Opracowanie strategii marketingowej dla przedsiębiorstwa handlowego (na przykładzie Trade Uni LLC). Streszczenie: Strategiczne planowanie marketingowe

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Pojęcie planowanie strategiczne organizacje. Koncepcja strategicznych jednostek biznesowych. Podstawy strategicznego zarządzania marketingowego. Strategie marketingowe. Opracowanie budżetu marketingowego. Planowanie w oparciu o docelowe wskaźniki zysku.

praca na kursie, dodano 17.02.2009

Etapy planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Analiza środowiska wewnętrznego OJSC SUEK-Krasnojarsk. Wyznaczenie stref zarządzania strategicznego. Macierz do ilościowej oceny alternatyw strategicznych. Działania w zakresie polityki cenowej firmy.

praca na kursie, dodano 13.06.2013

Koncepcja, cele, istota marketingu strategicznego. Kształtowanie przewagi konkurencyjnej firmy. Etapy opracowywania strategii marketingowej. Metody analizy otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa. Formułowanie i opracowywanie sposobów osiągania celów.

praca na kursie, dodano 12.05.2011

Pojęcie i cechy marketingu strategicznego, jego kluczowe pojęcia. Problemy budowy systemu planowania strategicznego marketingu we współczesnych warunkach gospodarka rynkowa, sposoby ich rozwiązania na przykładzie przedsiębiorstwa OJSC StankoGomel.

praca na kursie, dodano 8.04.2012

Studium teoretycznych aspektów prowadzenia działań marketingowych w przedsiębiorstwie. Badanie podstawowych strategii marketingowych. Analiza środowiskowa i rozwój strategii. Istota, funkcje, struktura, zalety i wady planowania strategicznego.

praca na kursie, dodano 23.02.2014

Istota i treść planowania strategicznego, jego wzorce i znaczenie w obszarze marketingu. Zasady i podejścia do tworzenia strategicznych jednostek biznesowych. Matryca możliwości produktów i rynku, Boston Consulting Group.

praca na kursie, dodano 11.11.2016

Pojęcie, istota, cele i struktura planowania strategicznego w przedsiębiorstwie. Badanie zalet i wad strategicznego planowania marketingowego. Podstawowe zalecenia dotyczące przeprowadzania procedur planowania w rosyjskich przedsiębiorstwach.

praca magisterska, dodana 08.11.2014

TEMAT 10. PLANOWANIE STRATEGICZNE

I KONTROLA MARKETINGOWA

2. Podejścia do planowania strategicznego: macierz produkt-rynek, macierz BCG, „ Pimy „, model strategiczny Portera

3. Kontrola marketingowa

1. Strategiczne planowanie marketingowe i jego etapy

Planowanie to proces ustalania celów, strategii i konkretnych sposobów ich realizacji. Planowanie marketingowe dzieli się zazwyczaj na strategiczne (zwykle długoterminowe) i taktyczne (bieżące). Strategiczny plan marketingowy ma na celu wdrożenie cele strategiczne działania marketingowe, a plan bieżący (najczęściej roczny) charakteryzuje sytuację marketingową przedsiębiorstwa w bieżącym roku.

Planowanie strategiczne- Ten proces zarządzania tworzenie i utrzymywanie strategicznego powiązania celów firmy z jej potencjalnymi możliwościami marketingowymi.

Strategiczny plan marketingowy z reguły jest długoterminowy i opracowywany jest przez kilka lat. Zawiera następujące powiązane ze sobą sekcje:

· marketingowe długoterminowe cele przedsiębiorstwa;

· strategie marketingowe;

· rozwój portfela biznesowego przedsiębiorstwa.

Cele marketingowe mogą być dowolne cele mające na celu przekształcenie potrzeb klientów w dochód przedsiębiorstwa, osiągnięcie pożądane wyniki na konkretnych rynkach, a także cele – misje, które ucieleśniają społeczne znaczenie przedsiębiorstwa.

Cele marketingowe można osiągnąć tylko wtedy, gdy:

· przedsiębiorstwo dysponuje dostępnymi zasobami;

· nie są sprzeczne z warunkami środowiskowymi;

· odpowiadają wewnętrznym możliwościom przedsiębiorstwa.

Kształtowanie celów marketingowych przedsiębiorstwa powinno opierać się na analizie SWOT (pierwsze litery angielskich słów: mocne strony - mocne strony, słabe strony - słabe strony, szanse - szanse, zagrożenia - niebezpieczeństwa). W wyniku tej analizy identyfikowana jest pozycja firmy w konkurencji o rynki produktowe i wyznaczane są cele marketingowe.

Cele marketingowe przedsiębiorstwa osiągane są poprzez strategię marketingową. Strategia marketingowa- integralny zbiór podstawowych zasad, metod rozwiązywania kluczowych problemów dla osiągnięcia ogólnego celu firmy. Ogólne strategie marketingowe określają strategię rozwoju przedsiębiorstwa jako całości i obejmują szczegółowe strategie działań marketingowych na rynkach docelowych. Strategie marketingowe mogą być bardzo różnorodne, na przykład:

· zwiększenie wolumenu produkcji wyrobów starego asortymentu na rynki rozwinięte;

· penetracja nowych rynków;

· rozwój nowych produktów;

· kształtowanie rynku;

· dywersyfikacja.

Portfolio biznesowe - wykaz wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo. Rozwój portfela biznesowego to zbiór strategicznych kierunków rozwoju produkcji i asortymentu.

Proces planowania strategicznego obejmuje:

1) definicja korporacji misje . Misją (programem) firmy jest jej długoterminowa orientacja na każdy rodzaj działalności i odpowiadające mu miejsce na rynku. Jakie grupy konsumentów są obsługiwane, jakie funkcje są realizowane.

2) ustalać cele. Wyróżnia się następujące kategorie celów: cele wyższe, cele podrzędne (cele wyższe określane są w kategoriach konkretnych funkcji). Według treści cele dzielą się na:

· cele rynkowe: sprzedaż, udział w rynku;

· finansowy (zysk, rentowność);

· cele związane z produktem i społeczeństwem – jakość, zapewniająca gwarancję przedsiębiorstwa.

3) plan rozwoju rolnictwa (Portfolio biznesowe). SHP – strategiczne jednostki biznesowe, tj. niezależne piony odpowiedzialne za asortyment produktów, koncentrujące się na konkretnym rynku i menadżer z pełną odpowiedzialnością za połączenie wszystkich funkcji w strategię.

SHP są głównymi elementami budowania strategicznego planu marketingowego. Charakterystyka: określone orientacje, precyzyjny rynek docelowy, kontrola nad zasobami, własna strategia, jasno określona konkurencja, wyraźna przewaga różnicująca. Koncepcja systemów produkcji rolniczej została opracowana przez firmę McKinsey dla General Electric w 1971 roku, która obsługuje 30 systemów produkcji rolnej (sprzęt gospodarstwa domowego, oświetlenie, silniki elektryczne, silniki itp.).

4) analiza sytuacyjna . Identyfikowane są możliwości przedsiębiorstwa i problemy, jakie może napotkać. Analiza sytuacyjna poszukuje odpowiedzi na dwa pytania: jaka jest obecna pozycja firmy i dokąd zmierza w przyszłości. Badanie środowisko, możliwości, określić mocne i słabe strony w porównaniu z konkurencją.

5) z strategia marketingowa . Jak należy zastosować strukturę marketingową, aby zadowolić rynki docelowe i osiągnąć cele organizacyjne. Każde przedsiębiorstwo rolne potrzebuje osobnej strategii, strategie te muszą być skoordynowane.

Strategia rozwoju firmy można opracować w oparciu o analizę przeprowadzoną na trzech poziomach. Na pierwszym poziomie identyfikowane są szanse, które przedsiębiorstwo może wykorzystać przy obecnej skali działalności (szanse intensywny wzrost ). Na drugim poziomie identyfikowane są możliwości integracji z innymi elementami systemu marketingowego branży (szanse wzrost integracji ). W trzecim etapie identyfikowane są możliwości otwierające się poza branżą (szanse wzrost dywersyfikacji ).

INTENSYWNY WZROST. Intensywny rozwój jest uzasadniony w przypadkach, gdy firma nie wykorzystała w pełni szans tkwiących w jej obecnych produktach i rynkach. Istnieją trzy rodzaje możliwości intensywnego rozwoju.

1. Głęboka penetracja rynku polega na znalezieniu przez firmę sposobów na zwiększenie sprzedaży swoich istniejących produktów na istniejących rynkach poprzez bardziej agresywny marketing.

2. Poszerzanie granic rynku polega na próbie zwiększenia sprzedaży przez firmę poprzez wprowadzenie istniejących produktów na nowe rynki.

