System zarządzania budżetem. Zarządzanie budżetem – dlaczego jest potrzebne przedsiębiorstwu

Cześć! W tym artykule porozmawiamy o budżetowaniu w organizacji.

Dzisiaj dowiesz się:

1. Do czego służy budżetowanie?
2. Co obejmuje system budżetowania?
3. Jaki jest cykl budżetowy;
4. Co obejmuje budżet organizacji?
5. Jak zaplanować budżet dla organizacji.

Budżetowanie i jego funkcje

W każdej firmie, dużej czy małej, istnieje zbiór przychodów i wydatków. Zarządzanie przepływami pieniężnymi i planowanie działań w oparciu o bieżące wskaźniki ekonomiczne to ważne funkcje przedsiębiorstwa, będące istotą budżetowania.

Budżetowanie jest procesem zarządzania budżetem i obejmuje sporządzanie kosztorysów, ich podział i korygowanie zgodnie z zachodzącymi zmianami.

Suma wszystkich dochodów i wydatków stanowi budżet, od którego zależy funkcjonowanie całego przedsiębiorstwa.

Budżetowanie to szerokie pojęcie, które dotyczy nie tylko dużych firm, ale także pojedynczych osób. Co więcej, ten ostatni może wpływać nie tylko na własny budżet, ale także być motorem programów gospodarczych na poziomie państwa.

Przykładowo proaktywne budżetowanie oznacza, że ​​obywatele mogą swobodnie zgłaszać swoje pomysły na wydatki ze skarbu państwa.

Ważne jest, aby móc zarządzać przepływami pieniężnymi: efektywność tego procesu wpływa na środki, którymi możesz dysponować w danej chwili, bez narażania się na szwank w przyszłości.

Budżetowanie ma na celu osiągnięcie następujących celów:

• Ocena stanu firmy na dzień bieżący (jak efektywnie firma działa i czy jej działalność wymaga dostosowania);
• Regularne planowanie działań w oparciu o wskaźniki charakteryzujące bieżącą działalność;
• Zatwierdzanie planów mających na celu oszczędzanie pieniędzy i mądre zarządzanie nimi;
• Efektywne wykorzystanie wszystkich dostępnych zasobów (tak, aby przynosiły maksymalny zysk, a koszty były jak najniższe);
• Szczegółowe studium podstaw działalności inwestycyjnej (wprowadzenie tego obszaru w celu uzyskania dodatkowego dochodu);
• Przeglądanie planowanych projektów pod kątem ich konieczności i możliwy zysk dla przedsiębiorstwa (wymóg dla kierowników projektów – każdy z nich ma obowiązek uzasadnić cel wprowadzenia danego kierunku);
• Rozwój i dalsze wzmacnianie dyscypliny przedsiębiorstwa w ogóle, a szczególnie w sprawach finansowych;
• Koordynacja wszystkich poziomów firmy w celu uzyskania maksymalnej wydajności;
• Dostarczenie szczegółowej analizy wszystkich dostępnych kosztów (budżetowanie kosztów pozwala obniżyć koszty przedsiębiorstwa i skierować zaoszczędzone środki na inne cele firmy);
• Dostępność ugruntowanego systemu monitorowania realizacji zadań przypisanych do niższych szczebli;
• dla celów organizacji;
• Zgodność z ustalonym ustawodawstwem i przyjętymi zobowiązaniami umownymi.

Lista celów, które rozwiązuje się za pomocą budżetowania, jest dość duża i możemy stwierdzić, że proces ten odgrywa ważną rolę w przedsiębiorstwie.

Budżetowanie jest wskazane w dużych przedsiębiorstwach: wykonują je pracownicy kilku działów, których działania koordynuje kierownictwo.

Jeśli przedsiębiorstwo jest małe, w dodatku zatrudnia niewielką liczbę pracowników, to obejdą się jedynie krótkie raporty od samego menadżera: nie zajmie to dużo czasu, a sprawi, że proces będzie szybszy i efektywniejszy.

Jakie są funkcje budżetowania

Organizacja budżetowania to cały szereg działań mających na celu poprawę efektywności zarządzania finansami.

Każda firma opracowuje własne zadania, które należy rozwiązać, wprowadzając mechanizm ogólnej kontroli przepływów pieniężnych. Jednak funkcje budżetowania mają wspólny cel dla każdego przedsiębiorstwa.

Przyjrzyjmy się, jakie zadania rozwiązuje budżetowanie.

Do najważniejszych z nich należą:

• Zwiększanie wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa. Doprowadzą one w dalszym stopniu do efektywniejszej pracy, co pozytywnie wpłynie na budżet;
• Ocena funkcjonowania firmy. Korelacja wszystkich przepływów pieniężnych daje pełny obraz funkcjonowania przedsiębiorstwa. Na podstawie uzyskanych danych tworzone są plany dostosowania i przeniesienia uwagi kierownictwa na słabe strony firmy;
• Ustalanie planów w oparciu o aktualne wskaźniki. Planowanie - kamień milowy na drodze do osiągnięcia celów. W zależności od aktualnego stanu możliwe jest dostosowanie poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa i ukierunkowanie ich na skuteczne rozwiązywanie palących problemów. Planowanie może mieć zarówno perspektywę krótkoterminową (na najbliższe miesiące), jak i perspektywę długoterminową (na okres dłuższy niż 5 lat). Optymalny okres realizacji planów wynosi od 12 miesięcy do 5 lat;
• Uzasadnienie poniesionych wydatków. Każda firma powinna mieć konkretną listę kosztów, które trzeba będzie ponieść w najbliższych terminach lub w przyszłości. Lista wydatków może być zaplanowana lub nieuwzględniona w możliwych wydatkach. Uzasadnienie tego ostatniego jest ważnym zadaniem ze względu na wysokość wydanych środków i korzyści, jakie przyniosły firmie;
• Wprowadzenie specjalnej jednostki służącej do oceny poniesionych kosztów. Każdy koszt powinien nieść ze sobą użyteczną dla organizacji jednostkę. Jeżeli nie ma, konieczne jest wyłączenie pozycji wydatków z przyszłego okresu;
• Minimalizacja potencjalnych zagrożeń. Przepływ przepływów pieniężnych przy niskim poziomie ich zarządzania może wiązać się ze stratami, a aby je wyeliminować lub zminimalizować, konieczne jest zwiększenie stopnia zaangażowania spółki w sprawy finansowe;
• Ocena wydajności personelu. Jeżeli biznes firmy idzie w górę, to pracownicy kompetentnie wykonują swoje funkcje. Jeśli w pracy firmy występują braki, warto zastanowić się nad poziomem kwalifikacji poszczególnych osób i podjąć odpowiednie działania. W takim przypadku zapada decyzja o motywowaniu pracowników, ich przeszkoleniu lub zastąpieniu innymi specjalistami;
• Stworzenie atmosfery komunikacyjnej w firmie. Lider wyznacza cele, menedżerowie na odpowiednich poziomach zajęci są ich rozwiązywaniem. Jakość pracy personelu niższego szczebla zależy od tego, jak szczegółowe i całościowe informacje przedstawia kierownictwo;
• Koordynacja pomiędzy działami firmy. Rozwiązania problemów globalnych nie rozwiązuje samodzielnie szef czy jego przedstawiciele. Do tej kwestii należy podejść łącznie, aby znaleźć wszystkie możliwe rozwiązania, uwzględnić istniejące opinie i stworzyć całościowy obraz rzeczywistości;
• Szkolenie personelu i szkolenia zaawansowane. Stawianie nowych zadań od strony szefa zmusza menedżerów do wykorzystania w pracy wszystkich możliwych umiejętności i nauki odkrywania nowych możliwości. Motywacja w tej kwestii jest ważnym czynnikiem. Jeśli pracownik wie co konkretny wynik należy mu się odpowiednia nagroda, będzie starał się osiągnąć swoje cele różnymi sposobami.

System budżetowania i jego ważne elementy

Istnieje również coś takiego jak system budżetowania. Jest to zestaw ugruntowanych funkcji mających na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa. System budżetowania pozwala na osiągnięcie celów w krótszym czasie. Tworzy się stopniowo i zależy od charakterystyki firmy.

Zarządzanie budżetem obejmuje dobrze skoordynowane działania różnych działów firmy, które mają na celu zwiększenie wyników ekonomicznych i wyniesienie firmy na nowy poziom.

