แรงจูงใจของผู้จัดการทางการเงิน แรงจูงใจทางการเงินของพนักงาน

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

เป้าหมายพื้นฐานของการจัดการองค์กรธุรกิจคือการเพิ่มความมั่งคั่งของเจ้าของให้สูงสุด ความมั่งคั่งของเจ้าของที่เพิ่มขึ้นประกอบด้วยการเพิ่มมูลค่าตลาดของทุนที่เขาลงทุนในบริษัทและรายได้ที่ได้รับจากการกระจายผลกำไร นักลงทุนลงทุน เงินสดในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง คาดหวังความสามารถในการทำกำไรในระดับหนึ่งจากการลงทุน ซึ่งกำหนดขึ้นอยู่กับราคาของการใช้ที่เป็นไปได้ของเงินลงทุนในโครงการธุรกิจอื่นที่มีความเสี่ยงในระดับใกล้เคียงกัน หากรายได้รวมของนักลงทุน (การเติบโตของมูลค่าตลาดของเงินลงทุนและรายได้ที่ได้รับจากการกระจายผลกำไร) เกินระดับที่กำหนด บริษัทจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับเจ้าของ มิฉะนั้นคุณค่าจะถูกทำลาย

แนวคิดนี้มีความชัดเจนมากในระดับองค์กรที่เจ้าของจัดการโดยตรง อย่างไรก็ตาม เมื่อมอบหมายหน้าที่การจัดการให้กับผู้บริหารที่ได้รับการว่าจ้าง หลักการในการเพิ่มสวัสดิการสูงสุดให้กับเจ้าของจะสูญเสียความโปร่งใส และการดำเนินการตามเป้าหมายนี้เกี่ยวข้องกับปัญหาบางอย่าง

ใน สภาพที่ทันสมัยเจ้าของไม่ได้ใช้การควบคุมกิจกรรมของบริษัทจริงๆ ข้อมูลที่จำกัดในรูปแบบของรายงานทางบัญชีและข่าวประชาสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ และการขาดขั้นตอนที่ชัดเจนในการประเมินประสิทธิภาพของบริษัท ทำให้เจ้าของสามารถควบคุมการใช้เงินทุนของตนได้ยาก ในทางกลับกัน ผู้จัดการบริษัทมักจะไม่สนใจที่จะเพิ่มสวัสดิการของผู้ถือหุ้น โดยบรรลุเป้าหมายส่วนตัว รวมถึงเนื่องจากขาดเกณฑ์มาตรฐานเฉพาะสำหรับความมีประสิทธิภาพในการทำงาน และแรงจูงใจที่เพียงพอในการบรรลุเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนด

การแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นในทางปฏิบัติ การกำกับดูแลกิจการมีสององค์ประกอบ: 1) การปรับปรุงระบบสำหรับการประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมขององค์กรและการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างฝ่ายบริหารและชุมชนการลงทุน; 2) การสร้างระบบแรงจูงใจและการควบคุมการจัดการที่เพียงพอเพื่อให้เกิดความสมดุลทางผลประโยชน์ของผู้จัดการและเจ้าของ

บทความนี้กล่าวถึงหนึ่งในตัวเลือกสำหรับการสร้างระบบแรงจูงใจในการบริหารจัดการตามตัวบ่งชี้มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ (EVA) ซึ่งกำหนดไว้เป็นเกณฑ์ในการพิจารณาผลการดำเนินงานของบริษัท

รูปแบบ พื้นฐานทางการเงินระบบแรงจูงใจสำหรับการบริหารบริษัทควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายหลักสี่ประการ:

สร้างความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของผู้จัดการและผู้ถือหุ้น จำนวนค่าตอบแทนที่ผู้จัดการได้รับควรขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงความมั่งคั่งของเจ้าของบริษัท ในเวลาเดียวกัน มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อให้บรรลุความสมดุลของผลประโยชน์ในระยะยาว เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ผู้จัดการ เพื่อที่จะได้รับรางวัลที่สูงกว่า กระตุ้นให้ผู้ถือหุ้นปัจจุบันได้รับผลตอบแทนซึ่งส่งผลเสียต่อการเติบโตในอนาคตของบริษัท การดำเนินการตามหลักการของการจัดตำแหน่งผลประโยชน์ประกอบด้วยการกำหนดเกณฑ์สำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของผู้จัดการอย่างถูกต้องและให้แรงจูงใจในการใช้กลยุทธ์และการลงทุนเพื่อเพิ่มมูลค่าสูงสุดขององค์กร

แรงจูงใจที่เพียงพอ สิ่งจูงใจที่ส่งเสริมให้ผู้จัดการพยายามเพิ่มสวัสดิการให้กับเจ้าของบริษัท (รวมถึงการทำงานหนักขึ้น การกล้าเสี่ยง การตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยม ฯลฯ) จะต้องเข้มแข็งเพียงพอ

การจำกัดความเสี่ยงของการเลิกจ้างผู้บริหาร การสร้างการพึ่งพาค่าตอบแทนของผู้จัดการโดยตรงต่อการเปลี่ยนแปลงสวัสดิการของผู้ถือหุ้นมีความเสี่ยงสูงที่จะถูกไล่ออกเนื่องจากประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลงในระยะสั้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยทางเศรษฐกิจมหภาคที่ไม่เอื้ออำนวยอาจนำไปสู่การแยกตัวของผู้จัดการออกจาก บริษัท เนื่องจากผู้จัดการไม่ชอบความเสี่ยงน้อยกว่าผู้ถือหุ้น นักลงทุนยินดีที่จะยอมรับความเสี่ยงจำนวนหนึ่งเพื่อแลกกับการเรียกร้องผลตอบแทนในระดับที่เหมาะสมเมื่อซื้อหุ้นของบริษัท เนื่องจากพวกเขาสามารถลดความเสี่ยงโดยรวมได้ด้วยการกระจายการลงทุน ผู้จัดการลงทุนทุนมนุษย์ (เช่น ประสบการณ์ ความรู้ ความสามารถ) ในบริษัทเดียวที่พวกเขาทำงานอยู่ และไม่มีโอกาสในการกระจายความหลากหลาย ดังนั้นควรสร้างแผนโบนัสสำหรับผู้บริหารโดยคำนึงถึงการจำกัดความเสี่ยงของผู้จัดการที่ไม่ได้รับค่าตอบแทนให้อยู่ในระดับที่พวกเขาจะออกจากบริษัทภายใต้อิทธิพลที่ไม่เอื้ออำนวย ปัจจัยภายนอกต่ำ.

