Wstęp

Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach gospodarka rynkowa To nie jest prosta sprawa, to cała nauka zwana zarządzaniem.

Pomiędzy pracownikami a komórkami strukturalnymi przedsiębiorstwa, zarządem i zarządzanymi grupami powstają powiązania o charakterze informacyjnym, technologicznym, pracowniczym, finansowym i zarządczym. Tworzą integralność organizacyjną, pewną unifikację elementów. Jak regulować tę komunikację, jakie są dla nich wymagania. Z jednej strony do stabilnej pracy systemu konieczne jest, aby połączenia były stabilne i stabilne; z drugiej strony włączenie nowych uczestników produkcji, nowych czynników produkcji wymaga elastyczności funkcjonalnej i mobilności połączeń. Całość elementów i ogniw systemu zarządzania oraz ustanowionych między nimi trwałych powiązań tworzy strukturę zarządzania. Struktura produkcyjna przedsiębiorstwa wpływa bezpośrednio na skład usług funkcjonalnych i liczbę zatrudnionych w nich pracowników, dlatego liczbę stanowisk specjalistycznych dla zwierząt gospodarskich ustala się w zależności od dostępności konwencjonalnych głów bydła, a także strefowej charakterystyki produkcji.

Na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa wpływają różne czynniki, takie jak: warunki przyrodniczo-klimatyczne, wielkość gospodarstwa, poziom specjalizacji i koncentracji, wyposażenie techniczne produkcji itp.

Ogólna charakterystyka struktur zarządzania organizacją

Struktura organizacyjna to zbiór sposobów, w jaki proces pracy jest najpierw dzielony na poszczególne zadania robocze, a następnie osiągana jest koordynacja działań w celu rozwiązania problemów.

Strukturę organizacyjną zarządzania można zdefiniować jako zbiór organów zarządzających, pomiędzy którymi istnieje system powiązań zapewniających realizację niezbędnych funkcji zarządczych dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa (organizacji).

Dane wstępne i warunki obowiązkowe przy tworzeniu struktury zarządzania organizacją stosuje się:

Cele i zadania organizacji;

Funkcje produkcyjne i zarządcze organizacji;

Wewnętrzne czynniki środowiskowe (zmienne wewnętrzne);

Czynniki środowiskowe.

Zasadniczo struktura organizacyjna określa podział obowiązków i uprawnień w organizacji.

Głównymi elementami struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa są jego działy (wydziały), szczeble zarządzania i powiązania między nimi. Wszystkie elementy są ze sobą powiązane. W tym przypadku rozróżnia się połączenia poziome i pionowe. Biorąc pod uwagę, że piony lub działy reprezentują obszary funkcjonalne (obszary funkcjonalne), strukturę organizacji można zdefiniować jako zbiór obszarów funkcjonalnych i poziomów zarządzania oraz powiązań między nimi. Dział (link) jest organizacyjnie odrębnym, niezależnym organem zarządzającym. Główną zasadą jego powstania jest wykonywanie przez dział określonych (jednej lub więcej) funkcji.

Relacje pomiędzy działami są horyzontalne.

Połączenia poziome mają charakter koordynacyjny i są zazwyczaj jednopoziomowe.

Połączenia pionowe są połączeniami podporządkowania, a potrzeba ich pojawia się, gdy zarządzanie jest hierarchiczne.

Poziom zarządzania to grupa działów zajmujących określony poziom w hierarchii zarządzania.

Powiązania pomiędzy szczeblami (poziomami) zarządzania są połączeniami pionowymi, które mają wyraźny charakter podporządkowania sekwencyjnego.

W trakcie działalność gospodarcza Struktury organizacyjne przedsiębiorstwa łączą jego zasoby ludzkie i materialne. W tym przypadku struktury mają własność ogólna: powstają, aby osiągnąć cele, które z kolei zawsze determinują strukturę organizacji.

Z tego powodu każda struktura zarządzania jest indywidualna i ma swoją własną specyficzne cechy które znacząco wpływają na zachowanie i wydajność ludzi w organizacji. Kiedy zmienia się cel lub pojawiają się oznaki zakłócenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, reorganizacji podlega struktura organizacyjna zarządzania.

Struktura organizacyjna obejmuje następujące pojęcia: podział pracy (według cech funkcjonalnych i poziomów zarządzania), związek odpowiedzialności i uprawnień, delegowanie uprawnień, centralizacja i decentralizacja zarządzania, odpowiedzialność i kontrola, standardy sterowności i inne koncepcje determinujące jej treść. Ogólnie rzecz biorąc, zawartość struktury organizacyjnej jest zdeterminowana celami, jakim służy i jakie procesy zarządzania ma zapewnić w konkretnej organizacji.

Jednocześnie wszystkie typy struktur organizacyjnych mają wspólne cechy, które określają ich cel i charakterystyczne właściwości(znaki) w odniesieniu do innych elementów (kategorii, pojęć) związanych z organizacją Efektywne zarządzanie przedsiębiorstwo. Ogólna charakterystyka strukturę organizacyjną można sformułować następująco: 1. Struktura organizacji zapewnia koordynację wszystkich funkcji zarządczych w realizacji jakiejkolwiek działalności gospodarczej przedsiębiorstwa związanej z osiągnięciem jego celów.

2. Struktura organizacji określa prawa i obowiązki na wszystkich poziomach zarządzania poprzez określenie (delegowanie) uprawnień i ustalenie obowiązków menedżerów wszystkich szczebli.

3. Przyjęta w danej organizacji struktura determinuje zachowania jej pracowników (styl zarządzania, Kultura organizacyjna i wydajność pracowników).

4. Struktura organizacyjna warunkuje efektywność przedsiębiorstwa, jego przetrwanie i dobrobyt, rozumiany jako sukces.

Podane cechy odzwierciedlają cel i zdolność struktur organizacyjnych do wpływania na osiągnięcie oczekiwanych wyników przedsiębiorstwa, określonych przez jego cele. Ponadto istnieją wewnętrzne właściwości struktury, które określają warunki racjonalnego wykorzystania określonych typów struktur, biorąc pod uwagę różne czynniki sytuacyjne (zewnętrzne i wewnętrzne) występujące w danej organizacji.

Opublikowano za zgodą Lanit

„Biuro osiąga doskonałość właśnie wtedy, gdy firma podupada.”
Dwunaste prawo Parkinsona

Najwięcej zrozumiemy poprzez filozofię zarządzania ogólne zasady, w oparciu o które budowana jest struktura zarządcza organizacji i realizowane są procesy zarządcze. Oczywiście filozofia jakości i filozofia zarządzania są ze sobą powiązane - filozofia jakości wyznacza cel i kierunek działania organizacji, filozofia zarządzania określa organizacyjne środki do osiągnięcia tego celu. Podstawy filozofii zarządzania, a także filozofii jakości, położył F.W. Taylor.

Zarówno program zarządzania jakością Deminga, jak i zasady Totalnego Zarządzania Jakością mają w rzeczywistości na celu zmianę struktury systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Rozważmy główne typy struktur zarządzania przedsiębiorstwem z punktu widzenia ich zgodności z ideami współczesnego zarządzania jakością.

Określenie „schemat organizacyjny” od razu przywołuje na myśl dwuwymiarowy diagram drzewa składający się z prostokątów i łączących je linii. Prostokąty te pokazują wykonywaną pracę i zakres obowiązków, a tym samym odzwierciedlają podział pracy w organizacji. Względne położenie prostokątów i łączących je linii pokazuje stopień podporządkowania. Omawiane relacje ograniczają się do dwóch wymiarów: góra – dół i w poprzek, gdyż działamy z ograniczonym założeniem, że strukturę organizacyjną należy przedstawić na dwuwymiarowym schemacie narysowanym na płaskiej powierzchni.

