Разработване на маркетингова стратегия за търговско предприятие (на примера на LLC "Trade Uni"). Резюме: Стратегическо маркетингово планиране

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Концепцията за стратегическо планиране на организацията. Концепцията за стратегически бизнес единици. Основи на стратегическия маркетингов мениджмънт. Маркетингови стратегии. Разработване на маркетингов бюджет. Планиране въз основа на показатели за целева печалба.

курсова работа, добавена на 17.02.2009 г

Етапи на стратегическо планиране на предприятието. Анализ на вътрешната среда на ОАО СУЕК-Красноярск. Дефиниране на стратегически бизнес зони. Матрица за количествено определяне на стратегически алтернативи. Мерки по ценовата политика на дружеството.

курсова работа, добавена на 13.06.2013 г

Понятие, цели, същност на стратегическия маркетинг. Формиране на конкурентно предимство на фирмата. Етапи на разработване на маркетингова стратегия. Методи за анализ на външната и вътрешната среда на фирмата. Формулиране и разработване на начини за постигане на целите.

курсова работа, добавена на 05/12/2011

Концепцията и характеристиките на стратегическия маркетинг, неговите основни понятия. Проблеми на изграждането на система за стратегическо маркетингово планиране в съвременната пазарна икономика, начини за решаването им на примера на предприятието АД "СтанкоГомел".

курсова работа, добавена на 08.04.2012 г

Изследване на теоретичните аспекти на провеждането на маркетингова дейност в предприятието. Изучаване на основни маркетингови стратегии. Анализ на средата и разработване на стратегии. Същност, функции, структура, предимства и недостатъци на стратегическото планиране.

курсова работа, добавена на 23.02.2014 г

Същността и съдържанието на стратегическото планиране, неговите закономерности и значение в областта на маркетинга. Принципи и подходи за създаване на стратегически бизнес единици. Матрица на възможностите по продукти и пазари, Boston Consulting Group.

курсова работа, добавена на 11.11.2016 г

Концепцията, същността, целите и структурата на стратегическото планиране в предприятието. Проучване на предимствата и недостатъците в областта на стратегическото маркетингово планиране. Основни препоръки за провеждане на процедури за планиране в руски предприятия.

дисертация, добавена на 08/11/2014

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ

И КОНТРОЛ НА МАРКЕТИНГА

2. Подходи за стратегическо планиране: матрица продукт-пазар, BCG матрица, " Пимс “, стратегическият модел на Портър

3. Маркетингов контрол

1. Стратегическо маркетингово планиране и неговите етапи

Планирането е процес на определяне на цели, стратегии и конкретни начини за тяхното изпълнение. Маркетинговото планиране обикновено се разделя на стратегическо (обикновено дългосрочно) и тактическо (текущо). Стратегическият маркетингов план е насочен към изпълнение на стратегическите цели на маркетинговите дейности, а текущият план (най-често годишен) характеризира маркетинговата ситуация на предприятието през текущата година.

Стратегическо планиране- този управленски процес на създаване и поддържане на стратегическо съответствие между целите на компанията, нейните потенциални шансове в областта на маркетинга.

Стратегическият маркетингов план като правило е дългосрочен и се разработва в продължение на няколко години. Той включва следните свързани раздели:

маркетингови дългосрочни цели на предприятието;

маркетингови стратегии;

· развитие на икономическо портфолио на предприятието.

Маркетингови цели могат да бъдат всякакви цели, насочени към превръщане на нуждите на клиентите в доход на предприятието, постигане на желаните резултати на конкретни пазари, както и цели - мисии, които въплъщават социалната значимост на предприятието.

Маркетинговите цели са постижими само ако:

фирмата разполага с налични ресурси;

Не противоречат на условията на външната среда;

Съответстващи на вътрешните възможности на предприятието.

Формирането на маркетинговите цели на предприятието трябва да се основава на "SWOT" (SWOT) - анализ (първите букви на английските думи: силни страни - силни страни, слабости - слаби страни, възможности - възможности, заплахи - опасности). В резултат на този анализ се разкрива позицията на предприятието в конкуренцията за пазарите за продажба на продукти и се поставят маркетингови цели.

Маркетинговите цели на предприятието се постигат чрез маркетингова стратегия. Маркетингова стратегия- цялостен набор от основни принципи, методи за решаване на ключови проблеми за постигане на общата цел на компанията. Общите маркетингови стратегии определят стратегията за развитие на предприятието като цяло и включват специфични стратегии за маркетингови дейности на целевите пазари. Маркетинговите стратегии могат да бъдат много разнообразни, например:

· увеличаване на обема на производство на стоки от старата номенклатура за развитите пазари;

навлизане на нови пазари;

разработване на нови продукти;

формиране на пазара;

диверсификация.

Домакинско портфолио - списък на продуктите, произведени от предприятието. Развитието на икономическото портфолио е набор от стратегически насоки за развитие на производството и продуктовата гама.

Процесът на стратегическо планиране включва:

1) определение за корпоративно мисии . Мисията (програмата) на фирмата е нейната дългосрочна ориентация към всякакъв вид дейност и съответно място на пазара. Кои потребителски групи се обслужват, какви функции изпълняват.

2) поставяне на цели. Има следните категории цели: по-високи цели, подчинени цели (по-високите цели се конкретизират по отношение на конкретни функции). Според съдържанието целите се класифицират на:

Пазарни цели: продажби, пазарен дял;

финансов (печалба, доходност);

· целите, свързани с продукт и общество - качество, поддържане на гаранция за дейността на предприятието.

3) План за развитие на МВЕЦ (бизнес портфолио). SHP - стратегически бизнес единици, т.е. независими отдели, отговарящи за асортиментната група стоки, с концентрация върху конкретен пазар и мениджър с пълна отговорност за обединяването на всички функции в стратегия.

SHP са основните елементи на изграждането на стратегически маркетингов план. Характеристики: специфични насоки, точен целеви пазар, контрол върху ресурсите, собствена стратегия, добре дефинирани конкуренти, ясно отличително предимство. Концепцията за SHP е разработена от McKinsey за General Electric през 1971 г., която управлява 30 SHP (домакински уреди, осветление, електродвигатели, двигатели и др.).

4) ситуационен анализ . Определят се възможностите на фирмата и проблемите, с които може да се сблъска. Ситуационният анализ търси отговори на 2 въпроса: каква е настоящата позиция на фирмата и накъде се насочва в бъдеще. Те изучават средата, възможностите, идентифицират силните и слабите страни в сравнение с конкурентите.

5) с маркетингова стратегия . Как да приложим маркетинговата структура, за да задоволим целевите пазари и да постигнем целите на организацията. Всяка МВЕЦ се нуждае от отделна стратегия, тези стратегии трябва да бъдат координирани.

Стратегия за растеж на компаниятаможе да се разработи въз основа на анализа, извършен на три нива. На първо ниво се идентифицират възможностите, от които фирмата може да се възползва при текущия мащаб на дейност (възможности интензивен растеж ). На второ ниво се разкриват възможностите за интеграция с други елементи на маркетинговата система на индустрията (възможности интеграционен растеж ). На третия етап се идентифицират възможности, които се отварят извън индустрията (възможности диверсифициран растеж ).

ИНТЕНЗИВЕН РАСТЕЖ. Интензивният растеж е оправдан в случаите, когато компанията не е използвала напълно възможностите, присъщи на настоящите й продукти и пазари. Има три вида възможности за интензивен растеж.

1. Дълбоко проникване на пазара е да намери начини фирмата да увеличи продажбите на своите съществуващи продукти на съществуващите пазари чрез по-агресивен маркетинг.

