Информационно осигуряване на процеса на вземане на управленски решения (2) - Реферат. Информационна подкрепа за вземане на управленски решения

Тема: „Информационно осигуряване на процеса на вземане на управленски решения”.

	Въведение…………………………………………………………………………………………
	Същността на управленските решения…………………………………………..
	Понятие и класификация на управленските решения……………………………
	Фактори, влияещи върху качеството и ефективността на управленските решения……………………………………………………………………………………..
	Процесът на вземане на управленски решения…………………………………….
	Принципи на процеса на вземане на управленски решения……………………
	Етапи на процеса на вземане на управленско решение……………………………
	Информационни инструменти за подпомагане на управленски решения……………………………………………………………………………………..
	Видове информационни медии………………………………………………………………..
	Влиянието на информацията върху ефективността на вземане на управленски решения…………………………………………………………………………………..
	Заключение…………………………………………………………………………
	Библиография……………………………………………………………...
	Приложение……………………………………………………………………..

Въведение

Подобряването на организацията на управление е един от важни въпросимодерна икономика. Най-важният резерв за повишаване на ефективността на управлението е подобряването на качеството на вземаните решения, което се постига чрез подобряване на процеса на вземане на решения.

Вземането на решения е неразделна част от всяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решения прониква във всичко, което мениджърът прави, поставянето на цели и постигането им. Следователно разбирането на същността на вземането на решения е изключително важно за всеки, който иска да успее в изкуството на управление.

Ефективното вземане на решения е от съществено значение за изпълнението на управленските функции. Подобряването на процеса на вземане на информирани, обективни решения в ситуации с изключителна сложност се постига чрез използването на научен подход към този процес, модели и количествени методи за вземане на решения. За вземане на каквото и да е решение е необходима информация и колкото по-сложно е решението, толкова по-голямо количество информация се изисква. Освен това информацията трябва да отговаря на определени изисквания. Бъдете пълни, надеждни и навременни.

Формулиране на проблема. Въз основа на гореизложеното проблемът може да се формулира по следния начин: необходимостта от осигуряване (подпомагане) на вземането на решения с информация, която е правилно подбрана, обобщена, систематизирана и анализирана, тоест подходяща за вземане на правилно и информирано решение във всеки конкретен случай. ситуация. Друго предизвикателство е навременността на информацията. В тази връзка можем да си поставим следната цел за това курсова работа: определя най-ефективните начини за събиране, систематизиране и анализ на информация, необходима за вземане на управленски решения. А също и намиране на начини за бързо получаване на необходимата информация.

Една от целите на тази работа е подробното разработване на конкретни методи за решаване на тази цел. Откриване на предимствата и недостатъците на съществуващите методи за решаване на такива проблеми и намиране на възможни начини за подобряването им.

1. Същност на управленските решения

Понятие и класификация на управленските решения

Най-важният резерв за повишаване на ефективността на цялото обществено производство е подобряването на качеството на решенията, вземани от мениджърите.

Понятието „решение“ в съвременния живот е много двусмислено. То се разбира и като процес, и като акт на избор, и като резултат от избор. Основната причина за двусмисленото тълкуване на понятието „решение“ е, че всеки път на това понятие се придава значение, което съответства на конкретна област на изследване.

Решението като процес се характеризира с това, че протича във времето и се осъществява на няколко етапа. В тази връзка тук е уместно да поговорим за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията 1. Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор, извършен от индивидуално или групово лице, вземащо решения (DM), като се използват определени правила.

Решението в резултат на избор обикновено се записва в писмена или устна форма и включва план (програма) за действие за постигане на целта.

Решението е един от видовете умствена дейност и проява на човешката воля. Характеризира се със следните характеристики:

способността да се избира от множество алтернативни възможности: ако няма алтернативи, тогава няма избор и следователно няма решение;

има цел: безцелните избори не се считат за решение;

необходимостта от волеви акт на вземащия решение при избора на решение, тъй като вземащият решение формира решение чрез борбата на мотиви и мнения.

Съответно управленско решение (MD) се разбира като:

търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант за действия на мениджъра;

крайният резултат от създаването и развитието на SD.

Най-голям интерес представлява процесът на вземане и изпълнение на решения като последователна промяна на взаимосвързани етапи, етапи на различни действия на лидера, разкриване на технологията на умствените действия, търсене на истината и анализ на погрешни схващания, пътища към целта и средства за постигане. то. Само този подход ни позволява да разберем записания акт на управленско решение и източниците на неговия произход.

Съществуват редица изисквания за управленско решение, които включват:

пълна валидност на решението;

своевременност;

необходима пълнота на съдържанието;

власт;

последователност с взетите преди това решения.

Цялостната валидност на дадено решение означава преди всичко необходимостта то да се вземе въз основа на най-пълната и надеждна информация. Само това обаче не е достатъчно. Тя трябва да покрива целия кръг от въпроси, целостта на нуждите на управляваната система. Това изисква познаване на характеристиките, пътищата на развитие на управляваните, контролни системи и заобикаляща среда. Необходим е задълбочен анализ на ресурсната обезпеченост, научно-техническите възможности, функциите на целевото развитие, икономическите и социалните перспективи на предприятието, региона, индустрията, националната и световната икономика. Цялостната валидност на решенията изисква търсене на нови форми и начини за обработка на научна, техническа и социално-икономическа информация, тоест формиране на напреднало професионално мислене, развитие на неговите аналитични и синтетични функции. 2

Навременността на управленското решение означава, че взетото решение не трябва нито да изостава, нито да изпреварва нуждите и целите на социално-икономическата система. Преждевременно взетото решение не намира подготвена почва за своето изпълнение и развитие и може да даде тласък на развитието на негативни тенденции. Закъснелите решения са не по-малко вредни за обществото. Те не допринасят за решаването на вече „презрели“ проблеми и допълнително влошават вече болезнените процеси.

Необходимата пълнота на съдържанието на решенията означава, че решението трябва да обхваща целия управляван обект, всички области на неговата дейност, всички направления на развитие. В най-общата си форма управленското решение трябва да обхваща:

а) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата;

б) средствата и ресурсите, използвани за постигане на тези цели;

в) основните начини и средства за постигане на целите;

г) срокове за постигане на целите;

д) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите;

е) организация на работата на всички етапи от изпълнението на решението.

Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от страна на субекта на управление на правата и правомощията, които са му предоставени от най-високото ниво на управление 3 . Балансирането на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и изоставането на системата за регулиране и регулиране зад тях.

Съгласуваността с предварително взетите решения означава и необходимостта от поддържане на ясна причинно-следствена връзка на социалното развитие. Необходимо е да се поддържат традициите на уважение към закона, разпоредбите и заповедите. На ниво отделна фирма е необходимо провеждането на последователна научна, техническа, пазарна и социална политика и безпроблемното функциониране на производствения апарат.

Съгласуваността с предварително взетите решения означава и необходимостта от поддържане на ясна причинно-следствена връзка на социалното развитие. Ако е необходимо, по-рано взетите решения, които противоречат на новите условия на съществуване на системата, трябва да бъдат отменени. Появата на решения, които си противоречат, е преди всичко следствие от слабо познаване и разбиране на законите на общественото развитие и проява на ниско ниво на управленска култура.

Приемането на УР изисква високо ниво на професионализъм и наличие на определени социално-психологически качества на личността, които не всички специалисти с професионално образование притежават, а само 5-10% от тях.

Основните фактори, влияещи върху качеството на управленското решение са: прилагането на научни подходи и принципи, методи за моделиране, автоматизация на управлението, мотивация за качествено решение и др. в системата за управление.

Обикновено при вземането на всяко решение присъстват в различна степен три елемента: интуиция, преценка и рационалност.

Когато вземат чисто интуитивно решение, хората го базират на собственото си усещане, че изборът им е правилен. Тук има „шесто чувство“, вид прозрение, обикновено посещавано от представители на най-високия ешелон на властта. Мениджърите от средно ниво разчитат повече на компютърна информация и помощ. Въпреки факта, че интуицията се изостря заедно с придобиването на опит, чието продължение е именно висока позиция, мениджър, който се фокусира само върху нея, става заложник на случайността и от статистическа гледна точка шансовете му да направи правилния изборът не е много голям.

Решенията, основани на преценка, в много отношения са подобни на интуитивните, вероятно защото на пръв поглед тяхната логика е слабо видима. Но все пак те се основават на знания и значим, за разлика от предишния случай, опит от миналото. Използвайки ги и разчитайки на здравия разум, коригиран за днес, се избира вариантът, който е донесъл най-голям успех в подобна ситуация в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Друга слабост е, че преценката не може да се свърже със ситуация, която не се е случвала преди, и следователно просто няма опит за разрешаването й. Освен това мениджърът с този подход е склонен да действа предимно в тези посоки, които са му познати, в резултат на което той рискува да пропусне добри резултати.резултат в друга област, като съзнателно или несъзнателно отказва да нахлуе в нея.

Мощен фактор, активиращ процеса на вземане на решения, е модерното офис оборудване, включително компютърните мрежи. Това изисква високо ниво на култура в областта на математиката и програмирането, технологията на използване на технически средства. Въпреки това, процесът на вземане на решение и избор на конкретна опция винаги ще има творчески характер и ще зависи от индивида.

Класификацията на SD е необходима за определяне на общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост. SD могат да бъдат класифицирани по различни начини (Приложение A). Най-често срещаните 4 принципа на класификация са:

по функционално съдържание;

по естеството на решаваните задачи (обхват на действие);

според управленската йерархия;

от характера на организацията на разработката;

по естеството на целите;

по причини на възникване;

чрез първоначални методи на развитие;

върху организационния дизайн.

UR могат да бъдат класифицирани според функционалното съдържание, т.е. във връзка с общи контролни функции, например:

а) решения за планиране;

б) организационни;

в) контролираща;

г) предсказващ.

Обикновено такива решения засягат в една или друга степен всички управленски функции, но във всяка от тях е възможно да се идентифицира основно ядро, свързано с някаква основна функция.

Друг принцип на класификация е свързан с характера на проблемите, които се решават:

а) икономически;

б) организационни;

в) технологични;

г) технически;

д) екологични и други.

Най-често УР се свързва не с една, а с редица задачи, в една или друга степен с комплексен характер.

Според нивата на йерархията на системите за управление, SD се разграничава на ниво BS; на ниво подсистема; на ниво отделни елементи на системата. Обикновено се инициират общосистемни решения, които след това се извеждат на елементарно ниво, но е възможен и обратният вариант.

В зависимост от организацията на разработване на решения се разграничават следните SD:

а) еднолични лица;

б) колегиален;

в) колективен.

Предпочитанието за метода за организиране на развитието на УР зависи от много причини: компетентността на ръководителя, нивото на квалификация на екипа, естеството на задачите, ресурсите и др.

По естеството на целите взетите решения могат да се представят като:

а) текущи (оперативни);

б) тактически;

в) стратегически.

Според причините за възникването им СД се делят на:

а) ситуационни, свързани с характера на възникващите обстоятелства;

б) по заповед (разпореждане) на висши органи;

в) програма, свързана с включването на даден обект на управление в определена структура от програмно-целеви връзки и дейности;

г) проактивни системи, свързани с проявата на инициатива, например в производството на стоки, услуги и посреднически дейности;

д) епизодични и периодични, произтичащи от периодичността на производствени процесив системата (например сезонност на селскостопанското производство, рафтинг на дървен материал по реките, геоложка работа).

Важен класификационен подход са първоначалните методи за развитие на SD. Те включват:

а) графичен, използващ графично-аналитични подходи (мрежови модели и методи, лентови графики, блокови диаграми, декомпозиция на големи системи);

б) математически методи, които включват формализиране на идеи, връзки, пропорции, време, събития, ресурси;

в) евристичен, свързан с широкото използване на експертни оценки, разработване на сценарии и ситуационни модели.

Според организационния дизайн УР се разделят на:

а) твърди, недвусмислено определящи по-нататъшния път на тяхното изпълнение;

б) насочване, определяне посоката на развитие на системата;

в) гъвкави, променящи се в съответствие с условията на функциониране и развитие на системата;

г) нормативен, задаващ параметрите за протичане на процесите в системата.

Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане. В тази връзка е прието да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения 5 .

Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение.

Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, изяснят или оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, те се вземат „наведнъж“, „на крака“.

Инертните разтвори стават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Предпазливите решения се характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от мениджъра и свръхкритичния подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните.

1.2 Фактори, определящи качеството и ефективността на управленските решения.

Качеството на управленските решения трябва да се разбира като степента на неговото съответствие с характера на задачите, които се решават при функционирането и развитието на производствените системи. С други думи, до каква степен УР осигурява по-нататъшно развитие на производствената система в условията на формиране на пазарни отношения?

Факторите, които определят качеството и ефективността на управленските решения, могат да бъдат класифицирани по различни критерии - както фактори от вътрешен характер (свързани с контролните и управляваните системи), така и външни фактори (влияние на средата). Тези фактори включват:

закони на обективния свят, свързани с приемането и прилагането на УР;

ясно формулиране на целта - защо се приема УР, какви реални резултати могат да бъдат постигнати, как да се измери, съотнесе целта и постигнатите резултати;

обем и стойност на наличната информация - за успешното приемане на SD основното нещо не е обемът на информацията, а стойността, определена от нивото на професионализъм, опит и интуиция на персонала;

време за развитие на УР - по правило управленските решения винаги се вземат в условията на недостиг на време и извънредни обстоятелства (липса на ресурси, активност на конкуренти, пазарни условия, непоследователно поведение на политиците);

организационни управленски структури;

форми и методи за осъществяване на управленската дейност;

методи и техники за разработване и прилагане на УР (например, ако една компания е лидер, има една методология, ако следва други, тя е различна);

субективност на оценката на варианта за избор на решение. Колкото по-необикновено е SD, толкова по-субективна е оценката.

състоянието на контролните и управляваните системи (психологически климат, авторитет на ръководителя, професионален и квалифициран персонал и др.);

система от експертни оценки на нивото на качество и ефективност на SD.

2. Процес на вземане на управленски решения

2.1. Принципи на процеса на вземане на управленски решения

Рано или късно мениджърите трябва да преминат от анализ на минали събития към действие. В идеалния случай, ако действието е мотивирано от правилен анализ на проблема, търсенето на причините се стеснява до точката, в която човек може уверено да започне да решава проблема. Важно е обаче да запомните, че всички действия са мотивирани от необходимостта да се отговори на възникналия проблем. Опитните мениджъри непрекъснато предприемат действия за подобряване на ситуациите, повишаване на очакванията за работа и предотвратяване на възникването на проблеми, които биха могли да провалят настоящите планове.

Намирайки се в настоящето, мениджърът избира действия (алтернативи), които често могат да бъдат изпълнени в бъдещето 8. Проблемът е, че понякога дори трябва да сравнявате относителните последици от алтернативите, без да имате валидни данни. Не можете да знаете точно какво ще се случи, ако изберете друга алтернатива. Мениджърът трябва да обмисли алтернативите, да заеме уверена позиция и да заяви, че, да речем, алтернатива А ще отговори по-добре на целите, отколкото алтернативи B или C. Това обаче е сложен процес на придвижване към истината.

Съществуващата несигурност в процеса на вземане на решения може да създаде редица ситуации, в които не е изключено объркване между понятията „решителност“ и „вземане на решение“. В много бизнеси мениджърите се оценяват и възнаграждават за това колко бързо и уверено вземат решения. Несигурността в този случай се разглежда като признак на слабост. От мениджърите се очаква да правят бързи и решителни преценки и са високо ценени за готовността си да прилагат решения въпреки трудностите. На теория това е правилно, но на практика не винаги е най-добрият начин на действие.

В управлението решителността се разглежда като способността да се вземе решение и да се превърне в действие. А вземането на решения е способността да се извършва анализ жизненоважна информацияи направи най-добрия избор. Важно е правилно да комбинирате и двете способности. Да се парализираш с безкрайни анализи е също толкова нежелателно, колкото да вземаш решения по прищявка, спонтанно.