ประหยัด. วัตถุประสงค์ของการสร้างระบบโบนัสสำหรับผู้จัดการ ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทที่พวกเขาจัดการ คือเพื่อเพิ่มมูลค่าของผู้ถือหุ้นให้สูงสุด ไม่ใช่ความมั่งคั่งโดยรวมของผู้ถือหุ้นและผู้จัดการ ดังนั้นจำนวนค่าตอบแทนที่ผู้จัดการได้รับจะต้องเป็นที่ยอมรับจากมุมมองของเจ้าของบริษัท สัดส่วนของการกระจายมูลค่าระหว่างผู้ถือหุ้นและฝ่ายบริหารนั้นกำหนดขึ้นโดยขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น ระดับความเสี่ยงที่ผู้จัดการเต็มใจรับ การมีส่วนร่วมของปัจจัยการผลิตต่างๆ (ทุนและแรงงาน) ต่อการสร้างมูลค่า เป็นต้น

หนึ่งใน เครื่องดนตรียอดนิยมการเพิ่มความสนใจของผู้จัดการในการเพิ่มสวัสดิการของผู้ถือหุ้นคือการกระตุ้นโดยการให้หุ้นและ/หรือทางเลือกสำหรับหุ้นของบริษัท อย่างไรก็ตาม แผนโบนัสดังกล่าวมีขอบเขตที่จำกัด ส่วนใหญ่จะใช้เป็นส่วนหนึ่งของระบบแรงจูงใจสำหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัท และไม่ได้พบเห็นได้ทั่วไปในระดับหน่วยธุรกิจ เนื่องจากความสัมพันธ์ที่อ่อนแอระหว่างการปฏิบัติงานของผู้จัดการแผนกและมูลค่าตลาดของหุ้น นอกจากนี้ ไม่ใช่ทุกบริษัทที่สามารถจูงใจผู้จัดการด้วยการให้หุ้นหรือสิทธิซื้อหุ้นจำนวนมากได้

โดยทั่วไป เป็นไปไม่ได้เสมอไปที่จะเชื่อมโยงจำนวนค่าตอบแทนที่ผู้จัดการได้รับกับมูลค่าตลาดของหุ้นของบริษัท ดังนั้น ในรูปแบบโบนัสส่วนใหญ่ที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน ค่าตอบแทนของผู้จัดการมักจะถูกกำหนดโดยขึ้นอยู่กับการประเมินระดับผลการปฏิบัติงานของบริษัทที่เลือกไว้

ระบบค่าตอบแทนมาตรฐาน (หรือแผนโบนัส) มีพารามิเตอร์หลักสามประการ: 1) ระดับประสิทธิภาพที่วางแผนไว้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่จ่ายค่าตอบแทนตามเป้าหมาย; 2) ระดับประสิทธิภาพขั้นต่ำที่ต้องบรรลุก่อนที่จะเริ่มจ่ายโบนัส (ขีดจำกัดล่าง) 3) ระดับประสิทธิภาพที่จำนวนค่าตอบแทนที่จ่ายไปจะสูงสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (ขีดจำกัดบน)

ดังนั้นโบนัสของผู้จัดการจึงขึ้นอยู่กับผลงานภายในช่วงผลงานที่กำหนดเท่านั้น ในทางปฏิบัติในต่างประเทศ โครงการ "80 - 120" แพร่หลายมากขึ้น ซึ่งในการบรรลุระดับประสิทธิภาพขั้นต่ำ 80% ของระดับที่วางแผนไว้ จะจ่ายโบนัสเป้าหมาย 50% และระดับประสิทธิภาพ 120% ของ ระดับที่วางแผนไว้ จะจ่ายค่าตอบแทนสูงสุดเท่ากับ 150% ของโบนัสเป้าหมาย การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มเติม (มากกว่า 120% ของระดับที่วางแผนไว้) จะไม่ส่งผลกระทบต่อจำนวนค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับผู้จัดการ

โบนัสทางการเงินการจัดการแรงจูงใจ

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดเรื่องแรงจูงใจในฐานะหน้าที่การจัดการเฉพาะ การจำแนกวิธีการและกลยุทธ์ในการเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานของบุคลากร สาระสำคัญของทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญและขั้นตอน การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีอยู่ในองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 06/02/2011


แนวคิดและสาระสำคัญของกระบวนการจูงใจ วิเคราะห์ทิศทางหลักและโรงเรียนที่มีอยู่ในทฤษฎีแรงจูงใจในปัจจุบันตลอดจนแนวโน้มในการพัฒนา คำอธิบายสั้น ๆ ของรัฐวิสาหกิจ รูปแบบและวิธีการจูงใจบุคลากรที่ใช้ใน OJSC "GPK"

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 13/01/2013


ศึกษาปัญหาหลักของแรงจูงใจบุคลากรทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติด้านการจัดการ การวิเคราะห์ระบบการจัดการแรงจูงใจด้านแรงงานของ Union LLC วิธีปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรโดยอาศัยการปรับปรุงระบบแรงจูงใจบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 26/09/2010


สาระสำคัญของแรงจูงใจในฐานะหน้าที่การจัดการเฉพาะ ทฤษฎีพื้นฐานของแรงจูงใจ การวิเคราะห์ ระบบปัจจุบันแรงจูงใจของพนักงานใน Fashionable Path Company LLC ซึ่งเป็นการศึกษาระดับความพึงพอใจของพนักงานต่อระบบสิ่งจูงใจทางวัตถุ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/02/2011


ลักษณะของแรงจูงใจที่เป็นเป้าหมายของการวิจัย ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจ แนวทางระบบเพื่อจูงใจพนักงาน การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานของ Magistral LLC การพัฒนาข้อเสนอแนะและมาตรการเพื่อปรับปรุงระบบแรงจูงใจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 30/04/2554