Sama struktura organizacyjna nie zawiera niczego, co by nas w tym zakresie ograniczało. Co więcej, te ograniczenia struktury organizacyjnej często mają poważne i kosztowne konsekwencje. Oto tylko cztery z nich. Po pierwsze, pomiędzy poszczególnymi częściami organizacji tego typu powstaje konkurencja, a nie współpraca. W organizacjach panuje silniejsza konkurencja niż między organizacjami, a ta wewnętrzna rywalizacja przybiera znacznie mniej etyczne formy. Po drugie, zwykły sposób przedstawiania struktury organizacji poważnie komplikuje określenie zadań poszczególnych jednostek i pomiar odpowiednich wskaźników wydajności ze względu na dużą współzależność połączonych jednostek W podobny sposób. Po trzecie, przyczynia się do powstawania organizacji, które opierają się zmianom, zwłaszcza zmianom w ich strukturze; dlatego degenerują się w struktury biurokratyczne, których nie można dostosować. Większość tych organizacji uczy się niezwykle powoli, jeśli w ogóle się uczy. Po czwarte, przedstawienie struktury organizacyjnej w postaci dwuwymiarowego drzewa ogranicza liczbę i charakter możliwych rozwiązań pojawiających się problemów. W obliczu takiego ograniczenia nie da się zapewnić rozwiązań zapewniających rozwój organizacji, biorąc pod uwagę zmiany techniczne i społeczne, których tempo staje się coraz większe. Obecne otoczenie wymaga, aby organizacje były nie tylko przygotowane na zmiany, ale także potrafiły im sprostać. Innymi słowy, wymagana jest równowaga dynamiczna. Oczywiście, aby osiągnąć taką równowagę, organizacja musi mieć dość elastyczną strukturę. (Chociaż elastyczność nie gwarantuje możliwości dostosowania, konieczne jest jednak osiągnięcie tego drugiego.)

Budowa struktury organizacyjnej, która jest elastyczna lub ma inne zalety, jest jednym z zadań tzw. „architektury strukturalnej”. Używając terminologii przyjętej w architekturze, można powiedzieć, że streszczenie to wyznacza podstawowe idee, w oparciu o które można opracować różne możliwości rozwiązania problemu struktury organizacyjnej bez ograniczeń związanych z jej graficzną reprezentacją.

Powyższe wady można i należy przezwyciężyć budując wielowymiarową strukturę organizacyjną. Wielowymiarowa struktura implikuje demokratyczną zasadę zarządzania.

Hierarchiczny typ struktur zarządzania

Struktury zarządcze w wielu współczesnych przedsiębiorstwach budowane były zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
wynikająca z tego zasada powiązania uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;
zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje; zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
wynikająca z tego zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najpopularniejszym typem takiej konstrukcji jest liniowy - funkcjonalny (struktura liniowa).

Liniowa struktura organizacyjna

Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada konstrukcji i specjalizacji proces zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moich”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (patrz rys. 1). Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Odpowiednio budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie wynik końcowy (efektywność i jakość organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w takim czy innym stopniu pracują nad jego osiągnięciem.

Ryc.1. Liniowa struktura zarządzania

Zalety struktury liniowej:

przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami;
przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;
wyraźna odpowiedzialność;
szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.

Wady struktury liniowej:

brak powiązań zaangażowanych w planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („obrót”) dominują nad strategicznymi;
tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;
niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;
kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne;
tendencja do formalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności;
duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;
przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;
zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.

Wniosek: V nowoczesne warunki wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Struktura organizacyjna personelu liniowego

Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada liniowej (ryc. 2).

Ryc.2. Liniowa struktura zarządzania personelem

Zalety liniowej struktury personelu:

głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe;
pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;
umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów;
Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.

Wady struktury liniowo-sztabowej:

niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;
tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania;
podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Struktura pozwala, choć w ograniczonych granicach, na realizację pomysłów filozofia współczesna jakość.

Struktura zarządzania oddziałami

Już pod koniec lat 20. XX w. uwidoczniła się potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności (wszechstronność) oraz komplikacją procesów technologicznych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu . W związku z tym zaczęły powstawać dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim oddziałom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. Zarządowi korporacji W tego typu strukturze podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Szczyt wdrożenia dywizjonalnych struktur zarządczych przypadł na lata 60. i 70. XX w. (ryc. 3).

Ryc.3. Struktura zarządzania oddziałami

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są już szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcyjnymi. Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) - specjalizacja produktowa; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna. W naszym kraju podobne struktury zarządzania zostały powszechnie wprowadzone od lat 60-tych w formie tworzenia stowarzyszeń produkcyjnych.

Zalety struktury dywizjonalnej:

zapewnia zarządzanie wielodyscyplinarnymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy i geograficznie odległymi oddziałami;
zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym;
poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji;
ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:

duża liczba „pięter” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej;
brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy;
główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;
powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;

W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.

Wniosek: zalety struktur dywizjonalnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach w miarę stabilnej egzystencji, w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki takiej strukturze możliwa jest realizacja większości idei współczesnej filozofii jakości.

Organiczny typ struktur zarządzania

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać pod koniec lat 70., kiedy z jednej strony utworzenie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie wzrosło konkurencję między przedsiębiorstwami, a życie wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy oraz szybka reakcja na zmiany rynkowe, z drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do sprostania tym warunkom. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmiany konstrukcji tego typu są projektowanie, matrycowe (ukierunkowane programowo), brygadowe formy konstrukcji . Wprowadzając te struktury, konieczna jest jednoczesna zmiana relacji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa. Jeżeli zachowany zostanie system planowania, kontroli, podziału zasobów, styl przywództwa, metody motywowania personelu i nie będzie wspierany dążenie pracowników do samorozwoju, skutki wdrożenia takich struktur mogą być negatywne.

Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).

Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero w latach 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej typowi hierarchicznemu struktur. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);
niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań w zarządzaniu elastycznymi powiązaniami;
przyciąganie pracowników z różnych działów w celu rozwoju i rozwiązywania problemów.

Zasady te zostają zniszczone przez sztywny podział pracowników, nieodłączny od struktur hierarchicznych, pomiędzy służbami produkcyjnymi, inżynieryjnymi, technicznymi, ekonomicznymi i zarządczymi, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami.

W organizacji zbudowanej według tych zasad podziały funkcjonalne mogą być zachowane (ryc. 4) lub nieobecne (ryc. 4). W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu – administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnemu (szefowi grupy roboczej lub zespołu, do którego należą). Ta forma organizacji nazywa się wielofunkcyjny pod wieloma względami jest blisko matryca . W drugim przypadku nie ma jako takich podziałów funkcjonalnych, odpowiednio to nazwiemy brygada . Ta forma jest szeroko stosowana w organizacjach zarządzanie projektami .

Ryc.4. Międzyfunkcjonalna struktura organizacyjna

Ryc.5. Struktura organizacji składająca się z grup roboczych (zespołu)

Zalety struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

redukcja aparatu administracyjnego, zwiększenie efektywności zarządzania;
elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji;
praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia;
możliwość zastosowania skuteczne metody planowanie i zarządzanie;
zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów ogólnych.