2. Разширяване на пазара е опитът на фирмата да увеличи продажбите чрез въвеждане на съществуващи продукти на нови пазари.

3. Подобряване на продукта е опитът на фирмата да увеличи продажбите чрез създаване на нови или подобрени продукти за съществуващите пазари.

ИНТЕГРАЦИОНЕН РАСТЕЖ. Растежът на интеграцията е оправдан в случаите, когато индустрията има силна позиция и/или когато компанията може да получи допълнителни ползи чрез движение назад, напред или хоризонтално в индустрията. Регресивна интеграция се състои в опитите на фирмата да придобие собственост или да постави под по-строг контрол своите доставчици. За да увеличи контрола върху веригата за доставки, Modern Publishing Company може да закупи доставчик на хартия или принтер. Прогресивна интеграция е опитът на фирмата да придобие собственост или по-строг контрол върху дистрибуторската система. The Modern Publishing Company може да види полза в придобиването на търговци на едро на списания или абонаментни бюра. Хоризонтална интеграция Състои се в опитите на фирмата да придобие собственост или да постави под по-строг контрол редица конкурентни предприятия. The Modern Publishing Company може просто да закупи други здравни списания в зародиш.

ДИВЕРСИФИЦИРАН РАСТЕЖ. Диверсифицираният растеж е оправдан, когато индустрията не предоставя на фирмата възможности за по-нататъшен растеж или когато възможностите за растеж извън индустрията са много по-привлекателни. Диверсификацията не означава, че фирмата трябва да се възползва от всяка възможност, която й се предоставя. Компанията трябва да определи за себе си посоките, в които ще намери приложение на натрупания опит или посоки, които ще помогнат за отстраняване на недостатъците, които има в момента. Има три вида диверсификация.

1. концентрична диверсификация, тези. попълване на номенклатурата си с продукти, които от техническа и/или маркетингова гледна точка са подобни на съществуващите продукти на компанията. По правило тези стоки ще привлекат вниманието на нови класове клиенти. Например, Modern Publishing Company може да създаде собствен бизнес с меки корици и да се възползва от вече изградената си мрежа от дистрибутори на списания, за да ги продава.

2. хоризонтална диверсификация, т.е. попълване на асортимента си с продукти, които по никакъв начин не са свързани с произвежданите в момента, но могат да предизвикат интереса на съществуваща клиентела. Например, Modern Publishing Company може да отвори свои собствени здравни клубове с очакването, че абонатите на нейното здравно списание ще станат членове.

3. конгломератна диверсификация, тези. добавяне на продукти, които нямат нищо общо с технологията на фирмата или нейните настоящи продукти и пазари The Modern Publishing Company може да иска да се разшири в нови области на дейност, като производство на персонални компютри, продажба на франчайзи за недвижими имоти или стартиране на ресторанти за бързо хранене.

6) тактика представлява конкретни действия, извършени с цел прилагане на тази маркетингова стратегия. Трябва да се вземат 2 важни решения - определете: 1) инвестиция в маркетинг; 2) последователността на маркетинговите операции във времето.

7) контрол за резултатите. При изпълнението на маркетинговите планове могат да възникнат различни отклонения, така че е необходимо наблюдение на тяхното изпълнение. Маркетинговият контрол е насочен към установяване на ефективността на предприятието. Мониторингът на изпълнението на стратегическия маркетингов план е да се проверява редовно съответствието на първоначалните стратегически цели на предприятието с наличните пазарни възможности. Контролът върху изпълнението на тактическия план се състои в установяване на отклонения на резултатите от планираното ниво. За това се използват бюджети, графици за продажби и разходи. В някои случаи плановете се преразглеждат.

Стратегическо маркетингово планиране

Стратегическият маркетингов план се изгражда на базата на така наречените стратегически бизнес единици, при задължително условие за тяхното взаимодействие. Разчита се на данни от маркетингови информационни системи, маркетингови проучвания, търговски отдел, счетоводство и др.; използва конкретен анализ, анализ на ефективността и модули за планиране за разпределение на ресурсите, както и способността на предприятието да развива, поддържа и защитава позицията си на пазара. Маркетинговият план отчита както краткосрочните, така и дългосрочните последици от решенията, интегрира анализ на околната среда и планове за действие при извънредни ситуации, което улеснява процеса на адаптиране към възникващите промени.

Има редица причини, поради които стратегическото планиране в маркетинга е от голямо значение за едно предприятие.

Стратегическият план, на първо място, определя посоката на дейността на предприятието и му позволява да разбере по-добре структурата на маркетинговите проучвания, процесите на проучване на клиентите, планирането на продукта, промоцията и маркетинга, както и планирането на цените.

Второ, предоставя на всяко звено в предприятието ясни цели, които са свързани с общите цели на предприятието.

Трето, стимулира координацията на усилията на различни функционални области.

Четвърто, стратегическото планиране принуждава предприятието да оцени своите силни и слаби страни по отношение на конкурентите, възможностите и заплахите в околната среда.

Пето, този план идентифицира алтернативни действия или комбинации от действия, които предприятието може да предприеме.

Шесто, създава основата за разпределение на ресурсите.

Седмо, демонстрира важността на прилагането на процедури за оценка на изпълнението.

Маркетинговите планове могат да бъдат класифицирани според продължителността, обхвата и методите на разработване. Те могат да бъдат както краткосрочни, специфични, разработени от отделни подразделения, така и дългосрочни, комплексни и създадени от ръководството.

Маркетинговите планове могат да бъдат краткосрочни (за една година); средносрочен (две до пет години); дългосрочни (от пет до десет години).

Краткосрочните и средносрочните планове са по-подробни и оперативни от дългосрочните. Например, едногодишен план може да определи точни маркетингови цели и стратегии за всеки продукт, предлаган от бизнеса.

Обхватът на маркетинговите планове варира. Има отделни маркетингови планове за всеки от основните продукти на предприятието, един интегриран маркетингов план, който включва всички продукти, или общ бизнес план с раздел за маркетинг.

Производителите на потребителски стоки най-често използват отделни маркетингови планове за всяка продуктова линия.

Маркетинговите планове могат да се разработват отдолу нагоре или отгоре надолу.

В първия случай целите, бюджетите, прогнозите и маркетинговите стратегии се определят въз основа на информация от търговци, които управляват продуктите. Плановете отдолу нагоре са реалистични, защото се основават на оперативна информация, имат добър ефект върху психологическия климат (тъй като служителите, участващи в процеса на планиране, са отговорни за неговото изпълнение).

Възможно е обаче да има трудности при координирането и обединяването на плановете, разработени отдолу, в един интегриран план и свързването на различни предположения за един и същ проблем.

Такива трудности не възникват при разработването на планове отгоре надолу, когато дейностите по планиране се управляват и контролират централно. В този случай можете да използвате сложни алтернативи по отношение на конкуренцията или други външни фактори и да осигурите една посока на маркетинговите дейности.

Тези два подхода се комбинират, ако висшето ръководство определя общи цели и насоки, а служителите, занимаващи се с продажби, реклама, стоки, разработват планове за изпълнение на задачите. Стратегическото планиране трябва да отговаря на специфичните нужди на маркетинга и други функционални области. Това не винаги е лесно, тъй като целите и нуждите на различните функционални звена са различни.

Висшето ръководство трябва да гарантира, че всяка функционална единица е готова да балансира гледните точки в процеса на вземане на съвместни решения и да участва в този процес.