แรงจูงใจเป็นหน้าที่หนึ่งของการบริหารงานบุคคลในองค์กร แนวคิดเรื่องแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร วิธีการวินิจฉัยแรงจูงใจ กิจกรรมแรงงานในการให้คำปรึกษาด้านการจัดการ การปรับปรุงแรงจูงใจในกิจกรรมการทำงานของผู้จัดการ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 11/01/2555


วิวัฒนาการของแรงจูงใจด้านแรงงานของพนักงาน ความต้องการหลักและรอง ความซับซ้อนของแรงจูงใจผ่านความต้องการ แนวคิดการให้รางวัลภายในและภายนอก เนื้อหาและทฤษฎีกระบวนการจูงใจ การใช้แรงจูงใจในการปฏิบัติงานด้านการจัดการ

บทคัดย่อเพิ่มเมื่อ 18/07/2554


แนวคิดและคุณลักษณะของการจูงใจบุคลากรในองค์กร วิธีการจูงใจ การตรวจสอบแรงจูงใจเป็นวิธีหลักในการวินิจฉัยสถานะของระบบแรงจูงใจของบริษัท การวินิจฉัยกิจกรรมของบริษัทและสถานะของแรงจูงใจของบริษัทประกันภัย Ingosstrakh

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 07/12/2010


พื้นฐานทางทฤษฎีการจัดการบุคลากร การวิเคราะห์ระดับแรงจูงใจที่ Montazhavtomatika LLC ข้อเสนอแนะในการเลือกรูปแบบการฝึกอบรมบุคลากรและวิธีจูงใจพนักงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรเป็นปัจจัยขับเคลื่อนแรงจูงใจ

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/16/2010


คุณสมบัติของแรงจูงใจของผู้จัดการฝ่ายขาย ประเภทของแผนการสร้างแรงบันดาลใจที่ใช้ได้ผลในปัจจุบันในตลาดการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ความสมดุลของแผนการสร้างแรงบันดาลใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุในการจัดการ การพัฒนาระบบแรงจูงใจในบริษัทจัดจำหน่าย

§ 1. แรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน

ประเภทของแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน แรงจูงใจทางการเงินที่ไม่ใช่ทางการเงินอย่างมาก “การสร้างทีม” “หลักสูตรเชือก” และเกมอื่นๆ สำหรับผู้จ้างงาน ต้นทุนและผลลัพธ์ เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญ ให้เงินพวกเขา!

“ศิลปะการปกครองทั้งหมดมีสองสิ่ง: ให้รางวัลและลงโทษ”

สุลต่านโมฮัมเหม็ดที่ 2

เราคุยกันเรื่องการลงโทษ ทีนี้มาพูดถึงของขวัญกันดีกว่า ของขวัญเหล่านี้เรียกว่าแรงจูงใจที่ "ไม่ใช่ทางการเงิน" หรือ "จับต้องไม่ได้"

การจัดการจากตำแหน่งที่แข็งแกร่งได้พิสูจน์ประสิทธิภาพมาเป็นเวลาหลายพันปี ขอบคุณวิธีการควบคุมไม้ ปิรามิดและวัด คลองใหญ่และ เมืองที่สวยงาม. แต่ทุกอย่างเปลี่ยนไป และวิธีการก็เปลี่ยนไปเช่นกัน เวลาแห่งการทุบตี บีบบังคับ ผ่านไป ถึงเวลาให้กำลังใจและจูงใจแล้ว

แน่นอนว่าในหลายๆ บริษัท ระบบโรงผลิตเหงื่อและแนวทางปราบปรามแบบ "ทำแล้วไม่คิด!" ยังคงครอบงำอยู่ อย่างไรก็ตาม ทัศนคติต่อพนักงานนี้ได้รับการชดเชยด้วยค่าจ้างที่สูง หรือการขาดแคลนงานในเมืองที่บริษัทตั้งอยู่

แต่การบังคับเปลือยเปล่าส่วนใหญ่มักไม่ได้ผลอีกต่อไป คุณไม่สามารถรักษาผู้เชี่ยวชาญที่ดีไว้ได้ด้วยการบังคับ ท้ายที่สุดแล้ว เขาไม่ใช่ทาสหรือทาสอีกต่อไป อาจเป็นเรื่องยากที่จะ "โยน" ผู้เชี่ยวชาญที่ไม่ดีออกไป - กฎหมายเข้ามาขวางทาง คุณไม่สามารถบังคับให้คนงานทำงาน 14 ชั่วโมงต่อวัน โดยไม่มีวันหยุดหรือวันหยุด

การควบคุมและการลงโทษยังคงเป็นสิ่งจำเป็น แต่จะยกระดับขวัญกำลังใจของพนักงานได้อย่างไรเพื่อให้พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพไม่เพียง แต่ถูกคุกคามเท่านั้น? จะรักษาผู้เชี่ยวชาญอันทรงคุณค่าไว้ได้อย่างไรเพื่อไม่ให้พวกเขาออกไปทำงานที่บริษัทอื่น?

ขึ้นเงินเดือน?

แต่เงินไม่สามารถแก้ปัญหานี้ได้ ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลกล่าว - จำเป็นต้องสร้างระบบแรงจูงใจเชิงบวก พัฒนาวัฒนธรรมองค์กร และปลูกฝังให้ผู้คนรู้สึกถึงการมีส่วนร่วมในผลประโยชน์ของบริษัท

นี่คือคำพูดบางส่วนในหัวข้อนี้:

“ทัศนคติที่ดีของบุคคลต่องานที่จะเกิดขึ้นเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท”

“โดยใช้วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม บริษัทมุ่งมั่นที่จะแสดงความภักดีต่อพนักงานและมอบให้แก่พนักงาน สภาพที่สะดวกสบายงาน. แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมได้รับการออกแบบมาเพื่อให้มั่นใจถึงความมั่นคงในบริษัท โดยหลักแล้วจะลดการหมุนเวียนของพนักงานและเสริมสร้างจิตวิญญาณขององค์กร”

