Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

• Wstęp
• 1.1 Analiza sytuacji jako funkcja zarządzania
• 1.2 Metodologia analizy sytuacji4
• 2. Analiza SWOT firmy Barter LLC (hotele Meridian)
• Wniosek
• Lista wykorzystanych źródeł

Wstęp

Jedną z niezwykle skutecznych metod introspekcji i samokontroli nad wynikami działalności gospodarczej przedsiębiorstwa oraz zarządzania działaniami marketingowymi jest analiza sytuacyjna. Jego celem jest pokazanie najwyższemu kierownictwu i szefom poszczególnych działów swoistego „cięcia” sytuacji, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo w momencie analizy. Dobrze przeprowadzona analiza sytuacyjna pozwala kierownictwu nawet dobrze prosperującego przedsiębiorstwa pozbyć się złudzeń i trzeźwo spojrzeć na prawdziwy stan rzeczy w przedsiębiorstwie, nakreślić nowe, najbardziej obiecujące kierunki rozwoju głównej działalności gospodarczej, m.in. sporządzenie obiecującego biznesplanu, planu marketingowego lub strategicznego programu marketingowego.

Analiza marketingowa (sytuacyjna), obejmująca kompleksowo całą działalność produkcyjną i gospodarczą przedsiębiorstwa, powinna ostatecznie prowadzić do promocji nowych pomysłów i celów, opracowania i oceny sposobów ich osiągnięcia, odpowiednich strategicznych kierunków rozwoju oraz przyjmowanie decyzji zarządczych w celu ich wykonania. Taka analiza może być przeprowadzona tylko wtedy, gdy prowadzi ją dyrektor generalny (dyrektor) przedsiębiorstwa lub spółki akcyjnej.

Analiza sytuacyjna jest jednym ze źródeł opracowywania prognoz przedsiębiorstw, biznes planów i innych części planów długoterminowych. W praktyce międzynarodowej zwyczajowo przeprowadza się analizę sytuacyjną raz lub dwa razy w roku, nie tylko w celu zarządzania działaniami marketingowymi, ale także ich kontroli.

Głównym przedmiotem analizy sytuacyjnej jest bezpośrednie otoczenie przedsiębiorstwa, system, w którym działa: są to konsumenci, konkurenci, handlowcy, pośrednicy sprzedaży, a także dostawcy.

Celem zajęć jest przeprowadzenie analizy sytuacyjnej przedsiębiorstwa.

Cele badań:

Rozważ teoretyczne aspekty przeprowadzania analizy sytuacyjnej;

Przeprowadź analizę sytuacyjną na przykładzie LLC „Barter” (Hotel „Meridian”)

Jako źródła informacji do napisania tej pracy wykorzystano następujące dokumenty: bilanse, literaturę dotyczącą działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa, publikacje czasopism i gazet ekonomicznych.

1. Teoretyczne aspekty koncepcji analizy sytuacyjnej

1.1 Analiza sytuacyjna jako funkcja zarządzania

Większość ludzi planuje swoje działania na dany dzień (miesiąc, rok itd.), a następnie organizuje zasoby, które będą potrzebne do wykonania planu. Ta codzienna praca obejmuje szereg funkcji kierowniczych. Tych. zarządzanie należy rozpatrywać jako proces cykliczny, składający się z określonych rodzajów pracy zarządczej, zwanych funkcjami zarządzania.

Obecnie historycznie ustalona sprzeczność pozostaje w definicji funkcji, w ich zróżnicowaniu i integracji.

Można sformułować pewne początkowe stanowiska. Istota, treść zarządzania przejawia się w funkcjach. Stąd funkcja kontroli jest funkcją procesu kontroli.

Zarządzanie jest funkcją systemów biologicznych, społecznych, technicznych, organizacyjnych, co zapewnia zachowanie ich struktury, wspiera pewien sposób działania.

Funkcja zarządzania - kierunek lub rodzaj działalności zarządczej, charakteryzujący się odrębnym zestawem zadań i realizowany specjalnymi technikami i metodami.

Planowanie to opracowanie planu, który określa, co należy osiągnąć i jakimi dźwigniami, zgodnie z czasem i przestrzenią.

Rachunkowość jest konsekwentnym odzwierciedleniem stanu faktycznego działalności gospodarczej danej organizacji.

Kontrola jest jedną z wiodących funkcji zarządzania. Kontrola to proces mierzenia (porównywania) rzeczywistych wyników osiągniętych z planowanymi.

Analiza sytuacyjna -- są to złożone technologie przygotowania, przyjęcia i realizacji decyzji zarządczej, oparte na analizie pojedynczej sytuacji zarządczej.

Analiza sytuacyjna wywodzi się z konkretnych sytuacji, problemów pojawiających się w rzeczywistych działaniach organizacji, które muszą zostać podjęte decyzją menedżerską. Technologie analizy sytuacyjnej pozwalają nie ograniczać się do podejmowania decyzji zarządczych w określonej sytuacji zarządczej. Pozwalają na podstawie głębszej analizy sytuacji, ustalenia trendów, wzorców i czynników warunkujących ich rozwój, bardziej racjonalnie podejmować długofalowe decyzje zarządcze, aż do dostosowania celów strategicznych organizacji.

Podejście sytuacyjne próbuje powiązać określone techniki i koncepcje z określonymi sytuacjami, aby jak najskuteczniej osiągnąć cele organizacji. Przedmiotem analizy sytuacyjnej są sprawy codzienne i bieżące problemy. Podejście sytuacyjne zakłada, że ​​działania organizacji, zwłaszcza o profilu pokrewnym, mają ze sobą wiele wspólnego. Jednocześnie każda sytuacja jest indywidualna, a decyzja zarządcza musi być podjęta w konkretnej sytuacji, jaka wytworzyła się w danym momencie dla obiektu kontroli.

W analizie sytuacyjnej opracowano uniwersalne technologie, metody, techniki, które o które nadają się nie tylko do jednej konkretnej sytuacji decyzyjnej, ale także do mi logo klasy sytuacji.

Jednak tylko specjalnie przeprowadzona analiza dokładnie sytuacji, która dla obiektu kontrolnego w momencie wydania decyzji, pozwala profesjonalnie mi czarnuch wybrać tę lub inną, czasem jedyną, konkretną technologię zarządzania, metodę, technikę, rozwiązanie itp. oraz prowadzące do celu.

Podejście sytuacyjne można przedstawić jako składające się z następujących głównych elementów, które w bardziej zwartej formie można sformułować w następujący sposób:

- badanie nowoczesnych technologii analizy sytuacyjnej

- przewidywanie skutków decyzji

- interpretacja sytuacji, identyfikacja najważniejszych czynników (zmiennych) i ocena możliwych konsekwencji ich zmiany

- Podejmowanie skutecznej decyzji.

Przy przeprowadzaniu analizy sytuacyjnej wykorzystywane są specjalnie opracowane technologie, oparte w dużej mierze na wykorzystaniu nowoczesnych metod nauczania, analizy i przetwarzania informacji eksperckich.

Definicja zmiennych sytuacyjnych odgrywa kluczową rolę w podejściu sytuacyjnym. Są kluczem do zrozumienia sytuacji, a tym samym do podejmowania skutecznych decyzji zarządczych.

Dlatego jednym z głównych problemów rozwiązywanych przez analizę sytuacyjną jest ustalenie czynników determinujących rozwój sytuacji. Jeżeli chcemy wyróżnić wszystkie czynniki wpływające na rozwój sytuacji w takim czy innym stopniu, to zadanie to będzie z jednej strony nierealne, az drugiej bezsensowne. Będzie to nierealne, ponieważ na rozwój sytuacji wpływa, być może w niewielkim stopniu, wiele czynników.

Zadanie ustalenia wszystkich czynników wpływających na rozwój sytuacji jest bezsensowne, ponieważ jakakolwiek pełna analiza sytuacji doprowadzona do końcowego logicznego punktu staje się praktycznie niemożliwa. Nie da się prześledzić wszystkich powiązań i interakcji czynników. Złożoność analizy gwałtownie wzrasta. Jakość uzyskanego wyniku z powyższych powodów nie wzrasta, ale spada.

Dlatego jednym z głównych zadań analizy sytuacyjnej jest identyfikacja nie wszystkich, ale głównych czynników, które mają istotny wpływ na rozwój sytuacji, i odrzucenie tych, które nie mogą mieć znaczącego wpływu.

Obecnie znanych jest kilka technologii, które są wykorzystywane do ustalenia głównych czynników wpływających w wyniku analizy konkretnej sytuacji, ponieważ: zarządzanie sytuacyjne skalowanie przypadków

· "Atak mózgu"

・Ankieta w dwóch rundach

Skalowanie wielowymiarowe

· Analiza czynników

Metoda przypadku

Metoda „burzy mózgów” jest jedną z głównych w organizacji i przeprowadzaniu egzaminów. Istotną rolę w „burzie mózgów” pełni lider, który kieruje posiedzeniem komisji eksperckiej.

W realnej działalności produkcyjnej może to być spotkanie zwołane przez kierownika w celu omówienia konkretnego problemu, który się pojawił i ustalenia głównych czynników determinujących jego dalszy rozwój w celu rozwoju i podjęcia decyzji zarządczych.

„Burza mózgów” w analizie sytuacyjnej z reguły składa się z dwóch rund. W pierwszej rundzie generowane są pomysły, aw drugiej rundzie zidentyfikowane pomysły są omawiane, oceniane i wypracowywany jest wspólny punkt widzenia.

Pierwsza wycieczka przeprowadzana jest w taki sposób, aby każdy z obecnych mógł swobodnie wyrazić swoją opinię o tym, co determinuje rozwój sytuacji, z jego punktu widzenia, według jakich wzorców się rozwija, jakie mogą być działania kontrolne ze strony kierownictwa organizacji skuteczne i prowadzą do celu. W tej rundzie lider musi poprzeć każdą z wyrażonych opinii, dając osobie, która ją wyraziła, możliwość pełniejszego zaprezentowania swojego punktu widzenia i rozwinięcia go. Jednocześnie należy zachować atmosferę dobrej woli, uwalniając osobę wyrażającą swój punkt widzenia od nadmiernego przymusu.

Każdy wyrażony punkt widzenia, pomysł musi być omówiony i nie można go uznać za fałszywy, nawet jeśli wydaje się moderatorowi prawie na pewno mało obiecujący.

Jeśli w procesie „burzy mózgów” w pierwszej turze lider wspiera tylko obiecujące z jego punktu widzenia pomysły, to często przynosi to oczywiście gorsze rezultaty.

Podkreślamy, że zadaniem pierwszej rundy „burzy mózgów” w ustaleniu czynników determinujących rozwój sytuacji jest uzyskanie jak najpełniejszego obrazu czynników, które mogą wpływać na rozwój sytuacji.

W drugiej rundzie spośród czynników zidentyfikowanych w pierwszej turze należy zachować tylko te najistotniejsze. Aby zrobić to w sposób słuszny i wybrać spośród nich te naprawdę definiujące, konieczna jest ich krytyczna ocena.

Tutaj można zastosować tak zwaną metodę oceny. Specjaliści biorący udział w drugim etapie dzielą się na zwolenników i przeciwników wyrażonej opinii.

Zwolennicy starają się dostarczyć niezbędne dowody na rzecz wyrażonego punktu widzenia, a przeciwnicy próbują je obalić. Lider, na podstawie wyników dyskusji, podejmuje ostateczną decyzję o włączeniu takiego lub innego czynnika do tych, które realnie determinują rozwój sytuacji.

Jeżeli w trakcie trwającej analizy sytuacyjnej okaże się, że niektóre czynniki zostały bezpodstawnie uznane za fundamentalne, zostaną one wykluczone. Jeśli zostaną zidentyfikowane dodatkowe istotne czynniki, można je również zaliczyć do głównych.

Dwurundowa ankieta. W pierwszej turze dwuetapowej ankiety każdy ze specjalistów zaproszonych przez kierownika do udziału w pracach nad identyfikacją najważniejszych czynników determinujących rozwój sytuacji wypełnia specjalnie zaprojektowany kwestionariusz, w którym wskazuje te czynniki oraz uzasadnić klasyfikację ich jako najważniejszych. Czynniki zawarte w ankiecie są uszeregowane przez specjalistę według stopnia ich wpływu na rozwój sytuacji.

W drugiej turze przeprowadzany jest przegląd krzyżowy ankiet wypełnionych w pierwszej turze. Oznacza to, że ankiety wypełniane przez jednego specjalistę są oceniane przez innych i zgadzają się lub nie zgadzają z dokonanymi przez niego ocenami. Należy uzasadnić niezgodność z opinią specjalisty.

Specjaliści oceniający opinię specjalisty również oceniają czynniki przedstawione w ankiecie.

Wyniki drugiej rundy są przetwarzane przez grupę analityczną, która na podstawie danych przedstawionych w ankietach tworzy listę czynników, które zdaniem ekspertów determinują rozwój sytuacji.