System ten zapewnia wiele korzyści, które reprezentują następujące cechy:

• Analiza bieżącej działalności pozwala na wytyczenie kierunku ruchu firmy nie tylko na poziomie mikro, ale także na poziomie makro. Rozwiązywany jest zestaw zadań, w tym wewnętrzna struktura firmy, a także jej pozycja w stosunku do innych uczestników rynku;
• Według szeregu wskaźników dla określonego okresu można ocenić działalność przedsiębiorstwa na różnych poziomach, co pomaga obliczyć wąskie obszary wymagające poprawy;
• Ocena pracy wykonanej przez kierowników wszystkich działów (każdy wskaźnik w szacunku charakteryzuje poziom kwalifikacji poszczególnych pracowników i pozwala koordynować ich działania);
• Obecność niskich wyników jest doskonałym powodem do motywowania pracowników. Utworzone szczegółowe zadania dla poszczególnych pozycji wydatków i dochodów pomogą szybko uporać się z obszarami problemowymi;
• Poprawa wzajemnego zrozumienia pracowników zajmujących różne stanowiska. Wspólne rozwiązywanie wspólnych zadań prowadzi do budowania zespołu i odpowiada przyspieszonemu procesowi osiągania celów;
• Informowanie wszystkich działów (dzięki dobrze działającemu systemowi nowe informacje przedostają się z wyższego poziomu na niższy z dużą szybkością. A to z kolei przyczynia się do rozwiązania jednego dużego zadania jednocześnie na wszystkich poziomach);
• Szkolenia menedżerów (zagłębienie się w wewnętrzne procesy firmy pozwala na bardziej szczegółowe spojrzenie na obecną sytuację, co oznacza, że ​​możesz zaproponować skuteczniejsze rozwiązanie problemu).

Jakie są fazy cyklu budżetowego

Planowanie i podział dochodów i wydatków to odrębny etap działalności przedsiębiorstwa, który potocznie nazywany jest cyklem budżetowym. Ten proces powtarza się z częstotliwością przyjętą w przedsiębiorstwie i ma charakter cykliczny.

Każdy Nowa scena budżetowanie składa się z kilku etapów. Ich obecność wynika z szeregu konkretnych zadań, jakie stawia przed sobą kierownictwo firmy.

W sumie można wyróżnić trzy główne fazy:

• Planowanie. Na tym etapie badane są bieżące wskaźniki, na podstawie których sporządzany jest plan przyszłej realizacji. Ten ważny krok, gdyż od tego zależy dalsza działalność firmy. Jeśli coś zostanie pominięte, poprawienie błędów może być kosztowne. Ważne jest rozważenie możliwych zagrożeń i sposobów ich minimalizacji. Wypracowywana jest konkretna lista kierunków, którymi spółka powinna podążać w ciągu najbliższych kilku miesięcy lub lat;
• Realizacja. Etap obejmuje zestaw działań, które pomagają przyspieszyć zaplanowane zadania. Ważne jest, aby ściśle przestrzegać zaplanowanego planu i podejmować właściwe działania w odpowiednim czasie. Pomoże to obniżyć koszty i terminowo osiągnąć cele. Faza obejmuje zestaw działań wszystkich działów firmy, które mogą w jakiś sposób wpłynąć na wynik. Cały okres realizacji zadań podzielony jest na kilka małych przedziałów, w których warto także umieścić odpowiednie plany. Pomoże to w odpowiednim czasie dostosować wskaźniki, zrozumieć ich celowość lub wyeliminować powstały problem;
• Ukończenie. Podsumowano wyniki działalności firmy i dwóch poprzednich etapów. Wskaźniki wyznaczone jako cele są porównywane z osiągniętymi. Jeśli jest między nimi znacząca różnica, to firma funkcjonowała wyjątkowo nieefektywnie. Z zastrzeżeniem zaplanowanych norm wyznaczane są cele na kolejny okres, których realizacja przyczyni się do dalszego dobrobytu firmy.

Budżet organizacji i jego skład

W szerokim ujęciu budżet organizacji obejmuje wszystkie przychody i wydatki przedsiębiorstwa. Jednak wśród tych pozycji bilansu istnieje wiele podsekcji, które to zapewniają zasadniczą rolę w tworzeniu budżetu firmy. Sekcje budżetu zależą od wielkości firmy, jej działalności i doświadczenia na rynku.

Całość istniejących budżetów można podzielić na dwa główne typy:

• Budżet operacyjny;
• Budżet finansowy.

Z kolei budżet operacyjny składa się z następujących sekcji:

• Dochód z produkcji;
• Zysk ze sprzedaży towarów, usług:
• koszty surowców;
• Wypłacanie wynagrodzeń pracownikom;
• Deprecjacja;
• Zapłata podatków;
• Koszty ogólne związane z prowadzeniem działalności gospodarczej i proces produkcji.

Budżetowanie finansowe ma bardziej złożoną strukturę i opiera się na prognozie następujących elementów:

• Donosić o wyniki finansowe(co jest podstawą wszelkich działań firmy);
• Rachunek przepływów pieniężnych (rozkład przepływów finansowych w firmie jest ważnym czynnikiem stanowiącym podstawę planowania);
• Bilans (jego pozycje są wskaźnikiem efektywności bieżącej działalności spółki w porównaniu z okresem poprzednim);
• przepływ słuszność(ważne, aby ukierunkować go na te cele, które są dla firmy najważniejsze i które w przyszłości spowodują zwiększenie produkcji).

Trzeba także znać podstawy budżetowania, które można przedstawić w trzech formatach:

• W dół w górę. W tym przypadku wszystkie informacje są zbierane od niższych szczebli firmy do kierownictwa. Informacje są przekazywane z każdego oddziału i udostępniane do przeglądu kierownictwu firmy w celu ewentualnych korekt i ustalenia celów;
• Z góry na dół. Kierownictwo samodzielnie sporządza prognozy i przesyła je do realizacji pracownikom jednostek niższych. Takie metody budżetowania zobowiązują kadrę zarządzającą do ustalenia jasnych celów z określonym zestawem zadań dla każdej konkretnej jednostki;
• Łączny. Najbardziej efektywny sposób na osiągnięcie produktywnej interakcji wszystkich struktur w firmie. Informacje pochodzą od kierownictwa, ale ważna jest także opinia pracowników. Wszelkie niespójności są rozwiązywane w miarę ich pojawiania się w drodze wspólnych wysiłków.

Sporządzamy budżet organizacji: instrukcje krok po kroku

Technologia budżetowania nie jest procesem łatwym, szczególnie w dużym przedsiębiorstwie. Odpowiedzialność ta spoczywa na działach zarządczych i finansowych, które wykorzystując swoje doświadczenie, uwzględniają specyfikę działalności firmy i zasady budżetowania.

Sporządzając budżet, będziesz musiał przejść przez kilka etapów, pominięcie któregokolwiek z nich doprowadzi do przyszłych błędów i niemożności ich skorygowania w odpowiednim czasie.

Obejrzyj film o podstawach budżetowania i budżetowania w firmie:

Sugerujemy trzymanie się następującego planu budżetowania organizacji:

1. Badanie zapotrzebowania na towary/usługi firmy. Najważniejszy krok, który determinuje wszelkie dalsze działania firmy. Uwzględnia się niszę na rynku, położenie geograficzne produkcji, kategorię nabywców i czynniki sezonowe;
2. Księgowanie wydatków służbowych. Istotną rolę odgrywa tutaj koszt promocji marki, czyli reklamy firmy. Najbardziej wydajne modele marketingu badane są rodzaje zachowań klientów, na podstawie których zostanie stworzony ogólny pomysł na produkty;
3. Budżetowanie procesu produkcyjnego. Główną uwagę zwraca się na sprzęt i jego moc. Rozwiązywane są problemy związane z wymianą sprzętu lub poprawą cech jakościowych istniejącego;
4. Koszty administracyjne opłacone. Obejmuje wydatki na media, wyposażenie stanowisk pracy pracowników, opłaty dla operatorów telekomunikacyjnych itp.;
5. Dla pozycji bilansowych sporządzany jest raport prognostyczny. Uwzględniane są aktualne wskaźniki, które mogą wiele powiedzieć o działalności firmy. Ważne jest, aby zwracać uwagę słabe punkty organizacje, aby uniknąć ewentualnych problemów w przyszłości;
6. Podział przepływów pieniężnych pomiędzy działalność główną, finansową i inwestycyjną spółki. Najważniejszy etap, który kształtuje proces funkcjonowania firmy w oparciu o ustalone plany.

Ważne jest, aby na etapie budżetowania skorelować bieżące wskaźniki efektywności z uzyskanymi w poprzednim okresie. W ten sposób możesz ocenić efektywność firmy.

Zarządzanie systemem budżetowym to całościowy proces zarządzania poszczególnymi budżetami, z uwzględnieniem powiązań pomiędzy nimi.

Zarządzanie budżetem oznacza świadome oddziaływanie na nie przez władze określonego szczebla terytorialnego w celu rozwoju i poprawy stosunków gospodarczych związanych z tworzeniem i wykorzystaniem odpowiednich funduszy pieniężnych.

Przedmiotem zarządzania jest budżet lub zbiór budżetów. Oznacza to, że przedmiotem zarządzania jest w istocie zespół zasobów budżetowych i relacji budżetowych.

System zarządzania budżetem składa się z podsystemów, które wyróżnia się w zależności od charakteru wykorzystania budżetu i kierunku oddziaływania.