3. Ulepszanie produktu polega na próbach zwiększenia sprzedaży przez firmę poprzez tworzenie nowych lub ulepszonych produktów na istniejące rynki.

WZROST INTEGRACJI. Wzrost integracji jest uzasadniony w przypadkach, gdy branża ma silną pozycję i/lub gdy firma może uzyskać dodatkowe korzyści poruszając się w obrębie branży wstecz, do przodu lub poziomo. Integracja regresywna polega na próbach zdobycia przez firmę własności lub większej kontroli nad dostawcami. Aby wzmocnić kontrolę nad łańcuchem dostaw, wydawnictwo Modern Publishing Company może kupić firmę dostarczającą papier lub drukarnię. Integracja progresywna polega na próbach zdobycia przez firmę własności lub większej kontroli nad systemem dystrybucji. Nowoczesne Wydawnictwo może upatrywać korzyści w przejmowaniu hurtowych dystrybutorów czasopism lub biur prenumeraty. Integracja pozioma polega na próbach przejęcia przez firmę własności lub objęcia ściślejszej kontroli szeregu konkurencyjnych przedsiębiorstw. Modern Publishing Company mogłoby po prostu wykupić inne czasopisma o tematyce zdrowotnej.

WZROST DYWERSYFIKACJI. Zdywersyfikowany rozwój jest uzasadniony w przypadkach, gdy branża nie zapewnia firmie możliwości dalszego wzrostu lub gdy możliwości rozwoju poza branżą są znacznie atrakcyjniejsze. Dywersyfikacja nie oznacza, że firma powinna wykorzystywać każdą nadarzającą się okazję. Firma musi sama zidentyfikować obszary, w których zgromadzone doświadczenie zostanie wykorzystane lub obszary, które pomogą wyeliminować jej dotychczasowe braki. Istnieją trzy rodzaje dywersyfikacji.

1. Koncentryczna dywersyfikacja, te. uzupełnienie asortymentu o produkty, które pod względem technicznym i/lub marketingowym są podobne do istniejących produktów firmy. Zazwyczaj produkty te przyciągną uwagę nowych klas klientów. Na przykład Modern Publishing Company mogłoby przejąć własną produkcję książek w miękkiej oprawie i wykorzystać do ich sprzedaży istniejącą już sieć dystrybutorów swoich magazynów.

2. Dywersyfikacja pozioma, czyli uzupełnienie swojego asortymentu o produkty, które w żaden sposób nie są powiązane z aktualnie produkowanymi, ale mogą wzbudzić zainteresowanie istniejących klientów. Na przykład firma Modern Publishing Company może otwierać własne kluby fitness w nadziei, że subskrybenci jej magazynu o zdrowiu staną się ich członkami.

3. Dywersyfikacja konglomeracyjna, te. uzupełnienie asortymentu o produkty nie mające nic wspólnego ani z technologią firmy, ani z jej obecnymi produktami i rynkami.Wydawnictwo Modern może chcieć wejść w nowe obszary działalności, takie jak produkcja komputerów osobistych, sprzedaż franczyzy nieruchomości , lub otwarcie firm świadczących usługi fast food.

6) taktyka reprezentuje konkretne działania podejmowane w celu realizacji danej strategii marketingowej. Musisz podjąć 2 ważne decyzje - określić: 1) inwestycje w marketing; 2) kolejność działań marketingowych w czasie.

7) kontrola za wyniki. Podczas realizacji planów marketingowych mogą wystąpić różne odstępstwa, dlatego konieczne jest monitorowanie ich realizacji. Kontrola marketingowa ma na celu ustalenie efektywności przedsiębiorstwa. Monitorowanie realizacji strategicznego planu marketingowego polega na regularnym sprawdzaniu zgodności pierwotnych celów strategicznych przedsiębiorstwa z dostępnymi możliwościami rynkowymi. Monitorowanie realizacji planu taktycznego polega na identyfikowaniu odchyleń wyników od poziomu zaplanowanego. W tym celu korzystają z budżetów, harmonogramów sprzedaży i kosztów. W niektórych przypadkach plany ulegają zmianie.

Strategiczne planowanie marketingowe

Strategiczny plan marketingowy budowany jest w oparciu o tzw. strategiczne jednostki biznesowe warunek obowiązkowy ich interakcja. Opiera się na danych z systemów informacji marketingowej, badań marketingowych, działu sprzedaży, księgowości itp.; wykorzystuje specyficzne moduły analizy, analizy wyników i planowania alokacji zasobów, a także zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju, utrzymania i obrony swojej pozycji rynkowej. Plan marketingowy uwzględnia zarówno krótko-, jak i długoterminowe konsekwencje decyzji, integruje analizę środowiskową i plany awaryjne, dzięki czemu łatwiej jest dostosować się do pojawiających się zmian.

Istnieje wiele powodów, dla których planowanie strategiczne w marketingu ma miejsce bardzo ważne dla przedsiębiorstwa.

Plan strategiczny po pierwsze wyznacza kierunek działania przedsiębiorstwa i pozwala mu lepiej zrozumieć strukturę badań marketingowych, procesów badań konsumenckich, planowania produktu, jego promocji i sprzedaży, a także planowania cen.

Po drugie, zapewnia każdemu działowi przedsiębiorstwa jasne cele, które są powiązane z ogólnymi celami przedsiębiorstwa.

Po trzecie, stymuluje koordynację wysiłków różnych obszarów funkcjonalnych.

Po czwarte, planowanie strategiczne zmusza przedsiębiorstwo do oceny swoich mocnych i słabych stron z punktu widzenia konkurencji, szans i zagrożeń w otoczeniu.

Po piąte, plan identyfikuje alternatywne działania lub kombinacje działań, które przedsiębiorstwo może podjąć.

Po szóste, tworzy podstawę do alokacji zasobów.

Po siódme, pokazuje znaczenie stosowania procedur oceny wyników.

Plany marketingowe można klasyfikować według czasu trwania, zakresu i metod rozwoju. Mogą mieć charakter krótkoterminowy, specyficzny, opracowywany przez poszczególne działy, lub długoterminowy, złożony i tworzony przez kierownictwo.

Plany marketingowe mogą być krótkoterminowe (na rok); średnioterminowy (od dwóch do pięciu lat); długoterminowe (od pięciu do dziesięciu lat).

Plany krótko- i średnioterminowe są bardziej szczegółowe i operacyjne niż plany długoterminowe. Na przykład plan roczny może określać dokładne cele i strategie marketingowe dla każdego produktu oferowanego przez firmę.

Zakres planów marketingowych jest zróżnicowany. Istnieją osobne plany marketingowe dla każdego z głównych produktów firmy, jeden zintegrowany plan marketingowy obejmujący wszystkie produkty lub ogólny biznesplan z sekcją poświęconą marketingowi.

Producenci dóbr konsumpcyjnych najczęściej stosują osobne plany marketingowe dla każdej grupy produktów.

Plany marketingowe można opracowywać od dołu do góry lub od góry do dołu.

W pierwszym przypadku cele, budżety, prognozy i strategie marketingowe ustalane są w oparciu o informacje od sprzedawców, menadżerów produktu. Plany opracowane od dołu są realistyczne, ponieważ opierają się na informacjach operacyjnych i dobrze wpływają na klimat psychologiczny (ponieważ pracownicy zaangażowani w proces planowania są odpowiedzialni za jego realizację).

Jednakże koordynacja i zintegrowanie planów opracowanych od dołu w jeden zintegrowany plan oraz pogodzenie różnych założeń dotyczących tego samego problemu może być trudne.

Takie trudności nie pojawiają się, gdy plany są opracowywane odgórnie, gdy działania planistyczne są zarządzane i kontrolowane centralnie. W takim przypadku możesz zastosować złożone alternatywy dotyczące konkurencji lub inne czynniki zewnętrzne i wyznaczają jednolity kierunek działań marketingowych.

Te dwa podejścia można połączyć, jeśli kierownictwo wyższego szczebla wyznacza ogólne cele i kierunki, a pracownicy zajmujący się sprzedażą, reklamą i produktami opracowują plany osiągnięcia tych celów. Planowanie strategiczne musi uwzględniać specyficzne potrzeby marketingu i innych obszarów funkcjonalnych. Nie zawsze jest to łatwe, ponieważ cele i potrzeby różnych jednostek funkcjonalnych są różne.

Najwyższe kierownictwo musi zadbać o to, aby każda jednostka funkcjonalna chciała zrównoważyć punkty widzenia we wspólnym procesie decyzyjnym i uczestniczyć w tym procesie.

Proces planowania strategicznego składa się z siedmiu powiązanych ze sobą etapów:

Definicja celów przedsiębiorstwa;

Tworzenie strategicznych jednostek biznesowych;

Wyznaczanie celów marketingowych;

Analiza sytuacyjna;

Opracowywanie strategii marketingowej;

Wdrożenie taktyki;

Obserwacja wyników.

