Tradycyjny charakter instytucji kultury organizacyjnej. Podstawy kształtowania kultury organizacyjnej. Zainteresowania różnych grup w działalności firmy

W ostatnim czasie dramatycznie wzrosło zainteresowanie kulturą organizacji. Wynika to z większego zrozumienia wpływu zjawiska kultury na sukces i efektywność organizacji. Liczne badania pokazują, że dobrze prosperujące firmy mają wysoki poziom kultury, powstałej w wyniku świadomych wysiłków zmierzających do rozwijania ducha korporacji, z korzyścią dla wszystkich zainteresowanych jej działalnością.

Organizacja to złożony organizm, którego potencjał życiowy opiera się na kulturze organizacyjnej. Nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także decyduje o powodzeniu funkcjonowania i przetrwaniu organizacji w długim okresie.

O. S. Vikhansky i A. I. Naumov definiują kulturę organizacyjną jako zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, wyznaczających ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań.

Kultura organizacyjna odnosi się do postaw, punktów widzenia i zachowań, które ucieleśniają podstawowe wartości.

Na kulturę organizacyjną można spojrzeć na dwa sposoby:

a) jako zmienna niezależna, tj. powstaje z sumy pomysłów dotyczących wartości, norm, zasad i zachowań, które ludzie wnoszą do organizacji;

b) jako zmienna zależna i wewnętrzna, która rozwija własną dynamikę – pozytywną i negatywną. Uznanym pojęciem „kultura” jako zmienna wewnętrzna jest sposób życia, myślenie, działanie, istnienie. Może to być np. procedura podejmowania decyzji lub procedura nagradzania i karania pracowników itp.

Kultura organizacji może być postrzegana jako wyraz wartości, które są zawarte w strukturze organizacyjnej i polityce personalnej i na które mają wpływ.

Kultura organizacyjna posiada pewien zestaw elementów – symboli, wartości, wierzeń, założeń. E. Shine zaproponował rozważenie kultury organizacyjnej na trzech poziomach.

Pierwszy poziom, czyli powierzchowny, obejmuje z jednej strony tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak technologia, architektura, obserwowane zachowania, język, hasła itp., a z drugiej wszystko to, co daje się odczuć i dostrzec za pomocą ludzkie zmysły. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze da się je rozszyfrować i zinterpretować pod kątem kultury organizacyjnej.

Drugi poziom lub podpowierzchniowy obejmuje badanie wartości i przekonań. Ich percepcja jest świadoma i zależy od pragnienia ludzi.

Poziom trzeci, czyli głęboki, obejmuje podstawowe założenia, które determinują zachowanie ludzi: stosunek do przyrody, rozumienie rzeczywistości czasu i przestrzeni, stosunek do człowieka, pracy itp. Bez szczególnej koncentracji te założenia są trudne do zrealizowania nawet dla członków organizacji.

Badacze kultury organizacyjnej często ograniczają się do dwóch pierwszych poziomów, ponieważ na głębokim poziomie występują trudności prawie nie do pokonania.

Właściwości kultury organizacyjnej opierają się na następujących zasadniczych cechach: uniwersalność, nieformalność, stabilność.

Uniwersalność kultury organizacyjnej wyraża się w tym, że obejmuje ona wszystkie rodzaje działań realizowanych w organizacji. Pojęcie uniwersalności ma podwójne znaczenie. Z jednej strony kultura organizacyjna jest formą, w jaką ubiera się akty gospodarcze.

Na przykład kultura organizacyjna może decydować o sposobie opracowywania zagadnień strategicznych lub zatrudnianiu nowych pracowników. Z drugiej strony kultura to nie tylko skorupa życia organizacji, ale także jej znaczenie, element determinujący treść aktów ekonomicznych. Sama kultura staje się jednym ze strategicznych celów organizacji. Pewne procedury rekrutacyjne mogą być podporządkowane potrzebie jak najlepszego dostosowania nowych pracowników do kultury, która wykształciła się w organizacji.

O nieformalności kultury organizacyjnej decyduje fakt, że jej funkcjonowanie praktycznie nie jest związane z oficjalnymi, administracyjnie ustalonymi regułami życia organizacyjnego. Kultura organizacyjna działa niejako równolegle z formalnym mechanizmem ekonomicznym organizacji. Cechą wyróżniającą kulturę organizacyjną w porównaniu z mechanizmem formalnym jest przeważające stosowanie ustnych, werbalnych form komunikacji, a nie pisemnej dokumentacji i instrukcji, jak to jest w zwyczaju w systemie formalnym.

O wartości kontaktów nieformalnych decyduje fakt, że ponad 90% decyzji biznesowych we współczesnych korporacjach nie jest podejmowanych w formalnej oprawie – na spotkaniach, spotkaniach itp., ale na spotkaniach nieformalnych, poza specjalnie wyznaczonymi miejscami. Kultury organizacyjnej nie można utożsamiać z żadnymi nieformalnymi kontaktami w organizacji. Kultura organizacyjna obejmuje tylko te kontakty nieformalne, które odpowiadają wartościom przyjętym w kulturze. Nieformalność kultury organizacyjnej powoduje, że parametry i skutki oddziaływania kultury są prawie niemożliwe do bezpośredniego pomiaru za pomocą wskaźników ilościowych. Można je wyrazić jedynie jakościowym terminem „lepiej – gorzej”.

Stabilność kultury organizacyjnej wiąże się z tak ogólną właściwością kultury, jak tradycyjny charakter jej norm i instytucji. Tworzenie jakiejkolwiek kultury organizacyjnej wymaga długiego wysiłku ze strony menedżerów. Jednak raz ukształtowane wartości kultury i sposoby ich realizacji nabierają charakteru tradycji i pozostają stabilne przez kilka pokoleń pracujących w organizacji. Wiele silnych kultur organizacyjnych odziedziczyło wartości wprowadzone kilkadziesiąt lat temu przez liderów i założycieli firm. W ten sposób w pierwszych dekadach XX wieku położono podwaliny nowoczesnej kultury organizacyjnej IBM. przez jej założyciela, TJ Watsona.

Istnieje kilka głównych cech kultur organizacyjnych, według których różnią się one od siebie. Specjalna kombinacja takich cech nadaje każdej kulturze indywidualność, pozwala w taki czy inny sposób ją zidentyfikować.

Główne cechy kultury organizacyjnej to:

refleksja w misji organizacji jej głównych celów;
skupienie się na rozwiązywaniu instrumentalnych (tj. szeroko rozumianej produkcji) zadań organizacji lub problemów osobistych jej uczestników;
stopień ryzyka;
miara korelacji między konformizmem a indywidualizmem;
preferencje dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji;
stopień podporządkowania planom i przepisom;
przewaga współpracy lub rywalizacji wśród uczestników;
lojalność lub obojętność ludzi wobec organizacji;
orientacja na autonomię, niezależność lub podporządkowanie:
charakter relacji kierownictwa z personelem;
orientacja na grupową lub indywidualną organizację pracy i stymulacji;
orientacja na stabilizację lub zmianę;
źródło i rola władzy;
środki integracji;
style zarządzania, relacje między pracownikami a organizacją, sposoby oceniania pracowników.

Kultura organizacji zawiera zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne.

Subiektywne elementy kultury obejmują wierzenia, wartości, obrazy, rytuały, tabu, legendy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, obyczaje, przyjęte normy komunikacji, hasła.

Wartości rozumiane są jako właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są emocjonalnie atrakcyjne dla większości członków organizacji, co czyni je wzorami, wytycznymi i miarą zachowań.

Wartości obejmują przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, ukierunkowanie zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodu itp.

Uważa się, że dziś konieczne jest nie tylko opieranie się na istniejących wartościach, ale także aktywne kształtowanie nowych. Dlatego ważne jest, aby uważnie monitorować wszystko, co nowe, przydatne, co inni mają w tej dziedzinie, aby ocenić to uczciwie i bezstronnie. Jednocześnie stare wartości nie mogą zostać całkowicie zniszczone lub stłumione. Wręcz przeciwnie, muszą być traktowane z troską, wykorzystywane jako podstawa do kształtowania nowych wartości, w tym odpowiednich mechanizmów, w tym wspólnej kreatywności.

