Информационно осигуряване на процеса на вземане на управленски решения (2) - Реферат. Информационна подкрепа за вземане на решения

ВЪВЕДЕНИЕ

1. СЪЩНОСТ НА УПРАВЛЕНСКИТЕ РЕШЕНИЯ

1.2 Фактори, определящи качеството и ефективността на УР

2. ПРОЦЕС НА ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

2.1. Принципи на процеса на вземане на управленски решения

2.2. Етапи на процеса на вземане на управленско решение

3. ИНФОРМАЦИОННИ СРЕДСТВА ЗА ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

3.1. Видове информационни ресурси

3.2 Влияние на информацията върху ефективността на вземането на управленски решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ

Въведение

Подобряването на организацията на управлението е един от важните проблеми на съвременната икономика. Най-важният резерв за подобряване на ефективността на управлението е подобряването на качеството на решенията, което се постига чрез подобряване на процеса на вземане на решения.

Вземането на решения е неразделна част от всяка управленска функция. Необходимостта от вземане на решение прониква във всичко, което мениджърът прави, поставянето на цели и постигането им. Ето защо разбирането на същността на вземането на решения е изключително важно за всеки, който иска да изпъкне в изкуството на управление.

За вземане на каквото и да е решение е необходима информация и колкото по-сложно е решението, толкова по-голямо количество информация се изисква. Освен това информацията трябва да отговаря на определени изисквания. Бъдете пълни, точни и навременни.

Формулиране на проблема.Въз основа на гореизложеното проблемът може да се формулира по следния начин: необходимостта от осигуряване (подпомагане) на вземането на решения с информация, която е правилно подбрана, обобщена, систематизирана и анализирана, тоест подходяща за вземане на правилно и разумно решение във всеки конкретен случай. ситуация. Друг проблем е актуалността на информацията.

В тази връзка можем да поставим следната цел на тази курсова работа: да се определят най-ефективните начини за събиране, систематизиране и анализ на информацията, необходима за вземане на управленски решения. Както и намирането на възможност за бързо получаване на необходимата информация.

Една от целите на тази работа е подробното разработване на конкретни методи за решаване на поставената цел. Откриване на предимствата и недостатъците на съществуващите методи за решаване на такива проблеми и намиране на възможни начини за подобряването им.

1. Същност на управленските решения

1.1 Концепцията и класификацията на управленските решения

Най-важният резерв за повишаване на ефективността на цялото обществено производство е подобряването на качеството на решенията, вземани от мениджърите.

Концепцията за "решение" в съвременния живот е много двусмислена. То се разбира и като процес, и като акт на избор, и като резултат от избор. Основната причина за двусмисленото тълкуване на понятието „решение“ е, че всеки път, когато на това понятие се придава значение, което съответства на конкретна област на изследване.

Решението като процес се характеризира с това, че протичайки във времето се осъществява на няколко етапа. В тази връзка е уместно да се говори за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията. Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор, извършен от индивидуално или групово лице, вземащо решения (DM) с помощта на определени правила.

Решението в резултат на избора обикновено се записва писмено или устно и включва план (програма) от действия за постигане на целта.

Решението е един от видовете умствена дейност и проява на човешката воля. Характеризира се със следните характеристики:

Възможността за избор от различни алтернативни възможности: ако няма алтернативи, тогава няма избор и следователно няма решение;

Наличие на цел: безцелният избор не се разглежда като решение;

Необходимостта от волеви акт на вземащия решение при избора на решение, тъй като вземащият решение формира решение чрез борбата на мотиви и мнения.

Съответно управленско решение (RM) означава:

1) търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант на действията на лидера;

2) крайният резултат от създаването и развитието на УР.

Най-голям интерес представлява процесът на вземане и изпълнение на решения като последователна смяна на взаимосвързани етапи, етапи на различни действия на лидера, разкриване на технологията на умствените действия, търсене на истината и анализ на заблуди, начини за придвижване към целта и означава да го постигнете. Само този подход позволява да се разбере фиксираният акт на управленско решение, източниците на неговия произход.

Съществуват редица изисквания за управленски решения, които включват:

1) изчерпателна обосновка на решението;

2) своевременност;

3) необходимата пълнота на съдържанието;

4) авторитет;

5) съответствие с предишни решения.

Цялостната валидност на решението означава на първо място необходимостта то да се вземе въз основа на най-пълната и надеждна информация. Само това обаче не е достатъчно. Тя трябва да покрива целия кръг от въпроси, целостта на нуждите на управляваната система. Това изисква познаване на особеностите, начините на развитие на управляваните, управляващите системи и средата. Необходим е задълбочен анализ на ресурсното осигуряване, научно-техническите възможности, целевите функции за развитие, икономическите и социални перспективи на предприятието, региона, индустрията, националната и световната икономика. Цялостната валидност на решенията изисква търсене на нови форми и начини за обработка на научна, техническа и социално-икономическа информация, тоест формиране на напреднало професионално мислене, развитие на неговите аналитични и синтетични функции.

Навременността на управленското решение означава взетото решение да не изостава и да не изпреварва потребностите и задачите на социално-икономическата система. Преждевременно взетото решение не намира подготвена почва за своето прилагане и развитие и може да даде тласък на развитието на негативни тенденции. Закъснелите решения са не по-малко вредни за обществото. Те не допринасят за решаването на вече „презрели“ задачи и допълнително изострят вече болезнените процеси.

Необходимата пълнота на съдържанието на решенията означава, че решението трябва да обхваща целия управляван обект, всички области на неговата дейност, всички области на развитие. В най-общата си форма управленското решение трябва да обхваща:

а) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата;

б) средства и ресурси, използвани за постигане на тези цели;

в) основните начини и средства за постигане на целите;

г) времето за постигане на целите;

д) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите;

е) организация на работата на всички етапи от изпълнението на решението.

Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от субекта на управление на онези права и правомощия, които са му предоставени от най-високото ниво на управление. Балансът на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и системата за регулиране и регулиране, изоставаща от тях.

Селезнев Юлиан Иванович, при използването на този материал е желателно позоваване на автора или поне информиране по телефона. (7-095) 131-4237 или

Електронна поща: [имейл защитен]

ИНФОРМАЦИОННО ОСИГУРЯВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКОТО РЕШЕНИЕ

Актът на управление е изборът и прилагането на оптималното решение от множество възможни варианти. Решаване на управленския проблем
(мениджър) е в психологически напрегната ситуация на несигурност (търсене на вариант за действие), която се разрешава с натрупването на информация по съществото на разглеждания въпрос.

Логическата верига на целенасоченото действие последователно включва търсене, подбор, разбиране и систематизиране на първоначалната информация и разработване на поведенчески алгоритъм, който осигурява постигането на поставената цел.
Неразумно е да се разсейва ръководителят, който отговаря за оперативното управление на управленския апарат, от преките задължения за техническа работа по събиране и обработка на информация - тази работа трябва да се извършва от експерти
(авторитетни експерти в съответните области на знанието), за да се изготви изследване на изследвания проблем и да се разработят препоръки за начините и средствата за решаване на проблема въз основа на него.

Експертът, който препоръчва посоката и характера на действията, става участник в управленския акт и носи лична отговорност за неговия резултат заедно с ръководителя на апарата. Това ниво на отговорност му дава право да има независимо мнение по въпроси, които са от неговата компетентност, и да защитава това мнение на всички нива на управленската йерархия. Следователно в системата за взаимодействие „мениджър-експерт“ исторически се е развила доста парадоксална ситуация: неактивен
(Подчинения) член на системата произвежда и предава информация към действие, докато активният (мениджър) я консумира и действа в съответствие с нея.

В тази система заповедта на ръководителя за провеждане на преглед е по същество молба към компетентен специалист да разбере конфликтната ситуация, да намери и препоръча рационален начин за нейното разрешаване. Такива взаимоотношения задължават и експертът, осъзнавайки, че успехът на делото зависи пряко от инициативата и активността на мениджъра, не може да позволи изпод писалката му да излезе външно солидна, но празна работа, съдържащата се в нея информация не струва времето, прекарано в четенето му.

Провеждането на изпит е подобно на научното изследване - и тук, и там са необходими задълбочени познания в областта на изучавания проблем и свързаните с него въпроси, трезвост на преценката и здрав разум, за да можете да определите докъде трябва да се върнете назад за да се получи обективна картина на настоящето и вероятното бъдеще, в кое време да се спре изследването и как да се завърши разработката на темата. Има обаче и съществена разлика.
Научните изследвания като цяло не са ограничени във времето - основното и единствено изискване за тях: полезност от гледна точка на разширяване границите на човешкото познание. Проверката винаги е необходима в строго определен срок, а забавянето превръща вложения труд в боклук - решението вече е взето и необходимостта от подготвена информация е отпаднала.

Методите за провеждане на изпит и научно изследване също са приблизително еднакви - запознаване с проблема, формиране на работна хипотеза и въз основа на нея логически заключения, последвани от представяне на мислите на хартия в ясна и разбираема форма . Това е възможно, когато изследователят има способността и волята да се съсредоточи за дълго време върху основните аспекти на изучаваното явление, което не е толкова просто, колкото изглежда на пръв поглед.

Факт е, че според психолозите човешкият мозък по своята природа не е способен на последователно мислене. Мисълта подскача в хаоса от противоречиви идеи, натрупани от мозъка в търсене на рационални обобщения, но този външно хаотичен процес има ясна посока към непрекъснато усъвършенстване и протича без видимо усилие за неговия носител. Когато се намери оптимален отговор на въпрос, който няма очевидни възражения, в мозъка се появява център на концентрирано разбиране на фиксираната опция, който преобладава, докато не се появи твърдо убеждение, че намереното решение е единственото правилно. Ако се принудите постоянно да мислите за изучавания предмет, тогава можете да откриете, че обектът на изследване внезапно придобива смисъл и придобива определена динамична форма, която хвърля светлина върху тенденциите на неговото развитие в бъдеще.

Експертизата, както всяка друга целенасочена дейност, ограничена във времето, трябва да започне с разработването на общ работен план, за да се предпази изследователят от загуба на време и умствена енергия. В същото време трябва да се има предвид, че в началния етап на изследването (определяне на източниците на информация, подбор и систематизиране на текстурата, формиране на работна хипотеза) се отделя непропорционално много време. В същото време подобна грешка при планиране на умствена работа е много често срещана грешка, като стриктно ограничение във времето директно за изследване и щедрото му харчене за редактиране и проектиране на окончателния документ, които не добавят нищо ново към изследователския материал. В резултат на това, ако в началния етап планираното количество работа се окаже повече, отколкото може да се направи, тогава във всички следващи етапи ще започне верижна реакция от временни несъответствия и качеството на материала може да се влоши рязко, тъй като бързината винаги е изпълнен със сериозни грешки, но е особено опасен при работа, свързана с голямо психическо напрежение. Освен това е много важно правилно да се определи оптималната дата на завършване, за което е полезно да се раздели проблемът на няколко относително независими раздела и да се планира всеки от тях поотделно за всички етапи, включително чернова на презентация, след това сумата от времето стойностите, намерени по секции, ще дадат най-вероятната дата на завършване като цяло. В същото време е необходимо да се запази част от общото време за непредвидени обстоятелства, които определено ще възникнат, тъй като на етапа на изготвяне на плана всички оценки на наличната информация и факторът време са ориентировъчни.
В случай на несъответствие между изчисленото оптимално време и зададения (директивен) краен срок (планираното количество работа не се вписва в определения период), е необходимо или да се преразгледа крайният срок, или да се оптимизира планът чрез намаляване на дълбочината на изследването и намаляване на обема на крайния материал, който трябва да бъде заявен до знанието на ръководителя, издал поръчката.