Realizowany jest wspólnie z kierownictwem przedsiębiorstwa i pracownikami działu marketingu.

Przyjrzyjmy się poszczególnym etapom procesu planowania strategicznego.

Określenie misji przedsiębiorstwa

Zadaniem przedsiębiorstwa jest jego długoterminowa orientacja na dowolny rodzaj działalności i odpowiadające mu miejsce na rynku. Można określić, jakie grupy klientów są obsługiwane, jakie funkcje są realizowane i jakie procesy produkcyjne są stosowane. Na cele organizacji wpływa pośrednio, jeżeli: przedsiębiorstwo wchodzi na rynek z nowym produktem lub usługą; ustanie sprzedaż poprzednich towarów; podbili nowa grupa konsumenci; rozszerza lub zawęża zakres działalności poprzez przejęcia lub sprzedaż.

Po zdefiniowaniu swojej misji przedsiębiorstwo tworzy strategiczne jednostki biznesowe.

Strategiczne jednostki biznesowe (SBU) to niezależne działy lub dywizje odpowiedzialne za grupę asortymentową lub dowolny dział produktowy w organizacji, koncentrujący się na konkretnym rynku oraz menedżera z pełną odpowiedzialnością za zintegrowanie wszystkich funkcji w strategię.

Strategiczne jednostki biznesowe są głównymi elementami budowania strategicznego planu marketingowego. Każdy z nich ma następujące ogólne cechy: specyficzna orientacja; precyzyjny rynek docelowy; jeden z menedżerów ds. marketingu na czele przedsiębiorstwa; kontrolę nad swoimi zasobami; własna strategia; jasno zidentyfikowani konkurenci; wyraźna przewaga różnicująca.

Wyznaczanie celów marketingowych

Każda strategiczna jednostka biznesowa musi wyznaczyć własne cele marketingowe.

Jeden z najważniejsze zasady wyznaczanie celów jest następujące: pracownicy przedsiębiorstwa muszą jasno rozumieć swoją rolę w działalności przedsiębiorstwa i osiąganiu jego celów długo- i krótkoterminowych, o czym muszą być odpowiednio informowani.

Bez jasnego sformułowania celów (ilościowych i jakościowych) nie ma możliwości wdrożenia tej zasady, co oznacza, że nie ma możliwości zjednoczenia wysiłków wszystkich pracowników na rzecz osiągnięcia tych celów.

Cele ilościowe to:

Wielkość zysku;

Wielkość sprzedaży (w ujęciu pieniężnym lub fizycznym);

Wydajność pracy (na pracownika);

Udział w rynku według produktu lub segmentu.

Spośród celów jakościowych najważniejsze są cele społeczne:

Dbałość o środowisko, w którym zlokalizowane jest przedsiębiorstwo;

Zapewnienie zatrudnienia w miastach, w których handluje się wyprodukowanymi towarami, a także we własnym mieście.

Im wyraźniej zostanie przedstawiony cel przedsiębiorstwa pod względem ilości, miejsca i czasu, tym staje się on jaśniejszy, tym bardziej przydatne będzie to sformułowanie w opracowywaniu celów marketingowych i zapewnianiu kontroli.

Celów może być kilka. Należy zadbać o to, aby nie były one ze sobą sprzeczne.

Cele marketingowe są narzędziem realizacji celów przedsiębiorstwa. Jeśli więc celem przedsiębiorstwa jest zwiększenie zysków, celem marketingu może być zapewnienie wzrostu liczby osób (firm kupujących produkty firmy lub zmiana technologii produktu tak, aby zapewnić większy efekt konsumencki i przy jednocześnie obniżyć koszty.

Analiza sytuacyjna W marketingu międzynarodowym od dawna panuje zwyczaj (1-2 razy w roku) przeprowadzanie „audytu wewnętrznego” lub analizy sytuacyjnej, czyli tworzenia „migawki” działań przedsiębiorstwa w jego relacjach z świat zewnętrzny.

Taka analiza pozwala ocenić dotychczasową działalność przedsiębiorstwa, rozważyć jego osiągnięcia i niepowodzenia, ujawnić przyczyny obu, ustalić kompetencje pracowników i efektywność ich pracy, a także w trakcie analiza sytuacyjna Przedsiębiorstwo identyfikuje możliwości marketingowe i wyzwania, jakie może przed nim stanąć.

Analiza sytuacji szuka odpowiedzi na dwa pytania ogólne pytania: Jaka jest obecna sytuacja przedsiębiorstwa? W jakim kierunku to się porusza? W tym celu badają otoczenie, szukają szans, oceniają zdolność organizacji do ich wykorzystania, określają mocne i słabe strony na tle konkurencji oraz oceniają reakcję konkurentów na konkretną strategię firmy.

Czasami mimo wszelkich wysiłków analiza sytuacyjna pokazuje, że słabości nie da się pokonać i przedsiębiorstwo musi zaprzestać wytwarzania określonej grupy produktów.

Analiza sytuacyjna wymaga pewnej ilości czasu i pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Strategia marketingowa określa, w jaki sposób należy zastosować strukturę marketingową, aby przyciągnąć i zadowolić rynki docelowe oraz osiągnąć cele organizacyjne.

Decyzje dotyczące struktury marketingowej koncentrują się na planowaniu produktu, sprzedaży, promocji i cenie. Dla każdej strategicznej jednostki biznesowej (SBU) w przedsiębiorstwie wymagana jest osobna strategia; strategie te muszą być skoordynowane.

Strategia powinna być tak jasna, jak to tylko możliwe (na przykład planowanie nowego produktu powinno obejmować ustalanie priorytetów, obowiązki, harmonogramy czasu i produkcji, wsparcie promocyjne oraz potrzeby w zakresie szkolenia personelu).

Często firma wybiera strategię spośród dwóch lub więcej możliwych opcji. Przykładowo firma chcąca zwiększyć swój udział w rynku do 40% może tego dokonać na kilka sposobów: stworzyć korzystniejszy wizerunek produktu poprzez intensywną reklamę; zwiększyć liczbę pracowników sprzedaży; wprowadzić nowy produkt; obniżyć ceny lub sprzedać większa liczba sklepy detaliczne; skutecznie integrować i koordynować wszystkie te elementy marketingu.

Każda alternatywa stwarza inne możliwości dla marketerów. Na przykład, Polityka cenowa może być bardzo elastyczny, ponieważ łatwiej jest zmienić cenę niż stworzyć nowy produkt.

Istnieją cztery podejścia do planowania strategii:

Matryce szans dla towarów i rynków.

Matryca Boston Consulting Group.

Wpływ strategii rynkowej na zyski.

Ogólny model strategiczny Portera.

We wszystkich tych podejściach organizacja oddzielnie ocenia i wykorzystuje wszystkie swoje możliwości, produkty i działania. Na podstawie tych ocen następuje alokacja wysiłków i zasobów przedsiębiorstwa oraz opracowywanie odpowiednich strategii marketingowych.

Wybór strategii zależy od stopnia nasycenia rynku i możliwości produkcyjnych. Można połączyć dwie lub więcej strategii.

Strategia penetracji rynku jest skuteczna w przypadku strategicznych jednostek biznesowych, gdy rynek rośnie lub nie jest jeszcze nasycony. Firma dąży do poszerzania sprzedaży istniejących towarów na istniejących rynkach poprzez zintensyfikowaną dystrybucję produktów, agresywną promocję i jak najbardziej konkurencyjne ceny. Zwiększa to sprzedaż: przyciąga tych, którzy wcześniej nie korzystali z produktów tego przedsiębiorstwa, a także klientów konkurencji i zwiększa popyt już przyciągniętych konsumentów.

Strategia rozwoju rynku jest skuteczna, jeśli przedsiębiorstwo dąży do poszerzenia swojego rynku; w wyniku zmieniającego się stylu życia i czynników demograficznych powstają nowe segmenty rynku; Dla znanych produktów zidentyfikowano nowe obszary zastosowań. Spółka dąży do zwiększenia sprzedaży istniejących produktów na rynkach, może penetrować nowe rynki geograficzne; wejść w nowe segmenty rynku, na które popyt nie został jeszcze zaspokojony; oferować istniejące produkty w nowy sposób; wykorzystywać nowe metody dystrybucji i sprzedaży; zwiększyć wysiłki promocyjne.

Strategia rozwoju produktu jest skuteczna, gdy strategiczna jednostka biznesowa ma wiele odnoszących sukcesy marek i lojalność klientów. Firma opracowuje nowe lub zmodyfikowane produkty na istniejące rynki. Firma stawia na nowe technologie, poprawę jakości i inne drobne innowacje, które są ściśle powiązane z już wprowadzonymi produktami i sprzedaje je konsumentom lojalnym wobec firmy i jej marki. Są używane tradycyjne metody obroty; promocja podkreśla, że nowe produkty są produkowane przez znaną firmę.

