การแนะนำ

การจัดการองค์กรตามเงื่อนไข เศรษฐกิจตลาดไม่ใช่เรื่องง่าย แต่เป็นศาสตร์ทั้งหมดที่เรียกว่าการจัดการ

การเชื่อมต่อเกิดขึ้นระหว่างพนักงานและแผนกโครงสร้างขององค์กร ฝ่ายบริหาร และกลุ่มที่ได้รับการจัดการ โดยมีลักษณะเป็นข้อมูล เทคโนโลยี แรงงาน การเงิน และการบริหารจัดการ พวกมันก่อให้เกิดความสมบูรณ์ขององค์กรซึ่งเป็นการรวมองค์ประกอบบางอย่างเข้าด้วยกัน จะควบคุมการสื่อสารเหล่านี้ได้อย่างไร มีข้อกำหนดอะไรบ้าง ในอีกด้านหนึ่งเพื่อการทำงานที่เสถียรของระบบ การเชื่อมต่อจะต้องเสถียรและเสถียร ในทางกลับกัน การรวมผู้เข้าร่วมใหม่ในการผลิต ปัจจัยการผลิตใหม่จำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นในการทำงานและความคล่องตัวในการเชื่อมต่อ จำนวนทั้งสิ้นขององค์ประกอบและการเชื่อมโยงของระบบการจัดการและการเชื่อมต่อถาวรที่สร้างขึ้นระหว่างองค์ประกอบเหล่านี้ก่อให้เกิดโครงสร้างการจัดการ โครงสร้างการผลิตขององค์กรส่งผลโดยตรงต่อองค์ประกอบของบริการเฉพาะด้านและจำนวนพนักงานในนั้น ดังนั้นจำนวนตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญด้านปศุสัตว์จึงถูกกำหนดขึ้นอยู่กับความพร้อมของปศุสัตว์ทั่วไปตลอดจนลักษณะเฉพาะของโซนการผลิต

โครงสร้างองค์กรขององค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น: สภาพธรรมชาติและภูมิอากาศ, ขนาดของฟาร์ม, ระดับของความเชี่ยวชาญและความเข้มข้น, อุปกรณ์ทางเทคนิคของการผลิต ฯลฯ

ลักษณะทั่วไปของโครงสร้างการจัดการองค์กร

โครงสร้างองค์กรคือชุดของวิธีการที่กระบวนการแรงงานแบ่งออกเป็นงานแต่ละงานก่อนแล้วจึงประสานการดำเนินการเพื่อแก้ไขปัญหา

โครงสร้างองค์กรของการจัดการสามารถกำหนดเป็นชุดของหน่วยงานการจัดการซึ่งจะมีระบบความสัมพันธ์ที่ช่วยให้มั่นใจว่าการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร (องค์กร)

ข้อมูลเบื้องต้นและ เงื่อนไขบังคับเมื่อสร้างโครงสร้างการจัดการองค์กรจะใช้สิ่งต่อไปนี้:

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

หน้าที่การผลิตและการจัดการขององค์กร

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมภายใน (ตัวแปรภายใน)

ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม

โดยพื้นฐานแล้ว โครงสร้างองค์กรจะกำหนดการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจภายในองค์กร

องค์ประกอบหลักของโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือแผนก (แผนก) ระดับการจัดการและการเชื่อมต่อระหว่างกัน องค์ประกอบทั้งหมดเชื่อมต่อถึงกัน ในกรณีนี้ จะมีความแตกต่างระหว่างการเชื่อมต่อแนวนอนและแนวตั้ง เมื่อพิจารณาว่าแผนกหรือแผนกเป็นตัวแทนของขอบเขตหน้าที่ (ขอบเขตหน้าที่) โครงสร้างขององค์กรสามารถกำหนดเป็นชุดของขอบเขตหน้าที่และระดับการจัดการได้ เช่นเดียวกับการเชื่อมโยงระหว่างกัน แผนก (ลิงก์) คือหน่วยงานจัดการอิสระที่แยกจากกันในองค์กร หลักการสำคัญของการก่อตัวของมันคือการปฏิบัติงานของแผนกในหน้าที่บางอย่าง (หนึ่งหรือหลายหน้าที่)

ความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานเป็นแนวนอน

การเชื่อมต่อในแนวนอนมีลักษณะของการประสานงานและมักจะอยู่ในระดับเดียว

การเชื่อมต่อในแนวดิ่งคือการเชื่อมต่อของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา และความต้องการเกิดขึ้นเมื่อการจัดการเป็นแบบลำดับชั้น

ระดับการจัดการคือกลุ่มแผนกที่ครอบครองระดับหนึ่งในลำดับชั้นการจัดการ

การเชื่อมต่อระหว่างขั้นตอน (ระดับ) ของการจัดการคือการเชื่อมต่อในแนวตั้งซึ่งมีลักษณะเด่นชัดของการอยู่ใต้บังคับบัญชาตามลำดับ

กำลังดำเนินการ กิจกรรมทางเศรษฐกิจโครงสร้างองค์กรขององค์กรผสมผสานทรัพยากรมนุษย์และวัสดุเข้าด้วยกัน ในกรณีนี้โครงสร้างมี ทรัพย์สินทั่วไป: ถูกสร้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายซึ่งในทางกลับกันจะเป็นตัวกำหนดโครงสร้างขององค์กรเสมอ

ด้วยเหตุนี้โครงสร้างการจัดการแต่ละอย่างจึงเป็นรายบุคคลและมีโครงสร้างของตัวเอง คุณสมบัติเฉพาะที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมและการปฏิบัติงานของคนในองค์กร เมื่อเป้าหมายเปลี่ยนแปลงหรือมีสัญญาณของการหยุดชะงักในการทำงานขององค์กรแสดงว่าเป็นโครงสร้างองค์กรของการจัดการที่เป็นคนแรกที่ได้รับการปรับโครงสร้างองค์กร

โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยแนวคิดดังต่อไปนี้: การแบ่งงาน (ตามลักษณะการทำงานและระดับการจัดการ) ความสัมพันธ์ของความรับผิดชอบและอำนาจ การมอบหมายอำนาจ การรวมศูนย์และการกระจายอำนาจของการจัดการ ความรับผิดชอบและการควบคุม มาตรฐานการควบคุมและแนวคิดอื่น ๆ ที่กำหนด เนื้อหา. โดยทั่วไป เนื้อหาของโครงสร้างองค์กรถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่ให้บริการและกระบวนการจัดการใดที่ได้รับการออกแบบเพื่อให้แน่ใจว่าในองค์กรหนึ่งๆ

ในขณะเดียวกันโครงสร้างองค์กรทุกประเภทก็มีลักษณะทั่วไปที่กำหนดวัตถุประสงค์และ คุณสมบัติที่โดดเด่น(สัญญาณ) ที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบอื่น ๆ (หมวดหมู่ แนวคิด) ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร การจัดการที่มีประสิทธิภาพองค์กร. ลักษณะทั่วไปโครงสร้างองค์กรสามารถกำหนดได้ดังนี้: 1. โครงสร้างขององค์กรช่วยให้มั่นใจในการประสานงานของฟังก์ชั่นการจัดการทั้งหมดในการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจใด ๆ ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการบรรลุเป้าหมาย

2. โครงสร้างขององค์กรกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของผู้บริหารทุกระดับโดยการกำหนด (มอบหมาย) อำนาจและกำหนดความรับผิดชอบของผู้จัดการทุกระดับ

3. โครงสร้างที่นำมาใช้ในองค์กรใดองค์กรหนึ่งจะกำหนดพฤติกรรมของพนักงาน (รูปแบบการจัดการ วัฒนธรรมองค์กรและผลงานของพนักงาน)

4. โครงสร้างองค์กรกำหนดประสิทธิภาพขององค์กร ความอยู่รอด และความเจริญรุ่งเรือง ซึ่งหมายถึงความสำเร็จ

คุณลักษณะที่กำหนดสะท้อนให้เห็นถึงวัตถุประสงค์และความสามารถของโครงสร้างองค์กรในการมีอิทธิพลต่อความสำเร็จของผลลัพธ์ที่คาดหวังขององค์กรซึ่งกำหนดโดยเป้าหมาย นอกจากนี้ยังมีคุณสมบัติภายในของโครงสร้างที่กำหนดเงื่อนไขสำหรับการใช้เหตุผลของโครงสร้างประเภทเฉพาะโดยคำนึงถึงปัจจัยสถานการณ์ต่างๆ (ภายนอกและภายใน) ที่เกิดขึ้นในองค์กรหนึ่งๆ

จัดพิมพ์โดยได้รับอนุญาตจาก Lanit

"สำนักงานจะบรรลุถึงความสมบูรณ์แบบในเวลาที่บริษัทล่มสลายเท่านั้น"
กฎข้อที่ 12 พาร์กินสัน

โดยปรัชญาการบริหารจัดการเราจะเข้าใจมากที่สุด หลักการทั่วไปบนพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างการจัดการขององค์กรและดำเนินกระบวนการการจัดการ แน่นอนว่าปรัชญาแห่งคุณภาพและปรัชญาการจัดการเชื่อมโยงกัน - ปรัชญาคุณภาพกำหนดเป้าหมายและทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ปรัชญาการจัดการจะกำหนดวิธีการขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ F.W. Taylor เป็นผู้วางรากฐานของปรัชญาการบริหารจัดการตลอดจนปรัชญาด้านคุณภาพ

ทั้งโปรแกรมการจัดการคุณภาพของ Deming และหลักการของการจัดการคุณภาพโดยรวมมีจุดมุ่งหมายเพื่อเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของระบบการจัดการองค์กร พิจารณาประเภทหลักของโครงสร้างการจัดการองค์กรจากมุมมองของการปฏิบัติตามแนวคิดการจัดการคุณภาพสมัยใหม่

คำว่า "แผนผังองค์กร" นึกถึงแผนภาพต้นไม้สองมิติขึ้นมาในใจของเราทันทีที่ประกอบด้วยสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกัน สี่เหลี่ยมเหล่านี้แสดงถึงงานที่ทำและขอบเขตความรับผิดชอบ จึงสะท้อนถึงการแบ่งแยกแรงงานในองค์กร ตำแหน่งสัมพัทธ์ของรูปสี่เหลี่ยมและเส้นที่เชื่อมต่อกันแสดงระดับความอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ที่กล่าวถึงนั้นจำกัดอยู่เพียงสองมิติ: บน - ล่างและข้าม เนื่องจากเราดำเนินการโดยมีสมมติฐานที่จำกัดว่าโครงสร้างองค์กรจะต้องแสดงบนแผนภาพสองมิติที่วาดบนพื้นผิวเรียบ