Podział systemu zarządzania budżetem na podsystemy zależy od charakteru wykorzystania budżetu w procesie zarządzania (tabela 3.1).

Jeżeli budżet pełni funkcję narzędzia zarządzania, wyróżnia się następujące podsystemy: zarządzanie budżetem państwa; zarządzanie budżetem terytorialnym; zarządzanie stosunkami międzyrządowymi. Syntezą trzech podsystemów jest zarządzanie systemem budżetowym państwa. Każdy z podsystemów realizuje swoje główne zadanie. Podsystem zarządzania budżetem państwa rozwiązuje problem zapewnienia rozwoju ogólnokrajowego poprzez wykonywanie uprawnień państwa, które nie są przenoszone na niższy szczebel terytorialny władzy.

Głównym zadaniem podsystemów zarządzania budżetem terytorialnym i zarządzania relacjami międzybudżetowymi jest budżetowe finansowanie rozwoju terytorialnego poprzez realizację zarówno własnych, jak i delegowanych uprawnień władz terytorialnych, a także poprzez międzybudżetową redystrybucję środków. Głównym zadaniem zarządzania systemem budżetowym jest rozwój państwa jako całości.

Patka. 3.1 Podsystemy zarządzania budżetem

Jeżeli budżet potraktujemy bezpośrednio jako przedmiot zarządzania, wówczas wyróżniamy następujące podsystemy: zarządzanie dochodami budżetowymi; zarządzanie wydatkami budżetowymi; zrównoważone zarządzanie budżetem, zarządzanie deficytem budżetowym, zarządzanie nadwyżką budżetową.

Proces zarządzania budżetem opiera się na następujących zasadach: polityczne podejście do rozwiązywania problemów gospodarczych, niezależność, dyrektywność, planowanie, uzasadnienie naukowe, jedność zarządzania sektorowego i terytorialnego itp. .

Podmioty zarządzania budżetem różnią się zadaniami i funkcjami, jakie przed nimi stoją. W każdym państwie tworzona jest grupa organów zarządzających dla określonego budżetu.

Ogólne zarządzanie systemem budżetowym sprawowane jest przez najwyższe władze i administrację

Istnieją trzy grupy organów zarządzających budżetem: władza ustawodawcza i wykonawcza; organy operacyjnego zarządzania budżetami; organy o profilu niefinansowym, których funkcje zapewniają rozwiązanie niektórych kwestii budżetowych (ryc. 3.1).

Zarządzanie środkami budżetowymi, budżetami prowadzą organy i urzędnicy posiadający uprawnienia budżetowe. Uprawnienia budżetowe uznawane są za prawa i obowiązki uczestników budżetowych stosunków prawnych.

Zarządzanie systemem budżetowym można uznać za system zarządzania, który charakteryzuje się ogólnymi funkcjami działań zarządczych, oraz za specjalny obszar zarządzania, który jest związany ze specyfiką tworzenia i wykorzystania zasobów budżetowych (ryc. 3.2).

Do ogólnych funkcji działań zarządczych zalicza się: planowanie, regulację, organizację, analizę, rozliczanie, kontrolę, stymulowanie.

Pod tym względem można wyróżnić następujące elementy zarządzania systemem budżetowym:

Planowanie budżetu.

regulacja budżetowa.

Organizacja procesu budżetowego.

Analiza przeprowadzana w trakcie procesu budżetowego.

Rachunkowość budżetowa.

Kontrola budżetu.

bodziec budżetowy.

Ryż. 3.2 Klasyfikacja funkcji zarządzania budżetem

Główną funkcją jest planowanie, które obejmuje planowanie strategiczne i planowanie realizacji strategii. Funkcja planowania realizacji strategii – planowanie bieżące i organizacja realizacji opracowanych planów – powierzona jest władzom wykonawczym i zarządzaniu budżetem operacyjnym. Planowanie budżetu w zarządzaniu systemem budżetowym odgrywa rolę wiodącą i przewodnią. Zapewnia wzajemną koordynację poszczególnych elementów planu finansowego państwa lub terytorium państwa, pomaga identyfikować i mobilizować istniejące rezerwy wewnętrzne, a także pozwala przewidzieć możliwości pozyskania zewnętrznych źródeł finansowania.

Regulacja budżetowa wiąże się z oddziaływaniem poprzez budżet na różne obiekty sfery społeczno-gospodarczej. Regulacja budżetowa jako funkcja zarządzania systemem budżetowym pozwala eliminować różnorodne przejawy nieproporcjonalności w procedurze kształtowania i wykorzystania przewidzianych planem środków budżetowych.

Funkcja organizacji procesu budżetowego przejawia się w ustaleniu określonej regulacji procedur budżetowych. Funkcja ta wyraża się w wyborze i kształtowaniu systemów organów zarządzających budżetem, kolejności ich podporządkowania, ustaleniu praw i obowiązków każdego organu. W efekcie powstaje struktura organów zarządzających budżetem, ustalona w odpowiednich dokumentach regulacyjnych.

Ważną funkcją zarządzania jest rachunkowość budżetowa. Dzięki rachunkowości tworzona jest baza informacji o postępie wykonania budżetu.

Analizy przeprowadzane w toku procesu budżetowego, kontroli budżetowej i stymulacji budżetowej jako funkcje zarządzania systemem budżetowym przejawiają się w procesie planowania budżetu, w procesie regulacji budżetu i w procesie organizacji wykonania budżetu. Analiza pozwala na identyfikację rezerw na zwiększenie bazy dochodowej budżetów i poprawę efektywności wykorzystania środków budżetowych. Kontrola budżetowa jest konsekwencją funkcji kontrolnej budżetu. Pozwala na identyfikację rozbieżności pomiędzy rzeczywistym stanem procesu budżetowego a jego stanem prawnie określonym. Funkcja stymulacji budżetowej ma na celu terminowe i pełne otrzymanie środków do budżetu, jak najbardziej ekonomiczne i najbardziej celowe ich wykorzystanie. Dotyczy to także powiązania aktywności zawodowej pracowników sektora publicznego z zaspokajaniem ich potrzeb materialnych i duchowych.

W grupie funkcji zarządzania systemem budżetowym jako szczególnego obszaru zarządzania głównymi z nich są:

Zarządzanie dochodami budżetu.

Zarządzanie wydatkami budżetu.

Optymalizacja relacji dochodów i wydatków budżetu.

Zarządzanie stosunkami międzyrządowymi.

Zarządzanie wydatkami budżetowymi polega na ustaleniu ich optymalnej wartości w oparciu o połączenie potrzeb świadczenia określonych usług kosztem budżetu oraz możliwości ich finansowania. Efektywne wykorzystanie środków budżetowych jest najważniejszym zadaniem zarządzania kosztami w procesie realizacji budżetu.

Zarządzanie dochodami budżetu skupia się na połączeniu konieczności uzupełnienia funduszu budżetowego odpowiednimi środkami i możliwości skoncentrowania w budżecie określonej części PKB.

Jednym z najważniejszych zadań jest dopasowanie strony dochodowej budżetu do jego strony wydatkowej. Zadanie to realizowane jest poprzez optymalizację relacji dochodów i wydatków budżetu. Każdy stan budżetu należy dokładnie przemyśleć. Nieracjonalne wykorzystanie nadmiernie otrzymanych środków budżetowych może, podobnie jak deficyt budżetowy, prowadzić do negatywnych konsekwencji społeczno-gospodarczych. Z drugiej strony zrównoważony stan budżetu może nie odpowiadać obranej strategii rozwoju społeczno-gospodarczego państwa. Zatem funkcja optymalizacji relacji dochodów budżetowych do wydatków generuje dodatkowe funkcje: zarządzanie zrównoważonym budżetem; zarządzanie deficytem budżetowym; zarządzanie nadwyżkami budżetowymi.

Biorąc pod uwagę wielopoziomowy skład systemu budżetowego, funkcja zarządzania relacjami międzybudżetowymi z góry określa cechy realizacji funkcji zarządzania wydatkami budżetowymi, zarządzania dochodami budżetu i optymalizacji proporcji dochodów i wydatków budżetów różnych poziomów terytorialnych.

Planowanie budżetu i prognozowanie budżetu

Planowanie budżetowe jest jednym z najważniejszych elementów systemu zarządzania budżetem i najważniejszym elementem planowania finansowego, podlegającym wymogom polityki finansowej państwa. Istota ekonomiczna planowania budżetowego polega na scentralizowanej dystrybucji i redystrybucji PKB pomiędzy ogniwami systemu finansowego w oparciu o ogólnopolski program rozwoju społeczno-gospodarczego kraju w procesie sporządzania i wykonywania budżetów różnych szczebli.

Planowanie budżetu jest elementem procesu budżetowego. Obejmuje tryb sporządzania i wykonywania budżetu, jego ramy regulacyjne i organizacyjne, a także zagadnienia teorii i metodologii sporządzania budżetów państwa.