Wady struktury zespołowej (cross-funkcjonalnej):

rosnąca złożoność interakcji (szczególnie w przypadku struktury wielofunkcyjnej);
trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów;
wysoko wykwalifikowany i odpowiedzialny personel;
wysokie wymagania komunikacyjne.

Wniosek: Ta forma struktury organizacyjnej jest najskuteczniejsza w organizacjach o wysokim poziomie wykwalifikowanych specjalistów i dobrym wyposażeniu technicznym, szczególnie w połączeniu z zarządzaniem projektami. Jest to jeden z typów struktur organizacyjnych, w którym najskuteczniej urzeczywistniają się idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania projektem

Główną zasadą konstruowania struktury projektu jest koncepcja projektu, przez którą rozumie się każdą celową zmianę w systemie, na przykład opracowanie i wytworzenie nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowę obiektów itp. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustalony początek i koniec. Do każdego projektu przydzielane są zasoby pracy, finansowe, przemysłowe itp., którymi zarządza kierownik projektu. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, ukształtowanie struktury, planowanie i organizację pracy oraz koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu struktura projektu rozpada się, a do niego wprowadzają się jego elementy, w tym pracownicy nowy projekt lub odejść (jeśli pracowali na podstawie umowy). Forma struktury zarządzania projektem może odpowiadać: brygada (wielofunkcyjna) struktura i wydzielone struktury , w którym określony dział (dział) nie istnieje na stałe, lecz na czas trwania projektu.

Korzyści ze struktury zarządzania projektami:

wysoka elastyczność;
redukcja liczby kadry kierowniczej w porównaniu do struktur hierarchicznych.

Wady struktury zarządzania projektami:

bardzo wysokie wymagania co do kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych kierownika projektu, który musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami koło życia projektu, ale także wziąć pod uwagę miejsce projektu w sieci projektów firmy;
fragmentacja zasobów pomiędzy projektami;
złożoność interakcji między dużą liczbą projektów w firmie;
komplikacja procesu rozwoju organizacji jako całości.

Wniosek: Zalety przeważają nad wadami w przedsiębiorstwach z małą liczbą jednoczesnych projektów. O możliwościach realizacji założeń współczesnej filozofii jakości decyduje forma zarządzania projektami.

Struktura zarządzania macierzowa (program-cel).

Struktura ta jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektem lub programem docelowym, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W tej organizacji kierownik projektu współdziała z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z pozostałymi pracownikami działy funkcjonalne którzy podlegają mu tymczasowo i w ograniczonym zakresie spraw. Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. W przypadku działań, które mają jasno określony początek i koniec, tworzone są projekty, w przypadku działań bieżących tworzone są programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe. Przykład macierzowej struktury zarządzania programem-celem (firma Toyota) pokazano na ryc. 6. Struktura ta została zaproponowana przez Kaori Ishikawę w latach 70-tych i po niewielkich zmianach funkcjonuje do dziś nie tylko w Toyocie, ale także w wielu innych firmach na całym świecie.

Zarządzanie programami docelowymi odbywa się w Toyocie za pośrednictwem komitetów funkcjonalnych. Przykładowo, tworząc komitet funkcjonalny w dziedzinie zapewnienia jakości, na przewodniczącego komitetu wyznacza się przedstawiciela ds. zarządzania jakością. Z praktyki Toyoty wynika, że liczba członków komisji nie powinna przekraczać pięciu. W skład komisji wchodzą zarówno pracownicy działu zapewnienia jakości, jak i 1-2 pracowników innych działów. Każdy komitet posiada sekretariat i wyznacza sekretarza do prowadzenia spraw. Najważniejsze kwestie rozpatrywane są przez komisję na comiesięcznych spotkaniach. Komisja może także tworzyć grupy pracujące nad indywidualnymi projektami. Komitet ds. Jakości określa prawa i obowiązki wszystkich działów związane z kwestiami jakości oraz ustala system ich powiązań. Komisja ds. jakości co miesiąc analizuje wskaźniki zapewnienia jakości i rozumie przyczyny ewentualnych reklamacji. Jednocześnie komisja nie odpowiada za zapewnienie jakości. Zadanie to rozwiązuje bezpośrednio każdy dział w strukturze pionowej. Zadaniem komisji jest połączenie struktury pionowej i poziomej w celu poprawy wydajności całej organizacji.

Ryc.6. Macierzowa struktura zarządzania w Toyocie

Zalety struktury macierzowej:

lepsza orientacja na cele i wymagania projektu (lub programu);
bardziej efektywne zarządzanie na co dzień, możliwość redukcji kosztów i poprawy efektywności wykorzystania zasobów;
bardziej elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu organizacji, specjalistycznej wiedzy i kompetencji pracowników;
względna autonomia grup projektowych czy komitetów programowych przyczynia się do rozwoju umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników;
poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektu lub programu docelowego;
każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest punktem kontaktowym dla wszystkich kwestii związanych z projektem lub programem docelowym;
Czas reakcji na potrzeby projektu lub programu ulega skróceniu, ponieważ utworzono komunikację horyzontalną i jeden ośrodek decyzyjny.

Wady struktur macierzowych:

trudność w ustaleniu jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu lub programu (konsekwencja podwójnego podporządkowania);
potrzeba stałego monitorowania proporcji zasobów przeznaczonych na działy i programy lub projekty;
wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych pracowników pracujących w grupach, potrzeba ich szkolenia;
częsty sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów;
możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów.

Wniosek: Wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o odpowiednio wysokim poziomie kultury korporacyjnej i kwalifikacji pracowników, w przeciwnym razie możliwa jest dezorganizacja zarządzania (w Toyocie wprowadzenie struktury macierzowej trwało około 10 lat). Skuteczność wdrażania idei nowoczesnej filozofii jakości w takiej strukturze została potwierdzona praktyką firmy Toyota.

Wielowymiarowa struktura organizacyjna

Każda organizacja jest celowym systemem. W takim systemie istnieje funkcjonalny podział pracy pomiędzy jego jednostkami (lub elementy) których celowość wiąże się z wyborem celów, czyli pożądanych rezultatów i środków ( linie zachowań). Ten lub inny sposób zachowania wiąże się z wykorzystaniem pewnych zasobów ( ilości wejściowe) na produkcję towarów i świadczenie usług ( wartości wyjściowe), które powinny mieć dla konsumenta większą wartość niż wykorzystane zasoby. Zużyte zasoby obejmują praca, materiały, energię, moce produkcyjne i środki pieniężne. Dotyczy to w równym stopniu organizacji publicznych, jak i prywatnych.

Tradycyjnie struktura organizacyjna obejmuje dwa rodzaje relacji:

odpowiedzialność(kto jest za co odpowiedzialny) i podporządkowanie(kto komu raportuje). Organizację o takiej strukturze można przedstawić w postaci drzewa obowiązki są przedstawione w postaci prostokątów, których względne położenie pokazuje poziom władzy, a linie łączące te prostokąty to podział uprawnień. Jednak w takim przedstawieniu struktury organizacyjnej nie ma informacji, jakim kosztem i przy pomocy środków organizacji udało się osiągnąć określone rezultaty. Jednocześnie bardziej informacyjny opis struktury organizacyjnej, który może być podstawą bardziej elastycznych sposobów konstruowania organizacji, można uzyskać w oparciu o macierze takie jak wejścia - wyjścia lub wpisz znaczy – kończy. Zilustrujmy to przykładem typowej prywatnej korporacji produkującej jakiś produkt.