Strategia dywersyfikacji stosowana jest po to, aby przedsiębiorstwo nie uzależniło się nadmiernie od jednej strategicznej jednostki biznesowej lub jednej grupy produktowej. Firma rozpoczyna produkcję nowych produktów przeznaczonych na nowe rynki. Produkty te mogą być nowością w branży lub dla firmy.

Program wpływu strategii rynkowej na zyski Instytutu Planowania Strategicznego gromadzi dane od wielu korporacji w celu ustalenia związku między różnymi parametrami ekonomicznymi a dwoma miarami wyników biznesowych: zwrotami z inwestycji i przepływami pieniężnymi.

Zgodnie z wynikami tego programu na przychody największy wpływ mają następujące czynniki związane z marketingiem: udział w rynku w stosunku do trzech największych konkurentów; wartość dodana przez firmę; rozwój branży; jakość produktu; poziom innowacyjności.

Jeśli chodzi o przepływy pieniężne, programy te pokazują, że rozwijające się rynki wymagają środków od firmy, stosunkowo wysoki udział w rynku poprawia przepływ środków pieniężnych, oraz wysoki poziom inwestycje pochłaniają pieniądze.

Informacje są gromadzone przez strategiczne jednostki biznesowe, agregowane według branży i wysyłane do uczestniczących przedsiębiorstw w następujących formach:

Komunikaty standardowe - informacje o średnich zwrotach z inwestycji, konkurencji, technologii i strukturze kosztów;

Komunikaty przeglądu strategii – opisują wpływ zmian w strategii na krótko- i długoterminowe zwroty z inwestycji oraz przepływy pieniężne;

Wiadomości o optymalne strategie- ustalenie strategii maksymalizującej wyniki;

Przesłanie porównawcze - analiza taktyki podobnych konkurentów, zarówno odnoszących sukcesy, jak i pechowych.

Ogólny model strategiczny Portera bada dwie podstawowe koncepcje planowania marketingowego i alternatywy nieodłącznie związane z każdą z nich; wybór rynku docelowego (w ramach całej branży lub poszczególnych segmentów) i przewagi strategicznej (wyjątkowość lub cena).

Łącząc te dwie koncepcje, model Portera identyfikuje następujące strategie:

a) przewaga kosztowa;

b) strategia różnicowania;

c) strategia koncentracji.

Stosując strategię przewagi kosztowej, firma celuje w szeroki rynek i produkuje towary w dużych ilościach. Dzięki masowej produkcji może minimalizować koszty jednostkowe i oferować niskie ceny. Pozwala to na większy udział w zyskach w porównaniu z konkurencją, lepszą sprzedaż przy pozostałych kosztach i przyciągnięcie konsumentów cenowych.

Stosując strategię różnicowania, przedsiębiorstwo celuje w duży rynek, oferując produkt postrzegany jako wyróżniający się; organizacja wytwarza produkt, który jest atrakcyjny dla wielu, który mimo to jest postrzegany przez konsumentów jako wyjątkowy ze względu na swój projekt, cechy, dostępność i niezawodność. Dzięki temu cena nie odgrywa istotnej roli, a konsumenci nabywają wystarczającą lojalność wobec marki.

W ramach strategii koncentracji przedsiębiorstwo identyfikuje określony segment rynku poprzez niskie ceny lub unikalną ofertę. Może kontrolować koszty, koncentrując wysiłki na kilku kluczowych produktach skierowanych do konkretnych klientów, budując wyróżniającą się reputację firmy obsługującej rynek, który może być niezadowolony przez konkurencję. Każde z opisanych podejść strategicznych ma wspólne mocne i słabe strony.

Ich główną zaletą jest to, że wszystkie dobra lub działania potrzebne przedsiębiorstwu są identyfikowane i ustalane; na podstawie tej analizy rekomendowane są różne strategie; wyniki można oceniać w odniesieniu do ustalonych celów; identyfikowane są zasady doskonalenia, można monitorować działania konkurencji i alokację zasobów.

Główne wady tych podejść polegają na tym, że są trudne w zastosowaniu; mogą być zbyt uproszczone i pomijać ważne czynniki; nadmierna wrażliwość na zmiany w definicji strategicznej jednostki biznesowej i kryteriach oceny; nie są wystarczająco wrażliwe na warunki środowiskowe i poparte badaniami naukowymi.

Jeśli strategia marketingowa opiera się na prognozowaniu długoterminowych perspektyw zmian na rynkach i potrzeb klientów, to taktyka to konkretne działania podejmowane w celu realizacji danej strategii marketingowej.

Taktyki opracowywane są przez półtora roku i regularnie, nie czekając na upłynięcie tego okresu, podlegają rewizji i, w razie potrzeby, dostosowaniom. Do zadań rozwiązywanych przez taktyki marketingowe należą: organizacja dystrybucji produktów, organizacja reklamy i promocji sprzedaży zgodnie z koło życia każdego produktu, określenie zasad wejścia na rynek (segment) nowego produktu.

Firmy, które z powodzeniem korzystają z planowania strategicznego, zapewniają decydentom jasne informacje, których potrzebują, mają znaczącą przewagę wyróżniającą i dbają o swoich klientów; zachęcaj menedżerów, aby wykorzystywali swoje możliwości i wykazywali się elastycznością oraz zachęcali do elastyczności i skali.

Taktyka marketingowa powinna być taka, aby zapewnić firmie aktywność i wyzwolić inicjatywę wszystkich jej pracodawców.

Główne cechy charakterystyczne firm z tej branży:

Najwyższe kierownictwo – najwyższe stanowiska zajmują osoby odpowiedzialne za sprzedaż; zapewniona jest wrażliwość na nowe metody zarządzania; firma stworzyła atmosferę zachęty dla proaktywnych pracowników;

Wymagania dotyczące personelu - regularnie przeprowadzane jest przekwalifikowanie menedżerów średniego szczebla; degradacja osób nie wykazujących wymaganych kompetencji; poszczególne obowiązki określają pisemne instrukcje; schemat struktury firmy jest przekazywany każdemu; Na wszystkich poziomach regularnie przekazywane są informacje na temat polityki firmy;

stosunek do działalności innych firm – zachęca się do studiowania i korzystania z doświadczeń innych osób; jest w toku analiza systematyczna trendy w rozwoju swojej branży i branż pokrewnych w kraju; Konsultanci są zatrudniani w celu oceny działalności firmy.

Dwie ważne decyzje taktyczne są związane z poziomem inwestycji w działania marketingowe i harmonogramem działań marketingowych. Inwestycje marketingowe dzielą się na realizację zamówień i przyjmowanie zamówień.

Koszty realizacji zamówień to koszty związane ze składaniem i realizacją zamówień, takie jak wypełnianie formularzy zamówień, czas pracy komputera i obsługa towaru. Celem jest minimalizacja tych kosztów przy danym poziomie usług.

Wydatki generujące zamówienia, takie jak reklama i sprzedaż osobista, generują przychody. Ich redukcja może mieć negatywny wpływ na sprzedaż i zyski firmy. Dlatego organizacja musi szacować przychody na różnych poziomach kosztów i różne kombinacje funkcje marketingowe. Maksymalny zysk jest rzadko osiągany. Gdy poziom tych wydatków jest niski.

Druga ważna decyzja taktyczna polega na ustaleniu harmonogramu działań marketingowych. Wybór odpowiedniego czasu oznacza doskonałą prezentację produktu; wprowadzić produkt na rynek wtedy, gdy rynek jest na niego najbardziej gotowy; szybko reaguj na strategie konkurencji, aby zaskoczyć ich. Przedsiębiorstwo musi zrównoważyć chęć bycia liderem i posiadania wyraźnej przewagi konkurencyjnej z postrzeganiem ryzyka działań innowacyjnych. W każdym razie firma musi zrozumieć, że możliwości marketingowe istnieją przez ograniczony czas i musi odpowiednio działać.

7) Monitorowanie wyników obejmuje porównywanie planowanych wskaźników z rzeczywistymi osiągnięciami w całym procesie pewien okres czas.

Można w tym celu wykorzystać budżety, harmonogramy, dane sprzedażowe i analizę kosztów. Jeśli rzeczywiste wyniki odbiegają od planów, należy podjąć odpowiednie działania po zidentyfikowaniu obszarów, w których pojawiają się problemy. W niektórych przypadkach plany muszą zostać zweryfikowane ze względu na wpływ niekontrolowanych zmiennych na sprzedaż i koszty. Niektóre myślące przyszłościowo firmy opracowują plany, które z wyprzedzeniem określają, co zrobić w przypadku wystąpienia niepożądanych zdarzeń.

