Стратегическото маркетингово планиране е неразделна част от работата на всяко предприятие, чиято цел е конкурентоспособност и увеличаване на печалбите. Планирането е най-важното звено в системата за управление на маркетинга.
Основни цели
Стратегическото планиране е необходимо за постигане на следните цели на предприятието:
- Продажба на продукти с най-високо качество;
- Увеличаване на пазарния дял, контролиран от организацията;
- Осигуряване на предварително договорен срок за доставка на стоки или услуги;
- Отчитане на условията, поставени от конкурентни предприятия;
- Създаване и поддържане на положителна репутация за продуктите сред потребителите.
Най-общо казано, основните задачи на стратегическото маркетингово планиране се свеждат до увеличаване на печалбите на компанията, подобряване социален статускомпанията, както и ръст на продажбите и успешно планиране на възможни фирмени разходи.
Етапи на маркетинговото планиране
Процесът на маркетингово планиране се състои от седем етапа, които са взаимно свързани. Те се прилагат на практика с помощта на ръководството на компанията заедно със служители на маркетинговите предприятия и заедно с маркетинговите задачи представляват система за маркетингово планиране. И така, етапите:
- Цели, тяхното развитие, търсене на оптимални решения;
- Намиране на цели, които са по-конкретни и за по-кратък период от време, например няколко години;
- Идентифициране на начини и средства за постигане на горните цели;
- Мониторинг на изпълнението на плана, сравняване на сроковете и извършената работа за постигане на целите.
Важно е да се разбере, че планирането е процес, който се фокусира върху исторически данни. В съответствие с тази информация предприятието може по-ясно да дефинира цели за бъдещи периоди и съответно да наблюдава изпълнението на плановете. Обърнете се към финансовите отчети за предходното полугодие. Качеството на планирането пряко зависи от нивото на квалификация на служителите.
Специални маркетингови техники са да можете да коригирате предварително изготвените планове. Това е много важен момент. Правилното стратегическо планиране съдържа „маржове на безопасност“ - това са специални резерви, които оставят място за промяна.
Когато планирате, също е важно да вземете предвид маркетинговия бюджет. Маркетинговият бюджет е част от маркетинговата стратегия, която отразява планираните показатели за приходи, печалби и разходи.
В допълнение към планирането, важен етаптака и маркетинга и маркетинговия контрол.
Има няколко форми на маркетингов контрол:
стратегически контрол - включва наблюдение на съответствието на стратегическите маркетингови решения с външните обстоятелства и условия на дейността на компанията.
оперативен контрол - целта на такъв контрол е да се съпоставят планираните и реалните показатели за изпълнение на текущите планове.
контрол на рентабилността и анализ на разходите - включва оценка на изплащането на маркетинговите дейности, извършвани от компанията.
Основни стратегии
Ролята на маркетинга в стратегическото планиране не може да бъде надценена. Пример за това са конкурентните маркетингови стратегии, които имат за цел да гарантират, че компанията заема силна позиция на пазара. Според Портър тази цел може да бъде постигната с помощта на три стратегии, които не си противоречат:
1. Стратегия за минимизиране на разходите. В повечето организации мениджърите обръщат голямо внимание на работата с разходите. Техен основна целе намаляване на нивото на разходите за производство и продажба на продукти в сравнение с конкурентни фирми. Тази стратегия има редица предимства:
първо, защитава компанията от купувачи, които се стремят да намалят цените, тъй като те могат да ги намалят само до нивото на цените на конкурентите;
второ, ниските разходи осигуряват на фирмата гъвкавост по отношение на доставчиците, които се стремят да увеличат цените;
трето, тези фактори, които водят до спестяване на разходи, обикновено са същевременно пречка за навлизането на конкуренти в индустрията;
ако една компания спестява разходи, това я поставя в изгодна позиция по отношение на фирмите, предлагащи заместващи продукти;
Трябва да се отбележи, че тази стратегия за спестяване на разходи не е подходяща за всички компании. Може да се прилага от тези компании, които контролират доста големи пазарни дялове в своята индустрия. Когато една компания стане лидер в минимизирането на разходите и нейната рентабилност се увеличи, мениджърите ще трябва разумно да управляват допълнителните печалби и да ги инвестират в развитие на производството, модернизация на оборудването и т.н. Така компанията ще може да запази лидерската си позиция за определено време . Също така си струва да запомните, че когато прилагате такава стратегия, конкурентите винаги ще могат да се възползват от метода за спестяване на разходи на лидера и да влязат в битката. Следователно е възможно водещата компания да загуби и да отстъпи място на конкурентите.
2. Стратегия на диференциация.Това е алтернативна стратегия, при която на производителите се предлага уникален продукт в техния бранш. За разлика от първата стратегия, стратегията на диференциация позволява наличието на няколко лидера на пазара, всеки от които ще предлага определен продукт или услуга.
Тази стратегия включва увеличаване на разходите, тъй като е необходимо да се инвестират пари в разработването на продукта. Такива компании трябва да инвестират в дизайна на продукта, да използват най-добрите суровини за производството му и да предоставят качествено обслужване.
Подобно на стратегията за минимизиране на разходите, диференциацията е изпълнена с определени рискове. Ако цената за продукт от компания, която използва стратегия за минимизиране на разходите, е много по-ниска, отколкото за продукт от компания, която използва стратегия за диференциация, тогава потребителят може да пожертва някои от уникалните свойства на продукта, неговия дизайн и т.н. и изберете продукт с по-ниска цена. Освен това уникалността, която една компания предлага днес, може да стане остаряла утре или вкусовете на клиентите да се променят. Конкурентни фирми, които се придържат към стратегия за минимизиране на разходите, могат да имитират продукта, предлаган от фирми, които се придържат към стратегия за диференциация, и по този начин да привлекат клиенти на своя страна.