Процесът на вземане на решения за управление на компания се основава на четири основни принципа, пренебрегването на които (пълно или частично) може да доведе до погрешни решения и незадоволителни резултати. Спазването на тези принципи дава възможност за вземане на качествени решения на всички нива на организацията.

Първият принцип е принципът на организационната годност. Формата на организацията трябва да бъде адаптирана към непрекъснатото осъществяване на комуникациите, което улеснява както процеса на вземане на решения, така и контрола върху тяхното изпълнение. Не може да се пренебрегне фактът, че правомощията и отговорностите все повече се сменят. Само чрез държане на мениджърите отговорни за резултатите от техните решения може да се развие най-доброто лидерство.

Вторият принцип е, че политиките, стратегиите и целите трябва да бъдат толкова ясно дефинирани, че да позволяват вземането на общи решения относно нови дейности, които надхвърлят днешните нужди.

Третият принцип изисква наличието на достатъчно надеждни данни за променящата се среда, необходими за поддържане на ефективна комуникация между мениджърите от най-високо ниво и по-ниските нива на функциониращите звена на организацията. Изключително важно е да подберете наличните данни по такъв начин, че висшите мениджъри да имат на разположение само фактите, от които наистина се нуждаят, а не да бъдат претоварени с неподходящ фактически материал.

Четвъртият принцип е гъвкавостта, без която безброй възможности могат да останат неизползвани. При идеални условия (точни критерии, ясни цели и пълна информация) нуждата от мениджъри, вземащи решения, би била малка. Компютърът може да отговори на всеки въпрос. За съжаление не живеем в идеален свят и има постоянна нужда от квалифицирани мениджъри, които да определят оптималните насоки за действие на организацията. По своята същност изброените принципи са универсални и трябва да се спазват в управленската и стопанската дейност.

Нека отбележим, продължавайки разговора от тази гледна точка, че мениджърите обикновено вземат решения, които са свързани с определени задължения и необходимостта от тяхното изпълнение. Веднъж взето решение е трудно да се промени. Процедурата за анализ на алтернативите при вземане на решения се различава от процедурата при причинно-следствения анализ.

Самото решение може да приеме различни форми и да представлява: стандартно решение, в което има фиксиран набор от алтернативи; двоично решение (да или не); решение с множество възможности за избор (има много широк набор от алтернативи); иновативно решение, когато е необходимо действие, но няма приемливи алтернативи 9.

Най-често срещаният тип разтвор е стандартният разтвор. Аналитичните стъпки, необходими, за да се приложи и към други видове решения. При вземането на какъвто и да е вид решение опитът на мениджъра се включва от първата стъпка и се използва през целия процес. Ако трябва да внимавате за „любимите причини“ на мениджърите в причинно-следствения анализ, тогава може да станете жертва на „любимите алтернативи“, когато вземате решения. В този случай предпочитанието към „любимия вариант“ може да изкриви целия анализ и да доведе до предварително известен избор. 10

2.2. Етапи на процеса на вземане на управленско решение

Като правило, за успешното прилагане на процеса на вземане на управленски решения, мениджърът трябва да премине през осем основни етапа.

На първия етап основната задача е да се постави правилно целта на решението. Всеки процес на вземане на решение трябва да започне с осъзнаването на необходимостта от вземането му. Важно е преди всичко да се зададе въпросът за самия избор, който трябва да се направи 11 . Такива въпроси допринасят за изпълнението на три задачи: да се покаже връзката на решението с необходимостта да се направи избор; задайте посоката в търсенето на алтернативи; изключете алтернативи, които са извън заявената цел.

В стремежа си да гарантира, че целта на решението е поставена правилно, мениджърът трябва да отговори на следните въпроси:

1. Какъв избор се опитвам да направя? Този въпрос дава отправна точка. Ще се изясни от следващите два въпроса.

2. Защо е необходимо това решение?

3. Какво беше последно решение? Този въпрос произтича от концепцията, че всички решения образуват верига. Затова е много важно да се намери мястото на това решение в него. Да предположим например, че целта на решението е да се избере програма за обучение за изпълнение на дейности за подобряване на условията на труд. Преди да си поставите такава цел, е необходимо да отговорите на въпроса: „Сигурни ли сме, че подобряването на условията на труд ще реши проблема с подобряването на моралния климат в екипа?“ Ако е така, възниква нов въпрос: "Убедени ли сме, че е необходима програма за обучение?" Само след като отговорим на тези въпроси, можем да продължим напред, въз основа на факта, че предишните решения са получени в резултат на сериозен анализ.

Вторият етап е свързан с установяване на критерии за вземане на решение. Тъй като решенията се оценяват основно от получените резултати, разумно е процесът на подбор да започне с тяхното разглеждане. Тези резултати се наричат „критерии за вземане на решение“ и представляват основата за действително направения избор. Важно е мениджърите да са наясно какво искат да постигнат. Ключовият въпрос в в такъв случайе: "Какви фактори трябва да се имат предвид, когато се прави избор?" Този въпрос поражда редица фактори, които трябва да се вземат предвид при избора на решение. В ситуация на групово вземане на решение, поставянето на такъв въпрос предполага, че лицата, чиито дейности трябва да бъдат засегнати от това решение, ще имат възможност да изразят своите предположения и искания.

На третия етап мениджърът разделя критериите според важността им за организацията. Критериите имат различно значение. Например, някои критерии представляват задължителни ограничения, докато други просто улавят желани характеристики. За да се вземе достатъчно ефективно решение, критериите трябва да бъдат разделени на строги ограничения и желани характеристики, които могат да бъдат отхвърлени. След това е важно да се класифицират критериите, класифицирани като желателни. При вземането на управленски решения, разбира се, компромисите са неизбежни. Например бихте ли предпочели по-бърза доставка пред по-бърза доставка? ниска цена? Готови ли сте да пожертвате скоростта на ремонта за по-добро качество на услугата?

На четвъртия етап се разработват алтернативи. Това не е проблем, когато се обсъждат стандартни решения. Например, когато сравнявате различни местоположения на нов хранителен магазин. Когато разглеждаме други видове решения, особено иновативни, тази стъпка е по-трудна.

Петият етап е предназначен за сравнение на алтернативите, разработени на предишния етап. Умелото вземане на решения изисква разработване на редица алтернативи, тяхното сравняване и избор на най-добрата. Понякога всички решения изглеждат добре и нито едно не изглежда по-добро. Следователно, за да направи избор, мениджърът се нуждае от някакво средство за сравняване на алтернативи.

Нека разгледаме някои от тях. Така че, на първо място, препоръчително е да започнете със събиране на информация за алтернативи. В много случаи алтернативите първоначално са описани с много общи думи, като например: „Можем да възложим цялата тази работа на външни изпълнители“ или „Можем да наемем временни работници“. Но за да можем да сравняваме алтернативите, е необходимо да разберем същността на избора, като отговорим например на следните въпроси: „Колко ще струва работата, възложена на външни изпълнители?“, „Може ли да се извърши ефективно изнесени?“, „Кога ще бъде извършена работата на външни изпълнители?“ приключи?“ и т.н.

Без достатъчно данни за алтернативите е малко вероятно техните относителни предимства да могат да бъдат сравнени. Събраната информация ще помогне да се измери степента, до която са изпълнени изискванията за всеки критерий. Събирането на данни е планиран процес, а не случаен отговор на информацията, когато стане достъпна. След като мениджърът ясно идентифицира алтернативите, първият въпрос може да бъде: „Как да организираме и сравним данните?“ Трябва да се спазва следният основен принцип: "Винаги сравнявайте опциите за решение с критерии, никога не сравнявайте една опция за решение с друга. Важно е да се избягва "слепота при вземане на решения", болест, която засяга тези мениджъри, които постоянно сравняват алтернативи помежду си и в крайна сметка губят от поглед целите и крайните резултати от вземането на решения.

На същия етап на търсене на ефективни решения може да възникне друго заболяване - аналитична „парализа“. Това се случва, когато събирането на информация за алтернативи стане самоцел. Вземането на решение е процес на намиране на най-добрия вариант въз основа на най-добрата и налична информация. Междувременно едва ли е възможно да се постигне ситуация, при която всички факти, данни, необходими материализа разработване на решения. Процесът на съпоставяне на алтернативи с критерии е опит да се помогне на лицето, вземащо решение, да се съсредоточи върху ключови източници на информация. И двете болести на вземането на решения могат да бъдат „излекувани“ чрез фокусиране основно върху критерии, а не върху алтернативи.

Критерият за оценка на последствията от различните варианти обикновено се определя от целта на решенията. Необходимо е да се измери степента, в която определено събитие допринася за постигането на дадена цел 12 . Разрешаването на конфликти изисква обща мерна единица за последствията. Без него е невъзможно например да се сравни алтернатива, която води до минимизиране на разходите за транспортиране на стоки с алтернатива, която позволява минимизиране на времето за доставка. За да се сравнят последствията от тези алтернативи, те трябва да принадлежат към един и същи клас. Как да преведем измерванията на една скала (разходи за доставка) в последствия на друга скала (време за доставка) или да измерим и двете на трета скала? Освен това трябва да знаем как да свързваме увеличенията в различни мащаби.

В икономиката, за съжаление, е невъзможно да се изразят всички последствия по отношение на тяхното въздействие върху разходите и печалбите, така че използването на парите като универсална мерна единица може да бъде трудно

На шестия етап се определя рискът, на който фирмата може да бъде изложена, ако бъде избрана определена алтернатива. В бизнеса идентифицирането на риска може да варира от сложен анализ на вероятността в модели за изследване на операциите до чисто интуиция, която може да бъде представена чрез въпроси като: „Какво мислите, че те (клиенти или конкурентни производители) ще направят, когато обявим увеличение на цената?“ Ние се интересуваме от работещ инструмент за мениджъри, който може да се използва бързо и ефективно и който не изисква сложни математически инструменти.

За да идентифицирате правилно зоната на риск, трябва да разгледате алтернативите една по една и да се опитате да предвидите трудностите, които могат да възникнат, ако всяка опция бъде приложена. Ние подчертаваме важността на разглеждането на алтернатива, тъй като отклоненията, свързани с приемането на една алтернатива, като правило нямат нищо общо с възможните отклонения в случай на прилагане на други алтернативи.

Ето някои рискови случаи. Ако например строителството на една сграда не бъде завършено навреме, отварянето на фризьорския салон ще трябва да се забави. Или друг пример. Ако търсенето в кампуса спадне през лятото, приходите от стоки може да намалеят. Тези видове рискове характеризират някои от типичните странични ефекти, които трябва да се имат предвид в бизнеса.

На седмия етап разработчикът на решението прави оценка на риска. Знанието, че съществува риск, е важно, но не е достатъчно. Необходимо е да се определи нейното значение. При оценката на риска се вземат предвид фактори като вероятност и тежест. Използвайки фактора вероятност, се формира преценка, че дадено събитие наистина ще се случи. Факторът на сериозност ви позволява да формирате преценка за степента на влияние на събитието върху ситуацията, ако се случи.

На осмия етап се взема решение. Количествените индикатори за риск ви помагат да вземате информирани решения. В крайна сметка тези данни ви позволяват да сравните ефективността на алтернативите. Трябва да се отбележи, че рисковите индикатори не са пряко свързани помежду си и все още няма формула, която да позволява тяхното сравняване. Така че въпросът, който трябва да зададете, е „Дали допълнителната ефективност, която мога да постигна, струва ли си риска, който поемам?“ Обикновено мениджърите не се стремят да минимизират риска, а поемат приемливи и контролируеми рискове. Когато прави избор, мениджърът анализира и претегля цяла линияпреценки. Много е важно ясно да сортирате тези преценки. В края на краищата решението, което трябва да се вземе, се основава на определен брой ценностни преценки. В бизнес практиката обаче се срещат и двусмислени (двойни) решения, които се наричат бинарни. Едно бинарно решение представя две диаметрално противоположни алтернативи. Това обикновено са конкуриращи се алтернативи, които налагат да/не, или/или избор. Например дали да отворите друга работилница или не. Тези решения са обект на висока степен на несигурност. Краткият характер на алтернативите принуждава вземащите решения да заемат противоположни позиции, което често парализира избора. Двоичното решение отразява неестествено състояние на нещата. Тази неестественост се дължи на ограниченията, поставени върху избора. Ограничения като „да или не“, „да правя или да не правя“ рязко стесняват възможностите за избор. Следователно много малко решения трябва да бъдат представени в тази форма. Повечето бинарни ситуации възникват в резултат на това, че не е извършен сериозен и задълбочен анализ на проблема.

Причините за възникването на бинарни ситуации включват следните 13:

1. Пренасочване на вземането на решения към висшите мениджъри. Подчинени, доставчици или други, които искат да повлияят на решение, често го представят за разглеждане в двоична форма. Такъв опит, независимо дали умишлен или неумишлен, има за цел да наложи избор, който е в интерес на състезателя.

2. Повърхностен анализ на проблема. Задаването на въпроси дали има различни начини за постигане на едни и същи цели не се счита за приемливо поведение в много организации. В резултат на това бинарното решение се превръща в начин на живот.

3. липса на време за разработване на оптимални решения. Под натиска на натиска на времето често е по-бързо просто да се избере курс на действие, отколкото да се установи валидността на самото изложение на проблема, който трябва да бъде разрешен. Желанието и способността да се поеме отговорност за казването на „да“ или „не“ се култивират и възнаграждават в много фирми. Трябва да се предупреди, че насърчаването на решителността може да доведе до идентифицирането й със самото вземане на решения. При тези условия сериозният анализ на фактите започва да се възприема като непохватност и презастраховане. И тогава бинарното решение се превръща в общоприет и решаващ критерий за оценка на ефективността на мениджъра.

4. Обосновка на бинарни решения в някои случаи. Има ситуации, в които мениджърът, разглеждайки верига от решения, достига до най-конкретното ниво: да или не. Тази ситуация обикновено се развива в резултат на поредица от съзнателно взети решения и представлява крайното решение в тази верига. Пример за валидна двоична ситуация би било решение направи или купи, особено когато има само един източник на доставка.

Когато вземате решение с множество избори, първите две стъпки следват стандартния процес на вземане на решение. Това е определяне на целта на дадено решение и определяне на критериите, които да се използват при вземането му. Критериите трябва да бъдат допълнително разделени на ограничения и желани характеристики, като последните се класират по тяхната относителна стойност. Но е важно да се вземе предвид, че в този случай е невъзможно да се използват критерии за определяне на относителната стойност на алтернативите въз основа на тяхното взаимно сравнение, тъй като трудностите при сравняването, да речем, на петдесет или повече алтернативи са практически непреодолими. Следователно списъкът с критерии трябва да се преобразува в абсолютна измервателна скала, която ще позволи всяка алтернатива да бъде оценена самостоятелно и да бъде направен по-правилен избор.

Съвременният мениджмънт проявява най-голям интерес към процеса на вземане на иновативно решение, което включва някаква иновация, тоест формирането и прилагането на неизвестна преди това алтернатива. Мениджърите най-често попадат в ситуации, в които трябва да разработят нови и по-ефективни начини за решаване на проблеми или постигане на резултати. И това се прави най-добре чрез иновационния процес.

В случаите, когато нито една от известните алтернативи не изглежда подходяща, може да се използва методът за оптимизация на критериите. основна идеяТози метод се основава на предположението, че комбинирането на най-добрите характеристики на известни алтернативи може да доведе до по-ефективно решение. Тази процедура се използва за подпомагане на вземането на решения в ситуации, в които традиционните методи за генериране на алтернативи не дават или не могат да дадат приемливи резултати.

Първата стъпка в прилагането на метода за оптимизиране на критериите е съставянето на пълен списък с желани крайни резултати, т.е. критерии. Тъй като все още няма алтернативи и няма нищо за оценка, те се наричат „критерии за проектиране“. Критериите за конструиране на алтернативи осигуряват стимули и насоки за творчески идеи.

На втората стъпка всеки критерий се взема подред и се конструират „идеални” решения за постигане на крайния желан резултат.

На този етап не се оценява алтернатива. В момента те се ръководят от следната преценка: „Как може да изглежда една алтернатива, която идеално отговаря на този критерий?“ Този процес се повтаря за всеки критерий, докато се идентифицират оптималните критерии (идеи).

