้น: ความต้องการ แรงจูงใจ และเป้าหมายเป็นองค์ประกอบหลักของขอบเขตการสร้างแรงบันดาลใจของบุคคล

ความต้องการแต่ละอย่างสามารถบรรลุได้ด้วยแรงจูงใจหลายประการ และแรงจูงใจแต่ละอย่างสามารถตอบสนองได้ด้วยเป้าหมายที่แตกต่างกันซึ่งสัมพันธ์กันและบรรลุตามลำดับ ในทางกลับกัน พฤติกรรมที่มุ่งตอบสนองความต้องการจะถูกแบ่งออกเป็นประเภทของกิจกรรม (การสื่อสาร) แยกกันซึ่งสอดคล้องกับแรงจูงใจเฉพาะ และกิจกรรมแต่ละประเภท (การสื่อสาร) จะถูกแบ่งออกเป็นการกระทำจำนวนหนึ่งที่สอดคล้องกับเป้าหมายเฉพาะ

ทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจของบุคคลสามารถประเมินได้ตามเกณฑ์ต่อไปนี้: การพัฒนา ความยืดหยุ่น และลำดับชั้น

1) การพัฒนาทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจ – ความหลากหลายเชิงคุณภาพของปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่นำเสนอในแต่ละระดับ ยิ่งบุคคลมีความต้องการ แรงจูงใจ และเป้าหมายที่หลากหลายมากเท่าใด ขอบเขตแรงจูงใจของเขาก็ยิ่งพัฒนามากขึ้นเท่านั้น

2) ความยืดหยุ่นมากขึ้นถือเป็นขอบเขตการสร้างแรงบันดาลใจ ซึ่งเพื่อตอบสนองแรงกระตุ้นที่สร้างแรงบันดาลใจมากขึ้น ทั่วไป(ระดับที่สูงกว่า) สามารถใช้สิ่งจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจที่หลากหลายมากขึ้นในระดับที่ต่ำกว่าได้

การพัฒนาและความยืดหยุ่นเป็นลักษณะเฉพาะของขอบเขตแรงบันดาลใจของบุคคลในรูปแบบที่แตกต่างกัน การพัฒนาคือความหลากหลายของขอบเขตที่เป็นไปได้ของวัตถุที่สามารถตอบสนองบุคคลที่กำหนดได้ โดยเป็นวิธีการสนองความต้องการที่แท้จริง และความยืดหยุ่นคือการเคลื่อนย้ายของการเชื่อมโยงที่มีอยู่ระหว่างระดับต่างๆ ของการจัดระเบียบของขอบเขตแรงบันดาลใจ: ระหว่างแรงจูงใจและความต้องการ แรงจูงใจและเป้าหมาย ความต้องการและเป้าหมาย

3) ลำดับชั้นเป็นลักษณะของโครงสร้างของแต่ละระดับขององค์กรของทรงกลมสร้างแรงบันดาลใจซึ่งแยกจากกัน ความต้องการ แรงจูงใจ และเป้าหมายไม่มีอยู่ในชุดปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจที่จัดไว้แล้ว ความต้องการบางอย่าง (แรงจูงใจ เป้าหมาย) นั้นแข็งแกร่งกว่าความต้องการอื่นและเกิดขึ้นบ่อยกว่าที่เป็นอยู่ บางส่วนอ่อนแอกว่าและอัปเดตไม่บ่อยนัก ยิ่งความแตกต่างในความแข็งแกร่งและความถี่ของการทำให้รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจเกิดขึ้นจริงในระดับเดียวกันมากขึ้นเท่าใด ลำดับชั้นของขอบเขตแรงบันดาลใจก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

นอกจากความต้องการแล้ว แรงจูงใจและเป้าหมาย ความสนใจ งาน ความปรารถนาและความตั้งใจยังถือเป็นตัวขับเคลื่อนพฤติกรรมของมนุษย์อีกด้วย

ความสนใจ- สถานะแรงจูงใจทางปัญญาพิเศษของธรรมชาติทางปัญญาซึ่งตามกฎแล้วไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความต้องการส่วนกลางใด ๆ ในเวลาที่กำหนด

บุคคลมีความสนใจในทุกสิ่งที่อาจทำหน้าที่เป็นวิธีการสนองความต้องการและแรงจูงใจของเขาและบรรลุเป้าหมาย

ความสนใจสอดคล้องกับกิจกรรมประเภทพิเศษซึ่งเรียกว่าการวิจัยเชิงบ่งชี้ การพัฒนาระดับสูงสุดของกิจกรรมดังกล่าวคือการวิจัยทางวิทยาศาสตร์และศิลปะและความคิดสร้างสรรค์

งาน– ปัจจัยสถานการณ์และแรงจูงใจส่วนบุคคลที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และจะต้องเอาชนะเพื่อที่จะก้าวต่อไป

งานเดียวกันนี้สามารถเกิดขึ้นได้ในกระบวนการดำเนินการต่างๆ ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องเจาะจงความต้องการเท่ากับความสนใจ

ความปรารถนาและความตั้งใจ– สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นชั่วขณะและค่อนข้างจะเข้ามาแทนที่สภาวะส่วนตัวที่สร้างแรงบันดาลใจซึ่งเป็นไปตามเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงในการดำเนินการ

ความสนใจ งาน ความปรารถนา และความตั้งใจ แม้ว่าจะรวมอยู่ในระบบปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ แต่ก็มีส่วนร่วมในการกระตุ้นพฤติกรรม อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ทำหน้าที่มากเท่ากับแรงจูงใจ แต่ บทบาทเครื่องมือ. พวกเขามีความรับผิดชอบต่อสไตล์มากกว่าทิศทางของพฤติกรรม

1.3. แง่มุมทางจิตวิทยาของแรงจูงใจ

เมื่อพิจารณาถึง "เทคโนโลยี" ของแรงจูงใจในการทำงาน จำเป็นต้องคำนึงถึงกลไกทางจิตวิทยาที่หลากหลายซึ่งเป็นรากฐานของทัศนคติที่มีสติในการทำงาน ในเรื่องนี้ให้เราใส่ใจกับกลไกทางจิตวิทยาสองประการของแรงจูงใจในการทำงานซึ่งกำหนดกระบวนการทั้งหมดในการสร้างและสร้างทัศนคติของผู้คนต่อมัน จึงมีกลไกในการสนองความต้องการและความสนใจชั้นนำ กลไกการออกฤทธิ์ของสิ่งจูงใจและแรงจูงใจ

ประโยชน์เชิงปฏิบัติของการปฐมนิเทศในกลไกที่มีชื่อนั้นอยู่ในความจริงที่ว่ามันช่วยนำเสนอทั้งด้านวัตถุประสงค์และด้านอัตนัยของกระบวนการทางจิตวิทยาของการก่อตัวและการอนุมัติทัศนคติของผู้คนต่อการทำงานตลอดจนเข้าใจความสามัคคีทางจิตของด้านเหล่านี้

กลไกทางจิตวิทยาของแรงจูงใจในการทำงานนั้นเริ่มแรกเป็นความต้องการและความสนใจของผู้คน ความต้องการแสดงความเชื่อมโยงกับโลกภายนอก ยิ่งการเชื่อมต่อนี้สะท้อนถึงทุกสิ่งที่จำเป็นสำหรับชีวิตของบุคคลอย่างเพียงพอมากขึ้นเท่าใด การพัฒนาส่วนบุคคลของเขาก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ความต้องการซึ่งหักเหผ่านความต้องการของการพัฒนาทางร่างกายและจิตวิญญาณของบุคคลนั้นถูกสื่อกลางโดยจิตใจของเขาซึ่งทำหน้าที่เป็นความสนใจในคุณค่าที่ซับซ้อนของโลกทัศน์ของเขา โดยทั่วไป ความต้องการและความสนใจเป็นรากฐานในการจูงใจให้บุคคลกระทำการ นั่นคือเหตุผลที่การก่อตัวของความต้องการตามเป้าหมาย (โดยพื้นฐานแล้วสมเหตุสมผล) การทำให้ผลประโยชน์บางอย่างเกิดขึ้นจริงเป็นหนึ่งในเงื่อนไขเริ่มต้นในการจูงใจในการทำงานของบุคลากร หากไม่ตรงตามเงื่อนไขนี้ อารมณ์ทางจิตวิทยาของผู้คน (ทัศนคติทางสังคม ทัศนคติต่อคุณค่า ฯลฯ) อาจไม่สอดคล้องกับงานด้านแรงจูงใจในการทำงาน