Informacje o wytwarzanych produktach mogą zostać wykorzystane do określenia celów organizacji. W tym celu można na przykład klasyfikować produkty według ich rodzaju lub cech jakościowych. Nazywa się elementy struktury odpowiedzialne za zapewnienie wytwarzania produktów lub świadczenie usług przez konsumenta poza tą organizacją programy i oznacz P1, P2,. . . , Pr. Fundusze wykorzystywane przez programy (lub działania) można zazwyczaj podzielić na operacje I usługi.

Operacja- jest to rodzaj działalności mający bezpośredni wpływ na charakter produktu lub jego dostępność. Typowe operacje (O1, O2,..., Om) to zakup surowców, transport, produkcja, dystrybucja i sprzedaż produktów.

Usługi- są to czynności niezbędne do obsługi programów lub wykonania operacji. Typowe usługi (S1, S2,..., Sn) to prace wykonywane przez takie działy jak księgowość, przetwarzanie danych, Konserwacja, dział rozwiązywania konfliktów pracowniczych, dział finansowy, dział zasobów ludzkich, usługi prawne.

Zajęcia, realizowane w ramach programu i w ramach działań na rzecz jego realizacji, można przedstawić jak na ryc. 7 i 8. Wyniki poszczególnych rodzajów działalności mogą być bezpośrednio wykorzystywane przez ten sam rodzaj działalności, programy i inne rodzaje działalności, a także przez organ wykonawczy i odbiorców zewnętrznych.

Programy ogólne można podzielić na prywatne, na przykład ze względu na rodzaj konsumenta (przemysłowy lub indywidualny), obszar geograficzny dostarczanych lub obsługiwanych produktów, rodzaj produktu itp. Programy prywatne z kolei można również dalej dzielić.

Programy / Działania	P1	P2	. . .	RK
Operacja Q1
Operacja Q2
. . . .
Operacja Qm
Usługa S1
Usługa S2
. . . .
Serwis SM

Ryc.7. Schemat interakcji pomiędzy działaniami i programami

Działy konsumenckie / działy konsumenckie	Operacja Pytanie 1	Operacja Pytanie 2	. . . .	Operacja Qm	Praca S1	S2	. . . .	sen
Operacja Q1
Operacja Q2
Operacja Qm
Usługa S1
Usługa S2
. . . .
serwis sn

Ryż. 8. Schemat interakcji pomiędzy działaniami

W podobny sposób możesz wyszczególnić rodzaje działań dla typów działań. Na przykład operacje wytwarzania produktu mogą obejmować produkcję części, zespołów i montażu, a każdą z tych operacji można podzielić na mniejsze operacje.

Jeżeli liczba programów oraz działań podstawowych i wspierających (operacji i usług) jest tak duża, że menedżer nie jest w stanie skutecznie koordynować, wówczas może zaistnieć potrzeba powołania koordynatorów w ramach określonych funkcji zarządzania (rysunek 9). Każde działanie może wymagać więcej niż jednego koordynatora lub jednostki koordynującej. W przypadku, gdy liczba koordynatorów jest zbyt duża, istnieje możliwość wykorzystania koordynatorów lub jednostek koordynacyjnych wyższego szczebla ( w tym kontekście „koordynacja” oznacza właśnie koordynacja, ale nie kierownictwo). Do przeprowadzenia koordynacji wystarczy grupa składająca się z kierowników działów koordynujących i menedżerów.

Ryc.9. Struktura koordynacyjna w dużych organizacjach

Zarówno programom, jak i jednostkom funkcjonalnym nałożone są pewne wymagania. Programy i jednostki funkcjonalne można pogrupować według typów produktów, typów klientów, obszarów geograficznych itp. Jeżeli klientów na produkty programu jest zbyt wielu i są oni mocno rozproszeni, wówczas możliwe jest oryginalny wykorzystanie cech położenia geograficznego jako dodatkowego wymiaru trójwymiarowego diagramu struktury organizacyjnej (ryc. 10). W tym przypadku istnieje potrzeba u przedstawicieli regionalnych, którego obowiązkiem jest ochrona interesów tych, którzy konsumują produkty lub których dotyczy działalność organizacji jako całości. Przedstawiciele regionalni pełnią rolę zewnętrznych pośredników, którzy mogą oceniać programy i różnorodne działania organizacji w każdym konkretnym regionie z punktu widzenia tych, których interesy reprezentują. W przyszłości informacje te będą mogły zostać wykorzystane przez organ zarządzający, koordynatorów i kierowników działów. Otrzymując te informacje jednocześnie od wszystkich przedstawicieli regionalnych, menedżer może uzyskać pełny obraz skuteczności swojego programu na całym terytorium objętym usługą i w każdym regionie. Pozwala mu to bardziej racjonalnie dystrybuować dostępne zasoby pomiędzy regionami.

Jednakże pozycja geograficzna nie jest to jedyne kryterium organizacji działalności pośredników zewnętrznych; Można zastosować inne kryteria. Na przykład w przypadku organizacji zaopatrującej różne gałęzie przemysłu w smary wskazane jest posiadanie przedstawicieli nie według regionu, ale według branży (może to być branża motoryzacyjna, lotnicza, obrabiarkowa i inne). Organizacja użyteczności publicznej może określić obowiązki swoich przedstawicieli na podstawie cech statusu społeczno-ekonomicznego użytkowników.

Ryc. 10. Trójwymiarowa struktura organizacyjna

Dzielenie się obowiązkami. Rozważana organizacja „wielowymiarowa” ma coś wspólnego z tzw. „organizacjami macierzowymi”. Te ostatnie mają jednak zazwyczaj charakter dwuwymiarowy i nie mają wielu wspólnych cech omawianych struktur organizacyjnych, zwłaszcza w kwestiach finansowych. Ponadto wszystkie mają jedną wspólną wadę: pracownicy działów funkcjonalnych podlegają podwójnemu podporządkowaniu, co z reguły prowadzi do niepożądanych rezultatów. To właśnie ta najczęściej zauważana wada organizacji macierzowych jest przyczyną tak zwanej „schizofrenii zawodowej”.
Wielowymiarowa struktura organizacyjna nie stwarza trudności właściwych organizacji macierzowej. W organizacji wielowymiarowej personel jednostki funkcjonalnej, za którego wykonanie kupuje kierownik programu, traktuje go jak klienta zewnętrznego i odpowiada wyłącznie przed kierownikiem jednostki funkcjonalnej. Jednakże, oceniając pracę swoich podwładnych, kierownik jednostki funkcjonalnej musi oczywiście opierać się na ocenach jakości ich pracy dokonanych przez kierownika programu. Stanowisko osoby kierującej grupą jednostek funkcjonalnych realizujących pracę na rzecz programu można porównać do stanowiska kierownika projektu w firmie budowlano-doradczej; nie ma pewności, kto jest właścicielem, ale musi postępować z nim jak z klientem.

M numerowana struktura organizacyjna i finansowanie programu. Zwykle praktykowane (lub tradycyjne) finansowanie programów jest jedynie sposobem na przygotowanie kosztorysów dla działów funkcjonalnych i programów. Nie chodzi tu o zapewnienie zasobów i możliwości wyboru jednostkom programowym czy wymaganie od jednostek funkcjonalnych samodzielnego poszukiwania rynków wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Krótko mówiąc, finansowanie programu z reguły nie uwzględnia specyfiki struktury organizacyjnej i nie wpływa na jej elastyczność. Taki sposób podziału środków pomiędzy jednostki funkcjonalne zapewnia jedynie realizację programów, zapewniając jednocześnie skuteczniejsze niż zwykle określenie kosztów ich realizacji. Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala zachować wszystkie zalety tradycyjnego sposobu finansowania, a dodatkowo posiada szereg innych.