Именно на този етап от вземането на решение, основано на критерии, са необходими новаторски идеи. Това се постига най-добре чрез мозъчна атака или друга форма на групово творчество. Тук е особено важно да се следват основните принципи на организиране на иновационни дейности, посочени по-горе. Свободата за генериране на идеи увеличава вероятността да се измислят компоненти, които да бъдат включени в крайното иновативно решение. След като бъде съставен списък с оптимални идеи за всеки от критериите поотделно, е важно те да бъдат оценени и да се опитаме да конструираме комбинирана, изчерпателна алтернатива въз основа на тях. При започване на комбинирането на оптимални идеи по отделни критерии в крайна алтернатива е необходимо преди всичко да се проверят за взаимна съвместимост. На този етап ключова роля играе компетентната преценка на мениджъра. Защото ако идеите по два критерия си противоречат, тогава е необходимо да се определи коя от тях да се включи в комбинираната версия.

Следващата стъпка е да сравните всяка от оптималните идеи, за да видите дали се поддържат взаимно. Те могат да се окажат естествени комбинации, които взаимно се подсилват и допълват. Такива комбинации от елементи трябва да бъдат незабавно свързани и използвани като основа за бъдеща крайна алтернатива. Крайният резултат от цялата тази работа трябва да бъде комбинация от идеи, която се превръща в ефективна иновативна „синергична алтернатива“. Синергична алтернатива е комбинация от идеи, чийто общ ефект надвишава простата сума от ефектите на тези идеи, взети поотделно.

Ако методът за оптимизация на критерия даде няколко алтернативи, тогава вземащият решение може да се обърне към стандартната процедура за вземане на решение и да сравни тези алтернативи. Когато прилаганият метод за оптимизация на критерии дава само една алтернатива, тогава първоначалните критерии за проектиране се превръщат в инструмент за нейната оценка.

Важен обект на внимание за мениджърите на развиващия се пазар в Русия е търговският риск и проблемът за неговото управление. Тук преди всичко заслужават внимание няколко точки. Първо, рискът в пазарните условия винаги е персонифициран. Второ, наличието на рисков фактор е вид стимул за предприемачите да пестят пари и ресурси, принуждавайки фирмите внимателно да анализират капиталовите инвестиции, да закупуват ресурси и да наемат висококвалифицирана работна ръка. Трето, рискът като неразделна характеристика на предприемачеството трябва да се приема само след внимателни изчисления и анализи.

Бинарното решение винаги трябва да се оценява в светлината на неговото естество. А именно, то е резултат от неквалифицирано управление и висока степен на несигурност или е резултат от внимателно аналитично разработване на управленско решение, в процеса на което се елиминира несигурността.

Методът за оптимизиране на критериите помага на мениджърите успешно да конструират алтернативи за вземане на решения и последващото им внедряване в бизнес практиката.

Преходът на обществото в постиндустриалната епоха и високите технологии въвежда информационните ресурси в активно обращение и допълнително повишава изискванията към квалификацията на специалистите. Но информацията е тази, която дава възможност за рационално управление на всички други видове ресурси. Интензивното използване на информация може значително да намали потреблението на материали и енергия на продуктите. Основният проблем на всяка икономика е преодоляването на ограничените ресурси. Но съществуващите ресурси могат да се използват по различни начини. Ключът тук е да се реши къде и как да се концентрират икономическите ресурси. Концентрация на ресурси в точното време, на точното място, за решаване на основната, приоритетна област - това е мястото, където информацията помага при вземане на икономическо решение.

Информацията е основата за маневрата на предприемача с материята и енергията. Тя ви позволява да получите решение как да организирате производството на стоки или услуги по-ефективно и икономично. Знанието и информацията стават стратегически ресурси, тъй като наред с емпиричните знания и ежедневния опит, систематизираните теоретични знания са пряко включени в икономическата дейност. То се превръща в пряка производителна сила, както например знанието, вградено в програмите за управление на роботи и гъвкави производствени системи.

За да постигне икономически цели, предприемачът се нуждае от подкрепа под формата на информация за професионални знания и характеристики на избраната сфера на дейност. Необходимата информация е разпръсната в множество източници и места за съхранение. Целта на приложната информатика е да събира, тематично комбинира и обработва информация по такъв начин, че да ускори достъпа до нея и да я представи във вид, удобен за интерпретация от потребителя. Освен това днес в компютърните науки няма ограничения за вида на събираната информация и вида на използваните информационни носители. Инструментите за компютърни науки правят възможно интегрирането на разнообразна информация на „едно място“ и създаването на цялостно поле от информационни ресурси. А това от своя страна премахва несигурността и увеличава вероятността за получаване на необходимите знания. Едно предприятие (поне неговият централен офис) може да се счита за ефективен информационен център. Такива информационни потоци се събират в него.

Външната бизнес среда (или макросфера) е набор от икономически и политически субекти, действащи извън предприятието, и взаимоотношенията, които се развиват между тях и предприятието, неговите реални и потенциални клиенти, както и състезатели. Според експерти най-големите възможности за едно предприятие се предоставят от квалификацията на неговия персонал и технологичната база, а най-голямата опасност се крие в неочаквани действия от страна на конкуренти на чуждестранни компании.

Вътрешната бизнес среда е взаимоотношения в екип, които определят наситеността на информационните потоци и интензивността на комуникационните потоци, както и знанията, вградени и генерирани в производството

Според съвременните оценки предприемачът играе три информационни роли в своята дейност:

приемник на информация;

разпространител на информация;

професионален представител във външния свят.

Производителността на предприятието до голяма степен зависи от това как предприемачът изпълнява своите информационни роли, като организира професионални информационни потоци. Но производителността на едно предприятие се определя не само от количеството информация, но и от качеството, което предприемачът трябва правилно да разбере и оцени.

Информацията е един от основните ресурси за повишаване на производителността на предприятието, тъй като позволява:

установяване на стратегически цели и задачи на предприятието и използване на нововъзникващите възможности;

вземане на информирани и навременни управленски решения;

координират действията на различни отдели, насочвайки усилията им към постигане на общи цели.

Следователно във всяко предприятие работата се организира и систематично извършва в следните основни направления:

идентифициране на проблеми и идентифициране на нуждите от информация;

избор на източници на информация;

събиране на информация;

обработка на информация и оценка на нейната пълнота и значимост;

анализ на информация и идентифициране на тенденции в избрани области;

разработване на прогнози и алтернативи за поведение на предприятието;

оценка на алтернативи за различни действия, избор на стратегия и вземане на управленски решения за изпълнение на стратегически планове.

Информационно обогатяване модерен бизнес– най-много му Характеристика. Победителят е този, който по-ефективно събира, обработва и използва информация за възникващи възможности. 14

3. Информационни инструменти в подкрепа на вземането на управленски решения

3.1. Видове информационни ресурси

В икономиката възникват, разпространяват и развиват три основни информационни потока:

информация, която съществува под формата на въплътени знания в наукоемки продукти;

информация, отразяваща човешки професионални знания, частично записана под формата на изобретения, патенти, лицензи, но главно под формата на производствени умения и техники;

информация за изкуството, методите и технологиите за практически решения на проблемите на управлението на съвременното производство, по въпросите на завладяването на пазарите на продажби при производството на дори висококачествени продукти.

Всички тези информационни потоци се съдържат в резултат на интелектуалния компонент на труда на най-квалифицираната и творческа част от работниците. Особеността и най-важната характеристика на съвременността е, че всички професионални групи работници дават своя принос в информационния компонент - от работниците до висшите мениджъри. Разкъсването на всяка връзка във веригата на производствените отношения между производителите води до загуба на информация и, като следствие, до влошаване на качеството на продукта.

Философите определят знанието като изпитан от практиката опит за познаване на света около нас, отражение на реалността в човешкото мислене. Знанието е нещо, което принадлежи на човек.

„Информацията, според дефиницията на Н. Винер, е обозначението на съдържанието, получено от външен святв процеса на нашата адаптация към него и адаптирането на нашите чувства към него. Процесът на получаване и използване на информация е процесът на нашата адаптация към обстоятелствата на външната среда и нашата жизнена активност в тази среда.

Информацията е знание за другите, отчуждено от първоначалния си жив носител (генератор) и превърнало се в послания (обработени в една или друга степен). Това включва знания, концентрирани в статии, книги, патентни описания, устни съобщения, управленски документи, проектна документация, модели, алгоритми, програми и др. Почти всеки предприемач има свой собствен стил на управление, така че знанията, които работят успешно на едно място, може да не са полезни на друго. Същото важи и за явлението интернационализация на знанието: само общото научно познание е международно.

Въз основа на синтез на много подходи можем да дадем следната дефиниция на термина „информация“, като вземем предвид, наред с други неща, нейното съвременно правно значение: информацията е отчуждено знание, написано на определен език под формата на знаци върху материален носител, достъпни за възпроизвеждане без участието на автора и предадени по публични комуникационни канали 15 .

Количество информация.

От обикновена гледна точка количеството информация няма много общо с дължината на речта или обема на текста. Информационното съобщение се получава и интерпретира в зависимост от контекста. Броят на знаците от азбуката или броят на страниците с текст обаче се приема като стандарт за количеството информация, например при печат.

В техническите информационни системи всеки нов сигнал изисква ресурси за неговото изобразяване. Следователно дължината на съобщенията е мярка за количеството информация; за да се измери информационният сигнал, трябва да се избере този стандарт. Оправдава се от желанието да се намали цялата азбука на технически език до два знака: точка, тире; затворен, отворен; Червено зелено; Не точно; "1" и "0". За да кодираме букви, цифри и други символи, имаме нужда от поредици от „1s“ и „0s“, наречени двоични числа. Осембитовите двоични числа, наречени байтове, се използват като стандартна информация в техническите системи. И се въвежда просто правило за измерване на количеството информация - броят на байтовете за представяне на текст е равен на броя на знаците в естествения език на този текст.

Една единица информация - байт - се състои от осем двоични единици, иначе наричани битове. Следователно практически в техническите информационни системи се използват два еднакви стандарта за количество информация - битове и байтове.

Качество на информацията.

Този показател е важен, но спорен. Същата информация има различни значения(стойност) за едно и също лице, но по различно време или за няколко души. Като цяло информацията като правило не запазва стойността си във времето, въпреки че има знания с привидно постоянна значимост (например основните закони на природата, рождени дни...).

Приети са три подхода (критерия) за оценка на качеството на информацията: за намаляване на състоянието на несигурност, за постигане на целта и за увеличаване на тезауруса.

Теорията на статистическата информация приема, че информацията се приема като мярка за намаляване на несигурността след получаване на съобщение. Следователно получаването на съобщение е еквивалентно на получаване на допълнителни знания, които променят създадената преди това картина. Очевидно е, че колкото по-малко вероятна е априорната информация за същността на полученото съобщение, толкова по-големи промени ще предизвика. Тук е важно да се отбележи, че предаваната информация - съобщението - трябва да бъде предадено в код, който се разбира от приемащата страна. Познаването на кода ще ви позволи правилно да получавате и интерпретирате информация дори с известно изкривяване на информацията в комуникационния канал.

За системи с ясно изразена цел стойността на информацията може да се изрази чрез нарастване на вероятността за постигане на целта. Прагматичната стойност на информацията в икономическите системи е изключително висока: за да се увеличи производителността на една икономическа система с k пъти, е необходимо да се разшири капацитетът на каналите и обемът на създадените, предадени и обработени съобщения приблизително k+k пъти.

Съобщението е форма на предаване на знания - подредено отражение на обекти и процеси в понятия, преценки и образи на понятия 16. За да се възприеме и асимилира дадено съобщение, е необходимо наличието на определен запас от знания, който се представя на системата под формата на тезаурус - систематизиран речник на понятията, указващ семантичните връзки между тях. Полученото съобщение се сравнява с тезауруса, след което:

Ако има пълно несъответствие, то не се разбира;

Ако има пълно съвпадение, нищо не се добавя към него и не се счита за информативно;

Ако има частично съвпадение, това обогатява тезауруса чрез добавяне на нови понятия.

Следователно стойността на информацията се разбира като мярка за разширяване и развитие на тезауруса от възприеманата страна при получаване и тълкуване на съобщението. Изолирайки от общия поток подходящо полезна информация, която допринася за вземането на решения и постигането на поставените цели, чрез когнитивния (семантичен) филтър на специалист, оценяващ информацията, предприемачът определя границите на възможностите за реализиране на своята предприемаческа идея. Днес, в допълнение към високата производителност на машините, електронното разпространение на знания осигурява най-висока гъвкавост, програмируемо производство, възможност за ефективно производство на малки серии и бързо изпълнение на сложни индивидуални поръчки.

База данни.

В предприятията информацията за проекти, изпълнявани от предприятието, се натрупва и съхранява в компютърна форма; за части, блокове, възли, компоненти, използвани в проекти; за доставчици и складове, където се съхраняват части; за служители и отдели, които са изпълнители на проекти. В такива бази данни могат да се записват всякакви информационни масиви и по аналогия базите данни могат да се считат за електронни библиотеки. Такива електронни библиотеки предоставят напълно нови информационни възможности: възможност за избор на факти и фрагменти от текст, а не на цели книги (списания). В машината няма „рафтове“, така че е възможно директно да се погледне вътре в книгата и да се покаже на екрана (монитора) само тази част от книгата, която е интересна за потребителя.

Експертни системи

Важна стъпка в развитието на информационните системи е изграждането на експертни системи. Експертната система трябва да задава въпроси на потребителя, да оценява ситуацията и да получава решения, представени под някаква форма на потребителя. Освен това от експертната система може да се изисква да демонстрира начина, по който е получено решението, и да го обоснове.

Експертна система моделира мисловния процес на човешки експерт, който е специалист по решения определен типпроблеми. С помощта на експертни системи се решават проблеми, които принадлежат към класа на формализираните, полуструктурирани проблеми. Алгоритмично решение на такива проблеми или не съществува поради непълнотата, несигурността, неточността, неяснотата на разглежданите ситуации и познанията за тях, или такива решения са неприемливи на практика поради сложността на алгоритмите за разрешаване. Основната разлика между системите за търсене на информация и експертните системи е, че първата търси налична в нея информация по дадена тема, а втората - логически обработва информацията, за да получи нова информация, която не е изрично въведена в нея. В същото време, въз основа на базата от знания на машината, не само фактите се определят автоматично, както в база данни, но се генерират нови знания чрез логически изводи. Експертните системи са в състояние да предоставят квалифицирани съвети (съвети, подсказки, ориентация) в трудни ситуации. Подпомагане на предприемач или специалист да вземе информирано решение.

Експертна система може да бъде създадена за конкретен потребител, като след това при създаването й се вземат предвид специфичните изисквания на клиента, неговия вкус и наклонности. Такива системи включват различни автоматизирани работни станции.

3.2 Влиянието на информацията върху ефективността на управленските решения.

Дейността на всяко предприятие има две страни: външна и вътрешна. Ръководството на предприятието взема решения, които засягат и двете страни.

Външната страна е взаимодействието с външни за предприятието фактори, които влияят върху дейността на предприятието. Те включват действащото законодателство, специфичните местни условия и най-важното, характеристиките на потребителското поведение по отношение на продукта, предлаган от предприятието. Купувачите възприемат и оценяват точно външната страна на дейността на предприятието, чийто краен резултат е създаването на определен имидж както на продукта, така и на самото предприятие.

Вътрешна страна- това е вътре в предприятието и определя колко ефективно е организирана работата в него. В самата общ изгледвътрешните фактори включват структурата на предприятието, съществуващите бизнес процеси и бизнес операции, ресурсите, използвани в процеса на функциониране на предприятието.

Външните и вътрешните аспекти на дейността на предприятието са неразривно свързани, тъй като те служат за постигане на една и съща цел: повишаване на ефективността на предприятието, а именно увеличаване на обема на продажбите на продукти и увеличаване на печалбата, която тези продукти носят. Обемът на продажбите на даден продукт, предлаган на пазара, зависи от външни фактори, които предприятието често не може да промени. Ситуацията с рентабилността на продукта е различна: печалбата на единица продукция, получена от предприятието, не само може, но трябва да се контролира от ръководството на предприятието, тъй като много фактори, влияещи върху печалбата, се намират в предприятието и могат да бъдат контролирани от ръководството на предприятието.