Efektem planowania budżetowego są projekty budżetu państwa i budżetów samorządowych, które po przejściu procedury zatwierdzania stają się planami, których wykonanie decyduje o efektywności funkcjonowania systemu budżetowego, zarówno na poziomie państwa, jak i samorządu.

Planowanie budżetu, będąc funkcją zarządzania systemem budżetowym, spełnia szereg niezależnych funkcji. Wasilik OD i Pawluk K.D. rozróżnij następujące główne funkcje planowania budżetu:

ukazanie głównych kierunków polityki budżetowej realizowanej przez władzę ustawodawczą i wykonawczą w państwie;

wybór racjonalnych sposobów zapewnienia budżetowego zakładanego poziomu rozwoju społeczno-gospodarczego w oparciu o efektywne wykorzystanie dostępnych zasobów;

wdrożenie niezbędnego poziomu redystrybucji środków budżetowych dla osiągnięcia tempa i proporcji rozwoju gospodarczego oraz poprawy dobrobytu społecznego.

Planowanie budżetu ma następujące zalety:

łączy politykę i budżet w celu osiągnięcia planów długoterminowych;

wskazuje przyszłość finansową i pozostawia czas na uniknięcie niepożądanych działań;

poprawia jakość podejmowania decyzji zarządczych;

pozwala zidentyfikować alternatywne sposoby rozwiązania problemów;

przyczynia się do usprawnienia procesu budżetowania;

pozwala lepiej ocenić propozycje budżetowe i podjąć odpowiednie decyzje;

promuje otwartość zarządzania i przejrzystość podejmowania decyzji.

Organizacja planowania budżetu powinna opierać się na następujących zasadach:

zintegrowane podejście do głównych parametrów rozwoju społeczno-gospodarczego w ścisłym powiązaniu z dostępnymi możliwościami budżetowymi;

optymalne wykorzystanie środków budżetowych w celu zapewnienia środków budżetowych priorytetowym obszarom rozwoju gospodarki i sfery społecznej;

racjonalne określenie źródeł pozyskiwania środków budżetowych i ich redystrybucja poprzez ogniwa systemu budżetowego;

jedność stosowania wskaźników budżetowych, realizacja kalkulacji budżetowych, stosowanie jednej metodyki prognozowania trendów i kierunków rozwoju;

naukowe uzasadnienie planów, które zapewniają realność obliczeń prognostycznych, ich ekonomiczną wykonalność, zastosowanie postępowej metodologii, norm i standardów, a także wybór najlepszych metod zapewnienia prognozowanym zadaniom niezbędnych środków budżetowych, z uwzględnieniem ostateczne rezultaty.

Metody planowania budżetu przedstawiono na rysunku 3.3.

Metody planowania budżetu są różnorodne i historycznie nie pozostają niezmienione. Tym samym wraz ze wzrostem mobilizacji zasobów i koniecznością efektywniejszego ich wykorzystania przy opracowywaniu budżetu w latach 60. w krajach rozwiniętych (najpierw w Stanach Zjednoczonych, później w innych) zaczęto korzystać z programu -metoda docelowa, w tym analiza systemowa, modele ekonometryczne, elektroniczne urządzenia liczące. W 1961 r nowy system został po raz pierwszy wprowadzony przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych i nosił nazwę „Planowanie – Programowanie – Budżetowanie” (PPB). Od 1965 roku system ten rozszerzył się na inne ministerstwa. Metodologia ta posłużyła do opracowania wielowariantowego budżetu, który wiązał się głównie z programami gospodarczymi kraju, uwzględniającymi projekty ogólnorozwojowe. PPB to systemowa metoda planowania oparta na zasadzie „bieżącego budżetu”.

Obecnie istnieją cztery główne metody planowania budżetu:

współczynnik;

normatywny;

balansować;

programowanie.

Metoda współczynników nazywana jest inaczej metodą analityczną. Jego istotą jest badanie sytuacji gospodarczej w przeszłości i okresy nowożytne oraz stosowanie odpowiednich wskaźników w stosunku do rzeczywistych wyników wykonania budżetu. Właśnie ta metoda dominuje obecnie na Ukrainie i nie sprzyja efektywnemu zarządzaniu środkami budżetowymi.

Metoda normatywna polega na zastosowaniu systemu norm i standardów. W tym przypadku wyróżnia się następujące typy standardów:

Normy leżące u podstaw podziału dochodów uzyskiwanych przez podmioty gospodarcze (stawki podatkowe).

Regulacje związane z wykorzystaniem środków budżetowych:

Normy międzybudżetowego podziału środków;

Standardy wydatków budżetowych, biorąc pod uwagę specyfikę

poszczególne gałęzie sfery społecznej.

Metodę bilansową stosuje się w procesie bilansowania dochodów i wydatków budżetu.

Jedną z metod planowania dochodów i wydatków budżetowych jest programowanie oparte na podejściu programowo-celowym. Ta metoda planowania jest najbardziej obiecująca, ponieważ pozwala osiągnąć swój cel z większą efektywnością.

Jednym ze skutecznych narzędzi zarządzania zasobami budżetowymi są prognozy, które zawsze poprzedzają planowanie. Prognozowanie to przewidywanie możliwego stanu budżetu państwa lub dowolnego terytorium państwa. Prognozy sugerują wpływ finansowy bieżącej polityki i trendów gospodarczych. Prognozowanie dochodów do budżetu jest ściśle powiązane z ich planowaniem. Prognozy finansowe dochodów i wydatków pozwalają powiązać dochody roczne z budżetowaniem kapitałowym, planowaniem i rozwojem społeczno-gospodarczym.

Cele prognozowania są następujące:

identyfikować i oceniać możliwości zbilansowania dochodów i wydatków (analiza luk).

Prognozy, aby były skuteczne, nie muszą być dokładne. Na przykład, jeśli przewiduje się, że w ciągu dwóch lat wystąpi niedobór dochodów, wielkość tego niedoboru jest mniej istotna niż fakt, że on istnieje. Jeśli decyzje zostaną podjęte z wyprzedzeniem, aby uniknąć niedoborów, wówczas prognozowanie jako narzędzie zarządzania okazało się skuteczne.

W procesie prognozowania budżetu stosuje się następujące metody (ryc. 3. 4):

opinia ekspercka;

analogie historyczne i prognozowanie modeli (analiza trendów);

podejście deterministyczne;

modelowanie ekonometryczne;

analiza skutków finansowych.

mi peer review opiera się na propozycjach ekspertów z zakresu zarządzania środkami budżetowymi dotyczącymi przyszłych dochodów i wydatków, które opierają się na ich wiedzy zawodowej. Najczęściej tę metodę stosuje się do przybliżenia wielkości przyciągania.

Trendy z przeszłości pozwalają przewidzieć przyszłe zmiany. Dlatego metody analogii historycznych i prognozowania modelowego nadają się do szacowania dochodów, które są stałe, zmieniają się corocznie o stałą kwotę lub rozwijają się w przewidywanym kierunku.

Podejście deterministyczne zakłada, że ​​związek między przewidywaną zmienną a jakimś innym czynnikiem (na przykład zmienną ekonomiczną i demograficzną) jest stały. Metodą tą można oszacować podatki związane z określoną ilością sprzedanych lub zakupionych towarów lub koszty związane ze standardem świadczenia usług na określonym poziomie.

Modelowanie ekonometryczne ustala związek pomiędzy zmiennym dochodem lub wydatkiem a zestawem czynników „przyczynowych” lub wyjaśniających. Używane w przypadku zmiennych, na które wpływają zmiany cykliczne.

Analiza wpływu finansowego uwzględnia bezpośredni i „zwielokrotniony” wpływ na przychody i wydatki, który ma wpływ na nowy rozwój. Służy do prognozowania dodatkowych wpływów podatkowych i kosztów usług związanych z budową nowych mieszkań.

W prognozowaniu budżetu dużą uwagę poświęca się prognozowaniu demograficznemu, co pozwala na identyfikację priorytetów budżetowych. Wielkość wydatków budżetowych jest ściśle uzależniona od liczby odbiorców usług społecznych. Tę zależność funkcjonalną można opisać równaniem korelacji-regresji.

Regulacja budżetowa

Regulacja budżetowa to wpływ władz państwowych lub terytorialnych na proces reprodukcji społecznej poprzez wykorzystanie mechanizmu budżetowego w celu stworzenia korzystnych warunków funkcjonowania gospodarki narodowej.

Regulacja budżetowa jest jedną z głównych form państwowej regulacji gospodarki. Regulacja budżetowa jest ściśle powiązana z takimi formami regulacji państwa, jak regulacja monetarna, regulacja cen itp. Przejawia się w procesie wykorzystania budżetu jako narzędzia zarządzania. Jednocześnie system zarządzania budżetem staje się w dużej mierze identyczny z systemem regulacji budżetowej. Dlatego też regulacja budżetowa ma bardzo szeroki i zróżnicowany zakres.