3. Стратегия за концентрация.Фирмите, които се придържат към тази стратегия, се концентрират върху задоволяването на нуждите на тесен кръг от потребители или върху предлагането на тесен набор от продукти. Основната разлика между тази стратегия и предишните две е, че компанията съзнателно отказва да се конкурира в цялата индустрия и се конкурира само в тесен сегмент от пазара. Фирмите, които се придържат към тази стратегия, не предлагат евтини или уникални продукти и услуги. Вместо това те обслужват много специфична група клиенти. Като се конкурира в тясна област, тази компания може също така да използва диференциация или стратегии за минимизиране на разходите.
ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ
И МАРКЕТИНГОВ КОНТРОЛ
1.
2. Подходи за стратегическо планиране: матрица продукт-пазар, BCG матрица, " Пимс “, стратегическият модел на Портър
3. Маркетингов контрол
1. Стратегическо маркетингово планиране и неговите етапи
Планирането е процес на установяване на цели, стратегии и конкретни начини за тяхното изпълнение. Маркетинговото планиране обикновено се разделя на стратегическо (обикновено дългосрочно) и тактическо (текущо). Стратегическият маркетингов план е насочен към изпълнение стратегически целимаркетингови дейности, а текущият план (най-често годишен) характеризира маркетинговата ситуация на предприятието през текущата година.
Стратегическо планиране- това е управленският процес на създаване и поддържане на стратегическо съответствие между целите на компанията и нейните потенциални шансове в областта на маркетинга.
Стратегическият маркетингов план като правило е дългосрочен и се разработва в продължение на няколко години. Той включва следните взаимосвързани раздели:
· маркетингови дългосрочни цели на предприятието;
· маркетингови стратегии;
· развитие на бизнес портфолиото на предприятието.
Маркетингови цели може да има всякакви цели, насочени към превръщане на нуждите на клиентите в доход на предприятието, постигане желани резултатив конкретни пазари, както и цели – мисии, които въплъщават социална значимостпредприятия.
Маркетинговите цели са постижими само ако:
· предприятието разполага с налични ресурси;
· не противоречат на условията на околната среда;
· отговарят на вътрешните възможности на предприятието.
Формирането на маркетинговите цели на предприятието трябва да се основава на "SWOT" - анализ (първите букви английски думи: силни страни- силни страни, Слабости - слаби страни, възможности - възможности, заплахи - опасности). В резултат на този анализ позицията на предприятието в състезаниеза пазари за продажба на продукти и се поставят маркетингови цели.
Маркетинговите цели на предприятието се постигат чрез маркетингова стратегия. Маркетингова стратегия- цялостен набор от основни принципи, методи за решаване на ключови проблеми за постигане на общата цел на компанията. Общите маркетингови стратегии определят стратегията за развитие на предприятието като цяло и включват специфични стратегии за маркетингови дейности на целевите пазари. Маркетинговите стратегии могат да бъдат много разнообразни, например:
· увеличаване на обема на производство на стоки от стария асортимент за развитите пазари;
· проникване на нови пазари;
· разработване на нови продукти;
· формиране на пазара;
· диверсификация.
Бизнес портфолио - списък на продуктите, произведени от предприятието. Развитието на бизнес портфолио е набор от стратегически насоки за развитие на производството и продуктовата гама.
Процесът на стратегическо планиране включва:
1) определение за корпоративно мисии . Мисията (програмата) на фирмата е нейната дългосрочна ориентация към всякакъв вид дейност и съответното място на пазара. Какви потребителски групи се обслужват, какви функции изпълняват.
2) Поставяне на цели. Има следните категории цели: по-високи цели, подчинени цели (по-високите цели се конкретизират по отношение на конкретни функции). По съдържание целите се класифицират на:
· пазарни цели: продажби, пазарен дял;
· финансови (печалба, доходност);
· цели, свързани с продукта и обществото - качество, осигуряване на гаранцията на предприятието.
3) план за развитие на земеделието (бизнес портфолио). SHP - стратегически бизнес единици, т.е. независими отдели, отговорни за продуктова гама, с концентрация върху определен пазар и мениджър с пълна отговорност за комбинирането на всички функции в стратегия.
SHP са основните елементи на изграждането на стратегически маркетингов план. Характеристики: специфични насоки, точен целеви пазар, контрол върху ресурсите, собствена стратегия, ясно дефинирани конкуренти, ясно диференциращо предимство. Концепцията за селскостопански производствени системи е разработена от McKinsey за General Electric през 1971 г., която управлява 30 селскостопански производствени системи (домакински уреди, осветление, електрически мотори, двигатели и др.).
4) ситуационен анализ . Определят се възможностите на фирмата и проблемите, които може да срещне. Ситуационният анализ търси отговор на два въпроса: каква е текущата позиция на компанията и накъде се движи в бъдеще. Те изучават средата, възможностите и идентифицират силните и слабите страни в сравнение с конкурентите.
5) с маркетингова стратегия . Как трябва да се прилага маркетинговата структура за задоволяване на целевите пазари и постигане на организационните цели. Всяко земеделско предприятие има нужда от отделна стратегия, тези стратегии трябва да бъдат координирани.
Стратегия за растеж на компаниятаможе да се разработи въз основа на анализ, извършен на три нива. На първо ниво се идентифицират възможностите, от които компанията може да се възползва при текущия си мащаб на дейност (възможности интензивен растеж ). На второ ниво се идентифицират възможностите за интеграция с други елементи на маркетинговата система на индустрията (възможности интеграционен растеж ). На третия етап се идентифицират възможности, които се отварят извън индустрията (възможности растеж на диверсификацията ).