Обемът на продажбите на продукти зависи от реакцията на пазара към предлаганите продукти. За да продаде максималния обем стоки, предлагани на пазара, предприятието трябва да вземе предвид много фактори, които влияят на търсенето, но на първо място, това са очакванията на потенциалните купувачи относно това как биха искали да видят продукта. Определянето на свойствата, които продуктът трябва да притежава, за да бъде привлекателен за определен кръг от потребители, е основната задача на маркетинговата дейност на предприятието.

Печалбата, получена от предприятието, зависи пряко от ефективността на организацията на предприятието. Едно предприятие може да се разглежда както от гледна точка на неговите технологични или производствени процеси, така и от гледна точка на бизнес процеси - логически свързани и взаимозависими последователности от действия (бизнес операции), които използват ресурсите на предприятието за създаване на полезна изходен резултат под формата на продукт или услуга за вътрешен или външен потребител (купувач).

Цената на предлаганите на пазара продукти зависи от това колко добре са организирани бизнес процесите. Можете да предложите добър продукт на пазара, но ако цената му надвиши пазарното ниво, предприятието няма да може да издържи на конкуренцията и ще понесе загуби. Такъв продукт няма да се продава, дори ако компанията има много добра система за дистрибуция. Следователно единственият възможен начин за гарантиране на конкурентоспособността на предприятието е изграждането на рационални и ефективни бизнес процеси.

Основата за вземане на правилни решения както във външната, така и във вътрешната сфера е наличието на надеждна информация, необходима за правилен анализ. Събирането и анализирането на външна информация е една от основните функции на маркетинга. Получаването на вътрешна информация, като правило, се извършва въз основа на управленско счетоводство, което предоставя на ръководството на предприятието данните, необходими за анализ на текущата ситуация и вземане на управленски решения. Ръководството на предприятието получава необходимите данни, ако предприятието има рационално изградена система за управленски отчети. Следователно изграждането на такава система е първата стъпка към повишаване на ефективността на едно предприятие.

Нека разгледаме тези два аспекта от дейността на предприятието. Външната страна на дейността на предприятието до голяма степен съвпада с маркетинговата дейност. Маркетингът може да бъде разделен на стратегически и оперативен. Стратегически маркетинг- Това е преди всичко анализ на нуждите на отделни лица и организации. Той включва анализ на конкурентните предимства, анализ на привлекателността на продуктите и като цяло определя стратегическата позиция на предприятието на пазара. Оперативният маркетинг е активен търговски процес за постигане на целеви продажби чрез използване на тактически средства, свързани с продукта, дистрибуцията, цената и комуникацията.

Стратегическият маркетинг има голямо значениеза предприятието и изисква специално внимание. Това е сложен набор от въпроси, които изискват отделно разглеждане. Целта на оперативната маркетингова дейност на предприятието е да формира оптимална продуктова гама в краткосрочен план. Естествено, при формирането на асортимента се вземат предвид външните и вътрешните ограничения, присъщи на предприятието. Изборът на оптимална производствена програма задължително трябва да се основава на познаване на търсенето на конкретни видове стоки и услуги. Цената на продукта е това, което диктува пазара. Следователно търсенето на конкретен продукт (максималния обем продажби на този продукт на дадено място за определен период от време на определена цена) е ограничение, което до голяма степен се диктува от външната среда и което трябва да се вземе предвид при разработване на бизнес планове за предприятието.

Вътрешни ограничения са техническите възможности на предприятието, наличността оборотен капитали съществуващите възможности за допълнително финансиране, текущото ниво на разходите, включително характеристики на структурата на разходите, квалификация на персонала и др. За да се вземат предвид ограниченията, продиктувани от търсенето, при разработването на планове, данните за връзката между максималните възможни обеми на продажби и цената на продукта трябва да бъдат представени, ако е възможно, в количествена форма, което е много трудно да се направи поради почти пълно отсъствиенадеждни данни за пазарната ситуация. Това е един от най сложни проблемимодерен руски пазар. Предприятията, които имат добър редовен маркетинг, като правило създават маркетингови бази данни, в които се събира и систематизира различна маркетингова информация. Тези бази данни се попълват по различни начини - чрез наблюдение на пресата, лични контакти и провеждане на целеви маркетингови проучвания. Задачата за систематизиране и обработка на маркетинговата информация се улеснява значително от различни софтуерни инструменти за автоматизиране на маркетинговата дейност.

Разбирайки, че точността на прогнозирането на търсенето зависи от информацията, използвана за анализ, и от методите за нейната обработка, много руски предприятия се опитват да получат основна информация за потребителите и пазара не само чрез маркетинговия отдел, но и чрез структурите за продажби. Понякога, в зависимост от организационната структура на предприятието, финансовите служби също се свързват с клиенти по въпроси, свързани с плащането. По правило задачата на маркетинговия отдел е да анализира потребителите и конкурентите и да разработи маркетингова стратегия за предприятието, докато търговският отдел се занимава с директни продажби и събиране на информация от първа ръка. Търговският персонал обикновено има точна представа за потенциала за продажби, който предоставят техните клиенти. Експертната преценка, интуицията и опитът на маркетинговия и търговския персонал, както и на потребителите, могат да послужат като основа за субективна оценка на търсенето.

Финансовият анализ на асортимента трябва да се извърши във финансовите услуги. Важно е резултатите от анализа да бъдат предоставени на отдела за маркетинг и продажби. Тази информация е основа за по-нататъшен анализ на асортимента от пазарна гледна точка. За да получи необходимата информация, маркетинговият отдел използва различни методи за анализ на пазара, потребителите и конкурентите. Въз основа на получените данни се правят прогнози за промени в потребителското търсене. Степента на точност на прогнозата за търсенето показва ефективността на отдела за маркетинг и продажби. Всички дейности на предприятието се планират в зависимост от прогнозата за продажбите. Избор на най доходоносни стокии услуги за предприятието, е необходимо да се изясни целевият сегмент, т.е. определят потребителите, за които е предназначен продуктът, както и редица други маркетингови характеристики на дейността на предприятието.

Позициониране на продукта. Характерът на възприемането на продукта от целевите клиенти определя позиционирането на продукта. По време на процеса на позициониране е важно да се оцени потенциалната доходност на избраната позиция. Позиционирането включва няколко елемента:

промоция на продукта (комуникации).

Ценообразуването е един от най-простите и гъвкави начини за определяне на пазарната позиция. Популяризирането на продукта е дейността на предприятието за създаване на търсене на предлаганите стоки. Предприятието е практически безсилно пред лицето на несигурността на околната среда. Всичко, което може да направи, е да се опита да предвиди бъдещето, като създаде надеждна система за проследяване на ключови фактори, към които първичното търсене е особено чувствително. Нестабилността на пазара системно принуждава предприятията да разработват алтернативни сценарии, а не да се ограничават само до най-вероятния вариант.

Вътрешната страна на дейността на предприятието е много по-предвидима и най-важното зависи от волята на ръководството на предприятието. Едно предприятие не може да контролира до голяма степен нивото на цените на пазара, следователно, за да увеличи печалбата, получена от предприятието, основният начин е да се намалят производствените разходи на предприятието - т.е. ефективен контрол на разходите. Първата стъпка към установяването на такъв контрол е създаването на система за получаване на бърза, точна и надеждна информация за дейността на предприятието - система за управленски отчети.

Управленското отчитане представлява проблем за почти всички бизнес лидери, с които сме работили – основно поради липсата на подходяща система за записване, обработка и представяне на данни, на базата на които се вземат решения. Понякога информацията, получена от ръководството за контрол и вземане на решения, се генерира от системата за данъчна отчетност, която се изисква от всички предприятия по закон. Проблемът е, че тази информация служи за конкретни цели и не отговаря на нуждите на управлението. Следователно в много предприятия съществуват две паралелни счетоводни системи - счетоводна и „практическа“, т.е. служещи за осигуряване изпълнението на ежедневните работни задачи на служителите и ръководителите на предприятието. По правило такова счетоводство се извършва отдолу нагоре. За да изпълняват работата си, служителите на предприятието записват необходимите им данни (първична информация). Когато ръководството на предприятието трябва да получи някаква информация за състоянието на предприятието, то отправя искания към ръководителите на по-ниско ниво, а те от своя страна към изпълнителите. Последицата от този спонтанен подход към формирането на система за отчитане е, че като правило възниква конфликт между информацията, която ръководството иска да получи, и данните, които изпълнителите могат да предоставят. Причината за този конфликт е очевидна - на различните нива на йерархията на предприятието се изисква различна информация, а при изграждането на система за отчитане отдолу нагоре се нарушава основният принцип на изграждане на информационна система - фокус върху първото лице. Изпълнителите или имат грешни типове данни, от които ръководството се нуждае, или данните, от които се нуждаят, не са на същото ниво на детайлност.

Повечето мениджъри получават отчети за работата на своите отдели, но тази информация е или твърде дълга - например попълване на договори за продажба вместо обобщен отчет, в който се дават цифри за общите продажби за определен период, или, обратно, не е достатъчно пълна. Освен това информацията пристига със закъснение - например можете да получите информация за вземания 20 дни след края на месеца, а междувременно търговският отдел вече е изпратил стоки на клиента с последното просрочено плащане. Неточните данни могат да доведат до лоши решения. Точните данни, получени късно, също губят стойност.

За да може ръководството на едно предприятие да получи необходимите данни за вземане на управленски решения, е необходимо да се изгради система за отчетност „отгоре надолу“, формулираща нуждите на висшето ниво на управление и проектирането им на по-ниските нива. на изпълнение. Само този подход осигурява получаването и записването на най-ниско изпълнително ниво на такива първични данни, които в обобщен вид могат да предоставят на ръководството на предприятието необходимата информация.

Най-важните изисквания към системата за управленско счетоводство са своевременността, еднаквостта, точността и редовността на информацията, получавана от ръководството на предприятието. Тези изисквания могат да бъдат изпълнени при спазване на редица прости принципи за изграждане на система за управленски отчети:

Системата трябва да се фокусира върху първо лице. Системата трябва да бъде изградена отгоре надолу. Мениджърите на всяко ниво трябва да анализират състава и честотата на данните, от които се нуждаят, за да вършат работата си. Изпълнителите трябва да имат способността да записват и предават „нагоре“ данните, установени от тяхното ръководство. Данните трябва да се записват там, където са генерирани. Информацията трябва да стане достъпна за всички заинтересовани потребители веднага след като бъде записана.

Заключение

Въз основа на всичко казано по-горе можем да заключим, че проблемът с осигуряването на процеса на вземане на решения с информация, която отговаря на всички изисквания, е напълно разрешим. В момента този проблем се решава чрез използването на съвременни електронни изчислителни технологии, създаването на различни бази данни, експертни системи и системи за подготовка на решения. Такива методи ви позволяват съвсем просто и най-важното бързо да събирате, обработвате и анализирате съществуваща информация. Те също така правят процеса на вземане на решения много по-лесен за мениджърите на всички нива. Внедряването на описаните по-горе системи изисква доста голяма инвестиция, но несъмнено се отплаща в голяма степен. В крайна сметка, както се казва, който притежава информацията, притежава ситуацията, който притежава ситуацията, притежава всичко.

Наред с всички предимства, това решение на проблема има и своите трудности. Основният проблеме необходимостта мениджърите да получат нови знания, за да използват предложените инструменти най-ефективно, което изисква доста време.

Много проучвания, проведени в Съединените щати, показват, че дори успешните бизнесмени вземат информирани и смислени решения само половината от времето. Човек може само да се изненада как някои бизнесмени вземат решения, чиято непоследователност е видима дори за неопитен човек. Но подобряването на качеството на решенията, вземани от икономическите мениджъри, е най-важният резерв за повишаване на ефективността на цялото обществено производство.

Считаме, че подобни незадоволителни резултати се дължат преди всичко на недостатъчното информиране на управленските решения.

Целта на тази курсова работа беше да убеди читателя в важността и необходимостта от обръщане на специално внимание на информационната поддръжка в процеса на вземане на управленски решения. Надявам се, че успяхме да направим това поне в малка степен.

Библиография

Busygin A.V.. Ефективно управление: Учебник / A.V. Busygin. -М .: Финпрес, 2000.-674 с.

Godin V.V., Korneev I.K.. Информационна поддръжка на управленските дейности. – М.: Висше училище; Майсторство, 2001. - 239 с.

Голдщайн Г.Я. Основи на управлението: Записки от лекции. Таганрог: Издателство TRTU, 2003.

Дорф Р., Бишоп Р. Съвременни системи за управление. – М.: Лаб. Базови знания: Юнимедстайл, 2002. – 832 с.

Карданская Н.Л. Вземане на управленски решения. – М.: Единство, 1999. – 407 с.

Кармински А.М., Нестеров П.В. Бизнес информатизация. – М.: Финанси и статистика, 1997. 87 с.

Литвак Б.Г. Разработване на управленски решения. – М.: Дело, 2000. – 392 с.

Основи на управлението на информацията: Учебник. надбавка /А.В. Костров.- М.: Финанси и статистика, 2001.-164 с.

Вземане на решения в организациите: Учебник. ръководство / О. А. Кулагин - Санкт Петербург: Издателство "Септември", 2001.-98 с.

Разработване на управленско решение: Урок/ V.B.Remennikov. - М.-ЮНИТИ-ДАНА, 2001г. -144s.

Селезнев Ю. И. Информационна поддръжка на управленски решения. - М.-ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 254 с.

Селиверстова А.В. Усъвършенстване на механизма за подбор на информация за вземане на управленски решения. / Резюме – Челябинск, 2002. 3-8 с.

Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. "Информационна поддръжка на управленските дейности: Учебник." – М.: Инфра-М, 2002. 138 с.

Eddowes M., Stansfield R. Методи за вземане на решения. – М.: Одит: ЕДИНСТВО, 1997. - 325 с.

Мениджмънт в Русия и чужбина № 2 / 2000 г

Приложение. Класификация на управленските решения

По функционално съдържание

По ниво на йерархия

По естеството на развойната организация

По причини на възникване

По оригинални методи на разработка

По организационен дизайн

Планирано

Организационни

Контролиране

Прогноза

Регулаторен

16 Степанова Е. Е. Информационна подкрепа за управленски дейности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. С. 47.

Тема: „Информационно осигуряване на процеса на вземане на управленски решения”.
план:

Въведение…………………………………………………………………………………………

Същността на управленските решения…………………………………………..

Понятие и класификация на управленските решения……………………………

Фактори, влияещи върху качеството и ефективността на управленските решения……………………………………………………………………………………..

Процесът на вземане на управленски решения…………………………………….

Принципи на процеса на вземане на управленски решения……………………

Етапи на процеса на вземане на управленско решение……………………………

Информационни инструменти за подпомагане на управленски решения……………………………………………………………………………………..

Видове информационни медии………………………………………………………………..

Влиянието на информацията върху ефективността на вземане на управленски решения…………………………………………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………

Библиография……………………………………………………………...

Приложение……………………………………………………………………..

Въведение

Подобряването на организацията на управлението е един от важните проблеми на съвременната икономика. Най-важният резерв за повишаване на ефективността на управлението е подобряването на качеството на вземаните решения, което се постига чрез подобряване на процеса на вземане на решения.

Формулиране на проблема. Въз основа на гореизложеното проблемът може да се формулира по следния начин: необходимостта от осигуряване (подпомагане) на вземането на решения с информация, която е правилно подбрана, обобщена, систематизирана и анализирана, тоест подходяща за вземане на правилно и информирано решение във всеки конкретен случай. ситуация. Друго предизвикателство е навременността на информацията. В тази връзка можем да поставим следната цел на тази курсова работа: да се определят най-ефективните начини за събиране, систематизиране и анализ на информацията, необходима за вземане на управленски решения. А също и намиране на начини за бързо получаване на необходимата информация.

1. Същност на управленските решения

Понятие и класификация на управленските решения

Решението като процес се характеризира с това, че протича във времето и се осъществява на няколко етапа. В тази връзка тук е уместно да поговорим за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията1. Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор, извършен от индивидуално или групово лице, вземащо решения (DM), като се използват определени правила.