“ผู้คนยังคงต้องการสิ่งต่างๆ เช่น การได้รับการยอมรับจากสาธารณชน การตระหนักถึงความสำคัญของพวกเขา โอกาสในการแสดงออกและการตระหนักรู้ในตนเอง และบรรยากาศทางจิตวิทยาที่ดีในทีม”

ไม่มีใครเห็นด้วยกับสิ่งนี้ โอเค เมื่อไหร่ กระบวนการผลิตเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมเชิงบวก ดีใจที่ได้ทำงานในบริษัทที่มั่นคง คงจะดีถ้าเงินเดือนสูงมาพร้อมกับโอกาสในการไต่เต้าในอาชีพการงาน เป็นเรื่องมหัศจรรย์เมื่องานไม่ถูกมองว่าเป็นการทำงานหนัก แม้ว่าจะมีรายได้สูงก็ตาม

เจ้าของส่วนใหญ่ชอบที่จะเห็นพนักงานของตนมีความสุขมากกว่าที่จะเห็นใบหน้าเศร้าหมองและมีสมาธิ และในบริษัทที่พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม และทุกที่ที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์เป็นหลัก และไม่จำเป็นต้องมีระเบียบวินัยในค่ายทหาร บรรยากาศที่สะดวกสบายจะส่งผลโดยตรงต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ

ดังนั้นในบริษัทสมัยใหม่เกือบทั้งหมด เจ้าของและผู้จัดการจึงพยายามสร้าง “ทุนนิยมด้วย” ใบหน้าของมนุษย์"; พวกเขาผสมผสานสิ่งเร้าเชิงลบและบวกในสัดส่วนที่แตกต่างกันและสลับการบังคับด้วยความบันเทิง

ประเภทของแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน

“ฉันได้รับผลประโยชน์จากการเป็นประธานาธิบดี ฉันยินดีที่ได้รับรายได้เพิ่มเติมจากการโพสต์นี้ มีที่จอดรถส่วนตัว ห้องน้ำแยกต่างหาก และได้ใช้บริการของพนักงานเสิร์ฟ”

Lee Iacocca (“อาชีพผู้จัดการ”)

รายการสิ่งจูงใจที่ "ไม่เป็นรูปธรรม" รวมถึงวิธีการทั้งหมด (ยกเว้นตัวเงินเดือน) ที่ใช้เพื่อให้รางวัลพนักงานสำหรับการทำงานที่ดีและเพื่อเพิ่มแรงจูงใจเชิงบวก

ตัวอย่างเช่น:

ค่าประกันสุขภาพ, ส่วนลดค่าสินค้าของบริษัท, ค่าอาหารกลางวัน

วันหยุดภายในบริษัท ออกนอกเมือง และทัศนศึกษาสำหรับพนักงานและครอบครัว

ความก้าวหน้าทางอาชีพ

การฝึกอบรมระยะยาวโดยบริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย ได้แก่ ปริญญา MBA การฝึกอบรมเฉพาะทาง และการสัมมนา

ของขวัญจากบริษัท - ของที่ระลึกเล็กๆ น้อยๆ และ "รางวัลอันทรงคุณค่า" ราคาแพง

การปรับปรุงสถานที่ทำงานของพนักงาน (แยกสำนักงาน ติดตั้งคอมพิวเตอร์และจอภาพใหม่ ซื้อเฟอร์นิเจอร์ราคาแพง ฯลฯ)

จัดให้มีรถของบริษัท.

ที่เรียกว่า “แพ็คเกจชดเชย” อาจรวมถึงโบนัสปกติ (โบนัส) แพ็คเกจมือถือไม่จำกัด สมาชิกยิม เงินกู้ปลอดดอกเบี้ย การโอนหุ้นบริษัทไปอยู่ในความครอบครองของพนักงาน (สำหรับผู้จัดการระดับสูง) และแผนเงินบำนาญขององค์กร

แรงจูงใจทางการเงินที่ไม่ใช่ทางการเงินอย่างมาก

จากมุมมองของค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้าง ไม่มีประโยชน์ที่จะแยกค่าจ้างออกจาก "แรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน" จากรายการ "แรงจูงใจ" ข้างต้น เห็นได้ชัดว่าสิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่มีราคาแพง แต่ยังมีราคาแพงมากอีกด้วย และในหลายกรณีอาจเกินเงินเดือนพื้นฐานได้

แพ็คเกจค่าตอบแทน การจัดสรรรถของบริษัทและสำนักงานพร้อมเก้าอี้หนัง การจ่ายค่าประกันสุขภาพ และค่าอาหารกลางวัน ไม่มีอะไรมากไปกว่าการขึ้นเงินเดือน ดังนั้น ฉันจึงแปลกใจอยู่เสมอเมื่อสิ่งจูงใจดังกล่าวถูกเรียกว่า “จับต้องไม่ได้” ผลกระทบทางศีลธรรมของสิ่งจูงใจดังกล่าวเทียบเท่ากับการขึ้นเงินเดือนหรือรับโบนัสรายไตรมาส

แต่มีคนอื่นน้อยกว่า วิธีทางการเงินแรงจูงใจเชิงบวก?

"การสร้างทีม" "หลักสูตรเชือก" และเกมอื่น ๆ สำหรับผู้จ้างงาน

“สิ่งสำคัญคือพนักงานจะต้องรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้อย่างใกล้ชิดที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการพัฒนานโยบายและวัฒนธรรมองค์กร แนวคิดเหล่านี้แต่เดิมประกอบด้วย: ค่านิยม ความเชื่อและกฎเกณฑ์ของบริษัท สโลแกนและสัญลักษณ์ขององค์กร ขั้นตอนการพัฒนาองค์กรที่บ่งบอกถึงความสำเร็จที่สำคัญที่สุด ภาพถ่าย องค์ประกอบที่สำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้จะต้องนำเสนอต่อพนักงานอย่างชัดเจนเพื่อให้สามารถประเมินสถานะของบริษัทและความน่าเชื่อถือได้”

(จากบทช่วยสอน)