Obiektywizm regulacji budżetowej wynika z konieczności realizacji polityki państwa na rzecz rozwoju społeczno-gospodarczego. Budżety państwa i samorządów są głównymi instrumentami regulacji warunków rynkowych, którymi posługują się władze państwowe i terytorialne w procesie oddziaływania na procesy społeczno-gospodarcze. Budżet zajmuje wiodące miejsce w systemie tworzenia środowiska finansowego sprzyjającego rozwojowi relacji rynkowych. Dochody do budżetu zależą bezpośrednio od stanu produkcji. Z kolei zdolność do wspierania sfery społecznej, do zapewnienia ochrony socjalnej ludności uzależniona jest od stanu dochodów budżetowych. Tworzenie części dochodów i wydatków budżetu wiąże się z głównymi makrowskaźnikami rozwoju gospodarczego i społecznego państwa i jego jednostek terytorialnych na dany rok. Dla utrzymania stabilności gospodarczej i zapewnienia zrównoważonego rozwoju różnych sfer gospodarczych ważna jest terminowa korekta dochodów i wydatków budżetowych.

Regulacja budżetowa w państwach demokratycznych jest bardzo ściśle powiązana z regulacją społeczną. Relacja ta opiera się na rozwoju socjalnego bloku pozycji budżetowych, na rozwiązywaniu problemów związanych z wypłatą wynagrodzeń pracownikom sektora publicznego, na rozwiązywaniu kwestii świadczeń socjalnych i innych.

Regulacja budżetowa jest dostatecznie rozwinięta w różnych systemach gospodarczych. Choć w gospodarce rynkowej nie jest to tak decydujące jak w zarządzaniu administracyjno-doradczym. W warunkach przejścia do stosunków rynkowych zmieniają się sposoby oddziaływania budżetu na produkcję społeczną i sposób wydatkowania środków budżetowych. Następuje przejście od finansowania budżetowego i dotacji do ekonomicznych metod oddziaływania na produkcję.

Czynnikiem stabilizującym społecznie jest struktura wydatków budżetu państwa. Czynnik ten ma regulujący wpływ na wielkość popytu i inwestycji, na strukturę sektorową i regionalną gospodarki; na konkurencyjność kraju na rynku światowym. Struktura wydatków zmienia się znacząco w okresach wzrostu gospodarczego i recesji. Zatem w okresach kryzysów i depresji wydatki budżetu państwa na potrzeby gospodarcze z reguły rosną, a w okresie „przegrzania” koniunktury maleją.

W procesie regulacji budżetowej można zastosować syntezę trzech głównych metod: normatywnej, współczynnikowej, bilansowej. Równolegle z metodą bilansową stosuje się szereg powiązanych ze sobą metod: podatkowych, redystrybucyjnych, dotacji, subwencji. Metoda podatkowa umożliwia dokonywanie płatności według ustalonych standardów i stawek. Metoda podatkowa jest dość skutecznym sposobem oddziaływania na procesy społeczno-gospodarcze. Metoda redystrybucji pozwala regulować budżety poprzez normy potrąceń, a w przypadku braku równowagi w części dochodowej i wydatkowej budżetu, bilansować je w oparciu o metodę dotacji, dotacji i subwencji.

Szczególne miejsce w systemie metod regulacji budżetowej zajmują metody regulacji inwestycji i rozwoju innowacyjnego. Istnieją trzy główne metody:

przyciąganie środków własnych otrzymanych w wyniku bieżących wpływów;

przyciąganie środków na podstawie umowy;

kredyt państwowy lub gminny.

Na poziomie lokalnym w wielu stanach powszechne jest pozyskiwanie środków na inwestycje w oparciu o koncesję (inna nazwa „programu BOT” to buduj, eksploatuj, transfer). W takich warunkach spółki komercyjne budują potencjalnie dochodowe obiekty (np. wodociągi czy ciepłownie) i eksploatują je przez jakiś czas, aż do momentu pokrycia wszystkich nakładów inwestycyjnych z bieżących dochodów. Po upływie określonego czasu obiekt przechodzi na własność i bezpośrednie zarządzanie gminą.

Istnieje kilka form regulacji budżetowej.

Formy regulacji budżetowej obejmują:

scentralizowany, realizowany przez Ministerstwo Finansów w celu wyrównywania szans uzyskiwania dochodów i finansowania wydatków przez wszystkie jednostki samorządu terytorialnego;

zdecentralizowany, którego podstawą jest niezależność finansowa władz lokalnych;

wsparcie finansowe wszystkich części systemu budżetowego;

zapewnienie finansowania budżetowego wszystkich sektorów gospodarki narodowej 32.

Zasadnicza część zagadnień z zakresu regulacji budżetowej związana jest z regulacją stosunków międzybudżetowych, co wyodrębnia ten obszar w systemie regulacji budżetowej na odrębny podsystem.

Regulacja stosunków międzybudżetowych oznacza działania mające na celu zapewnienie zgodności pomiędzy prawnie przyznanymi budżetom uprawnieniami do zapewnienia wydatków a środkami budżetowymi przeznaczonymi na realizację tych uprawnień. Pod wieloma względami regulacja stosunków międzybudżetowych odbywa się w ramach budżetowej regulacji rozwoju terytorialnego. Budżetowa regulacja rozwoju terytorialnego to działanie organizowane na poziomie zarządzania odpowiednim systemem terytorialnym w celu wykorzystania wszystkich aspektów stosunków międzybudżetowych w celu poprawy poziomu życia ludności jednostek terytorialnych tworzących ten system. Celem budżetowej regulacji rozwoju terytorialnego jest zrównoważony rozwój każdego terytorium państwa przy zachowaniu integralności pozytywnych tendencji w rozwoju państwa, niezależnie od formy ustroju państwa zapisanego w konstytucji i niezależnie od wybranej formy organizacji stosunków międzybudżetowych.

Zasady regulacji stosunków międzybudżetowych przedstawiono na rysunku 3.5.

Funkcjonowanie państwa demokratycznego opiera się na zasadzie sprawiedliwość społeczna. Oznacza to, że regulacja stosunków międzybudżetowych opiera się na zasadzie sprawiedliwości społeczno-gospodarczej. Warunkiem harmonijnego rozwoju społeczeństwa jest regulacja państwa oparta na rozwoju racjonalnej relacji pomiędzy interesami prywatnymi i publicznymi, zróżnicowanymi terytorialnie. Jednocześnie bardzo trudno jest ustalić rozsądny miernik łączenia wszystkich interesów, który przyczyniałby się do zapobiegania konfliktom społecznym i miał na celu harmonijny rozwój społeczeństwo. Regulacja stosunków międzybudżetowych powinna opierać się na eliminacji znaczących różnic w zaopatrzeniu budżetowym ludności różnych terytoriów państwa, biorąc pod uwagę ich cechy społeczne, gospodarcze i środowiskowe. Oznacza to, że należy przestrzegać zasady równości terytorialnej, którą należy rozumieć jako prawo różnych terytoriów do równego bezpieczeństwa budżetowego, biorąc pod uwagę specyfikę rozwoju terytorialnego.

Ryż. 3.5 Zasady regulacji stosunków międzybudżetowych

Kolejną zasadą regulacji stosunków międzybudżetowych jest międzypoziomowa celowość terytorialna, co oznacza konieczność podziału różnego rodzaju wydatków pomiędzy budżety państwa i terytorialne, a także między budżety terytorialne w oparciu o możliwie najbliższe przybliżenie świadczenia usług publicznych swojemu bezpośredniemu konsumentowi.

Zasada sprawiedliwości społeczno-gospodarczej i równości terytorialnej oraz zasada międzypoziomowej celowości terytorialnej są podstawowymi zasadami regulacji stosunków międzybudżetowych. Z zasad podstawowych wynika szereg stosowanych zasad. Wśród nich przede wszystkim należy wymienić przestrzeganie zasad ustroju budżetu państwa. Zasada ta oznacza konieczność organizacji stosunków międzybudżetowych zgodnej z zasadami ustroju budżetu państwa. Niedoskonałość tych ostatnich lub niemożność ich wdrożenia może obniżyć skuteczność regulacji budżetowej.

Z zasady międzystopniowej celowości terytorialnej wynika zasada zgodności wydatków budżetowych z odpowiedzialnością przypisaną danemu szczeblowi administracji terytorialnej. Zgodnie z tą zasadą w latach 70. 90 proc. wszystkich wydatków publicznych na edukację i szkolenia w USA, Kanadzie, Wielkiej Brytanii i innych krajach, 99 proc. wydatków publicznych w USA, Niemczech, Kanadzie na opiekę zdrowotną realizowano na poziomie koszt budżetów lokalnych 37. Było to wynikiem tendencji decentralizacyjnych finansów publicznych w okresie powojennym. Podobne tendencje obserwuje się obecnie na Ukrainie.