ИНТЕНЗИВЕН РАСТЕЖ. Интензивният растеж е оправдан в случаите, когато компанията не е използвала напълно възможностите, присъщи на настоящите й продукти и пазари. Има три вида възможности за интензивен растеж.
1. Дълбоко проникване на пазара се състои в това, че фирмата намира начини да увеличи продажбите на своите съществуващи продукти на съществуващите пазари чрез по-агресивен маркетинг.
2. Разширяване на пазарните граници се състои от опитите на фирмата да увеличи продажбите чрез въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари.
3. Подобряване на продукта се състои от опитите на фирмата да увеличи продажбите чрез създаване на нови или подобрени продукти за съществуващите пазари.
ИНТЕГРАЦИОНЕН РАСТЕЖ. Интеграционният растеж е оправдан в случаите, когато индустрията има силна позиция и/или когато фирмата може да получи допълнителни ползи, като се движи назад, напред или хоризонтално в индустрията. Регресивна интеграция се състои от опити на фирмата да придобие собственост или по-голям контрол върху своите доставчици. За да засили контрола върху веригата за доставки, издателството Modern Publishing Company може да закупи компания за доставка на хартия или печатница. Прогресивна интеграция се състои от опити на фирмата да придобие собственост или по-голям контрол върху дистрибуторската система. Модерната издателска компания може да види ползи в придобиването на дистрибутори на списания на едро или абонаментни бюра. Хоризонтална интеграция се състои от опитите на фирмата да придобие собственост или да постави под по-строг контрол редица конкурентни предприятия. The Modern Publishing Company може просто да купи други здравни списания.
ДИВЕРСИФИКАЦИОНЕН РАСТЕЖ. Диверсифицираният растеж е оправдан в случаите, когато индустрията не предоставя на фирмата възможности за по-нататъшен растеж или когато възможностите за растеж извън индустрията са значително по-привлекателни. Диверсификацията не означава, че една фирма трябва да грабне всяка възможност, която идва. Компанията трябва да идентифицира за себе си области, в които ще се използва натрупаният от нея опит или области, които ще помогнат за отстраняване на текущите й недостатъци. Има три вида диверсификация.
1. Концентрична диверсификация, тези. попълване на продуктовата си гама с продукти, които от техническа и/или маркетингова гледна точка са подобни на съществуващите продукти на компанията. Обикновено тези продукти ще привлекат вниманието на нови класове клиенти. Например, Modern Publishing Company може да придобие собствено производствокниги с меки корици и да се възползват от вече изградената мрежа от дистрибутори на своите списания, за да ги продават.
2. Хоризонтална диверсификация, тоест попълване на асортимента си с продукти, които по никакъв начин не са свързани с произвежданите в момента, но могат да предизвикат интереса на съществуващата клиентела. Например, Modern Publishing Company може да отвори свои собствени здравни клубове с надеждата, че абонатите на нейното здравно списание ще станат членове.
3. Диверсификация на конгломерата, тези. попълване на асортимента с продукти, които нямат нищо общо нито с технологията на компанията, нито с нейните настоящи продукти и пазари.Modern Publishing Company може да иска да навлезе в нови области на дейност, като производство на персонални компютри, продажба на франчайзи за недвижими имоти , или откриване на бизнес услуги за бързо хранене.
6) тактика представлява конкретни действия, извършвани за прилагане на дадена маркетингова стратегия. Трябва да вземете 2 важни решения – определете: 1) инвестиции в маркетинг; 2) последователността на маркетинговите операции във времето.
7) контрол за резултатите. При изпълнението на маркетинговите планове могат да възникнат различни отклонения, така че е необходимо да се следи тяхното изпълнение. Маркетинговият контрол е насочен към установяване на ефективността на предприятието. Мониторингът на изпълнението на стратегическия маркетингов план се състои в редовна проверка на съответствието на първоначалните стратегически цели на предприятието с наличните пазарни възможности. Мониторингът на изпълнението на тактическия план се състои в идентифициране на отклонения на резултатите от планираното ниво. За да направят това, те използват бюджети, графици за продажби и разходи. В някои случаи плановете се преразглеждат.
Стратегическо маркетингово планиране
Стратегическият маркетингов план се изгражда на базата на така наречените стратегически бизнес единици, при задължително условие за тяхното взаимодействие. Разчита се на данни от маркетингови информационни системи, маркетингови проучвания, търговски отдел, счетоводство и др.; използва специфични модули за анализ, анализ на ефективността и планиране на разпределението на ресурсите, както и способността на предприятието да развива, поддържа и защитава своята пазарна позиция. Маркетинговият план отчита както краткосрочните, така и дългосрочните последици от решенията, интегрира анализ заобикаляща средаи планове за извънредни ситуации, които улесняват процеса на адаптиране към възникващите промени.
Има редица причини, поради които стратегическото планиране в маркетинга има голямо значениеза предприятието.
Стратегическият план, на първо място, определя посоката на дейността на предприятието и му позволява да разбере по-добре структурата на маркетинговите проучвания, процесите на проучване на потребителите, планирането на продукта, неговото промоциране и продажби, както и планирането на цените.
Второ, предоставя на всеки отдел в предприятието ясни цели, които са свързани общи задачипредприятия.
Трето, стимулира координацията на усилията на различни функционални области.
Четвърто, стратегическото планиране принуждава предприятието да оцени своите силни и слаби страни от гледна точка на конкурентите, възможностите и заплахите в околната среда.
Пето, планът идентифицира алтернативни действия или комбинации от действия, които предприятието може да предприеме.
Шесто, създава основа за разпределение на ресурсите.
Седмо, демонстрира важността на прилагането на процедури за оценка на изпълнението.