โครงสร้างองค์กรนั้นไม่มีอะไรที่จะจำกัดเราในเรื่องนี้ นอกจากนี้ ข้อจำกัดเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กรเหล่านี้มักส่งผลกระทบร้ายแรงและมีค่าใช้จ่ายสูง นี่เป็นเพียงสี่คนเท่านั้น ประการแรก การแข่งขันมากกว่าความร่วมมือเกิดขึ้นระหว่างแต่ละส่วนขององค์กรประเภทนี้ มีการแข่งขันภายในองค์กรที่รุนแรงกว่าระหว่างองค์กร และการแข่งขันภายในนี้มีรูปแบบทางจริยธรรมที่น้อยกว่ามาก ประการที่สอง วิธีการปกติในการแสดงโครงสร้างขององค์กรทำให้คำจำกัดความของงานของแต่ละหน่วยงานมีความซับซ้อนอย่างจริงจังและการวัดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สอดคล้องกันเนื่องจากการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างมากของหน่วยรวมกัน ในลักษณะเดียวกัน. ประการที่สาม มีส่วนช่วยในการสร้างองค์กรที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง จึงเสื่อมถอยลงเป็นโครงสร้างระบบราชการที่ไม่สามารถปรับตัวได้ องค์กรเหล่านี้ส่วนใหญ่เรียนรู้ช้ามากหากพวกเขาเรียนรู้เลย ประการที่สี่ การแสดงโครงสร้างองค์กรในรูปแบบของต้นไม้สองมิติจะจำกัดจำนวนและลักษณะของวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาที่เกิดขึ้นใหม่ เมื่อมีข้อจำกัดดังกล่าว วิธีแก้ปัญหาจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองการพัฒนาองค์กรโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงทางเทคนิคและสังคม ซึ่งกำลังเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ สภาพแวดล้อมในปัจจุบันกำหนดให้องค์กรไม่เพียงแต่เตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงใดๆ เท่านั้น แต่ยังสามารถดำเนินการได้อีกด้วย กล่าวอีกนัยหนึ่ง จำเป็นต้องมีความสมดุลแบบไดนามิก แน่นอนว่าเพื่อให้บรรลุถึงความสมดุลดังกล่าว องค์กรจะต้องมีโครงสร้างที่ค่อนข้างยืดหยุ่น (แม้ว่าความยืดหยุ่นไม่ได้รับประกันความสามารถในการปรับตัว แต่ก็ยังจำเป็นต้องบรรลุผลอย่างหลัง)

การสร้างโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นหรือมีข้อดีอื่นใดถือเป็นงานหนึ่งของสิ่งที่เรียกว่า “สถาปัตยกรรมโครงสร้าง” การใช้คำศัพท์ที่ใช้ในสถาปัตยกรรมเราสามารถพูดได้ว่านามธรรมนี้กำหนดแนวคิดพื้นฐานโดยพิจารณาจากตัวเลือกต่าง ๆ สำหรับการแก้ปัญหาโครงสร้างองค์กรที่สามารถพัฒนาได้โดยไม่มีข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องกับการแสดงกราฟิก

ข้อเสียข้างต้นสามารถและควรเอาชนะได้ด้วยการสร้างโครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ โครงสร้างหลายมิติแสดงถึงหลักการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

โครงสร้างการจัดการประเภทลำดับชั้น

โครงสร้างการจัดการในองค์กรสมัยใหม่หลายแห่งถูกสร้างขึ้นตามหลักการจัดการที่กำหนดไว้เมื่อต้นศตวรรษที่ 20 Max Weber นักสังคมวิทยาชาวเยอรมันเป็นผู้กำหนดหลักการเหล่านี้ที่สมบูรณ์ที่สุด (แนวคิดของระบบราชการที่มีเหตุผล):

หลักการของลำดับชั้นของระดับการจัดการซึ่งแต่ละระดับที่ต่ำกว่าจะถูกควบคุมโดยระดับที่สูงกว่าและอยู่ภายใต้บังคับบัญชาของมัน
หลักการที่เป็นผลจากการติดต่อกันของอำนาจและความรับผิดชอบของพนักงานฝ่ายบริหารกับตำแหน่งในลำดับชั้น
หลักการแบ่งงานออกเป็นหน้าที่แยกกันและความเชี่ยวชาญของคนงานตามหน้าที่ที่กระทำ หลักการของการทำให้เป็นทางการและมาตรฐานของกิจกรรมการสร้างความมั่นใจในความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ
หลักการอันเป็นผลมาจากการไม่มีตัวตนในการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงาน
หลักการเลือกคุณสมบัติตามการจ้างงานและการเลิกจ้างจะดำเนินการตามข้อกำหนดคุณสมบัติอย่างเคร่งครัด

โครงสร้างองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้เรียกว่าโครงสร้างลำดับชั้นหรือระบบราชการ โครงสร้างประเภทนี้ที่พบบ่อยที่สุดคือ เชิงเส้น - ใช้งานได้ (โครงสร้างเชิงเส้น)

โครงสร้างองค์กรเชิงเส้น

พื้นฐานของโครงสร้างเชิงเส้นคือหลักที่เรียกว่า "เหมือง" ของการก่อสร้างและความเชี่ยวชาญ กระบวนการจัดการตามระบบย่อยการทำงานขององค์กร (การตลาด การผลิต การวิจัยและพัฒนา การเงิน บุคลากร ฯลฯ) สำหรับแต่ละระบบย่อย ลำดับชั้นของบริการ (“ของฉัน”) จะเกิดขึ้น โดยแทรกซึมทั่วทั้งองค์กรจากบนลงล่าง (ดูรูปที่ 1) ผลลัพธ์ของการทำงานของแต่ละบริการได้รับการประเมินโดยตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ สร้างระบบแรงจูงใจและกำลังใจของพนักงานตามนั้น ในเวลาเดียวกันผลลัพธ์สุดท้าย (ประสิทธิภาพและคุณภาพขององค์กรโดยรวม) กลายเป็นเรื่องรองเนื่องจากเชื่อกันว่าบริการทั้งหมดในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

รูปที่ 1. โครงสร้างการจัดการเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างเชิงเส้น:

มีระบบการเชื่อมโยงระหว่างหน่วยงานและหน่วยงานที่ชัดเจน
ระบบที่ชัดเจนของความสามัคคีในการบังคับบัญชา - ผู้นำคนหนึ่งมุ่งความสนใจไปที่การจัดการกระบวนการทั้งหมดที่มีเป้าหมายร่วมกันในมือของเขา
ความรับผิดชอบที่ชัดเจน
การตอบสนองอย่างรวดเร็วของฝ่ายบริหารตามคำสั่งโดยตรงจากผู้บังคับบัญชา

ข้อเสียของโครงสร้างเชิงเส้น:

ขาดการเชื่อมโยงที่เกี่ยวข้องกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในงานของผู้จัดการในเกือบทุกระดับ ปัญหาการปฏิบัติงาน (“การหมุนเวียน”) มีอิทธิพลเหนือปัญหาเชิงกลยุทธ์
แนวโน้มที่จะเทปสีแดงและเปลี่ยนความรับผิดชอบเมื่อแก้ไขปัญหาที่ต้องมีส่วนร่วมของหลายแผนก
ความยืดหยุ่นและการปรับตัวต่ำต่อการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
เกณฑ์ประสิทธิผลและคุณภาพการทำงานของหน่วยงานและองค์กรโดยรวมมีความแตกต่างกัน
แนวโน้มในการประเมินประสิทธิภาพและคุณภาพการทำงานของแผนกต่างๆ มักจะนำไปสู่การเกิดบรรยากาศแห่งความกลัวและความแตกแยก
“ระดับการจัดการ” จำนวนมากระหว่างพนักงานที่ผลิตผลิตภัณฑ์และผู้มีอำนาจตัดสินใจ
ผู้จัดการระดับสูงมากเกินไป
เพิ่มการพึ่งพาผลการดำเนินงานขององค์กรในด้านคุณสมบัติคุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการอาวุโส

บทสรุป:วี สภาพที่ทันสมัยข้อเสียของโครงสร้างมีมากกว่าข้อดี โครงสร้างนี้เข้ากันไม่ได้กับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่

โครงสร้างองค์กรสายงาน

โครงสร้างองค์กรประเภทนี้เป็นการพัฒนาแบบเชิงเส้นและมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดข้อเสียเปรียบที่สำคัญที่สุดที่เกี่ยวข้องกับการขาดการเชื่อมโยงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงานประกอบด้วยหน่วยงานเฉพาะทาง (สำนักงานใหญ่) ซึ่งไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจและจัดการหน่วยงานระดับล่างใด ๆ แต่ช่วยเหลือผู้จัดการที่เกี่ยวข้องในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเท่านั้น โดยส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการวิเคราะห์ มิฉะนั้น โครงสร้างนี้จะสอดคล้องกับเส้นตรง (รูปที่ 2)

รูปที่ 2. โครงสร้างการจัดการพนักงานเชิงเส้น

ข้อดีของโครงสร้างพนักงานเชิงเส้น:

การให้รายละเอียดประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่ลึกกว่าในประเด็นเชิงเส้น
ความโล่งใจสำหรับผู้จัดการอาวุโส
ความสามารถในการดึงดูดที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญภายนอก
เมื่อมอบหมายสิทธิ์ความเป็นผู้นำตามหน้าที่ให้กับหน่วยสำนักงานใหญ่ โครงสร้างดังกล่าวเป็นก้าวแรกที่ดีสู่โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์ที่มีประสิทธิผลมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเจ้าหน้าที่สายงาน:

การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนไม่เพียงพอเนื่องจากบุคคลที่เตรียมการตัดสินใจไม่ได้มีส่วนร่วมในการดำเนินการ
แนวโน้มไปสู่การรวมศูนย์การจัดการมากเกินไป
คล้ายกับโครงสร้างเชิงเส้นบางส่วนอยู่ในรูปแบบที่อ่อนแอลง

บทสรุป:โครงสร้างสายงานอาจเป็นขั้นตอนกลางที่ดีในการเปลี่ยนจากโครงสร้างเชิงเส้นไปเป็นขั้นตอนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น โครงสร้างดังกล่าวช่วยให้สามารถนำแนวคิดไปปฏิบัติได้ แม้ว่าจะอยู่ในขอบเขตที่จำกัดก็ตาม ปรัชญาสมัยใหม่คุณภาพ.

โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

ในช่วงปลายยุค 20 ความต้องการแนวทางใหม่ในการจัดการการจัดการมีความชัดเจนซึ่งเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดขององค์กรอย่างรวดเร็วความหลากหลายของกิจกรรมของพวกเขา (ความเก่งกาจ) และความซับซ้อนของกระบวนการทางเทคโนโลยีในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก . ในเรื่องนี้ โครงสร้างการจัดการแผนกเริ่มปรากฏให้เห็น โดยหลักแล้วในองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งเริ่มให้ความเป็นอิสระแก่แผนกการผลิตของตน โดยปล่อยให้กลยุทธ์การพัฒนา การวิจัยและพัฒนา นโยบายทางการเงินและการลงทุน ฯลฯ เป็นหน้าที่ของฝ่ายบริหาร ในโครงสร้างประเภทนี้มีความพยายามที่จะรวมการประสานงานแบบรวมศูนย์และการควบคุมกิจกรรมเข้ากับการจัดการแบบกระจายอำนาจ จุดสูงสุดของการดำเนินการตามโครงสร้างการจัดการแบบแบ่งส่วนเกิดขึ้นในยุค 60 และ 70 (รูปที่ 3)

รูปที่ 3 โครงสร้างการบริหารส่วนงาน

บุคคลสำคัญในการจัดการองค์กรที่มีโครงสร้างการแบ่งแยกไม่ได้เป็นหัวหน้าแผนกตามสายงานอีกต่อไป แต่เป็นผู้จัดการที่มุ่งหน้าไปยังแผนกการผลิต (แผนก) ตามกฎแล้วการจัดโครงสร้างตามแผนกจะดำเนินการตามเกณฑ์ข้อใดข้อหนึ่ง: ตามผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) - ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ โดยกำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้บริโภคบางกลุ่ม - ความเชี่ยวชาญของผู้บริโภค ตามดินแดนที่ให้บริการ - ความเชี่ยวชาญระดับภูมิภาค ในประเทศของเรา โครงสร้างการจัดการที่คล้ายกันได้รับการแนะนำอย่างกว้างขวางตั้งแต่ทศวรรษที่ 60 ในรูปแบบของการสร้างสมาคมการผลิต

ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

ให้การจัดการองค์กรสหสาขาวิชาชีพด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมดนับแสนคนและหน่วยงานที่อยู่ห่างไกลทางภูมิศาสตร์
ให้ความยืดหยุ่นมากขึ้นและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์กรได้เร็วขึ้นเมื่อเปรียบเทียบกับพนักงานเชิงเส้นและสายงาน
เมื่อขยายขอบเขตความเป็นอิสระของแผนกต่างๆ พวกเขาจะกลายเป็น "ศูนย์กำไร" ซึ่งทำงานอย่างแข็งขันเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพการผลิต
การเชื่อมต่อที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นระหว่างการผลิตและผู้บริโภค

ข้อเสียของโครงสร้างการแบ่งส่วน:

"ชั้น" จำนวนมากของแนวการจัดการ ระหว่างคนงานและผู้จัดการฝ่ายผลิตของหน่วย - การจัดการ 3 ระดับขึ้นไประหว่างพนักงานและผู้บริหาร บริษัท - 5 หรือมากกว่า
โครงสร้างสำนักงานใหญ่ของแผนกต่างๆ จากสำนักงานใหญ่ของบริษัทไม่สอดคล้องกัน
การเชื่อมต่อหลักอยู่ในแนวตั้ง ดังนั้นจึงยังคงมีข้อบกพร่องทั่วไปในโครงสร้างลำดับชั้น - เทปสีแดง ผู้จัดการที่ทำงานหนักเกินไป ปฏิสัมพันธ์ที่ไม่ดีเมื่อแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับแผนก ฯลฯ
การทำซ้ำฟังก์ชั่นบน "พื้น" ที่แตกต่างกันและส่งผลให้มีต้นทุนที่สูงมากในการดูแลรักษาโครงสร้างการจัดการ

ตามกฎแล้วในแผนกต่างๆ จะคงโครงสร้างเชิงเส้นหรือสายงานที่มีข้อเสียทั้งหมดไว้

บทสรุป:ข้อดีของโครงสร้างการแบ่งมีมากกว่าข้อเสียในช่วงเวลาของการดำรงอยู่ที่ค่อนข้างมั่นคงเท่านั้นในสภาพแวดล้อมที่ไม่มั่นคงพวกเขาเสี่ยงต่อชะตากรรมของไดโนเสาร์ซ้ำ ด้วยโครงสร้างนี้ คุณจึงสามารถนำแนวคิดส่วนใหญ่ของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปปฏิบัติได้

โครงสร้างการจัดการแบบอินทรีย์

โครงสร้างการจัดการแบบออร์แกนิกหรือแบบปรับตัวเริ่มพัฒนาขึ้นในช่วงปลายทศวรรษที่ 70 ในอีกด้านหนึ่งเมื่อการสร้างตลาดระหว่างประเทศสำหรับสินค้าและบริการทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นอย่างมากระหว่างองค์กรและชีวิตที่ต้องการจากองค์กรที่มีประสิทธิภาพและคุณภาพของงานสูงและ การตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด และในทางกลับกัน การที่โครงสร้างแบบลำดับชั้นไม่สามารถปฏิบัติตามเงื่อนไขเหล่านี้ได้ชัดเจน คุณสมบัติหลักของโครงสร้างการจัดการประเภทอินทรีย์คือความสามารถในการเปลี่ยนรูปแบบและปรับให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป ความหลากหลายของโครงสร้างประเภทนี้ได้แก่ การออกแบบ เมทริกซ์ (แบบกำหนดเป้าหมายตามโปรแกรม) รูปแบบโครงสร้างกองพลน้อย . เมื่อแนะนำโครงสร้างเหล่านี้จำเป็นต้องเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างแผนกขององค์กรไปพร้อม ๆ กัน หากคุณรักษาระบบการวางแผน การควบคุม การกระจายทรัพยากร รูปแบบความเป็นผู้นำ วิธีการจูงใจพนักงาน และไม่สนับสนุนความต้องการของพนักงานในการพัฒนาตนเอง ผลลัพธ์ของการดำเนินการตามโครงสร้างดังกล่าวอาจเป็นลบ

โครงสร้างการจัดการ Brigade (ข้ามสายงาน)

พื้นฐานของโครงสร้างการจัดการนี้คือการจัดงานออกเป็นคณะทำงาน (ทีม) รูปแบบของการจัดระเบียบการทำงานของกองพลน้อยเป็นรูปแบบองค์กรที่ค่อนข้างโบราณ แต่ก็เพียงพอแล้วที่จะระลึกถึงศิลปะของคนงาน แต่เฉพาะในยุค 80 เท่านั้นที่การใช้งานอย่างแข็งขันเริ่มต้นเป็นโครงสร้างสำหรับการจัดการองค์กรในหลาย ๆ ด้านตรงข้ามกับประเภทลำดับชั้นโดยตรง ของโครงสร้าง หลักการสำคัญขององค์กรการจัดการนี้คือ:

การทำงานอิสระของคณะทำงาน (ทีม)
การตัดสินใจอย่างเป็นอิสระโดยคณะทำงานและการประสานงานกิจกรรมในแนวนอน
แทนที่ความสัมพันธ์ด้านการบริหารระบบราชการที่เข้มงวดด้วยความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่น
ดึงดูดพนักงานจากแผนกต่างๆ มาพัฒนาและแก้ไขปัญหา

หลักการเหล่านี้ถูกทำลายโดยการกระจายตัวที่เข้มงวดของพนักงานในโครงสร้างลำดับชั้นระหว่างบริการด้านการผลิต วิศวกรรม เทคนิค เศรษฐกิจ และการจัดการ ซึ่งสร้างระบบที่แยกออกมาโดยมีเป้าหมายและความสนใจของตนเอง

ในองค์กรที่สร้างขึ้นตามหลักการเหล่านี้ แผนกการทำงานอาจยังคงอยู่ (รูปที่ 4) หรือหายไป (รูปที่ 4) ในกรณีแรก พนักงานอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง - ฝ่ายบริหาร (ถึงหัวหน้าหน่วยงานที่พวกเขาทำงาน) และสายงาน (ถึงหัวหน้ากลุ่มงานหรือทีมที่พวกเขาอยู่) การจัดรูปแบบนี้เรียกว่า ข้ามสายงาน ,อยู่ใกล้กันในหลายๆด้าน เมทริกซ์ . ในกรณีที่สอง ไม่มีการแบ่งหน้าที่เช่นนี้ เราจะเรียกมันอย่างถูกต้อง เพลิง . แบบฟอร์มนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กร การจัดการโครงการ .

รูปที่ 4. โครงสร้างองค์กรข้ามสายงาน

รูปที่ 5 โครงสร้างองค์กรประกอบด้วยคณะทำงาน (ทีม)

ข้อดีของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

ลดเครื่องมือการบริหารเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ
การใช้บุคลากรอย่างยืดหยุ่น ความรู้และความสามารถ
การทำงานเป็นกลุ่มสร้างเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาตนเอง
ความเป็นไปได้ของการสมัคร วิธีการที่มีประสิทธิภาพการวางแผนและการจัดการ
ความต้องการผู้เชี่ยวชาญทั่วไปลดลง

ข้อเสียของโครงสร้างทีม (ข้ามสายงาน):

เพิ่มความซับซ้อนของการโต้ตอบ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับโครงสร้างข้ามสายงาน)
ความยากลำบากในการประสานงานการทำงานของแต่ละทีม
บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความรับผิดชอบ
ความต้องการการสื่อสารสูง

บทสรุป:โครงสร้างองค์กรรูปแบบนี้มีประสิทธิภาพมากที่สุดในองค์กรที่มีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและอุปกรณ์ทางเทคนิคที่ดีในระดับสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อใช้ร่วมกับการจัดการโครงการ นี่เป็นหนึ่งในโครงสร้างองค์กรประเภทหนึ่งที่รวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไว้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด

โครงสร้างการจัดการโครงการ

หลักการสำคัญของการสร้างโครงสร้างโครงการคือแนวคิดของโครงการ ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงที่มีจุดมุ่งหมายในระบบ เช่น การพัฒนาและการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก ฯลฯ กิจกรรมขององค์กรถือเป็นชุดของโครงการที่กำลังดำเนินอยู่ซึ่งแต่ละโครงการมีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่แน่นอน สำหรับแต่ละโครงการ มีการจัดสรรทรัพยากรด้านแรงงาน การเงิน อุตสาหกรรม ฯลฯ ซึ่งได้รับการจัดการโดยผู้จัดการโครงการ แต่ละโครงการมีโครงสร้างของตัวเอง และการจัดการโครงการรวมถึงการกำหนดเป้าหมาย การสร้างโครงสร้าง การวางแผนและการจัดงาน และการประสานงานการดำเนินการของนักแสดง หลังจากโครงการเสร็จสิ้น โครงสร้างโครงการจะสลายตัว และส่วนประกอบต่างๆ รวมถึงพนักงานก็ย้ายเข้าไปอยู่ด้วย โครงการใหม่หรือลาออก (หากพวกเขาทำงานตามสัญญา) รูปแบบของโครงสร้างการจัดการโครงการสามารถสอดคล้องกับ: กองพลน้อย (ข้ามสายงาน) โครงสร้างและ โครงสร้างการแบ่งส่วน ซึ่งบางแผนก (แผนก) ไม่มีอยู่ถาวร แต่ตลอดระยะเวลาของโครงการ

ประโยชน์ของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

มีความยืดหยุ่นสูง
การลดจำนวนบุคลากรฝ่ายบริหารเมื่อเทียบกับโครงสร้างแบบลำดับชั้น

ข้อเสียของโครงสร้างการจัดการโครงการ:

ข้อกำหนดที่สูงมากสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของผู้จัดการโครงการ ซึ่งไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนเท่านั้น วงจรชีวิตโครงการ แต่ยังคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย
การกระจายตัวของทรัพยากรระหว่างโครงการ
ความซับซ้อนของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างโครงการจำนวนมากในบริษัท
ภาวะแทรกซ้อนของกระบวนการพัฒนาองค์กรโดยรวม

บทสรุป:ข้อดีมีมากกว่าข้อเสียในธุรกิจที่มีโครงการพร้อมกันจำนวนน้อย ความเป็นไปได้ของการนำหลักการของปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้นั้นถูกกำหนดโดยรูปแบบของการจัดการโครงการ

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ (เป้าหมายโปรแกรม)

โครงสร้างนี้เป็นโครงสร้างเครือข่ายที่สร้างขึ้นบนหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองเท่าของนักแสดง: ในด้านหนึ่งถึงหัวหน้าฝ่ายบริการตามหน้าที่โดยตรงซึ่งให้ความช่วยเหลือด้านบุคลากรและด้านเทคนิคแก่ผู้จัดการโครงการในอีกด้านหนึ่งแก่ผู้จัดการของ โครงการหรือโปรแกรมเป้าหมายซึ่งมีอำนาจที่จำเป็นในการดำเนินกระบวนการจัดการ ด้วยองค์กรนี้ ผู้จัดการโครงการโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2 กลุ่ม: กับสมาชิกถาวรของทีมงานโครงการและกับพนักงานคนอื่น ๆ แผนกการทำงานซึ่งมารายงานตัวเป็นการชั่วคราวและในประเด็นที่จำกัด ในเวลาเดียวกันยังคงมีการอยู่ใต้บังคับบัญชาของหัวหน้าแผนกแผนกและบริการ สำหรับกิจกรรมที่มีจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน จะมีการสร้างโครงการ สำหรับกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ จะมีการสร้างโปรแกรมเป้าหมาย ในองค์กร ทั้งโครงการและโปรแกรมเป้าหมายสามารถอยู่ร่วมกันได้ ตัวอย่างของโครงสร้างการจัดการเป้าหมายโปรแกรมแบบเมทริกซ์ (บริษัทโตโยต้า) แสดงไว้ในรูปที่ 1 6. โครงสร้างนี้เสนอโดย Kaori Ishikawa ในยุค 70 และด้วยการเปลี่ยนแปลงเล็กๆ น้อยๆ ยังคงใช้งานได้ในปัจจุบัน ไม่เพียงแต่ใน Toyota เท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ อีกหลายแห่งทั่วโลกด้วย