Способността да се избира от множество алтернативни възможности: ако няма алтернативи, тогава няма избор и следователно няма решение;

Да имаш цел: безцелните избори не се възприемат като решения;

Необходимостта от волеви акт на вземащия решение при избора на решение, тъй като вземащият решение формира решение чрез борбата на мотиви и мнения.

Съответно управленско решение (MD) се разбира като:

Търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант за действия на мениджъра;

Крайният резултат от създаването и развитието на SD.

Съществуват редица изисквания за управленско решение, които включват:

Пълна валидност на решението;

Своевременност;

Необходима пълнота на съдържанието;

Власт;

Съгласуваност с предишни решения.

Цялостната валидност на дадено решение означава преди всичко необходимостта то да се вземе въз основа на най-пълната и надеждна информация. Само това обаче не е достатъчно. Тя трябва да покрива целия кръг от въпроси, целостта на нуждите на управляваната система. Това изисква познаване на характеристиките, пътищата на развитие на управляваните системи и околната среда. Необходим е задълбочен анализ на ресурсната обезпеченост, научно-техническите възможности, функциите на целевото развитие, икономическите и социалните перспективи на предприятието, региона, индустрията, националната и световната икономика. Цялостната валидност на решенията изисква търсене на нови форми и начини за обработка на научна, техническа и социално-икономическа информация, тоест формиране на напреднало професионално мислене, развитие на неговите аналитични и синтетични функции.2

А) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата;

Б) средства и ресурси, използвани за постигане на тези цели;

В) основните начини и средства за постигане на целите;

Г) срокове за постигане на целите;

Г) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите;

Д) организиране на изпълнението на работата на всички етапи от внедряването на решението.

Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от страна на субекта на управление на правата и правомощията, които са му предоставени от най-високото ниво на управление3. Балансирането на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и изоставането на системата за регулиране и регулиране зад тях.

Класификацията на SD е необходима за определяне на общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост. SD могат да бъдат класифицирани по различни начини (Приложение A). Най-често срещаните принципи на класификация са:4:

По функционално съдържание;

По естеството на решаваните задачи (обхват на действие);

Според управленската йерархия;

По характер на организацията на разработката;

По естеството на целите;

По причини на възникване;

Според първоначалните методи на развитие;

Според организационния дизайн.

А) планирани решения;

Б) организационни;

Б) контролираща;

Г) предсказващ.

Друг принцип на класификация е свързан с характера на проблемите, които се решават:

А) икономически;

Б) организационни;

Б) технологични;

Г) технически;

Г) екологични и други.

Най-често УР се свързва не с една, а с редица задачи, в една или друга степен с комплексен характер.

Според нивата на йерархията на системите за управление, SD се разграничава на ниво BS; на ниво подсистема; на ниво отделни елементисистеми. Обикновено се инициират общосистемни решения, които след това се извеждат на елементарно ниво, но е възможен и обратният вариант.

В зависимост от организацията на разработване на решения се разграничават следните SD:

А) еднолични търговци;

Б) колегиален;

Б) колективен.

По естеството на целите взетите решения могат да се представят като:

А) текущи (оперативни);

Б) тактически;

Б) стратегически.

Според причините за възникването им СД се делят на:

А) ситуационни, свързани с характера на възникващите обстоятелства;

Б) по заповед (разпореждане) на висши органи;

В) програма, свързана с включването на даден обект на управление в определена структура от програмно-целеви отношения и дейности;

Г) проактивни системи, свързани с проявата на инициатива, например в производството на стоки, услуги и посреднически дейности;

Д) епизодични и периодични, произтичащи от периодичността на възпроизводствените процеси в системата (например сезонност на селскостопанското производство, рафтинг на дървен материал по реките, геоложка работа).

Важен класификационен подход са първоначалните методи за развитие на SD. Те включват:

А) графичен, използващ графично-аналитични подходи (мрежови модели и методи, лентови графики, блокови диаграми, декомпозиция на големи системи);

Б) математически методи, които включват формализиране на идеи, връзки, пропорции, време, събития, ресурси;

В) евристичен, свързан с широкото използване на експертни оценки, разработване на сценарии и ситуационни модели.

Според организационния дизайн УР се разделят на:

А) твърди, недвусмислено определящи по-нататъшния път на тяхното изпълнение;

Б) насочване, определяне посоката на развитие на системата;

В) гъвкави, променящи се в съответствие с условията на функциониране и развитие на системата;

Г) нормативен, задаващ параметрите за протичане на процесите в системата.

Изброените видове решения се вземат предимно в процеса на оперативно управление на персонала. За стратегическо и тактическо управление на всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методи за икономически анализ, обосновка и оптимизация.6
1.2 Фактори, определящи качеството и ефективността на управленските решения.
Качеството на управленските решения трябва да се разбира като степента на неговото съответствие с характера на задачите, които се решават при функционирането и развитието на производствените системи. С други думи, до каква степен УР осигурява по-нататъшно развитие на производствената система в условията на формиране на пазарни отношения?

Факторите, които определят качеството и ефективността на управленските решения, могат да бъдат класифицирани по различни критерии - както фактори от вътрешен характер (свързани с контролните и управляваните системи), така и външни фактори(влияние на околната среда). Тези фактори включват:

Закони на обективния свят, свързани с приемането и прилагането на УР;

Ясно изложение на целта – защо се приема УР, какви реални резултати могат да бъдат постигнати, как да се измери, съотнесе целта и постигнатите резултати;

Обемът и стойността на наличната информация - за успешното приемане на SD основното нещо не е обемът на информацията, а стойността, определена от нивото на професионализъм, опит и интуиция на персонала;

Време за развитие на УР - като правило, управленските решения винаги се вземат в условията на недостиг на време и извънредни обстоятелства (липса на ресурси, активност на конкуренти, пазарни условия, непоследователно поведение на политиците);

Организационни управленски структури;

Форми и методи за осъществяване на управленска дейност;

Методи и техники за разработване и прилагане на УР (например, ако една компания е лидер, има една методология, ако следва други, тя е различна);

Субективност на оценката на варианта за избор на решение. Колкото по-необикновено е SD, толкова по-субективна е оценката.

Състоянието на контролните и управляваните системи (психологически климат, авторитет на ръководителя, професионален и квалифициран персонал и др.);

Система от експертни оценки на нивото на качество и ефективност на SD.

Управленските решения трябва да се основават на обективни закони и модели на общественото развитие. От друга страна, УР значително зависи от много субективни фактори - логиката на разработване на решения, качеството на оценка на ситуацията, структурирането на задачите и проблемите, определено ниво на управленска култура, механизма за изпълнение на решенията, дисциплината на изпълнение, и т.н. Винаги трябва да се помни, че дори внимателно обмислените решения могат да бъдат неефективни, ако не могат да предвидят възможни промени в ситуацията, състоянието на производствената система. 7
2. Процес на вземане на управленски решения
2.1. Принципи на процеса на вземане на управленски решения
Рано или късно мениджърите трябва да преминат от анализ на минали събития към действие. В идеалния случай, ако действието е мотивирано от правилен анализ на проблема, търсенето на причините се стеснява до точката, в която човек може уверено да започне да решава проблема. Важно е обаче да запомните, че всички действия са мотивирани от необходимостта да се отговори на възникналия проблем. Опитните мениджъри непрекъснато предприемат действия за подобряване на ситуациите, повишаване на очакванията за работа и предотвратяване на възникването на проблеми, които биха могли да провалят настоящите планове.

Намирайки се в настоящето, мениджърът избира действия (алтернативи), които често могат да бъдат изпълнени в бъдеще8. Проблемът е, че понякога дори трябва да сравнявате относителните последици от алтернативите, без да имате валидни данни. Не можете да знаете точно какво ще се случи, ако изберете друга алтернатива. Мениджърът трябва да обмисли алтернативите, да заеме уверена позиция и да заяви, че, да речем, алтернатива А ще отговори по-добре на целите, отколкото алтернативи B или C. Това обаче е сложен процес на придвижване към истината.

В управлението решителността се разглежда като способността да се вземе решение и да се превърне в действие. А вземането на решения е способността да се анализира най-важната информация и да се направи най-добрият избор. Важно е правилно да комбинирате и двете способности. Да се парализираш с безкрайни анализи е също толкова нежелателно, колкото да вземаш решения по прищявка, спонтанно.

На първия етап основната задача е да се постави правилно целта на решението. Всеки процес на вземане на решение трябва да започне с осъзнаването на необходимостта от вземането му. Важно е преди всичко да се постави въпросът за избора, който трябва да се направи11. Такива въпроси допринасят за изпълнението на три задачи: да се покаже връзката на решението с необходимостта да се направи избор; задайте посоката в търсенето на алтернативи; изключете алтернативи, които са извън заявената цел.

1. Какъв избор се опитвам да направя? Този въпрос дава отправна точка. Ще се изясни от следващите два въпроса.

2. Защо е необходимо това решение?

3. Какво беше окончателното решение? Този въпрос произтича от концепцията, че всички решения образуват верига. Затова е много важно да се намери мястото на това решение в него. Да предположим например, че целта на решението е да се избере програма за обучение за изпълнение на дейности за подобряване на условията на труд. Преди да си поставите такава цел, е необходимо да отговорите на въпроса: „Сигурни ли сме, че подобряването на условията на труд ще реши проблема с подобряването на моралния климат в екипа?“ Ако е така, възниква нов въпрос: „Убедени ли сме, че е необходима програма за обучение?“ Само след като отговорим на тези въпроси, можем да продължим напред, въз основа на факта, че предишните решения са получени в резултат на сериозен анализ.

Вторият етап е свързан с установяване на критерии за вземане на решение. Тъй като решенията се оценяват основно от получените резултати, разумно е процесът на подбор да започне с тяхното разглеждане. Тези резултати се наричат „критерии за вземане на решение“ и представляват основата за действително направения избор. Важно е мениджърите да са наясно какво искат да постигнат. Ключовият въпрос в случая е: „Какви фактори трябва да се имат предвид при избора?“ Този въпрос поражда редица фактори, които трябва да се вземат предвид при избора на решение. В ситуация на групово вземане на решение, поставянето на такъв въпрос предполага, че лицата, чиито дейности трябва да бъдат засегнати от това решение, ще имат възможност да изразят своите предположения и искания.

На третия етап мениджърът разделя критериите според важността им за организацията. Критериите имат различно значение. Например, някои критерии представляват задължителни ограничения, докато други просто улавят желани характеристики. За да се вземе достатъчно ефективно решение, критериите трябва да бъдат разделени на строги ограничения и желани характеристики, които могат да бъдат отхвърлени. След това е важно да се класифицират критериите, класифицирани като желателни. При вземането на управленски решения, разбира се, компромисите са неизбежни. Например бихте ли избрали по-ниска цена пред по-бърза доставка? Готови ли сте да пожертвате скоростта на ремонта в името на най-добро качествообслужване?

Петият етап е предназначен за сравнение на алтернативите, разработени на предишния етап. Умелото вземане на решения изисква разработване на редица алтернативи, тяхното сравняване и избор на най-добрата. Понякога всички решения изглеждат добре и нито едно не изглежда по-добро. Следователно, за да направи избор, мениджърът се нуждае определени средстваза сравняване на алтернативи.

Нека разгледаме някои от тях. Така че, на първо място, препоръчително е да започнете със събиране на информация за алтернативи. В много случаи алтернативите първоначално се описват с много общи думи, като например „Можем да възложим цялата тази работа на външни изпълнители“ или „Можем да наемем временни работници“. Но за да можем да сравняваме алтернативите, е необходимо да разберем същността на избора, като отговорим например на следните въпроси: „Колко ще струва работата, възложена на външни изпълнители?“, „Може ли да се извърши ефективно изнесени?“, „Кога ще бъде завършена работата?“ завършен?“ и т.н.

Без достатъчно данни за алтернативите е малко вероятно техните относителни предимства да могат да бъдат сравнени. Събраната информация ще помогне да се измери степента, до която са изпълнени изискванията за всеки критерий. Събирането на данни е планиран процес, а не случаен отговор на информацията, когато стане достъпна. След като мениджърът е определил ясно алтернативите, първият въпрос може да бъде: „Как да организираме и сравним данните?“ Тук е необходимо да се придържате към следния основен принцип: „Винаги сравнявайте вариантите на решение с критерии, никога не сравнявайте един вариант на решение с друг. Важно е да се избягва „слепотата при вземане на решения“, болест, която засяга онези мениджъри, които постоянно сравняват алтернативи и в крайна сметка губят от поглед целите и крайните резултати от дадено решение.

На същия етап от търсенето на ефективни решения може да възникне друго заболяване - аналитична "парализа". Това се случва, когато събирането на информация за алтернативи стане самоцел. Вземането на решение е процес на намиране на най-добрия вариант въз основа на най-добрата и налична информация. Междувременно едва ли е възможно да се постигне ситуация, при която са налице всички факти, данни и необходими материали за разработване на решения. Процесът на съпоставяне на алтернативи с критерии е опит да се помогне на лицето, вземащо решение, да се съсредоточи върху ключови източници на информация. И двете от тези „болести“ на вземането на решения могат да бъдат „излекувани“ чрез фокусиране основно върху критерии, а не върху алтернативи.

Критерият за оценка на последствията от различните варианти обикновено се определя от целта на решенията. Необходимо е да се измери степента, в която дадено събитие допринася за постигането на дадена цел12. Разрешаването на конфликти изисква обща мерна единица за последствията. Без него е невъзможно например да се сравни алтернатива, която води до минимизиране на разходите за транспортиране на стоки с алтернатива, която позволява минимизиране на времето за доставка. За да се сравнят последствията от тези алтернативи, те трябва да принадлежат към един и същи клас. Как да преведем измерванията на една скала (разходи за доставка) в последствия на друга скала (време за доставка) или да измерим и двете на трета скала? Освен това трябва да знаем как да свързваме увеличенията в различни мащаби.

На осмия етап се взема решение. Количествените индикатори за риск ви помагат да вземате информирани решения. В крайна сметка тези данни ви позволяват да сравните ефективността на алтернативите. Трябва да се отбележи, че рисковите индикатори не са пряко свързани помежду си и все още няма формула, която да позволява тяхното сравняване. Следователно трябва да се зададе въпросът: „Струва ли си допълнителната ефективност, която може да се получи, риска, който поемам?“ Обикновено мениджърите не се стремят да минимизират риска, а поемат приемливи и контролируеми рискове. Когато прави избор, мениджърът анализира и претегля редица преценки. Много е важно ясно да сортирате тези преценки. В края на краищата решението, което трябва да се вземе, се основава на определен брой ценностни преценки. В бизнес практиката обаче се срещат и двусмислени (двойни) решения, които се наричат бинарни. Едно бинарно решение представя две диаметрално противоположни алтернативи. Обикновено това са конкуриращи се алтернативи, които принуждават човек да направи избор „да/не“, „или/или“. Например дали да отворите друга работилница или не. Тези решения са обект на висока степен на несигурност. Кратък характералтернативите принуждават вземащите решения да заемат противоположни позиции, което често парализира избора. Двоичното решение отразява неестествено състояние на нещата. Тази неестественост се дължи на ограниченията, поставени върху избора. Ограничения като „да или не“, „да правя или да не правя“ рязко стесняват възможностите за избор. Следователно много малко решения трябва да бъдат представени в тази форма. Повечето бинарни ситуации възникват в резултат на това, че не е извършен сериозен и задълбочен анализ на проблема.

Причините за възникването на двоични ситуации включват следното13:

3. липса на време за разработване на оптимални решения. Под натиска на натиска на времето често е по-бързо просто да се избере курс на действие, отколкото да се установи валидността на самото изложение на проблема, който трябва да бъде разрешен. Желанието и способността да се поеме отговорност за казването на „да“ или „не“ се култивира и възнаграждава в много фирми. Трябва да се предупреди, че насърчаването на решителността може да доведе до идентифицирането й със самото вземане на решения. При тези условия сериозният анализ на фактите започва да се възприема като непохватност и презастраховане. И тогава бинарното решение се превръща в общоприет и решаващ критерий за оценка на ефективността на мениджъра.