Маркетинговите планове могат да бъдат класифицирани по продължителност, обхват и методи на развитие. Те могат да бъдат или краткосрочни, специфични, разработени от отделни отдели, или дългосрочни, сложни и създадени от ръководството.
Маркетинговите планове могат да бъдат краткосрочни (за една година); средносрочен (от две до пет години); дългосрочни (от пет до десет години).
Краткосрочните и средносрочните планове са по-подробни и оперативни от дългосрочните. Например, едногодишен план може да определи точни маркетингови цели и стратегии за всеки продукт, предлаган от бизнеса.
Обхватът на маркетинговите планове варира. Има отделни маркетингови планове за всеки от основните продукти на компанията, един интегриран маркетингов план, който включва всички продукти, или общ бизнес план с раздел, посветен на маркетинга.
Производителите на потребителски стоки най-често използват отделни маркетингови планове за всяка продуктова група.
Маркетинговите планове могат да се разработват отдолу нагоре или отгоре надолу.
В първия случай целите, бюджетите, прогнозите и маркетинговите стратегии се задават въз основа на информация от търговци, продуктови мениджъри. Плановете, разработени отдолу, са реалистични, защото се основават на оперативна информация и имат добро въздействие върху психологически климат(тъй като служителите, участващи в процеса на планиране, са отговорни за неговото изпълнение).
Въпреки това може да е трудно да се координират и интегрират планове, разработени отдолу, в един интегриран план и да се съгласуват различни предположения за един и същ проблем.
Такива трудности не възникват, когато плановете се разработват отгоре надолу, когато дейностите по планиране се управляват и контролират централно. В този случай можете да използвате сложни алтернативи по отношение на конкуренцията или други външни фактории осигуряват единна насока за маркетинговите дейности.
Тези два подхода се комбинират, ако висшето ръководство определя общи цели и насоки, а служителите, участващи в продажбите, рекламата и продуктите, разработват планове за постигане на целите. Стратегическото планиране трябва да отговаря на специфичните нужди на маркетинга и други функционални области. Това не винаги е лесно, тъй като целите и нуждите на различните функционални звена са различни.
Висшето ръководство трябва да гарантира, че всяка функционална единица желае да балансира гледните точки в процеса на съвместно вземане на решения и да участва в този процес.
Процесът на стратегическо планиране се състои от седем взаимосвързани етапа:
Дефиниране на целите на предприятието;
Създаване на стратегически бизнес единици;
Поставяне на маркетингови цели;
Ситуационен анализ;
Разработване на маркетингова стратегия;
Прилагане на тактика;
Наблюдение на резултатите.
Извършва се съвместно с ръководството на предприятието и служителите на маркетинговия отдел.
Нека разгледаме отделните етапи на процеса на стратегическо планиране.
Определяне на мисията на предприятието
Задачата на предприятието е неговата дългосрочна ориентация към всеки вид дейност и съответното му място на пазара. Може да се определи чрез кои потребителски групи се обслужват, какви функции изпълняват и какви производствени процесиса използвани. Целите на организацията са косвено засегнати, ако: предприятието навлиза на пазара с нов продукт или услуга; прекратява се продажбата на предишни стоки; завладян нова групапотребители; разширява или свива обхвата на дейност чрез придобивания или продажби.
След определяне на мисията си предприятието формира стратегически бизнес единици.
Стратегическите бизнес единици (SBU) са независими отдели или отдели, отговорни за асортиментна група или всеки продуктов отдел в рамките на организация с концентрация върху конкретен пазар и мениджър с пълна отговорност за интегрирането на всички функции в стратегия.
Стратегическите бизнес единици са основните елементи на изграждането на стратегически маркетингов план. Всеки от тях има следните общи характеристики: специфична насоченост; точен целеви пазар; един от маркетинговите мениджъри начело на предприятието; контрол върху вашите ресурси; собствена стратегия; ясно идентифицирани конкуренти; ясно диференциращо предимство.
Поставяне на маркетингови цели
Всяка стратегическа бизнес единица трябва да постави свои собствени маркетингови цели.
Един от най-важните правилаПоставянето на цели е както следва: служителите на предприятието трябва ясно да разбират своята роля в дейността на предприятието и постигането на неговите дългосрочни и краткосрочни цели, за което трябва да бъдат подходящо информирани.
Без ясна формулировка на целите (количествени и качествени) няма как да се приложи това правило, което означава, че няма как да се обединят усилията на всички служители за постигане на тези цели.
Количествените цели са:
Обем на печалбата;
Обем на продажбите (в парично или физическо изражение);
Производителност на труда (на зает);
Пазарен дял по продукт или сегмент.
От качествените цели най-важни са социалните цели:
Грижа за околната среда, в която се намира предприятието;
Осигуряване на заетост в градовете, където се търгуват произведените стоки, както и във вашия собствен град.
Колкото по-ясно е изложена целта на предприятието по отношение на количество, място и време, колкото по-ясна става тя, толкова по-полезна ще бъде тази формулировка за разработване на маркетингови цели и осъществяване на контрол.
Може да има няколко цели. Необходимо е да се гарантира, че те не си противоречат.
Маркетинговите цели са инструмент за постигане на целите на предприятието. Така че, ако целта на едно предприятие е да увеличи печалбите, целта на маркетинга може да бъде да осигури увеличаване на броя на хората (фирми, които купуват продуктите на компанията, или да промени технологията на продукта, така че да осигури по-висок потребителски ефект и при в същото време намаляват разходите.
Ситуационен анализ В международния маркетинг отдавна е обичайно (1-2 пъти годишно) да се извършва „вътрешен одит“ или ситуационен анализ, тоест да се създаде „моментна снимка“ на дейностите на предприятието в отношенията му с външен свят.