Uwzględnia to wyniki rankingu czynników wskazanych przez każdego ze specjalistów, a także ekspertów oceniających jego opinię.

Grupa analityczna określa również wynikowy ranking czynników wskazanych przez specjalistów.

Wszystkie informacje otrzymane od specjalistów, po przetworzeniu przez grupę analityczną, trafiają do kierownika w celu podjęcia ostatecznej decyzji o czynnikach, które determinują rozwój sytuacji.

Dwurundowa „burza mózgów” i dwurundowe zadawanie pytań należą do uniwersalnych metod analizy sytuacyjnej i mogą być wykorzystywane nie tylko do określania czynników determinujących rozwój sytuacji, ale także do rozwiązywania innych problemów analizy sytuacyjnej.

Analiza czynników. Analiza czynnikowa opiera się na założeniu, że na podstawie danych statystycznych można uzyskać zależność analityczną, odzwierciedlającą stopień wpływu czynników i zmiany ich wartości na planowane lub rzeczywiste wskaźniki charakteryzujące sytuację.

Analiza czynnikowa rozwiązuje problem określenia:

- czynniki niezbędne do zidentyfikowania wszystkich istotnych zależności, które wpływają na rozwój sytuacji;

- współczynniki (czasami nazywane obciążeniami), które charakteryzują wpływ każdego ze zidentyfikowanych czynników na wskaźniki odzwierciedlające stan i rozwój sytuacji.

Zastosowanie metody analizy czynnikowej pozwala, w oparciu o przetwarzanie informacji statystycznych, dokonać klasyfikacji czynników na istotne i nieistotne, główne i niegłówne, wewnętrzne i zewnętrzne.

Obliczone na podstawie przetwarzania danych współczynniki wpływu każdego z wybranych czynników pozwalają z jednej strony ustalić ranking czynników według ważności, czyli uporządkować czynniki w kolejności malejącej ich ważności, a z drugiej strony , aby uzyskać wzór do obliczania oczekiwanych wartości wskaźników charakteryzujących sytuację , z taką lub inną zmianą wartości czynników.

Wyniki uzyskane za pomocą analizy czynnikowej pozwalają na bardziej racjonalną ocenę oczekiwanych zmian sytuacji przy pewnych oczekiwanych zmianach czynników ze względu na pojawiające się trendy lub wpływy zarządcze, których celowość jest ustalana w procesie wykorzystania technologii analizy sytuacyjnej.

Skalowanie wielowymiarowe. Nadmiar informacji o czynnikach determinujących rozwój sytuacji często prowadzi do obniżenia jakości prowadzonej analizy sytuacyjnej. Głównym zadaniem metody skalowania wielowymiarowego jest właśnie zmniejszenie liczby czynników, które należy wziąć pod uwagę przy analizie i ocenie oczekiwanych zmian sytuacji w wyniku określonych decyzji zarządczych. Odmowa podjęcia działań zarządczych ze strony kierownictwa organizacji jest również jedną z możliwych opcji decyzji zarządczej.

Ograniczanie liczby czynników, które należy wziąć pod uwagę w analizie sytuacyjnej, bywa określane mianem downsizingu.

Równie ważnym zadaniem rozwiązywanym metodą skalowania wielowymiarowego, wraz z redukcją wymiaru, jest również sensowna interpretacja otrzymanego zestawu czynników.

Wstępną informacją dla skalowania wielowymiarowego mogą być oceny podobieństwa i różnicy przez specjalistów różnych opcji rozwoju sytuacji. Różne szacunki podobieństwa i różnic są determinowane różnymi wartościami wskaźników charakteryzujących stan sytuacji. Wyjściowy zbiór jest również wstępnym zbiorem poszczególnych kryteriów, choć ich liczba z reguły przewyższa liczbę naprawdę ważnych kryteriów.

Zwracamy uwagę na ważny punkt, że stosując metodę skalowania wielowymiarowego, czynniki, które naprawdę determinują rozwój sytuacji, mogą nie być znane. Są one ustalane podczas aplikacji metody.

Na podstawie matematycznego przetwarzania wstępnych informacji ustala się czynniki, które realnie wpływają na rozwój sytuacji.

Metoda skalowania wielowymiarowego wzięła swoją nazwę, ponieważ w wyniku przekształcenia informacji wyjściowych główne wskaźniki charakteryzujące zmianę sytuacji są szacowane przez stosunkowo niewielką liczbę czynników, mierzonych w stosunkowo niewielkiej liczbie skal.

Każdy zidentyfikowany w ten sposób czynnik otrzymuje wymowną interpretację od ekspertów zaangażowanych w analizę sytuacyjną.

Zastosowanie metody skalowania wielowymiarowego przyczynia się do ustalenia najistotniejszych czynników determinujących rozwój sytuacji.

Wśród metod, które mogą być również wykorzystane w analizie sytuacyjnej do określenia czynników determinujących rozwój sytuacji i stopnia ich wpływu na jej rozwój są metody kształtowania systemów ocen w ocenie wielokryterialnej, metody kształtowania kryteriów uogólnionych, metod jakościowych itp.

Kolejnym ważnym punktem po ustaleniu czynników determinujących rozwój sytuacji jest badanie mechanizmów determinujących ten rozwój, wzajemne oddziaływanie czynników, wpływ sił, czasem przeciwnie zorientowanych, konkurencji itp.

Modelowanie sytuacji może pomóc w lepszym zrozumieniu sytuacji i dynamiki jej rozwoju. Dobrze opracowany model pozwala na pełniejszą analizę sytuacji, zrozumienie sił napędowych jej rozwoju, roli niektórych czynników. Pierwszym przykładem modelowania sytuacji jest uzyskanie zależności wskaźników charakteryzujących rozwój sytuacji, gdy zmieniają się wartości najważniejszych czynników.

Na przykład, jeśli jednym z głównych wskaźników charakteryzujących działalność gospodarczą przedsiębiorstwa jest zysk (P), a głównymi czynnikami wpływającymi na zysk otrzymywany przez przedsiębiorstwo to:

- konkurencyjność produktów (F k),

- wielkość produkcji (F p),

- koszt wytworzonych produktów (F s),

- aktualny popyt na produkty na rynkach zbytu (F SG |)

A typ zależności jest ustawiony.

gdzie K k, K p, K s, K cn są współczynnikami charakteryzującymi porównawczą wagę ustalonych czynników, to możemy obliczyć oczekiwaną wartość zysku dla określonej wartości czynników, od których on zależy.

W organizacjach stosujących modelowanie możliwe jest opracowywanie prognoz na dość długoterminową perspektywę. Czas trwania okresu prognozowania w dużej mierze zależy od charakteru działalności organizacji. Ale przy stabilnej gospodarce może to być dość wiarygodna prognoza na 5 lat. Prognoza, opracowana z wykorzystaniem niestandardowych modeli, może zawierać kluczowe wskaźniki finansowe i operacyjne. Pozwala prawidłowo ocenić oczekiwany rozwój sytuacji i podejmować decyzje, które prowadzą do celu.

Jeśli gospodarka jest niestabilna, bardziej przydatne są modele, które można wykorzystać do sporządzania prognoz krótkoterminowych na najbliższy okres planowania.

W organizacjach, którym udało się stworzyć adekwatne i rzetelne modele analizy sytuacji, ich zastosowanie pozwala kierownictwu realnie zarządzać rozwojem sytuacji, świadomie wybierać taki lub inny kierunek rozwoju, a nie pozostawiać przypadkowi.

Proces rozwoju i podejmowania decyzji zarządczych jest dość dynamiczny, może w dużej mierze zależeć od kierunku, w jakim sytuacja się rozwinie, jaka będzie taktyka konkurentów, jaki będzie popyt na produkty na rynkach zbytu, jakie zmiany zachodzą technologie jakie są wykorzystywane w działalności organizacji, jakie nowe generacje sprzętu są potrzebne itp.

Prowadząc analizę sytuacyjną i podejmując na jej podstawie decyzje zarządcze nie da się z góry opisać wszystkich etapów, w których sytuacja będzie się rozwijać dla wielu cykli zarządczych.

Możliwe jest jednak, planując działania organizacji w oparciu o technologie analizy sytuacyjnej, przewidzieć najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji decyzyjnej i przygotować najkorzystniejsze alternatywne rozwiązania w każdej z możliwych konsekwencji rozwój sytuacji.

Metoda przypadku. Analiza sytuacji krok po kroku (metoda przypadku) to skuteczny sposób analizy sytuacji menedżerskich. W takim przypadku proponowane sytuacje powinny być zbliżone do problemów, z którymi menedżerowie muszą się zmierzyć w życiu. Umiejętności zdobyte w wyniku analizy mogą być przydatne w dalszych praktycznych działaniach.

Analiza składa się z czterech kroków:

indywidualne przygotowanie analizy;

nieformalna dyskusja grupowa;

dyskusja na widowni;

podsumowanie efektów uczenia się na końcu lekcji.

Z powyższego wynika, że ​​analiza organizacji zarządzania jest złożonym, wzajemnie powiązanym procesem badania struktury i treści cyklu zarządzania, organizacji pracy kierowniczej, wsparcia informacyjnego, technicznego i matematycznego, składu organów oraz kosztów zarządzania. Pozwala na pełny opis elementów, jednostek strukturalnych i poziomów systemu zarządzania, ocenę ich stanu oraz uzasadnienie kierunków dalszego rozwoju. W zależności od wyznaczonych celów i zadań analiza może obejmować różne części systemu kontroli. Analiza jest łącznikiem pomiędzy wszystkimi funkcjami zarządzania i jest przeprowadzana cyklicznie.

1.2 Metodologia analizy sytuacji

Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej co do zasady jest skuteczne tylko wtedy, gdy zostanie przeprowadzone profesjonalnie, z wykorzystaniem nowoczesnych technologii i specjalnie opracowanych metod.

Analiza sytuacji pozwala , w oparciu o głębsze zrozumienie sytuacji i dynamiki jej rozwoju, opracowywać i podejmować bardziej świadome decyzje zarządcze, a także przewidywać możliwe wystąpienie sytuacji kryzysowych i podejmować na czas działania w celu ich zapobiegania.

Szczególnie istotne jest prowadzenie analizy sytuacyjnej w rozwiązywaniu złożonych problemów złożonych, a także problemów o szczególnym znaczeniu dla organizacji.

Podążając za nowoczesnym rozumieniem zadań i możliwości analizy sytuacyjnej, opiszemy jej główne etapy, które tworzą jedną technologię. Czyniąc to, będziemy przestrzegać następującej terminologii.

Sytuacja– jest to połączenie czynników wewnętrznych i zewnętrznych, okoliczności, uwarunkowań, aktywnych i biernych sił operacyjnych, wymagające podjęcia odpowiednich strategicznych i ważnych decyzji taktycznych determinujących działania organizacji, a także zapewniające zapobieganie zjawiskom kryzysowym.

Zakłada się, że sytuacja rozwija się zgodnie z pewnymi wzorcami („regułami gry”) pod wpływem określonych mechanizmów wewnętrznych i zdarzeń zachodzących poza organizacją.

Sytuacja referencyjna -- typowa sytuacja charakterystyczna dla tego kierunku, która zaistniała już wcześniej, dla której dostępne są informacje o podjętych decyzjach, działaniach i skutkach tych działań.

Bank sytuacji -- to usystematyzowane informacje o sytuacjach, zwykle przechowywane na nośniku maszynowym, wyposażone w specjalne narzędzia do sprawnego przechowywania, wyszukiwania i aktualizacji (aktualizacji) danych.

Prowizja eksperta -- grupa wysoko wykwalifikowanych specjalistów powołana do przeprowadzenia badania (w szczególności „burzy mózgów”) w procesie analizy sytuacyjnej.

Analityk -- specjalista posiadający zarówno niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w analizowaniu sytuacji w tym zakresie, jak i doświadczenie we wspieraniu analiz sytuacyjnych, sporządzaniu raportów analitycznych i wniosków.

podejmujący decyzję -- osoba lub organ podejmujący decyzje w analizowanej sytuacji.

Indeks-- wskaźnik uogólniony liczony za pomocą systemu ocen i charakteryzujący stan sytuacji.

Opiszmy główne etapy analizy sytuacyjnej.

Etap 1. Przygotowanie do analizy sytuacyjnej

Wskazane jest rozpoczęcie przygotowań do analizy sytuacyjnej z jasnym określeniem sytuacji decyzyjnej. Jak wiadomo, w wielu przypadkach właściwe zadanie to połowa sukcesu. A sukces w naszym przypadku to przede wszystkim właściwie rozumiana sytuacja i skuteczna decyzja menedżerska.

Konieczne jest, aby wszyscy specjaliści zaproszeni do udziału w analizie sytuacji mieli jednoznaczne i jednolite rozumienie celów prowadzonej analizy i stojących przed nimi zadań.