Приблизително съдържание на основните раздели на изпитния план:
1. Общо запознаване с проблема (идентифициране на източници на информация, фиксиране и механично запомняне на различни факти);
2. Разбиране на натрупаната база данни за проблема (елиминиране на информационния шум, групиране и систематизиране на избраната текстура, заключения и заключения);
3. Формиране на работна хипотеза (правилно логическо изграждане на обобщения по аналогия с подобни явления);
4. Чернова на представяне на материала (фиксиране на първоначални впечатления и асоциации под произволна форма);
5. Предварителен вариант на изпита (обработка на чернова на изложение на материала в съответствие с всички изисквания за окончателния документ);
6. Редактиране и финализиране на окончателния документ.

Детайлизирането на основните раздели на плана е личен въпрос за специалист, в зависимост от неговите индивидуални характеристики, лични качества и навици.

Целта на общото запознаване с проблема е да се определят правилно източниците на информация и да се избере текстурата, въз основа на която е възможно да се изгради спекулативен модел на изследвания обект (работна хипотеза за неговото възникване, функциониране и развитие). Когато започват работа, те изхождат от общоприетото в науката положение, че при желание могат да се намерят много факти, свързани с даден проблем, като задачата е да се извлече максималната възможна полза от голям брой незначителна информация.

Фактите са известни свойства на предмета на изследване - обективна реалност, която не може да бъде копирана. Станал достояние на изследователя, фактът неизбежно и незабавно се деформира под влияние на неговите интереси и лични характеристики. Такива изкривени факти се наричат информация и според естеството на действителността, която отразяват, се делят на:
1. Емпирични (обективни), извлечени директно от експеримента.
2. Научен (субективен), получен чрез разбиране на обективни данни.
3. Ведомствени (опортюнистични), представени от различни институции на висши органи.

Най-често срещаните и ценни източници на обективна информация са официалните (държавни) справочници и статистически сборници. В тези документи влиянието на субективния фактор е сведено до минимум, тъй като те са висококвалифицирани специалисти и е необходимо само това богатство да се използва разумно. Няма нужда да поставяте под съмнение такава информация и да я проверявате повторно според първичните източници.

Външно добре формулираната научна информация изглежда по-предпочитана от сухото съдържание на официални данни, но използването им изисква известно внимание. Обективната основа на научните данни, преминаващи през съзнанието на субекта (учен), е значително изкривена, тъй като те са засегнати от индивидуалните характеристики на компилатора, категоричността на неговите преценки, вярата в авторитетите, жаждата за традиции
(утвърдени концепции), личен интерес (преследвана цел) и др.
Влиянието на субективния фактор е много активно върху формалните източници - научни списания, сборници със статии и монографии. Тази информация трябва да бъде проверена с източници, цитирани в солидни произведения.

С най-голямо внимание трябва да се използват удостоверения и доклади от ведомствен характер, в които понякога съзнателно се допускат изкривявания на реалността по опортюнистични причини. При тях често надделява желанието да се приспособят към концепциите на висшите власти или да представят дейността си в благоприятна светлина чрез изравняване на недостатъците и преувеличаване на постиженията. Такава информация трябва да бъде проверена с държавни доклади.

Не забравяйте да вземете предвид собственото си отрицателно въздействие върху избраната фактура. Психологическият механизъм на усвояване на информацията, идваща отвън, има две нива - по-ниско (обикновено съзнание), което създава първото впечатление, и по-високо (теоретично съзнание), което формира добре обмислени заключения. Обикновеното съзнание действа като филтър
"доверие - недоверие" и предава за теоретична обработка само част от първоначално получената информация, която е била разпозната като положителна, като това не е непременно "истина на първо място". Експертът получава задача в рамките на своята компетентност, което означава, че той не започва работа от нулата, а има известно изоставане и следователно може да подбира информация не фрагментарно, а систематично - за целия набор от типични явления, характерни за други подобни обекти на изследване . Под влияние на собствените си наклонности и интереси експертът може да интерпретира отрицателно положителните данни в реалността и да възприема отрицателната информация като положителна. Освен това трябва да се има предвид, че един и същ факт може да се тълкува колкото искате „за“ и „против“, а същият факт, изследван в съчетание с други факти от този вид, се тълкува почти еднозначно, което гарантира срещу груби грешки и спестява време. Затова не бива да се хипнотизираме от първото впечатление за единичен факт (колкото и привлекателен да изглежда той) и да се опитваме да го подложим на критичен анализ във връзка с други събития, преди да направим окончателна оценка.

Избраната информация трябва да съответства на темата, интересите и нивото на обучение на потребителя на тази информация. Фактите, които са близки до потребителя на информация, имат повишена ефективност, но не трябва да се адаптират за собствени цели. Те трябва да бъдат безусловно правдиви и достоверни - това не е етична норма, а обективна необходимост, тъй като фалшивата информация неизбежно ще доведе до необосновани обобщения и заключения, което дискредитира материала като цяло.

Така че случайното и незначителното да не засенчва основното и типичното, е необходимо, без да се разменя за дреболии, да се извлече основното значение от фактите, като се подчертае основното и се изхвърли второстепенното. Такава подготовка на текстурата с добавяне на нова информация продължава по време на работата по материала и е възможно във финалния документ някои от фактите да бъдат заменени с по-впечатляващи, но основно изборът и групирането на текстурата завършва на етапът на запознаване с проблема, след което той се филтрира от информационния шум (излишна и безполезна информация) чрез селективен подбор.

Инструментът за филтриране е здрав разум като „може би - не може да бъде“ в текущата ситуация, „необходимо - не е необходимо“ в рамките на задачата, „убедително - неубедително“ за обосноваване на заключението и т.н.
Тъй като изследването е опит за предсказване на бъдещето, тогава се избират такива факти, в които заедно с изявлението на миналото и настоящето се прогнозира възможното развитие на процеса в бъдещето.
Като цяло е необходимо да се ръководите от следното правило: само тази информация, която допринася за решаването на поставената задача, се счита за ценна. Случва се след филтриране и групиране да има данни, които са доста противоречиви, въпреки че са ясно свързани с изследвания проблем.
Това означава, че поставената задача обединява няколко конкретни явления под общо име. В този случай е необходимо да се прегрупира текстурата по такъв начин, че сложното явление да бъде ясно разделено на компоненти и да се систематизира отново получената информация за всеки компонент поотделно.

В същото време натрупаната информация (фактура) няма да има никаква стойност, докато компетентен специалист не разкрие нейното значение за разрешаването на конкретна ситуация. Филтрираният материал е групиран и систематизиран (сведен до правилна логическа конструкция). Набор от първоначални, все още фрагментарни и аморфни на този етап изводи
(обобщения и изводи) се осмисля критично и на тази основа се изгражда спекулативен (хипотетичен, теоретичен) модел на предполагаемата система от връзки и отношения в рамките на обекта на изследване. С други думи, се формира работна хипотеза, която е най-важният елемент от изследването, тъй като цялата по-нататъшна работа се свежда до доказване, изясняване или опровергаване на нейните основни положения.

Хипотетичен модел на явление се счита за правилен, ако в резултат на това произтичат всички известни факти и предположения за най-вероятното по-нататъшно развитие на събитията. Обратно, една хипотеза е несъстоятелна, ако не е доведена до нивото на предсказване на събития и оставя правото на съществуване на други хипотези, които обясняват същото явление по различни начини. Наличието на много хипотези, като правило, е характерен признак на задънена улица в изследването. Следователно е необходимо безвъзвратно да се отхвърлят всички варианти, в които са видими слабости, като се оставят за подробно разглеждане само тези, които не могат да бъдат отхвърлени. Тук е важно да се насилите да не бъдете подведени от собствената си проницателност, която води до професионална слепота - пожелателно мислене.

Прогнозата (прогнозата) на вероятния ход на събитията не е мистика, а резултат от подробно изследване на механизма на функциониране на обекта, който се изследва. Анализирайки неговото минало и настояще, е възможно с известна степен на вероятност да се предположи (предскаже) посоката на промените в бъдещето. Съществуват редица начини за прогнозиране на развитието на събитията, но на етапа на формиране на работна хипотеза се срещат предимно два: методът на аналогията и методът на причинно-следствените връзки.

Методът на аналогията се използва неволно и редовно от хората в ежедневието и съставлява техния така наречен жизнен опит.
Обичайността на този метод го прави най-привлекателен - изследваното явление се сравнява с други външно подобни, възникнали при подобни обстоятелства. Знаейки как е завършила подобна ситуация в миналото, можем да предположим вероятния ход на събитията в бъдеще. Но въпреки привидната си простота, този метод е ненадежден и е подходящ само за разширен анализ. Факт е, че външно подобни явления в действителност се различават значително и преди да се сравни наличната информация с параметрите на други известни явления, е необходимо внимателно да се сравнят разликите и едва след това да се пристъпи към определяне на приликите.

Идеята за вероятното развитие на събитие, което се е развило по аналогия, се усъвършенства чрез идентифициране на стабилни тенденции, характерни за това събитие, като се използват графики и диаграми, за да се установи крива на развитие (възходяща, низходяща или циклична). Анализът на получената траектория на развитието на прогнозираното събитие се извършва въз основа на предположението, че при липса на данни, сочещи обратното, съществуващата тенденция няма да се промени в обозримо бъдеще. Като цяло, когато се изучават относително дългосрочни събития, които могат да бъдат количествено определени с помощта на графики и диаграми, графичният метод напълно гарантира срещу груби грешки. Трябва обаче да се помни, че движещата сила на всяко интензивно действие винаги има тенденция да избледнява активността и е важно да не пропускате повратната точка, така че възникващият спад да не падне върху прогнозния период.

При анализиране на краткосрочни събития, когато е невъзможно да се приложи графичният метод, те са принудени да използват метода на причинно-следствените връзки - идентифицират и анализират причините за възникването и функционирането на това явление и ги сравняват с причините, които изключват неговото съществуване и на тази основа да направи предположение за евентуалното бъдещо развитие на събитията.
Ситуацията е малко по-проста с икономическите проблеми, които се характеризират с циклични промени. В тези случаи, дори и без аналогии, има основание да се предполага, че цикличността на развитието ще продължи и в бъдеще, ако се потвърди с надеждни данни, обхващащи период от поне два пълни цикъла.