การจัดการโปรแกรมเป้าหมายดำเนินการที่โตโยต้าผ่านคณะกรรมการเฉพาะกิจ ตัวอย่างเช่น เมื่อสร้างคณะกรรมการเฉพาะกิจในด้านการประกันคุณภาพ ตัวแทนฝ่ายจัดการคุณภาพจะได้รับการแต่งตั้งเป็นประธานคณะกรรมการ จากแนวปฏิบัติของโตโยต้า จำนวนคณะกรรมการไม่ควรเกินห้าคน คณะกรรมการประกอบด้วยทั้งพนักงานฝ่ายประกันคุณภาพและพนักงาน 1-2 คนของแผนกอื่น คณะกรรมการแต่ละคณะมีสำนักเลขาธิการและแต่งตั้งเลขานุการเพื่อดำเนินธุรกิจ คณะกรรมการพิจารณาประเด็นสำคัญในการประชุมประจำเดือน คณะกรรมการยังสามารถสร้างกลุ่มที่ทำงานในแต่ละโครงการได้ คณะกรรมการคุณภาพจะกำหนดสิทธิและความรับผิดชอบของทุกแผนกที่เกี่ยวข้องกับปัญหาด้านคุณภาพและจัดทำระบบความสัมพันธ์ของพวกเขา คณะกรรมการคุณภาพจะวิเคราะห์ตัวชี้วัดการประกันคุณภาพเป็นประจำทุกเดือน และทำความเข้าใจสาเหตุของการร้องเรียน หากมี ขณะเดียวกันคณะกรรมการก็ไม่รับผิดชอบในการประกันคุณภาพ งานนี้ได้รับการแก้ไขโดยตรงโดยแต่ละแผนกภายในโครงสร้างแนวตั้ง ความรับผิดชอบของคณะกรรมการคือการเชื่อมโยงโครงสร้างแนวตั้งและแนวนอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทั้งองค์กร

รูปที่ 6. โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่โตโยต้า

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์:

การวางแนวที่ดีขึ้นต่อเป้าหมายและความต้องการของโครงการ (หรือโปรแกรม)
การจัดการในแต่ละวันที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ความสามารถในการลดต้นทุนและปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากร
การใช้บุคลากรขององค์กรมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ความรู้พิเศษและความสามารถพิเศษของพนักงาน
ความเป็นอิสระของกลุ่มโครงการหรือคณะกรรมการโครงการมีส่วนช่วยในการพัฒนาทักษะการตัดสินใจ วัฒนธรรมการจัดการ และทักษะทางวิชาชีพในหมู่พนักงาน
ปรับปรุงการควบคุมงานแต่ละงานของโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
งานใด ๆ ที่ได้รับการจัดระเบียบอย่างเป็นทางการโดยได้รับการแต่งตั้งจากบุคคลหนึ่งคน - "เจ้าของ" ของกระบวนการซึ่งทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางสำหรับประเด็นทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับโครงการหรือโปรแกรมเป้าหมาย
เวลาตอบสนองต่อความต้องการของโครงการหรือโปรแกรมจะลดลง เนื่องจากมีการสร้างการสื่อสารแนวนอนและศูนย์การตัดสินใจแห่งเดียว

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์:

ความยากลำบากในการสร้างความรับผิดชอบที่ชัดเจนในการทำงานตามคำแนะนำของหน่วยและตามคำแนะนำของโครงการหรือโปรแกรม (ผลที่ตามมาของการอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้ง)
ความจำเป็นในการติดตามอัตราส่วนทรัพยากรที่จัดสรรให้กับแผนกและโปรแกรมหรือโครงการอย่างต่อเนื่อง
ข้อกำหนดสูงสำหรับคุณสมบัติ คุณสมบัติส่วนบุคคลและธุรกิจของพนักงานที่ทำงานเป็นกลุ่ม ความจำเป็นในการฝึกอบรม
บ่อย สถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างหัวหน้าแผนกและโครงการหรือโครงการ
ความเป็นไปได้ที่จะละเมิดกฎและมาตรฐานที่นำมาใช้ในแผนกการทำงานเนื่องจากการแยกพนักงานที่เข้าร่วมในโครงการหรือโปรแกรมออกจากแผนกของตน

บทสรุป:การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ให้ผลดีในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรและคุณสมบัติของพนักงานในระดับสูงเพียงพอ ไม่เช่นนั้นการจัดการที่ไม่เป็นระเบียบอาจเกิดขึ้นได้ (ที่ Toyota การแนะนำโครงสร้างเมทริกซ์ใช้เวลาประมาณ 10 ปี) ประสิทธิผลของการนำแนวคิดปรัชญาคุณภาพสมัยใหม่ไปใช้ในโครงสร้างดังกล่าวได้รับการพิสูจน์แล้วจากแนวทางปฏิบัติของบริษัทโตโยต้า

โครงสร้างองค์กรหลายมิติ

องค์กรใดก็ตามเป็นระบบที่มีจุดมุ่งหมาย ในระบบดังกล่าว มีการแบ่งหน้าที่การทำงานระหว่างบุคคล (หรือ องค์ประกอบ)ซึ่งความเด็ดเดี่ยวเกี่ยวข้องกับการเลือกเป้าหมายหรือผลลัพธ์ที่ต้องการและวิธีการ ( เส้นพฤติกรรม). พฤติกรรมนี้หรือนั้นเกี่ยวข้องกับการใช้ทรัพยากรบางอย่าง ( ปริมาณอินพุต) เพื่อการผลิตสินค้าและบริการ ( ค่าเอาท์พุต) ซึ่งควรมีคุณค่าต่อผู้บริโภคมากกว่าทรัพยากรที่ใช้ ทรัพยากรที่ใช้ไปได้แก่ แรงงานวัตถุดิบ พลังงาน กำลังการผลิต และเงินสด สิ่งนี้ใช้กับองค์กรภาครัฐและเอกชนอย่างเท่าเทียมกัน

โดยปกติแล้ว โครงสร้างองค์กรจะครอบคลุมความสัมพันธ์สองประเภท:

ความรับผิดชอบ(ใครจะรับผิดชอบอะไร) และ การอยู่ใต้บังคับบัญชา(ใครรายงานต่อใคร) องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวสามารถแสดงเป็นต้นไม้ได้ในขณะที่ ความรับผิดชอบจะแสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมซึ่งแสดงตำแหน่งสัมพัทธ์ ระดับอำนาจและเส้นที่เชื่อมระหว่างสี่เหลี่ยมเหล่านี้คือ การกระจายอำนาจ. อย่างไรก็ตาม การแสดงโครงสร้างองค์กรดังกล่าวไม่มีข้อมูลใด ๆ เกี่ยวกับต้นทุนและด้วยความช่วยเหลือจากวิธีการขององค์กร จึงเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลลัพธ์บางอย่าง ในเวลาเดียวกัน คำอธิบายที่ให้ข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับโครงสร้างองค์กร ซึ่งสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการจัดโครงสร้างองค์กรที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถได้รับตามเมทริกซ์ เช่น อินพุต-เอาต์พุตหรือพิมพ์ หมายถึง - สิ้นสุด. เรามาอธิบายเรื่องนี้ด้วยตัวอย่างของบริษัทเอกชนทั่วไปที่ผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่าง

ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตสามารถใช้เพื่อกำหนดเป้าหมายขององค์กรได้ เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณสามารถจัดประเภทผลิตภัณฑ์ตามประเภทหรือลักษณะคุณภาพได้ องค์ประกอบของโครงสร้างที่รับผิดชอบในการรับรองการผลิตผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการโดยผู้บริโภคภายนอกองค์กรนี้เรียกว่า โปรแกรมและแสดงถึง P1, P2, . . , ปร. เงินทุนที่ใช้โดยโปรแกรม (หรือกิจกรรม) มักจะแบ่งออกเป็น การดำเนินงานและ บริการ

การดำเนินการ- เป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือความพร้อมจำหน่าย การดำเนินงานทั่วไป (O1, O2,..., Om) คือการซื้อวัตถุดิบ การขนส่ง การผลิต การจัดจำหน่าย และการขายผลิตภัณฑ์

บริการ- เป็นกิจกรรมที่จำเป็นในการสนับสนุนแผนงานหรือการดำเนินการ บริการทั่วไป (S1, S2,..., Sn) เป็นงานที่ดำเนินการโดยแผนกต่างๆ เช่น การบัญชี การประมวลผลข้อมูล การซ่อมบำรุง, ฝ่ายแก้ไขข้อขัดแย้งด้านแรงงาน, ฝ่ายการเงิน, ฝ่ายทรัพยากรบุคคล, บริการด้านกฎหมาย

กิจกรรมดำเนินการภายในกรอบของโปรแกรมและเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินการสำหรับการนำไปปฏิบัติสามารถนำเสนอได้ดังในรูป 7 และ 8 ผลลัพธ์ของกิจกรรมแต่ละประเภทสามารถนำมาใช้โดยตรงโดยกิจกรรม โปรแกรม และกิจกรรมประเภทเดียวกัน ตลอดจนโดยฝ่ายบริหารและผู้บริโภคภายนอก

โปรแกรมทั่วไปอาจแบ่งย่อยเป็นส่วนตัว เช่น ตามประเภทของผู้บริโภค (อุตสาหกรรมหรือส่วนบุคคล) พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ที่จัดหาหรือให้บริการ ตามประเภทของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในทางกลับกัน โปรแกรมส่วนตัวก็สามารถแบ่งย่อยเพิ่มเติมได้เช่นกัน

โปรแกรม/กิจกรรม	ป1	ป2	. . .	อาร์เค
การดำเนินงานไตรมาสที่ 1
การดำเนินงานไตรมาสที่ 2
. . . .
การดำเนินงาน Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็ม เซอร์วิส

รูปที่ 7 แผนผังปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมและแผนงาน

แผนกผู้บริโภค/แผนกผู้บริโภค	การดำเนินการ ไตรมาสที่ 1	การดำเนินการ ไตรมาสที่ 2	. . . .	การดำเนินการ ถาม	บริการ S1	เอส2	. . . .	ส
การดำเนินงานไตรมาสที่ 1
การดำเนินงานไตรมาสที่ 2
การดำเนินงาน Qm
บริการ S1
บริการ S2
. . . .
เอสเอ็น เซอร์วิส

ข้าว. 8. โครงการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรม

ในทำนองเดียวกัน คุณสามารถระบุรายละเอียดประเภทกิจกรรมของประเภทกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่น การดำเนินงานสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อาจรวมถึงการผลิตชิ้นส่วน ส่วนประกอบ และการประกอบ และแต่ละการดำเนินงานเหล่านี้อาจแบ่งออกเป็นการดำเนินงานที่มีขนาดเล็กลง

หากจำนวนโปรแกรมและกิจกรรมหลักและกิจกรรมสนับสนุน (การดำเนินงานและบริการ) มีจำนวนมากเกินไปจนผู้จัดการไม่สามารถประสานงานได้อย่างมีประสิทธิผล ก็อาจจำเป็นต้องมีผู้ประสานงานภายในหน่วยงานการจัดการเฉพาะด้าน (รูปที่ 9) แต่ละกิจกรรมอาจต้องมีผู้ประสานงานหรือหน่วยประสานงานมากกว่าหนึ่งคน ในกรณีที่จำนวนผู้ประสานงานมากเกินไป สามารถใช้ผู้ประสานงานระดับสูงหรือหน่วยประสานงานระดับสูงได้ ( ในบริบทนี้ “การประสานงาน” หมายถึงอย่างแม่นยำการประสานงาน แต่ไม่การจัดการ). ในการประสานงานกลุ่มที่ประกอบด้วยหัวหน้าแผนกประสานงานและผู้จัดการก็เพียงพอแล้ว