ความต้องการและความสนใจกระตุ้นให้ผู้คนทำกิจกรรมบางอย่าง กำหนดการกระทำของพวกเขา และทำให้การกระทำของพวกเขามีนิสัยมีสติ อย่างไรก็ตาม การกระทำเหล่านี้อาจจะกระทำหรือไม่ก็ได้ ความต้องการและความสนใจเป็นแรงกระตุ้นสร้างแรงจูงใจให้กับบุคคล แต่ในที่สุดอย่านำเขาเข้าสู่สภาวะของกิจกรรม สะพานที่เชื่อมโยงความพร้อมทางประสาทสัมผัสและเหตุผลของบุคคลสำหรับกิจกรรมกับเครื่องมือแห่งความตั้งใจซึ่งทำหน้าที่เป็นกลไกของแรงจูงใจและแรงจูงใจ โดยอธิบายว่าความต้องการและความสนใจของผู้คนมีปฏิสัมพันธ์กับเงื่อนไขภายนอกอย่างไร ซึ่งเป็นสถานการณ์จริงที่พวกเขาพบว่าตนเองเกิดจากสถานการณ์การผลิต

สิ่งกระตุ้น –นี่เป็นอิทธิพลภายนอกที่ทำให้ความต้องการและความสนใจบางอย่างที่สำคัญสำหรับเขาชัดเจนขึ้นในใจของบุคคล

ในทางจิตวิทยา อาการกำเริบนี้ก่อให้เกิดทัศนคติส่วนตัว (ความหมาย) ในใจต่ออิทธิพลภายนอกในรูปแบบของการกระทำทางอารมณ์บางอย่างโดยเกี่ยวข้องกับการคิด กระบวนการที่ซับซ้อนทั้งหมดของการทำงานของจิตสำนึกรวมถึงการกระทำของผู้คนโดยตรงนี้เรียกว่าแรงจูงใจ แรงจูงใจมีอยู่ในการกระทำ อาจมีสติไม่มากก็น้อย แต่ไม่มีการกระทำใดที่ปราศจากแรงจูงใจ

ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงแปลผลกระทบของความต้องการและความสนใจเป็นแรงจูงใจ กล่าวคือ เป็นเหตุผลเชิงความหมายเฉพาะสำหรับการกระทำของผู้คน ดังที่ทราบกันดีว่าสาเหตุภายนอกกระทำผ่านสภาพภายในจิตใจของผู้คน หากความต้องการทำหน้าที่เป็นสาเหตุเริ่มแรกของอิทธิพลภายนอก แรงจูงใจก็คือเงื่อนไขภายในที่ทำให้การจัดระเบียบที่ซับซ้อนทางอารมณ์และคุณค่าของโลกทัศน์สมบูรณ์ และกำหนดการแสดงเจตนารมณ์

ข้อมูลข้างต้นช่วยให้เรายืนยันได้ว่าแรงจูงใจในการทำงานเป็นปัญหา โดยเฉพาะด้านจิตวิทยา ไม่มีรูปแบบและวิธีการจูงใจใดที่สามารถให้ผลตามที่ต้องการได้หากการพัฒนาและการนำไปใช้ไม่คำนึงถึงความสัมพันธ์พื้นฐานของจิตใจมนุษย์กับโลกภายนอก

ความสัมพันธ์เหล่านี้สะท้อนให้เห็นอย่างครอบคลุมที่สุดในกลไกทางจิตวิทยาของแรงจูงใจที่อธิบายไว้ข้างต้น เพื่อให้เข้าใจถึงการทำงานของกลไกเหล่านี้ การทราบข้อกำหนดทั่วไปและข้อกำหนดเฉพาะสำหรับการจัดระเบียบแรงจูงใจในการทำงานจะมีประโยชน์

ข้อกำหนดทั่วไปรวมถึงสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของความต้องการและความสนใจผ่านทางองค์กรทางวิทยาศาสตร์ของงาน

ความสำเร็จของแรงจูงใจในการทำงานขึ้นอยู่กับขอบเขตของข้อกำหนด เช่น การเลือกเป้าหมายอย่างมีทักษะ การส่งต่อไปยังผู้คน และความหลงใหลในเป้าหมายเหล่านี้ที่บรรลุผล

นอกจากนี้ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดในการจัดระเบียบแรงจูงใจด้านแรงงานคือการดูแลผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงานในการทำงาน

ผลประโยชน์ส่วนบุคคลคือความปรารถนาของบุคคลที่จะปฏิบัติตามเป้าหมายซึ่งความสำเร็จนั้นสอดคล้องกับความต้องการและความสนใจของเขาและตอบสนองความคาดหวังของเขา ยิ่งตระหนักถึงความสนใจส่วนตัวอย่างเต็มที่มากเท่าใด คนก็ยิ่งมีนิสัยและหลงใหลในกิจกรรมที่มีส่วนทำให้เกิดสิ่งนี้มากขึ้นเท่านั้น

ความสนใจส่วนตัวในการทำงานที่ลดลงทำให้พนักงานรับรู้ถึงลักษณะเชิงลบและเนื้อหาของงาน องค์กร ความสัมพันธ์ในทีม และในท้ายที่สุดทำให้ประสิทธิภาพการทำงานลดลงในที่สุด

นอกเหนือจากข้อกำหนดทั่วไปสำหรับการจูงใจด้านแรงงานแล้ว ยังต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดเฉพาะจำนวนหนึ่งด้วย:

1) การพิจารณาอย่างครอบคลุมเกี่ยวกับสภาพการทำงานที่เป็นกลางซึ่งอาจมีหรือมีผลกระทบต่อการก่อตัวของความประทับใจและแนวคิดของพนักงานเกี่ยวกับการทำงานต่อสถานะทางจิตสรีรวิทยาของเขา ลองพิจารณาเงื่อนไขบางประการเหล่านี้:

อุณหภูมิห้อง;

แสงสว่างภายในห้อง

การออกแบบสีของอุปกรณ์และสถานที่

คำชี้แจงข้อมูล

จังหวะการทำงาน

การจัดสถานที่ทำงาน

การปันส่วนแรงงาน

สภาพสุขอนามัยและสุขอนามัย

ความสัมพันธ์ในทีม

2). รับประกันความสามัคคีทางวัตถุของแรงจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมความต่อเนื่องของการผสมผสานระหว่างสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมสำหรับทัศนคติที่ใส่ใจในการทำงานของผู้คน

3) วิธีการจูงใจในการทำงานชั้นนำคือการให้กำลังใจและการลงโทษซึ่งกระทำในรูปแบบของมาตรการเฉพาะด้านสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมเพื่อให้ผู้คนมีทัศนคติต่อการทำงานอย่างมีสติ

แรงจูงใจในการทำงานมีบทบาทเป็นกลไกพิเศษที่ส่งผลโดยตรงต่อจิตสำนึกของมนุษย์ ดังนั้นจึงต้องมีความสมเหตุสมผลทางจิตวิทยาอย่างครอบคลุม ในเรื่องนี้เมื่อจัดระเบียบการปฏิบัติตามหลักการทางจิตวิทยาและการสอนหลายประการมีความสำคัญเป็นพิเศษ:

ความแน่นอน - นั่นคือจำเป็นต้องจัดให้มีขอบเขตที่ระบบสร้างแรงบันดาลใจจะแนะนำพนักงานอย่างถูกต้องทั้งทางวิชาชีพและทางศีลธรรม

แรงจูงใจในการทำงานควรให้ความสำคัญกับผู้คนในการแก้ปัญหาการผลิตที่เฉพาะเจาะจง การยึดมั่นในหลักการของความแน่นอนในแรงจูงใจอย่างสม่ำเสมอไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านคุณธรรมและจิตวิทยาของผลที่ตามมาซึ่งอาจเกิดจากการแนะนำตัวบ่งชี้บางอย่าง ตัวบ่งชี้แรงจูงใจเหล่านี้จะต้องใช้ความรอบคอบ มีความจำเป็นต้องคาดการณ์ผลที่ตามมาผลกระทบต่อจิตสำนึกของผู้คนอย่างคาดการณ์ล่วงหน้า

ความยุติธรรม.