Психологически е трудно да започнете да излагате натрупания материал на хартия. Никога няма пълна сигурност, че работата е завършена, но натрупаният потенциал от знания и изминалото време налагат да се започне съставянето на окончателния документ. След като се убедите в тази необходимост, започнете да пишете и работете върху него, без да спирате докато пишете, без да подлагате на съмнение написаното и да оставяте празнини за липсващи данни и примери. Това ще гарантира фиксирането на първоначалните асоциации във формата, в която са възникнали в хода на общото запознаване с проблема като основа за нестандартни (оригинални) обобщения. Това е, на първо място, стойността на импровизираната чернова, която фиксира мислите на автора, предимно освободени от стереотипи (мисловни клишета), фиксирани, почти невъзможно е да се възстановят. В резултат на това презентацията ще загуби своята свежест и ще се превърне в сух материал, който е труден за възприемане. След като сте написали, трябва незабавно да започнете да изготвяте предварителна версия на окончателния документ в съответствие с всички изисквания за материали от този тип.

Като цяло наборът от изисквания към бизнес информацията се вписва в една кратка формула – навременност и полезност. По избор прегледът е оперативен документ, по форма е начин за доказване на концепциите на автора, а по съдържание е подбор на най-новата информация, представена така, че да се вижда ясно значението им за решаване на задачата. Основната му цел е да убеди потребителя, от чиято инициатива и активност зависи ефективността и по-нататъшната съдба на документа, в правилността на обобщенията и изводите на автора и да го насърчи да действа в тази посока.
Феноменът на бизнес информацията в органичната връзка на съзнанието с действието - няма импулс за действие, няма полезна информация. Само информацията, която предоставя на своя потребител разработването на надежден алгоритъм на поведение в текущата проблемна ситуация, се счита за ценна.

Активното възприемане на бизнес послание (проникване в същността на неговото съдържание) зависи пряко от личните нагласи на читателя
(подготвеност, потребности, интереси и настроение), които определят формата на отговор на получената информация. Според модела на съхраняване на следи в паметта, информацията, възприета отвън, незабавно се обработва в посока на обобщение. В същото време всичко незначително се филтрира и остава само логическата очертаност, съчетана със системата от възгледи и отношения (настройка на идентичност) на потребителя. Следователно е необходимо да се представи материалът по такъв начин, че адресатът (конкретен субект) да възприема обобщенията и заключенията на автора като свои собствени.

Активността на положителните реакции на читателя към текста на документа пряко зависи от способността на автора да неутрализира негативните бариери, които пречат на възприемането на съдържанието.
1. Тезаурусна (когнитивна) бариера, в зависимост от нивото на специални познания на читателя. Ако това знание е недостатъчно, тогава той няма да разбере съдържанието, ако е излишно, тогава то ще му се стори наситено с общи истини. И това, и другото дразни потребителя и рязко намалява ефективността на документа. Особеността на изпита се състои в това, че той се подготвя за подготвен читател, който не е необходимо да дъвче неговите разпоредби, като използва множество примери. Тя трябва да съдържа необходимия минимум изходна информация и максимума от разсъжденията на автора. Умението тук се крие в способността кратко, просто и разбираемо да разказвате за сериозни неща. Обикновено това, което е известно и близко до интересите на адресата, се възприема добре, тогава дори кратко съобщение ще му се покаже в подробна, образна форма. Те също така дават тласък за преодоляване на стереотипите на мислене в съзнанието на потребителя чрез новостта и уместността на разсъжденията на автора, които удивляват въображението със своята неочакваност.
2. Сугестивна (доверителна) бариера, когато адресатът се съмнява в компетентността на автора и не вярва в неговите концепции. В ежедневието всеки индивид доброволно следва логиката на собствените си разсъждения и проявява антипатия към идеите отвън. Тази вродена склонност да се възразява срещу аргументите на други хора разсейва вниманието към търсенето на възражения в полза на собствената ориентация, мобилизирайки волята за потискане на неудовлетворени потребности, което рязко увеличава разхода на умствена енергия и намалява податливостта на съзнанието към информация, идваща отвън . В сферата на управленската дейност ръководителят, който е дал задача за проверка, съзнателно се поставя в позицията на изчакващ информация. Такъв насочен интерес осигурява положително отношение към очаквания материал и за да не се загуби предварителната увереност, презентацията трябва да се проведе с уважение, без менторство (поучение) и арогантност (подчертаване на собственото превъзходство). Основното нещо е да се стремим да изострим състоянието на очакване, представяйки съдържанието по такъв начин, че да се вписва възможно най-добре в рамките на житейския опит и професионалното обучение на получателя, след което той внимателно ще следи концептуалния си апарат, сравнявайки своя познаване на съдържанието на презентацията и възприемане на текста като приятен разговор с мъдрия събеседник.
3. Съществува и ситуационна (опортюнистична) бариера. Това се случва, когато се промени ориентацията на висшите органи по този въпрос. Ако това се случи на етапа на грубо представяне, тогава все още можете да опитате да пренасочите концепциите на автора в нова посока. Но ако ориентацията се е променила след изготвянето на предварителната версия на представянето на окончателния документ, тогава целевият избор на текстура вече няма да осигури решение на проблема, чиито условия са се променили радикално.

Основната цел на изготвянето на предварителен вариант е критична оценка на проекта за представяне на аналитичния материал, неговото композиционно подреждане, попълване на пропуски, поддържане на бизнес стил, семантично изясняване на използваните термини, особено в заглавията, в раздела, който оформя задачата, в изводи и предложения. Ако авторът и читателят тълкуват термините по различен начин, тогава взаимното разбиране е изключено.
Помага за привличане на вниманието и запечатване в паметта на оформлението на читателя
(състав) експертиза. В бизнес практиката е преобладаващо разпространено разделянето на материала на три композиционни и логически части: въведение, изложение и заключение. Такава конструкция на бизнес информация незабавно въвежда потребителя в същността на проблема, последователно му обяснява всички разпоредби на изследването и в резултат на това дава ясно формулирани препоръки за решаване на задачата. То е в най-голямо съответствие с основната цел на документа – да се създаде и логически разреши проблемната ситуация, като се установи пряка връзка между обяснението на закономерностите на функциониране и развитие на явлението и практическото разрешаване на проблемната ситуация.

Въведението е запознаване на читателя със същността на разглеждания проблем с разкриване на значението му за решаването на проблема. Напоследък ролята на входа се увеличи. Преди се смяташе, че началото и краят на печатния текст се усвояват еднакво добре, но сега е недвусмислено установено, че най-добре се разбира и запомня началото, а най-лошото е краят. Ето защо е необходимо в началото да се спечели доверието на адресата в документа като надежден източник на достоверна информация и да се заинтригува, като по този начин се предизвика чувство за принадлежност към ситуация, която все още не е решена.
Това се постига чрез представяне на кратко, но обемно описание на проблема като цяло, съставено на базата на впечатляващи факти, цифри и препратки към авторитетни източници - резолюции, заповеди, заповеди и други ръководни документи с директивен характер. Чувството на голяма отговорност за практическото разрешаване на конфликтната ситуация психологически ще подготви читателя за ефективното възприемане на съдържанието на последващото изложение, в което той ще търси изход от възникналото в него тревожно състояние на несигурност. .
Като се има предвид високият авторитет на цитираните ръководства, е необходимо техните заглавия, номера и дати на издаване да се записват с особено внимание, без да се допуска най-малкото изкривяване на съдържанието. Дори незначителни отклонения или грешки, включително граматически, могат да предизвикат рязко негативно отношение към документа и е възможно той да бъде върнат за преработка недовършен.
Уводът е визитна картичка, с която специалистът представя изготвения документ на ръководителя, който е възложил отговорната задача, и която представлява самия специалист.

Основната част от проверката е представянето на бизнес информация, която достатъчно подробно, подробно и изчерпателно разкрива същността на разглеждания проблем.
Бизнес информацията е документ със смесен състав, включващ разказ, описание и мотиви.

1. Разказ - последователен разказ за събитие в хронологичната последователност, в която те действително са се случили;

2. Описание – характеристика на събитието чрез изброяване на неговите характеристики, свойства и особености;

3. Разсъждение - разкриване на вътрешни причинно-следствени връзки на дадено събитие.
Първите два раздела са изградени върху фактологичен материал, който подлежи на обективна (количествена и качествена) оценка, независимо от позицията на автора.
В повествованието, за по-лесното му възприемане и оценка от читателя, е необходимо стриктно да се спазва хронологичният принцип, а ако хронологията е нарушена, то това трябва да бъде логически обосновано и задължително мотивирано в текста.
Когато съставяте описание, трябва да се стремите неговите елементи да разкриват наистина важни характеристики и свойства и да са подредени по важност - първо най-значимите за даден момент в текущата ситуация и след това в низходящ ред.
В мотивите са дадени в логическа последователност редица определения, съждения и изводи, доказващи положенията на работната хипотеза.

Като цяло бизнес информацията е документ с целенасочено действие, зад текста на който стои автор, чиято цел е да накара читателя да се съгласи с неговото мнение и да го насърчи да действа в посоката, описана в изготвените от него препоръки. Процесът на въздействие на бизнес информацията върху потребителя се състои от три последователни етапа:
1. Информиране. Разказвайки темата на изложението, особено във форма, която предизвиква интерес, авторът стимулира читателя да мисли.

(включване на съзнанието);
2. Убеждаване. Говорейки убедително за структурата на събитието, авторът насърчава читателя да разбере информацията и да я включи в системата на собствените си възгледи, като фиксира основното в паметта (придобиване на увереност в правилността на аргументите);
3. Мотивация. Добил увереност в правилността на разсъжденията на автора, читателят изпитва желание да предприеме действия.

(разработване на алгоритъм за поведение).

Понякога се отделя още един етап (фаза) - предложение, но това е специален случай на мотивация, когато аргумент (факт, пример) толкова зашеметява читателя с неочакваната си очевидност, че се възприема, заобикаляйки фазата на разбиране, като безспорно твърдение.

Ефективността на презентацията зависи от достъпността на представената информация и аргументи за разбиране, което се определя, от една страна, от компетентността на читателя, а от друга страна, от разбираемостта на презентацията. Следователно бизнес текстът е функция на два компонента: съдържание (семантична част)
- основната функция и дизайн (на езиков материал) - вторична, ориентираща функция.

Започвайки презентацията, авторът трябва да има ясно дефинирана цел и в съответствие с нея да формира бизнес послание, ясно илюстрирайки мислите си с впечатляващи (запомнящи се) факти и примери, които да активират вниманието на читателя и да го подтикнат към действие. Но за да се постигне ефектът на мотивация, освен задълбочено познаване на предмета на представяне, трябва уверено да се владеят техниките и правилата на убедителното разсъждение - незаменим компонент от умението на истински специалист. Факт е, че способността за логично мислене е вродено качество на човек и всеки разумен спонтанно следва законите на логиката, но в тази спонтанност обикновено надделява желанието за пожелателно мислене. Прибързаните обобщения и заключения могат да бъдат избегнати само чрез съзнателно придържане към принципите на формалната логика - науката за изкуството на аргументираните разсъждения.

Според тези принципи мисълта в аргумента трябва да запази същото съдържание (законът за тъждеството), невъзможно е едновременно да се твърди
„да“ и „не“ по един и същ повод (законът на противоречието), безполезно е да се търси компромис „или-или“ по конкретен въпрос – отговорът трябва да е еднозначен „да“ или „не“ ( закон за изключване на средата) и нищо не се утвърждава неоснователно - правилната мисъл трябва да бъде обоснована с други вече доказани (безспорни) мисли (законът за достатъчното основание). Въз основа на тези принципи се изгражда логическо средство - доказателство, което включва три взаимосвързани елемента: теза, аргумент и демонстрация.