Interpretacja

Strategia marketingowa to przede wszystkim formułowanie celów, ich osiąganie i rozwiązywanie problemów przedsiębiorstwa dla każdego indywidualnego produktu lub rynku przez określony czas.

Operacjonalizacja

Strategie różnicowania. Celem takich strategii jest dostarczenie produktu charakterystyczne właściwości które są ważne dla kupującego i które wyróżniają produkt na tle ofert konkurencji.

Strategie specjalizacji, tj. koncentrując się na potrzebach jednego segmentu lub konkurencyjnej grupy nabywców, bez próby objęcia całego rynku. Celem jest lepsze zaspokojenie potrzeb wybranego segmentu docelowego niż konkurencja. Taka strategia może opierać się albo na różnicowaniu, albo na przywództwie kosztowym, albo na obu, ale tylko w obrębie segmentu docelowego.

Strategie wzrostu. Większość strategii korporacyjnych obejmuje cele rozwojowe: wzrost sprzedaży, udział w rynku, zysk lub wielkość firmy. Rozwój jest czynnikiem wpływającym na działalność przedsiębiorstwa, pobudzającym inicjatywę i zwiększającym motywację pracowników i kadry kierowniczej.

Strategia integracyjna. Strategia tego typu ma uzasadnienie, gdy przedsiębiorstwo może zwiększyć swoją rentowność poprzez kontrolę różnych strategicznie ważnych ogniw łańcucha produkcji i sprzedaży towarów. Należy rozróżnić integrację pionową „do przodu”, „do tyłu” i integrację poziomą.

Koncentryczna strategia dywersyfikacji. Realizując tę strategię, firma wychodzi poza łańcuch przemysłowy, w ramach którego działa, i poszukuje nowych działań, które uzupełniają istniejące technologicznie i/lub komercyjnie. Celem jest stworzenie synergii i poszerzenie potencjalnego rynku firmy.

Wnioski:

1 Marketing to proces przewidywania potrzeb i ich zaspokajania poprzez oferowanie odpowiednich produktów.

2 Zarządzanie marketingowe to analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działań mających na celu ustanowienie, wzmocnienie i utrzymanie zyskownej wymiany z docelowymi klientami w celu osiągnięcia określonych celów organizacyjnych, takich jak generowanie zysków, rosnąca sprzedaż, zwiększanie udziału w rynku itp.

3 Wybór strategii zależy od stopnia nasycenia rynku i możliwości produkcyjnych. Można połączyć dwie lub więcej strategii.

4 Planowanie strategiczne to proces zarządzania mający na celu stworzenie i utrzymanie strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy, jej potencjalnymi możliwościami i szansami marketingowymi. Opiera się na jasno określonej misji firmy, deklaracji celów i założeń wspierających, zdrowym portfelu biznesowym i strategii rozwoju.

5 Marketing strategiczny to przede wszystkim analiza potrzeb osoby i organizacje. Z marketingowego punktu widzenia kupujący nie tyle potrzebuje produktu, co pragnie rozwiązania problemu, który produkt może mu zapewnić. Rozwiązanie można znaleźć za pomocą różne technologie, które same stale się zmieniają. Rolą marketingu strategicznego jest prześledzenie ewolucji danego rynku i identyfikacja) różnych istniejących lub potencjalnych rynków lub ich segmentów w oparciu o analizę potrzeb wymagających zaspokojenia.

to zespół działań, decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii mających na celu osiągnięcie celów.

Planowanie strategiczne można przedstawić jako zbiór funkcji zarządczych, a mianowicie:

alokacja zasobów (w formie reorganizacji firmy);
adaptacja do środowiska zewnętrznego (na przykładzie Ford Motors);
koordynacja wewnętrzna;
świadomość strategii organizacji (dlatego kierownictwo musi stale uczyć się na przeszłych doświadczeniach i przewidywać przyszłość).

Strategia to kompleksowy, zintegrowany plan, którego celem jest zapewnienie wdrożenia i osiągnięcia jego celów.

Kluczowe punkty planowania strategicznego:

strategia jest opracowywana przez wyższą kadrę kierowniczą;
plan strategiczny musi być poparty badaniami i dowodami;
plany strategiczne muszą być elastyczne, aby umożliwić zmiany;
planowanie powinno przynosić korzyści i przyczyniać się do sukcesu firmy. Jednocześnie koszty realizacji działań powinny być niższe niż korzyści z ich realizacji.

Proces planowania strategicznego

Wyróżnia się następujące etapy planowania strategicznego:

- ogólny główny cel organizacji, jasno wyrażony powód jej istnienia. Sieć restauracji fast food Burger King zapewnia ludziom niedrogie jedzenie natychmiastowe gotowanie. Jest to realizowane w firmie. Na przykład hamburgery należy sprzedawać nie za 10, ale za 1,5 dolara.

Deklaracja misji może opierać się na następujących pytaniach:

Który działalność przedsiębiorcza robi to firma?
Jakie otoczenie zewnętrzne firmy determinuje zasady jej działania?
Jaki jest klimat pracy w firmie, jaka jest kultura organizacji?

Misja pomaga kreować klientów i zaspokajać ich potrzeby. Misję należy odnaleźć w środowisku. Redukcja misji przedsiębiorstwa do „generowania zysku” zawęża zakres jego działalności i ogranicza zdolność kierownictwa do poszukiwania alternatywnych sposobów podejmowania decyzji. Zysk - warunek konieczny istnienie, wewnętrzna potrzeba firmy.

Często misja firmy odpowiada na dwa podstawowe pytania: Kim są nasi klienci i jakie ich potrzeby możemy zaspokoić?

Charakter lidera pozostawia ślad w misji organizacji.

Cele- są opracowywane na podstawie misji i służą jako kryteria późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Charakterystyka celu:

muszą być konkretne i mierzalne;
zorientowany w czasie (terminy);
musi być osiągalne.

Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego. Należy ocenić wpływ zmian na organizację, zagrożenia i konkurencję, szanse. W grę wchodzą tu czynniki: ekonomiczne, rynkowe, polityczne itp.

Badanie kierownictwa dotyczące wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji. W badaniu warto skupić się na pięciu funkcjach: marketingu, finansach, operacjach (produkcja), zasoby ludzkie, kulturę i wizerunek korporacji.

Badanie alternatyw strategicznych. Należy podkreślić, że schemat planowania strategicznego przedsiębiorstwa jest zamknięty. Misja i procedury pozostałych etapów powinny być stale modyfikowane zgodnie ze zmieniającym się otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym.

Podstawowe strategie organizacji

Ograniczony wzrost. Stosowany w dojrzałych branżach, gdy jest zadowolony z aktualnego stanu przedsiębiorstwa, niskie ryzyko.

Wysokość. Polega na corocznym znaczącym wzroście wskaźników z poprzedniego okresu. Osiąga się to poprzez wprowadzanie nowych technologii, dywersyfikację (poszerzanie asortymentu) towarów, zdobywanie nowych, powiązanych branż i rynków oraz łączenie korporacji.

Zmniejszenie. Zgodnie z tą strategią poziom ustala się poniżej poziomu osiągniętego w przeszłości. Możliwości realizacji: likwidacja (sprzedaż majątku i zapasów), odcięcie nadwyżki (sprzedaż oddziałów), redukcja i reorientacja (zmniejszenie części działalności).

Połączenie powyższych strategii.

Wybór strategii

Istnieją różne metody wyboru strategii.

Szeroko stosowana jest macierz BCG (opracowana przez Boston Consulting Group, 1973). Za jego pomocą można określić pozycję firmy i jej produktów, biorąc pod uwagę możliwości branży (ryc. 6.1).

Ryż. 6.1. Matryca BCG

Jak korzystać z modelu?

Matryca BCG, opracowana przez firmę konsultingową o tej samej nazwie, była powszechnie stosowana w praktyce już w roku 1970.

Główną uwagę w tej metodzie przywiązuje się do przepływ środków pieniężnych, kierowane (konsumowane) w wydzielonym obszarze biznesowym firmy. Ponadto zakłada się, że każde przedsiębiorstwo na etapie rozwoju i wzrostu absorbuje środki pieniężne (inwestycje), a w fazie dojrzałości i fazie końcowej przynosi (generuje) dodatnie przepływ środków pieniężnych. Aby odnieść sukces, środki pieniężne wygenerowane w dojrzałym przedsiębiorstwie należy zainwestować w rozwijającą się firmę, aby nadal generować zyski.

Matryca opiera się na empirycznym założeniu, że bardziej rentowna firma to ta, która ma większy rozmiar. Wiele amerykańskich firm potwierdza wpływ niższych kosztów jednostkowych w miarę wzrostu wielkości firmy. Analizę przeprowadza się za pomocą matrycy teczka(zestawu) wytwarzanych produktów w celu opracowania strategii przyszły los produkty.