Dane uzyskane przez G. Hofstede z pomiaru powyższych zmiennych dla dziesięciu krajów przedstawia tabela. 13.1. Należy podkreślić, że nie wszystkie osoby w każdym badanym kraju czują się i działają dokładnie zgodnie ze swoimi wynikami.

Rozważany model może być wykorzystany do oceny pracy organizacji, a także do analizy porównawczej organizacji, krajów, regionów.

Mówiąc o specyfice kultury w różnych krajach iw różnych organizacjach, należy pamiętać, że w Rosji istnieją również różnice regionalne. Tak więc badania pokazują, że np. model szwedzki (w zasadzie) jest bardziej akceptowalny dla północno-zachodniego regionu Rosji, a przede wszystkim dla Sankt Petersburga, Nowogrodu i Pskowa, a także dla niektórych regionów Syberii Zachodniej , których kultura gospodarcza i organizacyjna jest nieco zbliżona. Priorytetem w takiej kulturze jest jakość życia i troska o słabych, co zgodnie z teorią holenderskiego badacza Hofstede świadczy o jej „kobiecym” początku. Nosiciele takiej kultury charakteryzują się wysokim stopniem indywidualizmu, trzymają się blisko swoich przywódców, ogarnia poczucie niepewności i tak dalej. I tym różnią się w szczególności od Amerykanów.

Ci ostatni to także indywidualiści, ale znacznie dalej od swoich liderów, potrzebują sztywnych struktur do zarządzania nimi, niechętnie dostrzegają niepewność, asertywni w realizacji swoich celów, będąc nośnikami „męskiej” zasady w kulturze ekonomicznej. Pewne podobieństwo w tym zakresie charakteryzuje kultura gospodarcza i organizacyjna takich regionów naszego kraju jak region moskiewski, centrum Uralu, Transbaikalia i inne, bliższe amerykańskim czy niemieckim modelom gospodarczym. W konsekwencji model biznesowy akceptowalny dla regionu północno-zachodniego może okazać się nie do utrzymania i nieskuteczny w regionie centralnym. Region środkowej Wołgi czy Kaukaz, choćby ze względu na różnice w przejawach czynnika kulturowego.

Ta okoliczność w pełni dotyczy poszczególnych organizacji zlokalizowanych w poszczególnych regionach. Oznacza to, że każda organizacja musi opracować i przyjąć własny kodeks kultury biznesowej, który powinien odzwierciedlać jej charakterystyczne podejście do legalności, jakości produktów, zobowiązań finansowych i produkcyjnych, dystrybucji informacji biznesowych, pracowników itp.

Zatem fundamentalna rola kultury ekonomicznej i organizacyjnej w modelach systemów organizacyjnych przejawia się zarówno w tworzeniu w nich odpowiedniego systemu zarządzania, jak iw kształtowaniu kultury organizacyjnej. Jeżeli na przykład jakiś system ma kulturę organizacyjną o „kobiecym” początku, to styl zarządzania w nim powinien być bardziej demokratyczny, wyróżniający się kolegialnością w podejmowaniu decyzji zarządczych. W związku z tym konieczne jest zbudowanie struktury organizacyjnej tego systemu, dla której najwłaściwsza byłaby struktura liniowo-kadrowa, macierzowa lub inny podobny rodzaj struktury zarządzania.

W warunkach kultury organizacyjnej z „męskim” początkiem styl zarządzania w organizacji powinien wyróżniać się autorytaryzmem, sztywnością i jednoosobowym zarządzaniem w podejmowaniu decyzji zarządczych, co znajduje również odzwierciedlenie w strukturze organizacyjnej, która powinna najbardziej prawdopodobnie ma charakter liniowy lub liniowo-funkcjonalny.

W zależności od miejsca organizacji i stopnia wpływu na nią wyróżnia się kilka typów kultur.

Kultura bezdyskusyjna charakteryzuje się niewielką liczbą podstawowych wartości i norm, ale wymagania dotyczące orientacji na nie są rygorystyczne. Nie pozwala na spontaniczne oddziaływanie zarówno z zewnątrz, jak i od wewnątrz, jest zamknięte (zamknięcie kultury to niechęć do dostrzegania niedociągnięć, do publicznego prania brudnej bielizny, chęć zachowania ostentacyjnej jedności). Zamknięta kultura przytłacza personel i staje się decydującym momentem motywacji. Ale same wartości i normy, jeśli to konieczne, są świadomie dostosowywane.

Słaba kultura praktycznie nie zawiera wartości i norm korporacyjnych. Każdy element organizacji ma swój własny, często sprzeczny z innymi. Normy i wartości słabej kultury łatwo poddają się wpływom wewnętrznym i zewnętrznym oraz zmieniają się pod jej wpływem. Taka kultura oddziela uczestników organizacji, przeciwstawia ich sobie, komplikuje proces zarządzania i ostatecznie prowadzi do jego osłabienia.

Silna kultura jest otwarta na wpływy zarówno od wewnątrz, jak i od zewnątrz. Otwartość oznacza otwartość i dialog między wszystkimi uczestnikami, organizacjami i osobami z zewnątrz. Aktywnie przyswaja wszystko, co najlepsze, bez względu na to, skąd pochodzi, przez co staje się tylko silniejsza.

Należy pamiętać, że kultura silna, podobnie jak słaba, może być skuteczna w jednym, a nieefektywna w innym.

Przyjrzyjmy się niektórym z najbardziej znanych typów kultur organizacyjnych.

W. Hall oferuje alfabet (ABC) kultury korporacyjnej, gdzie:

A - artefakty i etykieta (poziom powierzchowny). Specyficzne widoczne elementy kultury, takie jak język, forma powitania, ubiór, fizyczna lokalizacja (otwarte lub zamknięte przestrzenie);

B - zachowanie i działania (głębszy poziom). Stabilne wzorce i stereotypy zachowań, w tym metody podejmowania decyzji przez jednostki, organizacja pracy zespołowej i podejście do problemów;

C. Handy opracował typologię kultur menedżerskich. Każdemu z typów przypisał imię odpowiedniego boga olimpijskiego.

Kultura władzy, czyli Zeus. Jej zasadniczym punktem jest osobista władza, której źródłem jest posiadanie zasobów. Organizacje wyznające taką kulturę mają sztywną strukturę, wysoki stopień centralizacji zarządzania, mało zasad i procedur, tłumią inicjatywę pracowników, sprawują ścisłą kontrolę nad wszystkim. O sukcesie decydują tutaj kwalifikacje menedżera oraz terminowa identyfikacja problemów, co pozwala szybko podejmować i realizować decyzje. Ta kultura jest typowa dla młodych struktur komercyjnych.

Kultura roli lub kultura Apolla. Jest to kultura biurokratyczna oparta na systemie zasad i przepisów. Charakteryzuje się jasnym podziałem ról, praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami zarządzającymi. Jest nieelastyczny i utrudnia innowacyjność, więc jest nieskuteczny w obliczu zmian. Źródłem władzy jest tutaj pozycja, a nie cechy osobiste przywódcy. Taka kultura zarządzania jest nieodłącznym elementem dużych korporacji i agencji rządowych.

Kultura zadania, czyli kultura Ateny. Kultura ta jest dostosowana do radzenia sobie w ekstremalnych warunkach i ciągle zmieniających się sytuacjach, dlatego skupiamy się tutaj na szybkości rozwiązywania problemów. Opiera się na współpracy, wspólnym rozwijaniu pomysłów i wspólnych wartości. Fundamentem władzy jest wiedza, kompetencje, profesjonalizm i posiadanie informacji. Jest to przejściowy rodzaj kultury zarządzania, który może rozwinąć się w jedną z poprzednich. Jest to charakterystyczne dla organizacji projektowych lub venture.