หลักการนี้มีความสำคัญเป็นพิเศษเมื่อใช้การลงโทษทางวัตถุและทางศีลธรรม

ความทันเวลา.

ผลกระทบทางจิตวิทยาของการให้รางวัลและการลงโทษเกี่ยวข้องโดยตรงกับหลักการนี้ บ่อยครั้งที่การไม่ปฏิบัติตามกำหนดเวลาของรางวัลจูงใจเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้การลาออกของพนักงานในองค์กร

ทัศนวิสัย.

หลักการนี้มีอิทธิพลอย่างมากต่อจิตสำนึกของผู้คน (นิทรรศการภาพถ่าย บอร์ดเกียรติยศ ฯลฯ) ระบบทั้งหมดของการกระตุ้นทั้งทางวัตถุและทางศีลธรรมจำเป็นต้องมีการแสดงออกทางสายตา กล่าวอีกนัยหนึ่ง ยิ่งกระตุ้นด้วยการมองเห็นมากเท่าใด ผลทางจิตวิทยาของการใช้ก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

ดังนั้นจึงจำเป็นต้องสังเกตเป็นพิเศษว่าผู้คนไม่สนใจรูปแบบการแสดงออกของแรงจูงใจและการนำเสนอ

หลักการทางจิตวิทยาและการสอนทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดระบบ ซึ่งการประยุกต์ใช้นั้นต้องอาศัยความสม่ำเสมอที่เข้มงวดและการดำเนินการอย่างมีทักษะเมื่อจัดระเบียบแรงจูงใจของพนักงาน โดยทั่วไป คำแนะนำทางจิตวิทยาสำหรับการจัดแรงจูงใจด้านแรงงานและการนำไปปฏิบัติในทางปฏิบัติเป็นกลไกที่เชื่อถือได้ในการเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานและการใช้ทุนสำรองภายในเพื่อการเติบโตทางเศรษฐกิจในการผลิต

บทที่ 2 การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลของ Morning Star OJSC

2.1. ลักษณะทั่วไปขององค์กร

เปิด การร่วมทุน“Morning Star” ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกว่า Society ได้รับการจดทะเบียนโดยมติของหัวหน้าฝ่ายบริหารของ Central District of Khabarovsk เมื่อวันที่ 04.08.93 ลำดับที่ 298 องค์กรนี้เป็นนิติบุคคลและดำเนินงานบนพื้นฐานของ กฎบัตรและกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย บริษัทเป็นผู้สืบทอดตามกฎหมายในทรัพย์สินทางกฎหมายและทางแพ่งทั้งหมดตลอดจนเป็นส่วนหนึ่งของการบังคับคดี ภาระผูกพันตามสัญญาต่อหน้าคนงาน วิสาหกิจเทศบาล"ความสามัคคี".

ชื่อองค์กรขององค์กร: การร่วมทุน ประเภทปิด"ดาวรุ่ง"

เป้าหมายหลักขององค์กร:ทำกำไร

ผู้ก่อตั้ง OJSC "Morning Star":

• ธนาคารพาณิชย์ตะวันออกไกล "Dalcombank", 680000, Khabarovsk, st. ดเซอร์ซินสกี้ 34-a
• JSC "Trading Company Complex", Korsakov, เขต Sakhalin, st. โซเวตสกายา, 46
• บุคคล Slobodenyuk Olga Dmitrievna, Korsakov, ภูมิภาค Sakhalin, st. แลร์มอนโตวา, 37.

กฎบัตร ประเภทต่อไปนี้กิจกรรม:

• การก่อสร้างอาคารที่พักอาศัย โรงรถ ห้องใต้ดิน โครงสร้าง ฯลฯ
• ผลิตและจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคและผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและเทคนิคทั้งในสหพันธรัฐรัสเซียและต่างประเทศ
• การขนส่งสินค้าภายในสหพันธรัฐรัสเซียและเส้นทางระหว่างประเทศ
• การให้บริการด้านการท่องเที่ยว การจัดองค์กรและการบริหารจัดการโรงแรม การให้เช่าอุปกรณ์การท่องเที่ยว เป็นต้น
• ผลิตและให้เช่าสื่อภาพและเสียง
• กิจกรรมการโฆษณา
• องค์กรของร้านเสริมสวย (!)
• การทำธุรกรรมด้านอสังหาริมทรัพย์ใดๆ
• องค์กรของร้านทำผม (!)
• การจัดร้านนวด (!)
• การให้บริการด้านสุขภาพ ได้แก่ ห้องซาวน่า ห้องออกกำลังกาย และบริการด้านสุขภาพประเภทอื่น ๆ
• จัดกิจกรรมทางวัฒนธรรมป๊อปอันตระการตา
• องค์กร ธุรกิจการพนันตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย
• และคนอื่น ๆ.

จากกิจกรรมประเภทข้างต้น บริษัทจัดให้มีรายการบริการดังต่อไปนี้:

• การจัดร้านเสริมสวย (บริการเสริมความงามทุกประเภท, ยืดริ้วรอย, ยกกระชับ, ระบายน้ำเหลือง, ทำเล็บมือ, เล็บเท้า ฯลฯ )
• การจัดร้านทำผม (ทรงผมทุกประเภท ทำสีผม ดัดผม ฯลฯ)
• การจัดสถานอาบอบนวด ( การกดจุด,นวดน้ำผึ้ง,นวดลดน้ำหนัก และอื่นๆ)

หน่วยงานการจัดการขององค์กรเป็น:

• การประชุมสามัญผู้ถือหุ้น
• ผู้อำนวยการทั่วไป (ฝ่ายบริหารแต่เพียงผู้เดียว);

ผู้อำนวยการทั่วไปได้รับเลือกจากที่ประชุมผู้ถือหุ้นในลักษณะที่กำหนดโดยกฎบัตรวิสาหกิจ

JSC นำโดยผู้อำนวยการทั่วไปซึ่งเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับรองผู้อำนวยการทั่วไป สังกัดรอง. ยีน. ผู้อำนวยการมีแผนกต่างๆ ดังต่อไปนี้:

• 1 แผนกถูกครอบครองโดยตรง
• หน่วยงานที่ 2 ดำเนินกิจกรรมหลัก
• แผนกที่ 3
• ฝ่ายการเงินและการบัญชี นำโดย ช. นักบัญชี
• องค์กรบำรุงรักษาด้านการบริหารซึ่งนำโดยหัวหน้ามีส่วนร่วมในการจัดหาทรัพยากรวัสดุที่จำเป็นแก่ JSC เพื่อดำเนินกิจกรรมต่างๆ
• กรมทำงานร่วมกับผู้บริโภคมีส่วนร่วมในการส่งเสริมการบริการในตลาดและการประเมินคุณภาพของสาขา

โครงสร้างองค์กรของ JSC แบ่งออกเป็นบล็อกโครงสร้างที่สอดคล้องกัน (แผนกบริการ) แนวทางในการสร้างโครงสร้างองค์กรในทฤษฎีการจัดการนี้เรียกว่าการแบ่งแผนก . และเนื่องจากองค์กรจัดกลุ่มพนักงานตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติจึงสามารถเรียกโครงสร้างองค์กรของ OJSC ได้ การแบ่งแผนกการทำงาน