Struktura macierzy BCG. Oś x pokazuje stosunek wolumenu sprzedaży (czasami wartości aktywów) firmy w odpowiednim obszarze biznesowym do całkowitego wolumenu sprzedaży w tym obszarze jej największego konkurenta (lidera w tej branży). Jeśli sama firma jest liderem, przejdź do pierwszego konkurenta, który za nią podąży. W oryginale skala jest logarytmiczna od 0,1 do 10. W ten sposób identyfikuje się słabą (poniżej 1) i silną pozycję konkurencyjną produktu firmy.

Na osi Y ocena dokonywana jest za ostatnie 2-3 lata, można przyjąć średnią ważoną wartość wielkości produkcji w skali roku. Trzeba też wziąć pod uwagę inflację. Następnie na podstawie opcji strategii wybierany jest kierunek inwestowania środków.

"Gwiazdy". Przynoszą wysokie zyski, ale wymagają dużych inwestycji. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku.

„Dojne krowy”. Generują stabilny dochód, ale dopływ gotówki może nagle się zakończyć w związku z „śmiercią” produktu. Nie wymaga dużych inwestycji. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie udziału w rynku.

"Znaki zapytania". Konieczne jest przesunięcie ich w stronę „gwiazd”, jeśli wymagana do tego kwota inwestycji jest akceptowalna dla firmy. Strategia: utrzymanie lub zwiększenie lub zmniejszenie udziału w rynku.

„Psy”. Mogą one mieć znaczenie w przypadku zajęcia wysoce wyspecjalizowanej niszy na rynku, w innym przypadku wymagają inwestycji w celu zwiększenia udziału w rynku. Może być konieczne całkowite zaprzestanie produkcji tego produktu. Strategia: zadowolić się sytuacją lub zmniejszyć lub wyeliminować udział w rynku.

Wniosek: macierz BCG pozwala pozycjonować każdy rodzaj produktu i przyjąć dla niego konkretną strategię.

Analiza SWOT

Metoda ta pozwala na ustalenie powiązania mocnych i słabych stron firmy z zagrożeniami i szansami zewnętrznymi, czyli powiązania pomiędzy środowiskiem wewnętrznym i zewnętrznym firmy.

Mocne strony: kompetencje, odpowiednie zasoby finansowe, reputacja, technologia. Słabe strony: przestarzały sprzęt, niska rentowność, niewystarczające zrozumienie rynku. Szanse: wejście na nowe rynki, rozwój produkcji, integracja pionowa, rosnący rynek. Zagrożenia: nowi konkurenci, produkty substytucyjne, spowolnienie rozwoju rynku, zmiana gustów klientów.

Szanse mogą zamienić się w zagrożenia (jeśli konkurent wykorzysta Twoje możliwości). Zagrożenie staje się szansą, jeśli konkurenci nie byli w stanie go pokonać.

Jak zastosować metodę?

1. Zróbmy listę mocnych i słabych stron organizacji.

2. Nawiążmy między nimi powiązania. Matryca SWOT.

Na przecięciu czterech bloków tworzą się cztery pola. Należy rozważyć wszystkie możliwe kombinacje par i wybrać te, które należy uwzględnić przy opracowywaniu strategii. Dlatego dla par działających w obszarze SIV należy opracować strategię wykorzystania mocnych stron firmy w celu wykorzystania możliwości, które pojawiły się w środowisku zewnętrznym. Dla SLV – ze względu na możliwości pokonywania słabości. Dla SIS oznacza to użycie sił w celu wyeliminowania zagrożenia. Dla pary w terenie SLU polega na pozbyciu się słabości i zapobieganiu zagrożeniu.

3. Budujemy matrycę możliwości, aby ocenić stopień ich znaczenia i wpływu na strategię organizacji.

Każdą konkretną szansę umieszczamy na matrycy. W poziomie wykreślamy stopień wpływu szansy na działalność organizacji, a w pionie prawdopodobieństwo, że firma wykorzysta tę szansę. Możliwości, które mieszczą się w dziedzinach BC, VT, SS, są ogromne, należy je wykorzystać. Po przekątnej - tylko jeśli dostępne są dodatkowe zasoby.

4. Budujemy macierz zagrożeń (podobnie jak w kroku 3).

Zagrożenia mieszczące się w polach VR, VC, SR to duże niebezpieczeństwo, natychmiastowa eliminacja. Zagrożenia w polach VT, SK i HP są również natychmiast eliminowane. NK, ST, VL - ostrożne podejście do ich eliminacji. Pozostałe pola nie wymagają natychmiastowej eliminacji.

Czasami zamiast kroków 3 i 4 tworzony jest profil środowiskowy (tj. ranking czynników). Czynniki to zagrożenia i szanse.

Znaczenie dla branży: 3 – duże, 2 – umiarkowane, 1 – słabe. Wpływ: 3 - silny, 2 - umiarkowany, 1 - słaby, 0 - brak. Kierunek wpływu: +1 - pozytywny, -1 - negatywny. Stopień ważności - pomnóż poprzednie trzy wskaźniki. W ten sposób możemy stwierdzić, których czynników jest więcej ważny dla organizacji.

Realizacja planu strategicznego

Planowanie strategiczne ma sens tylko wtedy, gdy jest wdrażane. Każda strategia ma określone cele. Ale trzeba je jakoś wdrożyć. Są na to pewne metody. Na pytanie: „jak osiągnąć cele firmy?” Właśnie na to odpowiada strategia. W swej istocie jest to metoda osiągnięcia celu.

Pojęcia taktyki, polityki, procedury, zasady

Taktyka- to jest konkretne posunięcie. Np. reklama filmu Fotomat, co wpisuje się w strategię firmy polegającą na promowaniu na rynku filmu 35mm.

Występują problemy z wdrażaniem zasad i procedur. Konflikt może dotyczyć sposobu informowania pracowników o nowych politykach firmy. Trzeba nie zmuszać, ale przekonać pracownika, że nowa zasada pozwoli mu najefektywniej wykonywać tę pracę.

Metody wdrażania strategii: budżety i zarządzanie przez cele.

Asygnowanie. Budżet— plan alokacji zasobów na przyszłe okresy. Metoda ta odpowiada na pytania, jakie narzędzia są dostępne i jak z nich korzystać. Pierwszym krokiem jest ilościowe określenie celów i ilości zasobów. A. Meskon identyfikuje 4 etapy budżetowania: określenie wielkości sprzedaży, szacunki operacyjne dla działów i oddziałów, sprawdzenie i dostosowanie szacunków operacyjnych na podstawie propozycji najwyższego kierownictwa, sporządzenie ostatecznego budżetu dla pozycji otrzymania i wykorzystania zasobów.

Zarządzanie przez cele— MBO (Zarządzanie przez cele) Metodę tę po raz pierwszy zastosował Peter Drucker. McGregor mówił o potrzebie opracowania systemu wskaźników porównawczych, aby następnie porównywać z nimi wyniki menedżerów na wszystkich poziomach.

Cztery etapy MBO:

Opracowanie jasnych, zwięźle sformułowanych celów.
Opracowanie realistycznych planów ich osiągnięcia.
Systematyczna kontrola, pomiar i ocena pracy i wyników.
Działania korygujące w celu osiągnięcia zaplanowanych rezultatów.

Etap IV jest zamknięty w dniu 1.

Scena 1. Rozwój celów. Cele niższego poziomu w strukturze firmy rozwijane są w oparciu o poziom wyższy, w oparciu o strategię. Każdy uczestniczy w wyznaczaniu celów. Wymagana jest dwustronna wymiana informacji.

Etap 2. Planowanie działań. Jak osiągnąć swoje cele?

Etap 3. Testowanie i ocena. Po ustalonym w planie okresie czasu ustala się: stopień osiągnięcia celów (odchylenia od wskaźników kontrolnych), problemy, przeszkody w ich realizacji, nagrodę za efektywną pracę (motywację).

Etap 4. Modyfikacja. Ustalimy, które cele nie zostały osiągnięte i ustalimy przyczynę tego. Następnie decyduje się, jakie środki należy podjąć, aby skorygować odchylenia. Istnieją dwa sposoby: dostosowanie metod osiągnięcia celów, dostosowanie celów.

O ważności i efektywności MBO świadczy wyższa wydajność osób, które mają określone cele i informacja o ich wynikach. Do wad wdrożenia MBO można zaliczyć: świetne hobby formułowanie celów.

Ocena planu strategicznego

Piękne matryce i krzywe nie są gwarancją zwycięstwa. Unikaj skupiania się na natychmiastowym wdrażaniu strategii. Nie ufaj zbytnio standardowym modelom!