Процесът на стратегическо планиране се състои от седем взаимно свързани стъпки:

Определяне на задачата на предприятието;

Създаване на стратегически бизнес единици;

Поставяне на маркетингови цели;

ситуационен анализ;

Разработване на маркетингова стратегия;

Прилагане на тактика;

Наблюдение на резултатите.

Извършва се съвместно с ръководството на предприятието и служителите на маркетинговия отдел.

Разгледайте отделните етапи на процеса на стратегическо планиране.

Определяне на мисията на предприятието

Задачата на предприятието е неговата дългосрочна ориентация към всякакъв вид дейност и съответно място на пазара. Може да се определи по отношение на това кои групи клиенти се обслужват, кои функции се изпълняват и кои производствени процеси се използват. Целите на организацията са косвено засегнати, ако: предприятието навлиза на пазара с нов продукт или услуга; прекратява се продажбата на старите стоки; завладява се нова група потребители; разширяване или стесняване на обхвата на дейност чрез придобивания или продажби.

След определяне на задачата си предприятието формира стратегически бизнес единици.

Стратегическите бизнес единици (SBU) са отделни отдели или отдели, отговорни за продуктова линия или продуктов отдел в рамките на организация с фокус върху определен пазар и мениджър с обща отговорност за интегрирането на всички функции в стратегия.

Стратегическите бизнес единици са основните градивни елементи на стратегическия маркетингов план. Всеки от тях има следните общи характеристики: специфична насоченост; точен целеви пазар; един от маркетинговите ръководители начело на предприятието; контрол върху техните ресурси; собствена стратегия; ясно дефинирани конкуренти; ясно отличително предимство.

Поставяне на маркетингови цели

Всяка стратегическа бизнес единица трябва да постави свои собствени маркетингови цели.

Едно от най-важните правила за поставяне на цели е следното: служителите на предприятието трябва ясно да разбират своята роля в дейността на предприятието и постигането на неговите дългосрочни и краткосрочни цели, за което трябва да бъдат подходящо информирани.

Без ясна формулировка на целите (количествени и качествени) няма как да се изпълни това правило, което означава, че няма как да се обединят усилията на всички служители за постигането на тези цели.

Количествените цели са:

Размерът на печалбата;

Обем на продажбите (в пари или в натура);

Производителност на труда (на всеки работник);

Пазарен дял по продукт или сегмент.

От качествените цели най-важни са социалните цели:

Грижа за околната среда, в която се намира фирмата;

Осигуряване на работа в градовете, където се търгуват стоките, както и във вашия град.

Колкото по-ясно е изложена целта на предприятието по отношение на количество, място и време, колкото по-ясна става тя, толкова по-полезна ще бъде тази формулировка за разработване на маркетингови цели и осъществяване на контрол.

Може да има няколко цели. Трябва да се внимава те да не си противоречат.

Маркетинговите цели са инструмент за постигане на целите на предприятието. Така че, ако целта на предприятието е да увеличи печалбите, целта на маркетинга може да бъде да осигури нарастване на броя на хората (фирми, които купуват продуктите на компанията, или да промени технологията на продуктите, така че да осигури по-голям потребител ефект и същевременно намаляване на разходите.

Ситуационният анализ в международния маркетинг отдавна е обичайно (1-2 пъти годишно) да се занимава с "вътрешен одит" или ситуационен анализ, тоест да направи "моментна снимка" на дейността на компанията в отношенията й с външния свят.

Такъв анализ ви позволява да оцените миналите дейности на предприятието, да разгледате неговите постижения и неуспехи, да разкриете причините за двете, да установите компетентността на служителите и тяхното представяне, а също и в хода на ситуационен анализ предприятието определя маркетинга възможности и проблеми, с които може да се сблъска.

Ситуационният анализ търси отговори на два общи въпроса: какво е текущото състояние на предприятието? В каква посока се движи? За тази цел те изучават средата, търсят възможности, оценяват способността на организацията да ги използва, определят силните и слабите страни в сравнение с конкурентите и оценяват реакцията на конкурентите към определена стратегия на компанията.

Понякога, въпреки всички усилия, ситуационният анализ показва, че слабостите не могат да бъдат преодолени и предприятието трябва да спре производството на една или друга група стоки.

Ситуационният анализ изисква определено време и труд на висококвалифицирани специалисти.

Маркетинговата стратегия определя как трябва да се прилага маркетинговата структура за привличане и задоволяване на целевите пазари и постигане на целите на организацията.

При решенията относно структурата на маркетинга основното нещо е планирането на продукта, продажбите, промоцията и цената. Всяка стратегическа бизнес единица (SBU) в едно предприятие изисква отделна стратегия; тези стратегии трябва да бъдат координирани.

Стратегията трябва да бъде възможно най-ясна (например планирането на нов продукт трябва да включва приоритизиране, разпределяне на отговорностите, времеви и производствени графици, подкрепа за промоция и нужди от обучение на персонала).

Често фирмата избира стратегия от две или повече възможности. Например, компания, която иска да увеличи пазарния си дял до 40%, може да направи това по няколко начина: създаване на по-благоприятен имидж на продукта чрез интензивна реклама; увеличаване броя на търговския персонал; въвеждане на нов продукт; по-ниски цени или продажба в повече магазини; ефективно комбиниране и координиране на всички тези елементи на маркетинга.

Всяка от алтернативите отваря различни възможности за търговците. Например, ценова стратегия може да бъде много гъвкава, защото промяната на цените е по-лесна от създаването на нов продукт.

Има четири подхода за стратегическо планиране:

Матрици на възможностите за продукти, пазари.

Матрица на Boston Consulting Group.

Влияние на пазарната стратегия върху печалбата.

Общият стратегически модел на Портър.

При всички тези подходи организацията отделно оценява и използва всичките си възможности, продукти и дейности. Въз основа на тези оценки се разпределят усилията и ресурсите на предприятието и се разработват подходящи маркетингови стратегии.

Изборът на стратегия зависи от степента на насищане на пазара и възможността за производство. Могат да се комбинират две или повече стратегии.

Стратегията за проникване на пазара е ефективна за стратегически бизнес единици, когато пазарът расте или все още не е наситен. Компанията се стреми да разшири продажбата на съществуващи продукти на съществуващите пазари чрез интензификация на дистрибуцията на продуктите, офанзивна промоция и най-конкурентни цени. Това увеличава продажбите: привлича тези, които преди това не са използвали продуктите на това предприятие, както и клиентите на конкурентите, и увеличава търсенето на вече привлечени потребители.

Стратегията за развитие на пазара е ефективна, ако предприятието се стреми да разшири своя пазар; в резултат на промените в начина на живот и демографските фактори се появяват нови пазарни сегменти; идентифицират се нови приложения за добре познати продукти. Компанията се стреми да увеличи продажбите на съществуващи продукти на пазарите, може да проникне на нови географски пазари; навлизане в нови пазарни сегменти, чието търсене все още не е задоволено; повторно предлагане на съществуващи продукти; използват нови методи за разпространение и маркетинг; засилят усилията за промоция.

Стратегията за развитие на продукта е ефективна, когато стратегическата бизнес единица има редица успешни марки и лоялност на клиентите. Предприятието разработва нови или модифицирани продукти за съществуващи пазари. Компанията се фокусира върху нови технологии, подобрения на качеството и други малки иновации, които са тясно свързани с вече въведени продукти и ги продава на потребители, които са лоялни към тази компания и нейната марка. Използват се традиционни маркетингови методи; промоцията подчертава, че новите продукти се произвеждат от добре познато предприятие.