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่า JSC ใช้โครงสร้างองค์กรที่หลากหลายรูปแบบ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการจัดการองค์กรมีการเปลี่ยนแปลง จำนวนแผนกโครงสร้างลดลง โครงการระยะสั้นและอื่น ๆ การเลือกโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพในสภาวะสมัยใหม่เป็นเรื่องยากมาก อัตราการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมเพิ่มขึ้นมากจนผู้จัดการยุคใหม่ต้องไม่มองหาโครงสร้างถาวรที่เฉพาะเจาะจงมากนัก แต่เป็นโครงสร้างชั่วคราวซึ่งสะท้อนถึงขั้นตอนการพัฒนาขององค์กรในระดับหนึ่ง

การจัดการของ OJSC ต้องคำนึงว่าสามารถเลือกโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพได้ด้วยแนวทางบูรณาการที่กว้างขวางในการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและสภาพแวดล้อมขององค์กรเท่านั้น

กระบวนการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรควรประกอบด้วย:

• การวิเคราะห์การทำงานขององค์กรและสภาพแวดล้อมอย่างเป็นระบบเพื่อระบุประเด็นปัญหา การวิเคราะห์อาจอยู่บนพื้นฐานของการเปรียบเทียบขององค์กรที่แข่งขันกันหรือที่เกี่ยวข้องซึ่งเป็นตัวแทนของกิจกรรมทางเศรษฐกิจด้านอื่น ๆ
• การพัฒนาแผนแม่บทเพื่อปรับปรุงโครงสร้างองค์กร
• การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
• ส่งเสริมให้พนักงานตระหนักรู้มากขึ้น ซึ่งจะเพิ่มความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงที่ตั้งใจไว้

ทุนจดทะเบียนองค์กรคือ 23 000 000 (ยี่สิบสามล้านรูเบิล) รูเบิล

ประกอบด้วยหุ้นสามัญ 230 หุ้น มูลค่าที่ตราไว้หุ้นละ 100,000 (หนึ่งแสน) รูเบิล

แบ่งหุ้นให้ผู้ถือหุ้นตามลำดับดังต่อไปนี้:

Dalcombank – 20 หุ้นมูลค่ารวม 2,000,000 (สองล้าน) รูเบิล

JSC "บริษัท การค้า Kompleks" - 200 หุ้นจำนวนรวม 20,000,000 (ยี่สิบล้าน) รูเบิล

สโลโบเดนยุก โอ.ดี. – 10 หุ้น รวมเป็นเงินหนึ่งล้านรูเบิล

ทุนจดทะเบียนขององค์กรสามารถเพิ่มได้โดยการเพิ่มมูลค่าที่ตราไว้ของหุ้นที่จำหน่ายได้แล้วทั้งหมด หรือหุ้นของหมวดหมู่ (ประเภท) บางประเภท หรือโดยการเพิ่มหุ้น

การลดทุนจดทะเบียนสามารถทำได้โดยการลดมูลค่าที่ตราไว้ของทั้งหุ้นที่จำหน่ายได้แล้วทั้งหมดและหุ้นบางประเภท (ประเภท)

ณ วันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2544 จำนวนบุคลากรโดยเฉลี่ยอยู่ที่ 24 คน

ช่วงอายุของพนักงานคือ 22 ถึง 47 ปี

ควรสังเกตว่าในปี 2543 พนักงานเพิ่มขึ้น 20% เนื่องจากการขยายขอบเขตของกิจกรรม

ตามกฎบัตรขององค์กรองค์กรได้กำหนดรูปแบบค่าตอบแทนที่หลากหลาย: เงินเดือนภาษี +% ของแผนที่เสร็จสมบูรณ์

องค์กรได้นำระบบภาษีของตนเองมาใช้ 10 หมวดหมู่ เงินเดือนภาษีได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด ในสาขาบริการจะมีการคิดค่าบริการ 0.5% ของยอดบริการลูกค้าทั้งหมด

พนักงานแต่ละคนมีสิทธิหยุดพักผ่อนได้ 24 วัน หากเขาทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์หรือวันหยุดนักขัตฤกษ์ เขาจะได้รับสิทธิเพิ่มวันได้รับค่าจ้างในวันหยุดของเขา ค่าวันหยุดจะคำนวณตามกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย นอกจากค่าวันหยุดพักผ่อนแล้ว พนักงานแต่ละคนยังได้รับความช่วยเหลือทางการเงินตามจำนวนเงินเดือนอีกด้วย

จากผลการปฏิบัติงาน ณ สิ้นปีการเงิน พนักงานจะได้รับโบนัส (ตามหลักการของเงินเดือน 13 เงินเดือน) จำนวน 2% ของกำไร

ที่ Morning Star OJSC เมื่อจ้างงานจะมีการสรุปข้อตกลงระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารซึ่งกำหนดสิทธิและหน้าที่ของทั้งสองฝ่าย ฝ่ายบริหารดำเนินการเพื่อให้พนักงานมีสถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ทางเทคนิคสร้างสภาพการทำงานที่ปลอดภัยและจ่ายเงิน ลาป่วยจัดให้มีการลาปกติภายในระยะเวลาที่ตกลงกัน จัดให้มีการลาศึกษา และหากจำเป็น ให้ส่งพนักงานเข้ารับการฝึกอบรมขั้นสูงตามดุลยพินิจขององค์กร

ผู้อำนวยการทั่วไปจะตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง โดยคำนึงถึงคำแนะนำของหัวหน้าแผนกและพนักงานคนอื่นๆ

ตามแนวทางปฏิบัติที่ได้รับการยอมรับ ทีมงานจะจัดการพักผ่อนในช่วงเย็นอย่างไม่เป็นทางการทุกๆ 2 เดือน

Morning Star OJSC ใช้วิธีการจูงใจพนักงานอย่างไรในรายละเอียดด้านล่าง

2.2. วิธีการจูงใจพนักงาน

ในระหว่างการวิเคราะห์ เอกสารประกอบการวิเคราะห์งานขององค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายบริหารและพนักงาน วิธีการจูงใจพนักงาน

ตารางที่ 2.1. วิธีการจูงใจพนักงาน

องค์กร	ฝ่ายธุรการ	ทางเศรษฐกิจ	สังคมจิตวิทยา
1. อุปกรณ์ทางเทคนิคครบครันของสถานที่ทำงาน 2.ให้พนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายบุคลากร (ยังคงเป็นทฤษฎี) 3.ดำเนินการประชุมข้อมูล รายละเอียดงานของพนักงานแต่ละประเภท	1.บันทึกความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานและฝ่ายบริหารในสัญญาจ้างงาน 2.การจัดอบรมบุคลากร (หลักสูตรอบรมขั้นสูง)	1. การจ่ายเงินเพิ่มเป็นเงินเดือน (% ของจำนวนงาน) 2. จ่ายเงินเพิ่มให้กับพนักงานทุกเดือน (% ของรายได้) 3.โบนัสประจำปีตามผลประกอบการของปี ความช่วยเหลือด้านวัสดุสำหรับการพักผ่อน	1.การชำระค่าลาป่วย 2.จัดงานสังสรรค์ยามเย็น 3.การให้ วันเพิ่มเติมวันหยุดพักผ่อน

จากการสำรวจตัวแทนฝ่ายบริหารและพนักงาน วิธีการจูงใจเหล่านี้ช่วยให้บรรลุเป้าหมายต่อไปนี้:

1. ความพึงพอใจของพนักงานกับสภาพของสถานที่ทำงาน
2. การมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในองค์กร
3. ความตระหนักของพนักงานเกี่ยวกับกิจการขององค์กร
4. การกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารและพนักงานอย่างชัดเจน
5. พนักงานมีความเข้าใจที่ชัดเจนถึงความรับผิดชอบในงานของตน
6. ความสนใจที่สำคัญของพนักงานในการปรับปรุงผลงาน
7. การสร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาเชิงบวกในทีม
8. การเพิ่มระดับความเป็นมืออาชีพของพนักงาน
9. ความรู้สึกของพนักงานต่อประกันสังคม
10. การเพิ่มผลกำไรขององค์กร