รูปที่ 9. โครงสร้างการประสานงานในองค์กรขนาดใหญ่

ข้อกำหนดบางประการบังคับใช้กับโปรแกรมและหน่วยการทำงาน โปรแกรมและหน่วยการทำงานสามารถจัดกลุ่มตามประเภทผลิตภัณฑ์ ประเภทลูกค้า พื้นที่ทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ หากมีลูกค้ามากเกินไปสำหรับผลิตภัณฑ์ของโปรแกรมและกระจัดกระจายอย่างกว้างขวาง ก็เป็นไปได้ แหกคอกโดยใช้ลักษณะของที่ตั้งทางภูมิศาสตร์เป็นมิติเพิ่มเติมให้กับแผนภาพสามมิติของโครงสร้างองค์กร (รูปที่ 10) ในกรณีนี้มีความจำเป็น ในตัวแทนระดับภูมิภาคซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการปกป้องผลประโยชน์ของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์หรือได้รับผลกระทบจากกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ตัวแทนระดับภูมิภาคมีบทบาทเป็นตัวกลางภายนอกที่สามารถประเมินโปรแกรมและกิจกรรมต่างๆ ขององค์กรในแต่ละภูมิภาคจากมุมมองของผู้ที่มีความสนใจเป็นตัวแทน ในอนาคตหน่วยงานกำกับดูแล ผู้ประสานงาน และหัวหน้าแผนกต่างๆ สามารถใช้ข้อมูลนี้ได้ เมื่อได้รับข้อมูลนี้พร้อมกันจากตัวแทนระดับภูมิภาคทั้งหมด ผู้จัดการจะได้รับภาพรวมที่สมบูรณ์ของประสิทธิผลของโปรแกรมของเขาทั่วทั้งอาณาเขตการบริการและในแต่ละภูมิภาค สิ่งนี้ทำให้เขาสามารถกระจายทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีเหตุผลไปยังภูมิภาคต่างๆ ได้มากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ตำแหน่งทางภูมิศาสตร์ไม่ใช่เพียงเกณฑ์เดียวในการจัดกิจกรรมของคนกลางภายนอก อาจใช้เกณฑ์อื่นได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับองค์กรที่จัดหาน้ำมันหล่อลื่นให้กับอุตสาหกรรมต่างๆ แนะนำให้มีตัวแทนไม่แบ่งตามภูมิภาค แต่ตามอุตสาหกรรม (ซึ่งอาจเป็นอุตสาหกรรมยานยนต์ การบินและอวกาศ เครื่องมือกล และอุตสาหกรรมอื่นๆ) องค์กรสาธารณูปโภคอาจกำหนดความรับผิดชอบของตัวแทนตามลักษณะของสถานะทางเศรษฐกิจและสังคมของผู้ใช้

มะเดื่อ 10. โครงสร้างองค์กรสามมิติ

การแบ่งปันความรับผิดชอบองค์กร "หลายมิติ" ที่ถูกพิจารณาว่ามีบางสิ่งที่เหมือนกันกับสิ่งที่เรียกว่า "องค์กรเมทริกซ์" อย่างไรก็ตาม ส่วนหลังมักจะเป็นแบบสองมิติและไม่ได้แบ่งปันคุณลักษณะที่สำคัญหลายประการของโครงสร้างองค์กรที่กล่าวถึง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของการเงิน นอกจากนี้ พวกเขาทั้งหมดมีข้อเสียเปรียบร่วมกันประการหนึ่ง: พนักงานของแผนกปฏิบัติการอยู่ภายใต้การอยู่ใต้บังคับบัญชาสองครั้งซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ ข้อบกพร่องขององค์กรเมทริกซ์ที่ถูกสังเกตบ่อยที่สุดคือสาเหตุของสิ่งที่เรียกว่า "โรคจิตเภทจากการประกอบอาชีพ"
โครงสร้างองค์กรหลายมิติไม่ได้สร้างปัญหาในองค์กรแบบเมทริกซ์ ในองค์กรหลายมิติ บุคลากรของหน่วยงานซึ่งผู้จัดการโปรแกรมซื้อผลงานจะปฏิบัติต่อเขาในฐานะลูกค้าภายนอกและรับผิดชอบเฉพาะหัวหน้าหน่วยงานเท่านั้น อย่างไรก็ตามในการประเมินการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาหัวหน้าหน่วยงานจะต้องใช้การประเมินคุณภาพงานที่ได้รับจากผู้จัดการโปรแกรมโดยธรรมชาติ ตำแหน่งบุคคลที่เป็นผู้นำกลุ่มหน่วยงานที่ทำงานในนามของโครงการนั้นเหมือนกับตำแหน่งผู้จัดการโครงการในบริษัทก่อสร้างและที่ปรึกษา เขาไม่มีความแน่นอนว่าใครเป็นเจ้าของ แต่เขาต้องติดต่อกับเขาในฐานะลูกค้า

ม โครงสร้างองค์กรที่มีหมายเลขและการจัดหาเงินทุนของโปรแกรมการจัดหาเงินทุนสำหรับโปรแกรมที่ปฏิบัติกันโดยทั่วไป (หรือแบบดั้งเดิม) เป็นเพียงวิธีหนึ่งในการเตรียมการประมาณการต้นทุนสำหรับแผนกและโปรแกรมตามสายงานเท่านั้น มันไม่ได้เกี่ยวกับการจัดเตรียมทรัพยากรและทางเลือกให้กับหน่วยโปรแกรมหรือกำหนดให้หน่วยงานทำงานติดตามตลาดภายในและภายนอกองค์กรอย่างอิสระ กล่าวโดยสรุป การให้ทุนสนับสนุนโครงการโดยทั่วไปไม่ได้คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างองค์กร และไม่ส่งผลกระทบต่อความยืดหยุ่น วิธีการกระจายเงินทุนระหว่างหน่วยงานนี้ช่วยให้มั่นใจได้เฉพาะการใช้งานโปรแกรมเท่านั้น ในขณะเดียวกันก็ให้การกำหนดต้นทุนการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพมากกว่าปกติ โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณรักษาข้อดีทั้งหมดของวิธีการจัดหาเงินทุนแบบเดิมและยังมีข้อดีอื่นๆ อีกมากมาย

ประโยชน์ของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

โครงสร้างองค์กรหลายมิติช่วยให้คุณเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขภายในและภายนอกขององค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการแบ่งองค์กรออกเป็นหน่วยที่มีความมีชีวิตขึ้นอยู่กับความสามารถในการผลิตสินค้าที่เป็นที่ต้องการในราคาที่แข่งขันได้และให้บริการที่ลูกค้าต้องการ โครงสร้างดังกล่าวสร้างตลาดภายในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นส่วนตัวหรือสาธารณะ เชิงพาณิชย์ หรือไม่แสวงหาผลกำไร และเพิ่มความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าทั้งภายในและภายนอก เนื่องจากหน่วยโครงสร้างของ "หลายมิติ" ค่อนข้างเป็นอิสระจากกัน จึงสามารถขยาย ลด กำจัด หรือเปลี่ยนแปลงในทางใดก็ได้ ตัวบ่งชี้การปฏิบัติงานของแต่ละแผนกไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของแผนกอื่นๆ ซึ่งทำให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินและควบคุมกิจกรรมของแผนกต่างๆ ได้ง่ายขึ้น แม้แต่งานของฝ่ายบริหารก็สามารถประเมินได้ด้วยตนเองในทุกด้านของกิจกรรม

โครงสร้างหลายมิติป้องกันการพัฒนาระบบราชการเนื่องจากหน่วยงานหรือโปรแกรมไม่สามารถตกเป็นเหยื่อของหน่วยบริการได้ ขั้นตอนซึ่งบางครั้งกลายเป็นจุดสิ้นสุดในตัวเองและกลายเป็นอุปสรรคต่อการบรรลุเป้าหมายที่องค์กรกำหนด ลูกค้าภายในและภายนอกองค์กรควบคุมซัพพลายเออร์ภายในของผลิตภัณฑ์และบริการ ซัพพลายเออร์ไม่เคยควบคุมผู้บริโภค องค์กรดังกล่าวมุ่งเน้นไปที่เป้าหมาย ไม่ใช่วิธีการ ในขณะที่ระบบราชการมีลักษณะพิเศษคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของเป้าหมายสู่ความหมาย

ข้อเสียของโครงสร้างองค์กรหลายมิติ

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างองค์กรแบบหลายมิติ แม้ว่าจะปราศจากข้อบกพร่องที่สำคัญบางประการที่มีอยู่ในองค์กรทั่วไป แต่ก็ไม่สามารถขจัดข้อบกพร่องทั้งหมดได้อย่างสมบูรณ์ องค์กรที่มีโครงสร้างดังกล่าวในตัวเองไม่ได้รับประกันการทำงานที่มีความหมายและน่าสนใจในระดับที่ต่ำกว่า แต่อำนวยความสะดวกในการประยุกต์ใช้แนวคิดใหม่ ๆ ที่มีส่วนช่วยในการปรับปรุง

การแนะนำโครงสร้างองค์กรหลายมิติในองค์กรไม่ใช่วิธีเดียวที่จะเพิ่มความยืดหยุ่นขององค์กรและความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไข แต่การศึกษาอย่างจริงจังเกี่ยวกับสิ่งนี้ทำให้สามารถ "เพิ่มความยืดหยุ่น" ของแนวคิดของผู้คนเกี่ยวกับความสามารถขององค์กร . นี่เป็นสถานการณ์ที่ควรมีส่วนทำให้เกิดโครงสร้างองค์กรใหม่ที่ทันสมัยยิ่งขึ้น

โครงสร้างองค์กรคือชุดของแผนกและบริการที่เกี่ยวข้องในการสร้างและประสานงานการทำงานของระบบการจัดการ การพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อนำไปปฏิบัติ แผนธุรกิจ, โครงการนวัตกรรม

ปัจจัยหลักที่กำหนดประเภทความซับซ้อนและลำดับชั้น (จำนวนระดับการจัดการ) ของโครงสร้างองค์กรขององค์กรคือ:

ขนาดของการผลิตและปริมาณการขาย

กลุ่มผลิตภัณฑ์

ความซับซ้อนและระดับของการรวมผลิตภัณฑ์

ระดับความเชี่ยวชาญ ความเข้มข้น การรวมกันและความร่วมมือของการผลิต

ระดับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของภูมิภาค

การบูรณาการระหว่างประเทศขององค์กร ฯลฯ

โครงสร้างการจัดการต่อไปนี้มีความโดดเด่น: เชิงเส้น, เชิงหน้าที่, เชิงหน้าที่, เชิงเส้น - พนักงาน, ผลิตภัณฑ์, การผลิตนวัตกรรม, โครงการ, เมทริกซ์, กองพล, กองพลน้อย, เป้าหมายปัญหา ฯลฯ โครงสร้างหลักจะสะท้อนให้เห็นในตาราง