Тезата (основната идея в аргумента) е идеята, която трябва да бъде доказана.
Тя трябва да бъде ясно формулирана и непроменена през цялото доказателство. За да убеждаваш, ти самият трябва да си сигурен, че си прав, а той се придобива от задълбочено познаване на предмета на разсъждението и ясно формулирана на тази основа мисъл. Мисъл, обмислена до най-малкия детайл, е почти невъзможно да се замени (изкриви) в хода на разсъжденията и обратното, неясна мисъл води като правило до объркване на понятията (противоречие със себе си) и пълен провал - загуба на нишката на разсъжденията.
Аргументите (аргументите) в полза на тезата са основата на доказателството, неговата основа. Те трябва да са безспорни, вече доказани независимо от тезата и достатъчни до такава степен, че тезата да следва от тях като необходимо следствие. Съмнителните аргументи винаги водят до несъстоятелни заключения, които разрушават цялата система на доказване. При аргументирането на една теза обаче не бива да се губи чувство за мярка – еднакво опасни са недостатъчните и прекомерните доказателства. В първия случай се прави опит да се формират далечни изводи на базата на недостатъчни по обем и съдържание факти, които изглеждат прибързани и следователно недостатъчно убедителни. Във втория
- Привеждането на все повече аргументи в полза на очевидни разпоредби се превръща в безполезно и скучно четене на общи истини. И двете са досадни. Умението да избираш най-убедителните обосновки за своята гледна точка, отхвърляйки всичко маловажно, е тайната на майсторството.

Демонстрацията е метод на разсъждение, който показва логическата връзка на тезата с аргументите, тоест, че тезата следва логически от достоверно установени факти и аргументи. То не може да бъде произволно, тъй като логиката на разсъжденията във всеки отделен случай се диктува от спецификата на темата, естеството и количеството информация, свързана с нея. Има три начина за демонстрация.
1. Аналогия - приравняване на непознатото към известното, станало в подобна ситуация. Разчита на минал опит и дава възможност да се преценяват непознати събития относително обективно без достатъчно информация. Използва се като оценка на етапа на изготвяне на работна хипотеза или като ярък пример, предназначен за асоциативно възприемане. За доказване се използва в комбинация с по-прецизни методи.
2. Дедукция - движение от общото към частното. Тук текстурата (частна) се подвежда под общоприетите (научни) разпоредби, тоест ролята на логическите основи, на които се основават оценки, обобщения и заключения, изпълняват законите на науката (емпирични обобщения или аксиоматични разпоредби). Дедукцията обикновено се използва в научните изследвания.
3. Индукция - движение от частното към общото, т.е. заключението се прави въз основа на анализа и обобщението на текстурата. Това е основният метод за изследване на събития, явления и ситуации в икономиката и техниката. Има два вида индукция: пълна и непълна.

Пълната индукция е частен случай на индуктивния метод, когато има условия за обобщаване на всички възможни случаи от определен вид, осигуряващи постигането на абсолютен резултат - нов универсален закон, където гаранцията за убедителност се постига от универсалността на анализ. В своя апогей тя се слива с дедукцията като метод на научен синтез. Няма значение за нормалния преглед.

Непълната индукция е обобщение, основано на анализ на отделни случаи, чиито характеристики се приемат като типични за обекти от този вид. Той, разбира се, не дава безусловно заключение, но осигурява достатъчна вероятност, условието за последователността на която е липсата на противоречиви случаи в анализа. Тук доказателствената стойност на метода се определя не от количеството, а от качеството на избраната текстура. То също бива два вида: популярна (филистерска) индукция и индукция чрез подбор.

Филистерското обобщение е проста констатация на факти, без да се задават въпроси: къде?, кога?, защо? и при какви условия? фактът, който трябва да бъде анализиран. Такова обобщение няма доказателствена стойност и често е основа за суеверия и твърдения.

Всъщност външно подобни факти могат да бъдат причинени от напълно различни причини, така че обобщението трябва задължително да бъде предшествано от строг анализ на действителния характер на фактите, връзките и истинските причини за възникването. Такова рационално обобщение е индукция чрез селекция, където текстурата се изучава при различни условия, в зависимост от обстоятелствата, които я влияят. При устойчиво повторение на едни и същи свойства в еднородни обекти се прави достатъчно разумно предположение, че е изключено случайно съвпадение и намереното свойство е типично. Основното предимство на индуктивния метод е ясна демонстрация върху конкретни примери, които носят двойно натоварване. От една страна, те илюстрират идеята, давайки запомнящи се сравнения, от друга страна, дават доказателства за аргументи върху типични представители на набор от факти. Пример е метод на доказване, който е силен по отношение на разбираемостта, тъй като конкретните и образните действия са много по-убедителни от общите абстрактни (теоретични) разсъждения.

Декор.

Процесът на разработване на решение на всяко ниво на управление изисква висококвалифицирана управленска работа - способност да се съсредоточи върху основното, без да изпуска от поглед важни детайли, в условията на често превключване от един вид дейност към друг (официални и телефонни разговори). , даване на заповеди, записване за памет и др.). Тези емоционални смущения създават атмосфера на накъсан ритъм и принуждават мениджъра да чете бързо и прибързано да възприема съдържанието на бизнес информацията.

Процесът на бързо четене се състои в бързо подчертаване на ключова дума в сегмент от текста, идентифициране на семантична поредица за нея и определяне на тази основа на семантичното значение на текста като цяло. Преглеждайки документа, мениджърът трябва да избере от него всички основни семантични точки, да оцени тяхното значение, да направи подходящи изводи и да разработи алгоритъм за собственото си поведение в процеса на вземане и изпълнение на решение. Пряката зависимост от вземането на навременно и качествено решение от яснотата и четливостта на бизнес информацията е очевидна и специалистът е длъжен да оформи текста по такъв начин, че читателят да може лесно да следва мислите на автора.

Трудността при поставянето на мислите на хартия е, че думата
(ключовата единица на езика) сама по себе си не изразява нищо за човешкото съзнание, което се характеризира с образно мислене. Тази езикова абстракция придобива субстантивно значение само като част от изречението - средство за изразяване на мисъл, където в зависимост от контекста се свързва с конкретно понятие. Една и съща дума може да има различни значения в различни контексти.

Задачата се улеснява значително от познаването на особеностите на книжовната писмена реч. Книжовният език е подчинен на исторически установени норми, където лексиката определя избора на думи, а стилът определя състава на изреченията.
Лексикалната норма е думите и изразите, които са най-подходящи за спецификата на възприетия стил на изложение, а стилистичната норма е мобилизирането на съзнанието и чувствата по основното в изречението. Спецификата на писмената книжовна реч е функционалният стил на езика. Има четири литературни стила: бизнес и научен, привлекателен за съзнанието на добре подготвен читател, и художествен и публицистичен, засягащ главно чувствата на масовия читател.

Бизнес стилът се характеризира с логически (стилистичен) и езиков
(лексикална) хармония, външно почти напълно лишена от емоционално и експресивно оцветяване (натиск върху чувствата и психиката на читателя). Основата на бизнес стила е книжният речник, в който широкото използване на готови езикови формули осигурява най-голяма точност на формулировките и намалява до минимум времето за избор на подходящи думи и фрази за характеризиране на описваната ситуация . Проектиран за обучен потребител, такъв стил носи огромно количество асоциативно възприета информация в оскъдни формулировки, което значително увеличава информационното съдържание и податливостта на представянето в сравнение с други стилове.
Този унифициран (стилизиран) език е изграден върху набор от термини, приети в конкретни отрасли (без да се допускат несъответствия) и фрази.

Отделни думи и фрази, в зависимост от привързаността им към определена област на приложение, придобиват стабилно стилистично значение и се превръщат в общоприети езикови формули (термини), които носят специфично семантично натоварване. Терминологията на книжовния език възниква и се развива от народен - вулгарен и професионален жаргон. Жаргоните и професионализмите преминават през три етапа в динамиката на своето развитие. Отначало те се превръщат в неологизми, след това се фиксират за известно време в категорията на книжните думи и когато се заменят с нови термини, се превръщат в архаизми. Специалистът трябва постоянно да следи динамиката на терминологията, тъй като използването на неустановена или остаряла терминология в бизнес речника се счита за недостатъчен речник и невъзможност за изразяване на мисли в рамките на бизнес стил.

Общите литературни думи, които не могат да бъдат пренебрегнати в изложението, също трябва да се използват избирателно. Като се вземат предвид спецификите на бизнес стила, те трябва да носят семантично натоварване и да не съдържат несигурност и емоционално оцветяване. Например сателитни думи като „специфични задачи“, които не добавят нищо към смисъла на твърдението, нямат семантичен товар.
„съществуващи недостатъци”, възприемани като досадно клише; тавтологични комбинации, когато една дума безсмислено дублира друга:
"перспектива за бъдещето", "най-максималния", "първи дебют"; използването на редица взаимно изключващи се думи: „несъмнено невероятно“, „ужасно забавно“; парафрази, когато специфичните имена на предмети се заменят с техните съществени характеристики: "покрив над главата", "номер на короната", "цар на зверовете". Всичко това се възприема като празни приказки.

Съдържат неопределеността на думата в преносен смисъл
(метоними), еднокоренни думи, сходни по звук (пароними); взаимозаменяеми думи (синоними), особено многозначни, синонимни на други думи само в едно от техните значения. Невалидна инверсия
(умишлено пренареждане на думи в изречение) за оказване на натиск върху психиката, използване на високопарни думи, характерни за таблоидната преса. Това се оценява като провал на вестникарската (журналистика), най-немарливия и вреден стил за книжовния език. Метафорите (сочни образни сравнения) носят голям емоционален заряд; в бизнес информацията само сухи метафори и метафорични фрази с образност, изтрита от честа употреба и превърната в универсални думи и речеви клишета, които имат точно семантично значение като „силно“, „слабо“. “, „малко“, „много“ и др. За простота и яснота на изразяване в бизнес стил широко се използват речеви печати („в съответствие с решението“, „във връзка с необходимостта“, „за укрепване“), канцеларизъм („чуй“, „молба“ , „правилно“), флексии, нетипични за други стилове („завършете с конструкция“,
„прехвърляне чрез собственост“).

Особено внимание в бизнес документа се отделя на цифровия материал.
Препратките към точни цифрови данни са много по-убедителни от общи думи като „най-много“, „слаб“, „недостатъчно“ и т.н. Външно сухият и абстрактен статистически материал, без да отнема много време и без да претоварва вниманието, доста убедително изразява сложни явления.
Статистиката се основава не на единични събития, а на много факти, показващи най-обективните закономерности в динамиката на развитието и взаимодействието, просто трябва да можете да намерите наистина необходимите данни в изобилието от числа, от които неизбежно следва определено заключение следва. Но с числата не трябва да се злоупотребява. Монотонното изброяване на числа (особено четене на таблици) бързо се уморява, следователно в текст от 5-7 страници обикновено не се възприемат повече от две дузини числа, при условие че възприемането им е подготвено от предишното съдържание, че те са групирани в не повече от седем групи от 2-3 числа и разпръснати из целия текст. Те трябва да бъдат подбрани, анализирани и представени под формата на сумиране, средно аритметично, сумиране и др. За да ги запомните по-добре, е полезно да ги сравните.
(или контраст) с нещо визуално и впечатляващо. В същото време трябва да се помни, че числата се възприемат по-добре не в цифрова форма, а написани с букви.