Przy podziale dochodów pomiędzy różne poziomy budżetów należy przestrzegać jednej z głównych zasad - maksymalnego zapewnienia każdemu ogniwu systemu budżetowego stabilnych i regularnych dochodów niezbędnych do wykonywania uprawnień do rozwiązywania problemów zintegrowanego rozwoju terytoriów. Takie podejście może przyczynić się do poszerzenia autonomii władz lokalnych w zakresie przygotowania i realizacji swoich budżetów oraz wzmocnienia ich wpływu w regionach na produkcję, rentowność i rentowność podmiotów gospodarczych 27.

Głównym celem dotacji budżetowych, subwencji jest zapewnienie pomocy finansowej i zrównoważenie budżetów lokalnych tych terytoriów, które mają mniejszy potencjał podatkowy. Jednocześnie regulacja stosunków międzybudżetowych powinna opierać się na zasadach komensalizmu, gdy jeden podsystem „żyje” kosztem drugiego, nie wyrządzając mu szkody. W systemie powiązań międzybudżetowych w zasadzie nie ma bezpośrednich powiązań horyzontalnych. Jednak wszelkie stosunki międzybudżetowe opierają się na redystrybucji zasobów zmobilizowanych na terytoriach silniejszych gospodarczo na terytoria słabsze gospodarczo. Stąd podział terytoriów na dawców i biorców. Przez komensalizm budżetowy należy rozumieć wykorzystanie środków budżetowych jednego budżetu, utworzone kosztem innego budżetu, bez uszczerbku dla tego ostatniego. Dotyczy to nie tylko podziału oficjalnych transferów, ale także warunków udzielania pożyczek budżetowych i wypłacania środków. Zasadę tę należy uwzględnić także na etapie tworzenia budżetu terytorialnego: w procesie ustalania norm odliczeń od podatków i opłat krajowych, które są zróżnicowane dla terytoriów na równym poziomie, czy też wielkości dotacji wyrównawczej jest zdeterminowany.

Praktyka wdrażania zasad regulacji stosunków międzybudżetowych uzależniona jest od odpowiednich przepisów konstytucyjnych, a także specyfiki organizacji i zasad budowy systemu budżetowego, jego struktury oraz relacji pomiędzy poszczególnymi ogniwami.

W zależności od zastosowanych metod regulacja budżetu może odbywać się w formie odliczeń odsetek, transferów i pożyczek budżetowych. Odsetki dokonuje się od krajowych podatków i opłat, stanowiących dochody regulacyjne budżetów terytorialnych. Przeniesienie stanowi ukierunkowaną pomoc finansową dla terytorium potrzebującego zewnętrznego uzupełnienia bazy dochodów.

Pożyczki budżetowe służą eliminowaniu przejściowych braków gotówkowych. W odniesieniu do części składowych budżetu istnieją dwa rodzaje regulacji budżetowych - regulacja dochodów i regulacja wydatków budżetów terytorialnych.

W zależności od kierunków oddziaływania na szczeble budżetowe, wyróżnia się regulację budżetową w pionie i regulację budżetową w poziomie. Pionowa regulacja budżetowa wpływa na relację pomiędzy wyższymi i niższymi budżetami. Horyzontalna regulacja budżetowa opiera się na porównaniu potrzeb budżetowych w zakresie zapewniania budżetów tego samego poziomu.

Jak stwierdzono, regulacja budżetowa zawsze koncentruje się na priorytecie polityki państwa, jakim jest rozwój terytorialny. W ostatnim czasie w wielu krajach polityka dostosowania terytorialnego stała się powszechna. W związku z tym pojawił się taki rodzaj regulacji budżetowej, jak wyrównanie budżetu.

Najczęściej wyrównywanie budżetu jest uważane za część wyrównywania finansowego, którego badanie możliwości ostatnio zwróciło uwagę. Wyrównanie finansowe odnosi się do redystrybucji zasobów finansowych na korzyść szczebli rządowych, w przypadku których występuje pionowa i pozioma nierównowaga fiskalna. Dlatego przez wyrównywanie budżetowe należy w naturalny sposób rozumieć redystrybucję środków budżetowych pomiędzy różnymi szczeblami władzy w celu wyeliminowania nieproporcjonalności rozwoju terytorialnego. Wyrównywanie budżetu odbywa się w dwóch kierunkach – wyrównywanie dochodów i wyrównywanie wydatków. Efektem całościowego działania jest wyrównanie luki w zapewnieniu budżetowym potrzeb społeczno-kulturalnych mieszkańców różnych terytoriów. Pionowe dostosowanie budżetu opiera się na zgodności możliwości finansowych określonego szczebla władzy z jego uprawnieniami. Wyrównanie poziome ma na celu wyrównanie poziomu życia mieszkańców różnych terytoriów. Ten typ dopasowania może być jednoczynnikowy i wieloczynnikowy. Jednoczynnikowe wyrównanie poziome jest inaczej znane jako Równanie 1 (na przykład sumy dochodów i wydatków budżetowych na mieszkańca). Wieloczynnikowe wyrównanie poziome z reguły jest dość trudne do wdrożenia i odbywa się w oparciu o specjalne formuły wyrównywania budżetu.

Metody regulacji stosunków międzybudżetowych dzielą się na następujące grupy:

ustanawianie i podział regulacyjnych źródeł dochodów budżetowych;

redystrybucja samych źródeł budżetowych;

nieodpłatna pomoc udzielana budżetom niższym kosztem budżetów wyższych;

pożyczki budżetowe.

Ustalanie i podział regulacyjnych źródeł dochodów budżetowych odbywa się metodą normatywną. Standardy mogą być takie same dla wszystkich terytoriów tego samego rzędu i zróżnicowane.

Redystrybucja samych źródeł budżetowych odbywa się na zasadzie całkowitego lub częściowego (w ściśle określonym procencie) przeniesienia, z reguły na długi okres, źródeł dochodów z władz wyższych do niższych.

Bezpłatna pomoc dla budżetów udzielana jest w formie dotacji, dotacji i subwencji, stanowiących grupę transferów międzybudżetowych. Zgodnie z Kodeksem budżetowym Ukrainy transfery międzybudżetowe dzielą się na:

dotacja wyrównawcza;

subwencja;

środki przekazywane do Budżetu Państwowego Ukrainy i budżetów lokalnych z innych budżetów lokalnych;

inne dotacje.

Przez długi czas nauka finansowa uważała za prawo równowagę budżetu, jego brak deficytu. John Keynes po raz pierwszy publicznie stwierdził, że deficyt budżetowy sam w sobie nie jest straszny dla gospodarki. Obecnie sytuację finansową kraju określa się jako normalną, z deficytem na poziomie 2-3% PKB.

Istnieją cztery główne koncepcje regulacji deficytu budżetowego:

Koncepcja deficytowego finansowania wydatków budżetowych.

Pojęcie równowagi budżetowej w cyklu gospodarczym.

Koncepcja finansów funkcjonalnych.

Pojęcie budżetu równowagi.

Zgodnie z koncepcją deficytowego finansowania wydatków budżetowych deficyt postrzegany jest jako zjawisko pozytywne. Uważa się, że wydatki przyczyniają się do wzrostu dobrobytu kraju, wpływają na wzrost dochodów odbiorców środków budżetowych, stymulują popyt konsumpcyjny.

Koncepcja równoważenia budżetu w trakcie cyklu koniunkturalnego sugeruje, że deficyt powstający w okresie dekoniunktury gospodarczej można wyeliminować w trakcie ożywienia gospodarczego. Aby to osiągnąć, konieczne jest zastosowanie środków restrykcyjnej polityki fiskalnej.

Zasadniczym zapisem koncepcji finansów funkcjonalnych jest główny cel finansów publicznych – zapewnienie równowagi makroekonomicznej. Zatem głównym zadaniem jest stabilizacja gospodarki. Nie ma znaczenia, czy zadanie zrównoważenia budżetu jest realizowane.

Ta ostatnia koncepcja stawia jego roczny bilans jako warunek konieczny funkcjonowania budżetu.

Istnieje praktyka finansowania, tj. pokrycie deficytu budżetowego. Deficyt budżetowy można pokryć na dwa główne sposoby:

pożyczka państwowa;

emisja nowych pieniędzy.

Przedmiotem dyskusji jest system budżetowy uczelni. Przez system budżetowy rozumiemy zbiór wzajemnie powiązanych budżetów o określonym formacie, dla którego opracowano technologię ich przygotowania, konsolidacji i realizacji.

Zdefiniujmy jeszcze dwa podstawowe pojęcia.

Istnieje wiele różnych odmian definicji budżetu: narzędzie do zarządzania finansami lub dwustronny arkusz kalkulacyjny odzwierciedlający przychody i wydatki itp. Każdy z nich odzwierciedla jedną szczególną cechę budżetu.

W naszej pracy kierujemy się następującą podstawową definicją budżetu.