Такъв анализ ви позволява да оцените миналите дейности на предприятието, да разгледате неговите постижения и неуспехи, да разкриете причините за двете, да установите компетентността на служителите и ефективността на тяхната работа, а също така по време на ситуационния анализ предприятието определя маркетинга възможности и проблеми, които може да срещне.
Анализът на ситуацията търси отговори на две Общи въпроси: Какво е текущото състояние на предприятието? В каква посока се движи? За тази цел те изучават средата, търсят възможности, оценяват способността на организацията да ги използва, определят силните и слабите страни в сравнение с конкурентите и оценяват реакцията на конкурентите към определена стратегия на компанията.
Понякога, въпреки всички усилия, ситуационният анализ показва, че слабостите не могат да бъдат преодолени и предприятието трябва да спре производството на определена група продукти.
Ситуационният анализ изисква определено време и труд на висококвалифицирани специалисти.
Маркетинговата стратегия определя как трябва да се прилага маркетинговата структура за привличане и задоволяване на целевите пазари и постигане на организационните цели.
Решенията за маркетинговата структура се фокусират върху продуктовото планиране, продажбите, промоцията и цената. За всяка стратегическа бизнес единица (SBU) в предприятието е необходима отделна стратегия; тези стратегии трябва да бъдат координирани.
Стратегията трябва да бъде възможно най-ясна (например планирането на нов продукт трябва да включва приоритизиране, отговорности, времеви и производствени графици, промоционална подкрепа и нужди от обучение на персонала).
Често фирмата избира стратегия от две или повече възможни опции. Например, компания, която иска да увеличи пазарния си дял до 40%, може да направи това по няколко начина: създаване на по-благоприятен имидж на продукта чрез интензивна реклама; увеличаване на броя на търговския персонал; въвеждане на нов продукт; по-ниски цени или продайте по-голям брой магазини; ефективно интегриране и координиране на всички тези маркетингови елементи.
Всяка алтернатива предоставя различни възможности за търговците. Например, ценова стратегияможе да бъде много гъвкав, защото е по-лесно да промените цените, отколкото да създадете нов продукт.
Има четири подхода за стратегическо планиране:
Матрици на възможностите за стоки и пазари.
Матрица на Boston Consulting Group.
Влиянието на пазарната стратегия върху печалбите.
Общият стратегически модел на Портър.
При всички тези подходи организацията отделно оценява и използва всички свои възможности, продукти и дейности. Въз основа на тези оценки се разпределят усилията и ресурсите на предприятието и се разработват подходящи маркетингови стратегии.
Изборът на стратегия зависи от степента на насищане на пазара и производствените възможности. Могат да се комбинират две или повече стратегии.
Стратегията за проникване на пазара е ефективна за стратегически бизнес единици, когато пазарът расте или все още не е наситен. Компанията се стреми да разшири продажбите на съществуващи стоки на съществуващите пазари чрез засилено разпространение на продуктите, агресивна промоция и най-конкурентни цени. Това увеличава продажбите: привлича тези, които преди това не са използвали продуктите на това предприятие, както и клиентите на конкурентите и увеличава търсенето на вече привлечени потребители.
Стратегията за развитие на пазара е ефективна, ако предприятието се стреми да разшири своя пазар; в резултат на променящия се начин на живот и демографските фактори се появяват нови пазарни сегменти; Идентифицирани са нови области на приложение за добре познати продукти. Компанията се стреми да увеличи продажбите на съществуващи продукти на пазари, може да проникне на нови географски пазари; навлизане в нови пазарни сегменти, чието търсене все още не е задоволено; предлагат съществуващи продукти по нови начини; използват нови методи за дистрибуция и продажба; засилване на усилията за промоция.
Стратегията за развитие на продукта е ефективна, когато стратегическата бизнес единица има редица успешни марки и лоялност на клиентите. Компанията разработва нови или модифицирани продукти за съществуващи пазари. Компанията се фокусира върху нови технологии, подобрения на качеството и други незначителни иновации, които са тясно свързани с вече въведени продукти и ги продава на потребители, които са лоялни към тази компания и нейните търговска марка. Са използвани традиционни методипродажби; промоцията подчертава, че новите продукти се произвеждат от добре позната компания.
Стратегията за диверсификация се използва, за да се гарантира, че предприятието няма да стане прекалено зависимо от една стратегическа бизнес единица или една продуктова група. Компанията започва да произвежда нови продукти, насочени към нови пазари. Тези продукти може да са нови за индустрията или нови за фирмата.
Програмата за въздействие върху печалбата на Института за стратегическо планиране събира данни от редица корпорации, за да установи връзката между различни икономически параметри и две мерки за бизнес ефективност: възвръщаемост на инвестициите и паричен поток.
Според резултатите от тази програма следните фактори, свързани с маркетинга, влияят най-много на приходите: пазарен дял спрямо първите три конкурента; добавена стойност от компанията; растеж на индустрията; качество на продукта; ниво на иновация.
Относно движението Пари, тези програми показват, че растящите пазари изискват средства от компанията, относително високият пазарен дял подобрява паричния поток и високи ниваинвестициите консумират пари.
Информацията се събира от стратегически бизнес единици, обобщава се по отрасли и се изпраща на участващите предприятия в следните форми:
Стандартни съобщения - информация за средна възвръщаемост на инвестициите, конкуренция, технология и структура на разходите;
Съобщения за преглед на стратегията - описват въздействието на промените в стратегията върху краткосрочната и дългосрочната възвращаемост на инвестициите и паричния поток;
Съобщения за оптимални стратегии – очертаване на стратегия, която максимизира резултатите;
Сравнителни съобщения - анализ на тактиката на подобни състезатели, както успешни, така и нещастни.