Няма нужда да злоупотребявате с цитати, тъй като цитатът винаги е свързан с догматизъм и догматизъм, зад които се губи лицето и достоверността на автора. За специалиста няма плагиатство и за доброто на каузата той не трябва да се колебае да заимства чужди мисли и да ги излага със свои думи.

Стилистично е препоръчително да се използват предимно кратки, прости изречения, които са лесни за четене и запомняне. Критерият за качество на представянето трябва да бъде приблизителният баланс на изобразителното (изобр.
е съществително) и разказ (действието е глагол). Всичко останало е на ръба на излишъка и трябва да бъде внимателно претеглено, тъй като всяка дума или фраза, която органично не се вписва в темата на презентацията, ще предизвика странични асоциации у потребителя и ще доведе до разсейване на вниманието.

От голямо значение за ефективното възприемане на текста е ритъмът на представяне (разположението на семантичните единици). Скоростта на умствената дейност е четири пъти по-висока от зрителното възприятие, така че по-голямата част от съзнанието при четене не е натоварено и е готово да реагира на всякакви странични стимули, което неволно води до превключване на вниманието. Устойчивото възприемане на визуална информация продължава не повече от три минути и за да поддържа читателя в състояние на концентрация по време на четенето на целия документ
(15-20 минути за текст от 5-7 машинописни листа е максимално допустимата експертиза), необходимо е да се изложи съдържанието на текста в квантови изблици на информация, обединени от една мисъл, компресирана в кратък абзац . Постоянното превключване на съзнанието от една мисъл към друга по-рано от три минути непрекъснато четене помага да се поддържа интелектуалната активност и да се потиска импулсът за превключване на вниманието.

Скоростта на четене на печатен текст се определя от физическите възможности на речта и двигателния апарат. При концентрирано четене потребителят, така да се каже, произнася текста на себе си, асимилирайки 475-580 знака в минута (една трета от машинописен лист). Като се има предвид, че критичният интервал от време е три минути, е необходимо всяка пълна мисъл да се изложи в рамките на една страница, колкото и трудно да е, но е по-добре, когато машинописният лист съдържа две или три ясно формулирани мисли.
Изложението трябва да е експресивно (еластично), без нанизване на падежи и наречни изрази в изречението, използване на неспецифични изрази и дълги думи. В същото време при четене се възприемат средно 5-7 хомогенни обекта, съответстващи на една дълга дума от 10-12 букви, две кратки, несвързани думи или четири, комбинирани от една фраза.
Отклонението от тези норми рязко намалява скоростта на четене, разсейвайки вниманието на читателя. Дългите заплетени изречения и изрази, които не носят семантично натоварване, са много вредни - читателят трябва да се отклони от ритъма, за да се увери, че това е обикновен празен разговор, който няма скрит смисъл.

Заключение.

Информационният материал завършва с изводи и препоръки като отговор на поставените във въведението въпроси (поставя се задача – дава се квалифициран отговор). Обобщенията и заключенията са предположения на експерт в тази област на знанието, направени въз основа на анализ на минимум първоначални данни и допълнени от неговата интуиция (опит и здрав разум), които не могат да бъдат заменени с нищо при оценката на събитията в за да се определи потенциалът на изследваната ситуация. Подготвеният читател (лидерът, който е дал заповедта) знае, че предположенията на автора се основават на информация с различна степен на надеждност, включително незначителна, така че авторът не може да претендира за непогрешимост на своите преценки - напротив, безапелационността винаги е тревожна и предизвиква недоверие. В тази връзка, ако е възможно, във формулировката трябва точно да се предаде представата за вероятността от прогнозирани събития, като се използват резерви като: „очевидно“, „вероятно“, „очевидно“ и др. Правилното, убедително заключение е най-ефективният инструмент за въздействие върху адресата с цел придобиване на съмишленик в него. Заключението се чете и препрочита от потребителя няколко пъти (много мениджъри започват да четат със заключения и препоръки и едва след това се запознават със съдържанието), така че формулировката на заключенията трябва да бъде кратка до такава степен, че краткостта да направи не изкривява смисъла, а дава широк обхват на асоциативното мислене, подготвено чрез научено (смислено) представяне, а препоръките трябва да бъдат логични, завладяващи и постижими, за да вдъхват увереност в успеха.

Авторът не може безпристрастно да прецени качеството на предварителния вариант на презентацията, необходим е обективен анализ от колеги в работата, които не познават проблема, но имат опит в съставянето на подобни документи.
Когато обсъждате материала с тях, трябва търпеливо и любезно да изслушвате всички твърдения, дори когато изглеждат смешни (според вас).
Ако опонентът е сметнал за необходимо да направи забележка, значи тук има нещо и определено трябва да стигнете до дъното на причината, която го е подтикнала да го направи.
Допускат се сдържани възражения само от логичен ред. След като получите одобрението на колегите, можете да започнете да редактирате (подреждате) окончателния документ. Предварително формулираната бизнес информация се редактира внимателно и въз основа на нея се създава окончателен документ.

Редактирането включва последователно четири етапа:
1. Редактиране – корекция. При първо четене не се правят поправки, ако е необходимо, се правят бележки с молив в полетата, а ако е необходимо да се коригира неочаквана мисъл, това се прави на отделен лист. За да оставите общо впечатление от документа, препоръчително е да прочетете материалите „на един дъх“ за първи път. Второто четене е езикова и стилистична редакция с последващо препечатване, така че бележките и петната да не отвличат вниманието при последваща работа върху текста.
2. Редакция – редукция. Отпадат общи разсъждения (празни думи), дължини, маловажни места, еднотипни примери, сложни синтактични конструкции и др. Допустимият обем на текста на окончателния документ не трябва да надвишава пет машинописни листа (едностранен печат).
3. Редакция - преработка. Пренареждане на несполучливо формулирани мисли, включително на документа като цяло, ако е необходимо.
4. Регистрация (окончателна обработка на документа). Препечатано чисто през интервали от един и половина с отстъп на абзаца от пет знака от лявото поле.

Документи със срок на годност три години или по-малко могат да бъдат отпечатани от двете страни на хартията.

Предложената последователност на редактиране на бизнес информация е проверена от много години и освен това от векове практика.

Редактираният окончателен документ се изпраща чрез инстанцията до ръководството на административния апарат.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Сред работещите със знания психолозите разграничават следните нагласи:
- парадоксални, чиито носители са способни да вникнат в брилянтна идея, която поражда нова теория;
- колективно - индуктивен, съответстващ на творческа личност, способна на оригинални обобщения, водещи до частни открития;
- сборно - описателни, характерни за талантливи популяризатори на науката, които имат остра наблюдателност и образно мислене;
- критично - аналитичен, присъщ на стойностни опоненти, които не приемат нищо за даденост, което допринася за развитието на фундаментални идеи в рационална посока;
- обикновени, отнасящи се до скрупулни изследователи, които не се страхуват от скрупулна работа и са в състояние да повтарят един и същ експеримент много пъти, постигайки положителни резултати в привидно безнадеждна ситуация, безкористни служители на науката.

Естеството на експертната работа изисква начин на мислене, близък до последните три категории.

За да предизвикате интереса на читателя, не е достатъчно компетентно да посочите фундаментално правилни разпоредби; трябва също така да настроите адресата на съзнателно асимилиране.
Човешките способности за възприемане и обработка на текстова информация са сравнително ограничени и се определят от неговите индивидуални психофизични възможности: темперамент, квалификация за четене, обем на знанията, скорост на умствените и речеви процеси, способност за бързо превключване от една мисъл към друга и др.

Например, според темперамента, психолозите разделят всички хора на четири типа:
- сангвиник: весел тип, лесно превключващ от една мисъл към друга, впечатлява се от разнообразието в изложението;
- холерик: енергичен и страстен тип, подвижен във вниманието и предпочитащ темпото на представяне на материала с весел тон;
- флегматичен: типът е равен в поведението, предпочитайки равномерна форма на представяне със солидни обосновки за изложените в него разпоредби;
- меланхолик: срамежлив тип, често изгубен в нова ситуация за него и склонен към съмнения, следователно, колкото по-ясно и решително е представен материалът, толкова по-бързо се разсейват съмненията му.

Бързо четене. Това е бързо идентифициране на ключова дума в разглеждания пасаж от текста, избор на семантична поредица за него и определяне на тази основа на семантичното значение на пасажа като цяло - семантичния момент.

Прелитайки текста в търсене на ключова дума, те подчертават само същественото, независимо от препинателните знаци и междинните думи. Пропуските между редовете за подчертаване показват, че е необходимо да се чете само според подчертаването, а не подред, като се изтръгват значими думи, които формират твърденията и понятията, необходими за случая. Ключовите думи са фиксирани в полетата и техният последователен набор ще формира съдържанието на документа - логиката на неговото представяне и последователността на представяне на семантичните точки.

Бързото четене, без да коригирате прочетеното, е глупост. Основната му цел е да избере места, които са привлекли вниманието, за по-нататъшно размишление. Такива находки, както и собствените предположения, възникващи в процеса на гледане на текста, не могат да се вярват на паметта, тъй като с течение на времето ще бъде трудно да ги възстановите. Следователно фрагментите, които са предизвикали положителни реакции, веднага се маркират в полетата, а възникналите предположения се записват в разделите. Ако е невъзможно да маркирате в текста, използвайте обичайната мащабна лента. Поставете нула на първия ред на страницата и измерете началото и края на фрагмента в милиметри. Например записът "40 - 140 - 180" означава: страница - 40, начало - 140, край - 180.

Тема: „Информационно осигуряване на процеса на вземане на управленски решения”.
план:

Въведение……………………………………………………………………………

Същността на управленските решения………………………………………………..

Концепцията и класификацията на управленските решения…………………………

Фактори, влияещи върху качеството и ефективността на управленските решения……………………………………………………………………………………..

Процесът на вземане на управленски решения………………………………….

Принципи на процеса на вземане на управленски решения……………………

Етапи на процеса на вземане на управленски решения…………………………

Информационни инструменти за осигуряване на вземане на управленски решения……………………………………………………………………………………..

Видове информационни медии………………………………………………..

Влиянието на информацията върху ефективността на вземането на управленски решения……………………………………………………………………………………..

Заключение…………………………………………………………………………

Библиография……………………………………………………………...

Приложение……………………………………………………………………..

Въведение

Ефективното вземане на решения е необходимо за изпълнение на управленските функции. Подобряването на процеса на вземане на информирани обективни решения в ситуации с изключителна сложност се постига чрез използване на научен подход към този процес, модели и количествени методи за вземане на решения. За вземане на каквото и да е решение е необходима информация и колкото по-сложно е решението, толкова по-голямо количество информация се изисква. Освен това информацията трябва да отговаря на определени изисквания. Бъдете пълни, точни и навременни.