Стратегията за диверсификация се използва, за да се гарантира, че компанията няма да стане твърде зависима от една стратегическа бизнес единица или една продуктова група. Компанията пуска нови продукти, насочени към нови пазари. Тези продукти може да са нови за индустрията или само за фирмата.

Програмата за влияние върху печалбата на пазарната стратегия, управлявана от Института за стратегическо планиране, събира данни от редица корпорации, за да установи връзката между различни икономически параметри и две характеристики на ефективността на едно предприятие: възвръщаемост на инвестициите и паричен поток.

Според резултатите от тази програма следните фактори, свързани с маркетинга, влияят най-много на приходите: пазарен дял спрямо първите три конкурента; добавена стойност от компанията; растеж на индустрията; качество на продукта; ниво на иновация.

По отношение на паричния поток, тези програми показват, че растящите пазари изискват средства от компанията, относително високият пазарен дял подобрява паричния поток, а високите нива на инвестиции поглъщат пари.

Информацията се събира от стратегически бизнес единици, обобщава се по отрасли и се изпраща на участващите предприятия в следните форми:

Стандартни съобщения - информация за средна възвръщаемост на инвестициите, конкуренция, технология и структура на разходите;

Съобщения за преглед на стратегията - описват въздействието на промените в стратегията върху краткосрочната и дългосрочната възвръщаемост на инвестициите и паричните потоци;

Съобщения за оптимални стратегии - изложение на стратегия, която максимизира резултатите;

Сравнителни съобщения - анализ на тактиката на подобни състезатели, както успешни, така и неуспешни.

Общият стратегически модел на Портър разглежда двете основни концепции за маркетингово планиране и алтернативите, присъщи на всяка от тях; избор на целеви пазар (в цялата индустрия или отделни сегменти) и стратегическо предимство (уникалност или цена).

Комбинирайки тези две концепции, моделът на Портър идентифицира следните стратегии:

а) предимство в разходите

б) стратегия за диференциране;

в) стратегия за концентрация.

Използвайки стратегията на ценово предимство, компанията се фокусира върху широк пазар и произвежда стоки в големи количества. Чрез масово производство той може да минимизира единичните разходи и да предложи ниски цени. Това ви позволява да имате по-висок дял от печалбите в сравнение с конкурентите, да продавате по-добре на себестойността и да привличате ценови потребители.

Използвайки стратегия за диференциация, едно предприятие се насочва към голям пазар, като предлага продукт, който се счита за открояващ се, организацията произвежда привлекателен продукт за мнозина, който въпреки това се счита от потребителите за уникален поради неговия дизайн, характеристики, наличност, надеждност. В резултат на това цената не играе важна роля и потребителите придобиват достатъчна лоялност към марката.

Като част от стратегията за концентрация, компанията подчертава конкретен пазарен сегмент чрез ниски цени или уникална оферта. Той може да контролира разходите, като се фокусира върху няколко ключови продукта за конкретни клиенти, изграждайки конкретна репутация за обслужване на пазар, който може да не бъде удовлетворен от конкурентите. Всеки от описаните стратегически подходи има общи силни и слаби страни.

Основното им предимство е, че всички стоки или дейности, необходими за предприятието, са идентифицирани и определени; въз основа на този анализ се препоръчват различни стратегии; възможно е да се оцени функционирането спрямо поставените цели; идентифицират се принципи за подобрение и действията на конкурентите и разпределението на ресурсите могат да бъдат наблюдавани.

Основните недостатъци на подходите са, че са трудни за прилагане; може да са твърде опростени и да пропускат важни фактори; прекалено чувствителни към промени в дефиницията на стратегическата бизнес единица и критериите за оценка; недостатъчно отчитат условията на околната среда и са подкрепени от научни изследвания.

Ако маркетинговата стратегия се основава на прогнозиране на дългосрочни перспективи за променящи се пазари и нужди на клиентите, тогава тактиката е специфични действия, извършвани с цел прилагане на дадена маркетингова стратегия.

Тактиките се разработват за година и половина и редовно, без да се чака изтичането на този период, подлежат на преразглеждане и, ако е необходимо, коригирани. Задачите, решавани от маркетинговата тактика, включват следното: организиране на дистрибуцията на продукта, организиране на рекламата и насърчаване на продажбите в съответствие с жизнения цикъл на всеки продукт, определяне на принципите за навлизане на пазара (сегмент) с нов продукт.

Фирмите, които успешно прилагат стратегическо планиране, предоставят на вземащите решения необходимата ясна информация, имат значително диференциращо предимство и се грижат за своите клиенти; насърчават мениджърите да използват своите способности и да бъдат адаптивни и насърчават гъвкавостта и скалируемостта.

Маркетинговата тактика трябва да бъде такава, че да поддържа фирмата активна и да отприщи инициативата на всички нейни работодатели.

Основните характеристики, характерни за фирмите в тази област на дейност:

Топ мениджмънт – на най-високите позиции са тези, които отговарят за продажбите; осигурява се податливост към нови начини на управление; компанията е създала атмосфера на насърчаване на инициативните работници;

Изисквания към персонала - редовна преквалификация на средния мениджър; понижаване на лица, които не изразяват необходимата компетентност; индивидуалните отговорности са определени в писмени инструкции; схемата на структурата на фирмата се съобщава на всички; редовно информиране на всички нива за политиката на компанията;

отношение към дейността на други фирми - насърчава се изучаването и използването на опита на други хора; извършва се систематичен анализ на тенденциите в развитието на своята индустрия и свързаните с нея отрасли в страната; назначават се консултанти, за да оценят работата на фирмата.

Две важни тактически решения са свързани с нивото на инвестиции в маркетингови дейности и времето на маркетинговите дейности. Инвестициите в маркетинга се разделят на обработка на поръчки и получаване на поръчки.

Разходите за обработка на поръчки са разходите, свързани с пускането и изпълнението на поръчки, като например попълване на формуляри за поръчки, компютърно време и обработка на стоки. Целта е да се минимизират тези разходи за дадено ниво на обслужване.

Разходите за създаване на поръчки, като реклама и лични продажби, създават приходи. Спадът им може да се отрази зле на продажбите и печалбите на компанията. Следователно една организация трябва да оцени приходите при различни нива на разходите и различни комбинации от маркетингови функции. Максималната печалба рядко се достига. Когато тези разходи са ниски.

Второто важно тактическо решение е свързано с времето на маркетинговите операции. Да изберете правилното време означава да превъзхождате представянето на стоките; представяне на продукта на пазара, когато пазарът е най-готов за това; реагирайте бързо на стратегиите на конкурентите, за да ги изненадате. Едно предприятие трябва да балансира желанието си да бъде лидер и да има ясно конкурентно предимство със своите възприятия за риска от иновативни действия. Във всеки случай предприятието трябва да разбере, че маркетинговите възможности съществуват за ограничен период от време и трябва да действа по съответния начин.

7) Проследяването на резултата включва сравняване на планираните показатели с реални постижения за определен период от време.

Можете да използвате бюджети, графици, данни за продажби и анализ на разходите, за да направите това. Ако действителното изпълнение не отговаря на плановете, тогава трябва да се предприемат подходящи действия, след като бъдат идентифицирани проблемните области. В някои случаи плановете трябва да бъдат преразгледани поради въздействието на неконтролирани променливи върху продажбите и разходите. Някои далновидни предприятия разработват планове, които предопределят какво трябва да се направи в случай на неблагоприятни обстоятелства.