Ocena formalna dokonywana jest na podstawie odstępstw od określonych Kryteria oceny. Oceny ilościowe (rentowność, dynamika sprzedaży, zysk na akcję) i jakościowe (kwalifikacje personelu). Oceniając strategię, można odpowiedzieć na wiele pytań. Na przykład, czy ta strategia jest najlepszym sposobem na osiągnięcie celu i wykorzystanie zasobów firmy?

Sukces japońskiego zarządu leży w jego zaangażowaniu w plany długoterminowe. USA – presja na akcjonariuszy, żądanie natychmiastowych rezultatów, co często prowadzi do upadku.

Dokładność pomiarów. Metody księgowe zawyżania dochodów i zysków. Firma Enron. Należy opracować standardy. Łatwiej jest zmierzyć się z prawdą.

Sprawdzenie spójności struktury strategii. Strategia określa strukturę. Nie można narzucić nowej strategii istniejącej strukturze organizacji.

Strategiczne planowanie rynku

W rozwiązywaniu problemów strategicznych organizacji, planowanie strategiczne odgrywa znaczącą rolę, co oznacza proces rozwijania i utrzymywania strategicznej równowagi pomiędzy celami i możliwościami organizacji w zmianie stan rynku. Celem planowania strategicznego jest określenie najbardziej perspektywicznych obszarów działalności organizacji, zapewniających jej rozwój i dobrobyt.

Zainteresowanie zarządzaniem strategicznym wynikało z następujących powodów:

Świadomość, że każda organizacja jest systemem otwartym i że główne źródła sukcesu organizacji znajdują się w otoczeniu zewnętrznym.
W warunkach wzmożonej konkurencji strategiczna orientacja działań organizacji jest jednym z decydujących czynników przetrwania i dobrobytu.
Planowanie strategiczne pozwala adekwatnie reagować na niepewność i czynniki ryzyka nieodłącznie związane z otoczeniem zewnętrznym.
Ponieważ przyszłość jest prawie niemożliwa do przewidzenia, a ekstrapolacja stosowana w planowaniu długoterminowym nie działa, konieczne jest stosowanie podejść scenariuszowych, sytuacyjnych, które dobrze wpisują się w ideologię zarządzania strategicznego.
Aby organizacja jak najlepiej reagowała na wpływy otoczenia zewnętrznego, jej system zarządzania musi być zbudowany na zasadach odmiennych od dotychczas stosowanych.

Planowanie strategiczne ma na celu dostosowanie działań organizacji do stale zmieniających się warunków środowiskowych i wykorzystanie nowych możliwości.

Najogólniej planowanie strategiczne to symbioza intuicji i sztuki najwyższego kierownictwa organizacji w wyznaczaniu i osiąganiu celów strategicznych, oparta na opanowaniu specyficznych metod analizy przedplanowej i opracowywania planów strategicznych.

Ponieważ planowanie strategiczne kojarzy się przede wszystkim z organizacje produkcyjne, należy podkreślić różne poziomy zarządzania takimi organizacjami: organizację jako całość (poziom korporacyjny), poziom obszarów produkcji i działalności gospodarczej (poziom wydziałów, wydziałów), poziom określonych obszarów produkcji i działalności gospodarczej (poziom poszczególnych rodzajów działalności), poziom poszczególnych produktów. Kierownictwo korporacji jest odpowiedzialne za opracowanie planu strategicznego dla korporacji jako całości, za inwestowanie w te obszary działalności, które mają przyszłość. Decyduje się także na otwieranie nowych biznesów. Każdy oddział (wydział) opracowuje plan dywizji, w którym zasoby są rozdzielane pomiędzy poszczególne rodzaje działalności tego działu. Dla każdej jednostki biznesowej opracowywany jest także plan strategiczny. Wreszcie, na poziomie produktu, w każdej jednostce biznesowej tworzony jest plan osiągnięcia celów w zakresie produkcji i sprzedaży poszczególnych produktów na określonych rynkach.

Aby kompetentnie wdrożyć planowanie strategiczne, organizacje muszą jasno określić swoje obszary produkcji i działalności gospodarczej, innymi słowy - strategiczne jednostki gospodarcze (SHE), strategiczne jednostki biznesowe (SBU).

Uważa się, że alokacja CXE musi spełniać następujące trzy kryteria:

1. ONA musi służyć rynkowi zewnętrznemu w stosunku do organizacji, a nie zaspokajać potrzeby innych działów organizacji.

2. Musi mieć swoich, odrębnych od innych, konsumentów i konkurentów.

3. Kierownictwo SHE musi kontrolować wszystkie kluczowe czynniki decydujące o sukcesie rynkowym. Zatem CHE mogą reprezentować pojedynczą firmę, oddział firmy, linię produktów, a nawet pojedynczy produkt.

W planowaniu strategicznym i marketingu opracowano kilka podejść analitycznych, które umożliwiają rozwiązywanie problemów związanych z oceną stan aktulany biznesu i perspektyw jego rozwoju. Najważniejsze z nich to:

Analiza portfela biznesowego i produktowego.
Analiza sytuacyjna.
Analiza wpływu wybranej strategii na poziom rentowności i możliwości generowania środków pieniężnych (PIMS – Strategia Profit of Market).

Ocena stopnia atrakcyjności różnych zidentyfikowanych CXE w organizacji odbywa się zwykle w dwóch wymiarach: atrakcyjności rynku lub branży, do której należy CXE oraz siły pozycji danego CXE na tym rynku lub branży. Pierwsza, najczęściej stosowana metoda analizy CXE opiera się na wykorzystaniu macierzy „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” (macierz Boston Consulting Group – BCG); drugi znajduje się na siatce planowania CXE (macierz General Electric Corporation lub Mag-Kinzy). Macierz „tempo wzrostu rynku – udział w rynku” ma na celu klasyfikację organizacji CXE przy użyciu dwóch parametrów: względnego udziału w rynku, który charakteryzuje siłę pozycji CXE na rynku oraz tempa wzrostu rynku, który charakteryzuje jej atrakcyjność.

Większy udział w rynku pozwala osiągać większe zyski i mieć silniejszą pozycję na tle konkurencji. Jednak w tym miejscu należy od razu zauważyć, że tak ścisła korelacja pomiędzy udziałem w rynku a zyskiem nie zawsze istnieje, czasem ta korelacja jest znacznie łagodniejsza.

Rola marketingu w planowaniu strategicznym

Istnieje wiele punktów wspólnych pomiędzy strategiami organizacji jako całości a strategiami marketingowymi. Marketing bada potrzeby konsumentów i zdolność organizacji do ich zaspokojenia. Te same czynniki determinują misję i cele strategiczne organizacji. Opracowując plan strategiczny, operują koncepcjami marketingowymi: „udział w rynku”, „rozwój rynku” i
itp. Dlatego bardzo trudno jest oddzielić planowanie strategiczne od marketingu. W wielu firmach zagranicznych planowanie strategiczne nazywane jest strategicznym planowaniem marketingowym.

Rola marketingu przejawia się na wszystkich trzech poziomach zarządzania: korporacyjnym, CXE oraz na poziomie rynkowym konkretnego produktu. Na poziomie korporacyjnym menedżerowie koordynują działania organizacji jako całości, aby osiągnąć jej cele w interesie grup nacisku. Na tym poziomie rozwiązywane są dwa główne zestawy problemów. Po pierwsze, jakie działania należy podjąć, aby zaspokoić potrzeby ważne grupy konsumenci. Drugim jest to, jak racjonalnie rozdzielić zasoby organizacji pomiędzy te działania, aby osiągnąć cele organizacji. Rolą marketingu na poziomie korporacyjnym jest ich określenie ważne czynniki otoczenie zewnętrzne (niezaspokojone potrzeby, zmiany w otoczeniu konkurencyjnym itp.), które należy uwzględniać przy podejmowaniu strategicznych decyzji.

Na poziomie indywidualnego CHE kierownictwo jest bardziej skoncentrowane na podejmowaniu decyzji dla konkretnej branży, w której konkuruje ten typ biznes. Na tym poziomie marketing zapewnia szczegółowe zrozumienie potrzeb rynku i wybór środków, za pomocą których można najlepiej zaspokoić te żądania w określonym środowisku konkurencyjnym. Prowadzone są poszukiwania zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych źródeł osiągania przewag konkurencyjnych.

Zarządzanie rynkiem konkretnego produktu koncentruje się na podejmowaniu racjonalnych decyzji dotyczących miksu marketingowego.

Wybór strategii

Po przeanalizowaniu stanu strategicznego organizacji i niezbędnych korektach w jej misji można przejść do analizy alternatyw strategicznych i wyboru strategii.