Формулиране на проблема. Въз основа на гореизложеното проблемът може да се формулира по следния начин: необходимостта от осигуряване (подпомагане) на вземането на решения с информация, която е правилно подбрана, обобщена, систематизирана и анализирана, тоест подходяща за вземане на правилно и разумно решение във всеки конкретен случай. ситуация. Друг проблем е актуалността на информацията. В тази връзка можем да поставим следната цел на тази курсова работа: да се определят най-ефективните начини за събиране, систематизиране и анализ на информацията, необходима за вземане на управленски решения. Както и намирането на възможност за бързо получаване на необходимата информация.

1. Същност на управленските решения

Понятието и класификацията на управленските решения

Решението като процес се характеризира с това, че протичайки във времето се осъществява на няколко етапа. В тази връзка е уместно да се говори за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията1. Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор, извършен от индивидуално или групово лице, вземащо решения (DM) с помощта на определени правила.

Наличие на цел: безцелният избор не се разглежда като решение;

Съответно управленско решение (RM) означава:

Търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант на действията на мениджъра;

Крайният резултат от формулирането и развитието на SD.

Съществуват редица изисквания за управленски решения, които включват:

Пълна валидност на решението;

Своевременност;

Необходимата пълнота на съдържанието;

власт;

Съгласуваност с предишни решения.

Цялостната валидност на решението означава на първо място необходимостта то да се вземе въз основа на най-пълната и надеждна информация. Само това обаче не е достатъчно. Тя трябва да покрива целия кръг от въпроси, целостта на нуждите на управляваната система. Това изисква познаване на особеностите, начините на развитие на управляваните, управляващите системи и средата. Необходим е задълбочен анализ на ресурсното осигуряване, научно-техническите възможности, целевите функции за развитие, икономическите и социални перспективи на предприятието, региона, индустрията, националната и световната икономика. Цялостната валидност на решенията изисква търсене на нови форми и начини за обработка на научна, техническа и социално-икономическа информация, тоест формиране на високо професионално мислене, развитие на неговите аналитични и синтетични функции.2

А) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата;

Б) средствата и ресурсите, използвани за постигане на тези цели;

В) основните начини и средства за постигане на целите;

Г) времето за постигане на целите;

Д) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите;

Д) организация на работата на всички етапи от изпълнението на решението.

Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от субекта на управление на онези права и правомощия, които са му предоставени от най-високото ниво на управление3. Балансът на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и системата за регулиране и регулиране, изоставаща от тях.

Съгласуваността с по-ранните решения също означава необходимост от спазване на ясна причинно-следствена връзка на социалното развитие. Необходимо е да се спазват традициите на уважение към закона, наредбите, заповедите. На ниво отделна фирма е необходимо провеждането на последователна научна, техническа, пазарна и социална политика и ефективното функциониране на производствения апарат.

Съгласуваността с по-ранните решения също означава необходимост от спазване на ясна причинно-следствена връзка на социалното развитие. Ако е необходимо, по-ранни решения, които са влезли в противоречие с новите условия за съществуване на системата, трябва да бъдат отменени. Появата на противоречиви решения е преди всичко следствие от слабо познаване и разбиране на законите на общественото развитие, проява на ниско ниво на управленска култура.

Приемането на SD изисква високо ниво на професионализъм и наличие на определени социално-психологически качества на човек, които не всички специалисти с професионално образование притежават, а само 5-10% от тях.

Основните фактори, влияещи върху качеството на управленското решение са: прилагането на научни подходи и принципи, методи за моделиране на системата за управление, автоматизация на управлението, мотивация за качествено решение и др.

Обикновено при вземането на всяко решение има три точки в различна степен: интуиция, преценка и рационалност.

Когато вземат чисто интуитивно решение, хората се основават на собственото си усещане, че изборът им е правилен. Тук има „шесто чувство“, един вид прозрение, посещавано, като правило, от представители на най-високия ешелон на властта. Мениджърите от средно ниво разчитат повече на информацията, която получават и на помощта на компютрите. Въпреки факта, че интуицията се изостря заедно с придобиването на опит, чието продължение е именно висока позиция, мениджър, който се фокусира само върху нея, става заложник на случайността и от статистическа гледна точка шансовете му да направи правилния изборът не е много голям.

Решенията, базирани на преценка, в много отношения са подобни на интуитивните, вероятно защото на пръв поглед тяхната логика е слабо видима. Но все пак те се основават на знания и значим, за разлика от предишния случай, опит от миналото. Използвайки ги и опирайки се на здравия разум, с поправката за днес се избира вариантът, донесъл най-голям успех в подобна ситуация в миналото. Здравият разум обаче е рядкост сред хората, така че този метод за вземане на решения също не е много надежден, въпреки че пленява със своята бързина и евтиност.

Друга слабост е, че преценката не може да бъде съотнесена към ситуация, която не се е случвала преди, и следователно просто няма опит за разрешаването й. Освен това при този подход мениджърът е склонен да действа главно в онези посоки, които са познати на него, в резултат на което той рискува да пропусне добър резултат в друга област, съзнателно или несъзнателно отказвайки да се намеси в нея.

Мощен фактор, активиращ процеса на вземане на решения, е модерното офис оборудване, включително компютърните мрежи. Това изисква високо ниво на култура в областта на математиката и програмирането, технологията на използване на технически средства. Въпреки това, процесът на вземане на решение, изборът на конкретна опция винаги ще бъде креативен и ще зависи от индивида.

Класификацията на SD е необходима за определяне на общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост. SD може да се класифицира по много различни начини (Приложение A). Най-често срещаните принципи на класификация са следните4:

По функционално съдържание;

По естеството на задачите за решаване (обхват);

По йерархия на управление;

По характер на организацията на разработката;

По естеството на целите;

По причини на възникване;

Според оригиналните методи на разработка;

По организационен дизайн.

SD може да се класифицира според функционалното съдържание, т.е. във връзка с общи контролни функции, например:

А) планирани решения;

Б) организационни;

Б) контролираща;

Г) предсказващ.

Обикновено такива решения засягат в една или друга степен всички управленски функции, но във всяка от тях е възможно да се отдели основното ядро, свързано с някаква основна функция.

Друг принцип на класификация е свързан с характера на решаваните задачи:

А) икономически;

Б) организационни;

Б) технологични;

Г) технически;

Г) екологични и други.

Най-често УР се свързва не с една, а с редица задачи, в известна степен имащи сложен характер.

Според нивата на йерархията на системите за управление, SD се разграничава на ниво BS; на ниво подсистеми; на ниво отделни елементи на системата. Обикновено се инициират решения за цялата система и след това се достига до елементарно ниво, но е възможно и обратното.

В зависимост от организацията на разработването на решения се разграничават следните SD:

А) еднолични търговци;

Б) колегиален;

Б) колективен.

Предпочитанието за метода на организиране на развитието на УР зависи от много фактори: компетентността на ръководителя, нивото на квалификация на екипа, характера на задачите, ресурсите и др.

По естеството на целите взетите решения могат да бъдат представени като:

А) текущи (оперативни);

Б) тактически;

Б) стратегически.

Според причините за възникване на СД те се разделят на:

А) ситуационни, свързани с характера на възникващите обстоятелства;

Б) по заповед (разпореждане) на висши органи;

В) програма, свързана с включването на този контролен обект в определена структура от програмно-целеви отношения, дейности;

Г) проактивен, свързан с проявлението на инициативата на системата, например в производството на стоки, услуги, посреднически дейности;

Д) епизодични и периодични, произтичащи от периодичността на репродуктивните процеси в системата (например сезонността на селскостопанското производство, речния рафтинг, геоложката работа).

Важен класификационен подход са първоначалните методи за разработване на SD. Те включват:

А) графичен, използващ графично-аналитични подходи (мрежови модели и методи, лентови диаграми, блокови диаграми, декомпозиция на големи системи);

Б) математически методи, включващи формализиране на представяния, отношения, пропорции, време, събития, ресурси;

В) евристичен, свързан с широкото използване на експертни оценки, развитие на сценарии, ситуационни модели.

Според организационния дизайн УР се разделят на:

А) твърди, недвусмислено определящи по-нататъшния път на тяхното изпълнение;

Б) ориентиране, определяне посоката на развитие на системата;

В) гъвкави, променящи се в съответствие с условията на функциониране и развитие на системата;

Г) нормативни, задаващи параметрите на процесите в системата.

Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане. В тази връзка е прието да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения5.

Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Обикновено, преди да започнат да вземат решение, те са формулирали първоначалната идея.

Импулсивни решения, чиито автори лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги проверят, изяснят и оценят. Следователно решенията се оказват недостатъчно обосновани и надеждни;

Инертните разтвори са резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Предпазливите решения се характеризират със задълбочеността на оценката на мениджъра на всички възможности, суперкритичен подход към бизнеса. Те са дори по-малко от инертните, те се отличават с новост и оригиналност.

Изброените видове решения се вземат предимно в процеса на оперативно управление на персонала. За стратегическото и тактическо управление на всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методите на икономически анализ, обосновка и оптимизация.6
1.2 Фактори, които определят качеството и ефективността на управленските решения.
Качеството на управленските решения трябва да се разбира като степента на съответствието му с характера на задачите, които трябва да бъдат решени за функционирането и развитието на производствените системи. С други думи, доколко УР осигурява по-нататъшни пътища за развитие на производствената система в условията на формиране на пазарни отношения.

Факторите, които определят качеството и ефективността на управленските решения, могат да бъдат класифицирани по различни критерии - както фактори от вътрешен характер (свързани с контролните и управляваните системи), така и външни фактори (влияние на околната среда). Тези фактори включват:

Закони на обективния свят, свързани с приемането и прилагането на УР;

Ясно изложение на целта – защо се приема УР, какви реални резултати могат да бъдат постигнати, как да се измери, съотнесе целта и постигнатите резултати;

Обемът и стойността на наличната информация - за успешното приемане на УР основното не е обемът на информацията, а стойността, определена от нивото на професионализъм, опит, интуиция на персонала;

Време за развитие на SD - като правило, управленско решение винаги се взема в условия на времеви натиск и извънредни обстоятелства (липса на ресурси, активност на конкуренти, пазарни условия, непоследователно поведение на политиците);

Организационни структури на управление;

Форми и методи за осъществяване на управленската дейност;

Методи и техники за разработване и внедряване на УР (например, ако компанията е водеща, методологията е една, ако следва други е друга);

Субективност на оценката на варианта за избор на решение. Колкото по-необикновено е SD, толкова по-субективна е оценката.

Състоянието на системите за управление и управление (психологически климат, авторитет на лидера, професионално-квалификационен състав на персонала и др.);

Системата от експертни оценки на нивото на качество и ефективност на SD.