Jednocześnie wiele praktycznych pomysłów na rozwijanie kultury organizacji i tworzenie w niej sprzyjającego klimatu jest dość prostych i skutecznych. Tak więc wewnętrzna wrogość, która rozdziera kolektywy robotnicze, jest, niestety, problemem międzynarodowym. Wiąże się to ze sporami, stresem. Tam, gdzie osiadł drobnoustrój konfliktów domowych, z reguły nie jest taki sam mikroklimat, nie jest taka sama wydajność pracy.

Czego nie użyli japońscy psychologowie, aby pozbyć się z zespołów niepotrzebnych namiętności! Ale wszystkie zastosowane metody (spokojna muzyka klasyczna, tapety pomalowane na wesołe kolory, doprowadzenie powietrza do pomieszczeń pracy przyjemnymi aromatycznymi dodatkami) okazały się bezsilne: napięcie w zespołach nie zostało całkowicie wyeliminowane. I wtedy narodził się prosty pomysł - umieścić przyjaznego, czułego puszystego psa między stołami. Spory jakby usuwane ręcznie, ludzie jakby zostali zastąpieni.

Popyt bez podaży jest w Japonii nie do pomyślenia. W kraju natychmiast powstał nowy rodzaj płatnych usług - wynajem zwierząt. Oprócz psa w wypożyczalniach można zamówić kota, papugę, a nawet świnię. Czynnik czasu nie ma znaczenia: weź zwierzę przynajmniej na jeden dzień, przynajmniej na miesiąc, najważniejsze jest zapłata. Stawki czynszu są jednak dość wysokie – za psa pożyczonego na trzy dni trzeba wydać 300 000 jenów (około 3 000 USD). Japończycy jednak wcale nie biorą pod uwagę, że są rzekomo okradani, zdając sobie sprawę, że nie jest tak łatwo wychować zabawnego, towarzyskiego psa, który chętnie i bez kaprysów będzie wykonywał polecenia nieznajomych. I tak, trudno to utrzymać. Dlatego przed wynajęciem zwierzęcia do zespołu roboczego, przedstawiciel firmy upewnia się, że pies lub kot w nowym lokalu będzie odpowiednio zaopiekowany.

Jednocześnie kultura organizacyjna zamienia się w swoistą utopię, kiedy pożądane idee przedstawiane są jako rzeczywistość, która w rzeczywistości jest zupełnie inna. Nie zawsze kultura organizacyjna może być uważana za fundamentalny czynnik w zarządzaniu i nie można w niej umieścić znaczenia, jakie menedżerowie kojarzą ze słowem „kultura”.

Powód nieporozumień na temat kultury organizacyjnej leży na powierzchni. Zawsze dobrze jest uważać swoją organizację za otwarte i zorientowane na klienta przedsiębiorstwo, wierząc, że te dwie pozytywne cechy są dla niej charakterystyczne. Często takie pomysły są nierealne, nie odzwierciedlają faktycznego stanu rzeczy. Najwyraźniej menedżerowie nie wiedzą dobrze, co myślą ich pracownicy, a być może nie chcą wiedzieć.

Pod względem funkcjonalnym kultura organizacyjna pomaga rozwiązywać następujące zadania:

koordynacja poprzez ustalone procedury i zasady postępowania;
motywacja, realizowana poprzez wyjaśnianie pracownikom znaczenia wykonywanej pracy;
profilowanie, które pozwala na uzyskanie charakterystycznej różnicy w stosunku do innych organizacji;
pozyskiwanie pracowników poprzez promowanie atutów ich organizacji.

W zasadzie kultura organizacyjna jest w stanie realizować wymienione i inne funkcje, ale nie każdy ma odpowiedni potencjał. Wiele przedsiębiorstw posiada kulturę korporacyjną, która nie tylko utrudnia osiągnięcie sukcesu gospodarczego, ale także nie pozwala im na rozpoznanie siebie i wykorzystanie swoich możliwości w interesie firmy.

Do oceny skuteczności systemu zarządzania (a co za tym idzie skuteczności kultury organizacyjnej), którego nadrzędnym celem jest tworzenie i sprzedaż produktów (robót, usług) na rynku, można w pełni wykorzystać wskaźnik zasobooszczędności. Jest to zmodyfikowany wskaźnik produktywności zasobów, który uwzględnia obok innych czynników rynkowe relacje finansowe i kredytowe oraz procesy inflacyjne.

Oprócz głównego uogólniającego wskaźnika wydajności, w celu pełniejszej oceny kultury organizacyjnej, należy zastosować szereg wskaźników pomocniczych, takich jak poziom stosunków przemysłowych, standard zarządzania, stopień stabilności personelu itp.

Zwiększenie efektywności zarządzania wraz z innymi ważnymi czynnikami w funkcjonowaniu kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna- jest to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań, wzorów zachowań członków organizacji, które nadają wspólne znaczenie ich działaniom.

Kultura organizacyjna łączy wartości i normy tkwiące w organizacji, styl i procedury zarządzania oraz koncepcje rozwoju technologicznego i społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym z poziomów zarządzania, możliwość korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialność, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze, przyczynia się do identyfikacji członków organizacji. Pod wpływem kultury organizacyjnej kształtują się zachowania poszczególnych jej członków.

W centrum kultury organizacyjnej: i potrzebami organizacji. Żadne dwie kultury organizacyjne nie są takie same, tak jak nie ma dwóch dokładnie takich samych osób.

Wyniki każdej organizacji związane są z jej kulturą organizacyjną, która w jednym przypadku przyczynia się do przetrwania, w drugim – do osiągania najwyższych wyników, w trzecim – prowadzi do bankructwa.

Do głównych parametrów kultury organizacyjnej odnosić się:

Nacisk na zewnętrzne(obsługa klienta itp.) lub wewnętrzne zadania organizacji. Organizacje skoncentrowane na potrzebach klienta, podporządkowując im wszystkie swoje działania, mają znaczne atuty w gospodarce rynkowej, co zwiększa konkurencyjność firmy.
Ukierunkowanie działalności na rozwiązywanie problemów organizacyjnych lub w aspekty społeczne jego funkcjonowanie. Jedną z opcji orientacji społecznej jest stałe zwracanie przez organizację uwagi na codzienne, osobiste problemy pracowników.
Miara gotowości na ryzyko do wprowadzenia innowacji. Miara orientacji działalności na procesy innowacyjne lub stabilizację.
Środek zachęcający do konformizmu(zmiana lub ocena indywidualnej opinii w kierunku większej zgodności z grupą) lub indywidualizm członków organizacji. Orientacja zachęt na osiągnięcia grupowe lub indywidualne.
Stopień preferencji dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji. Miara centralizacji – zdecentralizowane podejmowanie decyzji.
Stopień podporządkowania działalności zaplanowane plany.
Wyrażanie współpracy lub rywalizacji między jednostkami i między grupami w organizacji.
Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych.
Miara lojalności członków wobec organizacji.
Świadomość członków o ich roli w osiąganiu celów organizacji. Lojalność członków „ich” organizacji.

Kultura organizacyjna ma szereg specyficznych właściwości. Do główne właściwości kultury organizacji odnosić się:

Współpraca kształtuje wyobrażenia pracowników na temat wartości organizacyjnych i sposobów ich przestrzegania.
wspólność. Oznacza to, że nie tylko cała wiedza, wartości, postawy, obyczaje, ale także znacznie więcej jest wykorzystywana przez grupę do zaspokojenia najgłębszych potrzeb jej członków.
Podstawowe elementy kultury organizacji są oczywiste, oni idą bez słowa.
Hierarchia i priorytet. Każda kultura wiąże się z rankingiem wartości. Często na pierwszy plan wysuwają się wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy.
Spójność. Kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.
„Siła” wpływu kultury organizacyjnej zdefiniowano:
- jednorodność członków organizacji. Wspólność wieku, zainteresowań, poglądów itp.;
- stabilność i trwałość wspólne członkostwo. Krótkotrwałe członkostwo w organizacji i ciągła zmiana jej składu nie przyczyniają się do rozwoju cech kulturowych;
- charakter wspólnego doświadczenia, intensywność interakcji. Jeżeli członkowie organizacji wspólnie pokonywali realne trudności, to siła oddziaływania kultury organizacyjnej jest większa.