Интерпретация

Маркетинговата стратегия е преди всичко поставяне на цели, постигането им и решаване на проблемите на предприятието за всеки отделен продукт или пазар за определен период.

Операционализация

Стратегии за диференциране. Целта на такива стратегии е да придадат на продукта отличителни характеристики, които са важни за купувача и които отличават продукта от предложенията на конкурентите.

Стратегии за специализация, т.е. концентрация върху нуждите на един сегмент или конкурентна група купувачи, без стремеж за покриване на целия пазар. Целта тук е да отговорим на нуждите на избрания целеви сегмент по-добре от конкуренцията. Такава стратегия може да се основава както на диференциация, така и на лидерство в разходите, или и на двете, но само в рамките на целевия сегмент.

Стратегии за растеж. Повечето корпоративни стратегии включват цели за растеж: растеж на продажбите, пазарен дял, печалби или размер на фирмата. Растежът е фактор, който влияе върху дейността на компанията, стимулира инициативността и повишава мотивацията на персонала и ръководството.

Интегративна стратегия. Този тип стратегия е оправдана, когато една фирма може да увеличи своята рентабилност чрез контролиране на различни стратегически важни звена във веригата на производство и продажба на стоки. Необходимо е да се прави разлика между вертикална интеграция "напред", "назад" и хоризонтална интеграция.

Стратегия за концентрична диверсификация. При преследването на тази стратегия фирмата надхвърля индустриалната верига, в която работи, и търси нови дейности, които допълват съществуващите по отношение на технологията и/или търговията. Целта е да се постигнат синергии и разширяване на потенциалния пазар на фирмата.

Изводи:

1 Маркетингът е процес на предвиждане на нуждите и посрещане на тези нужди чрез предлагане на подходящи продукти.

2 Маркетинговият мениджмънт е анализът, планирането, изпълнението и контролът на дейности, предназначени да установят, укрепят и поддържат полезен обмен с целевите клиенти с цел постигане на определени цели на организацията, като генериране на печалби, увеличаване на продажбите, увеличаване на пазарния дял и др.

3 Изборът на стратегия зависи от степента на насищане на пазара и възможността за производство. Могат да се комбинират две или повече стратегии.

4 Стратегическото планиране е процес на управление на създаване и поддържане на стратегическо съответствие между целите на фирмата, нейния потенциал и нейните маркетингови възможности. Той е подкрепен от ясно формулирана декларация за мисията на компанията, декларация за поддържащи цели и цели, стабилно бизнес портфолио и стратегия за растеж.

5 Стратегическият маркетинг е преди всичко анализ на нуждите на индивидите и организациите. От маркетингова гледна точка клиентът не се нуждае толкова от продукта, колкото от решението на проблема, което продуктът може да предостави. Решението може да се получи с помощта на различни технологии, които сами по себе си непрекъснато се променят. Ролята на стратегическия маркетинг е да проследи еволюцията на даден пазар и да идентифицира различни съществуващи или потенциални пазари или техните сегменти въз основа на анализ на нуждите, които трябва да бъдат удовлетворени.

е набор от действия, решения, взети от ръководството, които водят до разработването на конкретни стратегии, предназначени за постигане на целите.

Стратегическото планиране може да бъде представено като набор от управленски функции, а именно:

разпределение на ресурсите (под формата на реорганизации на фирми);
адаптиране към външната среда (по примера на Ford Motors);
вътрешна координация;
осъзнаване на организационната стратегия (например ръководството трябва постоянно да се учи от минал опит и да предвижда бъдещето).

Стратегияе цялостен, всеобхватен план, предназначен да гарантира изпълнението и постигането на неговите цели.

Основни точки на стратегическото планиране:

стратегията се разработва от висшето ръководство;
стратегическият план трябва да бъде подкрепен от изследвания и доказателства;
стратегическите планове трябва да бъдат гъвкави, така че да могат да се променят;
планирането трябва да е полезно и да допринася за успеха на компанията. В същото време разходите за изпълнение на мерките трябва да бъдат по-ниски от стойността на ползите от тяхното прилагане.

Процес на стратегическо планиране

Има следните етапи на стратегическо планиране:

- общата основна цел на организацията, ясно изразена причина за нейното съществуване. Веригата ресторанти за бързо хранене Burger King предлага на хората евтина храна за бързо хранене. Това се прилага в компанията. Например хамбургерите трябва да се продават не за 10, а за 1,5 долара.

Декларацията на мисията може да бъде направена въз основа на следните въпроси:

С какви дейности се занимава фирмата?
Каква е външната среда на фирмата, която определя нейните принципи на работа?
Какъв тип работен климат във фирмата, културата на организацията?

Мисията допринася за създаването на клиенти и задоволяването на техните потребности. Мисията трябва да се търси в средата. Намаляването на мисията на предприятието до „постигане на печалба“ стеснява обхвата на дейността му, ограничава способността на ръководството да проучва алтернативи за вземане на решения. Печалбата е необходимо условие за съществуване, вътрешна потребност на фирмата.

Често мисията отговаря на два основни въпроса: кои са нашите клиенти и какви нужди на нашите клиенти можем да посрещнем?

Природата на лидера влияе върху мисията на организацията.

цели— се разработват на базата на мисията и служат като критерии за последващия процес на вземане на управленски решения.

Целеви характеристики:

трябва да бъдат конкретни и измерими;
ориентирани към времето (срокове);
трябва да бъде постижимо.

Оценка и анализ на външната среда. Необходимо е да се оценят промените, засягащи организацията, заплахите и конкуренцията, възможностите. Тук действат фактори: икономически, пазарни, политически и т.н.

Проучване на ръководството на вътрешните силни и слаби страни на организацията. Полезно е да се съсредоточите върху пет функции на проучването: маркетинг, финанси, операции (производство), човешки ресурси, култура и корпоративен имидж.

Проучване на стратегически алтернативи. Трябва да се подчертае, че схемата за стратегическо планиране на компанията е затворена. Мисията и процедурите на другите етапи трябва постоянно да се променят в съответствие с променящата се външна и вътрешна среда.

Основните стратегии на организацията

ограничен растеж. Прилага се към зрели индустрии, когато е доволен от текущото състояние на компанията, нисък риск.

Растеж. Състои се от годишно значително увеличение на показателите от предходния период. Постига се чрез въвеждане на нови технологии, диверсификация (разширяване на асортимента) на стоките, завладяване на нови свързани отрасли и пазари и сливане на корпорации.

Намаляване. Според тази стратегия се определя ниво, по-ниско от постигнатото в миналото. Възможности за изпълнение: ликвидация (продажба на активи и акции), изрязване на излишъка (продажба на поделения), намаляване и пренасочване (намаляване на част от дейността).

Комбинация от горните стратегии.

Избор на стратегия

Има различни методи за избор на стратегии.

BCG матрицата е широко използвана (разработчик - Boston Consulting Group, 1973). С негова помощ можете да определите позицията на компанията и нейните продукти, като вземете предвид възможностите на индустрията (фиг. 6.1).

Ориз. 6.1. BCG матрица

Как да използваме модела?

BCG матрицата, разработена от едноименната консултантска компания, вече се използва широко в практиката през 1970 г.

Този метод се фокусира върху паричен поток, насочени (консумирани) в отделно бизнес направление на компанията. Освен това се предполага, че на етапа на развитие и растеж всяка компания абсорбира парични средства (инвестиции), а на етапа на зрялост и крайния етап носи (генерира) положителен паричен поток. За да бъдете успешни, паричните средства, генерирани от зрял бизнес, трябва да бъдат инвестирани в разрастващ се бизнес, за да продължите да носите печалба.