В случаите, когато нито една от известните алтернативи не изглежда подходяща, може да се използва методът за оптимизация на критериите. Основната идея на този метод е предположението, че комбинирането на най-добрите характеристики на известни алтернативи може да доведе до по-ефективно решение. Тази процедура се използва за подпомагане на вземането на решения в ситуации, в които традиционните методи за генериране на алтернативи не дават или не могат да дадат приемливи резултати.

Външната бизнес среда (или макросфера) е набор от икономически и политически субекти, действащи извън предприятието, и взаимоотношенията, които се развиват между тях и предприятието, неговите действителни и потенциални клиенти, както и конкуренти. Според експерти най-големите възможности за едно предприятие се предоставят от квалификацията на неговия персонал и технологичната база, а най-голямата опасност се крие в неочаквани действия от страна на конкуренти на чуждестранни компании.

Според съвременните оценки предприемачът играе три информационни роли в своята дейност:

Приемник на информация;

Разпространител на информация;

Професионален представител във външния свят.

Как един предприемач изпълнява своите информационни роли, като организира професионални информационни потоци, в в значителна степенпроизводителността на предприятието зависи. Но производителността на едно предприятие се определя не само от количеството информация, но и от качеството, което предприемачът трябва правилно да разбере и оцени.

Задайте стратегически цели и задачи на предприятието и се възползвайте от възникващите възможности;

Вземете информирани и навременни управленски решения;

Координирайте действията на различни отдели, насочвайки усилията им към постигане на общи цели.

Идентифициране на проблеми и идентифициране на нуждите от информация;

Подбор на източници на информация;

Събиране на информация;

Обработка на информация и оценка на нейната пълнота и значимост;

Анализ на информация и идентифициране на тенденции в избрани области;

Разработване на прогнози и алтернативи за поведение на предприятието;

Оценяване на алтернативи на различни действия, избор на стратегия и вземане на управленски решения за изпълнение на стратегически планове.

Информационното обогатяване на съвременния бизнес е най-характерната му черта. Победител е този, който по-ефективно събира, обработва и използва информация за възникващи възможности.14
3. Информационни инструменти в подкрепа на вземането на управленски решения
3.1. Видове информационни ресурси
В икономиката възникват, разпространяват и развиват три основни информационни потока:

Информация, която съществува под формата на въплътено знание в наукоемки продукти;

Информация, отразяваща човешки професионални знания, частично записана под формата на изобретения, патенти, лицензи, но главно под формата на производствени умения и техники;

Информация за изкуството, методите и технологиите за практически решения на проблемите на управлението на съвременното производство, по въпросите на завладяването на пазарите на продажби при производството дори на висококачествени продукти.

„Информацията, според дефиницията на Н. Винер, е обозначаването на съдържанието, получено от външния свят в процеса на нашата адаптация към него и адаптирането на нашите чувства към него. Процесът на получаване и използване на информация е процесът на нашата адаптация към обстоятелствата на външната среда и нашата жизнена активност в тази среда.

Въз основа на синтез на много подходи можем да дадем следното определение на термина „информация“, като вземем предвид, наред с други неща, неговото съвременно правно значение: информацията е отчуждено знание, записано на определен език под формата на знаци върху материален носител, достъпен за възпроизвеждане без участието на автора и прехвърлен в публични комуникационни канали15.

РАЗДЕЛИТЕЛ НА СТРАНИЦА-- Количество информация.

Качество на информацията.

Този показател е важен, но спорен. Една и съща информация има различно значение (стойност) за едно и също лице, но в различно времеили за няколко човека. Като цяло информацията като правило не запазва стойността си във времето, въпреки че има знания с привидно постоянна значимост (например основните закони на природата, рождени дни...).

Съобщението е форма на предаване на знания - подредено отражение на обекти и процеси в понятия, преценки и образи на понятия16. За да се възприеме и асимилира дадено съобщение, е необходимо наличието на определен запас от знания, който се представя на системата под формата на тезаурус - систематизиран речник на понятията, указващ семантичните връзки между тях. Полученото съобщение се сравнява с тезауруса, след което:

Ако има пълно несъответствие, то не се разбира;

Ако има пълно съвпадение, нищо не се добавя към него и не се счита за информативно;

Ако има частично съвпадение, това обогатява тезауруса чрез добавяне на нови понятия.

База данни.

Експертни системи

Експертна система моделира мисловния процес на човешки експерт, който е специалист в решаването на определен тип проблем. С помощта на експертни системи се решават проблеми, които принадлежат към класа на формализираните, полуструктурирани проблеми. Алгоритмично решение на такива проблеми или не съществува поради непълнотата, несигурността, неточността, неяснотата на разглежданите ситуации и познанията за тях, или такива решения са неприемливи на практика поради сложността на алгоритмите за разрешаване. Основната разлика между системите за търсене на информация и експертните системи е, че първата търси налична в нея информация по дадена тема, а втората - логически обработва информацията, за да получи нова информация, която не е изрично въведена в нея. В същото време, въз основа на базата от знания на машината, не само фактите се определят автоматично, както в база данни, но се генерират нови знания чрез логически изводи. Експертните системи са в състояние да предоставят квалифицирани съвети (съвети, подсказки, ориентация) в трудни ситуации. Подпомагане на предприемач или специалист да вземе информирано решение.

Структурните експертни системи съдържат подсистеми за логически изводи, бази от знания и интелигентни интерфейси – програми за „комуникация” с машината. Базите от знания са набор от емпирични правила за истинност на изводи (твърдения) по дадена тема (проблем); бази данни с емпирични данни и описания на проблеми, както и варианти за техните решения.
3.2 Влиянието на информацията върху ефективността на управленските решения.
Дейността на всяко предприятие има две страни: външна и вътрешна. Ръководството на предприятието взема решения, които засягат и двете страни.

Вътрешната страна е това, което е вътре в предприятието и определя колко ефективно е организирана работата в него. В най-общ вид вътрешните фактори включват структурата на предприятието, съществуващите бизнес процеси и бизнес операции и ресурсите, използвани при функционирането на предприятието.

Нека разгледаме тези два аспекта от дейността на предприятието. Външната страна на дейността на предприятието до голяма степен съвпада с маркетинговата дейност. Маркетингът може да бъде разделен на стратегически и оперативен. Стратегическият маркетинг е преди всичко анализ на нуждите лицаи организации. Той включва анализ на конкурентните предимства, анализ на привлекателността на продуктите и като цяло определя стратегическата позиция на предприятието на пазара. Оперативният маркетинг е активен търговски процес за постигане на целеви продажби чрез използване на тактически средства, свързани с продукта, дистрибуцията, цената и комуникацията.

Стратегическият маркетинг е от голямо значение за предприятието и изисква специално внимание. Това е сложен набор от въпроси, които изискват отделно разглеждане. Целта на оперативната маркетингова дейност на предприятието е да формира оптимална гама от продукти в краткосрочен. Естествено, при формирането на асортимента се вземат предвид външните и вътрешните ограничения, присъщи на предприятието. Изборът на оптимална производствена програма задължително трябва да се основава на познаване на търсенето на конкретни видове стоки и услуги. Цената на продукта е това, което диктува пазара. Следователно търсенето на конкретен продукт (максималния обем продажби на този продукт на дадено място за определен период от време на определена цена) е ограничение, което до голяма степен се диктува от външната среда и което трябва да се вземе предвид при разработване на бизнес планове за предприятието.

Вътрешните ограничения са техническите възможности на предприятието, наличието на оборотен капитал и съществуващите възможности за допълнително финансиране, текущото ниво на разходите, включително характеристики на структурата на разходите, квалификация на персонала и др. За да се вземат предвид ограниченията, продиктувани от търсенето, при разработването на планове, данните за връзката между максималните възможни обеми на продажбите и цената на продукта трябва да бъдат представени, ако е възможно, в количествена форма, което е много трудно да се направи поради почти пълната липса на надеждни данни за пазарната ситуация. Това е един от най-трудните проблеми на съвременния руски пазар. Предприятията, които имат добър редовен маркетинг, като правило създават маркетингови бази данни, в които се събира и систематизира различна маркетингова информация. Тези бази данни се попълват по различни начини - чрез наблюдение на пресата, лични контакти и провеждане на целеви маркетингови проучвания. Задачата за систематизиране и обработка на маркетинговата информация се улеснява значително от различни софтуерни инструменти за автоматизиране на маркетинговата дейност.

Финансовият анализ на асортимента трябва да се извърши във финансовите услуги. Важно е резултатите от анализа да бъдат предоставени на отдела за маркетинг и продажби. Тази информация е основа за по-нататъшен анализ на асортимента от пазарна гледна точка. За да получи необходимата информация, маркетинговият отдел използва различни методи за анализ на пазара, потребителите и конкурентите. Въз основа на получените данни се правят прогнози за промени в потребителското търсене. Степента на точност на прогнозата за търсенето показва ефективността на отдела за маркетинг и продажби. Всички дейности на предприятието се планират в зависимост от прогнозата за продажбите. След като изберете най-печелившите продукти и услуги за предприятието, е необходимо да изясните целевия сегмент, т.е. определят потребителите, за които е предназначен продуктът, както и редица други маркетингови характеристики на дейността на предприятието.

Популяризиране на продукта (комуникации).

Управленското отчитане представлява проблем за почти всички бизнес лидери, с които сме работили – основно поради липсата на подходяща система за записване, обработка и представяне на данни, на базата на които се вземат решения. Понякога информацията, получена от ръководството за контрол и вземане на решения, се генерира от системата за данъчна отчетност, която се изисква от всички предприятия по закон. Проблемът е, че тази информация служи за конкретни цели и не отговаря на нуждите на управлението. Следователно в много предприятия съществуват две паралелни счетоводни системи - счетоводна и „практическа“, т.е. служещи за осигуряване изпълнението на ежедневните работни задачи на служителите и ръководителите на предприятието. По правило такова счетоводство се извършва отдолу нагоре. За да изпълняват работата си, служителите на предприятието записват необходимите им данни (първична информация). Когато ръководството на предприятието трябва да получи някаква информация за състоянието на предприятието, то отправя искания към ръководителите на по-ниско ниво, а те от своя страна към изпълнителите. Последицата от този спонтанен подход към формирането на система за отчитане е, че като правило възниква конфликт между информацията, която ръководството иска да получи, и данните, които изпълнителите могат да предоставят. Причината за този конфликт е очевидна – на различни ниваЙерархията на едно предприятие изисква различна информация, а при изграждането на отчетна система отдолу нагоре се нарушава основният принцип на изграждане на информационна система - ориентация към първо лице. Изпълнителите или имат грешни типове данни, от които ръководството се нуждае, или данните, от които се нуждаят, не са на същото ниво на детайлност.

За да може ръководството на едно предприятие да получи данните, необходими му за вземане на управленски решения, е необходимо да се изгради система за отчетност „отгоре надолу“, формулираща нуждите на горното ниво на управление и проектирането им на по-ниските нива на управление. екзекуция. Само този подход осигурява получаването и записването на най-ниско изпълнително ниво на такива първични данни, които в обобщен вид могат да предоставят на ръководството на предприятието необходимата информация.

Системата трябва да се фокусира върху първо лице. Системата трябва да бъде изградена отгоре надолу. Мениджърите на всяко ниво трябва да анализират състава и честотата на данните, от които се нуждаят, за да вършат работата си. Изпълнителите трябва да могат да записват и предават „нагоре“ данните, установени от тяхното ръководство. Данните трябва да се записват там, където са генерирани. Информацията трябва да стане достъпна за всички заинтересовани потребители веднага след като бъде записана.

Очевидно тези изисквания могат да бъдат реализирани най-пълно с помощта на автоматизирана система. Опитът от рационализиране на системите за управленски отчети в различни предприятия обаче показва, че инсталирането на автоматизирана система за управленско счетоводство трябва да бъде предшествано от доста „хартиена“ работа. Неговото внедряване ви позволява да симулирате различни функции на управленската отчетност на предприятието и по този начин да ускорите процеса на внедряване на системата и да избегнете много скъпи грешки.
продължение
--PAGE_BREAK--Заключение
Въз основа на всичко казано по-горе можем да заключим, че проблемът с осигуряването на процеса на вземане на решения с информация, която отговаря на всички изисквания, е напълно разрешим. В момента този проблем се решава чрез използването на съвременни електронни изчислителни технологии, създаването на различни бази данни, експертни системи и системи за подготовка на решения. Такива методи ви позволяват съвсем просто и най-важното бързо да събирате, обработвате и анализирате съществуваща информация. Те също така правят процеса на вземане на решения много по-лесен за мениджърите на всички нива. Внедряването на описаните по-горе системи изисква доста голяма инвестиция, но несъмнено се отплаща в голяма степен. В крайна сметка, както се казва, който притежава информацията, притежава ситуацията, който притежава ситуацията, притежава всичко.

Наред с всички предимства, това решение на проблема има и своите трудности. Основният проблем е необходимостта мениджърите да придобият нови знания, за да използват предложените инструменти най-ефективно, което изисква доста време.

Busygin A.V... Ефективно управление: Учебник / A.V. Busygin. -M .: Finpress, 2000.-674 с.

Godin V.V., Korneev I.K... Информационна поддръжка на управленски дейности. – М.: Висше училище; Майсторство, 2001. - 239 с.

Голдщайн Г.Я. Основи на управлението: Записки от лекции. Таганрог: Издателство TRTU, 2003.

Дорф Р., епископ Р. Съвременни системиуправление. – М.: Лаб. Базови знания: Юнимедстайл, 2002. – 832 с.

Карданская Н.Л. Вземане на управленски решения. – М.: Единство, 1999. – 407 с.

Кармински А.М., Нестеров П.В. Бизнес информатизация. – М.: Финанси и статистика, 1997. 87 с.

Литвак Б.Г. Разработване на управленски решения. – М.: Дело, 2000. – 392 с.

Основи на управлението на информацията: Учебник. надбавка /А.В. Костров.- М.: Финанси и статистика, 2001.-164 с.

Разработване на управленско решение: Учебник / V.B. Remennikov. - М.-ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -144 с.

Селезнев Ю. И. Информационна поддръжка на управленски решения. - М.-ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 254 с.

Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. „Информационна поддръжка на управленски дейности: Учебник.“ – М.: Инфра-М, 2002. 138 с.

Eddowes M., Stansfield R. Методи за вземане на решения. – М.: Одит: ЕДИНСТВО, 1997. - 325 с.

Мениджмънт в Русия и чужбина № 2 / 2000 г

Приложение. Класификация на управленските решения

По функционално съдържание

По ниво на йерархия

По естеството на развойната организация

По причини на възникване

По оригинални методи на разработка

По организационен дизайн

Планирано

Организационни

Контролиране

Прогноза

Регулаторен

Счетоводство

Аналитичен

Икономически

Организационни

Технологичен

Технически

Екологични

На ниво BS

На ниво подсистема

На начално ниво

Еднолични търговци

колегиален

Колектив

Текущ

тактически

Стратегически

Ситуационен

Както е предписано

Софтуер

Инициативност

Епизодично

Твърд

Ориентиране

Регулаторен

По характер на задачите

По естеството на целите

Графичен

Математически

Евристичен

СКИ
Р

РЕШЕНИЯ
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

КАТЕДРА УПРАВЛЕНИЕ

КУРСОВА РАБОТА

по дисциплината "Основи на управлението"

Тема: Информационно осигуряване при вземане на управленски решения.

Група: 203

Научен ръководител: ______________ Набиева Л.Г.

Дата на доставка в отдела: ________________

Дата на преглед: _________________

Дата на защита: _________________

Оценка: _________________

КАЗАН - 2004г

Заключение 38

ЛИТЕРАТУРА 39

Въведение

За вземане на каквото и да е решение е необходима информация и колкото по-сложно е решението, толкова по-голямо количество информация се изисква. Освен това информацията трябва да отговаря на определени изисквания. Бъдете пълни, надеждни и навременни.