Analiza sytuacyjna może być poprzedzona przygotowaniem niezbędnego zaplecza informacyjnego, które pozwala lepiej zrozumieć sytuację, jej mocne i słabe strony oraz główne czynniki determinujące jej rozwój.

Niekiedy celowe wydaje się przygotowanie specjalnych raportów analitycznych dla specjalistów zajmujących się analizą sytuacyjną, członków komisji eksperckiej powołanej do oceny sytuacji i wypracowania alternatywnych opcji zarządzania.

Nowoczesne technologie prowadzenia analizy sytuacyjnej, które powinny zapewnić w miarę kompletną i dogłębną analizę sytuacji oraz wypracowanie rozsądnych decyzji zarządczych, wymagają odpowiedniego wsparcia metodologicznego, organizacyjnego, informacyjnego i komputerowego.

Aby zapewnić przeprowadzenie analizy sytuacyjnej zgodnie z nowoczesnymi technologiami, niezbędne jest posiadanie grupy roboczej, która zapewni wsparcie organizacyjne dla procedur analizy sytuacyjnej i jej strony technicznej.

Zapewnienie części metodycznej, informacyjnej i merytorycznej wsparcia komputerowego należy do grupy analitycznej, w skład której powinni wchodzić zarówno technolodzy zajmujący się organizacją i prowadzeniem analizy sytuacyjnej, jak i analitycy – specjaliści zawodowo pracujący w dziedzinie, do której należy przedmiot analizy sytuacyjnej.

Jednym z głównych zadań grupy analitycznej jest jasne zdefiniowanie i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej dla zaproszonych do udziału w jej realizacji specjalistów. Cele analizy sytuacji, cele przygotowania alternatywnych opcji i wypracowania rekomendacji dla podejmowania strategicznych i taktycznych decyzji zarządczych przez decydentów powinny być jasno sformułowane.

Ustalenie celów i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej realizowane są przez grupę analityczną w procesie wspólnej pracy z decydentem.

Na etapie przygotowania do analizy sytuacyjnej, grupa analityczna określa profilowe specjalizacje ekspertów I stopnia niezbędne do oceny sytuacji w tych obszarach analizy sytuacyjnej, które są ustalane przy wyznaczaniu celów analizy.

Określane są również wymagania dla ekspertów II stopnia.

Na etapie przygotowawczym wybierani są eksperci I i II poziomu - powołanie komisji eksperckich do przeprowadzenia analizy sytuacyjnej, z uwzględnieniem ich przygotowania zawodowego.

Jednym z głównych zadań tego etapu jest również przygotowanie informacji o sytuacji, czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych, związanych z nią problemach itp., mających wpływ na jej rozwój.

Wskazane jest sporządzenie sensownego opisu sytuacji, w tym za pomocą słów kluczowych, które mogą być przydatne w kształtowaniu przepływów informacji w procesie analizy sytuacyjnej.

Etap 2. Analiza informacji

Analiza otrzymanych informacji o sytuacji decyzyjnej rozpoczyna się od poszukiwania możliwych analogów. Informacje o analogach prezentowane są w postaci pewnej liczby (z reguły kilku) sytuacji referencyjnych. Sytuacja referencyjna charakteryzuje się tym, że dość dużo o niej wiadomo, w szczególności jakie decyzje zostały podjęte, jakie są skutki podjętych decyzji i jakie decyzje prowadzą do celu.

Jeśli zaistniała sytuacja jest jedną z referencyjnych, wiadomo, jak w niej postępować. Dlatego przygotowanie i podejmowanie decyzji w takiej sytuacji jak opracowanie odpowiednich rekomendacji nie sprawia większych trudności. Informacja o podobnej sytuacji referencyjnej jest przekazywana komisji eksperckiej w celu przygotowania opinii końcowej.

Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​wydaje się zbliżona do jednej z sytuacji odniesienia, należy ocenić, jak znaczące są istniejące różnice.

Czasami różnice w sytuacji, na pierwszy rzut oka niezbyt znaczące, mogą prowadzić do tych samych działań do przeciwnych rezultatów. W tym przypadku informacje o odpowiedniej sytuacji referencyjnej są przekazywane do komisji ekspertów w celu opracowania ostatecznego wniosku. Jednocześnie należy wskazać różnice ustalone przez grupę analityczną.

W banku sytuacji, wraz z referencyjnymi, można również przechowywać informacje o innych sytuacjach, które miały miejsce wcześniej.

Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​nie ma bliskich sytuacji referencyjnych, wówczas wszystkie dostępne informacje o sytuacji, wraz z informacjami o poprzednich podobnych (niereferencyjnych) sytuacjach, są przekazywane przez grupę analityczną komisji ekspertów.

Przy wystarczająco dużej ilości informacji o sytuacji na tym etapie często celowe okazuje się przeprowadzenie wstępnego badania, aby odrzucić informacje niewystarczająco znaczące lub nierzetelne.

W takim przypadku przydatna może być również ocena stopnia powielania informacji i sklasyfikowanie otrzymanych informacji.

Na podstawie analizy tworzony jest pakiet informacji o sytuacji, który jest niezbędny do analizy sytuacyjnej.

Etap analizy informacji można zakończyć przygotowaniem analitycznego przeglądu informacji o sytuacji dla uczestników wspólnej ekspertyzy w celu opracowania decyzji strategicznych i taktycznych, w tym informacji o:

- podjęte wcześniej decyzje strategiczne i taktyczne w analizowanej sytuacji i podobnych;

- mechanizmy ich realizacji;

- kontrola wykonania decyzji;

- wsparcie przebiegu ich realizacji;

- wyniki oceny skuteczności podjętych decyzji;

- wyniki oceny skuteczności ich realizacji.

Informacje te powinny być brane pod uwagę na wszystkich etapach opracowywania decyzji strategicznych i taktycznych lub przygotowywania rekomendacji.

Etap 3. Analiza sytuacji

Jeżeli sytuacja nie jest jedną z referencyjnych, to jednym z głównych zadań tego etapu jest identyfikacja głównych czynników determinujących rozwój sytuacji. Najczęstszym sposobem rozwiązania tego problemu jest zastosowanie metody ocen eksperckich, czyli pracy komisji eksperckiej. Aby rozwiązać ten problem, w szczególności można zastosować metodę „burzy mózgów”, jako jednego z najskuteczniejszych sposobów pracy komisji ekspertów w ustaleniu głównych czynników determinujących rozwój sytuacji.

Do ustalenia głównych czynników determinujących rozwój sytuacji można wykorzystać inne metody omówione wcześniej.

Po ustaleniu czynników określa się ich znaczenie porównawcze, czyli stopień ich wpływu na rozwój sytuacji.

Można przewidywać tworzenie wskaźników - specjalnych systemów oceny, mających na celu ocenę stanu sytuacji z punktu widzenia decydentów i strategicznych celów rozwoju sytuacji.

W celu zapewnienia rzeczywistego wykorzystania systemów ewaluacyjnych tworzonych do analizy sytuacyjnej konieczne jest określenie skal, w jakich ma być dokonywany pomiar każdego z głównych czynników wchodzących w skład systemu ewaluacyjnego.

Po ustaleniu głównych czynników determinujących rozwój sytuacji, ich porównawczego znaczenia oraz skal, w jakich każdy czynnik ma być mierzony, można przystąpić do tworzenia decydujących reguł oceny sytuacji.

Przykładem zastosowania reguły decyzyjnej może być wykorzystanie powyższej zależności, która charakteryzuje działalność gospodarczą przedsiębiorstwa z wykorzystaniem takich głównych czynników wpływających na uzyskiwany przez przedsiębiorstwo zysk, jak konkurencyjność produktów, wielkość produkcji, koszt produktów oraz aktualne zapotrzebowanie na produkty na rynkach.

Jeżeli zysk mieści się w zaplanowanych przedziałach, nie ma potrzeby wykonywania dodatkowych czynności kontrolnych.

Jeżeli zysk okazał się być poniżej akceptowalnej wartości progowej, konieczne jest podjęcie działań, które przyczyniłyby się do bardziej udanej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Jak widać z powyższego przykładu, wraz z kryterium, jakim jest zależność charakteryzująca sukces ekonomiczny przedsiębiorstwa, reguła decyzyjna musi zawierać wartość progową (wartości progowe), która determinuje konieczność podjęcia określonej decyzji zarządczej .

Wartości progowe w regule decyzyjnej odpowiadają różnym poziomom stanu sytuacji - od krytycznego (niedopuszczalnego) do najkorzystniejszego.

W regule decyzyjnej może być wiele wartości progowych. W zależności od wartości przyjętej przez zależność charakteryzującą stan sytuacji i tego, jak koreluje ona z wartościami progowymi, analizowana sytuacja otrzymuje taką lub inną ocenę, można sformułować pewne zalecenia co do celowości działań, które należy podjąć.

To właśnie za pomocą reguł decyzyjnych określa się stany sytuacji, w których konieczne jest zastosowanie określonych działań kontrolnych.

Przy tworzeniu reguł decyzyjnych można wykorzystać wskaźniki charakteryzujące stan sytuacji.

Jednym z głównych zadań tego etapu analizy sytuacyjnej jest analiza kluczowych problemów profilowych sytuacji, w tym ocena słabych i mocnych stron, niebezpieczeństw i zagrożeń oraz perspektyw rozwoju sytuacji w ramach rozważane problemy.

Wynikiem tej analizy jest lepsze zrozumienie problemów, jakie pojawiają się dla organizacji w związku z obecną sytuacją.

Analiza problemów profilowych sytuacji, która pozwala przy podejmowaniu decyzji zarządczych wystarczająco w pełni przedstawić główne problemy, jakie musi rozwiązać kierownictwo organizacji, pozwala przejść do analizy sytuacji jako całości.

Przeprowadzenie analizy sytuacji jako całości wiąże się również z oceną słabych i mocnych stron sytuacji jako całości, niebezpieczeństw i zagrożeń oraz perspektyw rozwoju sytuacji.

Zadanie etapu analizy sytuacji uważa się za zakończone, jeżeli w wyniku jego realizacji decydent otrzymuje jasny, w miarę pełny obraz sytuacji, który jest niezbędny do podjęcia ważnych decyzji zarządczych.

Najlepszym wynikiem analizy sytuacyjnej będzie to, czy na jej podstawie decydent lub zespół analityczny będzie w stanie dostrzec drogę do osiągnięcia celów organizacji przy jak najmniejszych nakładach zasobów.

Etap analizy sytuacji kończy ocenę stabilności sytuacji do ewentualnych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, do najbardziej prawdopodobnych zmian wskaźników charakteryzujących dynamikę rozwoju sytuacji.

Etap 4. Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji

Opracowanie scenariusza rozpoczyna się od znaczącego opisu i zdefiniowania listy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Aby rozwiązać ten problem, można zastosować metodę „burzy mózgów”. Ustalenie listy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji stanowi główny przedmiot prac analitycznych w celu określenia najbardziej prawdopodobnych kierunków rozwoju sytuacji.

Najczęstsze sposoby opracowywania scenariuszy, w tym te, które zostaną podane poniżej, polegają na utworzeniu listy głównych czynników wpływających na rozwój sytuacji. Wykorzystując zidentyfikowane czynniki, tworzone są modele rozwoju sytuacji. Tworząc modele sytuacji można wykorzystać wskaźniki charakteryzujące jej stan.

Różne możliwości zmiany wartości czynników zgodnie z opracowanymi modelami prowadzą do różnych możliwości zmiany sytuacji – do różnych scenariuszy jej rozwoju.

Oczywiście w pierwszej kolejności będą brane pod uwagę te zmiany wartości czynników, które wydają się ekspertom najbardziej prawdopodobne. Podstawą do opracowania prognozy są przewidywane zmiany głównych czynników charakteryzujących rozwój sytuacji.

Predykcyjne szacunki zmian wartości głównych czynników są określane przez ekspertów. Przy określaniu dynamiki zmian wartości czynników można wykorzystać metodę konstruowania krzywych eksperckich.

Zgodnie z tą metodą eksperci konsekwentnie wskazują krytyczne punkty w czasie, w których mogą wystąpić zmiany trendów rozwojowych sytuacji, skoki wartości czynników itp. zmiany tych wartości. W związku z tym opracowywane są alternatywne scenariusze rozwoju sytuacji.

Uzyskane wyniki powinny zostać poddane dodatkowej analizie przez ekspertów. Eksperci po dokładnym zbadaniu dynamiki rozwoju sytuacji, wydaniu osądów w obronie zaproponowanego przez siebie scenariusza rozwoju sytuacji, a ze strony przeciwników - zastrzeżeń co do realności danej opcji rozwoju, mogą dokonać korekty do przewidywanych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Opracowane opcje rozwoju sytuacji należy poddać wnikliwej analizie pod kątem identyfikacji głównych zagrożeń, ryzyka, mocnych stron, perspektyw rozwoju sytuacji.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie jest opracowanie eksperckiej prognozy zmian czynników i wskaźników charakteryzujących sytuację, przedstawionych w postaci najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Etap kończy się oceną oczekiwanej stabilności sytuacji dla opracowanych alternatywnych scenariuszy jej rozwoju.