Budżet jest dwustronną umową finansową między administracją a departamentami, która planuje wysokość dochodów ze wszystkich źródeł i wysokość wydatków we wszystkich kierunkach.

Budżetowanie rozumiemy jako zarządzanie budżetem, czyli jego planowanie, kontrolę i analizę wykonania, regulację.

Rozwój systemu budżetowego w NSTU rozpoczął się osiem lat temu i nadal trwa. Początkowo ustalono, że system budżetowy nie jest tworzony sam dla siebie, ale po pierwsze jako część ogólnego programu uczelni mającego na celu utworzenie zdecentralizowanego systemu zarządzania, a po drugie jako system zapewniający główną działalność uniwersytetu, czyli proces edukacyjny.

Obecnie zarządzanie finansami uczelni odbywa się za pomocą systemu budżetów (por. ryc. 1).

Ryż. 1. Liniowy klasyfikator budżetowy

Budżety operacyjne, które są opracowywane dla poszczególnych projektów, funkcji, centrów odpowiedzialności finansowej (FRC).

Budżety finansowe według ogólnie przyjętej klasyfikacji: budżet dochodów i wydatków (BDR), budżet przepływów pieniężnych (BDDS), bilans zarządczy.

Wszystkie te budżety są łączone według określonego schematu w główny zintegrowany budżet NSTU.

W związku z takim Struktura budżetowania budżetów ma sekcje przedstawione na ryc. 2.

Ryż. 2. Sekcje budżetowania

Główne funkcje budżetowania przedstawiono na ryc. 3. Określa się tam także cel budżetowania.

Ryż. 3. Zarządzanie budżetem uczelni

Cykl budżetowania zarządczego w naszej uczelni składa się z sekwencji działań przedstawionych na ryc. 4.

Ryż. 4. Cykl zarządzania budżetowaniem w NSTU

Przygotowanie głównego budżetu zintegrowanego. Blok ten ma złożoną strukturę i można go rozwinąć w niezależną końcową sekwencję działań.

Blok 4 rozpoczyna realizację budżetu. Jednocześnie wyliczane są limity wydatków i przekazywane konkretnym kontrahentom.

Wykonanie budżetu wiąże się z realizacją funkcji księgowych, kontrolnych, analitycznych. Te trzy bloki można połączyć jednym wspólnym terminem: analiza planu i faktów.

Jeśli to konieczne regulowane są wskaźniki budżetowe i korygowane są limity. Po zakończeniu okresu budżetowego generowany jest raport z wykonania budżetu i analiza wyników.

W przeciwnym razie- Proces realizacji budżetu trwa.

Nie będziemy rozważać takich koncepcji akademickich, jak format budżetów, technologia ich przygotowania itp.

Przejdźmy do omówienia cech (cech wyróżniających) systemu budżetowego i budżetowania w NSTU.

Pierwsza cecha wyróżniająca. Uczelnia wdrożyła nie formalny, ale znaczący proces tworzenia budżetu, ponieważ jest on (budżet) postrzegany przede wszystkim jako dwustronna umowa finansowa pomiędzy administracją a wydziałami, administracją i kadrą.

Druga cecha wyróżniająca. Praca z budżetem na uniwersytecie odbywa się, mówiąc w przenośni, w przestrzeń trójwymiarowa Po pierwsze, w praktyce stosowane są wszystkie ogólnie przyjęte formaty budżetów: budżet operacyjny, budżet dochodów i wydatków (BDR), budżet przepływów pieniężnych (BDDS), bilans zarządczy.

Po drugie, te formaty budżetowe są tworzone dla różnych poziomów zarządzania: poziomu administracji uniwersytetu, poziomu centrów odpowiedzialności finansowej (FRC).

Po trzecie, na wskazanych poziomach w budżetach wszystkich formatów cykl budżetowy jest w pełni i częściowo realizowany: planowanie, analiza faktów planowych, regulacja (patrz ryc. 5).

Ryż. 5. Powiązania budżetów, funkcji i elementów strukturalnych

Zredukowany schemat pokazuje różnorodność opcji technologii budżetowania i zarządzania nimi.

Trzecia cecha wyróżniająca. Struktura finansowa uczelni jest zgodna z jej strukturą organizacyjną i systemem zarządzania administracyjnego. Głównym przedmiotem budżetowania jest Centralny Okręg Federalny. Dla każdego z nich określony jest zakres finansowania odpowiedzialności. Na ryc. 6 przedstawia główne grupy kontraktów CFD. Po lewej stronie na rysunku – elementy struktury organizacyjnej, czyli wydziały uczelni.

Z punktu widzenia istniejących stosunków gospodarczych każdy oddział jest centrum odpowiedzialności finansowej (CFR). piętno CFD: budżetowy autonomia w ramach dostępnych zasobów; prawo do podjęcia decyzji; odpowiedzialność za podjęte decyzje.

W zależności od przypisanych funkcji możesz określić kilka typy CFD (patrz rys. 6).

Ryż. 6. Główne grupy Centralnego Okręgu Federalnego w strukturze organizacyjnej kierownictwa uczelni

Administracja jest ośrodkiem dochodów, wydatków i inwestycji.

Samonośna jednostka strukturalna to centra dochodów i wydatków w procesie realizacji głównej działalności i jej świadczenia. Ośrodkami dochodów i wydatków są jednostki administracyjne i gospodarcze, jeżeli posiadają własne dochody.

Ale w zasadzie są to centra kosztów w trakcie realizacji przypisanych im funkcji ogólnouczelnianych.

Czwarta cecha wyróżniająca. Formaty budżetów różnych szczebli zarządzania i celów funkcjonalnych są skoordynowane i ujednolicone, co zapewnia ich konsolidację.

Na ryc. 7 przedstawia schemat tworzenia głównego budżetu integralnego uczelni.

Ryż. 7. Schemat kształtowania głównego budżetu integralnego uczelni

Każde centrum (CFD) obowiązkowo sporządza BDR. Na zasadzie inicjatywy można sporządzać budżety operacyjne dla funkcji i projektów działów.

System budżetowy NSTU ma 2 poziomy konsolidacji.

Na pierwszym poziomie BDR ośrodków odpowiedzialności finansowej są zjednoczeni. Budżety są łączone według rodzaju działalności. Na przykład na szkolenie kontraktowe studentów, na dodatkowe usługi edukacyjne (DOE), na samonośne oddziały.

Dzięki temu w każdym przypadku mamy skonsolidowany budżet na konkretny rodzaj działalności. Jest to bardzo wygodne do późniejszej kontroli, analizy, regulacji.

Budżety operacyjne sporządzane są dla funkcji ogólnouczelnianych: na płace, budowę, remonty itp. Na ich podstawie sporządzane są budżety operacyjne. scentralizowany BDR.

Na 2. poziomie konsolidacja łączy scentralizowany BDR i BDR oddziałów według rodzaju działalności.

W rezultacie mamy integralny BDR NSTU. Na jego podstawie tworzony jest integralny BDDS, a następnie bilans zarządczy uczelni. Żaden budżet lokalny nie przewiduje takich informacji. oraz dźwignie kontrolne, takie jak skonsolidowane budżety.

Piąta funkcja. Przyjęta w NSTU technologia konsolidacji budżetu zapewnia możliwość kompleksowej analizy planowo-faktycznej pod kątem źródeł dochodów i obszarów wydatków.

Kilka lat temu dla organizacje budżetowe W Rosji opracowano i zalecono stosowanie klasyfikacji wydatków według kodów. Klasyfikację tę stosujemy w rachunkowości i standardowych sprawozdaniach finansowych.

Ogólnie akceptowane i zalecane dla przedsiębiorstwa państwowe klasyfikacja kosztów według kodów nie odzwierciedla całej różnorodności stosunków gospodarczych, dziejące się na uniwersytecie. Dlatego w formacie części wydatków budżetów uniwersytetów praktykowane jest połączenie kodów kosztów i funduszy. Ten:

• fundusz płac;
• wpłaty środków na rzecz państwa pozabudżetowego. fundusze;
• fundusz rozwoju bazy materiałowej i technicznej (MTB);
• fundusz pomocy społecznej;
• fundusz konsumpcji nieprodukcyjnej;
• fundusz płatności podatków;
• Fundusz rezerwowy.

Szósta funkcja. W praktyce budżetowania uczelni wykorzystywane są regulowane wskaźniki normatywne. Są to limity wydatków według kodów klasyfikacyjnych i funduszy, ustalone w wyniku obliczenia budżetowej matrycy dochodów i wydatków. Strukturę macierzy budżetowej pokazano na ryc. 8.

Ryż. 8. Budżetowa matryca dochodów i wydatków uczelni

Linia po liniiźródła dochodu są wskazane z maksymalną szczegółowością.

Według kolumn kierunki wydatków są wskazane z maksymalną szczegółowością. Istnieją zarówno kody klasyfikacyjne, jak i fundusze.