ใน โรมโบราณทาสจะนั่งที่โต๊ะกับเจ้านายก่อน และได้รับการปฏิบัติราวกับเป็นสมาชิกในครอบครัว เมื่อจำนวนทาสเพิ่มมากขึ้นและขนาดของที่ดินก็เพิ่มขึ้น ตำแหน่งของทาสอาวุโส หัวหน้าคนงาน ผู้ดูแล และผู้จัดการก็ปรากฏตัวขึ้น ทาสควบคุมทาส ทาสจัดการทาส และเจ้าของเองก็จัดการกับผู้จัดการเท่านั้น (“วิลิก”) ซึ่งตามกฎแล้วก็เป็นทาสเช่นกัน

เมื่อเจ้าของเปิดธุรกิจของตัวเอง บรรยากาศในบริษัทของเขาแทบจะเป็นปิตาธิปไตย สำนักงานสามารถประกอบด้วยสองห้องโดยแทบไม่มีระยะห่างระหว่างเจ้าของและพนักงานเพียงไม่กี่คน

จากนั้นเมื่อบริษัทไม่มีพนักงานยี่สิบคนอีกต่อไป แต่มีพนักงานถึงร้อยคนขึ้นไป บุคลิกภาพของเจ้าของก็เหินห่างจากลูกน้องของเขา พวกเขาไม่ค่อยได้เจอเขาด้วยตนเอง และฝ่ายบริหารส่วนใหญ่ตกไปอยู่ในมือของผู้จัดการ ซึ่งก็คือผู้ที่ดำเนินธุรกิจหรือส่วนหนึ่งของธุรกิจของเขา

โครงสร้างยังคงมีความซับซ้อนมากขึ้น จำนวนแผนกเพิ่มขึ้น ผู้จัดการอาวุโสจะจ้างผู้จัดการรุ่นน้อง ครอบครัวธุรกิจดั้งเดิมกลายเป็นกลุ่มบริษัทที่เชื่อมโยงกันอย่างหลวมๆ และมักจะเกิดสงครามกัน

Andrew Carnegie, John Rockefeller Sr., Henry Ford และผู้ก่อตั้งคนอื่นๆ เข้ากันได้ดีโดยไม่มีทีม พวกเขาออกคำสั่งกับเจ้าหน้าที่ของพวกเขา, เจ้าหน้าที่ออกคำสั่งให้กับเจ้าหน้าที่ของพวกเขา, พวกเขาออกคำสั่งให้กับหัวหน้าคนงาน, และเจ้านายก็ออกคำสั่งให้กับคนงาน. ในโครงสร้างดังกล่าว ความคิดเห็นของแต่ละหน่วย (คนงานหรือทหาร) แทบจะไม่ได้นำมาพิจารณาด้วย

ปัจจุบัน การสร้างทีมถือเป็นเครื่องมือระดับแนวหน้าที่มีเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจเชิงบวก

เป้าหมายที่ประกาศไว้ของการสร้างทีม: การกระชับความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานในแนวนอน (ระหว่างเท่าเทียม) และแนวตั้ง (ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา) ซึ่งควรลดการลาออกของพนักงาน เพิ่มจิตวิญญาณขององค์กร และเปลี่ยนกลุ่มพนักงานที่ไม่มีรูปร่างให้เป็น "ครอบครัว"

เครื่องมือสร้างทีม:

การปิกนิกเป็นกลุ่ม การเดินทางไปต่างประเทศ เกม (ฟุตบอล เพนท์บอล ฯลฯ) "เบียร์วันศุกร์" "ปาร์ตี้มอระกู่" และการพักผ่อนหย่อนใจร่วมกันรูปแบบแปลกใหม่อื่นๆ สำหรับคนงาน

การตีพิมพ์หนังสือพิมพ์และนิตยสารขององค์กร การสร้างเว็บไซต์ภายใน และวิธีการอื่น ๆ ของ "การสื่อสารภายใน"

หลักสูตรและการฝึกอบรมการสร้างทีม

ใครเป็นคนคิดและดำเนินการเรื่องดังกล่าว? ผู้เชี่ยวชาญ? ไม่ สิ่งนี้กระทำโดยคนงานที่ได้รับการว่าจ้าง - พนักงานของแผนกทรัพยากรบุคคลและประชาสัมพันธ์

บทบาทของเจ้าของในเรื่องนี้ กระบวนการที่น่าตื่นเต้นรอง พวกเขาเพียงอธิบายให้เขาฟังว่าหากไม่มีกิจกรรมสร้างทีมบริษัทจะไม่สามารถพัฒนาได้ หากผู้ใหญ่ไม่เล่นเพนท์บอล (เจ้าของเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย) ให้สนุกสนานในงานปาร์ตี้ (เจ้าของเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย) มีส่วนร่วมในการแสดงบทบาทสมมติและ เกมกีฬาการฝึกอบรม ทัวร์ (ออกค่าใช้จ่ายของเจ้าของ) จากนั้นผลกำไรจะลดลงอย่างรวดเร็วและพนักงานที่ไม่มีแรงจูงใจจะเริ่มลาออกจำนวนมาก - โดยไม่สนใจเงินเดือนสูงและโบนัสมากมาย

เจ้าของที่น่าสงสัยมั่นใจว่านี่เป็นสิ่งจำเป็น และใครๆ ก็ทำมัน พนักงานที่พึงพอใจก็คือพนักงานที่ดี!

โอเค ทำได้” เจ้าของโบกมือ

และพวกเขาก็ทำ และพวกเขาก็ยุ่งกับงาน ท้ายที่สุดแล้ว พนักงานของแผนกทรัพยากรบุคคล นอกเหนือจากความรับผิดชอบของแผนกบุคคลแล้ว ยังปฏิบัติหน้าที่ของเจ้าหน้าที่การเมือง นักบวช และผู้ให้ความบันเทิงในบริษัทอีกด้วย

ทุกอย่างจะเรียบร้อยดี แต่คนเหล่านี้ทั้งหมดจำเป็นต้องได้รับเงินเดือนทุกเดือน นอกจากนี้ เจ้าของยังชำระค่าบริการของบริษัทที่เชี่ยวชาญในการจัดงานยกระดับ การเตรียมและตีพิมพ์หนังสือพิมพ์และนิตยสารของบริษัทที่มีไว้สำหรับใช้ภายใน ประเภทต่างๆ « ข้อเสนอแนะ” และ “การสื่อสารภายใน” รวมถึงการเปิดตัวและการบำรุงรักษาเว็บไซต์ภายในที่แทบไม่มีประโยชน์

เป็นเงินอีกแล้ว เงินเยอะมาก.