Etap 5. Ocena sytuacji

Po zidentyfikowaniu najbardziej prawdopodobnych scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji, zidentyfikowaniu głównych zagrożeń, ryzyk, mocnych stron i perspektyw, eksperci oceniają je pod kątem możliwości osiągnięcia wyznaczonych przez organizację celów.

Ocenę rozwoju sytuacji na tym etapie dokonują zarówno eksperci I stopnia w zakresie problematyki profilowej, jakie pojawiają się wraz z przewidywanym rozwojem sytuacji, jak i eksperci II stopnia w zakresie rozwoju sytuacji całość pod względem realizacji celów organizacji.

Ocena sytuacji może, w zależności od przepisanej procedury, być dokonana przez ekspertów indywidualnie lub może być w trakcie zbiorowej pracy komisji ekspertów.

Równolegle z oceną najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji na tym etapie ma również wygenerować propozycje opracowania alternatywnych opcji taktycznych rozwiązań kluczowych problemów profilowych sytuacji przez ekspertów I stopnia oraz ekspertów I stopnia. II poziom - opracowanie alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji.

Oczywiście to właśnie te propozycje, które powinny zostać wygenerowane, mogą zapewnić osiągnięcie celów organizacji w maksymalnym stopniu.

Przy generowaniu propozycji zaleca się również zastosowanie metody „burzy mózgów”, chociaż można zastosować inne metody organizacji i przeprowadzania badań.

Jeżeli decyzje zarządcze podejmowane na podstawie wyników analizy sytuacyjnej mają duże znaczenie dla organizacji, wskazane jest przeprowadzenie specjalnych egzaminów w celu oceny porównawczej alternatywnych opcji decyzji taktycznych dotyczących kluczowych problemów profilowych sytuacji i wyboru najbardziej preferowane.

Wskazane jest przeprowadzenie ekspertyz dotyczących oceny porównawczej alternatywnych wariantów decyzji strategicznych i taktycznych dla całości analizowanej sytuacji oraz wyboru przez ekspertów II stopnia tych najbardziej preferowanych.

Głównym celem przeprowadzania egzaminów na tym etapie jest generowanie do dalszego rozważenia i analizy trafnych decyzji zarządczych oraz działań kontrolnych w celu osiągnięcia celów organizacji.

Etap 6. Przetwarzanie danych i ocena wyników badania

Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji wymaga odpowiedniego przetwarzania danych, w tym matematycznych. W szczególności obowiązkowe przetwarzanie danych otrzymanych od biegłych jest wymagane podczas egzaminu zbiorowego, gdy konieczne jest ustalenie wynikającej z niego opinii biegłych.

Przetwarzanie danych jest wymagane przy określaniu czynników, ustalaniu zależności i wskaźników charakteryzujących sytuację. Matematyczne przetwarzanie danych jest również wymagane przy opracowywaniu prognoz, gdy budowane są zależności ekstrapolacyjne, krzywe eksperckie, wyznaczane są najbardziej prawdopodobne trendy w wartościach głównych czynników itp.

Wymieńmy najważniejsze przypadki, w których przetwarzanie danych jest niezbędne do ustalenia wyników zbiorowych ocen eksperckich w analizie sytuacyjnej. Jest niezbędny do:

- strukturyzacja informacji,

- tworzenie komisji eksperckich,

- odrzucenie i usystematyzowanie informacji,

- tworzenie systemu ocen,

- opracowanie eksperckich prognoz rozwoju sytuacji,

- opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju sytuacji,

- generowanie alternatywnych opcji dla decyzji strategicznych i taktycznych,

- ocena porównawcza alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych.

Po uzyskaniu wstępnych danych wyników badań w trakcie analizy sytuacyjnej konieczne jest przeprowadzenie prac nad ich analizą.

Pozyskane informacje eksperckie są analizowane pod kątem zgodności opinii ekspertów, którzy brali udział w badaniu. Stopień spójności ocen biegłych pozwala ocenić wiarygodność wyników badania, a także uzyskać sensowną interpretację głównych punktów widzenia biegłych w przypadku rozbieżności między nimi.

W ocenie porównawczej kilku alternatywnych wariantów możliwego rozwoju zdarzeń, kilku możliwych alternatywnych wariantów działań kontrolnych i decyzji, za pomocą których można je realizować, w ocenach ekspertów mogą pojawić się sprzeczności. Takie sprzeczności należy zidentyfikować i, jeśli to możliwe, wyeliminować.

W niektórych przypadkach właściwe okazuje się dodatkowo sprawdzenie poprawności ocen dokonanych przez ekspertów. Ocena dokładności oszacowań eksperckich ma miejsce a priori, gdy jest dokonywana przed zdarzeniem szacowanym, a a posteriori - po zdarzeniu szacowanym.

Tym samym przetwarzanie danych przy analizie wyników badań jest niezbędne do:

- ocena spójności ekspertów,

- ocena stopnia niespójności ocen eksperckich,

- ocena a priori i a posteriori trafności ocen eksperckich.

Możliwe jest również osiągnięcie wzrostu wiarygodności otrzymanych w wyniku badania rekomendacji i propozycji poprzez porównanie wyników oceny porównawczej alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych,

uzyskane przy użyciu różnych metod przetwarzania danych.

Jeżeli wyniki przetwarzania danych różnymi metodami są wystarczająco zbliżone, zwiększa to pewność wiarygodności wyniku.

Jeśli rozbieżności w uzyskanych wynikach są znaczące, sensowne jest ustalenie przyczyny powstałych rozbieżności.

Wyniki uzyskane podczas przetwarzania danych, a także wyniki oceny przeprowadzonych badań są wykorzystywane w przygotowaniu materiałów dla decydenta z przeprowadzonej analizy sytuacyjnej.

Ocena wyników badania, w tym przetwarzanie danych w ocenie jakości ekspertów, może być również wykorzystana do obliczenia ich oceny. Na podstawie oceny ekspertów podejmowane są decyzje o późniejszym zaangażowaniu ekspertów w analizę sytuacyjną.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie analizy sytuacyjnej jest ocena alternatywnych wariantów decyzji zarządczych uzyskanych podczas analizy sytuacyjnej, określenie rekomendacji i propozycji dla decydentów na podstawie wyników przeprowadzonych prac.

Etap 7. Przygotowanie materiałów analitycznych na podstawie wyników analizy sytuacyjnej.

Ten etap jest ostateczny. Podsumowuje całą wykonaną pracę. Głównym zadaniem tego etapu jest przygotowanie materiałów analitycznych zawierających zalecenia dotyczące:

- podejmowanie decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji,

- mechanizmy ich realizacji,

- kontrola wykonania decyzji,

- wsparcie w realizacji podjętych decyzji,

- analiza wyników, w tym ocena skuteczności podjętych decyzji i ich realizacji.

Całość prac nad zorganizowaniem i przeprowadzeniem analizy sytuacyjnej na wszystkich etapach, jej wsparciem metodologicznym i informacyjnym, zajmują się odpowiednio grupy analityczne i robocze, z przydzielonymi im zadaniami i delegowanymi na nie uprawnieniami.

Stąd w szczególności zadania rozwiązywane przez grupy analityczno-robocze obejmują:

- opracowanie systemu śledzenia występowania sytuacji krytycznych wymagających analizy sytuacyjnej;

- tworzenie monitoringu na monitorowanych obszarach działalności;

- wybór, adaptacja i rozwój metod analizy i systematyzacji informacji;

- dobór i adaptacja modułu statystycznej analizy danych;

- definiowanie i aktualizowanie listy monitorowanych działań;

- zdefiniowanie sytuacji referencyjnych dla każdego monitorowanego obszaru działalności;

- tworzenie i aktualizacja banku sytuacji (zarówno referencyjnych, jak i wcześniej analizowanych);

- tworzenie i aktualizacja banku ekspertów;

- przygotowanie narzędzi, w tym aparatu matematycznego, do określenia czynników charakteryzujących rozwój sytuacji oraz wskaźników oceny ich stanu;

- wyznaczanie i aktualizowanie czynników charakteryzujących stan sytuacji, ocena ich znaczenia porównawczego, opracowywanie wskaźników oceny stanu sytuacji;

- dobór i adaptacja metod tworzenia systemów ewaluacji;

- dobór i adaptacja metod organizowania, przeprowadzania i określania wyników „burzy mózgów” w celu oceny sytuacji, w tym:

- schematy prezentacji informacji;

- schematy ustabilizowania opinii i powstrzymania „burzy mózgów”;

- identyfikacja opracowanych alternatyw;

- dobór i adaptacja eksperckich metod prognozowania zmian wskaźników i wskaźników charakteryzujących sytuację;

- dobór i adaptacja metod tworzenia scenariuszy;

- dobór i adaptacja metod wyznaczania wyników zbiorczych ocen eksperckich;

- dobór i adaptacja metod oceny stopnia spójności ocen eksperckich i określania „koalicji” ekspertów o podobnych poglądach;

- dobór, adaptacja i opracowanie metod oceny jakości ekspertyz, w tym oceny trafności;

- dobór i adaptacja metod analizy wrażliwości sytuacji.

Efektywne wykorzystanie analizy sytuacyjnej do rozwiązywania problemów zarządczych o szczególnym znaczeniu dla organizacji jest dziś niemożliwe bez odpowiedniego wsparcia komputerowego.

Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej na nowoczesnym poziomie technologicznym wymaga rozwoju i wykorzystania banków danych (sytuacje, scenariusze, eksperci, wyniki analizy sytuacyjnej otrzymanych informacji) oraz specjalnych zautomatyzowanych systemów przeznaczonych do przetwarzania danych i wsparcia podstawowych procedur analiza sytuacyjna.

Systemy te obejmują zautomatyzowane systemy wspomagające analizę sytuacyjną oparte na metodzie analogii, zautomatyzowane systemy diagnozowania sytuacji, przetwarzania informacji statystycznych, skalowanie wielowymiarowe, analizę czynnikową, analizę skupień, zautomatyzowane systemy oceny sytuacji, zautomatyzowane systemy oceny eksperckiej (ASEA) przeznaczone do pozyskiwania , przetwarzanie i analizowanie informacji eksperckich itp.

Jeżeli analiza sytuacyjna zajmuje istotne miejsce w rozwoju decyzji zarządczych w organizacji i jest przeprowadzana regularnie, to wskazane jest stworzenie specjalnej struktury organizacyjnej, której głównym zadaniem jest dostarczanie i wspomaganie analizy sytuacyjnej.

W szczególności może być wskazane utworzenie ośrodka analizy sytuacyjnej lub pokoju sytuacyjnego.

2. Analiza SWOT hotelu Meridian

SWOT to skrót czterech angielskich słów „Strong” („mocne strony”), „Weak” („weaknesses”), „Opportunitis” („opportunities”), „Threats” („zagrożenia”). Tych. ta metoda analizy jest potrzebna do zidentyfikowania mocnych i słabych stron hotelu, jego szans i zagrożeń handlowych.

Po zakończeniu analizy SWOT kierownik hotelu otrzymuje pełny obraz działalności w jego zakładzie: identyfikowane są czynniki, które niosą ze sobą ryzyko handlowe, identyfikowane są pozytywne i negatywne aspekty zakładu. Taka analiza służy nie tylko ocenie konkurencyjności hotelu, jest niezwykle przydatna przy określaniu strategii rozwoju instytucji: na podstawie wag czynników menedżer może z łatwością określić priorytety rozwoju hotelu.

Jeśli więc hotel nie specjalizuje się w przyjmowaniu gości z zagranicy, to czynnik „znajomość języka obcego przez personel hotelu” będzie miał dość niską wagę. Wtedy reżyser może nie zwracać uwagi na ten czynnik, bo są ważniejsze zadania. W tym samym przypadku, gdy hotel przyjmuje głównie gości zagranicznych, należy temu czynnikowi nadać odpowiednio dużą wagę. Teraz dyrektor widzi, że powinien pilnie zacząć uczyć personel hotelowy języka obcego na kursach biznesu hotelarskiego, bo inne czynniki mają znacznie mniejszą wagę.

LLC „Barter” jest spółką zarządzającą Hotelu Meridian. Hotel Meridian położony jest w najbardziej malowniczej części Przylądka Churkin, z dala od zgiełku miasta i hałaśliwych dróg. Hotel "Meridian" to nowoczesny i komfortowy kompleks na europejskim poziomie, położony w jednej z najbardziej malowniczych dzielnic Władywostoku.

Hotel oferuje wspaniały widok na biznesowe centrum miasta, zatokę Golden Horn i most.