Kultura organizacyjna ma znaczący wpływ na życie organizacji gospodarczej.

Wpływ kultury organizacyjnej o działalności organizacji przejawia się w: formularze:

utożsamianie przez pracowników własnych celów z celami organizacji oraz z organizacją jako całością poprzez przyjmowanie jej norm i wartości;
wdrażanie norm zalecających dążenie do osiągnięcia celów;
tworzenie strategii rozwoju organizacji;
jedność procesu wdrażania strategii i ewolucji kultury organizacyjnej pod wpływem wymagań otoczenia zewnętrznego.

Diagnostyka kultury organizacyjnej polega na badaniu dokumentów, monitorowaniu stylu zarządzania, poufnej komunikacji z pracownikami na wszystkich poziomach hierarchii organizacji. Zbiór informacji pozwala na stworzenie profilu kultury organizacyjnej, który odzwierciedla: treść wartości, ich spójność, ogólną orientację.

Zarządzanie kulturą organizacyjną wiąże się z jego formowaniem, umacnianiem (zachowaniem) i zmianą. Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga uwzględnienia stopniowego, ewolucyjnego charakteru jego rozwoju i odbywa się za pomocą następujących środków:

Wdrożenie tzw. przywództwa symbolicznego, czyli tworzenie symbolicznych postaci i wizerunków liderów ucieleśniających najlepsze wartości i normy organizacji.
Koncentracja wysiłków na kształtowaniu najważniejszych wartości i norm organizacyjnych.
Tworzenie i ekspansja w organizacji lokalnych „wysp”, które podlegają pewnym wartościom.
Zmień zachowania pracowników poprzez doświadczenie prawdziwego sukcesu organizacji.
Tworzenie znaków kultury organizacyjnej wyrażających wartości i normy.
Łączenie dyrektywnych i pośrednich sposobów kształtowania kultury organizacyjnej.

Podejście symboliczne implikuje obecność w organizacji specjalnego języka, działań symbolicznych (działań), specjalnych ceremonii, stałej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.

Podejście motywacyjne zwraca szczególną uwagę organizacji na system pracowników. W takim przypadku organizacja płaci swoim pracownikom tyle samo lub nawet więcej niż w innych podobnych firmach. Nagroda za osiągnięte wyniki wyrażana jest w formie zapewnienia możliwości szkoleniowych, rozwoju cech biznesowych i osobistych pracowników. Każdy członek organizacji może skorzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu usprawnienia własnej działalności. Opracowywane są specjalne programy dla karier zawodowych i menedżerskich w organizacji.

Zakłada się, że stworzenie klimatu sprzyjającego motywacji w dużej mierze zależy od kadry kierowniczej. Warunkiem jest, aby szkolenie i planowanie kariery odbywało się „kaskadowo”, to znaczy od samego szczytu hierarchicznej piramidy w dół, nie tracąc ani jednego poziomu.

„Kultura” to pojęcie złożone. W odniesieniu do organizacji jako niezależne destynacje rozróżnić: kulturę warunków pracy, kulturę środków pracy i procesu pracy, kulturę relacji międzyludzkich, kulturę zarządzania i kulturę pracownika.

Termin „kultura” obejmuje subiektywny oraz cel elementy.

Szczególnie ważne są subiektywne elementy kultury organizacyjnej, ponieważ są podstawą kultury menedżerskiej, który charakteryzuje się metodami rozwiązywania problemów i zachowaniem liderów.

Wartości organizacyjne to system, który powinna posiadać każda organizacja. System ten obejmuje: charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, dyscyplinę, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodu itp.

Kluczowe wartości połączone w formę systemową filozofia organizacji odpowiadając na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla sposób postrzegania przez organizację samej siebie i jej celu, wyznacza główne kierunki działań organizacji, kształtuje stanowisko w stosunku do kierownictwa (styl, zasady motywacyjne, procedury rozwiązywania konfliktów itp.) oraz tworzy podstawy dla jego obraz, czyli postrzeganie tego przez innych.

obrzęd to standardowa impreza organizowana w określonym czasie i na specjalną okazję.

Rytuał to zestaw specjalnych wydarzeń (ceremonii), które wywierają psychologiczny wpływ na członków organizacji od wzmacniania przywiązania do niej, zaciemniania prawdziwego sensu niektórych aspektów jej działalności, uczenia wartości organizacyjnych i kształtowania niezbędnych przekonań. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania swoich hymnów. Rytuały mogą kojarzyć się z członkostwem w organizacji, odejściem na emeryturę itp., ale czasami same w sobie zamieniają się w cel.

Obrazy, legendy i mity są elementem podsystemu znakowo-symbolicznego kultury. mity odzwierciedlić we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości oraz obrazy- portrety jej słynnych postaci. Informują (kto jest głównym szefem, jak reaguje na błędy; czy prosty pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, ukierunkowują zachowania pracowników, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu firmach zachodnich krążą legendy o oszczędności i roztropności ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, ich troskliwej, ojcowskiej postawie wobec podwładnych.

Zwyczaj, jako element kultury istnieje forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, zaczerpnięta z przeszłości bez żadnych zmian.

Jako element kultury można uznać za akceptowany w organizacji normy oraz styl zachowania jej członkowie – ich wzajemne relacje, kontrahenci zewnętrzni, realizacja działań zarządczych.

slogany- to apele, które krótko odzwierciedlają jej przewodnie zadania, idee. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie hasła.

Wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości, nazywane są tradycje. Są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tak więc za tradycję pozytywną można uznać postawę życzliwą wobec wszystkich nowych pracowników, którzy przychodzą do organizacji, a jako negatywną – niesławne zastraszanie.

Sposób myślenia członków organizacji, określony przez tradycje, wartości, świadomość członków organizacji nazywa się mentalność. Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i nastawienie do pracy lub obowiązków zawodowych.

Kultura organizacji jest wielowymiarowa. Po pierwsze składa się z lokalnych subkultur poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” wspólnej kultury. Mogą niejako konkretyzować i rozwijać tę ostatnią, mogą istnieć pokojowo wraz z nią lub mogą jej zaprzeczać (tzw. kontrkultury). Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury określonych obszarów i form działalności (relacje). Uzasadnione jest na przykład mówienie o kulturze przedsiębiorczości, kulturze zarządzania, kulturze komunikacji biznesowej, kulturze organizacji wydarzeń, kulturze relacji.

Każda z tych subkultur ma swój własny zestaw elementów.

Więc, elementy kultury zarządzania, które ogólnie charakteryzują poziom organizacji systemu społeczno-gospodarczego, to: kompetencje, profesjonalizm, umiejętności interpersonalne, sposób organizacji produkcji, wykonywanie funkcji pracy, technologia wspomagania zarządzania i informacji, praca biurowa, technika pracy osobistej itp.

Kultura zarządzania organizacją opiera się na umiejętności organicznego łączenia i kierowania rozwojem lokalnych kultur, które powstają w pododdziałach i oddziałach. Kultura aparatu administracyjnego i rdzenia produkcyjnego nie może być narzucana siłą wszystkim innym podziałom. Dużo bardziej produktywnym podejściem jest rozwijanie wspólnych wartości i kształtowanie z ich pomocą kluczowych zapisów kultury organizacyjnej, pokazujących wszystkim pracownikom ich pragmatyczną przydatność dla całej organizacji. Zatem cele i wartości pracowników i organizacji muszą być zgodne. To jest klucz do ich skutecznego działania. W przeciwnym razie narasta konflikt w zespole, co może prowadzić do jego degradacji i upadku, a także pojawia się możliwość powstania kontrkultury.

Dlatego menedżerowie muszą znać przyczyny powstawania kontrkultur organizacyjnych i umieć przewidywać ich powstawanie. Wśród kontrkultur organizacyjnych alokować bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej, sprzeciw wobec ustalonej struktury władzy w organizacji, a także sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę.