Управленските решения трябва да се основават на обективни закони и закономерности на общественото развитие. От друга страна, УР значително зависи от много субективни фактори - логиката на разработване на решения, качеството на оценка на ситуацията, структурирането на задачите и проблемите, определено ниво на управленска култура, механизма за изпълнение на решенията, изпълнителската дисциплина и др. В същото време винаги трябва да се помни, че дори внимателно обмислените решения могат да бъдат неефективни, ако не могат да предвидят възможни промени в ситуацията, състоянието на производствената система. 7
2. Процесът на вземане на управленски решения
2.1. Принципи на процеса на вземане на управленски решения
Рано или късно мениджърите трябва да преминат от анализ на минали събития към действие. В идеалния случай, ако едно действие е мотивирано от правилен анализ на проблема, търсенето на причините се стеснява до точката, в която е безопасно да се пристъпи към решаване на проблема. Важно е обаче да запомните, че всички действия са мотивирани от необходимостта да се отговори на проблем. Опитните мениджъри непрекъснато предприемат действия за подобряване на ситуацията, повишаване на изискванията към работата и предотвратяване на възникването на проблеми, които могат да заплашат да нарушат изпълнението на текущите планове.

В сегашно време мениджърът избира действия (алтернативи), които често могат да бъдат изпълнени в бъдеще8. Проблемът е, че понякога дори трябва да сравнявате относителните ефекти на алтернативите без солидни доказателства. Няма начин да знаем точно какво ще се случи, ако бъде избрана друга алтернатива. Мениджърът трябва да обмисли алтернативите, да заеме уверена позиция и да заяви, че да речем алтернатива А би била по-подходяща за целите от алтернатива Б или В. Това обаче е сложен процес на придвижване към истината.

Съществуващата несигурност в процеса на вземане на решения може да създаде редица ситуации, в които не е изключено объркване между понятията „решителност“ и „вземане на решение“. В много предприятия мениджърите се оценяват и възнаграждават за това колко бързо и уверено вземат решения. Несигурността в този случай се разглежда като признак на слабост. От мениджърите се очаква да бъдат бързи и решителни в своите преценки и тяхната готовност да прилагат решения при трудности се цени високо. Теоретично това е правилно, но на практика това не винаги е най-добрият начин на действие.

В управлението решителността се разглежда като способността да се вземе решение и да се превърне в реалност. А вземането на решения е способността да се анализира най-важната информация и да се направи най-добрият избор. Важно е правилно да комбинирате и двете способности. Да се парализираш с безкраен анализ е също толкова нежелателно, колкото и спонтанното вземане на решения по прищявка.

В основата на процеса на вземане на решения от ръководството на фирмата са четири основни принципа, пренебрегването на които (пълно или частично) може да доведе до погрешни решения и незадоволителни резултати. Спазването на тези принципи дава възможност за вземане на качествени решения на всички нива на организацията.

Първият принцип е принципът на организационната годност. Формата на организация трябва да бъде съобразена с гладкото осъществяване на комуникациите, което улеснява както процеса на вземане на решения, така и контрола върху тяхното изпълнение. Невъзможно е да не се отчете фактът, че правомощията и отговорностите все повече преминават "от ръка на ръка". Само като накараме мениджърите да носят отговорност за резултатите от своите решения, може да се постигне най-доброто лидерство.

Вторият принцип е, че политиките, стратегиите и целите трябва да бъдат толкова ясно дефинирани, че да позволяват вземането на общи решения относно нови дейности, които надхвърлят днешните нужди.

Третият принцип изисква наличието на достатъчно надеждни данни за променящата се среда, необходими за поддържане на ефективна комуникация между мениджърите от най-високо ниво и по-ниските нива на функциониращите звена на организацията. Изключително важно е да подберете наличните данни по такъв начин, че мениджърите от най-високо ниво да разполагат само с фактите, от които наистина се нуждаят, а не да бъдат претоварени с неподходящ фактически материал.

Четвъртият принцип осигурява гъвкавост, без която безброй възможности могат да останат неизползвани. При идеални условия (точни критерии, ясни цели и пълна информация) няма да има голяма нужда от вземащи решения. Компютърът може да отговори на всеки въпрос. За съжаление живеем в свят, който далеч не е идеален и има постоянна нужда от квалифицирани мениджъри, които да определят най-добрите насоки за организацията. По своята същност изброените принципи са универсални и трябва да се спазват в управленската и предприемаческата дейност.

Отбелязваме, продължавайки разговора в тази перспектива, че мениджърите обикновено вземат решения, които са свързани с определени задължения и необходимостта от тяхното изпълнение. Веднъж взето решение е трудно да се промени. Процедурата за анализ на алтернативите при вземане на решения е различна от процедурата за причинно-следствен анализ.

Самото решение може да приеме различни форми и да представлява: стандартно решение, за което има фиксиран набор от алтернативи; двоично решение (да или не); многовариантно решение (има много широк набор от алтернативи); иновативно решение, когато е необходимо действие, но няма жизнеспособни алтернативи9.

Най-често срещаният тип разтвор е стандартният разтвор. Аналитичните стъпки, необходими, за да се приложи и към други видове решения. При вземането на какъвто и да е вид решение опитът на мениджъра се включва от първата стъпка и се използва през целия процес. Ако при причинно-следствения анализ е необходимо да се внимава с „любимите причини“ на мениджърите, тогава при вземането на решения човек може да стане жертва на „любимите алтернативи“. В този случай предпочитанието към „любимия вариант“ може да изкриви целия анализ и да доведе до известен избор.10
2.2. Етапи на процеса на вземане на управленско решение
Като правило, за успешното осъществяване на процеса на вземане на управленски решения, мениджърът трябва да премине през осем основни етапа.

На първия етап основната задача е да се постави правилно целта на решението. Всеки процес на вземане на решение трябва да започне с осъзнаването на необходимостта от вземане на решение. Важно е преди всичко да се зададе въпросът за самия избор, който трябва да се направи. Такива въпроси допринасят за изпълнението на три задачи: да се покаже връзката на решението с необходимостта да се направи избор; задайте посоката в търсенето на алтернативи; изключете алтернативи, които са извън целта.

В стремежа си да гарантира правилността на изявлението на целта на решението, мениджърът трябва да отговори на следните въпроси:

1. Какъв избор се опитвам да направя? Този въпрос дава отправна точка. Ще се изясни от следващите два въпроса.

2. Защо е необходимо това решение?

3. Какво беше последното решение? Този въпрос произтича от концепцията, че всички решения образуват верига. Затова е много важно да се намери мястото на това решение в него. Да предположим например, че целта на решението е да се избере програма за обучение за прилагане на мерки за подобряване на условията на труд. Преди да си поставите такава цел, е необходимо да отговорите на въпроса: „Сигурни ли сме, че подобряването на условията на труд ще реши проблема с подобряването на моралния климат в екипа?“ Ако това е така, тогава възниква нов въпрос: „Убедени ли сме, че е необходима програма за обучение?“ Само като се отговори на тези въпроси, човек може да продължи напред, въз основа на факта, че предишните решения са получени в резултат на сериозен анализ.

Вторият етап е свързан с установяването на критерии за вземане на решение. Тъй като решенията се оценяват предимно от получените резултати, разумно е процесът на подбор да започне от тяхното разглеждане. Тези резултати се наричат „критерии за вземане на решение“ и представляват основата на действително направените избори. Важно е мениджърите да са наясно какво искат да постигнат. Ключовият въпрос в случая е: „Какви фактори трябва да се имат предвид при избора?“ Този въпрос поражда редица фактори, които трябва да се вземат предвид при избора на решение. В ситуация на групово вземане на решение, поставянето на такъв въпрос предполага, че лицата, чиято дейност трябва да бъде засегната от това решение, ще имат възможност да изразят своите предположения и изисквания.

На третия етап мениджърът разделя критериите според важността им за организацията. Критериите имат различно значение. Например, някои критерии са задължителни ограничения, докато други просто улавят желани характеристики. за да се вземе достатъчно ефективно решение, е необходимо критериите да се разделят на твърди ограничения и желани характеристики, без които може да се мине. След това е важно да се класифицират критериите, класифицирани като желателни. При вземането на управленски решения, разбира се, компромисите са неизбежни. Например бихте ли предпочели по-бърза доставка пред по-ниска цена? Готови ли сте да пожертвате скоростта на ремонта за по-добро обслужване?

Четвъртият етап е разработването на алтернативи. Когато говорим за стандартни решения, това не е проблем. Например, когато сравнявате различни местоположения на нов хранителен магазин. Когато се разглеждат други видове решения, особено иновативни, тази стъпка е по-трудна.

Петият етап е предназначен за сравнение на алтернативите, разработени на предишния етап. Умелото вземане на решения изисква разработване на редица алтернативи, тяхното сравняване и избор на най-добрата. Понякога всички решения изглеждат добре и нито едно не изглежда по-добро. Следователно, за да направи избор, мениджърът се нуждае от средства за сравняване на алтернативи.

Нека разгледаме някои от тях. Така че, на първо място, желателно е да започнете със събиране на информация за алтернативи. В много случаи алтернативите първоначално са описани с много общи думи, като например „Можем да уредим цялата тази работа да бъде свършена отстрани“ или „Можем да наемем временни работници“. Но за да можем да сравняваме алтернативите, е необходимо да разберем същността на избора, като отговорим например на такива въпроси: „Колко ще струва да свършим работата отстрани?“, „Може ли да бъде ефективно готово отстрани?“, „Кога ще приключи работата?“ и т.н.

Без достатъчно данни за алтернативите едва ли е възможно да се сравнят относителните им предимства. Събраната информация ще помогне да се измери степента на удовлетворение на изискванията по всеки от критериите. Събирането на данни е планиран процес, а не произволен отговор на информацията, когато стане достъпна. След като мениджърът има ясно определени алтернативи, на преден план може да излезе въпросът: „Как да систематизираме и сравним данните?“ Тук е необходимо да се придържаме към следния основен принцип: „Винаги сравнявайте решенията с критерии, никога не сравнявайте едно решение с друго. Важно е да се избягва слепотата при вземане на решения, заболяването, което засяга тези мениджъри, които непрекъснато сравняват алтернативи и накрая губят от поглед целите и резултатите от решението.

На същия етап от търсенето на ефективни решения може да възникне друго заболяване - аналитична "парализа". Възниква, когато събирането на информация за алтернативи се превърне в самоцел. Вземането на решение е процес на намиране на най-добрия вариант въз основа на най-добрата налична информация. Междувременно едва ли е възможно да се постигне ситуация, при която всички факти, данни и необходими материали за вземане на решения са налице. Процесът на съпоставяне на алтернативи с критерии е опит да се помогне на лицето, вземащо решение, да се съсредоточи върху ключови източници на информация. И двете от тези „заболявания“ на вземането на решения могат да бъдат „излекувани“ чрез фокусиране основно върху критерии, а не върху алтернативи.

Критерият за оценка на последствията от различните варианти обикновено се определя от целта на решенията. В същото време е необходимо да се измери степента, в която определено събитие допринася за постигането на целта12. За разрешаване на конфликти е необходима обща единица за измерване на последствията. Без него е невъзможно например да се сравни алтернатива, която води до минимизиране на разходите за транспортиране на стоки с алтернатива, която позволява минимизиране на времето за доставка. за да се сравнят последствията от тези алтернативи, те трябва да принадлежат към един и същи клас. Как да преведем измерванията в една скала (разходи за доставка) в последствия в друга скала (време за доставка) или да измерим и двете в трета скала? Освен това трябва да знаем как да корелираме печалбите в различни мащаби.

По отношение на икономиката можем да кажем, че за съжаление е невъзможно да се изразят всички последствия по отношение на тяхното въздействие върху разходите и печалбите, така че използването на парите като универсална мерна единица може да бъде трудно.