Niedaleko hotelu znajduje się port rybacki we Władywostoku, Regionalne Centrum Diagnostyczne, wiele sklepów i kawiarni. Adres: Władywostok, ul. Oczakowskaja, 5

Hotel „Meridian” oferuje 140 pokoi o różnym stopniu komfortu. Hotel Meridian oferuje pokoje różnych kategorii:

standard;

luksus;

Studio;

VIP.

W każdym pokoju znajduje się wszystko, czego potrzeba do dobrego wypoczynku i życia: wygodne meble, sprzęt AGD, telewizor LCD z telewizją kablową, telefon z połączeniami międzynarodowymi i międzymiastowymi, dostęp do Internetu w technologii WI-FI.

Pod samą kopułą hotelu znajduje się restauracja „Siedem Niebios” – idealne miejsce na romantyczne spotkania, bankiety i święta. Goście restauracji będą mogli cieszyć się nie tylko wyśmienitymi daniami szefów kuchni, ale także wspaniałymi widokami na miasto i morze.

Na pierwszym piętrze hotelu „Meridian” znajduje się salon kosmetyczny „Estet Hall”, jeden z najlepszych we Władywostoku. Mistrzowie to zwycięzcy i uczestnicy licznych zawodów zawodowych, posiadający duże doświadczenie i uznanie w swojej dziedzinie.

Goście "Meridian" mogą również skorzystać z dodatkowych usług pralni, sauny, przechowalni, całodobowego parkingu strzeżonego. Połączenie wysokiej jakości obsługi i przystępnych cen to główny atut, dzięki któremu wielu gości miasta wybiera Hotel Meridian.

Podobne dokumenty

Sytuacyjne podejście do zarządzania. Pojęcie analizy sytuacyjnej, cel i metodyka jej realizacji. Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej w przedsiębiorstwie LLC „Tomas”. Analiza SWOT i ocena pozycji firmy na tle konkurencji. Metody teorii decyzji.

praca semestralna, dodana 17.05.2009


Historyczne przesłanki powstania nowoczesnych metod zarządzania. Główne kierunki metody badań operacyjnych. Analiza podejścia procesowego w zarządzaniu. Koncepcje podejść systemowych i sytuacyjnych. Kompleksowa charakterystyka LLC „DiS”.

praca semestralna, dodana 2.10.2011


Powstanie nauki o zarządzaniu, sformułowanie jej zasad i celów. Szkoły w naukach o zarządzaniu. Podejścia ilościowe, procesowe, systemowe i sytuacyjne. Funkcje zarządcze: planowanie, organizacja pracy, motywacja, kontrola, komunikacja.

test, dodany 30.06.2019


Kształtowanie się nowoczesnych nauk o zarządzaniu. Podejście procesowe jako koncepcja. Podejście procesowe w nowych standardach zarządzania. Koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na systematycznym podejściu do informacji. Podstawy teoretyczne podejścia sytuacyjnego.

praca semestralna, dodana 3.10.2014


System produkcyjny jako przedmiot kontroli. Charakterystyka czynników wpływających na efektywność podejścia systemowo-sytuacyjnego w zarządzaniu. Analiza doświadczeń stosowania podejścia systemowo-sytuacyjnego w zarządzaniu na terenie Federacji Rosyjskiej i za granicą.

praca semestralna, dodana 21.10.2013


Istota i założyciele podejścia sytuacyjnego, jego cechy we współczesnych warunkach. Zastosowanie podejścia sytuacyjnego w procesie zarządzania organami celnymi. Problematyczne kwestie podejmowania decyzji zarządczych w zarządzaniu celnym.

praca semestralna, dodano 25.05.2015 r.


„Atak mózgu” – metoda emancypacji i aktywizacji myślenia. Jedną z najbardziej znanych i wykorzystywanych metod poszukiwania pomysłów jest twórcza współpraca grupy specjalistów. Badanie metody „burzy mózgów” w analizie pracy przedsiębiorstwa spożywczego.

test, dodany 09.03.2010


Różnica między systemowym a sytuacyjnym podejściem do zarządzania. Rola podejścia sytuacyjnego w rozwoju teorii sterowania. Możliwości systematycznego podejścia. Problem najlepszej korelacji między stopniami adekwatności i optymalności decyzji zarządczej.

prace kontrolne, dodano 12.03.2009


Pojęcie „systemowo-sytuacyjnego podejścia do zarządzania”. Czynniki wpływające na efektywność podejścia systemowo-sytuacyjnego w zarządzaniu organizacją. Analiza skuteczności zastosowania metody w pracy Kolegium Pedagogicznego w Kemerowie.

test, dodany 20.10.2009


Cele zarządzania sytuacyjnego w systemach logistycznych wytwarzania wyrobów, robót, usług. Struktura elementów zarządzania operacyjnego: funkcje regulacji, planowania, rachunkowości, kontroli, analizy i regulacji. Zasady efektywnego zarządzania.

Analiza sytuacyjna pozwala uzyskać wyobrażenie o położeniu obiektu zarządzania na podstawie ustalenia głównych czynników wpływających na rozwój sytuacji zarządzania i charakteru ich oddziaływania. Wyniki analizy sytuacyjnej są wymagane przy opracowywaniu scenariuszy rozwoju obiektu kontroli, które pozwalają uzyskać całościową wizję położenia obiektu kontroli i sposobów jego rozwoju, poprzedzającą opracowanie strategii. Analiza sytuacyjna zapewnia dogłębne zrozumienie aktualnej sytuacji zarządczej, głównych trendów w jej rozwoju, „zasad gry”. Identyfikując i oceniając zmienne sytuacyjne uzyskujemy możliwość dokładniejszego określenia oczekiwanej dynamiki rozwoju sytuacji menedżerskiej w celu wypracowania rozwiązań uwzględniających trendy w jej rozwoju, realne szanse i układ sił (rys. 3.2).

Przygotowanie do przeprowadzenia analizy sytuacyjnej to przede wszystkim jasne postawienie problemu i przekazanie niezbędnych informacji ekspertom i analitykom uczestniczącym w jego realizacji. Analiza informacji o sytuacji decyzyjnej jest niezbędna dla zapewnienia stosowania metod analizy sytuacji, które polegają na identyfikacji głównych

Ryż. 3.2.

czynniki wpływające na jego rozwój oraz na opracowanie scenariuszy jego najbardziej prawdopodobnego rozwoju. Ponadto przeprowadzana jest ekspercka ocena aktualnej sytuacji zarządzania, dane uzyskane podczas badania są przetwarzane i oceniane są wyniki oceny eksperckiej. Analiza sytuacyjna zakończona jest przygotowaniem materiałów analitycznych dla kierownictwa organizacji, prezentujących wyniki uzyskane w toku analizy sytuacyjnej.

Technologie prowadzenia analizy sytuacyjnej, w przeciwieństwie do technologii prowadzenia analizy SWOT, w większym stopniu wykorzystują specjalne metody do określenia czynników wpływających na rozwój sytuacji zarządczej i charakter ich oddziaływania. Zgodnie z modelem przedstawionym na ryc. 3.2 proponuje się sekwencyjną realizację kolejnych etapów.

Scena 1. Przygotowanie do analizy sytuacyjnej. Wskazane jest, aby zacząć od jasnego zdefiniowania sytuacji decyzyjnej. Niezbędne jest, aby specjaliści i eksperci zaproszeni do udziału w analizie sytuacji jednoznacznie i równo rozumieli cele przeprowadzanej analizy i stojące przed nimi zadania.

Przeprowadzenie analizy sytuacyjnej może być poprzedzone przygotowaniem niezbędnego zaplecza informacyjnego, co pozwala lepiej wyobrazić sobie sytuację podejmowania decyzji menedżerskiej, główne czynniki determinujące jej rozwój. Można go przedstawić w formie raportu analitycznego i wykorzystać do oceny sytuacji i opracowania alternatywnych opcji działań zarządczych.

W celu przeprowadzenia analizy sytuacyjnej można utworzyć grupę roboczą, która może zapewnić jej wsparcie organizacyjne. Można również utworzyć grupę analityczną w celu zapewnienia wsparcia metodologicznego, przygotowania raportów analitycznych oraz sformalizowania wyników analizy sytuacyjnej. Jednym z głównych zadań grupy analitycznej jest jasne zdefiniowanie i wyznaczenie zadań dla specjalistów i ekspertów zaproszonych do udziału w jej realizacji.

Podczas przeprowadzania złożonych badań, grupa analityczna może wybrać ekspertów pierwszego poziomu do oceny sytuacji w głównych obszarach analizy jako całości, a drugiego poziomu do bardziej szczegółowej oceny szczególnych aspektów wymagających profesjonalnej oceny.

Etap 2. Analiza informacji. Zaczyna się od poszukiwania możliwych analogów. Informacje o analogach mogą reprezentować sytuacje odniesienia, które pojawiły się wcześniej, ponieważ wyniki realizacji podjętych w nich decyzji są już znane.

Jeżeli zaistniała sytuacja należy do jednej z referencyjnych, to wiadomo, jak należy w niej postępować. Dlatego przygotowanie i podjęcie decyzji w takiej sytuacji nie sprawia większych trudności. Jeżeli zaistniała sytuacja jest zbliżona do jednej z sytuacji odniesienia, należy ocenić, jak znaczące są istniejące różnice.

Przy odpowiednio dużej ilości informacji o sytuacji decyzyjnej przeprowadza się badanie w celu wyeliminowania informacji niedostatecznie znaczących lub nierzetelnych. Wskazane jest wykluczenie zduplikowanych informacji i sklasyfikowanie otrzymanych informacji.

Etap może zakończyć się przygotowaniem analitycznego przeglądu informacji o sytuacji decyzyjnej i zawierać informacje takie jak:

• - decyzje podjęte wcześniej w analizowanej sytuacji i do niej podobne;
• - mechanizmy ich realizacji;
• - organizacja kontroli wykonania decyzji;
• - wsparcie przebiegu ich realizacji;
• - wyniki oceny skuteczności podjętych decyzji itp.

Wszystkie informacje są wykorzystywane w kolejnych etapach analizy sytuacyjnej.

Etap 3. Analiza sytuacji. Jeżeli analizowana sytuacja nie należy do referencyjnych, to identyfikowane są główne czynniki determinujące jej rozwój. W tym celu można w szczególności zastosować metodę „burzy mózgów”. Po ustaleniu czynników, stopień ich wpływu na rozwój sytuacji oceniany jest za pomocą specjalnie opracowanych systemów oceny.

Po ustaleniu głównych czynników rozwoju sytuacji i ich względnej wagi można sformułować zasady oceny alternatywnych scenariuszy rozwoju sytuacji. Na przykład, jeśli oczekiwany zysk mieści się w zaplanowanym zakresie, nie ma potrzeby wykonywania dodatkowych działań kontrolnych. W przeciwnym razie wymagane jest podjęcie działań na rzecz bardziej udanej działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

Reguły decyzyjne charakteryzują sytuacje, które wymagają określonych działań kontrolnych. Jednym z głównych zadań tego etapu jest analiza kluczowych problemów profilowych sytuacji, w tym ocena istniejących zagrożeń i zagrożeń oraz perspektyw rozwoju sytuacji.

Rezultatem etapu jest jaśniejsze wyobrażenie o problemach, które organizacja musi rozwiązać w związku z obecną sytuacją zarządczą.

Zadanie etapu analizy sytuacji uważa się za zakończone, jeżeli po jego wykonaniu kierownik ma wystarczająco pełny obraz sytuacji, aby móc podejmować ważne decyzje strategiczne i sposoby realizacji celów organizacji. Etap analizy sytuacji kończy ocena stabilności sytuacji na prawdopodobne zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym oraz wskaźniki charakteryzujące dynamikę rozwoju sytuacji.

Etap 4. Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji.

Stosowana jest metoda „burzy mózgów”. Najpierw sporządzana jest lista najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji. W oparciu o kluczowe czynniki wpływające na jego rozwój tworzone są scenariusze. Każdy wariant zmiany wartości czynników odpowiada własnemu wariantowi zmiany sytuacji, tj. scenariusz jej rozwoju.

Przede wszystkim należy wziąć pod uwagę zmiany wartości czynników uznanych przez ekspertów za najbardziej prawdopodobne i znaczące. Przewidywane zmiany głównych czynników służą do opracowania prognozy rozwoju sytuacji, dla której w szczególności można zastosować metodę krzywych eksperckich.

Zgodnie z tą metodą eksperci konsekwentnie identyfikują krytyczne momenty w czasie, w których możliwe są zmiany trendów rozwojowych sytuacji, skoki wartości czynników itp. Po zidentyfikowaniu krytycznych punktów zmiany wskaźników eksperci określają oczekiwane wartości czynników oraz trendy zmiany tych wartości w tych punktach.