Korzyści z wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Wielowymiarowa struktura organizacyjna pozwala na zwiększenie elastyczności organizacji i jej zdolności reagowania na zmieniające się warunki wewnętrzne i zewnętrzne. Osiąga się to poprzez podzielenie organizacji na jednostki, których rentowność zależy od ich zdolności do wytwarzania po konkurencyjnych cenach towarów, na które jest popyt, oraz świadczenia usług, których potrzebują klienci. Taka struktura kreuje rynek wewnątrz organizacji, niezależnie od tego, czy jest to prywatny czy publiczny, komercyjny czy non-profit, i zwiększa jej zdolność do reagowania na potrzeby klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Ponieważ jednostki strukturalne „wielowymiarowego” są od siebie stosunkowo niezależne, można je rozszerzać, redukować, eliminować lub zmieniać w dowolny sposób. Wskaźnik efektywności każdego pionu nie jest zależny od podobnych wskaźników żadnego innego pionu, co ułatwia organowi wykonawczemu ocenę i kontrolę działalności pionów. Nawet pracę organu wykonawczego można oceniać autonomicznie we wszystkich aspektach jego działalności.

Wielowymiarowa struktura zapobiega rozwojowi biurokracji ze względu na to, że jednostki funkcjonalne czy programy nie mogą stać się ofiarami jednostek usługowych, których procedury stają się czasami celem samym w sobie i stają się przeszkodą w osiąganiu celów wyznaczonych przez organizację. Klienci wewnątrz i na zewnątrz organizacji kontrolują wewnętrznych dostawców produktów i usług; dostawcy nigdy nie kontrolują konsumentów. Organizacja taka nastawiona jest na cele, a nie środki, natomiast biurokracja charakteryzuje się podporządkowaniem celów środkom.

Wady wielowymiarowej struktury organizacyjnej

Jednakże wielowymiarowa struktura organizacyjna, choć pozbawiona pewnych istotnych niedociągnięć właściwych konwencjonalnym organizacjom, nie jest jednak w stanie całkowicie wyeliminować wszystkich niedociągnięć. Taka organizacja strukturalna sama w sobie nie gwarantuje sensownej i interesującej pracy na niższych poziomach, ale ułatwia wdrażanie nowych pomysłów, które przyczyniają się do jej doskonalenia.

Wprowadzenie wielowymiarowej struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie nie jest jedynym sposobem na zwiększenie elastyczności organizacji i jej wrażliwości na zmieniające się warunki, ale poważne przestudiowanie tego pozwala „zwiększyć elastyczność” wyobrażeń ludzi na temat możliwości organizacji . To właśnie ta okoliczność powinna przyczynić się do powstania nowych, jeszcze bardziej zaawansowanych struktur organizacyjnych.

Struktura organizacyjna to zespół działów i służb zaangażowanych w budowanie i koordynację funkcjonowania systemu zarządzania, opracowywanie i wdrażanie decyzji zarządczych w celu wdrożenia plan biznesowy, innowacyjny projekt.

Do głównych czynników determinujących rodzaj, złożoność i hierarchię (liczbę poziomów zarządzania) struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa zalicza się:

Skala produkcji i wolumenu sprzedaży;

Gama produktów;

Złożoność i poziom unifikacji produktów;

Poziom specjalizacji, koncentracji, łączenia i kooperacji produkcji;

Stopień rozwoju infrastruktury regionu;

Międzynarodowa integracja przedsiębiorstwa itp.

Wyróżnia się następujące struktury zarządzania: liniowe, funkcjonalne, liniowo-funkcjonalne, liniowo-personelowe, produktowe, innowacyjne-produkcyjne, projektowe, macierzowe, dywizjonowe, brygadowe, problemowo-celowe itp. Główne z nich znajdują odzwierciedlenie w tabeli.

Liniowa struktura zarządzania to struktura, która powstaje w wyniku zbudowania aparatu zarządzania wyłącznie z wzajemnie podległych organów w formie hierarchicznej drabiny. W tej konstrukcji decyzje zarządcze tworzą powiązania liniowe. Struktura ta zakłada z jednej strony organizację zarządzania, a z drugiej procedury podejmowania decyzji. Menedżer w takiej strukturze nazywany jest liniowym i pełni zarówno funkcje administracyjne, jak i inne. Ponadto może brakować informacji zwrotnej informującej menedżera o postępie pracy. Funkcje i procedury administracyjne mogą być delegowane przez głównego menedżera na niższe szczeble hierarchii. Członkowie każdego z niższych szczebli kierownictwa podlegają bezpośrednio kierownikowi kolejnego, wyższego szczebla. Struktura ta jest odpowiednia dla przedsiębiorstw o małej liczbie pracowników, małych wielkościach produkcji i wąskim zakresie produkcji.

Funkcjonalna struktura zarządzania – struktura, w której zakłada się, że na wszystkich poziomach zarządzania zostaną utworzone komórki realizujące określone funkcje. Decyzje zarządcze jednocześnie są one podzielone na liniowe i funkcjonalne, z których każdy jest obowiązkowy do wykonania. W tej strukturze menedżerowie liniowi i funkcjonalni nie wtrącają się w swoje sprawy. Każdy menedżer przejmuje tylko część funkcji. Informacja zwrotna może brakować.

Modyfikacją tej struktury jest struktura funkcjonalno-obiektowa zarządzania, w której w obrębie działów funkcjonalnych przydzieleni są najbardziej wykwalifikowani specjaliści, odpowiedzialni za wykonanie wszelkich prac na konkretnym obiekcie. Wzmacnia to personifikację odpowiedzialności za cały zakres prac, zapobiegając w ten sposób nieuzasadnionemu zwiększaniu roli poszczególnych obiektów ze szkodą dla interesów przedsiębiorstwa jako całości.

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania - struktura, w której wpływy zarządcze dzielą się na liniowe - obowiązkowe i funkcjonalno - rekomendacyjne.

Kierownicy poszczególnych działów wywierają wpływ liniowy na wszystkich uczestników struktury, natomiast szefowie działów funkcjonalnych (ekonomicznych, inżynieryjnych, technicznych itp.) wywierają wpływ funkcjonalny na wykonawców pracy.

Struktura zarządzania personelem liniowym to struktura polegająca na tworzeniu wyspecjalizowanych jednostek funkcjonalnych - centrali - w celu wspierania menedżerów liniowych w rozwiązywaniu określonych zadań (analityczne, koordynacyjne, planowanie i zarządzanie siecią, specjalne itp.). Centrala nie pełni funkcji administracyjnych, lecz przygotowuje rekomendacje, propozycje i projekty dla menedżerów liniowych.

Struktura zarządzania produktem to struktura, której cechą charakterystyczną jest rozdzielenie funkcji wytwarzanego produktu na poziomie produkcji i usług przedsiębiorstwa. Pozwala to na prowadzenie oddzielnej księgowości, sprzedaży, zaopatrzenia itp.

Struktura zarządzania innowacjami i produkcją – struktura zapewniająca jasny podział zarządzania pomiędzy działami realizującymi funkcje innowacyjne ( planowanie strategiczne, rozwój i przygotowanie produkcji nowych produktów) oraz funkcje bieżącego zarządzania operacyjnego ustaloną produkcją i sprzedażą opracowanych produktów, zastosowanie takiej struktury jest racjonalne przy znacznych skalach produkcji okresowo aktualizowanych produktów.