Общият стратегически модел на Портър разглежда две основни концепции за маркетингово планиране и алтернативите, присъщи на всяка от тях; избор целеви пазар(в рамките на цялата индустрия или отделни сегменти) и стратегическо предимство (уникалност или цена).
Комбинирайки тези две концепции, моделът на Портър идентифицира следните стратегии:
а) предимство в разходите;
б) стратегия за диференциране;
в) стратегия за концентрация.
Използвайки стратегия за ценово предимство, компанията се насочва към широк пазар и произвежда стоки в големи количества. Чрез масово производство той може да минимизира единичните разходи и да предложи ниски цени. Това ви позволява да имате по-висок дял от печалбата в сравнение с конкурентите, по-добри продажби при оставащите разходи и да привлечете ценови потребители.
Използвайки стратегия за диференциация, едно предприятие се насочва към голям пазар, като предлага продукт, който се смята за отличителен; организацията произвежда продукт, който е привлекателен за мнозина, който въпреки това се разглежда от потребителите като уникален поради своя дизайн, характеристики, наличност и надеждност. В резултат на това цената не играе важна роля и потребителите придобиват достатъчна лоялност към марката.
Като част от стратегия за концентрация, предприятието идентифицира специфичен пазарен сегмент чрез ниски цени или уникална оферта. Той може да контролира разходите, като фокусира усилията си върху няколко ключови продукта, които са насочени към конкретни клиенти, изграждайки отличителна репутация за обслужване на пазар, който може да не е доволен от конкурентите. Всеки от описаните стратегически подходи има общи силни и слаби страни.
Основното им предимство е, че всички стоки или дейности, необходими на предприятието, са идентифицирани и определени; въз основа на този анализ се препоръчват различни стратегии; изпълнението може да бъде оценено спрямо поставените цели; идентифицират се принципи за подобрение и действията на конкурентите и разпределението на ресурсите могат да бъдат наблюдавани.
Основните недостатъци на подходите са, че са трудни за прилагане; те може да са твърде опростени и да пропуснат важни фактори; прекалено чувствителни към промени в дефиницията на стратегическа бизнес единица и критерии за оценка; не са достатъчно чувствителни към условията на околната среда и са подкрепени от научни изследвания.
Ако една маркетингова стратегия се основава на прогнозиране на дългосрочни перспективи за промени в пазарите и нуждите на клиентите, тогава тактиката е специфични действия, извършвани с цел прилагане на дадена маркетингова стратегия.
Тактиките се разработват за година и половина и редовно, без да се чака изтичането на този период, подлежат на преразглеждане и, ако е необходимо, корекции. Задачите, решавани от маркетинговата тактика, включват следното: организиране на дистрибуцията на продуктите, организиране на рекламата и насърчаването на продажбите в съответствие с жизнения цикъл на всеки продукт, определяне на принципите за навлизане на пазара (сегмент) с нов продукт.
Фирмите, които успешно използват стратегическо планиране, предоставят на вземащите решения ясна информация, от която се нуждаят, имат значително диференциращо предимство и се грижат за своите клиенти; насърчават мениджърите да използват своите способности и да бъдат адаптивни и насърчават гъвкавостта и мащаба.
Маркетинговата тактика трябва да е такава, че да осигури на компанията активност и да отприщи инициативата на всички нейни работодатели.
Основните характеристики, характерни за фирмите в този вид дейност:
Топ мениджмънт – най-високите позиции се заемат от отговорниците за продажбите; осигурена е чувствителност към новите методи на управление; компанията е създала атмосфера на насърчаване на проактивните служители;
Изисквания към персонала - редовно се извършва преквалификация на средни мениджъри; понижаване на лица, които не демонстрират необходимата компетентност; индивидуалните отговорности са определени с писмени инструкции; схемата на фирмената структура се съобщава на всички; Предоставя се регулярна информация на всички нива за политиките на компанията;
отношение към дейността на други фирми - насърчава се изучаването и използването на чужд опит; е в ход систематичен анализтенденциите в развитието на своята индустрия и свързаните с нея отрасли в страната; Наемат се консултанти за оценка на дейността на фирмата.
Две важни тактически решения са свързани с нивото на инвестиции в маркетингови дейности и времето на маркетинговите дейности. Маркетинговите инвестиции се разделят на обработка на поръчки и получаване на поръчки.
Разходите за обработка на поръчки са разходите, свързани с пускането и изпълнението на поръчки, като например попълване на формуляри за поръчки, компютърно време и обработка на стоки. Целта е да се минимизират тези разходи за дадено ниво на обслужване.
Разходите, които създават поръчки, като реклама и лични продажби, създават приходи. Намаляването им може да се отрази негативно върху продажбите и печалбата на компанията. Следователно една организация трябва да оцени приходите на различни нива на разходите и различни комбинациимаркетингови функции. Рядко се постига максимална печалба. Когато нивото на тези разходи е ниско.
Второто важно тактическо решение включва определяне на времето на маркетинговите дейности. Избирането на подходящо време означава превъзходство в представянето на продукта; представяне на продукт на пазара, когато пазарът е най-готов за това; реагирайте бързо на стратегиите на конкурентите, за да ги хванете неподготвени. Едно предприятие трябва да балансира желанието си да бъде лидер и да има ясно конкурентно предимство със своите възприятия за риска от иновативни действия. Във всеки случай компанията трябва да разбере, че маркетинговите възможности съществуват за ограничен период от време и трябва да действа съответно.
7) Резултатите от мониторинга включват сравняване на планираните показатели с действителните постижения за определен период от време.