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นเป็นโครงสร้างที่เกิดขึ้นจากการสร้างเครื่องมือการจัดการเฉพาะจากหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาซึ่งกันและกันในรูปแบบของบันไดแบบลำดับชั้น ด้วยโครงสร้างนี้ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจะทำให้เกิดการเชื่อมต่อเชิงเส้น โครงสร้างนี้สันนิษฐานในด้านหนึ่งถึงการจัดองค์กรของฝ่ายบริหารและอีกด้านหนึ่งคือขั้นตอนการตัดสินใจ ผู้จัดการในโครงสร้างดังกล่าวเรียกว่าเชิงเส้นและทำหน้าที่ทั้งด้านการบริหารและด้านอื่น ๆ นอกจากนี้ ข้อเสนอแนะที่แจ้งให้ผู้จัดการทราบเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานอาจไม่ปรากฏ หน้าที่และขั้นตอนการบริหารอาจได้รับมอบหมายจากผู้จัดการหลักให้อยู่ในลำดับชั้นที่ต่ำกว่า สมาชิกของฝ่ายบริหารระดับล่างแต่ละรายจะเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้จัดการระดับที่สูงกว่าถัดไป โครงสร้างนี้เหมาะสำหรับองค์กรที่มีพนักงานจำนวนน้อย ปริมาณการผลิตน้อย และช่วงการผลิตที่แคบ

โครงสร้างการจัดการตามหน้าที่ - โครงสร้างที่สันนิษฐานว่าหน่วยจะถูกสร้างขึ้นเพื่อทำหน้าที่บางอย่างในทุกระดับของการจัดการ การตัดสินใจของฝ่ายบริหารในเวลาเดียวกันจะแบ่งออกเป็นเชิงเส้นและเชิงหน้าที่ซึ่งแต่ละส่วนจำเป็นสำหรับการดำเนินการ ในโครงสร้างนี้ ผู้จัดการสายงานและสายงานจะไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับกิจการของกันและกัน ผู้จัดการแต่ละคนรับหน้าที่เพียงบางส่วนเท่านั้น ข้อเสนอแนะอาจจะหายไป

การปรับเปลี่ยนโครงสร้างนี้เป็นโครงสร้างการจัดการวัตถุเชิงหน้าที่ โดยจะมีการจัดสรรผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุดภายในแผนกตามสายงาน ซึ่งรับผิดชอบในการปฏิบัติงานทั้งหมดในวัตถุเฉพาะ สิ่งนี้เสริมสร้างการแสดงตัวตนของความรับผิดชอบสำหรับงานทั้งหมดดังนั้นจึงป้องกันไม่ให้บทบาทของแต่ละวัตถุเพิ่มขึ้นอย่างไม่ยุติธรรมซึ่งส่งผลเสียต่อผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

โครงสร้างการจัดการเชิงเส้นตรง - โครงสร้างที่อิทธิพลของการจัดการแบ่งออกเป็นเชิงเส้น - บังคับและเชิงหน้าที่ - แนะนำ

หัวหน้าแผนกแต่ละแผนกมีอิทธิพลเชิงเส้นตรงต่อผู้เข้าร่วมทั้งหมดในโครงสร้าง และหัวหน้าแผนกการทำงาน (เศรษฐกิจ วิศวกรรม เทคนิค ฯลฯ) มีอิทธิพลเชิงหน้าที่ต่อผู้ปฏิบัติงาน

โครงสร้างการจัดการพนักงานสายงานเป็นโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งหน่วยงานเฉพาะทาง - สำนักงานใหญ่ - เพื่อช่วยผู้จัดการสายงานในการแก้ปัญหางานบางอย่าง (การวิเคราะห์ การประสานงาน การวางแผนและการจัดการเครือข่าย พิเศษ ฯลฯ) สำนักงานใหญ่ไม่ได้มีหน้าที่ด้านการบริหาร แต่จัดเตรียมคำแนะนำ ข้อเสนอ และโครงการสำหรับผู้จัดการสายงาน

โครงสร้างการจัดการผลิตภัณฑ์เป็นโครงสร้างที่มีลักษณะเฉพาะคือการแยกหน้าที่สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในระดับการผลิตและการบริการขององค์กร สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถแยกบัญชี การขาย อุปทาน ฯลฯ ออกจากกัน

โครงสร้างการจัดการนวัตกรรมและการผลิต - โครงสร้างที่ให้การแบ่งส่วนการจัดการที่ชัดเจนระหว่างแผนกที่ปฏิบัติหน้าที่ด้านนวัตกรรม ( การวางแผนเชิงกลยุทธ์การพัฒนาและการเตรียมการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่) และหน้าที่ของการจัดการการปฏิบัติงานในแต่ละวันของการผลิตที่จัดตั้งขึ้นและการขายผลิตภัณฑ์ต้นแบบ การใช้โครงสร้างดังกล่าวมีเหตุผลสำหรับการผลิตขนาดใหญ่ของผลิตภัณฑ์ที่อัปเดตเป็นระยะ

โครงสร้างการจัดการโครงการเป็นโครงสร้างที่มุ่งสร้างความมั่นใจในการจัดการที่มีประสิทธิภาพของการดำเนินโครงการขนาดใหญ่หลายโครงการในองค์กรแบบขนาน ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ได้รับเอกราช ประชากรบางกลุ่มหน่วยงานที่เข้าร่วมในแต่ละโครงการที่นำโดยผู้จัดการของโครงการเหล่านี้ ผู้จัดการโครงการมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการพัฒนาและดำเนินการอย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง เขาได้รับสิทธิทั้งหมดในการจัดการหน่วยงานที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขาและไม่มีหน่วยงานใต้บังคับบัญชาที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการเตรียมการของโครงการ

โครงสร้างเหล่านี้สามารถสร้างขึ้นได้ในรูปแบบรวมศูนย์และกระจายอำนาจ ในรูปแบบการกระจายอำนาจ หน่วยการทำงานและหน่วยเสริมจะถูกแบ่งออกเป็นหน่วยโครงการและรายงานต่อผู้จัดการโครงการ และในรูปแบบรวมศูนย์ หน่วยเหล่านี้จะกลายเป็นเรื่องธรรมดาสำหรับทุกหน่วยโครงการและรายงานต่อหัวหน้าขององค์กร

โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์เป็นโครงสร้างที่รวมการเชื่อมต่อการจัดการเชิงเส้นและการทำงานในแนวตั้งเข้ากับแนวนอน บุคลากรของหน่วยงานในขณะที่ยังคงอยู่ในองค์ประกอบและการอยู่ใต้บังคับบัญชาของตน ก็ต้องปฏิบัติตามคำแนะนำของผู้จัดการโครงการหรือสำนักงานใหญ่พิเศษ สภา ฯลฯ ที่จัดตั้งขึ้นเพื่อจัดการโครงการและงานแต่ละรายการ ผู้จัดการโครงการกำหนดองค์ประกอบและลำดับของงานและหัวหน้าแผนกปฏิบัติการมีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการอย่างเหมาะสมและทันเวลา โครงสร้างเหล่านี้สามารถนำไปใช้กับแต่ละองค์กรเช่นเดียวกับระบบขององค์กร

โครงสร้างการจัดการแผนกมีลักษณะเฉพาะโดยการจัดสรรภายในองค์กรของหน่วยงานอิสระในทางปฏิบัติ - "แผนก" - ตามผลิตภัณฑ์ นวัตกรรม หรือตลาดการขาย ใช้ในการฝึกการจัดการองค์กรเมื่อองค์กรที่ได้รับการจัดการอยู่ในประเภทขนาดใหญ่และใหญ่ที่สุดในแง่ของขนาดการผลิตและจำนวนพนักงาน และยังโดดเด่นด้วยความหลากหลายของผลิตภัณฑ์และความกว้างของตลาดการขาย

โครงสร้างที่มีแนวโน้มมากที่สุดประการหนึ่งในปัจจุบันคือโครงสร้างเป้าหมายของปัญหา หลักการพื้นฐานของการสร้างโครงสร้างเป้าหมายปัญหาขององค์กรคือ:

แนวทางที่กำหนดเป้าหมาย ได้แก่ การก่อตัวของโครงสร้างตามต้นไม้แห่งเป้าหมาย

ความครอบคลุมในการกำหนดจำนวนรองหัวหน้าขององค์กร (ระดับที่ 1 ของแผนผังเป้าหมาย)

เชิงปัญหา เช่น การจัดตั้งหน่วยงานเพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะหรือปฏิบัติหน้าที่เฉพาะทั่วทั้งองค์กร (ระดับที่ 2 ของแผนผังเป้าหมาย)

มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์หรือตลาดเฉพาะเมื่อสร้างโครงสร้างการแบ่งส่วนสำหรับผลิตภัณฑ์หรือตลาดแต่ละรายการ การก่อตัว แผนทางการเงินองค์กร (ที่ระดับ 3 ของแผนผังเป้าหมาย) - การไม่มีหน่วยงานพิเศษสำหรับการประสานงานแนวนอนบังคับในการดำเนินการตามเป้าหมายขององค์กร

สร้างความมั่นใจในความคล่องตัวและการปรับตัวของโครงสร้างต่อการเปลี่ยนแปลง

สร้างความมั่นใจว่านักการตลาดจะประสานงานการแก้ปัญหาเพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เฉพาะ (แนวนอน)

รูปนี้แสดงโครงสร้างองค์กรเป้าหมายปัญหาที่คำนึงถึงเงื่อนไขที่ระบุไว้

ข้าว. โครงสร้างเป้าหมายปัญหาขององค์กรขนาดใหญ่:

เอ - ทิศทางของการสร้างงาน (สำหรับเป้าหมายย่อยทั้งหมด) B - ทิศทางของงานให้สำเร็จ MT - นักการตลาดหรือผู้จัดการสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะ - ผู้ประสานงานในการแก้ปัญหาเพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน I, II, III - ระดับลำดับชั้น

ในระดับที่สองของโครงสร้างที่แสดงในรูปที่ อาจมีแผนกและการประชุมเชิงปฏิบัติการดังต่อไปนี้: 1.1 - การวิจัยและการแบ่งส่วนตลาด; 1.2 - การก่อตัวของกลยุทธ์ของบริษัท 1.3 - การโฆษณา 1.4 - กระตุ้นการส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ 2.1 - การวิจัยทางวิทยาศาสตร์; 2.2 - หัวหน้านักออกแบบ 2.3 - หัวหน้านักเทคโนโลยี 2.4; - หัวหน้าช่าง; 2.5 - หัวหน้าวิศวกรไฟฟ้า 2.6 - การพัฒนาองค์กรและทางเทคนิคของการผลิต 3.1 - วางแผนไว้; 3.2 - การเงิน 3.3 - การประหยัดทรัพยากร 3.4 - การจัดระเบียบแรงงานและค่าจ้าง 4.1 - การขนส่งการผลิต 4.2 - คลังสินค้า; 4.3 - สิ่งอำนวยความสะดวกด้านการขนส่ง 4.4 - ฝ่ายบริหารการผลิตปฏิบัติการ 4.5 - ฝ่ายขายผลิตภัณฑ์ 4.6 - การประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต; 5.1 - ฝ่ายบริหารงานบุคคล 5.2 - การพัฒนาสังคมของทีม 5.3 - ข้อควรระวังด้านความปลอดภัย 5.4 - การคุ้มครองสิ่งแวดล้อม

ในระดับที่สาม โครงสร้างจะถูกสร้างขึ้นหากจำเป็นโดยสำนักงานหรือกลุ่มในแผนกต่างๆ สำหรับปัญหา หน้าที่ ผลิตภัณฑ์ หรือตลาดแต่ละรายการ ตัวอย่างเช่น ในแผนก 1.1 คุณสามารถสร้างสำนักงานหรือกลุ่มที่เหมาะสมสำหรับสินค้าหรือตลาดแต่ละรายการได้ (ขึ้นอยู่กับช่วงของสินค้าและขนาดของตลาด) แผนก 1.2 สามารถมอบหมายหน้าที่ดังต่อไปนี้: ศึกษาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กร, ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าของคู่แข่ง, กลไกการดำเนินการของกฎหมายการแข่งขันสำหรับสินค้าต่างๆ, การคาดการณ์มาตรฐานสำหรับความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและองค์กร; การพัฒนาและควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์องค์กร การพัฒนาและการดำเนินนโยบายราคา การอนุรักษ์ทรัพยากร นโยบายทางเทคนิค