Struktura zarządzania projektami to struktura mająca na celu zapewnienie efektywnego zarządzania równoległą realizacją wielu dużych projektów w przedsiębiorstwie. Jednocześnie zyskują autonomię niektórych populacji działy uczestniczące w poszczególnych projektach, na których czele stoją kierownicy tych projektów. Kierownik projektu ponosi pełną odpowiedzialność za jego terminowe i wysokiej jakości opracowanie oraz wdrożenie. Posiada wszelkie uprawnienia do kierowania podległymi mu jednostkami i nie posiada podległych jednostek niezwiązanych bezpośrednio z przygotowaniem projektu.

Struktury te można tworzyć w formie scentralizowanej i zdecentralizowanej. W formie zdecentralizowanej jednostki funkcjonalne i pomocnicze są podzielone na jednostki projektowe i podlegają kierownikom projektów, a w formie scentralizowanej stają się wspólne dla wszystkich jednostek projektowych i podlegają kierownikowi przedsiębiorstwa.

Macierzowa struktura zarządzania to struktura, która łączy w sobie pionowe, liniowe i funkcjonalne powiązania zarządzania z poziomymi. Pracownicy jednostek funkcjonalnych, pozostając w ich składzie i podporządkowaniu, mają także obowiązek stosować się do poleceń kierowników projektów lub specjalnych central, rad itp., powołanych do kierowania indywidualnymi projektami i pracami. Kierownicy projektów ustalają skład i porządek prac, a kierownicy działów funkcjonalnych odpowiadają za ich prawidłową i terminową realizację. Struktury te można zastosować zarówno do pojedynczych organizacji, jak i do systemów organizacji.

Struktura zarządzania dywizjami charakteryzuje się podziałem w ramach organizacji praktycznie niezależnych jednostek – „dywizji” – według produktów, innowacji czy rynków zbytu. Stosowane jest w praktyce zarządzania przedsiębiorstwem, gdy zarządzana organizacja należy do kategorii dużych i największych pod względem skali produkcji i liczby pracowników, a także charakteryzuje się różnorodnością swoich produktów i szerokością rynków zbytu.

Jedną z najbardziej obiecujących obecnie struktur jest struktura problem-cel. Podstawowe zasady kształtowania struktury problemowo-celowej przedsiębiorstwa to:

Ukierunkowane podejście, tj. utworzenie struktury opartej na drzewie celów;

Kompleksowość w ustalaniu liczby zastępców szefa przedsiębiorstwa (1. poziom drzewa celów);

Zorientowany na problem, tj. tworzenie oddziałów w celu rozwiązania konkretnego problemu lub wykonywania określonych funkcji w całym przedsiębiorstwie (2. poziom drzewa celów);

Skoncentruj się na konkretnych produktach lub rynkach podczas budowania struktur dywizji dla poszczególnych produktów lub rynków, tworzenie plan finansowy przedsiębiorstwo (na 3. poziomie drzewa celów) - brak specjalnych jednostek do obowiązkowej poziomej koordynacji realizacji celów przedsiębiorstwa;

Zapewnienie mobilności i zdolności adaptacyjnej konstrukcji do zmian;

Zapewnienie marketerom koordynowania rozwiązań problemów w celu osiągnięcia konkurencyjności konkretnych produktów (horyzontalnie).

Rysunek przedstawia strukturę organizacyjną ukierunkowaną na problem, która uwzględnia wymienione warunki.

Ryż. Struktura problemowo-docelowa dużej organizacji:

A - kierunek tworzenia zadania (dla wszystkich celów cząstkowych); B - kierunek realizacji zadania; MT – marketer lub menadżerowie konkretnych produktów – koordynatorzy rozwiązywania problemów w celu osiągnięcia ich konkurencyjności; I, II, III - poziomy hierarchii.

Na drugim poziomie struktury przedstawionej na rys. mogą znajdować się następujące działy i warsztaty: 1.1 - badania i segmentacja rynku; 1.2 - tworzenie strategii firmy; 1.3 - reklama; 1.4 - stymulowanie promocji produktu; 2.1 - badania naukowe; 2.2 - główny projektant; 2,3 - główny technolog; 2,4; - główny mechanik; 2,5 - główny inżynier energetyk; 2.6 - rozwój organizacyjny i techniczny produkcji; 3.1 - planowany; 3.2 - finansowy; 3.3 - oszczędzanie zasobów; 3.4 - organizacja pracy i płac; 4.1 - logistyka produkcji; 4.2 - magazynowanie; 4.3 - środki transportu; 4.4 - dział operacyjnego zarządzania produkcją; 4,5 - dział sprzedaży produktów; 4,6 - warsztaty produkcyjne; 5.1 - dział zarządzania personelem; 5.2 - rozwój społeczny zespołu; 5.3 – środki ostrożności; 5.4 - ochrona środowiska.

Na trzecim poziomie struktury tworzone są, jeśli to konieczne, przez biura lub grupy w działach dla poszczególnych problemów, funkcji, produktów lub rynków. Przykładowo w dziale 1.1 możesz utworzyć odpowiednie biuro lub grupy dla poszczególnych towarów lub rynków (w zależności od asortymentu towarów i wielkości rynków). Działowi 1.2 można powierzyć następujące funkcje: badanie przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa, konkurencyjności dóbr konkurencji, mechanizmu działania prawa konkurencji o różne dobra, prognozowanie standardów konkurencyjności towarów i przedsiębiorstwa; opracowywanie i kontrola realizacji strategii przedsiębiorstwa; opracowywanie i wdrażanie polityki cenowej, ochrona zasobów, polityka techniczna.

W podobny sposób tworzone są inne działy.

Liczba działów, warsztatów i innych działów, ich struktura i liczba zależą od: wielkości sprzedaży, nazewnictwa, złożoności i skali produktów, poziomu specjalizacji, współpracy, koncentracji, kombinacji produkcji i innych czynników.

Minimalna liczba kadry kierowniczej przedsiębiorstwa to 2 osoby (kierownik i Główny księgowy). Maksymalna liczba działów duża firma może osiągnąć 30, a łączna liczba kadry kierowniczej do 500 osób (z wyjątkiem personelu warsztatowego).

Zaproponowana struktura zarządzania problemem-celem posiada wszystkie zalety omówionych wcześniej struktur, a jednocześnie nie ma oczywistych wad. Struktura problemowo-celowa zapewnia wysoki poziom specjalizacji pracowników realizujących konkretny cel (zadanie) drzewa celów. Jest powiązany ze strukturą systemu zarządzania, jest prosty w budowie i obsłudze, posiada organ koordynujący rozwiązywanie problemów w celu osiągnięcia konkurencyjności dóbr oraz dostosowuje się do zmian.

Jeśli jest jakiś problem. Jeżeli aplikacja nie uruchomi się na Twoim telefonie skorzystaj z tego formularza. Osobliwości różny organizacyjny Struktury kierownictwo przedsiębiorstwo.

Osobliwości różny organizacyjny Struktury kierownictwo przedsiębiorstwo. Organizacyjny Struktura

Osobliwości funkcjonowanie przedsiębiorstwa V różny firma jako główne łącze
Różny organizacyjny systemy

Osobliwości różny organizacyjny Struktury kierownictwo przedsiębiorstwo. Organizacyjny Struktura- to zespół działów i służb zajmujących się budową i koordynacją... więcej”.