เจ้าหน้าที่เชื่อว่าควรขยายวิธีการใช้ ในระหว่างการสำรวจ พนักงานแสดงความปรารถนาดังต่อไปนี้:

1. รู้สึกมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจมากขึ้น
2. รู้สึกมีประกันสังคมมากขึ้น
3. แอปพลิเคชัน ตารางเวลาที่ยืดหยุ่นงาน (เลื่อนตารางงาน, งานนอกเวลา, วันหยุดโดยไม่รับค่าจ้างหากจำเป็น)
4. การให้โอกาสในการประกอบอาชีพ
5. การเพิ่มรางวัลวัสดุสำหรับผลงาน

จากการวิเคราะห์ควรสังเกตว่ามีความคลาดเคลื่อนระหว่างความปรารถนาของพนักงานกับวิธีการกระตุ้นบุคลากรที่เกิดขึ้นจริง

เพื่อโครงสร้างที่มากขึ้นและ การวิเคราะห์โดยละเอียดแผนกหนึ่งของ Morning Star OJSC จะได้รับการพิจารณา - 1 แผนก

ลักษณะของหน่วยโครงสร้าง

ดังนั้นเป้าหมายหลักของแผนกที่ 1 คือการจัดระบบบริการลูกค้าในด้านต่อไปนี้:

บริการตัดผม,

บริการเสริมความงาม,

บริการนวด.

ดิวิชั่น 1 เป็นหนึ่งในสามดิวิชั่นหลัก แต่เป็นดิวิชั่นที่ใหญ่ที่สุดในบรรดาดิวิชั่นทั้งหมด

แผนกนี้นำโดยหัวหน้าที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับรองและหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญด้านการบริการลูกค้า ในแผนกมีทั้งหมด 10 คน - 3 คนเป็นพนักงานฝ่ายบริหาร, 7 คนเป็นพนักงาน แผนกฯ จัดประชุมข้อมูลรายวันเพื่อให้พนักงานหารือประเด็นปัญหาในปัจจุบัน

พนักงานทุกคนในแผนกตลอดจนผู้บริหารมีการศึกษาทางวิชาชีพ

พนักงานแต่ละแผนกมีรายละเอียดงานที่ระบุความรับผิดชอบในงานของตน

2.3. การวิเคราะห์แรงจูงใจของพนักงานในหน่วยโครงสร้าง

ขั้นต่อไปของงานคือการกำหนดโครงสร้างทางสังคมของแผนก

องค์ประกอบหลักของแผนกคือพนักงานอายุต่ำกว่า 29 ปี - 60%, 30-40 ปี และ 50-60 ปี กระจายเท่า ๆ กันที่ 20% ตามลำดับ

70% ของพนักงานมี อุดมศึกษา 20% ได้รับโดยการเรียนนอกเวลาที่มหาวิทยาลัย 10% มีการศึกษาด้านเทคนิคระดับมัธยมศึกษา แต่วางแผนที่จะเข้ามหาวิทยาลัยในช่วงฤดูร้อนปี 2544

ส่งผลให้พนักงานส่วนใหญ่ที่ทำงานในแผนกมีอายุต่ำกว่า 29 ปี (60%) 90% มีการศึกษาระดับสูงหรือกำลังรับปริญญา พนักงาน 50% ทำงานมา 4 ปีแล้ว อีก 50 คนได้รับการว่าจ้างในปีที่แล้วเนื่องจากการขยายขอบเขตของกิจกรรม

จ้างคนอายุต่ำกว่า 29 ปีและมีการศึกษาระดับอุดมศึกษาจำนวน 5 คน ฝ่ายบริหารขององค์กรเชื่อว่าการลาศึกษาของนักเรียนทางจดหมายขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กรซึ่งเป็นผลมาจากการเลือกพนักงาน ผู้สมัครที่มีการศึกษาระดับสูงอยู่แล้วจะได้รับสิทธิพิเศษเมื่อเลือกพนักงาน

เพื่อชี้แจงทัศนคติต่อการทำงาน เราสนใจระดับความพึงพอใจในงานของพนักงานแผนก ขึ้นอยู่กับโครงสร้างทางสังคม เป็นผลให้ได้รับข้อมูลต่อไปนี้ในตารางด้านล่าง:

ตารางที่ 2.2. ทัศนคติต่อการทำงานขึ้นอยู่กับอายุ

คุณพอใจกับงานไหม?	อายุไม่เกิน 29 ปี		30-40 ปี		40-50 ปี		ทั้งหมด
	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%
1. ค่อนข้างพอใจกับผลงาน	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3. งานไม่แยแส	–	–	–	–	–	–	–	–
4.ค่อนข้างไม่พอใจ	2	20	–	–	1	10	3	30
5.ไม่พอใจอย่างยิ่ง	–	–	–	–	–	–	–	–
6.ตอบยาก	–	–	–	–	–	–	–	–
ทั้งหมด	6	60	2	20	2	20	10	100

ตารางที่ 2.3. ทัศนคติในการทำงานขึ้นอยู่กับการศึกษา

คุณพอใจกับงานไหม?	ปานกลาง-เทคนิค		ไม่โอเค. สูงกว่า		สูงกว่า		ทั้งหมด
	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%
1. ค่อนข้างพอใจกับผลงาน	1	10	1	10	–	–	2	20
2. พอใจมากกว่าไม่พอใจ	–	–	1	10	4	40	5	50
3. งานไม่แยแส	–	–	–	–	–	–	–	–
4.ค่อนข้างไม่พอใจ	–	–	–	–	3	30	3	30
5.ไม่พอใจอย่างยิ่ง	–	–	–	–	–	–	–	–
6.ตอบยาก	–	–	–	–	–	–	–	–
ทั้งหมด	1	10	2	20	7	70	10	100

ตารางที่ 2.4. ทัศนคติต่อการทำงานขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงาน

เป็นผลให้ผู้ตอบแบบสอบถาม 20% พอใจกับงานของพวกเขา 50% ค่อนข้างพอใจมากกว่าไม่พอใจ และ 30% ค่อนข้างไม่พอใจ

คนหนุ่มสาวส่วนใหญ่ที่มีอายุต่ำกว่า 29 ปี (30%) มีความพึงพอใจมากกว่าไม่พอใจ และ 20% มีแนวโน้มที่จะไม่พอใจมากกว่า จำนวน 1 ราย พอใจกับผลงานอย่างเต็มที่ นั่นหมายความว่าคนหนุ่มสาวยังคงค้นหาตัวเองอยู่ ในยุคนี้ จำเป็นต้องมีวิธีการสร้างแรงบันดาลใจมากมายเพื่อความพึงพอใจ

ผู้ตอบแบบสอบถามมีอายุ 30-40 ปี ซึ่งเป็นอายุที่บุคคลกำหนดตัวเองเป็นปัจเจกบุคคล กำหนดความต้องการและเป้าหมายของตนเอง ในหมู่พวกเขา 10% พอใจกับงานของพวกเขา 10% ค่อนข้างพอใจ

ผู้ตอบแบบสอบถามอายุ 40-50 ปี ได้รับการกระจายเท่าๆ กันระหว่างคำตอบที่ 2 และ 4

ด้วยเหตุนี้ ความไม่พอใจในการทำงานมากที่สุดจึงแสดงออกมาโดยผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 29 ปี โดยความพึงพอใจที่สมบูรณ์จะถูกกระจายอย่างเท่าเทียมกันระหว่างผู้ตอบแบบสอบถามที่มีอายุต่ำกว่า 29 ปี และอายุ 30-40 ปี ในระดับที่มากขึ้น พนักงานจะพอใจกับงานของตน โดยไม่คำนึงถึงอายุ หรือค่อนข้างพอใจมากกว่าไม่พอใจ

ผู้ที่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาไม่ได้แสดงความพอใจกับงานของตนเองอย่างเต็มที่ แต่เป็นกลุ่มที่มีแนวโน้มจะไม่พอใจกับงานของตนมากที่สุด ผู้ตอบแบบสอบถามที่มีการศึกษาด้านเทคนิคระดับมัธยมศึกษาพอใจกับงานของตน

ผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานให้กับบริษัทมาเป็นเวลา 4 ปีมีแนวโน้มที่จะพึงพอใจมากกว่าไม่พอใจกับงานของตน ไม่มีคำตอบที่ 4 ในกลุ่มนี้ จากกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานเป็นเวลา 1 ปี ก่อให้เกิดจำนวนคนที่ค่อนข้างไม่พอใจ

โดยทั่วไปจะเกิดสถานการณ์ต่อไปนี้:

70% พอใจกับงานหรือค่อนข้างพอใจ โดยส่วนใหญ่เป็นผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานมามากกว่า 4 ปี มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาไม่สำเร็จการศึกษา และมีอายุต่ำกว่า 29 ปี

30% ค่อนข้างไม่พอใจ โดยเป็นผู้ตอบแบบสอบถามที่ทำงานมา 1 ปี มีการศึกษาระดับสูง และอายุต่ำกว่า 29 ปี

ซึ่งหมายความว่าปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อความพึงพอใจในงานคือระยะเวลาทำงานในองค์กรที่กำหนด (แม้ว่าอายุและการศึกษาในทั้งสองกลุ่มจะเท่ากันก็ตาม) เมื่อทำการสรุปเหล่านี้ ควรสังเกตว่า โดยร้อยละ พนักงานแผนกส่วนใหญ่มีอายุต่ำกว่า 29 ปีและมีการศึกษาระดับอุดมศึกษา (หรือการศึกษาระดับอุดมศึกษาที่ไม่สมบูรณ์)

เมื่อประเมินแรงจูงใจด้านแรงงาน ข้อมูลเกี่ยวกับเหตุผลที่จูงใจบุคลากรขององค์กรให้ทำงานเป็นที่สนใจเป็นพิเศษ ให้พนักงานทุกแผนกตอบคำถามว่า “อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คุณมาทำงานในวันนี้” ข้อมูลการตอบสนองถูกวางไว้ในตารางและจัดอันดับขึ้นอยู่กับปัจจัยทางสังคมและประชากร

ตารางที่ 2.5. เหตุผลในการทำงานขึ้นอยู่กับอายุ

เหตุผลในการทำงาน	อายุไม่เกิน 29 ปี		30-40 ปี		40-50 ปี		ทั้งหมด
	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%
1.ทำในสิ่งที่รัก	1	10	1	10			2	20
2.ทำงานจนเกษียณ
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6. ฉันทำงานจนถูกเลิกจ้าง
	5	50					5	50
ทั้งหมด	6	60	2	20	2	20	10	100

ตารางที่ 2.6. เหตุผลในการทำงานโดยคำนึงถึงการศึกษา

เหตุผลในการทำงาน	เทคโนโลยีระดับกลาง		Neoc.สูงกว่า		สูงกว่า		ทั้งหมด
	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%	ประชากร	%
1.ทำในสิ่งที่รัก	1	10	1	10			2	20
2.ทำงานจนเกษียณ
3. สถานการณ์คล้ายกันในสถานประกอบการอื่น					2	20	2	20
4.การทำงานทำให้เราเปลี่ยนสถานการณ์ได้					1	10	1	10
5. ฉันใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ทางสังคม
6. ฉันทำงานจนถูกเลิกจ้าง
ฉันกำลังทำงานอยู่ แต่ฉันกำลังมองหาตัวเลือกที่ดีกว่า			1	10	4	40	5	50
ทั้งหมด	1	10	2	20	7	70	10	100

ตารางที่ 2.7. เหตุผลในการทำงานขึ้นอยู่กับระยะเวลาการทำงาน

เหตุผลในการทำงาน	1 ปี		4 ปี			ทั้งหมด
	ประชากร	%	ประชากร	%		ประชากร	%
1.ทำในสิ่งที่รัก			2	20		2	20
2.ทำงานจนเกษียณ
3. สถานการณ์คล้ายกันในสถานประกอบการอื่น	1	10	1	10		2	20
4.การทำงานทำให้เราเปลี่ยนสถานการณ์ได้			1	10		1	10
5. ฉันใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ทางสังคม
6. ฉันทำงานจนถูกเลิกจ้าง
ฉันกำลังทำงานอยู่ แต่ฉันกำลังมองหาตัวเลือกที่ดีกว่า	4	40	1	10		5	50
ทั้งหมด	5	50	5	50		10	100

ส่งผลให้ผู้ตอบแบบสอบถาม 20% ให้คะแนนงานของตนว่าเป็นงานโปรด โดยครึ่งหนึ่งมีอายุต่ำกว่า 29 ปี อีกครึ่งหนึ่งมีอายุ 30-40 ปี ทั้งหมดมีการศึกษาระดับสูงหรืออยู่ระหว่างการรับงาน และยังได้ทำงานในบริษัทมาเป็นเวลากว่า 4 ปีแล้ว

พนักงานที่ทำงานในองค์กรแต่มองหาทางเลือกที่ดีกว่า 50% จำนวนทั้งหมดผู้ตอบแบบสอบถาม ในจำนวนนี้ 50% เป็นผู้ที่มีอายุต่ำกว่า 29 ปี ซึ่งส่วนใหญ่มีการศึกษาระดับอุดมศึกษาและทำงานในองค์กรเป็นเวลาหนึ่งปี ในบรรดาผู้ที่ทำงานที่ Morning Star OJSC มานานกว่า 4 ปี มีผู้ตอบแบบสอบถามเพียง 10% เท่านั้นที่ทำงานด้วยเหตุผลนี้

ผู้ตอบแบบสอบถามที่เชื่อว่าการทำงานสามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้คิดเป็น 10% ของจำนวนพนักงานในแผนกทั้งหมด เป็นพนักงานอายุ 30-40 ปี มีการศึกษาสูง ทำงานที่องค์กรมา 4 ปีกว่า

พนักงานเชิงรับของแผนก (เชื่อว่าสถานการณ์ในองค์กรอื่นเหมือนกัน) คิดเป็น 20% ของจำนวนผู้ตอบแบบสอบถามทั้งหมด ส่วนใหญ่เป็นคนที่มีการศึกษาสูง มีการกระจายเท่าๆ กันตามจำนวนปีที่ทำงาน

ดังนั้น พนักงานในแผนกส่วนใหญ่จึงมองหาตัวเลือกการจ้างงานที่ให้ผลกำไรมากกว่า เมื่อพิจารณาว่าพนักงานของบริษัทส่วนใหญ่มีอายุต่ำกว่า 29 ปี และมีการศึกษาระดับอุดมศึกษาหรือกำลังได้รับการศึกษา ปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อเหตุผลในการทำงานในองค์กรนี้คือระยะเวลาการทำงาน

จากการสังเกต การวิเคราะห์งาน และแบบสอบถาม ได้มีการสร้างรูปแบบของสิ่งจูงใจบุคลากรขึ้น (ภาคผนวก ก)

การวิเคราะห์รูปแบบจริงของสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานแผนกทำให้เราสามารถระบุสิ่งต่อไปนี้ได้

เนื่องจากชุดของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงานของคนงานการเพิ่มประสิทธิภาพและคุณภาพของแรงงานจึงมีการใช้สิ่งจูงใจทั้งในรูปแบบทางศีลธรรมและทางวัตถุ

สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานคือสิ่งจูงใจในรูปแบบที่เป็นสาระสำคัญ เช่น เงินเดือน ส่วนแบ่งผลกำไร และการจ่ายเงินเพิ่มเติม ตามที่เจ้าหน้าที่บอกว่าเป็น แรงจูงใจเพื่อปรับปรุงคุณภาพงาน รายได้ที่เป็นตัวเงินเป็นแรงจูงใจหลักท่ามกลางสิ่งอื่นๆ เนื่องจากมักถูกกล่าวถึงว่าเป็นปัจจัยระดับแรก ซึ่งเป็นเหตุผลในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การปรับปรุงและเพิ่มรายได้ในกรณีส่วนใหญ่มีผลกระตุ้น การเสื่อมสภาพนำไปสู่ความไม่พอใจอย่างร้ายแรง