หน่วยงานอื่นๆ ก็จัดตั้งขึ้นในลักษณะเดียวกัน

จำนวนแผนก เวิร์กช็อป และแผนกอื่นๆ โครงสร้างและจำนวนขึ้นอยู่กับ: ปริมาณการขาย ระบบการตั้งชื่อ ความซับซ้อนและขนาดของผลิตภัณฑ์ ระดับความเชี่ยวชาญ ความร่วมมือ ความเข้มข้น การรวมกันของการผลิต และปัจจัยอื่นๆ

จำนวนพนักงานการจัดการขั้นต่ำขององค์กรคือ 2 คน (ผู้จัดการและ หัวหน้าแผนกบัญชี). จำนวนแผนกสูงสุด บริษัทใหญ่สามารถรองรับได้ถึง 30 คน โดยมีจำนวนบุคลากรฝ่ายบริหารรวมสูงสุด 500 คน (ยกเว้นบุคลากรในเวิร์คช็อป)

โครงสร้างการจัดการเป้าหมายปัญหาที่เสนอมีข้อดีทั้งหมดของโครงสร้างที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ และในขณะเดียวกันก็ไม่มีข้อเสียที่ชัดเจน โครงสร้างเป้าหมายปัญหาช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานที่ปฏิบัติงานตามเป้าหมายเฉพาะ (งาน) ของแผนผังเป้าหมายมีความเชี่ยวชาญในระดับสูง โดยเชื่อมโยงกับโครงสร้างของระบบการจัดการ ง่ายต่อการสร้างและดำเนินการ มีหน่วยงานที่ประสานงานในการแก้ปัญหาเพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันของสินค้า และสามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้

หากเกิดปัญหา หากแอปพลิเคชันไม่เปิดขึ้นบนโทรศัพท์ของคุณ ให้ใช้แบบฟอร์มนี้ ลักษณะเฉพาะ หลากหลาย องค์กร โครงสร้าง การจัดการ องค์กร.

ลักษณะเฉพาะ หลากหลาย องค์กร โครงสร้าง การจัดการ องค์กร. องค์กร โครงสร้าง

ลักษณะเฉพาะการทำงาน รัฐวิสาหกิจวี หลากหลาย บริษัทเป็นลิงค์หลัก
หลากหลาย องค์กรระบบ

ลักษณะเฉพาะ หลากหลาย องค์กร โครงสร้าง การจัดการ องค์กร. องค์กร โครงสร้าง- เป็นชุดหน่วยงานและบริการที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้างและประสานงาน... เพิ่มเติม "

ไม่มีร้านค้า โครงสร้าง การจัดการนำไปใช้กับ รัฐวิสาหกิจธุรกิจขนาดเล็ก หลากหลายรูปแบบการเป็นเจ้าของและ อย่างเป็นระบบ-แบบฟอร์มทางกฎหมาย ด้วยความหลากหลายทั้งหมด รัฐวิสาหกิจและ องค์กรต่างๆของพวกเขา โครงสร้าง การจัดการมีเนื้อหาเป็นเนื้อเดียวกัน ดังนั้น...

ลักษณะเฉพาะการทำงาน รัฐวิสาหกิจวี หลากหลายระบบเศรษฐกิจ ในสภาวะทางธุรกิจ บริษัทเป็นลิงค์หลัก
หลากหลายตามลำดับ มุมมองเกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้มั่นใจถึงความยั่งยืนและการควบคุม องค์กรระบบ

ลักษณะเฉพาะ การบริหารจัดการกิจกรรมจะถูกกำหนดโดยสองปัจจัย: 1. ประเภทองค์กร.
บน รัฐวิสาหกิจในสถาบัน องค์กรต่างๆ,ทีมงานมีการแบ่งฝ่ายบริหารที่ชัดเจน. บุคลิกภาพและ องค์กรเป็นวัตถุ การจัดการ.

ลักษณะเฉพาะการทำงาน รัฐวิสาหกิจวี หลากหลายระบบเศรษฐกิจ ในสภาวะทางธุรกิจ บริษัทเป็นลิงค์หลัก
หลากหลายตามลำดับ มุมมองเกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้มั่นใจถึงความยั่งยืนและการควบคุม องค์กรระบบ

ลักษณะเฉพาะการทำงาน รัฐวิสาหกิจวี หลากหลายระบบเศรษฐกิจ ในสภาวะทางธุรกิจ บริษัทเป็นลิงค์หลัก
หลากหลายตามลำดับ มุมมองเกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้มั่นใจถึงความยั่งยืนและการควบคุม องค์กรระบบ

ลักษณะเฉพาะการทำงาน รัฐวิสาหกิจวี หลากหลายระบบเศรษฐกิจ ในสภาวะทางธุรกิจ บริษัทเป็นลิงค์หลัก
หลากหลายตามลำดับ มุมมองเกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้มั่นใจถึงความยั่งยืนและการควบคุม องค์กรระบบ

พบหน้าที่คล้ายกัน:10

7.6.1. โครงสร้างเชิงเส้น

โครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงเส้นเป็นโครงสร้างลำดับชั้น (ระบบราชการ) ที่พบมากที่สุด (รูปที่ 7.1)

ระบบการจัดการแบบลำดับชั้นหลายระดับซึ่งผู้จัดการระดับสูงใช้การจัดการแต่เพียงผู้เดียวของผู้จัดการรองที่อยู่ใต้บังคับบัญชาของเขา และผู้จัดการรองรายงานต่อบุคคลเพียงคนเดียวเท่านั้น - ผู้จัดการที่เหนือกว่าในทันที ตามหลักการนี้มีการสร้างลำดับชั้นของบริการที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กรไปจนสุดด้านล่าง

ข้อดี:

1. การแบ่งงานในระดับสูง

2. การควบคุมการดำเนินการคำสั่งอย่างมีประสิทธิภาพ

3. การมีอยู่ของระบบที่เชื่อมโยงถึงกันของกฎและมาตรฐานทั่วไปที่เป็นทางการทำให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอของการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานและการประสานงานของงานต่างๆ

4. จิตวิญญาณแห่งความไม่มีตัวตนอย่างเป็นทางการด้วยซึ่ง เจ้าหน้าที่ปฏิบัติหน้าที่ราชการ

5. การสรรหาจะดำเนินการตามอย่างเคร่งครัด ข้อกำหนดคุณสมบัติไปยังตำแหน่งที่สอดคล้องกัน

ข้อบกพร่อง:

1. ความล้มเหลวในการนำเสนอนวัตกรรม

2. ขาดแรงจูงใจของพนักงานที่เพียงพอ

7.6.2. โครงสร้างการทำงาน

โครงสร้างการทำงานเป็นผลิตภัณฑ์ของการแบ่งแผนกตามหน้าที่ กล่าวคือ แผนกขององค์กรขึ้นอยู่กับหน้าที่บางอย่าง โครงสร้างการทำงานทั่วไปถูกสร้างขึ้นตามหน้าที่ขององค์กร และรวมถึงแผนกการเงิน การผลิต การตลาด และแผนกอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง ในระดับล่างในแต่ละพื้นที่เรียกว่าหน่วยการทำงานรองหรืออนุพันธ์จะมีความโดดเด่น (รูปที่ 7.2)

หลัก ข้อดีโครงสร้างการทำงานดังนี้

1. กระตุ้นความเป็นมืออาชีพและความเป็นเลิศผ่านความเชี่ยวชาญสูงในการปฏิบัติหน้าที่

2. ปรับปรุงการประสานงานในพื้นที่ปฏิบัติงาน

3. อาจลดความซ้ำซ้อนของความพยายาม

ถึง ข้อบกพร่องโครงสร้างการทำงานที่นำไปสู่การลดขอบเขตการใช้งานลงอย่างมาก ได้แก่ :

1. เปลี่ยนเป้าหมายของคุณเองให้เป็นลำดับความสำคัญ

2. ความเป็นไปได้ของความขัดแย้งระหว่างขอบเขตหน้าที่

3. สายควบคุมยาวเกินไป

อย่างไรก็ตาม โครงสร้างการทำงานยังคงมีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรที่ผลิตผลิตภัณฑ์ค่อนข้างจำกัดและดำเนินงานในสภาพแวดล้อมภายนอกที่มั่นคง นอกจากนี้ยังมีประสิทธิภาพเมื่อองค์กรแก้ไขปัญหาการจัดการมาตรฐานและมีการวางแนวตลาดและกลุ่มผู้บริโภคที่แคบ

7.6.3. โครงสร้างเชิงเส้นตรง (พนักงาน)

โครงสร้างการจัดการเชิงฟังก์ชันเชิงเส้นขององค์กรประกอบด้วย:

unit หน่วยเชิงเส้นที่ดำเนินงานหลักในองค์กร

¾ หน่วยบริการเฉพาะทาง

หน่วยเชิงเส้นทำการตัดสินใจ และหน่วยการทำงานแจ้งและช่วยเหลือผู้จัดการสายงานในการพัฒนาประเด็นเฉพาะและเตรียมการตัดสินใจ โปรแกรม แผนสำหรับการตัดสินใจเฉพาะอย่างเหมาะสม (รูปที่ 7.3)

ข้อดี:

1. กระตุ้นความเชี่ยวชาญทางธุรกิจและวิชาชีพ

2. ลดความซ้ำซ้อนของความพยายามและการใช้ทรัพยากรวัสดุในพื้นที่ปฏิบัติงาน

3. ปรับปรุงการประสานงานในด้านการทำงาน

ข้อบกพร่อง:

1. แผนกต่างๆ อาจสนใจในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผนกมากกว่าเป้าหมายโดยรวมขององค์กร

2. ในองค์กรขนาดใหญ่ สายการบังคับบัญชาจากผู้จัดการถึงนักแสดงจะยาวเกินไป

7.6.4. โครงสร้างการแบ่งส่วน

ในโครงสร้างเชิงเส้น การเพิ่มจำนวนระดับลำดับชั้นจะนำไปสู่การเพิ่มเวลาในการเตรียมการ การนำไปใช้ และการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจเมื่อขนาดขององค์กรเพิ่มขึ้น ขนาดขององค์กรก็จะเริ่มลดลง

วิธีแก้ปัญหาที่ชัดเจนประการหนึ่งคือการให้หัวหน้าองค์กรมอบหมายอำนาจบางส่วนของเขาไปยังระดับที่ต่ำกว่าซึ่งเป็นระดับของแผนก (จากแผนกฝรั่งเศส - แผนก, แผนก)

ข้อดีและข้อเสีย:

ความสามารถในการจัดการขององค์กรลดลง แผนกต่างๆ ถูกจำกัดตามความต้องการภายใน แต่การเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรนั้นทำได้โดยการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจและลดเวลาในการตัดสินใจ

ในกรณีนี้ การตัดสินใจส่วนใหญ่ทำโดยหัวหน้าแผนก หัวหน้าองค์กรสงวนเฉพาะการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์หลักเท่านั้น สิ่งนี้จะเพิ่มเวลาในการตัดสินใจ (จำนวนระดับการตัดสินใจลดลง) และปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ (หัวหน้าแผนกมีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับปัญหาปัจจุบันของแผนกมากกว่าหัวหน้าขององค์กร) ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรเพิ่มขึ้น

การจัดโครงสร้างของบริษัทออกเป็นแผนกต่างๆ (แผนก) ดำเนินการตามกฎตามหนึ่งในสามหลักการ: ตามผลิตภัณฑ์ - โดยคำนึงถึงลักษณะของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้ ขึ้นอยู่กับการมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคเฉพาะราย และ ตามภูมิภาค - ขึ้นอยู่กับดินแดนที่ให้บริการ (รูปที่ 7.4., 7.5.)