За да направите това, можете да използвате бюджети, времеви графици, данни за продажби и анализ на разходите. Ако действителното изпълнение изостава от плановете, тогава трябва да се предприемат подходящи действия, след като се идентифицират областите, в които възникват проблеми. В някои случаи плановете трябва да бъдат преразгледани поради въздействието на неконтролируеми променливи върху продажбите и разходите. Някои далновидни бизнеси разработват планове, които очертават предварително какво да се направи в случай на неблагоприятни събития.
Интерпретация
Маркетинговата стратегия е преди всичко формирането на цели, постигането им и решаването на проблемите на предприятието за всеки отделен продукт или пазар за определен период.
Операционализация
Стратегии за диференциране. Целта на подобни стратегии е да дадат продукта отличителни свойства, които са важни за купувача и които отличават продукта от предложенията на конкурентите.
Стратегии за специализация, т.е. фокусиране върху нуждите на един сегмент или конкурентна група купувачи, без да се опитва да покрие целия пазар. Целта тук е да се задоволят нуждите на избрания целеви сегмент по-добре от конкурентите. Такава стратегия може да разчита или на диференциация, или на лидерство в разходите, или и на двете, но само в рамките на целевия сегмент.
Стратегии за растеж. Повечето корпоративни стратегии включват цели за растеж: растеж на продажбите, пазарен дял, печалба или размер на фирмата. Растежът е фактор, който влияе върху дейността на компанията, стимулира инициативността и повишава мотивацията на персонала и ръководството.
Интегративна стратегия. Стратегия от този тип е оправдана, когато една компания може да увеличи своята рентабилност чрез контролиране на различни стратегически важни звена във веригата на производство и продажба на стоки. Необходимо е да се прави разлика между вертикална интеграция „напред“, „назад“ и хоризонтална интеграция.
Стратегия за концентрична диверсификация. При прилагането на тази стратегия фирмата надхвърля индустриалната верига, в която оперира, и търси нови дейности, които допълват съществуващите технологично и/или търговски. Целта е да се създаде синергия и да се разшири потенциалният пазар на фирмата.
Изводи:
1 Маркетингът е процес на предвиждане на нуждите и задоволяване на тези нужди чрез предлагане на подходящи продукти.
2 Маркетинговият мениджмънт е анализът, планирането, изпълнението и контролът на дейностите, предназначени за установяване, укрепване и поддържане печеливши борсис целеви клиенти с цел постигане на определени цели на организацията, като реализиране на печалба, увеличаване на обема на продажбите, увеличаване на пазарния дял и др.
3 Изборът на стратегия зависи от степента на насищане на пазара и производствените възможности. Могат да се комбинират две или повече стратегии.
4 Стратегическото планиране е процес на управление на създаване и поддържане на стратегическо съответствие между целите на фирмата, нейните потенциални възможности и маркетингови шансове. Базира се на ясно дефинирана мисия на фирмата, декларация за поддържащи цели и цели, стабилно бизнес портфолио и стратегия за растеж.
5 Стратегическият маркетинг е преди всичко анализ на нуждите лицаи организации. От маркетингова гледна точка, купувачът не се нуждае толкова от продукта, колкото от желанието за решение на проблем, което продуктът може да предостави. Решението може да се намери с помощта на различни технологии, които сами по себе си непрекъснато се променят. Роля стратегически маркетинг- проследяване на развитието на даден пазар и идентифициране) на различни съществуващи или потенциални пазари или техни сегменти въз основа на анализ на нуждите, които трябва да бъдат удовлетворени.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
- определяне на цели, принципи и критерии за оценка на процеса на планиране;
- изграждане на структура от планове, формиране на техните резерви и взаимоотношения;
- организация на процеса на планиране.
- стоки (продукт);
- ценообразуване;
- разпространение;
- повишение и др.
Анализ на процеса маркетингово планиранедейности в системата за стратегическо управление. Основни етапи и принципи на стратегическото маркетингово планиране. Стратегия на различни етапи жизнен цикълстоки. Структура на маркетинг план.
курсова работа, добавена на 23.03.2016 г
Анализът на конкурентната позиция на предприятие (организация) като една от важните области на маркетинговия анализ. Методи за оценка на конкурентоспособността на продуктите и проблеми на анализа на конкурентоспособността на стоките. Системен подходв стратегическото планиране.
тест, добавен на 13.09.2015 г
Характеристики на маркетинговото планиране в спортния сектор. Опции за процеса на стратегическо маркетингово планиране. Интегриран маркетингов план за спортни организации. Корпоративни мисии и цели. Анализ на пазарната среда. Преглед и управление на плана.
резюме, добавено на 22.11.2011 г
Същност, елементи и целеви аудиториимаркетингови комуникации. Процесът на тяхното планиране. Основните компоненти на промоционалния комплекс. Характеристики на продуктите, разпространявани от предприятието. Анализ на нейната политика за насърчаване и оценка на нейната ефективност.
курсова работа, добавена на 16.12.2013 г
Понятие и съдържание на маркетинговите изследвания. основни характеристикимаркетингова дейност на Елдорадо ООД Методика за изчисляване на пазарния капацитет на перални машини. Степен икономическа ефективностприлагани маркетингови дейности в предприятието.
курсова работа, добавена на 16.06.2014 г
Търговия на едрои разходи за дистрибуция на търговска и строителна организация. Видове търговия на едро. Оценка на готовността за прилагане на маркетингови комуникации. Разработване и анализ на ефективността на маркетинговите комуникации за организацията Best Ceramics.
дисертация, добавена на 08/05/2011
Теоретична основамаркетингово проучване. Формиране на продуктова, ценова и комуникационна политика, основи на организацията стопанска дейноств предприятието. Разработване на мерки за подобряване на маркетинга и конкурентоспособността.