องค์กรยังใช้รูปแบบสิ่งจูงใจเพิ่มเติม ซึ่งสามารถจัดเป็นปัจจัยระดับที่สองได้ ซึ่งรวมถึงความช่วยเหลือด้านค่าเล่าเรียน วันหยุดช่วงเย็น การจัดหาวันลาป่วยโดยได้รับค่าจ้าง วันหยุด วันหยุด ฯลฯ

พนักงานส่วนใหญ่มีความสนใจในการมีสิ่งจูงใจระดับ 2 เนื่องจากพวกเขากำลังมองหาตำแหน่งที่มั่นคงในองค์กรเป็นหลัก (โอกาสในการเรียนรู้ โอกาสที่จะเจ็บป่วยโดยไม่เสี่ยงต่อการสูญเสียงาน ฯลฯ) รวมถึงการสร้าง บรรยากาศเชิงบวกในทีม (พักช่วงเย็น)

พนักงานที่สัมภาษณ์แต่ละคนตั้งข้อสังเกตว่าเขาต้องการสิ่งจูงใจมากขึ้น ด้วยเหตุนี้ จึงมีการศึกษาเพื่อกำหนดประเภท จุดแข็ง และทิศทางของแรงจูงใจของพนักงานในแผนก

แบบสอบถามสำหรับผู้ตอบแบบสำรวจมีอยู่ในภาคผนวก ข

ข้อมูลการสำรวจถูกกรอกลงในตารางเพื่อคำนวณคะแนนเฉลี่ยของผู้ตอบแบบสอบถามแยกตามกลุ่มแรงจูงใจ

ตารางที่ 2.8. การวิเคราะห์ความต้องการ

ผู้ตอบหมายเลข	1 กลุ่มย่อย				2 กลุ่มย่อย			คะแนนเฉลี่ย	3 กลุ่มย่อย			4 กลุ่มย่อย			คะแนนเฉลี่ย	ตอบคำถามข้อ 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

ตารางผลลัพธ์ความแรงของแรงจูงใจ ทิศทางของแรงจูงใจ และประเภทของแรงจูงใจ

ตารางที่ 2.9. ความเข้มแข็งของแรงจูงใจ ทิศทางของแรงจูงใจ และประเภทของแรงจูงใจ

ผู้ตอบหมายเลข	ช.เลขที่ กลุ่มแรงจูงใจ	พุธ. คะแนนกลุ่ม	ประเภทของแรงจูงใจ	พุธ. คะแนนแรงจูงใจ	พลังแห่งแรงจูงใจ	โฟกัสของแรงจูงใจ
1	2	2,3	3	1,8	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
2	2	2,0	3	1,7	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
3	2	1,8	3	1,4	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
4	2	2,5	3	1,8	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
5	2	2,5	3	2,1	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
6	1	2,3	1	2,1	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
7	2	2,0	3	1,7	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
8	1	2,0	1	1,8	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
9	2	2,5	3	1,8	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ
10	2	2,3	3	2,0	เฉลี่ย	การอนุรักษ์แรงจูงใจ

เป็นผลให้แรงจูงใจประเภทที่ 3 ที่เกิดขึ้นในส่วนใหญ่ของ 90% คือการมุ่งเน้นไปที่การตอบสนองความต้องการด้านวัตถุ (เงินเดือน รายได้ ฯลฯ ) อาชีพโอกาสในการสื่อสารกับผู้คนและโอกาสที่จะได้รับความเคารพ คน 90% เดียวกันนี้มีความแข็งแกร่งโดยเฉลี่ยของแรงจูงใจที่มุ่งรักษาสิ่งจูงใจที่มีอยู่ พนักงานไม่ได้แสดงแรงจูงใจที่ชัดเจนและมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมาย ดังนั้นฝ่ายบริหารจึงควรเพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของพนักงาน

10% ของผู้ตอบแบบสอบถามสังเกตว่าขาดแรงจูงใจเช่นนี้

เมื่อพิจารณาจากสถานการณ์เช่นนี้ ฝ่ายบริหารควรให้ความสำคัญกับข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลที่ขับเคลื่อนด้วยสิ่งจูงใจทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

จากแบบสอบถาม (ภาคผนวก B) ผู้ตอบถูกขอให้ให้คะแนนระดับความสำคัญของข้อกำหนดและความเป็นไปได้ที่จะปฏิบัติตามข้อกำหนดในระดับ 10 คะแนน เป็นผลให้เราได้รับข้อมูลต่อไปนี้:

ตารางที่ 2.10. ระดับความสำคัญของข้อกำหนดและความเป็นไปได้ในการตอบสนองความต้องการในระดับ 10 คะแนน

№	ข้อกำหนดข้อมูลแอปพลิเคชัน	ลำดับความสำคัญของความต้องการ	อันดับโอกาสความพึงพอใจ	ส่วนเบี่ยงเบน
1	รายได้ดี	10	5	5
2	งานที่น่าสนใจสนุกสนาน	7	4	3
3	โอกาสในการก้าวหน้าในอาชีพการงานของคุณ	7	2	5
4	โอกาสที่จะเป็นประโยชน์ต่อผู้คน	4	2	2
5	มีโอกาสได้ที่อยู่อาศัย วางบุตรได้ โรงเรียนอนุบาล, รับตั๋ว	8	1	7
6	โอกาสในการปฏิบัติหน้าที่ต่อสังคมให้ทำสิ่งที่จำเป็น	3	2	1
7	โอกาสในการพัฒนาทักษะและเพิ่มพูนความรู้	6	4	2
8	ความสามารถในการผลิตสินค้าที่เป็นที่ต้องการ	3	1	2
9	โอกาสที่จะได้รับความเคารพ	8	7	1
10	ประทานความมั่งคั่ง ซื้ออะไรก็ได้ตามใจชอบ	10	4	6
11	โอกาสในการสื่อสารกับผู้คน	7	5	2
12	โอกาสในการใช้ความรู้และความสามารถของคุณ	5	4	1
13	เป็นอิสระในการทำงานตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะทำอย่างไร	6	1	5

จากข้อมูลข้างต้นจะเห็นได้ชัดว่าความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ที่สุดระหว่างความสำคัญของความต้องการของพนักงานและความเป็นไปได้ในการตอบสนองความต้องการนั้นได้พัฒนาในข้อกำหนดสำหรับความเป็นอยู่ที่ดีทางวัตถุความเป็นไปได้ของการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจและ ความเป็นไปได้ของการเติบโตของอาชีพ

จากสิ่งนี้ Morning Star OJSC เสนอระบบที่ครอบคลุมของการจูงใจบุคลากรเพื่อตอบสนองความต้องการที่ระบุ

การใช้วิธีการเหล่านี้จะช่วยเพิ่มระดับความพึงพอใจและความสนใจของพนักงานในการปรับปรุงผลงาน ตลอดจนเปลี่ยนแรงจูงใจในการบรรลุผลสำเร็จและเพิ่มพลังแรงจูงใจของพนักงาน

ตารางที่ 2.11. แรงจูงใจของพนักงาน

№	องค์ประกอบของแรงจูงใจ	เครื่องมือวิธีการ	เป้าหมายแรงจูงใจ
1	นโยบายบุคลากร	ย้ายพนักงานข้ามแผนก ฝึกฝนวิชาชีพที่เกี่ยวข้อง	ความคล่องตัวภายในอุตสาหกรรมและความยืดหยุ่นในการใช้คุณสมบัติทางวิชาชีพ
2	การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ	การมอบหมายความรับผิดชอบการมีส่วนร่วมโดยสมัครใจในการตัดสินใจ	การมีส่วนร่วมในกิจการขององค์กร ความรับผิดชอบของพนักงาน
3	องค์กรสถานที่ทำงาน	องค์ประกอบทางจิตวิทยา สภาพการทำงาน (การออกแบบสีของภายในสำนักงาน)	ความสุขในการทำงาน
4	ปรับเปลี่ยนชั่วโมงการทำงานได้อย่างยืดหยุ่น	ตารางการทำงานเลื่อน เพิ่มเวลาพักร้อนให้กับพนักงาน	ใช้เวลาทำงานอย่างรับผิดชอบ
5	การประเมินบุคลากร	การประเมินพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของพนักงานโดยใช้วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม	อิทธิพลเชิงบวกต่อพฤติกรรมส่วนบุคคล
6	ระบบการมีส่วนร่วมในการกระจายผลกำไร	การตัดสินใจแบบรวม % ของโบนัสตามผลงาน	เน้นการเปรียบเทียบต้นทุนและผลประโยชน์
7	รูปแบบของผลประโยชน์ทางสังคม	ประกันชีวิต ประกันอุบัติเหตุ	ความรู้สึกของพนักงานต่อประกันสังคม