Матрицата се основава на емпиричното предположение, че по-голямата компания е по-печеливша. Ефектът от по-ниските разходи за единица продукция с нарастването на размера на фирмата е потвърден от много американски компании. Матрицата се използва за анализ портфолио(набор) от произведени продукти с цел разработване на стратегия за бъдещата съдба на продуктите.

Структурата на BCG матрицата. Абсцисата показва съотношението на обема на продажбите (понякога стойността на активите) на фирмата в съответната бизнес област към общия обем на продажбите в тази област на нейния най-голям конкурент (лидер в този бизнес). Ако самата компания е лидер - тогава на първия конкурент след нея. В оригинала скалата е логаритмична от 0,1 до 10. Съответно се идентифицират слаби (по-малко от 1) и силни конкурентни позиции на продукта на компанията.

По оста y оценката се прави за последните 2-3 години, можете да вземете среднопретеглената стойност на производствените обеми за година. Трябва да вземете предвид и инфлацията. Освен това, въз основа на опциите на стратегиите, се избира посоката на инвестиране на средства.

"звезди". Те носят големи печалби, но изискват големи инвестиции. Стратегия: Поддържане или увеличаване на пазарния дял.

"дойни крави". Те носят стабилен доход, но паричният поток може внезапно да приключи поради "смъртта" на продукта. Не изискват големи инвестиции. Стратегия: Поддържане или увеличаване на пазарния дял.

"Въпросителни знаци". Необходимо е да ги придвижите към "звездите", ако размерът на инвестицията, необходим за това, е приемлив за компанията. Стратегия: поддържане или увеличаване или намаляване на пазарния дял.

"кучета". Те могат да бъдат значителни в случай на заемане на тясно специализирана ниша на пазара, в противен случай изискват инвестиции за увеличаване на пазарния си дял. Може да се наложи да се откаже изцяло от производството на този продукт. Стратегия: задоволете се с позицията, или намалете, или елиминирайте пазарния дял.

Заключение: BCG матрицата ви позволява да позиционирате всеки тип продукт и да приемете конкретна стратегия за него.

SWOT анализ

Този метод ви позволява да установите връзка между силните и слабите страни на компанията и външните заплахи и възможности, тоест връзката между вътрешната и външната среда на компанията.

Силни страни: компетентност, адекватни финансови ресурси, репутация, технология. Слабости: остаряло оборудване, ниска рентабилност, липса на пазарна информираност. Възможности: навлизане на нови пазари, разширяване на производството, вертикална интеграция, разрастващ се пазар. Заплахи: нови конкуренти, заместващи продукти, забавяне на пазара, промяна на вкусовете на потребителите.

Възможностите могат да се превърнат в заплахи (ако конкурент използва вашите възможности). Заплахата се превръща във възможност, ако конкурентите не успеят да преодолеят заплахата.

Как да приложим метода?

1. Избройте силните и слабите страни на организацията.

2. Да установим връзки между тях. SWOT матрица.

На пресечната точка на четири блока се образуват четири полета. Трябва да се разгледат всички възможни комбинации от двойки и да се изберат тези, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. Така че за двойките в областта на SIV трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на компанията, за да се получи възвръщаемост на възможностите, които са се появили във външната среда. За SLV се дължи на възможностите за преодоляване на слабостите. За SIS това е да използва сили за премахване на заплахата. За двойка в полето SLN това е да се отървете от слабостта, като същевременно предотвратите заплахата.

3. Изграждаме матрица от възможности за оценка на степента на тяхната важност и въздействие върху стратегията на организацията.

Позиционираме всяка конкретна възможност в матрицата. Хоризонтално начертаваме степента на влияние на възможността върху дейността на организацията, вертикално - вероятността компанията да се възползва от тази възможност. Възможностите, които попадат в полетата на BC, WU, SS са от голямо значение, те трябва да се използват. По диагонал - само ако има допълнителни ресурси.

4. Изграждаме матрица на заплахите (подобно на т. 3).

Заплахите, които са попаднали в полетата на BP, VC, SR, са голяма опасност, незабавно елиминиране. Заплахите в полетата BT, SK, HP също се елиминират незабавно. NK, ST, VL - внимателен подход към тяхното отстраняване. Останалите полета не изискват първична елиминация.

Понякога, вместо стъпки 3 и 4, се компилира профил на средата (т.е. факторите се класират). Факторите са заплахи и възможности.

Значение за индустрията: 3 - високо, 2 - умерено, 1 - слабо. Въздействие: 3 - силно, 2 - умерено, 1 - слабо, 0 - липсващо. Ориентация на влияние: +1 - положително, -1 - отрицателно. Степен на важност – умножете предходните три показателя. Така може да се заключи кои от факторите са по-важни за организацията.

Изпълнение на стратегическия план

Стратегическото планиране има смисъл, когато се изпълнява. Всяка стратегия има определени цели. Но те трябва да бъдат приложени по някакъв начин. Има определени методи за това. На въпроса: „как да постигнем целите на компанията?“ просто това е стратегията. В основата си това е метод за постигане на цел.

Понятия за тактики, политики, процедури, правила

Тактикае специфичен ход. Например, реклама за филм "photomat", който е в съответствие със стратегията на компанията да пусне 35 mm филм на пазара.

Има проблеми с прилагането на правилата и процедурите. Конфликтът може да възникне поради методите за предоставяне на информация на служителите за новите правила в компанията. Необходимо е не да се насилва, а да се убеди служителят, че новото правило ще позволи най-ефективното изпълнение на тази работа.

Методи за изпълнение на стратегията: бюджети и управление по цели.

Бюджетиране. Бюджет— план за разпределяне на ресурси за бъдещи периоди. Този метод отговаря на въпроси относно наличните инструменти и как да ги използвате. Първата стъпка е количественото определяне на целите и количеството ресурси. А. Мескон разграничава 4 етапа на бюджетиране: определяне на обема на продажбите, оперативни оценки за отдели и отдели, проверка и коригиране на оперативни оценки въз основа на предложенията на висшето ръководство, съставяне на окончателния бюджет за приходите и използването на ресурсите.

Управление на цели- MBO (Управление чрез цели).Този метод е използван за първи път от Питър Дракър. Макгрегър говори за необходимостта от разработване на система от бенчмаркове, така че след това резултатите от работата на мениджърите на всички нива да могат да се сравняват с тези бенчмаркове.

Четири етапа на MBO:

Разработване на ясни, кратки цели.
Разработване на реалистични планове за постигането им.
Системен контрол, измерване и оценка на работата и резултатите.
Коригиращи действия за постигане на планираните резултати.

4-ти етап е затворен за 1-ви.

Етап 1. Развитие на целите. Целите на по-ниското ниво в структурата на компанията се разработват на базата на по-високото ниво, въз основа на стратегията. Всички участват в поставянето на цели. Необходим е двустранен обмен на информация.

Етап 2. Планиране на действие. Как да постигаме целите?

Етап 3. Проверка и оценка. След определения в плана период от време се определят: степента на постигане на целите (отклонения от показателите), проблеми, пречки при изпълнението им, възнаграждение за ефективна работа (мотивация).

Етап 4. Корекция. Ще установим кои цели не са постигнати и ще установим причината за това. След това се решава какви мерки да се предприемат за коригиране на отклоненията. Има два начина: коригиране на методите за постигане на целите, коригиране на целите.

Валидността и ефективността на MBO се доказва от по-високата продуктивност на хората, които имат конкретни цели и информация за резултатите от работата си. Недостатъците на прилагането на MBO включват много страст към формулирането на целите.