Zazwyczaj organizacja wybiera strategię spośród kilku możliwych opcji.

Istnieją cztery podstawowe strategie:

ograniczony wzrost;
wysokość;
zmniejszenie;
połączenie.

Ograniczony wzrost(kilka procent rocznie). Strategia ta jest najmniej ryzykowna i może być skuteczna w branżach o stabilnej technologii. Polega na określeniu celów na podstawie osiągniętego poziomu.

Wysokość(mierzona w kilkudziesięciu procentach rocznie) – strategia typowa dla dynamicznie rozwijających się branż, z szybko zmieniającymi się technologiami, a także dla nowych organizacji, które niezależnie od dziedziny swojej działalności dążą do krótki czas zająć wiodącą pozycję. Charakteryzuje się występowaniem w skali roku znacznej przekroczenia poziomu rozwoju w stosunku do poziomu z roku poprzedniego.

Jest to najbardziej ryzykowna strategia, tj. W wyniku jego wdrożenia możesz ponieść straty materialne i inne. Jednak tę strategię można również utożsamić z postrzeganym szczęściem, korzystnym wynikiem.

Zmniejszenie. Zakłada osiągnięcie poziomu niższego od osiągniętego w poprzednim okresie (bazowym). Strategię tę można zastosować w sytuacji, gdy wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa wykazują stałą tendencję do pogorszenia.

Połączenie(strategia łączona). Obejmuje kombinację alternatyw omówionych powyżej. Strategia ta jest typowa dla dużych firm działających w kilku branżach.

Klasyfikacja i rodzaje strategii:

Światowy:

minimalizacja kosztów;
różnicowanie;
skupienie;
innowacja;
szybka reakcja;

Zbiorowy

powiązana strategia dywersyfikacji;
niepowiązana strategia dywersyfikacji;
strategia pompowania kapitału i likwidacji;
zmienić kurs i strategię restrukturyzacji;
międzynarodowa strategia dywersyfikacji;

Funkcjonalny

ofensywne i defensywne;
integracja pionowa;
strategie organizacji zajmujących różne stanowiska branżowe;
strategie konkurencyjne na różnych etapach cyklu życia.

Strategia minimalizacji kosztów polega na ustaleniu optymalnej wartości wielkości produkcji (wykorzystania), promocji i sprzedaży (wykorzystanie marketingowych korzyści skali).

Strategia różnicowania opiera się na produkcji szerokiej gamy towarów o jednym przeznaczeniu funkcjonalnym i pozwala organizacji służyć duża liczba konsumentów o różnych potrzebach.

Wytwarzając towary o różnych modyfikacjach, firma zwiększa krąg potencjalnych konsumentów, tj. zwiększa wielkość sprzedaży. W tym przypadku wyróżnia się zróżnicowanie poziome i pionowe.

Zróżnicowanie poziome implikuje tę cenę różne rodzaje produktów a średni dochód konsumentów pozostają takie same.

Pion oznacza różne ceny i poziomy dochodów konsumentów, co zapewnia firmie dostęp do różnych segmentów rynku.

Stosowanie tej strategii prowadzi do wzrostu kosztów produkcji, dlatego jest ona najskuteczniejsza, gdy popyt jest nieelastyczny cenowo.

Strategia skupienia polega na obsłudze stosunkowo wąskiego segmentu konsumentów o specjalnych potrzebach.

Jest skuteczny przede wszystkim w przypadku firm, których zasoby są stosunkowo małe, co nie pozwala im obsługiwać duże grupy konsumentów o stosunkowo standardowych potrzebach.

Strategia innowacji przewiduje zdobywanie przewag konkurencyjnych poprzez tworzenie zasadniczo nowych produktów lub technologii. W takim przypadku możliwe staje się znaczne zwiększenie rentowności sprzedaży lub utworzenie nowego segmentu konsumenckiego.

Strategia szybkiego reagowania polega na osiąganiu sukcesu poprzez szybką reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Dzięki temu możliwe jest uzyskanie dodatkowego zysku w związku z chwilową nieobecnością konkurentów na nowy produkt.

Wśród strategii korporacyjnych wyróżniają się strategie dywersyfikacji pokrewnej i niepowiązanej.

Powiązana strategia dywersyfikacji zakłada, że pomiędzy obszarami biznesowymi występują znaczące dopasowania strategiczne.

Dopasowania strategiczne zakładają pojawienie się tzw. efektów synergistycznych.

Zidentyfikowano powiązania strategiczne: produkcja (pojedyncze zakłady produkcyjne); marketingu (podobnie znaki towarowe, ujednolicone kanały sprzedaż itp.); kierowniczy (ujednolicony system szkolenia personelu itp.).

Niepowiązana strategia dywersyfikacji zakłada, że obszary biznesowe w ich portfelu mają słabe dopasowanie strategiczne.

Jednak firmy stosujące tę strategię mogą uzyskać szczególną stabilność dzięki temu, że pogorszenie koniunktury w niektórych branżach może zostać zrekompensowane poprawą koniunktury w innych.

Wśród strategie funkcjonalne wyróżniał się przede wszystkim ofensywą i defensywą.

Strategie ofensywne obejmują zestaw środków mających na celu utrzymanie i zdobycie przewagi konkurencyjnej o charakterze proaktywnym: atakowanie mocnych i słabych stron konkurenta; wielostronna ofensywa itp.

Strategie obronne obejmują środki o charakterze reakcyjnym.

Prawa konsumenta.

Ponieważ w różnych krajach w każdej gałęzi produkcji istnieją różne rodzaje rynków, istnieje ciągła potrzeba ochrony i ochrony praw konsumentów, co wiąże się z jakością, polityką cenową, ich przestrzeganiem, a także gwarancją ochrony przed działanie towarów niespełniających norm. Tworząc system relacji między producentami a konsumentami. Państwo uwzględnia suwerenność konsumenta, tj. ma prawo kupować to, czego potrzebuje. W 1935 roku Zgromadzenie Ogólne ONZ opracowało wytyczne dotyczące ochrony praw konsumentów, na podstawie których prawa konsumentów zostały opracowane w 1961 roku w Stanach Zjednoczonych. W 1992 r. Wydano ustawę o ochronie praw konsumentów w Rosji, która została poprawiona w 1966 r.

Zasady te miały na celu promowanie przestrzegania praktyk biznesowych zgodnych z interesami konsumentów. Jest ich tylko 7.

1. Prawo wyboru produktu w warunkach wystarczającej różnorodności ofert po określonych cenach i przy ograniczeniu monopolistycznego wpływu na konsumenta.

2. Prawo do bezpieczeństwa produktu.

3. Prawo do informacji o najważniejszych właściwościach towaru, sposobach sprzedaży, gwarancjach pomagających konsumentowi w podjęciu decyzji.

4. Prawo do ochrony przed towarem niespełniającym norm i naprawienia szkody związanej z jego użytkowaniem.

5. Prawo do bycia wysłuchanym i otrzymania wsparcia ze strony państwa i organizacji publicznych w ochronie praw.

6. Prawo do edukacji konsumenckiej ułatwiającej konsumentom podejmowanie decyzji.

7. Prawo do zdrowego środowiska, które nie stwarza zagrożenia dla godnego i zdrowego życia obecnych i przyszłych pokoleń.

Temat 5: „Planowanie strategiczne w marketingu”.

1. Etapy planowania strategicznego w marketingu.

2. Klasyfikacja marketingu strategicznego.

3. Matryce strategii marketingowej:

3.1. modele analityczne;

3.2. macierze portfela;

3.3. analiza konkurencji.

4. Programy marketingowe.

Planowanie strategiczne - proces zarządczy polegający na tworzeniu i utrzymywaniu strategicznego powiązania celów firmy z jej potencjalnymi możliwościami i szansami w obszarze marketingu.

Etapy planowania strategicznego(wg F. Kotlera):

1. definiowanie celów organizacji;

2. utworzenie strategicznych pionów gospodarczych (realizowane w struktury organizacyjne zarządzanie) oraz w opisach stanowisk;

3. wyznaczanie celów marketingowych;

4. analiza sytuacyjna – badanie możliwości marketingowych przedsiębiorstwa i problemów związanych z ich realizacją. Analizę sytuacyjną wyznacza system relacji pomiędzy przedsiębiorstwami a otoczeniem zewnętrznym. Najważniejsze są relacje z konsumentami, w mniejszym stopniu z dostawcami, konkurencją i rządem;

5. opracowanie strategii marketingowej. Wynikiem analizy sytuacyjnej jest opracowanie kilku alternatywnych podejść i dokonanie wyboru tylko jednego wariantu strategicznego, na podstawie którego opracowywana jest taktyka postępowania i procesu decyzyjnego;

6. opracowanie taktyk marketingowych;

7. kontrola nad wynikami.