теза, добавена на 07/07/2011
Принципи, цели и видове маркетингови изследвания, източници на маркетингова информация. Методи за маркетингови изследвания, експериментални разработки. Резултатите от маркетинговите изследвания като информационни ресурси като собственост на клиента.
Същността на маркетинговото планиране
Определение 1
Маркетинговото планиране като цяло е непрекъснат цикличен процес, чиято основна цел е да приведе възможностите на организацията във възможно най-добро съответствие с възможностите, които предоставя пазарът, както и с фактори извън контрола на компанията.
Маркетинговото планиране също трябва да се разбира като систематичен процес, който включва редица елементи. Основните са: оценка на маркетинговите възможности и ресурси, поставяне на цели в областта на маркетинга, както и разработване на маркетингов план с последващото му изпълнение и контрол.
Основните цели на маркетинговото планиране са:
Основата на маркетинговото планиране е маркетинговият план (маркетингов план).
Определение 2
Маркетинговият план е организационен и управленски документ, който позволява да се обединят всички видове маркетингови дейности на една компания в съответствие с нейните цели, организация и ресурси.
Системата от маркетингови планове, формирана на организационно ниво, има тристепенна структура (фигура 1).
Фигура 1. Система за планиране в маркетинга. Author24 - онлайн обмен на студентски работи
Хоризонтът на маркетинговото планиране се определя от всяка компания самостоятелно. Колкото по-високо е нивото на стабилност на пазарната ситуация, толкова по-висок е хоризонтът на планиране и обратно.
Маркетинговото планиране може да се извърши на три нива на йерархия. Първият включва маркетингово планиране на ниво организация като цяло, вторият - на ниво отделни стратегически бизнес звена. В третия случай говорим за маркетингово планиране на ниво конкретни дистрибуционни канали, пазари или продукти.
Стратегически маркетингов план
Определение 3
Стратегическото маркетингово планиране трябва да се разбира като процес на разработване и формиране на конкретни маркетингови стратегии, насочени към постигане на общите цели за развитие на компанията чрез поддържане на стратегическо съответствие между тях, потенциалните шансове и възможности на компанията в областта на маркетинга.
Стратегическият маркетингов план е система от маркетингови дейности, свързани помежду си по отношение на ресурси, време и отговорни изпълнители, свързани с постигане на поставените цели и решаване на проблеми, които възникват пред компанията в областта на повишаване на нейната конкурентоспособност в предстоящия период.
Всъщност стратегическият маркетингов план представлява неговата стратегия. Маркетинговата стратегия (или маркетинговата стратегия) е дългосрочна система от мерки, която осигурява постигането на конкретни цели, очертани от компанията в областта на маркетинга. С други думи, може да се определи като генерален план за маркетингови дейности на целевите пазари, който определя начина за участие в конкуренцията.
Бележка 1
Основната функция на маркетинговата стратегия се счита за идентифициране на пазарните нужди, както съществуващи, така и все още скрити.
Смята се, че трябва да се следват определени принципи при разработването на стратегически маркетингови планове. По-специално, ние говорим за факта, че маркетинговата стратегия трябва да бъде възможно най-ясна и точна, както и да оперира с конкретни числа и показатели.
Основата на стратегията за маркетингово планиране е спазването на определен ред (алгоритъм) за избор и формиране на маркетингова стратегия. Нека разгледаме по-подробно основните етапи на стратегическото маркетингово планиране.
Етапи на стратегическо маркетингово планиране
Формирането на маркетингови стратегии е един от основни функциибизнес мениджмънт. По същество самият процес на тяхното развитие е в основата на стратегическото маркетингово планиране. Основните етапи на неговото изпълнение са представени на фигура 2. Нека ги разгледаме по-подробно.
Фигура 2. Етапи на стратегическо маркетингово планиране. Author24 - онлайн обмен на студентски работи
Отправна точка за формирането на стратегически маркетингови планове е провеждането на бизнес анализ, който предполага необходимостта от цялостен анализ на компанията, нейните продукти, конкурентната ситуация и пазарната среда, пряко свързана с целевите пазари.
Вторият етап включва идентифициране, въз основа на предварително проведен анализ на външната и вътрешната среда, възможностите и заплахите, т.е. перспективите и проблемите, с които компанията може да се сблъска.
На четвъртия етап се избират целеви пазари, както и се формулират маркетингови цели. Смята се, че маркетинговите цели, залегнали в стратегическия маркетингов план, трябва да отговарят на редица критерии според системата “S.M.A.R.T”, а именно да бъдат конкретни, реалистични, постижими, измерими и ограничени във времето.
Петият етап е пряко свързан с определянето на вида на стратегията и нейното съдържание. По-специално, говорим за необходимостта от избор на стратегия за позициониране, насочена към създаване на определен имидж на компанията, както и определяне на други маркетингови стратегии, необходими за постигане на маркетинговите цели.
На шестия етап се определят целите в областта на комуникациите. По-специално се определя целевото ниво на информираност за целевия пазар, което е необходимо за осигуряване на изпълнението на поставените цели в областта на маркетинга.
Седмият етап е пряко свързан с разработването на тактически маркетингови инструменти. Всички елементи на маркетинговия микс участват в процеса на тактическо планиране, а именно:
Последният етап от стратегическото маркетингово планиране е формирането на бюджет на разходите, анализ на изплащането на мерките, предложени като част от изпълнението на маркетинговата стратегия, както и формирането календарен планработа.
Процесът на стратегическо маркетингово планиране също се допълва от прилагането на маркетинговата стратегия, наблюдение на напредъка на нейното изпълнение и оценка на постигнатите резултати. Заедно те формират стратегическа система за управление на маркетинга.