Оценка на стратегически план

Красивите матрици и извивки не са гаранция за победа. Избягвайте да се фокусирате върху незабавното изпълнение на стратегията. Не се доверявайте твърде много на генеричните модели!

Формалната оценка се извършва на базата на отклонения от даденото критерии за оценяване. Количествени (рентабилност, ръст на продажбите, печалба на акция) и качествени оценки (квалификация на персонала). Възможно е да се отговори на редица въпроси, когато се оценява една стратегия. Например, тази стратегия ли е най-добрият начин за постигане на целта, използване на ресурсите на компанията.

Успехът на японския мениджмънт се крие в отдадеността на дългосрочните планове. САЩ - натиск върху акционерите, искания за незабавни резултати, което често води до колапс.

Точност на измерванията. Счетоводни методи за надценяване на приходите и печалбите. Компания Енрон. Трябва да се разработят стандарти. По-лесно е да се изправиш пред истината.

Проверка на съответствието на структурата на стратегията. Стратегията определя структурата. Не можете да наложите нова стратегия върху съществуващата структура на организацията.

Стратегическо пазарно планиране

При решаването на стратегическите задачи на организацията стратегическото планиране играе важна роля, което се разбира като процесът на развитие и поддържане на стратегически баланс между целите и възможностите на организациятав променящите се пазарни условия. Целта на стратегическото планиране е да се определят най-обещаващите области на дейността на организацията, осигуряващи нейния растеж и просперитет.

Интересът към стратегическото управление се дължи на следните причини:

Осъзнаване, че всяка организация е отворена система и че основните източници на успех на организацията са във външната среда.
В условията на засилена конкуренция стратегическата ориентация на дейността на организацията е един от решаващите фактори за оцеляване и просперитет.
Стратегическото планиране ви позволява да реагирате адекватно на факторите на несигурност и риск, присъщи на външната среда.
Тъй като е практически невъзможно да се предвиди бъдещето и екстраполацията, използвана в дългосрочното планиране, не работи, е необходимо да се използват сценарийни, ситуационни подходи, които се вписват добре в идеологията на стратегическото управление.
За да може организацията да отговори най-добре на въздействието на външната среда, нейната система за управление трябва да бъде изградена на принципи, различни от предишните.

Стратегическото планиране е насочено към адаптиране на дейността на организацията към постоянно променящите се условия на външната среда и към извличане на ползи от нови възможности.

Като цяло стратегическото планиране е симбиоза на интуицията и изкуството на висшето ръководство на организацията за определяне и постигане на стратегически цели, основано на притежаването на специфични методи за предпланов анализ и разработване на стратегически планове.

Тъй като стратегическото планиране е свързано предимно с производствените организации, е необходимо да се прави разлика между различните нива на управление на такива организации: организацията като цяло (корпоративно ниво), нивото на областите на производствена и икономическа дейност (ниво на отдел, отдел), нивото на конкретни области на производствена и икономическа дейност (нивото на отделните видове бизнес), нивото на отделните продукти. Ръководството на корпорацията е отговорно за разработването на стратегически план за корпорацията като цяло, за инвестиране в онези области на дейност, които имат бъдеще. Той също така взема решения за откриването на нови предприятия. Всеки отдел (отдел) разработва дивизионен план, в който ресурсите се разпределят между отделните видове бизнес на този отдел. Разработва се и стратегически план за всяка бизнес единица. И накрая, на ниво продукт, в рамките на всяка бизнес единица, се формира план за постигане на целите за производство и маркетинг на отделни продукти на определени пазари.

За компетентното прилагане на стратегическото планиране организациите трябва ясно да идентифицират своите области на производствена и икономическа дейност, в друга терминология - стратегически бизнес единици (SCHE), стратегически бизнес единици (SEB).

Смята се, че изолирането на SCE трябва да отговаря на следните три критерия:

1. ТЯ трябва да обслужва външния за организацията пазар, а не да задоволява нуждите на други отдели на организацията.

2. Трябва да има свои, различни от другите потребители и конкуренти.

3. Ръководството на SHE трябва да контролира всички ключови фактори, които определят успеха на пазара. По този начин CHU могат да представляват една компания, подразделение на компания, продуктова линия и дори един продукт.

В стратегическото планиране и маркетинг са разработени няколко аналитични подхода, които позволяват да се решат проблемите с оценката на текущото състояние на бизнеса и перспективите за неговото развитие. Най-важните от тях са следните:

Анализ на икономически и продуктови портфейли.
ситуационен анализ.
Анализ на влиянието на избраната стратегия върху нивото на доходност и способността за генериране на пари (PIMS - the Profit of Market Strategy).

Оценяването на степента на привлекателност на различните идентифицирани SCHE на една организация обикновено се извършва в две посоки: привлекателността на пазара или индустрията, към която принадлежи SHU, и силата на позицията на тази SHU на този пазар или индустрия. Първият, най-широко използван метод за анализ на SCHE се основава на прилагането на матрицата „темп на растеж на пазара – пазарен дял” (матрица на Boston Consulting Group – BCG); вторият е в мрежата за планиране на CXE (Matrix на General Electric Corporation или Mag-Kinsey). Матрицата за темп на растеж на пазара - пазарен дял е предназначена да класифицира CXE организация, като използва два параметъра: относителен пазарен дял, който характеризира силата на позицията на CXE на пазара, и темп на растеж на пазара, който характеризира нейната привлекателност.

Големият пазарен дял ви дава възможност да получите повече печалба и да имате по-силна позиция в конкуренцията. Веднага обаче трябва да се отбележи, че такава силна връзка между пазарния дял и печалбата не винаги съществува, понякога тази връзка е много по-мека.

Ролята на маркетинга в стратегическото планиране

Има много пресечни точки между стратегиите за организацията като цяло и маркетинговите стратегии. Маркетингът изучава нуждите на потребителите и способността на организацията да ги посрещне. Същите тези фактори определят мисията и стратегическите цели на организацията. При разработването на стратегически план те оперират с маркетингови концепции: "пазарен дял", "развитие на пазара" и
и т.н. Следователно е много трудно да се отдели стратегическото планиране от маркетинга. В редица чуждестранни компании стратегическото планиране се нарича стратегическо маркетингово планиране.

Ролята на маркетинга се проявява и на трите нива на управление: корпоративно, SHE и на ниво пазар за конкретен продукт. На корпоративно ниво мениджърите координират дейностите на организацията като цяло за постигане на нейните цели в интерес на групите за натиск. На това ниво се решават два основни кръга проблеми. Първият е какви дейности трябва да се предприемат, за да се задоволят нуждите на важни потребителски групи. Второто е как рационално да се разпределят ресурсите на организацията между тези дейности, за да се постигнат целите на организацията. Ролята на маркетинга на корпоративно ниво е да определи онези важни фактори на околната среда (незадоволени нужди, промени в конкурентната среда и т.н.), които трябва да бъдат взети предвид при вземането на стратегически решения.

На ниво отделни SHU, ръководството е по-фокусирано върху вземането на решения за конкретната индустрия, в която се конкурира този тип бизнес. На това ниво маркетингът осигурява подробно разбиране на пазарните изисквания и избора на средствата, чрез които тези изисквания могат да бъдат най-добре удовлетворени в определена конкурентна среда. Търсят се както външни, така и вътрешни източници за постигане на конкурентни предимства.

Управлението на пазара за определен продукт се фокусира върху вземането на рационални решения за маркетингов микс.