ต้นทุนและผลลัพธ์

แน่นอนว่าเจ้าของมีสิทธิ์ที่จะใช้เงินกับสิ่งที่เขาต้องการ โดยเฉพาะเมื่อเขาชอบภาพลักษณ์ของปรมาจารย์ผู้ใจดี ปัญหาคือค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี้มักไม่บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ฉันเชื่อว่าการเล่นเพนท์บอลช่วยกระชับมิตรภาพระหว่างพนักงาน แต่ก่อนเคยเกลียดกันมั้ย? การปิกนิกในชนบทในวันอาทิตย์ช่วยเพิ่มผลผลิตในวันจันทร์หรือไม่? ค่อนข้างตรงกันข้าม

ในเกมขององค์กร เจ้าของและผู้จัดการระดับสูงถูกบังคับให้มีส่วนร่วมในการแสดงหน้าซื่อใจคดโดยสิ้นเชิง: "เราเป็นทีมเดียวกัน" "เราเหมือนกับคุณ"

คุณไม่สามารถเชื่อในสิ่งนี้ได้ - อย่างน้อยก็ออกมาจากความรู้สึกของการดูแลตัวเอง จะกลับมาพรุ่งนี้ ชีวิตจริงและมีเพียงพนักงานที่ไร้เดียงสาเท่านั้นที่สามารถเชื่อได้ว่าหากเมื่อวานเขานั่งที่โต๊ะข้างเจ้านายหรือดึงเชือกกับเขา สิ่งนี้จะทำให้เขามีความชอบบางอย่างเป็นอย่างน้อย

อย่างไรก็ตาม ฉันจะมีเป้าหมาย กิจกรรมดังกล่าว (หากไม่ได้สมัครใจ) เป็นเรื่องที่น่ายินดี เช่นเดียวกับงานอดิเรกที่เป็นมิตรอื่นๆ ที่น่ารื่นรมย์

กิจกรรมดังกล่าวมีประโยชน์เนื่องจากพนักงานสามารถเห็นเจ้าของในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ (บางครั้งก็เห็นพวกเขาเลย) แลกเปลี่ยนคำพูดกับผู้จัดการระดับสูง และรับอาหารสำหรับการสนทนาและการนินทา

กิจกรรมดังกล่าวมีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับพนักงานที่มีงานยุ่งตั้งแต่เช้าจรดเย็น จะมีที่ไหนอีกถ้าไม่ใช่ในงานปาร์ตี้ขององค์กร คุณสามารถสาธิตชุดใหม่และเตือนผู้อื่นว่าต่อหน้าพวกเขาไม่เพียง แต่เป็น "ผู้เชี่ยวชาญอาวุโสในแผนกวิเคราะห์" เท่านั้น แต่ยังเป็นผู้หญิงที่สวยอีกด้วย

เหตุการณ์ดังกล่าวช่วยส่งเสริมภาพลักษณ์ของบริษัท หนึ่งใน หัวข้อยอดนิยม: การอภิปรายโดยพนักงานของบริษัทต่างๆ เกี่ยวกับผู้ที่จัดงานของบริษัทและที่ไหน นักแสดงคนใดได้รับเชิญ และใช้เงินไปเท่าไรในงานนี้ และพนักงานรู้สึกภูมิใจมากเมื่อบริษัทของตนเองใช้จ่ายมากกว่าบริษัทอื่นๆ

แต่ไม่มีใครถามคำถามที่ไม่สบายใจ: มาตรการเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพและรายได้ของบริษัทหรือไม่?

พนักงานของคุณทำงานหนักขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น และสร้างสรรค์มากขึ้นหรือไม่?

มีหลักฐานหรือไม่ว่าการใช้จ่ายหนึ่งแสนดอลลาร์ในการเฉลิมฉลองปีใหม่ทำให้ยอดขายของบริษัทเพิ่มขึ้นสองแสนดอลลาร์ และทุกดอลลาร์ที่ลงทุนในแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงิน จะนำกำไรมาหนึ่งดอลลาร์ครึ่ง

มีข้อมูลที่เชื่อถือได้หรือไม่ว่าพนักงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงลาไปทำงานที่บริษัทอื่นและได้รับเงินเดือนต่ำกว่าเพียงเพราะพนักงานจัดงานปาร์ตี้ขององค์กรและการออกไปเที่ยวเป็นกลุ่มมากขึ้น

มีใครเคยถามพนักงานว่าพวกเขาต้องการเพิ่มเงินสามร้อยดอลลาร์หรือความบันเทิงของบริษัทในจำนวนที่เท่ากันหรือไม่?

มีใครพยายามจ่ายโบนัสให้คนของตนแทนการเลี้ยงสังสรรค์แล้วเห็นปฏิกิริยาของพวกเขาหรือไม่?

บริษัทเป็นผู้รับผิดชอบค่าใช้จ่าย คนงานจะถูกพาไปร้านอาหาร โดยบริษัทเป็นผู้ออกทัวร์ พวกเขาศึกษาด้วยค่าใช้จ่ายของบริษัท ภาษาอังกฤษไปประชุมในพื้นที่รีสอร์ท เข้าอบรมด้านการจัดการ การตลาด ประสิทธิผลส่วนบุคคล และหลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูง ทั้งหมดนี้อาจส่งผลให้การหมุนเวียนของพนักงานลดลงและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

แต่จะลดและเพิ่มขึ้นเท่าไหร่กันแน่? และเป็นไปไม่ได้หรือที่เจ้าของจะใช้จ่ายกับ "แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ" มากกว่าที่เขาได้รับเป็นการตอบแทน?

เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญ

“ผู้จัดการที่มีความสามารถหรือวัฒนธรรมองค์กรที่ดีสามารถมีอิทธิพลต่อบุคคลได้มากจนเขาไม่เคยคิดจะเปลี่ยนงานเลย แม้ว่าจะไม่มีการขึ้นเงินเดือนก็ตาม”

“สำหรับผู้เชี่ยวชาญหลายคน (เนื่องจากค่าจ้างหรือลักษณะบุคลิกภาพและสภาพการทำงานที่สูงอยู่แล้ว) เงินไม่ใช่สิ่งสำคัญ พวกเขามีความสนใจในการเติบโตทางอาชีพ การเพิ่มขีดความสามารถ ตารางงานที่ยืดหยุ่น หรือการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมภายในบริษัท บางครั้งข้อเสนอประเภทนี้อาจเป็นแรงจูงใจที่ทรงพลังมากกว่ารางวัลที่เป็นตัวเงิน”

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

“มีเพียงสองแรงจูงใจเท่านั้นที่บังคับให้คนทำงาน: ความกระหายค่าจ้าง และความกลัวที่จะสูญเสียค่าจ้าง”

เฮนรี ฟอร์ด ซีเนียร์

ใน แบบสำรวจความคิดเห็นคำถามนี้มักถูกถาม: “ปัจจัยใดที่คุณคิดว่าสำคัญที่สุดในการทำงานของคุณ”

คนงานธรรมดาจัด “เงินเดือนสูง” ไว้อันดับสี่หรือห้า เพราะสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ “ความรู้สึกมีส่วนร่วมในสิ่งที่เกิดขึ้น”, “ งานที่น่าสนใจ, "ตารางงานที่ยืดหยุ่น", "บรรยากาศที่เป็นกันเองในทีม"

มีการกำหนดคำถามไม่ถูกต้อง มันจะตรงไปตรงมามากกว่าถ้ากำหนดแบบนี้: “คุณจะเลือกอะไร เงินเดือนสูง หรือความรู้สึกมีส่วนร่วมในสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัท”

หรือ: “คุณจะตกลงที่จะลดเงินเดือนหรือไม่ หากได้รับการชดเชยด้วยการจัดหางานที่น่าสนใจและเป็นอิสระมากกว่านี้”

ผมเชื่อว่าถ้าตั้งคำถามแบบนี้ คนงานหลายๆ กรณีก็จะเลือกเงินเดือนที่สูง ไม่มีใครจะปฏิเสธความสำคัญของบรรยากาศการทำงานที่สะดวกสบาย แต่บรรยากาศนี้จะต้องเสริมด้วยเงินเดือนที่จะทำให้คุณรู้สึกสบายใจหลังเลิกงาน

ในงานสัมมนาของฉัน ฉันมักจะได้ยิน: “คุณคิดผิดที่ลดทุกอย่างให้เป็นเงิน! แต่เราชื่นชมการเดินทางร่วมกัน เฉลิมฉลองปีใหม่ และชอบใช้เวลาโดยไม่แบ่งเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา เราเป็นทีมเดียวกันอย่างแท้จริง!”

อย่างไรก็ตาม ฉันค้นพบคุณลักษณะที่น่าสนใจอย่างหนึ่ง เก้าครั้งจากสิบครั้งกับฉัน ความทรงจำที่แบ่งปัน. กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้คนที่ชื่นชมจิตวิญญาณองค์กรที่ยอดเยี่ยมในบริษัทของตนได้ละทิ้งมันไปแล้ว

ทำไม ชัดเจนว่าไม่ใช่เพราะบรรยากาศที่ไม่ดีในทีม เหลือเพียงเหตุผลเดียวเท่านั้นนั่นคือเงิน เป็นไปได้มากว่าพวกเขาถูกเสนอไปที่อื่น เงินเดือนใหญ่และโอกาสในการทำงานที่ดีขึ้น (และอาชีพจะเป็นอย่างไรหากไม่ย้ายไปยังตำแหน่งที่สูงขึ้นพร้อมกับเงินเดือนที่สูงกว่า) และพวกเขา - ฉันยอมรับว่าไม่ลังเลเลย - ย้ายไปอยู่ในที่ที่สะดวกสบายน้อยลง แต่อย่างน้อยก็ทำกำไรได้มากกว่า

ให้เงินพวกเขา!

งานที่ดีที่สุดคืองานที่จ่ายดีที่สุด

ฉันเข้าใจว่าข้อความนี้สามารถโต้แย้งได้ แต่จากการสำรวจของ VTsIOM พบว่า 64% ของชาวรัสเซียมองว่างานเป็นแหล่งทำมาหากินเป็นหลักนั่นคือพวกเขาไปทำงานเพื่อเงินเท่านั้น

และอีกหนึ่งตัวเลขที่มีฝีปาก: ข้อพิพาทเรื่องการชำระเงินคิดเป็น (86%) ของการเรียกร้อง 232,147 ข้อที่ศาลพิจารณาในช่วงครึ่งแรกของปี 2551

สาเหตุหลักของความไม่พอใจในงานคือ เงินเดือนต่ำ: นี่คือสาเหตุที่ผู้ตอบแบบสอบถาม 35% ต้องการออกจากงานปัจจุบัน เหตุผลอื่นที่มีนัยสำคัญน้อยกว่า: ลักษณะงานที่เครียด (11%), งานไม่น่าสนใจ, ขาดโอกาส (7% ต่องาน), ความไม่สอดคล้องกันของงานกับความเชี่ยวชาญพิเศษที่ได้มา, ไม่สามารถปรับปรุงสภาพความเป็นอยู่ (6% ต่องาน), ความกลัว ด้วยเงินเดือนปัจจุบันจะไม่สามารถให้เงินบำนาญที่ยอมรับได้ (5%), การจ่ายเงินเดือนล่าช้า (4%), ภัยคุกคามจากการปิดกิจการ, สถานการณ์ครอบครัว (2% แต่ละรายการ), ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีในทีมและขัดแย้งกับฝ่ายบริหาร (คนละ 1%)

(VTsIOM)