บทสรุป

ในงานนี้ พิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของการจูงใจในการทำงานของบุคลากรในองค์กร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ สถานที่และบทบาทของแรงจูงใจในการทำงานในระบบการบริหารงานบุคคล

ความเกี่ยวข้อง หัวข้อที่ชื่นชอบไม่ต้องสงสัยเลยเพราะว่า ในระหว่างการศึกษาแง่มุมทางทฤษฎีของหัวข้อและการดำเนินการวิจัยเชิงปฏิบัติ ไม่อาจปฏิเสธได้ว่าแรงจูงใจในการทำงานนั้นเป็นหนึ่งในผู้นำในระบบการบริหารงานบุคคลโดยรวม

เมื่อวางแผนและจัดงานผู้จัดการจะกำหนดว่าองค์กรควรทำอะไรเมื่อใดอย่างไรและใครในความเห็นของเขา หากการตัดสินใจเหล่านี้ได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผล ผู้จัดการมีโอกาสที่จะประสานความพยายามของบุคคลจำนวนมาก และร่วมกันตระหนักถึงความสามารถที่เป็นไปได้ของกลุ่มคนงาน อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ ผู้จัดการมักจะเข้าใจผิดว่าหากโครงสร้างองค์กรหรือกิจกรรมบางประเภท "ทำงานได้ดี" บนกระดาษ มันก็จะ "ทำงานได้ดี" ในชีวิตเช่นกัน แต่นี่ยังห่างไกลจากความจริง ผู้นำในการก้าวไปสู่เป้าหมายอย่างมีประสิทธิผล จะต้องประสานงานและบังคับให้ผู้คนดำเนินการตามนั้น

การบริหารงานบุคคลในขั้นตอนปัจจุบันมีความสำคัญอย่างยิ่ง: ช่วยให้เราสามารถสรุปและดำเนินการประเด็นต่างๆ ในการปรับตัวบุคคลให้เข้ากับสภาวะภายนอก โดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

ในการวิจัยเชิงทฤษฎีพบว่าระบบแรงจูงใจในการทำงานควรคำนึงถึงองค์ประกอบทั้งหมดที่กล่าวถึงในบทที่ 1 ทฤษฎีแรงจูงใจ เนื่องจากปัจจุบันไม่มีทฤษฎีแรงจูงใจที่ถูกต้องเพียงทฤษฎีเดียว ดังนั้นเช่นเดียวกับในทฤษฎีการจัดการทั่วไป มีความจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยของสถานการณ์ และกระตุ้นให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานตามปัจจัยเหล่านั้น

จากผลการวิจัยได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้:

1. แรงจูงใจหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานคือค่าจ้างและสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุรูปแบบอื่นๆ (โบนัส ความช่วยเหลือทางการเงิน ฯลฯ)

2. นอกเหนือจากผลประโยชน์ที่เป็นสาระสำคัญแล้ว พนักงานขององค์กรยังแสดงความปรารถนา:

โอกาสในการเติบโตในอาชีพการงาน

ความพร้อมใช้งานของการค้ำประกันทางสังคมเพิ่มเติม

การยกย่องและการยอมรับความสำเร็จในวิชาชีพ

โอกาสในการมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ

การยอมรับส่วนแบ่งความรับผิดชอบ

โอกาสที่จะได้รับความเคารพในทีม

โอกาสที่จะตระหนักถึงตัวเอง

โอกาสในการสื่อสารกับผู้คน ฯลฯ

การสนองความต้องการด้านแรงจูงใจมีประสิทธิผลและราคาถูกกว่าสำหรับองค์กรมากกว่าการไม่สนองความต้องการเหล่านั้น เพื่อพิจารณาว่าควรใช้วิธีการและเครื่องมือจูงใจอย่างไรและในสัดส่วนใด ฝ่ายบริหารต้องรู้ว่าความต้องการของพนักงานคืออะไร ผู้จัดการต้องสังเกตผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างรอบคอบเพื่อตัดสินใจว่าความต้องการใดกำลังเปลี่ยนแปลง และแรงจูงใจเดียวกันนี้ไม่สามารถคาดหวังให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดเวลา

การผลิตที่พัฒนาอย่างรวดเร็วไม่ทิ้งไป ผู้จัดการที่ทันสมัยถึงเวลาที่จะได้รับประสบการณ์ผ่านการลองผิดลองถูก นอกจากนี้ ในปัจจุบัน เมื่อเทคโนโลยีมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ ผู้จัดการจะต้องเชี่ยวชาญทฤษฎีการจัดการ ซึ่งทำให้เขามีโอกาส การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กร. ส่วนสำคัญประการหนึ่งของการจัดการคือแรงจูงใจ เงื่อนไขและกลไกในการสนองความต้องการสร้างแรงบันดาลใจ - ทางกายภาพ เศรษฐกิจ สังคม ฯลฯ มีมากมายและบางส่วนก็มีอยู่ในงานนี้ด้วย ด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสามารถบรรลุความเป็นผู้นำที่มีทักษะและการเติบโตที่ยั่งยืนขององค์กร

รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้

1. Andreev G.M. จิตวิทยาสังคม - อ.: มหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก. 1999
2. Weil P. ศิลปะแห่งการจัดการ - ม.: ข่าว, 1993
3. เวสนิน วี.อาร์. การจัดการบุคลากรเชิงปฏิบัติ: คู่มือการทำงานของบุคลากร - อ.: ทนายความ, 2541
4. เวสนิน วี.อาร์. การบริหารจัดการสำหรับทุกคน – อ.: ทนายความ, 2537
5. โกรโมวา โอ.เอ็น. และอื่น ๆ การจัดระเบียบงานบริหาร – อ.: GAU, 1993
6. Dessler G. การบริหารงานบุคคล – อ.: “BINOM”, 1997
7. ดยัตลอฟ วี.เอ. การบริหารงานบุคคล – อ.: “ก่อนหน้า”, 1998
8. Ivantsevich D.M., Lobanov A.A. การจัดการทรัพยากรมนุษย์ – อ.: เดโล, 1993
9. คิบานอฟ เอ.ยา. องค์กรบริหารงานบุคคลในองค์กร – อ.: GAU, 1994
10. มาลอฟ อี.วี. การบริหารจัดการบุคลากรระดับองค์กร ― อ.: อินฟรา-เอ็ม, 1998
11. Meskon และคณะ ความรู้พื้นฐานด้านการจัดการ – อ.: เดโล, 1992
12. การจัดการองค์กร./เอ็ด. ซี.พี. รุมยันต์เซวา. อ.: อินฟรา-เอ็ม, 1995
13. พื้นฐานการบริหารงานบุคคล / เอ็ด. บี.เอ็ม. Genkina และคนอื่น ๆ - ม.: โรงเรียนมัธยม, 2539
14. Starobinsky E.E. บริหารจัดการพนักงานอย่างไร. – อ.: “Intel-Sintez”, 1995
15.การบริหารงานบุคคลในองค์กร / เอ็ด. และฉัน. Kibanova - M.: Infra-M, 1998

วิทยานิพนธ์เรื่อง “แง่มุมทางจิตวิทยาของแรงจูงใจในการทำงาน”อัปเดต: 2 ธันวาคม 2018 โดย: บทความทางวิทยาศาสตร์.Ru