Bez zakupów Struktura kierownictwo dotyczy przedsiębiorstwa mały biznes różny formy własności i organizacyjnie-formy prawne. Z całą różnorodnością przedsiębiorstwa I organizacje ich Struktura kierownictwo jest jednorodny pod względem treści, więc...

Osobliwości funkcjonowanie przedsiębiorstwa V różny systemy gospodarcze. W warunkach biznesowych firma jako główne łącze
Różny odpowiednio poglądy na temat czynników zapewniających trwałość, sterowalność organizacyjny systemy

Osobliwości kierowniczy działalność jest zdeterminowana dwoma czynnikami: 1. Rodzajem organizacji.
NA przedsiębiorstwa, w instytucjach, organizacje W zespołach istnieje wyraźny podział zarządzania. Osobowość i organizacja jako przedmiot kierownictwo.

Osobliwości funkcjonowanie przedsiębiorstwa V różny systemy gospodarcze. W warunkach biznesowych firma jako główne łącze
Różny odpowiednio poglądy na temat czynników zapewniających trwałość, sterowalność organizacyjny systemy

Osobliwości funkcjonowanie przedsiębiorstwa V różny systemy gospodarcze. W warunkach biznesowych firma jako główne łącze
Różny odpowiednio poglądy na temat czynników zapewniających trwałość, sterowalność organizacyjny systemy

Osobliwości funkcjonowanie przedsiębiorstwa V różny systemy gospodarcze. W warunkach biznesowych firma jako główne łącze
Różny odpowiednio poglądy na temat czynników zapewniających trwałość, sterowalność organizacyjny systemy

Znaleziono podobne strony:10

7.6.1. Struktura liniowa.

Liniowa struktura zarządzania organizacją jest najczęstszym typem struktury hierarchicznej (biurokratycznej) (ryc. 7.1.).

Wielopoziomowy, hierarchiczny system zarządzania, w którym przełożony sprawuje wyłączne zarządzanie podległymi mu menedżerami, a podwładni menedżerowie podlegają tylko jednej osobie – swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Zgodnie z tą zasadą tworzy się hierarchia usług, która przenika całą organizację aż do samego dołu.

Zalety:

1. Wysoki stopień podziału pracy;

2. Skuteczna kontrola wykonania poleceń;

3. Obecność powiązanego systemu uogólnionych zasad i standardów formalnych, zapewniających jednolitość wykonywania obowiązków przez pracowników i koordynację różnych zadań;

4. Duch formalnej bezosobowości, z którym urzędnicy wykonywać swoje obowiązki służbowe;

5. Rekrutacja prowadzona jest ściśle według wymagane kompetencje do odpowiedniego stanowiska.

Wady:

1. Brak wprowadzenia innowacji;

2. Brak wystarczającej motywacji pracowników.

7.6.2. Funkcjonalna struktura.

Struktury funkcjonalne są produktem departamentalizacji funkcjonalnej, to znaczy podziały organizacji opierają się na określonych funkcjach. Typowa struktura funkcjonalna jest budowana zgodnie z funkcjami organizacji i obejmuje działy finansowy, produkcyjny, marketingowy i inne odpowiednie działy. Na niższych poziomach w każdym obszarze wyróżnia się tzw. drugorzędne lub pochodne jednostki funkcjonalne (ryc. 7.2.).

Główny zalety struktury funkcjonalne w następujący sposób:

1. stymulowanie profesjonalizacji i doskonałości poprzez wysoką specjalizację w pełnieniu funkcji;

2. doskonalenie koordynacji w obszarze funkcjonalnym;

3. Potencjalne ograniczenie powielania wysiłków.

DO niedociągnięcia Do struktur funkcjonalnych, które doprowadziły do ostrego ograniczenia zakresu ich stosowania, należą:

1. zamianę własnych celów na priorytety;

2. możliwość konfliktów pomiędzy obszarami funkcjonalnymi;

3. Linia kontrolna jest za długa.

Struktura funkcjonalna pozostaje jednak skuteczna w przypadku organizacji wytwarzających stosunkowo ograniczony asortyment produktów i działających w stabilnym środowisku zewnętrznym. Ponadto jest skuteczny, gdy organizacje rozwiązują standardowe problemy związane z zarządzaniem i mają wąską orientację rynkową i krąg konsumentów.

7.6.3. Struktura liniowo-funkcjonalna (personel).

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania przedsiębiorstwem składa się z:

¾ jednostki liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji;

¾ wyspecjalizowane jednostki funkcjonalne usług.

Jednostki liniowe podejmują decyzje, a jednostki funkcjonalne informują i pomagają przełożonemu liniowemu w opracowywaniu konkretnych zagadnień i przygotowywaniu odpowiednich decyzji, programów, planów podejmowania konkretnych decyzji (ryc. 7.3.).

Zalety:

1. Stymuluje specjalizację biznesową i zawodową;

2. Zmniejsza powielanie wysiłków i zużycie zasobów materialnych w obszarach funkcjonalnych;

3. Poprawia koordynację w obszarach funkcjonalnych.

Wady:

1. Departamenty mogą być bardziej zainteresowane osiągnięciem celów i zadań swoich działów niż ogólnymi celami organizacji;

2. W dużej organizacji łańcuch poleceń od menedżera do wykonawcy staje się zbyt długi.

7.6.4. Struktury dywizji.

W strukturze liniowej wzrost liczby poziomów hierarchii prowadzi do odpowiedniego wydłużenia czasu przygotowania, przyjęcia i wdrożenia decyzji zarządczych, wydajność ekonomiczna Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa wielkość przedsiębiorstwa zacznie się zmniejszać.

Jednym z oczywistych rozwiązań jest delegowanie przez szefa przedsiębiorstwa części swoich uprawnień na niższy poziom, poziom oddziałów (z dywizji francuskiej – dywizja, dywizja).

Zalety i wady:

Zarządzalność przedsiębiorstwa ulega zmniejszeniu, podziały ograniczają się do ich wewnętrznych potrzeb, ale zwiększenie efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa osiąga się poprzez poprawę jakości podejmowanych decyzji i skrócenie czasu ich podejmowania.

W tym przypadku większość decyzji podejmuje kierownik działu, szef przedsiębiorstwa zastrzega sobie jedynie główne decyzje strategiczne. Wydłuża to czas podejmowania decyzji (zmniejsza się liczba poziomów decyzyjnych) i poprawia jakość podejmowanych decyzji (szef wydziału ma głębsze zrozumienie bieżących problemów pionu niż kierownik przedsiębiorstwa). Zwiększa się efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa.

Struktura przedsiębiorstwa na działy (oddziały) odbywa się z reguły według jednej z trzech zasad: według produktu – biorąc pod uwagę cechy dostarczanych produktów lub usług, w zależności od koncentracji na konkretnym konsumencie; oraz według regionu - w zależności od obsługiwanych terytoriów (ryc. 7.4., 7.5.).

7.6.5. Struktura macierzy.

Macierzowa struktura organizacyjna przedsiębiorstwa opiera się na zasadzie wielokrotnego (najczęściej podwójnego) podporządkowania. Z tego punktu widzenia jest to przeciwieństwo liniowej struktury organizacyjnej opartej na jedności dowodzenia (ryc. 7.6., 7.7.).

W porównaniu do liniowo-funkcjonalnej struktury organizacyjnej w w tym przypadku sterowność nieco maleje, ale efektywność ekonomiczna przedsiębiorstwa wzrasta dzięki dalszemu skracaniu czasu podejmowania decyzji, które odbywają się bezpośrednio na niższych poziomach zarządzania.