Główne powody powstania tych kontrkultur w organizacji są:

dyskomfort odczuwany przez pracowników z powodu braku oczekiwanych nagród moralnych i materialnych;
niemożność uzyskania satysfakcji z pracy ze względu na jej niską atrakcyjność; ograniczenia, które istnieją w zakresie rozwoju kariery pracowników;
kryzys organizacyjny lub zmiana strategii działania, wymuszająca zmianę nawykowych modeli i wzorców zachowań oraz niewystarczającą pomoc i wsparcie ze strony współpracowników; zmiany formy własności i statusu organizacji, prowadzące do redystrybucji w niej władzy i wpływów.

Jako atrybut systemu organizacyjnego, kultura organizacyjna jest pod wpływem otoczenia. Otoczenie zewnętrzne organizacji można traktować zarówno jako źródło zagrożeń, jak i szans.

Negatywnemu wpływowi środowiska zewnętrznego Organizację i jej kulturę można przypisać:

brak jasnej doktryny geopolitycznej państwa;
brak stabilności w sferze społeczno-gospodarczej;
proces kryminalizacji gospodarczej i innych sfer życia publicznego;
brak legalności ze względu na niedoskonałość ram prawnych, a także niską kulturę prawną głównych instytucji państwowych i publicznych;
brak lub słaby rozwój głównych instytucji zapewniających funkcjonowanie infrastruktury rynkowej gospodarki.

Do pozytywnych wpływów środowiska zewnętrznego można przypisać:

obecność wystarczającej liczby wysoko wykwalifikowanej super taniej siły roboczej;
ogromna liczba osiągnięć intelektualnych oczekujących na ich wdrożenie w ośrodkach naukowych i edukacyjnych republiki;
niedorozwój rynku usług intelektualnych, przemysłu turystycznego i rozrywkowego, przetwórstwa odpadów i minerałów, w tym złota i diamentów, a także lnu, warzyw i owoców;
niedorozwój całej infrastruktury tranzytowej i świadczących ją usług;
możliwość rozpoczęcia działalności gospodarczej w wolnych strefach ekonomicznych euroregionu, inkubatorach przedsiębiorczości i parkach technologicznych;
możliwość realizacji zróżnicowanych działań firmy w obszarach istotnych społecznie - żywność, towary i usługi przyjazne środowisku;
dostępność taniej i wystarczająco wysokiej jakości edukacji na uniwersytetach.

Ponieważ organizacje w większości nie mogą zmienić warunków swojego makrootoczenia, są zmuszone przetrwać i dostosować się do niego.

Inne definicje

„Zwyczajny sposób myślenia i sposób działania, który stał się tradycją, w mniejszym lub większym stopniu podzielany przez wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i który musi zostać wyuczony i przynajmniej częściowo zaadoptowany przez nowo przybyłych, aby nowi członkowie zespół, aby stać się „swoim”.

E. Jakuś

„Zestaw przekonań i oczekiwań podzielanych przez członków organizacji, te przekonania i oczekiwania tworzą normy, które w dużej mierze determinują zachowanie jednostek i grup w organizacji”.

H. Schwartz i S. Davis

„System relacji, działań i artefaktów, który wytrzymuje próbę czasu i kształtuje wśród członków danego społeczeństwa kulturowego raczej unikalną wspólną psychologię”.

S. Michoń i P. Stern

„Unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, które odróżniają ją od wszystkich innych w branży”.

„Zbiór podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauki radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji integracji wewnętrznej, który funkcjonuje wystarczająco długo, aby udowodnić swoją słuszność i jest przekazywany nowym członkom organizacji jako jedyny słuszny”.

„Jeden ze sposobów prowadzenia działalności organizacyjnej poprzez posługiwanie się językiem, folklorem, tradycjami i innymi środkami przekazywania podstawowych wartości, przekonań, ideologii, które kierują działaniami przedsiębiorstwa we właściwym kierunku”.

Fenomenologiczna koncepcja kultury organizacyjnej

Racjonalno-pragmatyczna koncepcja kultury organizacyjnej

W ramach tego podejścia warunkowość przyszłego rozwoju jest postulowana przez dotychczasowe doświadczenia organizacji. Wynika to ze stanowiska, że zachowanie członków organizacji jest determinowane wartościami i podstawowymi ideami wypracowanymi w wyniku historycznego rozwoju organizacji. Ponadto dużą rolę w tworzeniu i zmianie kultury organizacyjnej przypisuje się kierownictwu organizacji. Dlatego pojęcie to nazywane jest racjonalnym – kształtowanie kultury organizacyjnej postrzegane jest jako świadomy i kontrolowany proces.

Pojawienie się racjonalistycznych koncepcji kultury organizacyjnej wiąże się z nazwiskiem Edgara Scheina. Definiuje kulturę organizacyjną jako „wzorzec zbiorowych idei podstawowych nabytych przez grupę w rozwiązywaniu problemów adaptacji do zmian w środowisku zewnętrznym i integracji wewnętrznej, których skuteczność jest wystarczająca, aby uznać ją za wartościową i przekazywać nowym członkom grupy jako właściwy system dostrzegania i rozpatrywania problemów” .

Wyróżnia się dwie grupy problemów: 1) problem przetrwania i adaptacji w sytuacji, gdy zmieniają się zewnętrzne warunki istnienia grupy (czytaj, organizacji) oraz 2) problem integracji procesów wewnętrznych umożliwiających to przetrwanie i adaptację. Każda grupa, od momentu powstania, aż do osiągnięcia dojrzałości i upadku, boryka się z tymi problemami. Po rozwiązaniu tych problemów kształtuje się kultura organizacji.

Proces formowania kultury jest w pewnym sensie tożsamy z procesem tworzenia samej grupy, gdyż „istota” grupy, myśli, postawy, uczucia i wartości charakterystyczne dla jej członków, które są wynikiem zbiorowości doświadczenie i kolektywne uczenie się, wyraża się w przyjętym przez grupę systemie idei, zwanym kulturą.

Poziomy kultury Shane'a

Edgar Schein uważa, że kulturę należy badać na trzech poziomach: artefaktów, głoszonych wartości i podstawowych idei. Poziomy te zasadniczo charakteryzują głębokość badania.

Artefakty

Głoszone wartości

Pod głoszone wartości odnosi się do wypowiedzi i działań członków organizacji, które odzwierciedlają wspólne wartości i przekonania. Głoszone wartości są ustalane przez kierownictwo firmy w ramach strategii lub z innego powodu. Pracownicy są świadomi tych wartości i sami dokonują wyboru, czy przyjąć te wartości, udawać i dostosować się do sytuacji, czy je odrzucić. Jeśli kierownictwo jest wystarczająco wytrwałe w dążeniu do pewnych wartości, jeśli pojawią się artefakty, które odzwierciedlają znaczenie tych wartości dla organizacji, wartości zdają egzamin. Po pewnym czasie staje się jasne, czy przestrzeganie głoszonych wartości prowadzi do zwycięstw, czy porażek w biznesie.

W pierwszej opcji, jeśli organizacja nie odniesie sukcesu, lider zmieni się w niej lub były lider ponownie rozważy strategię i politykę. A wtedy głoszone wartości odejdą, ulegną zmianie. W drugiej opcji, jeśli organizacja osiągnie swoje cele, pracownicy zyskają pewność, że są na dobrej drodze. W związku z tym zmieni się stosunek do głoszonych wartości firmy. Te wartości przeniosą się na głębszy poziom – poziom podstawowych idei.

Widoki podstawowe

Widoki podstawowe- jest podstawą kultury organizacji, której jej członkowie mogą nie być świadomi i uważać ją za niezmienną. To właśnie ta podstawa determinuje zachowanie ludzi w organizacji, podejmowanie określonych decyzji.