Избор на стратегия

След като анализирате стратегическото състояние на организацията и необходимите корекции на нейната мисия, можете да преминете към анализ на стратегически алтернативи и избор на стратегия.

Обикновено организацията избира стратегия от няколко възможни варианта.

Има четири основни стратегии:

ограничен растеж;
растеж;
намаляване;
комбинация.

ограничен растеж(няколко процента на година). Тази стратегия е най-малко рискова и може да бъде ефективна в отрасли със стабилна технология. Включва дефиниране на цели от постигнатото ниво.

Растеж(измерено в десетки проценти на година) - стратегия, характерна за динамично развиващи се индустрии, с бързо променящи се технологии, както и за нови организации, които независимо от сферата на дейност се стремят да заемат водеща позиция за кратко време . Характеризира се с установяване на ежегодно значително превишение на нивото на развитие над нивото от предходната година.

Това е най-рискованата стратегия, т.е. в резултат на изпълнението му могат да възникнат материални и други загуби. Тази стратегия обаче може да се идентифицира и с предполагаем късмет, благоприятен изход.

Намаляване. Предполага установяване на ниво под постигнатото в предходния (основен) период. Тази стратегия може да се прилага в условия, когато показателите за ефективност на компанията придобиват устойчива низходяща тенденция.

Комбинация(комбинирана стратегия). Предполага комбинация от алтернативите, обсъдени по-горе. Тази стратегия е типична за големи фирми, работещи в няколко индустрии.

Класификация и видове стратегии:

Глобален:

минимизиране на разходите;
диференциация;
фокусиране;
иновация;
бърз отговор;

Корпоративен

свързана стратегия за диверсификация;
несвързана стратегия за диверсификация;
стратегия за изпомпване на капитал и ликвидация;
промяна на курса и стратегия за преструктуриране;
стратегия за международна диверсификация;

Функционален

нападателни и отбранителни;
вертикална интеграция;
стратегии на организации, заемащи различни позиции в индустрията;
конкурентни стратегии на различни етапи от жизнения цикъл.

Стратегия за минимизиране на разходитесе състои в установяване на оптималната стойност на обема на производство (използване), промоция и маркетинг (използване на маркетингови икономии от мащаба).

Стратегия на диференциациясе основава на производството на широка гама от продукти с еднакво функционално предназначение и позволява на организацията да обслужва голям брой потребители с различни нужди.

Произвеждайки стоки от различни модификации, компанията увеличава кръга от потенциални потребители, т. увеличава обема на продажбите. В този случай се разграничава хоризонтална и вертикална диференциация.

Хоризонталната диференциация предполага, че цената на различните видове продукти и средното ниво на доходите на потребителите остават същите.

Вертикалните включват различни цени и нива на доходи на потребителите, което осигурява на фирмата достъп до различни пазарни сегменти.

Прилагането на тази стратегия води до увеличаване на себестойността на продукцията, така че тя е най-ефективна, когато търсенето е ценово нееластично.

Фокус стратегиявключва обслужване на относително тесен сегмент от потребители, които имат специални нужди.

Той е ефективен предимно за фирми, чиито ресурси са сравнително малки, което не им позволява да обслужват големи групи потребители с относително стандартни нужди.

Иновационна стратегияосигурява придобиването на конкурентни предимства чрез създаването на принципно нови продукти или технологии. В този случай става възможно значително да се увеличи рентабилността на продажбите или да се създаде нов сегмент от потребители.

Стратегия за бързо реагираневключва постигане на успех чрез бърза реакция на промените във външната среда. Това дава възможност за получаване на допълнителна печалба поради временната липса на конкуренти за новия продукт.

Сред корпоративните стратегии се открояват стратегиите за свързана и несвързана диверсификация.

Свързана стратегия за диверсификацияпредполага наличието на значителни стратегически съответствия между бизнес областите.

Стратегическите съответствия предполагат появата на така наречените синергични ефекти.

Разграничават се стратегически съответствия: производство (единични производствени мощности); маркетинг (сходни търговски марки, единични канали за дистрибуция и др.); управление (единна система за обучение на персонала и др.).

Несвързана стратегия за диверсификацияпредполага, че областите на бизнеса в тяхното портфолио имат слабо стратегическо съответствие.

Въпреки това фирмите, които следват тази стратегия, могат да станат особено устойчиви, тъй като спадовете в някои отрасли могат да бъдат компенсирани от подем в други.

Между функционални стратегииразграничават предимно офанзива и отбрана.

Офанзивните стратегии включват набор от мерки за запазване и придобиване на конкурентни предимства от проактивен характер: атакуване на силните или слабите страни на конкурента; многостранна офанзива и др.

Отбранителните стратегии включват мерки, които имат характер на реакция.

Права на потребителите.

Тъй като различните страни във всяка индустрия имат свои собствени видове пазари, съществува постоянна необходимост от защита и защита на правата на потребителите, което е свързано с качеството, ценова политика, тяхното съответствие, както и гаранция за защита срещу действието на некачествени стоки. При формиране на система от отношения между производители и потребители. Държавата взема предвид суверенитета на потребителя, т.е. правото му да купи това, от което се нуждае. През 1935 г. Общото събрание на ООН разработи насоки за защита на потребителите, въз основа на които през 1961 г. бяха разработени потребителските права в САЩ. И през 1992 г. е издаден закон за защита на правата на потребителите в Русия, който е ревизиран през 1966 г.

Тези принципи са предназначени да насърчат спазването на бизнес практиките в съответствие с интересите на потребителите. Има само 7 от тях.

1. Право на избор на стоки в условията на достатъчно разнообразие от предложения на определени цени и при ограничаване на монополното въздействие върху потребителя.

2. Право на безопасност на стоките.

3. Правото да бъдеш информиран за най-важните свойства на стоките, начините на продажба, гаранциите, които помагат на потребителя да вземе решение.

4. Право на защита от некачествени стоки и обезщетение за вреди, свързани с използването им.

5. Правото да бъдеш изслушан и да получиш подкрепа от държавата и обществените организации в защита на правата.

6. Правото на потребителско обучение, което улеснява потребителя да вземе решение.

7. Право на здравословна околна среда, която не представлява заплаха за достоен и здравословен живот на настоящите и бъдещите поколения.

Тема 5: „Стратегическо планиране в маркетинга”.

1. Етапи на стратегическо планиране в маркетинга.

2. Класификация на стратегическия маркетинг.

3. Матрици на маркетингови стратегии:

3.1. аналитични модели;

3.2. портфолио матрици;

3.3. конкурентен анализ.

4. Маркетингови програми.

Стратегическо планиране - управленският процес на създаване и поддържане на стратегическо съответствие между целите на компанията, нейните потенциални възможности и шансове в областта на маркетинга.

Етапи на стратегическо планиране(според Ф. Котлър):

1. определяне на задачите на организациите;

2. създаване на икономически стратегически подразделения (внедрени в организационните структури на управление) и в длъжностните характеристики;

3. поставяне на маркетингови цели;

4. ситуационен анализ - изследване на маркетинговите възможности на фирмата и проблемите, свързани с тяхното реализиране. Ситуационният анализ се определя от системата на взаимоотношения между фирмите и външната среда. Най-важна е връзката с потребителите, по-малко - с доставчиците, конкурентите, държавата;

5. разработване на маркетингова стратегия. Резултатът от ситуационния анализ е разработването на няколко алтернативни подхода и се избира само един вариант на стратегия, въз основа на който се разработва тактика на процедурата и процеса на вземане на решение;

6. разработване на маркетингова тактика;

7. контрол върху резултатите.