W związku z tym opracowywane są alternatywne scenariusze rozwoju sytuacji. Otrzymane wyniki należy poddać dodatkowej analizie. Po zbadaniu dynamiki rozwoju sytuacji eksperci mogą dokonać korekty opracowanych opcji jej rozwoju.

Etap kończy się oceną oczekiwanej stabilności sytuacji w realizacji opracowanych alternatywnych scenariuszy jej rozwoju.

Etap 5. Ocena sytuacji. Eksperci oceniają najbardziej prawdopodobne scenariusze rozwoju sytuacji pod kątem możliwości osiągnięcia celów stojących przed organizacją.

W zależności od przewidzianego trybu oceny mogą być dokonywane przez ekspertów indywidualnie lub w ramach zbiorowej pracy komisji ekspertów.

Równolegle z oceną najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji na tym etapie planuje się opracowanie propozycji alternatywnych wariantów decyzji zarządczych. Zaleca się tu również wykorzystanie burzy mózgów, choć można zastosować inne metody organizacji i przeprowadzania badań.

Wskazane jest przeprowadzenie oceny porównawczej alternatywnych decyzji zarządczych, jakie można podjąć w analizowanej sytuacji.

Głównym celem przeprowadzania egzaminów na tym etapie jest wypracowanie rozsądnych decyzji zarządczych i działań zarządczych dla osiągnięcia celów obiektu zarządzania.

Etap 6. Przetwarzanie danych i ocena wyników badania.

Aby opracować scenariusze prawdopodobnego rozwoju sytuacji, konieczne jest odpowiednie przetwarzanie danych, w tym przetwarzanie matematyczne. W szczególności przy przeprowadzaniu egzaminu zbiorowego obligatoryjne jest przetwarzanie wyników opinii zbiorowej biegłych:

• - przy strukturyzacji informacji;
• - przegląd i systematyzacja informacji;
• - tworzenie systemu ewaluacji;
• - opracowanie eksperckich prognoz rozwoju sytuacji;
• - opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju sytuacji;
• - generowanie alternatywnych opcji dla decyzji strategicznych i taktycznych;
• - ocena porównawcza alternatywnych opcji decyzji zarządczych.

Przetwarzanie danych jest wymagane przy określaniu czynników i ustalaniu zależności charakteryzujących sytuację i tendencje jej rozwoju.

Po otrzymaniu wstępnych danych o wynikach badań przystępują do ich analizy. Informacje eksperckie rozpatrywane są z punktu widzenia konsensusu opinii ekspertów biorących udział w badaniu. Stopień spójności ocen biegłych pozwala ocenić wiarygodność wyników badania, a także sensowną interpretację głównych punktów widzenia biegłych w przypadku rozbieżności między nimi.

Przetwarzanie danych w analizie wyników badania może być wykorzystywane wraz z oceną zgodności ekspertów, do oceny stopnia niespójności ocen ekspertów, a także do oceny a priori i a posteriori trafności ocen ekspertów.

Uwzględniając przetworzone dane, a także wyniki oceny ekspertyzy, sporządzane są raporty dla kierownika.

Etap 7. Przygotowanie materiałów analitycznych na podstawie wyników sytuacyjnych analiza. Ten etap jest ostatnim. Wyniki wykonanej pracy są podsumowywane. Jego głównym zadaniem jest przygotowanie materiałów analitycznych zawierających zalecenia:

• - o podejmowaniu decyzji zarządczych w analizowanej sytuacji;
• - sposoby ich realizacji;
• - kontrola wykonania decyzji;
• - wsparcie realizacji podjętych decyzji;
• - analiza wyników, w tym ocena skuteczności podjętych decyzji i skuteczności ich realizacji.

Analiza sytuacyjna jest zwykle skuteczna, gdy jest przeprowadzana w oparciu o technologie i specjalnie opracowane metody. Opierając się na głębszym zrozumieniu sytuacji i dynamice jej rozwoju, taka analiza umożliwia opracowanie i podejmowanie bardziej świadomych decyzji zarządczych, a także przewidywanie możliwego wystąpienia sytuacji kryzysowych i podejmowanie na czas działań zapobiegających im.

Analiza sytuacyjna ma największe znaczenie w procesie rozwiązywania złożonych problemów, które mają szczególne znaczenie dla organizacji w zarządzaniu strategicznym. Organizację i przeprowadzenie analizy sytuacyjnej na wszystkich etapach, jej wsparcie metodyczne i informacyjne można powierzyć specjalnie utworzonym zespołom analityczno-roboczym, zgodnie z przydzielonymi im zadaniami i delegowanymi uprawnieniami.

A zatem w szczególności zadania te obejmują:

• - opracowanie systemu śledzenia występowania sytuacji krytycznych wymagających analizy sytuacyjnej;
• - tworzenie monitoringu w analizowanych obszarach działalności;
• - wybór, adaptacja i rozwój metod analizy i systematyzacji informacji;
• - dobór i adaptacja modułu statystycznej analizy danych;
• - definiowanie i aktualizowanie listy monitorowanych działań;
• - zdefiniowanie sytuacji referencyjnych dla każdego monitorowanego obszaru działalności;
• - tworzenie i aktualizacja banku sytuacji (zarówno referencyjnych, jak i wcześniej analizowanych);

tworzenie i aktualizacja banku ekspertów;

• - przygotowanie narzędzi, w tym aparatu matematycznego, do określenia czynników charakteryzujących rozwój sytuacji oraz wskaźników oceny ich stanu;
• - wyznaczanie i aktualizowanie czynników charakteryzujących stan sytuacji, ocena ich znaczenia porównawczego, opracowywanie wskaźników oceny stanu sytuacji;
• - dobór i adaptacja metod tworzenia systemów ewaluacji;
• - dobór i adaptacja metod organizowania, przeprowadzania i określania wyników burzy mózgów w celu oceny sytuacji;
• - identyfikacja opracowanych alternatyw;
• - dobór i adaptacja metod tworzenia scenariuszy;
• - dobór, adaptacja i opracowanie metod oceny jakości ekspertyz, w tym oceny trafności;
• - dobór i adaptacja metod analizy wrażliwości sytuacji.

Efektywne wykorzystanie analizy sytuacyjnej do rozwiązywania problemów zarządczych o szczególnym znaczeniu dla organizacji jest niemożliwe bez odpowiedniego wsparcia komputerowego oraz specjalnych zautomatyzowanych systemów przeznaczonych do przetwarzania danych i wspomagania podstawowych procedur analizy sytuacyjnej.

Systemy te obejmują zautomatyzowane systemy wspomagające analizę sytuacyjną metodą analogii, zautomatyzowane systemy diagnostyki sytuacji, statystyczne przetwarzanie informacji, skalowanie wielowymiarowe, analizę czynnikową, analizę skupień, zautomatyzowane systemy oceny sytuacji, a także eksperckie przetwarzanie informacji przy ustalaniu zbiorczych ocen eksperckich itp.

Jeżeli przy opracowywaniu decyzji zarządczych w organizacji regularnie przeprowadzana jest analiza sytuacyjna, to wskazane jest stworzenie specjalnej struktury organizacyjnej, która zapewni i wesprze analizę sytuacyjną. W szczególności może być wskazane utworzenie ośrodka analizy sytuacyjnej lub pokoju sytuacyjnego.

Rozwój najbardziej obiecującego obecnie podejścia w zarządzaniu (sytuacyjnym) był wynikiem wykorzystania osiągnięć nauki do rozwiązywania rzeczywistych problemów praktycznych. Zaletą takiej analizy jest „zanurzenie się” w sytuację w celu podjęcia właściwej świadomej decyzji. Głębsze zrozumienie problemu pozwala przewidywać kryzysy i elastycznie reagować na zmiany. Czym jest analiza sytuacyjna organizacji?

podejście sytuacyjne

Takie podejście z ekonomicznego punktu widzenia jest bardziej efektywne niż inne obszary zarządzania. Jego istotą jest to, że menedżerowi wygodniej jest korzystać z tych narzędzi, które są bardziej potrzebne w określonych okolicznościach. Forma, metoda, styl przywództwa powinny być zróżnicowane, elastyczne i zmieniać się w miarę potrzeb. Są one drugorzędne, a na pierwszym miejscu stawia się sytuację (okoliczności, które w danej chwili dotyczą firmy).

Stosując analizę sytuacyjną przedsiębiorstwa, menedżerowie są w stanie szybko zorientować się, która metoda jest skuteczna, czyli jaką zastosować, aby osiągnąć cele korporacyjne.

Znaczenie analizy sytuacyjnej

Analiza sytuacyjna jest narzędziem podejścia do zarządzania poprzez „zanurzenie” w środowisku problemowym. Można to nazwać wycinkiem sytuacji, w której organizacja znajduje się w danym okresie. Co daje kierownictwu swoje zastosowanie?

1. Obraz rzeczywistej sytuacji w firmie.
2. Lista problemów zagrażających jej rozwojowi.
3. Prognoza i perspektywa.
4. Informacje dla rozwoju ekonomicznych środków ochrony.

Do zadań analizy sytuacyjnej należą kompleksowe badania organizacji, ocena prawidłowości podjętej decyzji.

Gdzie jest wykorzystywana analiza przypadku?

Technologie związane z przygotowaniem, przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych w oparciu o analizę obszarów problemowych nazywamy analizą sytuacyjną. Proces zarządzania jest ciągły, zamknięty i składa się z funkcji, z których każda wiąże się z zastosowaniem tego podejścia:

• analiza sytuacyjna aktualnej sytuacji;
• podejmowanie decyzji zarządczych;
• opracowywanie i wdrażanie planów;
• organizacja skoordynowanej pracy działów;
• dostawa surowców;
• motywacja i stymulacja personelu;
• funkcja kontroli i wyjście z obszarów problemowych.

Analiza sytuacji na treningu

Analiza sytuacyjna to skuteczna metoda nauczania, która ułatwia opanowanie zarządzania, planowania biznesowego, psychologii, przedsiębiorczości i innych nauk. Stała się integralną częścią gier biznesowych. Metody analizy sytuacji mogą być wykorzystywane w wielu działaniach iz dużym powodzeniem. Studenci w tym systemie stosują poznaną teorię w praktyce, uczą się podejmować właściwe decyzje na przyszłość czy w realizacji programów taktycznych.

Zadania analizy sytuacyjnej

Głównym problemem, który rozwiązuje analiza praktycznych sytuacji, jest kompetentna i systematyczna praca z informacją. Inne obszary badań w tym obszarze to:

1. Gromadzenie i przetwarzanie informacji dotyczących diagnozy sytuacji.
2. Definicja „informacji” i „białych plam”.
3. Ustalenie czynników, które rozwijają sytuację.
4. Budowanie strategii rozwiązania problemu.
5. Ocena ryzyka.
6. Formułowanie kryteriów i ram.
7. Nawiązanie wspólnego języka z uczestnikami dyskusji.

Metody analizy sytuacyjnej

metoda	Charakterystyka
metoda przypadku	Analiza sytuacji krok po kroku, która powinna być zbliżona do rzeczywistych problemów w pracy menedżera. Przygotowanie do analizy wykonywanej indywidualnie. Analiza sytuacji w grupach. Dyskusja zbiorowa. Zreasumowanie.
Burza mózgów	Opracowywanie nowych pomysłów, niestandardowych rozwiązań w nierozwiązywalnych trudnych sytuacjach. Pomysły wyrażone przez każdego uczestnika po kolei są rejestrowane, ale nie są oceniane. Zabronione jest ich krytykowanie. Ma to na celu zgromadzenie banku propozycji na dużą skalę, które są oceniane lub omawiane na drugim etapie. Decydujące słowo należy do lidera.
Kwestionariusze dwupoziomowe	Metoda nie obejmuje dyskusji zbiorowej. Uczestnicy wypełniają kwestionariusze indywidualnie (Runda 1), a następnie eksperci oceniają je (Runda 2). Grupa analityczna pracuje z wynikami. Po przetworzeniu dane są przesyłane do menedżera.
Analiza i modelowanie czynnikowe	Obliczanie wpływu każdego czynnika według wzoru statystycznego.
Skala wielowymiarowa	Matematyczna ocena danych w celu zmniejszenia liczby czynników i uzasadnienia wyników.
Scenariusze ekonomiczne	Jest stosowany w ekonomii i zarządzaniu finansami do pomiaru i oceny wyników finansowych.
drzewo decyzyjne	Służy do wielu kierunków rozwoju sytuacji - scenariuszy podrzędnych.

Technologia

Analiza sytuacyjna polega na wykorzystaniu banku standardowych sytuacji, w których można znaleźć odpowiednik konkretnego problemu życiowego przedsiębiorstwa. Gdy zadanie jest zbliżone do już istniejącego standardu, to jego rozwiązanie nie wymaga dużej ilości energii. Jeśli sytuacja jest wyjątkowa, to aby ją przeanalizować, konieczne jest znalezienie czynników, które wpłynęły na bieg wydarzeń. Do ich oceny wykorzystuje się jedną z metod, np. burzę mózgów. Odbywa się w dwóch etapach:

1. Generowanie pomysłów. Jak rozwinie się sytuacja? Jak na nią wpłynąć?
2. Omawiane są pomysły. Decyzja podejmowana jest zbiorowo.