Podstawowe idee lub założenia to „głęboki” poziom kultury organizacji. Nie są one otwarcie wyrażane w artefaktach i, co ważniejsze, nie mogą być opisywane nawet przez członków organizacji. Te reprezentacje są na podświadomym poziomie pracowników, są brane za pewnik. Najprawdopodobniej te pomysły są tak potężne, ponieważ doprowadziły firmę do sukcesu. Jeśli znalezione rozwiązanie problemu usprawiedliwia się w kółko, zaczyna być brane za pewnik. To, co kiedyś było hipotezą, przyjmowaną jedynie intuicyjnie lub warunkowo, stopniowo staje się rzeczywistością. Podstawowe idee wydają się członkom grupy tak oczywiste, że zmienność zachowań w obrębie danej jednostki kulturowej jest minimalizowana. W rzeczywistości, jeśli grupa trzyma się jakiegoś podstawowego poglądu, to zachowanie oparte na innym poglądzie będzie wydawać się niezrozumiałe dla członków grupy.

Podstawowe pojęcia związane są z podstawowymi aspektami egzystencji, którymi mogą być: natura czasu i przestrzeni; natura ludzka i działalność ludzka; natura prawdy i sposoby jej uzyskania; prawidłowe relacje między jednostką a grupą; względne znaczenie pracy, rodziny i samorozwoju; znalezienie przez mężczyzn i kobiety ich prawdziwej roli i charakteru rodziny. Nie zdobywamy nowych spostrzeżeń w każdym z tych obszarów, dołączając do nowej grupy lub organizacji. Każdy członek nowej grupy wnosi swój własny „bagaż” kulturowy, nabyty przez niego w poprzednich grupach; kiedy nowa grupa opracowuje własną historię, może zmienić część lub wszystkie te idee związane z najważniejszymi obszarami jej doświadczenia. To właśnie z tych nowych idei kształtuje się kultura tej konkretnej grupy.

Pracownicy, którzy nie podążają za podstawowymi ideami, prędzej czy później znajdą się „w hańbie”, ponieważ między nimi a ich współpracownikami powstanie „bariera kulturowa”.

Zmiana kultury organizacyjnej

Podstawowe idee nie budzą zastrzeżeń ani wątpliwości, dlatego niezwykle trudno je zmienić. Aby nauczyć się czegoś nowego w tej dziedzinie, konieczne jest wskrzeszenie, ponowne zbadanie i być może zmiana niektórych z najtrwalszych elementów struktury poznawczej. Taka procedura jest niezwykle trudna, gdyż ponowne sprawdzenie podstawowych wyobrażeń destabilizuje na jakiś czas przestrzeń poznawczą i przestrzeń wyobrażeń interpersonalnych, budząc wiele niepokoju.

Ludzie nie lubią się martwić i dlatego wolą wierzyć, że to, co się dzieje, odpowiada ich wyobrażeniom, nawet w przypadkach, gdy prowadzi to do zniekształconego, sprzecznego i zafałszowanego postrzegania i interpretacji wydarzeń. W tego rodzaju procesach umysłowych kultura nabiera szczególnej mocy. Kultura jako zbiór podstawowych idei określa, na co powinniśmy zwrócić uwagę, jakie jest znaczenie określonych obiektów i zjawisk, jaka powinna być reakcja emocjonalna na to, co się dzieje, jakie działania należy podjąć w danej sytuacji.

Umysł ludzki potrzebuje stabilności poznawczej. Z tego powodu powątpiewanie w słuszność podstawowej idei zawsze wywołuje u człowieka niepokój i poczucie niepewności. W tym sensie zbiorowe przekonania podstawowe, które składają się na istotę kultury grupy, można postrzegać zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym jako psychologiczne poznawcze mechanizmy obronne zapewniające funkcjonowanie grupy. Świadomość tego przepisu wydaje się być szczególnie istotna przy rozważaniu możliwości zmiany pewnych aspektów kultury grupowej, gdyż problem ten jest nie mniej złożony niż problem zmiany indywidualnego systemu mechanizmów obronnych. W obu przypadkach o wszystkim decyduje umiejętność radzenia sobie z niepokojącymi uczuciami, które pojawiają się podczas wszelkich przemian wpływających na ten poziom.

Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i komponenty. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej

Kultura w wąskim znaczeniu tego słowa to życie duchowe ludzi, zbiór norm etycznych, reguł, obyczajów i tradycji uzyskanych w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówi się o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej, naukowej i technicznej.

W szerokim tego słowa znaczeniu kultura obejmuje rezultaty działań ludzi w postaci budynków, technologii, ustawodawstwa, uniwersalnych wartości i instytucji społecznych. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form działalności zorganizowanych za pomocą norm i wartości, zakorzenionych w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kultura w społeczeństwie jest reprezentowana przez obiekty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) i wartości duchowe.

Organizacja – (z późn. łac organizuję – komunikuję smukły wygląd, aranżuję) – 1) rodzaj systemów społecznych, zrzeszenie ludzi, którzy wspólnie realizują określony program (cel) i działają w oparciu o pewne zasady i reguły (na na przykład służba zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność interakcji w odniesieniu do autonomicznych części systemu, ze względu na jego strukturę; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządczych, zespół procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementami strukturalnymi systemu).

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowania i wartości wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji. Nie zawsze są one jasno wyrażone, ale w przypadku braku bezpośrednich instrukcji determinują sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp prac (Michael Armstrong);

Kultura organizacyjna – zbiór podstawowych przekonań, ukształtowanych samodzielnie, wyuczonych lub wypracowanych przez konkretną grupę w trakcie uczenia się rozwiązywania problemów adaptacji do środowiska zewnętrznego i integracji wewnętrznej, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe, a tym samym przekazywane nowym członkom jako właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i postawy wobec konkretnych problemów (Edgar Shane);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń zaakceptowanych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dotyczące ich zachowań i działań. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (OS. Wichański i A.I. Naumow);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-gospodarcza będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa zlokalizowanej w firmie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się w oparciu o wspólne idee, idee i wartości, które określają cechy ich pracy życia i stanowią o wyjątkowości filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tej firmy.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania firmy jest powszechnie doceniane w całym cywilizowanym świecie. Wszystkie bez wyjątku firmy odnoszące sukcesy stworzyły i utrzymują silne kultury organizacyjne, które są najbardziej spójne z celami i wartościami firmy oraz wyraźnie odróżniają jedną firmę od drugiej. Silna kultura wspomaga proces tworzenia dużych firm.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

Kultura organizacyjna- zbiór wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i tworzonych przez pracowników firmy w toku ich pracy i odzwierciedlających wyjątkowość, indywidualność tej organizacji.

W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartości (gdy kultura rozwinęła się w główny), normy zachowania, zasady komunikacji i standardy pracy (przy w pełni rozwiniętej kulturze).

Dostrzegane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodu, są brane za pewnik, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc korporacyjnego ducha firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom.

Większość interpretacji opiera się na rozumieniu kultury w szerokim tego słowa znaczeniu.

Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, przejawów oddziaływujących ze sobą, tkwiący w danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i otoczenia ( A.V. Spivaka).

Pojęcie kultury organizacyjnej ma większy sens, gdy mówimy o firmie, firmie, organizacji. W końcu nie każda organizacja to korporacja. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Funkcje OK:

Funkcja bezpieczeństwa jest stworzenie bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Jest realizowany poprzez różne zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.

Funkcja integrująca tworzy poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć przyłączenia się do niej osób postronnych. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

Funkcja regulacji wspiera niezbędne zasady i normy zachowania członków organizacji, ich relacje, kontakty ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jego stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemne dostosowywanie się ludzi do siebie i organizacji. Realizowany jest poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych działaniach, stosując te same sposoby zachowania itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakty.

Funkcja orientacji kultura kieruje działaniami organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku.

Funkcja motywacyjna tworzy niezbędne zachęty do tego.

Funkcja obrazowania organizacji, czyli jej wizerunku w oczach innych. Obraz ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w jakąś nieuchwytną całość, która jednak ma ogromny wpływ zarówno na emocjonalne, jak i racjonalne postawy wobec niego.