การศึกษาเหตุผล 5 ประการที่พนักงานเลือกงานพบว่าในรัสเซีย คำตอบ "เงินเดือน" (55%) ได้รับความนิยมเป็นอันดับแรกด้วยอัตรากำไรที่กว้าง อันดับที่สองคือ “วันหยุดพักร้อน” (50%) “พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมองค์กร” เข้ามาอันดับที่ 22 พวกเขาดึงดูดเพียง 7% ของผู้ตอบแบบสอบถาม “ความไว้วางใจในผู้บริหารระดับสูงของบริษัท” อยู่ในอันดับที่ 20 (8%) และสุดท้าย “ความสามารถในการสร้างผลกระทบอย่างแท้จริงต่อผลประกอบการของบริษัท” อยู่ในอันดับที่ 24 (6%)

(ข้อมูลจากบริษัทที่ปรึกษาระหว่างประเทศ ทาวเวอร์ส วัตสัน)

แม้ว่าจะไม่มีสถิติเหล่านี้ แต่ก็เป็นที่ทราบกันดีว่าคนงานคาดหวังขนมปังจากเจ้าของก่อนและหลังเท่านั้น - แว่นตา เขาสามารถซื้อการแสดงได้ด้วยตัวเอง ถ้าเพียงแต่เขามีเงินเพียงพอที่จะซื้อมัน ดังนั้นเบื้องหลังความขัดแย้งและปัญหาในการทำงานเกือบทั้งหมดเงินส่วนใหญ่มักโกหกและความปรารถนาที่จะเพิ่มรายได้ส่วนบุคคลเป็นเหตุผลหลักในการย้ายจากเจ้าของรายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง

พนักงานไม่มาบริษัทเพื่อสนุกสนานเข้าสังคม คนดี. พวกเขามาเพื่อเงิน พวกเขาพร้อมที่จะให้เวลาและทักษะทางวิชาชีพแก่คุณ แต่ - เพื่อผลตอบแทนที่เหมาะสม

คุณต้องการให้พวกเขาทำงานได้ดีหรือไม่? - ให้เงินที่ดีแก่พวกเขา

คุณต้องการให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้นหรือไม่? - ให้โบนัสแก่พวกเขา ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมแรงงาน.

คุณกังวลเกี่ยวกับการหมุนเวียนของพนักงานหรือไม่? - ให้เงินมากขึ้น! เสนอชุดผลประโยชน์ทางการเงิน - ประกันสุขภาพ, แผนค่าตอบแทนระยะยาว, แผนบำนาญ, สินเชื่อปลอดดอกเบี้ย

เงินเป็นสิ่งจูงใจหลักและการพึ่งตนเอง สิ่งจูงใจอื่นๆ ทั้งหมดเป็นระดับรองและระดับอุดมศึกษา วิบัติแก่เจ้าของที่เชื่อมั่นในตัวเองว่าพนักงานถูกดึงดูดมากที่สุดด้วยโอกาสที่จะได้อยู่ในทีมที่ยอดเยี่ยมและอยู่ภายใต้การดูแลของผู้นำที่ละเอียดอ่อน

แน่นอนว่า การทำงานในองค์กรที่ได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพนั้นดีกว่าการทำงานในองค์กรที่พวกเขาเช็ดเท้าของคุณ แต่ถ้าพวกเขาจ่ายมากขึ้นสำหรับทัศนคติที่ดูถูกบุคลิกภาพของพนักงาน สำหรับการแสดงตลกและความตั้งใจของเจ้าของและเจ้านาย มากกว่าสำหรับความมีน้ำใจและความเคารพ ผู้คนก็จะชอบสิ่งหลัง

แม้จะเสียใจก็ตาม. ปล่อยให้มันเป็นเรื่องชั่วคราว แต่งานใด ๆ ก็เป็นงานชั่วคราวเสมอ

บริษัทหลายแห่ง - แบรนด์ระดับโลกหรือระดับประเทศ - เป็นร้านขายของ แต่คิวของผู้คนที่ต้องการหางานที่นั่นไม่แห้งเหือด ทำไม เพราะพวกเขาจ่ายเงินที่นั่น

บางครั้งจ่ายน้อยกว่าบริษัทเล็กๆหรือเปล่า? - แต่หลังจากทำงานในบริษัทอันทรงเกียรติแล้ว คุณจะสามารถไปทำงานที่อื่นได้โดยมีเลื่อนตำแหน่งและเงินเดือน

ทำงานหนัก? - แต่พวกเขาจ่ายเงินเพื่อมัน

ใช่แล้ว ทุกคนมีความอดทนจำกัด แต่เจ้าของสามารถเพิ่มวงเงินนี้ได้ด้วยเงินเดือนและโบนัส ยิ่งพนักงานสูญเสียจากการแสดงความเป็นอิสระ ความภาคภูมิใจ และความไม่พอใจต่อนายจ้างและเจ้านายได้มากเท่าใด โอกาสที่เขาจะตัดสินใจทำเช่นนี้ก็จะน้อยลงเท่านั้น เดิมพันสูงเกินไป - ความอยู่ดีมีสุขของเขาเองและความเป็นอยู่ที่ดีของครอบครัวของเขา

จิตวิญญาณขององค์กรที่สูง การอุทิศตนให้กับบริษัท ความปรารถนาที่จะทำงานหนักและการทำงานล่วงเวลา - ทั้งหมดนี้ทำได้เร็วกว่ามากด้วยความช่วยเหลือของเงินเดือนและโบนัสที่สูงมากกว่าการฝึกอบรมที่สร้างแรงบันดาลใจ มันไม่มีประโยชน์ที่จะปลุกจิตวิญญาณเมื่อเงินเดือนต่ำ มันไม่มีประโยชน์ที่จะชักชวนคนให้ทำงานหนักเป็นสองเท่าด้วยเงินเท่าเดิม

นอกจากนี้เงินเดือนที่สูงยังช่วยให้บริหารจัดการบริษัทได้ง่ายขึ้น คุณไม่จำเป็นต้องเสียเวลาและเงินกับกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจและแรงงานที่สิ้นเปลืองอีกต่อไป เจ้าของสามารถแกว่งเงินเดือนมากเหมือนสโมสรใหญ่โดยเรียกร้องผลตอบแทนจากคนงานที่สอดคล้องกัน และเขาสามารถนำเงินที่ประหยัดจากการละทิ้งวิธีการจูงใจรองไปยังกองทุนโบนัสเพื่อความพึงพอใจของพนักงาน