Zaletą analizy sytuacyjnej jest to, że opiera się ona na rzeczywistych problemach pojawiających się w życiu organizacji. Jej technologie jako produkt finalny dostarczają nie tylko przyjętej decyzji zarządczej, ale także danych do dostosowania strategii.

Podejście systemowe

Istotą systemowego podejścia do zarządzania jest zastosowanie teorii, która traktuje przedsiębiorstwo jako zespół elementów. Z połączenia struktury, personelu, zasobów, technologii i celów powstaje system zarządzania – organizacja. Podejście systemowe opiera się na następujących zasadach:

• wszystkie działania w przedsiębiorstwie są ze sobą powiązane;
• decyzje zarządcze wpływają na każdy element systemu;
• rozwiązanie problemu jednego elementu nie powinno stwarzać problemów w innym obszarze.

Systematyczne podejście stało się podstawą do opracowania zadań zarządczych w różnych obszarach. Stała się podstawą do powstania teorii nieprzewidywalnych przypadków: nowe sytuacje, w których znajduje się lider, są wyjątkowe, a jednocześnie związane z już zdobytym doświadczeniem.

Istota podejścia i analizy systemowo-sytuacyjnej

Połączenie podejścia systematycznego i sytuacyjnego pozwala na zastosowanie w praktyce kompleksowej analizy sytuacji. Organizacja to system elementów związanych ze środowiskiem zewnętrznym. Duża liczba czynników wewnątrz przedsiębiorstwa i poza nim wymusza na kierownictwie stosowanie różnorodnych metod zarządzania. Analiza sytuacyjno-systemowa pozwala wybrać najbardziej dopasowane do danych warunków metody zarządzania. Rozważmy jego cechy na przykładzie połączonej analizy SWOT.

Znaczenie analizy SWOT polega na przeprowadzeniu samokontroli działań firmy. Autoanaliza składa się z czterech obszarów:

• mocne i słabe strony organizacji (czynniki otoczenia wewnętrznego);
• szanse i zagrożenia (środowisko zewnętrzne).

Celem analizy sytuacyjnej jest uzyskanie pełnego obrazu stanu przedsiębiorstwa w momencie badania. Efektem powinna być rewizja stanowiska organizacji, odejście od dotychczasowych opinii na rzecz nowych programów rozwojowych. Przedmiotem analizy sytuacyjnej w tym przypadku jest otoczenie: konsumenci, konkurenci, pośrednicy i inne czynniki zewnętrzne. Przedmiotem analizy systemowej jest organizacja i czynniki wewnętrzne.

Analiza sytuacyjna, której przykład można zobaczyć na podstawie tabeli SWOT, pozwala na szczegółowe wyobrażenie sobie mocnych i słabych stron każdego przedsiębiorstwa.

Wszystkie działania organizacji objęte są analizą systemowo-sytuacyjną. Przykład oparty na tabeli SWOT pokazuje, jak zbierać informacje w celu identyfikacji nowych strategii. W trakcie analizy identyfikowane są zadania i metody realizacji strategii i wprowadzania zmian w firmie.

Analiza sytuacyjna pozwala szczegółowo opisać sytuację rynkową. Kompleksowe spojrzenie na działalność firmy umożliwia identyfikację bieżących problemów, kryzysów. Wyniki analizy stanowią wiarygodną podstawę podejmowania decyzji, opisową podstawę rekomendacji i priorytetyzacji.

analiza sytuacyjna– są to złożone opracowania SD, które opierają się na analizie pojedynczej sytuacji menedżerskiej. Analiza sytuacyjna pozwala, na podstawie głębszej analizy sytuacji, ustalić trendy, wzorce i czynniki, które determinują ich rozwój, rozsądnie akceptować zrównoważony rozwój, w tym strategiczne.

Jedno z głównych zadań analizy sytuacyjnej- ustalenie nie wszystkich, ale głównych czynników, które mają znaczący wpływ na rozwój sytuacji i odrzucenie tych, które nie mogą mieć znaczącego wpływu.

Sytuacja - jest to splot czynników wewnętrznych i zewnętrznych, okoliczności, uwarunkowań, aktywnych i pasywnych sił operacyjnych, wymagający podjęcia odpowiednich strategicznych i ważnych decyzji taktycznych determinujących działania organizacji, a także zapewniający zapobieganie zjawiskom kryzysowym. Zakłada się, że sytuacja rozwija się zgodnie z pewnymi wzorcami („regułami gry”) pod wpływem pewnych wewnętrznych mechanizmów i zdarzeń zachodzących poza organizacją;

Kierunek - jest to obszar aktywnej działalności organizacji, w którym konieczne jest przyjęcie ważnego ZR lub mogą wystąpić sytuacje kryzysowe;

Sytuacja referencyjna to typowa sytuacja charakterystyczna dla tego kierunku, która zaistniała już wcześniej, dla której dostępne są informacje o podjętych decyzjach, działaniach i skutkach tych działań.

Bank sytuacji - to usystematyzowane informacje o sytuacjach, zwykle przechowywane na nośniku maszynowym, wyposażone w specjalne narzędzia do sprawnego przechowywania, wyszukiwania i aktualizacji (aktualizacji) danych.

Komisja ekspertów - grupa wysoko wykwalifikowanych specjalistów powołana do przeprowadzenia badania (w szczególności „burzy mózgów”) w procesie analizy sytuacyjnej.

Eksperci pierwszego stopnia- wysoko wykwalifikowani specjaliści posiadający fachową wiedzę w jednym z obszarów lub doświadczenie w rozwiązywaniu problemów bezpośrednio związanych z przedmiotem analizy sytuacyjnej.

Eksperci drugiego stopnia– wysoko wykwalifikowani specjaliści, którzy potrafią analizować i oceniać sytuację jako całość;

Technolog - specjalista posiadający niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w organizowaniu i przeprowadzaniu analizy sytuacyjnej.

Analityk - specjalista posiadający zarówno niezbędną wiedzę zawodową i doświadczenie w analizowaniu sytuacji w tym zakresie, jak i doświadczenie we wspieraniu analiz sytuacyjnych, sporządzaniu raportów analitycznych i wniosków.

podejmujący decyzję - osoba lub organ podejmujący decyzje w analizowanej sytuacji.

problemy z profilem - główne problemy wpływające na rozwój i ocenę sytuacji w analizie sytuacyjnej.

System oceny - zawiera informacje o czynnikach, które determinują sytuację, o ich istotności porównawczej, o skalach oceny wartości czynników, wartościach progowych, regułach decyzyjnych.

Indeks - uogólniony wskaźnik obliczany za pomocą systemu ocen i charakteryzujący stan sytuacji.

3.6.2. Etapy analizy sytuacyjnej

Główne etapy analizy sytuacyjnej przedstawiono na rysunku 3.10.

Przygotowanie do analizy sytuacyjnej zaczyna się od jasnej definicji sytuacji decyzyjnej. Jak wiadomo, w wielu przypadkach właściwe zadanie to połowa sukcesu.

Na etapie przygotowawczym przeprowadzany jest dobór ekspertów pierwszego i drugiego stopnia - powołanie komisji eksperckich do przeprowadzenia analizy sytuacyjnej z uwzględnieniem ich przygotowania zawodowego.

Jednym z głównych zadań tego etapu jest przygotowanie informacji o sytuacji, czynnikach wewnętrznych i zewnętrznych, związanych z nią problemach itp., mających wpływ na jej rozwój. Wskazane jest sporządzenie sensownego opisu sytuacji, w tym za pomocą słów kluczowych, które mogą być przydatne w kształtowaniu przepływów informacji w procesie analizy sytuacyjnej.

Analiza sytuacyjna może być poprzedzona przygotowaniem niezbędnego zaplecza informacyjnego, które pozwala lepiej zrozumieć sytuację, jej mocne i słabe strony oraz główne czynniki determinujące jej rozwój. Niekiedy celowe wydaje się przygotowanie specjalnych raportów analitycznych dla specjalistów zajmujących się analizą sytuacyjną, członków komisji eksperckich.

Zapewnienie wsparcia metodycznego, informacyjnego, a także merytorycznego wsparcia komputerowego należy do grupy analitycznej, w skład której powinni wchodzić zarówno technolodzy do organizowania i prowadzenia analizy sytuacyjnej, jak i analitycy – specjaliści zawodowo pracujący w dziedzinie, której dotyczy przedmiot analizy sytuacyjnej należy.

Jednym z głównych zadań grupy analitycznej jest jasne zdefiniowanie i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej dla zaproszonych do udziału w jej realizacji specjalistów. Jednocześnie należy jasno sformułować cele analizy sytuacji, cele przygotowania alternatywnych opcji i wypracowania rekomendacji do podejmowania strategicznych i taktycznych decyzji zarządczych. Ustalenie celów i wyznaczenie zadania analizy sytuacyjnej realizowane są przez grupę analityczną w procesie wspólnej pracy z decydentem.

Rys.3.10. Etapy analizy sytuacyjnej

Analiza informacji zaczyna się od poszukiwania możliwych analogów. Informacje o analogach prezentowane są w postaci pewnej liczby sytuacji referencyjnych. Jeśli zaistniała sytuacja jest jedną z referencyjnych, wiadomo, jak w niej postępować. Dlatego przygotowanie i podejmowanie decyzji w takiej sytuacji jak opracowanie odpowiednich rekomendacji nie sprawia większych trudności.

Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​wydaje się zbliżona do jednej z referencyjnych, to należy ocenić, jak znaczące są istniejące różnice. W tym przypadku informacje o odpowiedniej sytuacji referencyjnej i różnicach ustalonych przez grupę analityczną są przekazywane komisji ekspertów w celu opracowania ostatecznego wniosku.

W banku sytuacji, wraz z informacjami o sytuacjach referencyjnych, można również przechowywać informacje o innych sytuacjach, które miały miejsce wcześniej. Jeżeli zaistniała sytuacja jest taka, że ​​nie ma bliskich sytuacji referencyjnych, wówczas wszystkie dostępne informacje, wraz z informacjami o poprzednich podobnych (niereferencyjnych) sytuacjach, są przekazywane przez grupę analityczną komisji ekspertów.

Przy wystarczająco dużej ilości informacji na tym etapie często właściwe jest przeprowadzenie wstępnego badania w celu odrzucenia informacji niewystarczająco znaczących lub nierzetelnych. Na podstawie analizy tworzony jest pakiet informacji niezbędnych do analizy sytuacyjnej.

Etap analizy informacji może zakończyć się przygotowaniem przeglądu analitycznego dla uczestników zbiorowej ekspertyzy dotyczącej wcześniej podjętych decyzji, ich realizacji i skuteczności.

Analiza sytuacji . Jeśli sytuacja nie znajduje się wśród referencyjnych, jednym z głównych zadań tego etapu jest identyfikacja głównych czynników determinujących rozwój sytuacji. Najczęstszym sposobem rozwiązania tego problemu jest użycie metoda ocen eksperckich, tj. praca komisji eksperckiej, w szczególności metoda burzy mózgów.

Po ustaleniu czynników określa się ich znaczenie porównawcze, tj. stopień ich wpływu na rozwój sytuacji. Można zapewnić tworzenie wskaźników - specjalnych systemów oceny zaprojektowanych do oceny sytuacji. W celu zapewnienia rzeczywistego wykorzystania systemów oceniania tworzonych do analizy sytuacyjnej konieczne jest określenie skal, w jakich ma być mierzony każdy z głównych czynników wchodzących w skład systemu oceniania.

Następnie można przystąpić do tworzenia reguł decyzyjnych, za pomocą których określane są stany sytuacji, w których konieczne jest zastosowanie określonych działań kontrolnych.

Jednym z głównych zadań tego etapu analizy sytuacji jest analiza kluczowych problemów profilowych sytuacji, w tym ocena:

mocne i słabe strony;

zagrożenia i ryzyko;

perspektywy rozwoju sytuacji w ramach rozważanych problemów.

Wynikiem takiej analizy jest jaśniejsze przedstawienie problemów, które pojawiają się w związku z obecną sytuacją.

Zadanie etapu analizy sytuacji uważa się za zakończone, jeżeli w wyniku jego realizacji decydent otrzymuje jasny, w miarę pełny obraz sytuacji, który jest niezbędny do podjęcia ważnych decyzji zarządczych.

W najlepszym przypadku zespół analityczny widzi drogę do osiągnięcia celów organizacji przy jak najmniejszych nakładach zasobów.

Etap analizy sytuacji kończy ocenę stabilności sytuacji do ewentualnych zmian w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, do najbardziej prawdopodobnych zmian wskaźników charakteryzujących dynamikę rozwoju sytuacji.

Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji zaczyna się od sensownego opisu i definicji listy najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji. Aby rozwiązać ten problem, można użyć metoda burzy mózgów.

Najczęstsze sposoby tworzenia scenariuszy polegają na stworzeniu listy głównych czynników wpływających na rozwój sytuacji. Wykorzystując zidentyfikowane czynniki, tworzone są modele rozwoju sytuacji.

Różne możliwości zmiany wartości czynników zgodnie z opracowanymi modelami prowadzą do różnych możliwości zmiany sytuacji – różnych scenariuszy jej rozwoju. Oczywiście w pierwszej kolejności będą brane pod uwagę te zmiany czynników, które zdaniem ekspertów są najbardziej prawdopodobne. Prognozowane szacunki zmian głównych czynników są określane przez ekspertów. Przy określaniu dynamiki zmian wartości czynników można wykorzystać metoda konstruowania krzywych eksperckich. Zgodnie z tą metodą eksperci konsekwentnie wskazują krytyczne momenty w czasie, w których mogą wystąpić zmiany trendów rozwoju sytuacji, skoki wartości czynników itp. Po wyznaczeniu punktów krytycznych eksperci określają oczekiwane wartości czynników w punktach krytycznych oraz oczekiwane trendy w tych wartościach. W związku z tym opracowywane są alternatywne scenariusze rozwoju sytuacji.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie jest opracowanie eksperckiej prognozy zmian czynników i wskaźników charakteryzujących sytuację, przedstawionych w postaci najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Etap kończy się oceną oczekiwanej stabilności sytuacji dla opracowanych alternatywnych scenariuszy jej rozwoju.

Ocena sytuacji . Ocenę rozwoju sytuacji dokonują zarówno eksperci pierwszego stopnia pod względem profilowych problemów, jakie pojawiają się wraz z przewidywanym rozwojem sytuacji, jak i eksperci drugiego stopnia pod względem rozwoju sytuacji całości pod kątem realizacji celów organizacji.

Równolegle z oceną najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji na tym etapie zakłada się również, że eksperci pierwszego i drugiego poziomu będą generować propozycje opracowania alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji.

Celowe jest przeprowadzenie ekspertyz dotyczących oceny porównawczej alternatywnych opcji decyzji strategicznych i taktycznych dla analizowanej sytuacji jako całości oraz wyboru przez ekspertów II stopnia tych najbardziej preferowanych.

Głównym celem przeprowadzania egzaminów na tym etapie jest generowanie do dalszych rozważań i analiz rozsądnego SD w celu osiągnięcia celów organizacji.

Przetwarzanie danych i ocena wyników badania . Opracowanie scenariuszy możliwego rozwoju sytuacji wymaga odpowiedniego przetwarzania danych, w tym matematycznych. W szczególności obowiązkowe przetwarzanie danych otrzymanych od biegłych jest wymagane podczas egzaminu zbiorowego, gdy konieczne jest ustalenie wynikającej z niego opinii biegłych.

Przetwarzanie danych jest wymagane przy określaniu czynników, ustalaniu zależności i wskaźników charakteryzujących sytuację. Matematyczne przetwarzanie danych jest również wymagane przy opracowywaniu prognoz, gdy budowane są zależności ekstrapolacyjne, krzywe eksperckie, wyznaczane są najbardziej prawdopodobne trendy w wartościach głównych czynników itp.

Po otrzymaniu wstępnych danych z badań w trakcie analizy sytuacyjnej konieczna jest ich analiza. Pozyskane informacje eksperckie są analizowane pod kątem zgodności opinii ekspertów, którzy brali udział w badaniu. Stopień spójności ocen biegłych pozwala ocenić wiarygodność wyników badania, a także uzyskać sensowną interpretację głównych punktów widzenia biegłych w przypadku rozbieżności między nimi. Sprzeczności w ocenach ekspertów powinny być zidentyfikowane i, jeśli to możliwe, wyeliminowane.

Możliwe jest również osiągnięcie wzrostu wiarygodności otrzymanych w wyniku badania rekomendacji i propozycji poprzez porównanie alternatywnych wariantów decyzji strategicznych i taktycznych uzyskanych różnymi metodami przetwarzania danych. Jeżeli wyniki przetwarzania danych różnymi metodami są wystarczająco zbliżone, zwiększa to pewność wiarygodności wyniku. Jeśli rozbieżności są znaczące, warto ustalić przyczynę powstałych rozbieżności.

Wyniki uzyskane podczas przetwarzania danych, a także wyniki oceny przeprowadzonych badań są wykorzystywane w przygotowaniu materiałów dla decydentów.

Efektem pracy ekspertów na tym etapie analizy sytuacyjnej jest ocena alternatywnych opcji ZR uzyskanych podczas analizy sytuacyjnej, ustalenie rekomendacji i propozycji dla decydentów na podstawie wyników przeprowadzonych prac.

Przygotowanie materiałów analitycznych na podstawie wyników analizy sytuacyjnej . Głównym zadaniem tego etapu jest przygotowanie materiałów analitycznych zawierających rekomendacje w różnych obszarach:

podejmowanie decyzji strategicznych i taktycznych w analizowanej sytuacji;

mechanizmy ich realizacji;

kontrola wykonania decyzji;

wsparcie w realizacji podjętych decyzji;

analiza wyników, w tym ocena skuteczności podjętych decyzji i ich realizacji.

Całość prac nad zorganizowaniem i przeprowadzeniem analizy sytuacyjnej na wszystkich etapach, jej wsparciem metodologicznym i informacyjnym, zajmują się odpowiednio grupy analityczne i robocze, z przydzielonymi im zadaniami i delegowanymi na nie uprawnieniami.

Efektywne wykorzystanie analizy sytuacyjnej do rozwiązywania problemów zarządczych o szczególnym znaczeniu dla organizacji jest dziś niemożliwe bez odpowiedniego wsparcia komputerowego.

Analiza sytuacyjna, czyli SWOT (SWOT)(pierwsze litery angielskich słów mocne strony – mocne strony, słabości – słabości, szanse – szanse i zagrożenia – niebezpieczeństwa, zagrożenia), mogą być realizowane zarówno dla organizacji jako całości, jak i dla poszczególnych rodzajów działalności. Jego wyniki są dalej wykorzystywane w rozwoju i .

Analiza mocnych i słabych stron charakteryzuje badanie środowiska wewnętrznego organizacji. Środowisko wewnętrzne składa się z kilku komponentów, z których każdy zawiera zestaw kluczowych procesów i elementów organizacji (rodzaje działalności), których stan łącznie określa potencjał i możliwości, jakie posiada organizacja. Otoczenie wewnętrzne obejmuje komponenty finansowe, produkcyjne oraz kadrowo-organizacyjne.

Ponieważ nie ma wyraźnego przejawu, jego analiza pod względem formalnym jest bardzo trudna. Choć oczywiście można pokusić się o umiejętną ocenę takich czynników, jak obecność misji jednoczącej działania pracowników; obecność pewnych wspólnych wartości; duma ze swojej organizacji; system motywacyjny, który jest wyraźnie powiązany z wynikami pracy pracowników; klimat psychologiczny w zespole itp.

• S- mocne strony - mocne strony;
• W- słabości - słabości;
• O- szanse - szanse;
• T- zagrożenia - niebezpieczeństwa, zagrożenia;

Analiza SWOT to analiza mocnych i słabych stron firmy oraz ocena szans i zagrożeń na drodze jej rozwoju.

Metodologia analizy SWOT polega w pierwszej kolejności na identyfikacji mocnych i słabych stron, a także zagrożeń i szans, a następnie na ustanowieniu między nimi łańcuchów powiązań, które następnie można wykorzystać do formułowania strategii organizacyjnych.

W pierwszej kolejności, biorąc pod uwagę konkretną sytuację, w której znajduje się organizacja, opracowywana jest lista jej słabych i mocnych stron, a także lista zagrożeń (niebezpieczeństw) i szans.

Następnie nawiązywane jest między nimi połączenie. W tym celu kompilowana jest macierz SWOT. Po lewej stronie znajdują się dwie sekcje (mocne i słabe strony), w których odpowiednio wpisuje się wszystkie mocne i słabe strony organizacji zidentyfikowane na pierwszym etapie analizy. Na górze macierzy znajdują się również dwie sekcje (szanse i zagrożenia), w których wpisuje się wszystkie zidentyfikowane szanse i zagrożenia.

Macierz SWOT

SIV- Moc i szansa. Należy opracować strategię, aby wykorzystać mocne strony organizacji w celu wykorzystania szans. Dla tych par, które wylądowały na boisku SLV strategia powinna być budowana w taki sposób, aby w związku z pojawiającymi się szansami, starać się przełamywać słabości organizacji. SIOUX(Power and Threats) – opracuj strategię, która powinna wykorzystywać siłę organizacji do przezwyciężania zagrożeń. SLN(Słabe strony i zagrożenia) – opracować strategię, która pozwoli organizacji pozbyć się słabości i zapobiec nadchodzącemu zagrożeniu.

Dla skutecznego zastosowania metodologii SWOT ważna jest nie tylko możliwość odkrycia zagrożeń i szans, ale także próba ich oceny pod kątem tego, jak ważne dla orientacji jest uwzględnienie każdego ze zidentyfikowanych zagrożeń i możliwości w strategii swojego zachowania.

Do oceny szansy wykorzystuje się metodę pozycjonowania każdej konkretnej szansy na macierzy szans (Tabela 2.1).

Matryca ta jest zbudowana w następujący sposób: stopień wpływu szansy na działania organizacji (silny, umiarkowany, mały) jest odkładany z góry; z boku – prawdopodobieństwo, że organizacja skorzysta z tej szansy (wysokie, średnie, niskie). W macierzy dziesięć pól możliwości ma różne znaczenie dla organizacji. Możliwości mieszczące się w polach „BC”, „VU” i „SS” mają ogromne znaczenie dla organizacji i należy z nich korzystać. Możliwości przypadające na pola „SM”, „NU” i „NM” praktycznie nie zasługują na uwagę. W odniesieniu do szans, które mieszczą się w pozostałych dziedzinach, kierownictwo powinno podjąć pozytywną decyzję o ich wykorzystaniu, jeśli organizacja dysponuje wystarczającymi zasobami.

Tabela 2.1 Macierz możliwości

Podobna macierz została opracowana do oceny zagrożeń (tabela 2.2). Te zagrożenia, które padają na pola „VR”, „VC” i „SR” stanowią bardzo duże zagrożenie dla organizacji i wymagają natychmiastowej i obowiązkowej eliminacji. Zagrożenia, które znalazły się w polach „BT”, „SK” i „NR”, powinny również znajdować się w polu widzenia wyższej kadry kierowniczej i zostać wyeliminowane w pierwszej kolejności. Jeśli chodzi o zagrożenia, które znajdują się na polach „NK”, „ST” i „VL”, tutaj wymagane jest ostrożne i odpowiedzialne podejście do ich eliminacji.

Tabela 2.2 Macierz zagrożeń

Wskazane jest przeprowadzenie tej analizy poprzez udzielenie odpowiedzi na następujące pytania w odniesieniu do szans i zagrożeń w trzech obszarach:

1. Określić charakter szansy (zagrożenia) i przyczynę jej wystąpienia?
2. Jak długo będzie istnieć?
3. Jaką ma moc?
4. Jak cenne (niebezpieczne) jest to?
5. Jaki jest zakres jego wpływu?

Do analizy środowiska można również wykorzystać metodę zestawiania jego profilu. Metoda ta jest wygodna w użyciu do tworzenia profilu makrootoczenia, otoczenia bezpośredniego i środowiska wewnętrznego. Stosując metodę opracowania profilu środowiska można ocenić względne znaczenie dla organizacji poszczególnych czynników.

Metoda profilowania środowiska jest następująca. Oddzielne czynniki środowiskowe są wypisane w tabeli profili środowiskowych (Tabela 2.3).Każdy czynnik jest podany w sposób ekspercki:

• ocena jego znaczenia dla branży w skali: 3 – duże znaczenie, 2 – średnie znaczenie, 1 – słabe znaczenie;
• ocena jego wpływu na organizację w skali: 3 – silny, 2 – umiarkowany, 1 – słaby, 0 – brak wpływu;
• ocena kierunku oddziaływania w skali: +1 - wpływ pozytywny, -1 - wpływ negatywny.

Tabela 2.3 Profil środowiskowy

Ponadto wszystkie trzy oceny eksperckie są mnożone i uzyskuje się ocenę integralną, pokazującą stopień ważności tego czynnika dla organizacji. Na podstawie tej oceny kierownictwo może wywnioskować, które z czynników środowiskowych są relatywnie ważniejsze dla ich organizacji i dlatego zasługują na najpoważniejszą uwagę, a które zasługują na mniejszy wpływ.