Właściwości OK:

Dynamizm. W swoim ruchu kultura przechodzi przez etapy powstawania, formowania, utrzymania, rozwoju i doskonalenia, ustania (wymiany). Każdy etap ma swoje „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązywania, mniej lub bardziej efektywne. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada historyczności.

Spójność to druga najważniejsza właściwość, wskazująca, że kultura organizacyjna jest dość złożonym systemem, który łączy poszczególne elementy w jedną całość, kierując się określoną misją w społeczeństwie i jego priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności.

Strukturyzacja elementów składowych. Elementy tworzące kulturę organizacyjną są ściśle ustrukturyzowane, hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień aktualności i priorytetu.

OK ma własność względności, ponieważ nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, jednocześnie odnotowując jej mocne i słabe strony, dokonując przeglądu i poprawiając pewne parametry.

Niejednorodność. W kulturze organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury na różnych poziomach, departamentach, działach, grupach wiekowych, grupach narodowych i tak dalej. zwane subkulturami.

Rozdzielność to kolejna ważna cecha kultury organizacyjnej. Każda kultura organizacyjna istnieje i rozwija się efektywnie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości są wspólne dla pracowników. Stopień rozdzielności określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień rozdzielności, tym bardziej znaczący i silny wpływ na zachowanie personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne strukturalne elementy kultury organizacyjnej.

właściwości adaptacyjne Kultura organizacyjna polega z jednej strony na jej zdolności do pozostawania stabilnym i opierania się negatywnym skutkom, a z drugiej strony do organicznego łączenia się w pozytywne zmiany bez utraty skuteczności.

Znaki kultury organizacyjnej firmy:

kultura organizacji ma charakter społeczny, ponieważ wielu pracowników przedsiębiorstwa ma wpływ na jego kształtowanie;

kultura organizacji reguluje zachowanie członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

kultura organizacji jest tworzona przez ludzi, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

kultura organizacji jest pełna tradycji, gdyż przechodzi pewien historyczny proces rozwoju;

kultura organizacji jest poznawalna;

kultura organizacji może się zmienić;

kultury organizacji nie da się ogarnąć jednym podejściem, ponieważ jest wieloaspektowe i, w zależności od stosowanej metody, za każdym razem ujawnia się w nowy sposób;

kultura firmy jest wynikiem i procesem, jest w ciągłym rozwoju.

Metody badania kultury organizacyjnej firmy (strategie badania):

strategia holistyczna – terenowe metody badania sytuacji przez realne zanurzenie się w niej;

strategia metaforyczna (lingwistyczna) strategia – strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy;

strategia ilościowa obejmuje wykorzystanie ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i innych metod kwantyfikujących określone przejawy kultury.

Podstawą każdej organizacji jest kultura, która nie tylko odróżnia jedną organizację od drugiej, ale także w znaczący sposób warunkuje powodzenie jej funkcjonowania i przetrwania. W literaturze ostatnich lat można znaleźć wiele różnych definicji kultury organizacyjnej. R. Rüttinger posługuje się ogólną koncepcją kultury jako swoistego systemu mającego na celu wytwarzanie wartości materialnych oraz percepcję zdarzeń, obrazów uczuć i wzorców zachowań. R. L. Krichevsky definiuje kulturę organizacji na podstawie uwzględnienia wartości, na których się opiera. V.V.Glukhov definiuje kulturę jako zbiór norm, warunków i wartości wybranych, tworzonych i udostępnianych przez zespół w celu wewnętrznej integracji i adaptacji do warunków zewnętrznych.

W praktyce rosyjskiej kultura organizacyjna jest uważana za wszechogarniające zjawisko, które bezpośrednio wpływa na życie organizacji jako całości i spełnia w niej szereg wartości funkcjonalnych w zakresie zarządzania personelem oraz w zakresie tworzenia firmy relacje z otoczeniem zewnętrznym.

Istnieją dwie główne funkcje kultury organizacyjnej: 1) adaptacja, czyli przetrwanie w środowisku zewnętrznym; 2) integracja wewnętrzna. Kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w realizacji tych funkcji. Proces zewnętrznej adaptacji i przetrwania związany jest z poszukiwaniem i znajdowaniem przez organizację swojej niszy na rynku oraz adaptacją do ciągle zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. W procesie tym rozwiązywane są kwestie związane z wykonywanymi zadaniami, metodami podejmowania decyzji, reakcjami na sukcesy i porażki itp. Pokonując trudności adaptacji zewnętrznej, organizacja uczy się przetrwania.

Rezultatem tego uczenia się są spójne reprezentacje:

o misji i strategii (określenie misji organizacji i jej głównych zadań, wybór strategii realizacji tej misji);

cele (wyznaczanie konkretnych celów, osiąganie porozumienia co do celów);

środki (metody osiągania celów, osiąganie porozumienia co do stosowanych metod, decyzje dotyczące struktury organizacyjnej, systemów motywacyjnych i podporządkowania);

kontrola (ustanowienie kryteriów pomiaru wyników osiąganych przez jednostkę i grupy, stworzenie systemu informacyjnego);

korekty (rodzaje działań wymaganych w stosunku do osób i grup, które nie ukończyły zadań).

Kultura organizacyjna obejmuje następujące elementy:

1) światopogląd, który kieruje działaniami członków organizacji w stosunku do innych pracowników oraz jej klientów i konkurentów;

2) wartości kulturowe dominujące w organizacji, takie jak „jakość produktu” lub „przywództwo wartości dodanej”, symbole i mitologia;

3) normy postępowania odzwierciedlające wartości dominujące w formie zakazu, zalecenia lub nakazu;

4) charakterystykę zachowania osób w organizacji, wyrażoną w rytuałach i ceremoniach, języku używanym w komunikacji, a także w określonych zachowaniach.

Wiele elementów kultury organizacyjnej jest trudnych do wykrycia dla outsidera, jednak każdy nowy pracownik przechodzi przez proces poznawania norm przyjętych w organizacji. Często bardziej doświadczony pracownik zapoznaje go szczegółowo z tym, co i jak robić, z kim się kontaktować w przypadku określonych pytań, jak pomyślnie wykonać dane zadanie.

Wymienione elementy kulturowe są podzielone według poziomów. Poniżej opis każdego z nich:

1. Najmniej wykrywalny i najgłębszy poziom to światowy przewoźnik wizja, czyli zbiór wyobrażeń o otaczającym nas świecie, naturze społeczeństwa. Jest związany z kulturą etniczną i religijną. Obecnie koncepcja protestanckiej etyki biznesu, zgodnie z którą człowiek jest zobowiązany ciężko pracować i być skromnym w życiu codziennym, osobiście brać odpowiedzialność za wszystkie swoje sukcesy i porażki itp., zadomowiła się w obiegu i jest aktywnie aktywna. badane.

Kontrastowe poglądy są charakterystyczne dla kultury biznesowej niektórych krajów azjatyckich, gdzie najważniejsza jest nie efektywność osobista, ale zajmowane stanowisko.

2. Kolejny poziom to przyjęte wartości kulturowe członków organizacji. W niektórych organizacjach pracownicy skupiają się głównie na zarabianiu pieniędzy, w innych ważniejsze są innowacje technologiczne i rozwój organizacji. Wartości kulturowe organizacji obejmują mówienie symboli, dzieł sztuki, obiektów fizycznych i mitologii organizacyjnej.

3. Następny poziom to normy. Są bardziej zmienne niż ceny wartości, po części dlatego, że łatwiej je zarejestrować i zrozumieć niż wartości. Wyróżnia się trzy główne formy norm kultury organizacyjnej: prohibicyjne, wskazujące na niedopuszczalne zachowania pracowników organizacji; rekomendacyjne, określające pożądane zachowania pracowników oraz nakazowe, trafnie charakteryzujące zachowania obowiązkowe w organizacji.

Przestrzeganie norm życia organizacyjnego regulują różne sankcje.