Zalety struktur macierzowych

1. Wysoki stopień elastyczności i zdolności adaptacyjnych.

2. Lepsza koordynacja prac (poprzez kierownika projektu, który współdziała pomiędzy obszarami funkcjonalnymi).

3. Możliwość szybkiej i bezbolesnej redystrybucji zasobów pomiędzy projektami.

4. Koncentrowanie uwagi, zarządzania i zasobów na konkretnych celach, w połączeniu z możliwościami wykwalifikowanej i wyspecjalizowanej wiedzy funkcjonalnej i pomocy.

5. Niska utrata informacji i sprawniejsza regulacja komunikacji.

Wady struktur macierzowych

1. Duża złożoność konstrukcji.

2. Problemy spowodowane nałożeniem władzy pionowej i poziomej (podważanie zasady jedności dowodzenia, konflikty kompetencyjne, walka o władzę, konformizm w grupach).

3. Stosunkowo wysokie koszty administracyjne i ogólne, duża ilość czasu poświęcana na czynności organizacyjne (spotkania, zespoły organizacyjne, podział uprawnień).

Podstawowe warunki efektywności struktur macierzowych

1. Precyzyjny podział kompetencji i uprawnień

2. Wysokie umiejętności komunikacyjne lidera zespołu i pracowników.

3. Wysoko rozwinięte systemy zarządzania personelem, księgowości i kontroli.

4. Dość duża liczba pracowników.

7.6.6. Struktura projektu.

Przez strukturę projektu rozumie się tymczasową organizację utworzoną w celu rozwiązania konkretnego, złożonego problemu. Po wykonaniu zadania specjaliści wracają do swoich jednostek. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za projekt i zasoby (ryc. 7.8.).

Zalety:

1. integracja różne rodzaje działania firmy w celu uzyskania wysokiej jakości wyników dla konkretnego projektu;

2. Złożone podejście do realizacji projektu, rozwiązywania problemów;

3. koncentracja wszystkich wysiłków na rozwiązaniu jednego problemu, na realizacji jednego konkretnego projektu;

4. większa elastyczność konstrukcji projektowych;

5. intensyfikacja działań kierowników projektów i wykonawców;

6. wzmocnienie osobistej odpowiedzialności konkretnego lidera.

Wady:

1. w przypadku kilku projektów lub programów organizacyjnych struktury projektów prowadzą do fragmentacji;

2. kierownik projektu ma obowiązek nie tylko zarządzać wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględniać miejsce projektu w sieci projektów firmy;

3. powstawanie grup projektowych, które nie są podmiotami zrównoważonymi, pozbawia pracowników świadomości swojego miejsca w firmie;

4. pojawiają się trudności z przyszłym wykorzystaniem specjalistów w danej firmie;

5. Występuje częściowe powielanie funkcji.

7.6.7. Struktury sieciowe.

Struktury sieciowe to zbiór współpracujących wielofunkcyjnych grup (zespołów) zjednoczonych przez jeden biznes. Struktury sieciowe są jeszcze wyraźniej skoncentrowane na konkretnym zadaniu niż struktury projektowe i macierzowe, w których obowiązki i ryzyka są maksymalnie podzielone.

W strukturze sieci nie ma lub prawie nie ma instytucji (aparatu kierowniczego), która pełniłaby rolę zasady ograniczającej. Istnieją pewne węzły, których funkcje mają charakter sytuacyjny: w pewnym momencie pełnią funkcję centrum zasobów, w innym - informacji, koordynacji lub dystrybucji (ryc. 7.9.).

Struktury sieciowe można tworzyć w oparciu o outsourcing – przeniesienie części działań organizacyjnych poza organizację. Tak robi na przykład wiele firm zajmujących się komputerami i oprogramowaniem.

Najbliżej budowy sieci sieci handlowe, systemy franczyzowe, niektóre wspólnoty religijne i przestępcze. Politolodzy uważają, że współczesne organizacje terrorystyczne również zbudowane są na zasadzie sieci.

Uczestnicy struktur sieciowych zrzeszają się z reguły na podstawie kontraktów, co zapewnia swobodę wejścia i wyjścia oraz przyciąganie innych uczestników. Nie ma ograniczeń co do liczby uczestników; czas trwania, skład ilościowy i jakościowy sieci zależy od wykonalności ekonomicznej i technologicznej.

Relacje pomiędzy uczestnikami takich struktur (grupami finansowymi, przemysłowymi, holdingiem itp.) budowane są w oparciu o przejęcie pakietu kontrolnego (matka i firmy partnerskie), wzajemne udziały (spółki siostrzane) itp.

7.6.8. Obiecujące struktury: przegląd ogólny.

Konstrukcja „parasolowa” pojawiła się stosunkowo niedawno. Tak się dziś nazywa organizacja, pod patronatem i wpływem której działają inne, mniejsze firmy. Firmy te, chociaż prawnie odrębne, są uważane za część spółki parasolowej lub są zarządzane w jej imieniu. Często zasoby (kapitał, budynki) i technologia należą do parasola, a spółka parasolowa korzysta z nich na podstawie różnych umów i porozumień.

Struktury „przedsiębiorcze”, czyli inaczej odwrócone piramidy. Na najwyższym poziomie znajdują się przedsiębiorcze jednostki biznesowe, centra zysku powiązane z określonym sektorem rynku, poniżej znajdują się bloki zasobów, doradztwa i koordynacji, jeszcze niżej, na szczycie piramidy (która, przypominam, jest odwrócona) to menedżerowie najwyższego szczebla zapewnienie strategicznego wsparcia jednostkom biznesowym. W istocie jest to ta sama organizacja pozioma, przedstawiona w nieco innej konfiguracji.

„Pizza” – okrąg symbolizujący całkowita nieobecność hierarchia. Duże elementy wypełnienia to albo grupa interdyscyplinarna, albo grupa odpowiedzialna za region, firmę, albo jeden z przekrojowych obszarów pracy (innowacje i badania). Mniejsze elementy wypełnienia to grupy robocze połączone jednym zadaniem (bazą testową) w ramach większych grup.

„Koniczyny” to kolejna opcja dla poziomej struktury organizacji. Każdy płatek koniczyny to albo grupa pracowników, albo proces biznesowy. Wszystkie płatki wyrastają z jednego środka, który nie wznosi się nad nimi, ale znajduje się w tej samej płaszczyźnie.

I w końcu struktury hybrydowe. Najwyraźniej jest to największa grupa typów i odmian konstrukcji. Faktem jest, że we współczesnym biznesie nie ma ani jednej organizacji (z wyjątkiem być może najmniejszych), która byłaby zbudowana według jednego schematu struktury organizacyjnej.

Hybrydowa struktura organizacyjna jest szeroko stosowana w firmach w celu poprawy ogólnej produktywności. Posiadanie odpowiedniej struktury organizacyjnej jest niezbędne dla firmy, która planuje odnieść sukces na froncie biznesowym. Dobrze zaplanowana struktura organizacyjna może prowadzić do zwiększenia efektywności, co będzie miało pozytywny wpływ na przychody i zyski firmy. Hybrydowa struktura organizacyjna jest mieszanką różne rodzaje struktury organizacyjne. Może to być połączenie działów, a także mieszanina struktur funkcjonalnych. Hybrydowa struktura organizacyjna ma wszystkie zalety tych struktur.

Zatem hybrydowa struktura organizacyjna zawiera wszystkie zalety pionowych i poziomych form organizacyjnych. Już samo to czyni taką konstrukcję niezwykle atrakcyjną.