7.6.5. โครงสร้างเมทริกซ์

โครงสร้างองค์กรแบบเมทริกซ์ขององค์กรขึ้นอยู่กับหลักการของการอยู่ใต้บังคับบัญชาหลายรายการ (ส่วนใหญ่มักเป็นสองเท่า) จากมุมมองนี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นที่ยึดตามเอกภาพของการบังคับบัญชา (รูปที่ 7.6., 7.7.)

เมื่อเปรียบเทียบกับโครงสร้างองค์กรเชิงเส้นตรงใน ในกรณีนี้ความสามารถในการควบคุมลดลงบ้าง แต่ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรเพิ่มขึ้นเนื่องจากเวลาในการตัดสินใจลดลงอีกซึ่งดำเนินการโดยตรงที่ระดับการจัดการที่ต่ำกว่า

ข้อดีของโครงสร้างเมทริกซ์

1. มีความยืดหยุ่นและปรับตัวได้ในระดับสูง

2. การประสานงานการทำงานที่ดีขึ้น (ผ่านผู้จัดการโครงการซึ่งมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างสายงาน)

3. ความสามารถในการแจกจ่ายทรัพยากรระหว่างโครงการได้อย่างรวดเร็วและไม่ลำบาก

4. การมุ่งเน้นความสนใจ การจัดการ และทรัพยากรไปยังเป้าหมายเฉพาะ ควบคู่ไปกับความสามารถของความเชี่ยวชาญและความช่วยเหลือเฉพาะด้านที่มีทักษะและเฉพาะทาง

5. การสูญเสียข้อมูลต่ำและการควบคุมการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ข้อเสียของโครงสร้างเมทริกซ์

1. โครงสร้างมีความซับซ้อนสูง

2. ปัญหาที่เกิดจากการยัดเยียดอำนาจในแนวดิ่งและแนวนอน (บ่อนทำลายหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา ความขัดแย้งเหนือความสามารถ การต่อสู้เพื่ออำนาจ ความสอดคล้องในกลุ่ม)

3. ค่าใช้จ่ายในการบริหารและค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง ใช้เวลาจำนวนมากกับกิจกรรมขององค์กร (การประชุม การจัดระเบียบทีม การกระจายอำนาจ)

เงื่อนไขพื้นฐานสำหรับประสิทธิผลของโครงสร้างเมทริกซ์

1. การแบ่งส่วนความสามารถและอำนาจที่แม่นยำ

2. ทักษะการสื่อสารสูงของหัวหน้าทีมและพนักงาน

3. มีการพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคล การบัญชี และการควบคุมอย่างสูง

4. มีพนักงานจำนวนมาก

7.6.6. โครงสร้างโครงการ

โครงสร้างโครงการเข้าใจว่าเป็นองค์กรชั่วคราวที่สร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนโดยเฉพาะ หลังจากเสร็จสิ้นภารกิจแล้ว ผู้เชี่ยวชาญจะกลับไปยังหน่วยของตน ผู้จัดการโครงการเป็นผู้รับผิดชอบโครงการและทรัพยากร (รูปที่ 7.8)

ข้อดี:

1. บูรณาการ หลากหลายชนิดกิจกรรมของบริษัทเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูงสำหรับโครงการเฉพาะ

2. แนวทางที่ซับซ้อนการดำเนินโครงการ การแก้ปัญหา

3. ความเข้มข้นของความพยายามทั้งหมดในการแก้ปัญหาเดียวในการทำโครงการเฉพาะให้สำเร็จ

4. ความยืดหยุ่นที่มากขึ้นของโครงสร้างการออกแบบ

5. กิจกรรมของผู้จัดการโครงการและนักแสดงมีความเข้มข้นมากขึ้น

6. เสริมสร้างความรับผิดชอบส่วนบุคคลของผู้นำโดยเฉพาะ

ข้อบกพร่อง:

1. เมื่อมีโครงการหรือโปรแกรมขององค์กรหลายโครงการ โครงสร้างโครงการนำไปสู่การแตกตัว

2. ผู้จัดการโครงการไม่เพียงแต่ต้องจัดการทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตโครงการเท่านั้น แต่ยังต้องคำนึงถึงตำแหน่งของโครงการในเครือข่ายโครงการของบริษัทด้วย

3. การจัดตั้งกลุ่มโครงการที่ไม่ใช่องค์กรที่ยั่งยืนทำให้พนักงานไม่ตระหนักถึงตำแหน่งของตนในบริษัท

4. ความยากลำบากเกิดขึ้นกับการใช้ผู้เชี่ยวชาญในบริษัทที่กำหนดในอนาคต

5. มีการทำซ้ำฟังก์ชันบางส่วน

7.6.7. โครงสร้างเครือข่าย

โครงสร้างเครือข่ายคือกลุ่มของกลุ่ม (ทีม) มัลติฟังก์ชั่นที่ทำงานร่วมกันซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งเดียว โครงสร้างเครือข่ายจะเน้นไปที่งานเฉพาะอย่างชัดเจนมากกว่าโครงสร้างโครงการและเมทริกซ์ โดยแบ่งความรับผิดชอบและความเสี่ยงออกเป็นส่วนใหญ่

ในโครงสร้างเครือข่ายไม่มีหรือเกือบจะไม่มีสถาบัน (เครื่องมือการจัดการ) ที่ทำหน้าที่เป็นหลักการจำกัด มีบางโหนดที่มีหน้าที่ตามสถานการณ์: ในบางจุดพวกมันทำหน้าที่เป็นศูนย์ทรัพยากรที่อื่น - ข้อมูลการประสานงานหรือการแจกจ่าย (รูปที่ 7.9)

โครงสร้างเครือข่ายสามารถสร้างขึ้นบนพื้นฐานของการเอาท์ซอร์ส - การถ่ายโอนส่วนหนึ่งของกิจกรรมองค์กรภายนอกองค์กร นี่คือสิ่งที่บริษัทคอมพิวเตอร์และซอฟต์แวร์หลายแห่งทำ เป็นต้น

ใกล้กับการสร้างเครือข่ายมากที่สุด เครือข่ายค้าปลีก,ระบบแฟรนไชส์,ชุมชนทางศาสนาและอาชญากรบางแห่ง นักรัฐศาสตร์เชื่อว่าองค์กรก่อการร้ายสมัยใหม่ก็ถูกสร้างขึ้นบนหลักการเครือข่ายเช่นกัน

ตามกฎแล้วผู้เข้าร่วมในโครงสร้างเครือข่ายจะรวมตัวกันตามสัญญา ซึ่งรับประกันเสรีภาพในการเข้าและออกและการดึงดูดผู้เข้าร่วมรายอื่น ไม่มีข้อจำกัดเกี่ยวกับจำนวนผู้เข้าร่วม อายุการใช้งาน องค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของเครือข่ายถูกกำหนดโดยความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยี

ความสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมในโครงสร้างดังกล่าว (กลุ่มการเงิน-อุตสาหกรรม บริษัทโฮลดิ้ง ฯลฯ) ถูกสร้างขึ้นจากการได้มาซึ่งสัดส่วนการถือหุ้นที่มีอำนาจควบคุม (บริษัทแม่และ บริษัท ในเครือ) การถือหุ้นไขว้ (บริษัทในเครือ) เป็นต้น

7.6.8. โครงสร้างที่น่าหวัง: ภาพรวมทั่วไป

โครงสร้าง "ร่ม" ปรากฏขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ นี่คือสิ่งที่พวกเขาเรียกว่าองค์กรภายใต้การอุปถัมภ์และอิทธิพลที่บริษัทขนาดเล็กอื่นๆ ดำเนินงาน บริษัทเหล่านี้ แม้จะแยกจากกันตามกฎหมาย แต่ก็ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทแม่หรือได้รับการจัดการในนามของบริษัท บ่อยครั้งที่ทรัพยากร (เมืองหลวง อาคาร) และเทคโนโลยีเป็นของส่วนรวม และบริษัทหลักใช้ทรัพยากรเหล่านั้นตามข้อตกลงและการจัดการต่างๆ

โครงสร้าง "ผู้ประกอบการ" หรืออีกนัยหนึ่งคือปิรามิดกลับหัว ในระดับบนสุดมีหน่วยธุรกิจของผู้ประกอบการ ศูนย์กำไรที่เกี่ยวข้องกับภาคการตลาดบางส่วน ด้านล่างมีบล็อกทรัพยากร การให้คำปรึกษา และการประสานงาน หรือที่ต่ำกว่านั้นที่ด้านบนสุดของปิรามิด (ซึ่งฉันขอเตือนคุณว่ากลับหัว) - ด้านบน ผู้จัดการที่ให้การสนับสนุนหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือองค์กรแนวนอนเดียวกัน ซึ่งนำเสนอในรูปแบบที่แตกต่างกันเล็กน้อย

"พิซซ่า" - วงกลมที่เป็นสัญลักษณ์ การขาดงานโดยสมบูรณ์ลำดับชั้น ชิ้นใหญ่ของการบรรจุอาจเป็นกลุ่มข้ามสายงานหรือกลุ่มที่รับผิดชอบในภูมิภาค ธุรกิจ หรือหนึ่งในสาขาการทำงานที่เจาะจง (นวัตกรรมและการวิจัย) ชิ้นส่วนเล็กๆ ของไส้คือกลุ่มงานที่เชื่อมต่อกันด้วยงานเดียว (ฐานทดสอบ) ภายในกลุ่มใหญ่

“ใบแชมร็อก” เป็นอีกหนึ่งทางเลือกสำหรับโครงสร้างแนวนอนขององค์กร กลีบดอกไม้พระฉายาลักษณ์แต่ละกลีบอาจเป็นกลุ่มพนักงานหรือกระบวนการทางธุรกิจก็ได้ กลีบดอกไม้ทั้งหมดเติบโตจากจุดศูนย์กลางเดียวซึ่งไม่ได้สูงเหนือกลีบดอก แต่อยู่ในระนาบเดียวกัน

และในที่สุดก็ โครงสร้างไฮบริด. เห็นได้ชัดว่านี่คือกลุ่มประเภทและโครงสร้างที่หลากหลายที่สุด ความจริงก็คือในธุรกิจสมัยใหม่ไม่มีองค์กรเดียว (ยกเว้นองค์กรที่เล็กที่สุด) ที่จะสร้างขึ้นตามโครงร่างโครงสร้างองค์กรเดียว

โครงสร้างองค์กรแบบไฮบริดถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทต่างๆ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตโดยรวม การมีโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมถือเป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทที่วางแผนจะบรรลุชัยชนะในด้านธุรกิจ โครงสร้างองค์กรที่วางแผนไว้อย่างดีสามารถนำไปสู่ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น และสิ่งนี้จะส่งผลเชิงบวกต่อรายได้และผลกำไรของบริษัท โครงสร้างองค์กรแบบผสมผสานเป็นส่วนผสม หลากหลายชนิดโครงสร้างองค์กร นี่อาจเป็นการรวมกันของแผนกต่างๆ เช่นเดียวกับการผสมผสานของโครงสร้างการทำงาน โครงสร้างองค์กรแบบไฮบริดมีข้อดีทั้งหมดของโครงสร้างเหล่านี้

ดังนั้นโครงสร้างองค์กรแบบผสมผสานจึงมีข้อดีทั้งหมดของรูปแบบองค์กรแนวตั้งและแนวนอน เพียงอย่างเดียวนี้ทำให้โครงสร้างดังกล่าวดูน่าดึงดูดอย่างยิ่ง