Формулиране на проблема.Въз основа на гореизложеното проблемът може да се формулира по следния начин: необходимостта от осигуряване (подпомагане) на вземането на решения с информация, която е правилно подбрана, обобщена, систематизирана и анализирана, тоест подходяща за вземане на правилно и информирано решение във всеки конкретен случай. ситуация. Друго предизвикателство е навременността на информацията.

В тази връзка можем да поставим следната цел на тази курсова работа: да се определят най-ефективните начини за събиране, систематизиране и анализ на информацията, необходима за вземане на управленски решения. А също и намиране на начини за бързо получаване на необходимата информация.

1. Същност на управленските решения

1.1 Понятие и класификация на управленските решения

Решението като процес се характеризира с това, че протича във времето и се осъществява на няколко етапа. В тази връзка тук е редно да поговорим за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията. Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор, извършен от индивидуално или групово лице, вземащо решения (DM), като се използват определени правила.

има цел: безцелните избори не се считат за решение;

Съответно под управленски решение(UR) се разбира:

търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант за действия на мениджъра;
крайният резултат от създаването и развитието на SD.

Съществуват редица изисквания за управленско решение, които включват:

пълна валидност на решението;

своевременност;

необходима пълнота на съдържанието;

власт;

последователност с взетите преди това решения.

Цялостната валидност на дадено решение означава преди всичко необходимостта то да се вземе въз основа на най-пълната и надеждна информация. Само това обаче не е достатъчно. Тя трябва да покрива целия кръг от въпроси, целостта на нуждите на управляваната система. Това изисква познаване на характеристиките, пътищата на развитие на управляваните системи и околната среда. Необходим е задълбочен анализ на ресурсната обезпеченост, научно-техническите възможности, функциите на целевото развитие, икономическите и социалните перспективи на предприятието, региона, индустрията, националната и световната икономика. Цялостната валидност на решенията изисква търсене на нови форми и начини за обработка на научна, техническа и социално-икономическа информация, тоест формиране на напреднало професионално мислене, развитие на неговите аналитични и синтетични функции. 1

а) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата;

б) средствата и ресурсите, използвани за постигане на тези цели;

в) основните начини и средства за постигане на целите;

г) срокове за постигане на целите;

д) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите;

е) организация на работата на всички етапи от изпълнението на решението.

Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от субекта на управление на правата и правомощията, които са му предоставени от най-високото ниво на управление. Балансирането на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и изоставането на системата за регулиране и регулиране зад тях.

Основните факторивлияещи върху качеството на управленско решение са: прилагането на научни подходи и принципи, методи за моделиране, автоматизация на управлението, мотивация за качествено решение и др. към системата за управление.

При приемане чисто интуитивно решениехората основават своите решения на собствените си чувства, че изборът им е правилен. Тук има „шесто чувство“, вид прозрение, обикновено посещавано от представители на най-високия ешелон на властта. Мениджърите от средно ниво разчитат повече на компютърна информация и помощ. Въпреки факта, че интуицията се изостря заедно с придобиването на опит, чието продължение е именно висока позиция, мениджър, който се фокусира само върху нея, става заложник на случайността и от статистическа гледна точка шансовете му да направи правилния изборът не е много голям.

решения, въз основа на преценка, са в много отношения подобни на интуитивните, вероятно защото на пръв поглед тяхната логика е слабо видима. Но все пак те се основават на знания и значим, за разлика от предишния случай, опит от миналото. Използвайки ги и разчитайки на здравия разум, коригиран за днес, се избира вариантът, който е донесъл най-голям успех в подобна ситуация в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Класификацията на SD е необходима за определяне на общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост. SD могат да бъдат класифицирани по различни начини (Приложение A). Най-често срещаните принципи на класификация са:

по функционално съдържание;

по естеството на решаваните задачи (обхват на действие);

според управленската йерархия;

от характера на организацията на разработката;

по естеството на целите;

по причини на възникване;

чрез първоначални методи на развитие;

върху организационния дизайн.

а) решения за планиране;

б) организационни;

в) контролираща;

г) предсказващ.

Друг принцип на класификация е свързан с характера на проблемите, които се решават:

а) икономически;

б) организационни;

в) технологични;

г) технически;

д) екологични и други.

Най-често УР се свързва не с една, а с редица задачи, в една или друга степен с комплексен характер.

В зависимост от организацията на разработване на решения се разграничават следните SD:

а) еднолични лица;

б) колегиален;

в) колективен.

По естеството на целите взетите решения могат да се представят като:

а) текущи (оперативни);

б) тактически;

в) стратегически.

Според причините за възникването им СД се делят на:

а) ситуационни, свързани с характера на възникващите обстоятелства;

б) по заповед (разпореждане) на висши органи;

в) софтуер, свързан с включването на този контролен обект в

определена структура на програмно-целеви връзки и дейности;

д) епизодични и периодични, произтичащи от периодичността на възпроизводствените процеси в системата (например сезонност на селскостопанското производство, рафтинг на дървен материал по реките, геоложка работа).

Важен класификационен подход са първоначалните методи за развитие на SD. Те включват:

б) математически методи, които включват формализиране на идеи, връзки, пропорции, време, събития, ресурси;

Според организационния дизайн УР се разделят на:

а) твърди, недвусмислено определящи по-нататъшния път на тяхното изпълнение;

б) насочване, определяне посоката на развитие на системата;

в) гъвкави, променящи се в съответствие с условията на функциониране и развитие на системата;

г) нормативен, задаващ параметрите за протичане на процесите в системата.

Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане. В тази връзка е обичайно да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения.

Балансирани решенияприема се от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Те обикновено имат формулирана първоначална идея, преди да вземат решение.

Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, изяснят и оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни, те се вземат „наведнъж“, „на крака“.

Инертни разтвористават резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискови решенияТе се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Внимателни решениясе характеризират със задълбочената оценка на всички възможности от страна на мениджъра и хиперкритичен подход към бизнеса. Те се отличават още по-малко с новост и оригиналност от инертните.

1.2 Фактори, определящи качеството и ефективността на управленските решения

закони на обективния свят, свързани с приемането и прилагането на УР;

организационни управленски структури;

форми и методи за осъществяване на управленската дейност;

система от експертни оценки на нивото на качество и ефективност на SD.

2. Процес на вземане на управленски решения

2.1. Принципи на процеса на вземане на управленски решения

Намирайки се в настоящето, мениджърът избира действия (алтернативи), които често могат да бъдат изпълнени в бъдеще. Проблемът е, че понякога дори трябва да сравнявате относителните последици от алтернативите, без да имате валидни данни. Не можете да знаете точно какво ще се случи, ако изберете друга алтернатива. Мениджърът трябва да обмисли алтернативите, да заеме уверена позиция и да заяви, че, да речем, алтернатива А ще отговори по-добре на целите, отколкото алтернативи B или C. Това обаче е сложен процес на придвижване към истината.

Първи принципе принципът на организационната годност. Формата на организацията трябва да бъде адаптирана към непрекъснатото осъществяване на комуникациите, което улеснява както процеса на вземане на решения, така и контрола върху тяхното изпълнение. Не може да се пренебрегне фактът, че правомощията и отговорностите все повече се сменят. Само чрез държане на мениджърите отговорни за резултатите от техните решения може да се развие най-доброто лидерство.

Втори принцип: Политиките, стратегиите и целите трябва да бъдат толкова ясно дефинирани, че да позволяват вземането на общи решения по отношение на нови дейности, които надхвърлят днешните нужди.

Трети принципизисква наличието на достатъчно надеждни данни за променящата се среда, необходими за поддържане на ефективна комуникация между мениджърите от най-високо ниво и по-ниските нива на оперативните звена на организацията. Изключително важно е да подберете наличните данни по такъв начин, че висшите мениджъри да имат на разположение само фактите, от които наистина се нуждаят, а не да бъдат претоварени с неподходящ фактически материал.

Четвърти принципосигурява гъвкавост, без която безброй възможности могат да останат неизползвани. При идеални условия (точни критерии, ясни цели и пълна информация) нуждата от мениджъри, вземащи решения, би била малка. Компютърът може да отговори на всеки въпрос. За съжаление не живеем в идеален свят и има постоянна нужда от квалифицирани мениджъри, които да определят оптималните насоки за действие на организацията. По своята същност изброените принципи са универсални и трябва да се спазват в управленската и стопанската дейност.

2.2. Етапи на процеса на вземане на управленско решение

На първи етапОсновната задача е да поставите правилно целта на решението. Всеки процес на вземане на решение трябва да започне с осъзнаването на необходимостта от вземането му. Важно е преди всичко да се зададе въпросът за избора, който трябва да се направи. Такива въпроси допринасят за изпълнението на три задачи: да се покаже връзката на решението с необходимостта да се направи избор; задайте посоката в търсенето на алтернативи; изключете алтернативи, които са извън заявената цел.

Раймбаев Чаткалбай Кенейбаевич, кандидат на науките, професор, ректор
Киргизко-узбекски университет
Филатова Светлана Владимировна, кандидат на науките, доцент, доцент
Финансов университет към правителството на Руската федерация

ИНФОРМАЦИОННА ПОДДРЪЖКА
ИНФОРМАЦИЯ
ЕФЕКТИВНОСТ
УПРАВЛЕНСКО РЕШЕНИЕ
ОПТИМАЛНОСТ

Развитието на съвременните информационни технологии се превръща в парадигма на пазарната икономика. Въвеждането на информационни средства за подпомагане на управленските решения може да стане основа за повишаване на ефективността на икономическите системи.

Проблеми на формирането на адаптивна финансова политика на държавата в условията на нестабилност
Използване на възможностите на картографска услуга при работа с клиенти на агенция за недвижими имоти
Моделиране на разпространението и затихването на акустични вълни в пореста среда
Нестационарно движение на плоча върху повърхността на ненютонова течност
Перспективи за използване на нетрадиционни уплътнителни устройства в единиците на противопожарното оборудване

Информация в съвременни условияуправлението е един от най-важните компоненти на развитието на всяко предприятие. А способността за правилна обработка на информация е ключът към устойчивото конкурентно функциониране на една организация.

Отличително свойствоинформацията е способността да предизвиква промяна и трансформация. Когато се появи актуализирана информация, както възприятията, така и нуждите на хората се променят, така че адаптирането към променящите се нужди е предпоставка за осигуряване на „оцеляване” в пазарни условия и поддържане на конкурентоспособност. . Информацията, която подпомага вземането на решение, има решаващ принос за решението, става фактор за производство и, подобно на труда, материалите и капитала, формира печалба.

Събирането, обработката и предоставянето на информация за вземане на управленски решения е основният етап. По този начин ще разгледаме методите за обработка на икономическа информация според етапите на жизнения цикъл на механизма за вземане на управленски решения (Фигура 1).

Фигура 1. Етапи на цикъла на вземане на решения

Информацията включва обективни факти и предположения, които влияят върху възприятието на лицето, вземащо решение, за естеството и степента на несигурност, свързана с проблем или възможност. Най-важните видове информация се считат за източници в самата организация, специализирани групи служители, както и тяхната дейност, периодични доклади, публикувани източници (научни публикации, списания, справочници и списъци и др.).

Подходът за събиране на информация в контекста на вземане на управленско решение има функционален характер и се характеризира с функцията на информационната среда. С други думи, съществуват определени бази данни с вътрешна и външна информация, използвани от функционалните услуги за вземане на решения.

Има определени изисквания за качеството на информацията. На първо място трябва да е полезно, т.е. задоволяват потребителите на информация, която е подходяща, надеждна, достъпна и разбираема, в някои случаи поверителна и т.н. (Таблица 1).

Таблица 1. Основни изисквания за информационно осигуряване на управленски решения

Принципи	Осигуряване на съответствие
Уместност	Представяне на истинска информация в точното време
Достоверност	Адекватност на информацията, гарантирана чрез спазване на научните принципи за събиране и обработка на информация, борба с всякакви пристрастия
Уместност	Гарантира получаването на информация в съответствие с възложените задачи
Пълнота на дисплея	Това се осигурява чрез изготвяне на план за изследване, идентифициращ същността на явлението, неговата йерархична структура и връзки
Фокус	Съответствие на информацията с общата цел на изследването
Информационно единство	Подчинение на методологията за обработка на данни на изискванията на теорията на компютърните науки и статистическата теория на наблюденията

Както беше отбелязано по-рано, информацията играе основна роля в процеса на вземане на управленски решения. Затова разграничаваме три етапа на управленско решение:

Подготовка. На този етап се извършва икономически анализ на ситуацията на различни нива, който включва търсене, събиране и обработка на информация, идентифицират се и се формулират проблеми, които изискват решения;
Вземане на решение. На този етап се извършва разработване и анализ на алтернативни решения, избор на оптимално решение, избор и решение на най-доброто решение;
Внедряване на решението. На този етап се предприемат мерки за изясняване и съобщаване на решението на изпълнителите, следи се ходът на изпълнението и при необходимост се правят корекции.

Тъй като информационният процес обхваща цялата организация като цяло (всички подразделения и аспекти на дейност), следователно дейността на предприятието до голяма степен зависи от комуникационния процес. Въпреки това, като част от комуникационния процес, информацията може да бъде изкривена, неразбрана или възприета. Ефективният обмен на информация се осъществява в „трансфера на информация – правилно възприятие" В съвременните условия информационните потоци са толкова големи, че може да възникне рестартиране на информационния канал. Често, в процеса на едновременна обработка на информация и необходимост от обмен на информация, мениджърът не винаги може да отговори на цялата информация. Следователно обемът на информационните потоци трябва да бъде адекватно регулиран от ръководителите на структурни подразделения.

По този начин можем да заключим, че информацията играе важна роля в системата за вземане на решения и функционирането на организацията като цяло зависи от нейното качество, навременност, адекватност, надеждност и правилна обработка.

Библиография

Ахмедов A.E., Шаталов M.A. Информация в системата за вземане на оптимални управленски решения // Иновативни подходи за решаване на социално-икономически, правни и педагогически проблеми в развитието на съвременното общество. материали от 1-ва международна научно-практическа конференция. ANOO VO "Воронежки икономически и правен институт" в Стари Оскол, 2015 г. С. 202-205.
Боев Н.Г. Съвременни подходи за оптимизиране на организацията на работата на предприятието // Територия на науката. 2014. Т 2. № 2. С. 72-77.
Баутин В.М., Шаталов М.А. Информационна подкрепа за управление в интегрирани агропромишлени формации // Организация и развитие на информационна поддръжка за управленски органи, научни и образователни институции APK ("Информагро-2006"). Материали от 2-ра научно-практическа конференция. Министерство на земеделието на Руската федерация. 2006. стр. 259-261.
Давидова Е.Ю. Проблеми на управлението на иновационните и инвестиционни дейности на транснационалните корпорации // Синергия. 2016. № 2. С. 56-62.
Загорная Т.О., Панова В.Л. Сравнителна оценка на използването на информационни и комуникационни технологии в предприятията // Синергия. 2016. № 4. С. 84-92.
Зайцев Д.Р. Прилагане на информационни технологии и системи за подобряване на ефективността на управлението на организацията // Територия на науката. 2015. № 2. С. 96-103.
Мичка С.Ю., Шаталов М.А. Характеристики на моделирането на управлението на веригата за доставки в мебелната промишленост // Актуални насоки на научните изследвания на XXI век: теория и практика. 2015. Т. 3. № 9-2 (20-2). стр. 354-357.
Овсянников С.В., Болдирев В.Н. Инвестиционни механизми за устойчиво развитие на предприятията // Синергия. 2016. № 4. С. 54-63.
Раймбаев Ч.К., Азимов И.Н. Информационна поддръжка за икономически и математически анализ // Територия на науката. 2016. № 1. С. 119-124.
Раймбаев Ч.К., Аринова Н.С. Система за финансиране на социалното осигуряване на населението на Киргизката република // Територия на науката. 2016. № 2. С. 118-125.
Смолянинова И.В., Ахмедов А.Е., Шаталов М.А. Методологичен подход към оценката и избора на ефективни маркетингови стратегии на предприятие // Синергия. 2016. № 4. С. 71-83.
Филатова С. В. Проблеми на формирането на ресурсния потенциал на селскостопанските предприятия // Модели на развитие на регионалните агро-хранителни системи. 2016. № 1. С. 150-152.
Шаталов М.А., Мичка С.Ю. Методология за обработка на информация при вземане на управленски решения // Съвременни технологии за подпомагане на вземането на решения в икономиката. Сборник с доклади на Всеруската научно-практическа конференция на студенти, докторанти и млади учени. Национален изследователски Томски политехнически университет. Томск, 2015. С. 292-293.
Шаталов М.А., Мичка С.Ю. Икономическо и математическо моделиране в системата за управление на предприятието // Актуални направления на научните изследвания на XXI век: теория и практика. 2015. Т. 3. № 9-3 (20-3). стр. 392-396.