Na skrzyżowaniu określony wiersz i określona kolumna to wskaźnik (w rublach), który charakteryzuje planowaną wartość konkretnego wydatku kosztem określonego źródła środków. Macierz budżetu obliczana jest w dwóch wersjach:

• w oparciu o scentralizowany BDR;
• w oparciu o zintegrowaną BDR NSTU.

Strukturyzuje przychody i wydatki oraz przedstawia ich relacja.

Suma wartości wszystkich wierszy w określonej kolumnie macierzy podaje wskaźnik planowanych wydatków na cały okres dla danego kodu lub funduszu.

Zatem w ostatnim wierszu macierzy prezentowane są tak naprawdę limity wydatków. To oni są przyprowadzani do konkretnych zespołów i wykonawców. Zgodnie z tymi limitami prowadzone jest codzienne (bieżące) rozliczanie wydatków i kontrola wykonania budżetu.

Siódma funkcja. Matryca dochodów i wydatków to autorskie narzędzie do operacyjnego zarządzania przepływami pieniężnymi uczelni, opracowane w NSTU.

Ósma funkcja. Koordynacja działań wszystkich elementów struktury finansowej uczelni w procesie budżetowania odbywa się za pomocą wskaźniki docelowe i standardowe. Ich skład jest w miarę ograniczony, uzgodniony pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu budżetowego i zatwierdzony.

Docelowe wskaźniki polityki, które nie podlegają zmianom w okresie budżetowym:

• % odliczeń od dochodów centralnego budżetu NSTU (obecnie dla wszystkich rodzajów działalności jest to 30%, dla kontraktowych B+R - 10% -15% ze względu na ich specyfikację);
• graniczna wartość listy płac z rozliczeniami międzyokresowymi od całkowitego dochodu (obecnie wynosi 48% -55%, w zależności od rodzaju działalności). To bardzo ważny wskaźnik regulujący podział środków na wynagrodzenia i rozwój MTB;
• wartość graniczna scentralizowanej listy płac kosztem budżetu federalnego (nie więcej niż 5% całkowitego federalnego finansowania wynagrodzeń); i ten sam wskaźnik kosztem dochodów własnych (nie więcej niż 5% ogółu dochodów budżetu centralnego). Ten wskaźnik reguluje stosunek płac działów do płac scentralizowanych, jest bardzo ważny dla koordynacji interesów wszystkich pionów strukturalnych i administracji;
• wartość graniczna funduszu konsumpcji nieprodukcyjnej (nie więcej niż 3% całkowitego dochodu dowolnego CFD);
• wydatków na ten fundusz podlega opodatkowaniu podatkiem dochodowym, ale nieunikniony w bieżącej działalności; ważne jest jedynie ich ograniczenie, nie da się ich zakazać;
• krańcowy stosunek poziomu wynagrodzenia kierownika uczelni do przeciętnego wynagrodzenia jednego pracownika płacowego (sześć do jednego); ważny wskaźnik regulujący relacje między administracją a pracownikami w zakresie wynagrodzeń.

Dziewiąta funkcja. Zarządzanie operacyjne zgodnie ze schematem analizy faktów planowych w systemie budżetowym NSTU odbywa się pod względem dochodów w formacie BDDS, pod względem wydatków - w formacie BDR. Ponadto szybko i regularnie przeprowadzana jest restrukturyzacja i analiza środków własnych na koncie osobistym uczelni.

Zarządzanie operacyjne wydatkami w formacie BDR odbywa się zgodnie z limitami, o których mowa powyżej.

Rozważmy format BDDS (patrz rys. 9).

Ryż. 9. Format budżetu przepływów pieniężnych NSTU

Liniami - wszystkie źródła dochodów i wydatków w trybie ich miesięcznej zmiany.

Dla tego budżetu, w celu szybkiego wizualnego postrzegania informacji o przepływach pieniężnych, budowany jest harmonogram realizacji budżetu uczelni na dany rok (patrz ryc. 10).

Ryż. 10. Harmonogram wykonania budżetu uczelni na dany rok w ujęciu dochodów i wydatków

Górna część to dochód; poniżej wydatki. Zapewniona jest widoczność, ale naturalnie pojawia się porównanie dochodów i wydatków w dynamice. W tym celu budowany jest wykres przepływów pieniężnych (patrz ryc. 11).

Ryż. 11. Schemat przepływów pieniężnych

Jest to bardzo wygodne narzędzie do operacyjnego zarządzania przepływami pieniężnymi.

W przykładzie pokazanym na wykresie jest deficyt gotówką w lipcu i sierpniu.

Jeśli wykres jest dla okres planowania, to na to wskazuje ta sytuacja niewłaściwie zaplanowane wydatki. Nie odpowiadają one harmonogramowi dochodów, ale nie pod względem ogólnego salda, ale pod względem linii. Podczas planowania budżetu sytuację tę nazywa się brakiem równowagi.

W związku z tym wyznaczamy następującą cechę wyróżniającą budżetowanie:

Dziesiąta funkcja. Niezrównoważone budżety w NSTU nie są zatwierdzane.

Dlatego też cała procedura przygotowania budżetu uczelni przechodzi kilka iteracji (por. rys. 12).

Ryż. 12. Schemat iteracyjnego procesu budżetowania

Na podstawie informacji zebranych zgodnie z celem kilku alternatyw, a Budżet-1. Z reguły jest niezrównoważony.

Podstawowe techniki osiągania równowagi:

• zmiana wysokości i struktury wydatków;
• analiza dodatkowe źródła dochód.

W efekcie mamy Budżet-2. Jeśli jednocześnie nie ma równowagi i wszystkie możliwości powyższych metod zostały wyczerpane, wówczas przeprowadza się:

• analiza możliwości kredytowania krajowego;
• zmiana ram regulacyjnych (zwiększenie składek na Fundusz Centralny). Są to metody ekstremalne (wyjątkowe), ale skoro są możliwe, to ich nie wykluczamy.

Wynik to Budżet-3.

Jeśli występuje w nim brak równowagi, konieczne jest:

• zmienić ustawienia docelowe dla planowania budżetu;
• zmienić pierwotne budżety operacyjne

I powtórz proces sporządzania zrównoważonego bilansu.

Wróćmy do budżetowania.

Sytuacje powstające w procesie realizacji budżetu uczelni są znacznie bogatsze i bardziej zróżnicowane, niż mogłoby się wydawać. Żaden plan nie jest w stanie w stu procentach przewidzieć powstającej rzeczywistości.

Jeśli podczas planowania nie dopuści się i wykluczy sytuację niedoboru środków, to w rzeczywistości może się ona rozwinąć. Dlatego:

Jedenasta funkcja. System finansowy NSTU zapewnia możliwość wewnętrznego pożyczania działalności Centralnego Okręgu Federalnego kosztem funduszy scentralizowanych i działalności administracji kosztem jednostek terytorialnych.

W przypadku każdego CFD brak środków (ujemne saldo BDDS) oznacza tymczasowe zaciągnięcie pożyczki z zewnątrz (z innego CFD lub z funduszy scentralizowanych).

Jeżeli obiektywnie zaistniały okoliczności, które doprowadziły do ​​nieplanowanego, lecz faktycznie istniejącego, przejściowego niedoboru środków scentralizowanych, wówczas źródłem krótkoterminowego kredytu wewnętrznego są środki własne oddziałów.

A niedopuszczalny jest brak środków w budżecie integralnym uczelni. Dlatego BDDS i harmonogram przepływów pieniężnych są najważniejszymi narzędziami operacyjnego zarządzania finansami uczelni.

Można argumentować: czy uczelnia posiada budżety operacyjne we wszystkich obszarach, projektach, CFD; jest BDR, ale nie ma BDDS, to na uniwersytecie nie ma budżetowania. Ponieważ w tym przypadku dochody i wydatki nie są powiązane w czasie i nie ma gwarancji, że uniwersytet zostanie sfinansowany.

Tylko w obecności BDDS menedżer kontroluje sytuację finansową w istocie, a nie formalnie.

Dwunasta funkcja. Obiecującym zadaniem budżetowania jest opracowanie bilansu zarządczego według międzynarodowej metodologii, w oparciu o wyniki BDR i BDDS, a nie na podstawie standardowych sprawozdań finansowych.

Funkcja trzynasta. W strukturze finansowej NSTU, poprzez Centralny Okręg Federalny i system budżetów, realizowana jest ogólna zasada decentralizacji zarządzania uczelnią, zgodnie z którą prawa i zasoby są delegowane przez szczeble hierarchii i kierowana jest odpowiedzialność za decyzje.

Podsumowując, zauważamy jeszcze jedną charakterystyczną cechę.

Czternasta funkcja. Podstawa prawna system budżetowy NSTU to zbiór wewnątrzuczelnianych dokumentów normatywnych.

AM Grin, 2003

Grin A. M. Zarządzanie budżetem uczelni / A. M. Grin // Zarządzanie uczelnią: praktyka i analiza. - 2003. - N 4(27). s. 16-24