4. Zgodność lub niezgodność z wewnętrznymi organizacjami normy są odzwierciedlone i opisane w postaci pewnych wzorców zachowań w różnych sytuacjach ważnych dla organizacji. Aby przeanalizować ten poziom kultury, należy zwrócić uwagę na następujące cechy zachowań liderów organizacji: - elementy sytuacji, na które zwracają uwagę i są przez nich kontrolowane. Jest to bardzo ważne dla kształtowania kultury organizacji. Systematyczne zwracanie uwagi na coś jest silnym sygnałem dla podwładnych o tym, co jest ważne i czego się od nich oczekuje;

Metody reagowania szefa na incydenty;

Metody szkolenia podwładnych, konsultacje z nimi;

Kryteria promocji i promocji. promocje;

Mogą, ale nie muszą być zasłużone. Wykazanie przywileju, na jaki zasługuje pracownik, może mieć duży wpływ na kształtowanie zachowań pracowników. Niektórzy autorzy uważają system nagród i kar za najważniejszy dla kształtowania kultury organizacyjnej; \

Kryteria wyboru, zatrudniania, awansowania i zwalniania z organizacji. Wyobrażenia menedżerów na temat kryteriów] wartości pracowników wpływają na dobór personelu, ponieważ: | organizacja ma większe szanse na pozyskanie nowych pracowników spełniających opracowane kryteria. Częściej niż inni pracownicy, którzy odbiegają od przyjętych w organizacji wzorców kulturowych, odchodzą z organizacji;

Udział liderów w ceremoniach pozwala podwładnym na subiektywne uszeregowanie tych wydarzeń w kolejności ważności. ";

Każda kultura organizacyjna charakteryzuje się określonym zestawem podstawowych tematów, które znajdują odzwierciedlenie w światopoglądzie i kolejnych komponentach.

Istnieje wiele podejść do podkreślania podstawowych tematów, które charakteryzują i identyfikują konkretną kulturę organizacyjną. Tak więc F. Harris i R. Moran proponują rozważenie; kultura organizacyjna oparta na dziesięciu cechach:

Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Niektóre kultury cenią ukrywanie przez pracownika swoich wewnętrznych uczuć, inne

Zachęcaj do ich zewnętrznej manifestacji;

System komunikacji i język komunikacji: komunikacja ustna, pisemna, niewerbalna jest różna w różnych grupach; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji;

Wygląd, strój i prezentacja w pracy: różnorodność strojów, style biznesowe, czystość, kosmetyki, fryzury itp. potwierdzić obecność wielu mikrokultur;

Co i jak jedzą ludzie, zwyczaje i tradycje w tym obszarze;

Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystania: stopień dokładności i względności czasu wśród pracowników, przestrzeganie harmonogramu i zachęta do tego;

Relacje między ludźmi według wieku, płci, statusu władzy, inteligencji, doświadczenia i wiedzy, stopnia sformalizowania relacji, sposobów rozwiązywania konfliktów;

Wartości jako zbiór wytycznych dotyczących tego, co jest dobre, a co złe, normy jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań;

Wiara w coś i postawa lub usposobienie do czegoś: wiara w przywództwo, sukces, własne siły, we wzajemną pomoc, w etyczne postępowanie, sprawiedliwość, stosunek do kolegów i konkurentów, do zła i przemocy, agresji, wpływu religii i moralności;

Proces rozwoju i uczenia się pracowników;

Etyka pracy i motywacja.

Likert uważa, że kluczowe dla zrozumienia specyfiki kultury organizacyjnej są następujące tematy: zarządzanie, relacje, motywacja (metody i formy motywowania pracowników), komunikacja (podstawowe schematy pionowego lub poziomego rozpowszechniania informacji w organizacji), interakcja (cechy relacji pracowniczych), podejmowanie decyzji (preferowany styl podejmowania decyzji), cele (sposób wyznaczania i manifestowania celów organizacji), kontrola (funkcje kontrolne).

W wyniku pomiaru tych parametrów Likert proponuje przypisanie kultury organizacyjnej do tego czy innego typu, zdefiniowanego za pomocą koncepcji władzy. Tak więc temat władzy wysuwa się na pierwszy plan w życiu organizacyjnym.

Slogany, nawet jeśli są niezwykle uproszczone, często dają całkiem dobre wyobrażenie o tym, jakie podstawowe wartości przedstawia organizacja lub jakie wrażenie stara się zaimponować innym.

Legendy odzwierciedlają historię organizacji. Opierają się na zmianach zachodzących w przedsiębiorstwie, przekazują w zakodowanej formie odziedziczone orientacje wartości i przyczyniają się do rozwoju nowych kultur. Przekazywane między sobą historie, często w ukrytej formie, odzwierciedlają napięcie, które powstaje, gdy zderzają się ze sobą różne orientacje wartości i nienazwane fundamentalne postawy.

Ogólnie rzecz biorąc, legendy i opowieści nie tylko informują o zaistniałych sytuacjach życiowych, ale również służą jako zawór zmniejszający napięcie, co jest prawie niemożliwe bez zmiany podstawowych warunków.

Czasem podtekst procesów biznesowych może nie być realnym rozwiązaniem problemów, ale grami i manewrami, które czasem prowadzi się latami i z pełnym zaangażowaniem zarówno pomiędzy poszczególnymi pracownikami, jak i pomiędzy działami i całymi działami w organizacji. Takie gry, rozgrywane niemal nieświadomie, po bliższym przyjrzeniu się często mają prosty sens. Celem tych gier jest często wyjaśnienie relacji władzy. Z psychologicznego punktu widzenia we wszystkich tych grach istnieją trzy z góry określone role, a mianowicie „ofiara”, „prześladowca” i „zbawiciel”.

Gry destrukcyjne to praktycznie mechanizm, który pozwala realizować podświadome role psychologiczne, ugruntować się i wzmocnić. Rozpoznanie obecności gier wymaga solidnego wglądu psychologicznego, którego pracownicy danej organizacji z reguły nie posiadają w wystarczającym stopniu. Co więcej, nie chodzi tylko o rozpoznanie samego faktu gry, ale także o ocenę, jakie miejsce te manewry zajmują w całości współpracy, jakie nieoficjalne normy, jaką koncepcję samej organizacji wyrażają i jednocześnie formują.

W codziennym życiu organizacji rytuały pełnią podwójną funkcję: mogą wzmacniać strukturę przedsiębiorstwa, az drugiej strony zaciemniając prawdziwy sens podejmowanych działań, mogą ją osłabiać. W przypadkach pozytywnych rytuały to przedstawienia sceniczne dzieł o fundamentalnym znaczeniu. Rytuały symbolizują przekonania, które odgrywają znaczącą rolę w przedsiębiorstwie. W połączeniu z wyjątkowymi wydarzeniami rytuały bezpośrednio i pośrednio podkreślają wizerunek przedsiębiorstwa i dominujące w nim orientacje wartości.

Rytuały uznania pokazują, jakie są interesy organizacji, co jest nagradzane, a co jest uroczyście celebrowane. W przypadku negatywnym związek między rytuałami a orientacjami wartości zostaje utracony. Rytuały zamieniają się w niepotrzebną, prymitywną i śmieszną formalność, przy pomocy której starają się zabić czas, unikać podejmowania decyzji, unikać konfliktów i konfrontacji, portretować coś przed sobą.

Język jest ważną cechą kultury organizacji. W końcu to za jego pomocą kultura jest przekazywana i formowana. W analizie przejawów językowych ważne jest, aby odpowiedzieć na następujące pytania: co wydaje się ważne, co kieruje jednostką; jak prowadzona jest rozmowa, jaki ton jest ustawiony; jakie koncepcje regularnie pojawiają się; jakie powtarzające się zwroty są używane; czego nie mówi się, jakie są tabu, jakie kryją się za nimi zniekształcenia w postrzeganiu rzeczywistości; w jakich sytuacjach dokonuje się uogólnień; kiedy rzeczywistość jest błędnie interpretowana, co chcą przez to osiągnąć lub czego uniknąć; z jakim niewypowiedzianym modelem świata pracują w tej organizacji; jakie wyobrażenia o sobie i innych kryją się za niektórymi stwierdzeniami.