Управлявайте – означава да решиш.
Заповед за управление

Доброто решение може успешно да се приложи към всеки проблем.
Универсален закон за управление

Същността на управленските решения, тяхната характеристика

В организационните управленски структури процесите на вземане на решения се изпълняват постоянно. Управленските решения се вземат в ситуации:

появата на нови условия и обстоятелства, които нарушават нормалното функциониране на организацията с цел връщането й към оптимално ниво;
необходимостта от запазване на създадените условия непроменени, ако режимът на работа на организацията е оптимален;
необходимостта от прехвърляне на организацията към нов режим на работа, обусловен от нови цели.

Вземането на управленско решение включва действия, насочени към:

за възстановяване на контрола върху хода на събитията;
коригиране на стандартите за оценка на бизнес информацията в съответствие със ситуацията;
възползвайки се от нови възможности.

Управленските решения се вземат на всички нива на йерархичната структура на предприятието. В този случай се определят цели, форми на дейност, ресурси, възможности, трудности и начини за тяхното преодоляване. Всички тези точки се оформят под формата на управленско решение.

Управленско решение – творческо, волево действие на субект на управление, основано на познаване на обективните закони на функциониране на управляваната подсистема, анализ на информация за нейното състояние, състоящ се в избора на цел, програма и методи на действие на екипа за решаване на проблема.

Едно управленско решение се характеризира с:

фокус;
волеви характер;
директивност;
конкретност.

Проблемът е ситуация, характеризираща се с такава разлика между желаното и съществуващото състояние на управляваната подсистема, която възпрепятства нейното развитие и нормално функциониране.

Идентифицирането на проблема и неговото описание са както следва:

конкретизиране на съдържанието на проблема;
локализиране на проблемното местоположение;
определяне кога възниква проблем;
установяване на тенденции в развитието на проблема от момента на възникването му до идентифицирането му;
определяне на необходимостта от предприемане на действия за отстраняване на проблема преди установяване на причините за възникването му.

Основните начини за разпространение на причините за проблема:

идентифициране на промени в обекта на управление и външната среда, които предхождат възникването на проблема;
идентифициране на обекти, подобни на разглеждания, при които не е възникнал подобен проблем и установяване на разлики в обектите;
построяване на причинно-следствена диаграма;
изготвяне на карта на мненията.

Проблемите могат да бъдат причинени от следните фактори:

неправилни принципи, на които се основава дейността на предприятието;
надценени или подценени критерии;
грешки, допуснати по време на текущи дейности;
невидими обстоятелства.

Основни условия на обезпечението Високо качествои ефективността на управленските решения:

прилагане на научни управленски подходи за разработване на управленски решения;
изучаване влиянието на икономическите закони върху ефективността на управленските решения;
снабдяване на вземащия решения с качествена информация;
прилагане на методи за функционален анализ на разходите, прогнозиране, моделиране и икономическа обосновка за всяко решение;
структуриране на проблема и изграждане на дърво от цели;
осигуряване на съпоставимост на вариантите за решение;
осигуряване на множество решения;
правна валидност на решението;
автоматизация на процеса на събиране и обработка на информация, процеса на разработване и внедряване на решения;
разработване и функциониране на система за отговорност и мотивация за качествени и ефективни решения;
наличието на механизъм за внедряване на решението.

Видове управленски решения

Отразявайки многостранността и сложността на взаимодействието на обективни и субективни фактори, действащи в производствените системи, управленските решения се отличават с разнообразие от форми. Класификацията на управленските решения ви позволява да систематизирате информация и ситуации (Таблица 6.1)

Обикновено при вземането на управленско решение присъстват в различна степен три елемента: интуиция, преценка и рационалност.

Метод за вземане на управленски решения, основан само на преценка, не е много надежден, тъй като здравият разум е доста рядък, въпреки че методът ще бъде доста евтин и бърз.

Преценката много често не може да бъде съпоставена със ситуация, която се е случила преди това и мениджърът се стреми да действа, както е действал преди в друга ситуация, и следователно рискува да пропусне добър резултат в нова ситуация, съзнателно или несъзнателно отказвайки нейния подробен анализ.

Интуитивни решениявъз основа на усещането, че изборът на човек е правилен. Характеристика на оперативното управление.

Таблица 6.1

В основата решения, основани на преценкалежи знание, смислен опит от миналото и здрав разум. Характеристика на оперативното управление.

Рационални решениябазирани на методи на икономически анализ, обосновка и оптимизация. Характеристика на стратегическо и тактическо управление.

Мениджър, който се ръководи само от интуицията, става заложник на случайността и шансовете му да избере правилното решение не са много високи.

Управленските решения се вземат от хората и следователно техният характер до голяма степен зависи от личността на мениджъра, пряко участващ в тяхното развитие.

Балансирани решенияприема се от ръководител, който е внимателен и критичен към техните действия, излага хипотези и тяхното тестване.

Импулсивни решенияхарактеристика на мениджър, който лесно генерира голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не е в състояние правилно да ги тества, изясни и оцени.

Инертни разтвори- резултат от внимателно търсене на мениджър. В тях изясняващите и контролиращи действия преобладават над генерирането на идеи, където оригиналността, новаторството и блясъкът трудно се откриват.

Ако мениджърът не се нуждае от задълбочено обосноваване на своите хипотези и е уверен в себе си, той може да не се страхува от никакви трудности и да приеме рискови решения.

Внимателни решенияще бъде, когато мениджърът внимателно прецени всички опции и подходи критично към въпроса. Решенията не са нови и оригинални.

Изисквания към управленско решение

Управленското решение, взето от мениджъра, трябва да отговаря на следните изисквания:

да бъде научно обоснован, компетентен;
да бъдат приети въз основа на достоверна, пълна и навременна информация с анализ и оценка на възможните алтернативи;
да бъда постоянен;
имат ясен фокус и таргетиране;
се различават по своевременност и скорост;
имат прецизност и яснота;
да бъдат контролирани;
да има сложен характер;
имат авторитет;
бъдете икономични и ефективни.

Процесът на подготовка и изпълнение на управленско решение включва извършването на редица работи в определена последователност, включително фазата на приемане и фазата на изпълнение на управленското решение (фиг. 6.1).

Фигура № 6.1. Алгоритъм за подготовка и изпълнение на управленски решения

При разработването на управленско решение е много важно да изберете правилното критерии – индикатори, характеризиращи вариантите на решение и използвани за оценка и подбор.

Много важно е да се определи тежестта (значимостта) на критерия - количествен израз на относителната важност на всеки критерий, използван за оценка и избор, в сравнение с други критерии.

Ефективността на управленското решение, взето от ръководителя, значително зависи от правилния избор на степента на участие на подчинените в приемането и изпълнението на решението. При това е възможно както пълно неучастие на подчинените (решението се взема само от ръководителя), така и съвместно разработване и приемане на решение с ръководителя (колективно решение)

Основните фактори при избора на степен на участие са квалификацията на подчинените, тяхната добросъвестност и отговорност.

В системата за вземане на управленски решения се разграничават управленска операция и управленска процедура.

– технологично неделим процес на обработка на управленска информация, постъпваща в дадена структурна единица(фиг. 6.2)

Фигура № 6.2. Управленска операция

– набор от управленски операции и документи, свързани помежду си в определен ред, насочени към постигане на фиксирана цел(фиг. 6.3)

Сложността и взаимозависимостта на техническите, организационните, социално-икономическите и други аспекти на управлението доведоха до необходимостта от разработване на специални методи, които улесняват обосновката и избора на управленски решения в условия на несигурност.

За да премахнете несигурността, причината за която ще бъде наличието на много критерии, използвайте опита и интуицията на вземащия решение.

Несигурността се отнася до непълнотата или неточността на информацията относно условията за прилагане на решение, включително свързаните с това разходи и резултати.Несигурността, свързана с възможността за възникване на неблагоприятни ситуации и последствия по време на изпълнението на дадено решение, се характеризира с концепцията за риск.

Фигура № 6.3. Процедура за управление

Стойността и навременността на едно управленско решение до голяма степен зависят от способността на мениджъра да събира, анализира и интерпретира информация в точното време.

Информационна поддръжка– една от най-важните поддържащи функции, чието качество ще бъде определящ фактор за валидността на взетото решение и ефективността на системата за управление. В динамика информационното осигуряване като процес се включва в понятието „комуникация“.

Комуникация – процесът на обмен на информация между двама или повече хора.

Комуникационни цели:

осигуряване на ефективен обмен на информация между обекта и субекта на управление;
подобряване на междуличностните отношения в процеса на обмен на информация;
създаване на информационни канали за обмен на информация между отделни служители и групи, за координиране на техните задачи и действия;
регулиране и рационализиране на информационните потоци.

Като се има предвид зависимостта от метода на обмен на информация, те разграничават:

междуличностни или организационни комуникации, основани на устна комуникация (фиг. 6.4);
комуникации, основани на писмен обмен на информация.
Заслужава да се отбележи, че неформалните комуникации играят специална роля. Наличието на неформални комуникации е свързано с желанието на служителите да знаят информацията, която не могат да получат чрез официални организационни комуникации.

Информацията, предавана по неформални комуникационни канали, се отнася предимно за нови наказателни мерки, промени в структурата на организацията, конфликти в ръководството на организацията и др. Системата за неформална комуникация може да създаде слухове, които могат да повлияят негативно на ефективността на комуникацията.

При организирането на комуникационните мрежи в предприятието е изключително важно да се вземат предвид спецификите на различните видове и канали за комуникация на всеки от следните етапи на комуникационния процес:

генериране на идея или подбор на информация;
избор на канал за предаване на информация;
предаване на съобщения;
тълкуване на съобщението.

Има четири основни елемента в комуникационния процес:

изпращач;
съобщение;
канал или средство за предаване на информация;
получател.

Комуникацията се счита за успешна, ако получателят на информацията разбира нейното съдържание адекватно на смисъла, който изпращачът (мениджърът) влага в нея.

Фигура № 6.4. Междуличностни комуникации

Всичко, което има потенциал да намали несигурността, трябва да се счита за информация. Информация – факти, оценки, прогнози, обобщения на съобщения, слухове и др.

Основни изисквания за качество на информацията:

сложност на информационната система;
ϲʙᴏнавременност;
надеждност (с определена вероятност);
адекватност;
надеждност;
насочване;
правна коректност;
повторна употреба;
висока скорост на селекция, обработка и предаване;
възможност за кодиране;
уместност.

Днес информацията се разглежда като глобален процес, свързан с драматични промениструктурата и естеството на глобалното икономическо и социално развитие, с прехода към нови поколения високотехнологични технологии, системи от оборудване и материали и нови видове обмен на информация, което решително променя естеството на труда и условията на живот на човека.

Информатизация – единен и естествен етап, през който под една или друга форма трябва да премине всяко общество, поело по пътя на интензивно развитие.

Можем да разграничим два етапа на информатизация през 21 век. Първи етапинформатизацията включва решаването на следните основни проблеми:

подготовка, поддържане, коригиране на правни и икономически норми, които осигуряват функционирането на информацията като продукт, като се вземат предвид общоприетите норми в световната практика;
формулиране и въвеждане на основни стандарти, регулиращи формата на представяне, методите за обработка и предаване на информация (протоколи за обмен, интерфейси и др.), като се вземат предвид международните стандарти за подобни цели;
осигуряване на компютърна грамотност и информационна култура на населението; перестройка учебен процеси развитие на мрежа за преквалификация на персонала с широко участие на международни центрове за обучение;
създаване и развитие на основните компоненти на инфраструктурата за информатизация: национална система за предаване на данни, държавна система от бази данни, единна автоматизирана комуникационна система;
развитие и начало на формирането на пазар за информационни продукти и услуги, участващи в глобалното разделение на труда;
използването на икономически механизми на централизирано планиране, индикативно управление и свободен пазар, за да се осигури приоритетно развитие на производството на материали от ново поколение, микроелектроника и радиоелектроника.

На втори етапразвитие на информатизацията могат да се поставят следните задачи:

задоволяване на нуждите на всички сфери на социално-икономическото развитие от използването на разпределени бази данни;
осъществяване на пълно взаимодействие на националните информационни инфраструктури чрез международни комуникационни мрежи с бази данни и знания;
внедряване на широкомащабно приложение на интегрирани системи за обработка на информация;
използване на системи за масово информационно обслужване на населението чрез електронна пощаи Интернет;
създаване на конкурентноспособно интелектуално производство на информационни продукти и услуги;
развитие фундаментални изследванияв областта на изкуствения интелект, което включва решаване на много проблеми;
създаване на високопроизводителни изчислителни средства с нетрадиционна архитектура (мултипроцесорна, неутронна, оптична, молекулярна и др.);
развитие на фундаментална работа в сътрудничество с междунар научни центрове, създаване на отворени „научни паркове” в областта на създаването на системи с изкуствен интелект;
активно използване на информационни мултимедийни технологии в отвореното образование.

В управленската практика се използва контролна технология,който е взаимосвързан набор от технически средства, предназначени за механизация и автоматизация информационни процесив системата за управление на организацията с цел разработване на рационални решения. Има средства за събиране и записване, предаване, въвеждане, натрупване, обработка, извеждане, показване и възпроизвеждане на информация.

Инструменти за събиране на информация и регистрацияизвършва запис на първична информация на мястото на нейния произход на документални или машинни носители (ленти, дискове) с едновременно получаване на машинния документ на печатащо устройство или дисплей (монитор)

Средства за предаване на информацияизвършва прехвърляне на информация от източника на съобщението до получателя чрез пощенски, телефонни, телеграфни, мобилни, оптични, радио или космически комуникационни канали значително разстояние. Струва си да се отбележи, че те могат значително да намалят времето и скоростта на прехвърляне на информация в сравнение с куриерските и пощенските услуги.

Средства за въвеждане/извеждане на информацияса предназначени за въвеждане на първоначални данни в компютър от глас на човек, ръчни документи, магнитни носители и дисплеи, както и за извеждане на ефективна информация под формата на речева информация, машинни документи на хартия, дисплеи или същите магнитни носители.

Средства за съхранение на информацияса предназначени за съхраняване на документна информация или систематизирана кодирана информация върху машинни носители с изтриваеми записи (магнитни дискове, дискети, ленти, касети)

Средства за обработка на информацияизвършва аритметични и логически операции върху входна информация според програми, съставени предварително от хора. Програмата за обработка може да се променя и подобрява, с изключение на програмата за обработка на информацията в калкулаторите, в които тя е строго определена от дизайна на машината.

Инструменти за показване на информацияпредставят буквено-цифрова и графична информация върху мнемонична диаграма, дисплей или под формата на чертеж на плотер. Информацията се показва с помощта на компютърни команди или от автономно магнитно дисково устройство.

Носители за възпроизвеждане на информацияизработват копия на документи и чертежи с възможни промени в техните геометрични размери. Средствата осигуряват възпроизвеждане на информация чрез специална светло-, фото- и термочувствителна хартия или филм.

Ситуации за обсъждане

1. Коментирайте закона на Хол: „Подходът към даден проблем е по-важен от решението.“

2. Колко уместно е твърдението днес? Не забравяйте, че ван Харпен: „Решението на проблем се крие в намирането на хора, които ще го решат.“

3. В света на бизнеса има два основни типа вземане на решения: чрез пазара и чрез йерархия. Обяснете.

4. Който притежава информацията има право на успех. Дайте примери, потвърждаващи правилността на тази позиция.

5. Какви могат да бъдат източници на информация при събиране на информация за пазара на определени продукти? Променя ли се съставът на източниците на информация, ако предприятието работи на чужд пазар?