На шестия етап се определя рискът, на който фирмата може да бъде изложена, ако бъде избрана определена алтернатива. В бизнеса идентифицирането на риска може да варира от сложен вероятностен анализ в модели за изследване на операции до чисто интуитивни предположения, които могат да бъдат представени чрез въпроси като: „Какво мислите, че те (клиенти или конкурентни производители) ще направят, когато обявим увеличение на цената?“ Ние се интересуваме от работещ инструмент за мениджъри, който може да се използва бързо и ефективно и който не изисква сложен математически апарат.

За да определите правилно зоната на риск, трябва да разгледате алтернативите на свой ред и да се опитате да предвидите трудностите, които могат да възникнат, ако всяка от тях бъде приложена. Ние подчертаваме важността на разглеждането на алтернатива, тъй като отклоненията, свързани с приемането на една алтернатива, като правило нямат нищо общо с възможните отклонения в случай на прилагане на други алтернативи.

Ето някои рискови случаи. Ако например строителството на сградата не е завършено навреме, тогава отварянето на бръснарницата ще трябва да се забави. Или друг пример. Ако търсенето в кампуса спадне през лятото, приходите от суровини може да намалеят. Тези видове риск характеризират някои от типичните странични ефекти, които трябва да се имат предвид в бизнеса.

На седмия етап разработчикът на решението прави оценка на риска. Знанието, че има риск, е важно, но не достатъчно. Неговото значение трябва да се определи. Оценката на риска взема предвид фактори като вероятност и сериозност. С помощта на фактора вероятност се формира преценка, че дадено събитие наистина ще се случи. Коефициентът на тежест ви позволява да формирате преценка за степента на влияние на събитието върху ситуацията, ако се случи.

На осмия етап се взема решение. Количествените показатели за степента на риска помагат да се вземе информирано решение. В крайна сметка тези данни ви позволяват да сравните ефективността на алтернативите. Трябва да се отбележи, че рисковите индикатори не са пряко свързани помежду си, доколкото няма такава формула, която да позволява тяхното сравняване. Следователно трябва да се зададе въпросът: „Струва ли си допълнителната ефективност, която може да се получи, риска, който поемам?“ Обикновено мениджърите не се стремят да минимизират риска, а поемат приемливи и контролируеми рискове. Правейки избор, мениджърът анализира, претегля редица преценки. Много е важно ясно да сортирате тези преценки. В крайна сметка решението, което трябва да се вземе, се основава на определен брой ценностни преценки. В практиката на предприемачеството обаче има и нееднозначни (двойни) решения, които се наричат бинарни. Бинарното решение представя две диаметрално противоположни алтернативи. Обикновено това са конкурентни алтернативи, които налагат избора на „да/не“, „или/или“. Например да отворите друга работилница или не. Тези решения се характеризират с висока степен на несигурност. Краткият характер на алтернативите принуждава тези, които вземат решение, да заемат противоположни позиции, което често парализира избора. Бинарното решение отразява неестествено състояние на нещата. Тази неестественост е породена от ограниченията, наложени върху избора. Ограничения като "да или не", "да правя или да не правя" рязко стесняват възможностите. Следователно много малко решения трябва да бъдат представени в тази форма. Повечето бинарни ситуации възникват в резултат на това, че не е извършен сериозен и задълбочен анализ на проблема.

Причините за възникването на двоични ситуации включват следното13:

1. Пренасочване на вземането на решения към висшите мениджъри. Подчинени, доставчици или други, които искат да повлияят на решение, често го представят в двоична форма. Такъв опит, умишлен или неумишлен, има за цел да наложи избор в интерес на състезателя.

2. Повърхностен анализ на проблема. Задаването на въпроси дали има различни начини за постигане на едни и същи цели не се счита за приемливо поведение в много организации. В резултат на това бинарното решение се превръща в начин на живот.

3. липса на време за разработване на оптимални решения. Под натиска на времевите ограничения често е по-бързо просто да изберете курс на действие, отколкото да установите валидността на самия проблем, който трябва да бъде разрешен. Желанието и способността да се поеме отговорност за казването на „да“ или „не“ се култивира и насърчава в много фирми. Трябва да се предупреди, че насърчаването на решителността може да доведе до идентифицирането й със самото вземане на решения. При тези условия сериозният анализ на фактите започва да се възприема като мудност и презастраховане. И тогава бинарното решение става общопризнат и решаващ критерий за оценка на ефективността на един мениджър.

4. Обосновка на бинарни решения в някои случаи. Има ситуации, в които мениджърът, разглеждайки веригата от решения, стига до най-конкретното ниво: да или не. Тази ситуация обикновено се развива в резултат на поредица от съзнателно взети решения и е крайното решение в тази верига. Пример за валидна двоична ситуация би било решение направи или купи, особено когато има само един източник на доставка.

Когато вземате решение с множество възможности за избор, първите две стъпки следват стандартния процес на вземане на решения. Това е определяне на целта на решението и определяне на критериите, които трябва да се използват при вземането му. Критериите трябва да бъдат допълнително разделени на ограничения и желани характеристики, като последните се класират по тяхната относителна стойност. Но е важно да се вземе предвид фактът, че в този случай е невъзможно да се използват критерии за определяне на относителната стойност на алтернативите въз основа на тяхното взаимно сравнение, тъй като трудностите при сравняването, да речем, на петдесет или повече алтернативи са практически непреодолими. Следователно списъкът с критерии трябва да се преобразува в абсолютна скала за измерване, което ще позволи всяка алтернатива да бъде оценена сама по себе си и да направи по-правилен избор.

Съвременният мениджмънт проявява най-голям интерес към процеса на вземане на иновативно решение, което предвижда някаква иновация, тоест формирането и прилагането на неизвестна преди това алтернатива. Мениджърите най-често се оказват в ситуация, в която трябва да разработят нови и по-добри начини за решаване на проблеми или постигане на резултати. И това се прави най-добре чрез иновативен процес.

В случаите, когато нито една от известните алтернативи не изглежда подходяща, може да се използва методът за оптимизация на критериите. Основната идея на този метод е предположението, че комбинирането на най-добрите характеристики на известни алтернативи може да доведе до по-ефективно решение. Тази процедура се използва за подпомагане на вземането на решения в ситуации, в които традиционните методи за разработване на алтернативи не дават или не могат да дадат приемливи резултати.

Първата стъпка в прилагането на метода за оптимизиране на критериите е съставянето на пълен списък с желани крайни резултати, т.е. критерии. Тъй като все още няма алтернативи и няма какво да се оценява, те се наричат „критерии за проектиране“. Критериите за конструиране на алтернативи осигуряват стимули и определят посоката за творческо представяне на идеи.

Във втората стъпка всеки критерий се взема подред и се конструират „идеални“ решения за постигане на крайния желан резултат.

На този етап не се оценява алтернатива. В момента се ръководи следната преценка: „Как може да изглежда една алтернатива, която идеално отговаря на този критерий?“ Този процес се повтаря за всеки критерий, докато се определят оптималните критерии (идеи).

Именно на този етап от вземането на решения въз основа на критерии са необходими иновативни идеи. Това се постига най-добре чрез мозъчна атака или друга форма на групово творчество. Тук е особено важно да се следват основните принципи на организацията на иновационната дейност, посочени по-горе. Свободата да се измислят идеи прави по-вероятно да се измислят компоненти, които ще съставляват крайното иновативно решение. След като е съставен списък с оптимални идеи за всеки от критериите поотделно, е важно те да бъдат оценени и да се опита да изгради комбинирана, сложна алтернатива въз основа на тях. При започване на комбинирането на оптимални идеи по отделни критерии в крайна алтернатива е необходимо преди всичко да се проверят за взаимна съвместимост. На този етап ключова роля играе компетентната преценка на мениджъра. Защото, ако идеите си противоречат по два критерия, тогава е необходимо да се определи коя от тях да се включи в комбинираната версия.

Следващата стъпка е да сравните всяка от най-добрите идеи за тяхната взаимна подкрепа. Те могат да се окажат естествени комбинации, които взаимно се подсилват и допълват. Такива комбинации от елементи трябва да бъдат незабавно свързани и използвани като основа за бъдеща крайна алтернатива. Крайният резултат от цялата тази работа трябва да бъде такава комбинация от идеи, която да се превърне в ефективна иновативна „синергична алтернатива“. Синергичната алтернатива е комбинация от идеи, чийто кумулативен ефект надвишава простата сума от ефектите на тези идеи, взети поотделно.

Ако методът за оптимизация на критериите даде няколко алтернативи, тогава вземащият решение може да се позове на стандартната процедура за вземане на решения и да сравни тези алтернативи. Когато прилаганият метод за оптимизация на критериите дава само една алтернатива, тогава първоначалните критерии за проектиране се превръщат в инструмент за нейната оценка.

Важен обект на вниманието на мениджърите на развиващия се пазар в Русия е търговският риск и проблемът за неговото управление. Тук има няколко неща, които заслужават внимание. Първо, рискът на пазара винаги е персонифициран. На второ място, наличието на рисков фактор е вид стимул за предприемачите да пестят пари и ресурси, принуждавайки фирмите да анализират прекалено капиталовите инвестиции, да купуват ресурси и да наемат висококвалифицирана работна ръка. Трето, рискът като неразделна характеристика на предприемачеството трябва да се приема само след внимателни изчисления и анализи.

Двоичното решение трябва винаги да се оценява според неговата природа. А именно, то е резултат от неквалифицирано управление и висока степен на несигурност или е резултат от внимателно аналитично разработване на управленско решение, в процеса на което се елиминира несигурността.

Методът за оптимизиране на критериите помага на мениджърите да конструират успешно алтернативи за вземане на решение и последващото му внедряване в бизнес практиката.

Преходът на обществото в постиндустриалната епоха и наукоемките технологии въвеждат информационните ресурси в активно обращение и допълнително повишават изискванията за квалификация на специалистите. Но информацията е тази, която дава възможност за рационално управление на всички други видове ресурси. Интензивното използване на информация може значително да намали потреблението на материали и енергия на продуктите. Основният проблем на всяка икономика е преодоляването на ограничените ресурси. Но наличните ресурси могат да се използват по различни начини. Ключът тук е да се реши къде и как да се концентрират икономическите ресурси. Концентрацията на ресурси в точното време, на правилното място, за решаване на основната, приоритетна посока - така информацията помага при вземането на икономическо решение.

Информацията е в основата на маневрата на предприемача с материята и енергията. Позволява ви да вземете решение как да организирате производството на стоки или услуги по-ефективно и рентабилно. Знанието и информацията се превръщат в стратегически ресурси, тъй като наред с емпиричните знания и ежедневния опит, систематизираните теоретични знания са пряко включени в икономическата дейност. То се превръща в пряка производителна сила, както например знанието, вградено в програмите за управление на роботи и гъвкави производствени системи.

За постигане на икономически цели предприемачът се нуждае от подкрепа под формата на информация за професионални знания, характеристики на избраната бизнес област. Необходимата информация е разпръсната в множество източници и места за съхранение. Целта на приложната информатика е да събира, тематично комбинира и обработва информация по такъв начин, че да ускори достъпа до нея и да я представи във вид, удобен за интерпретация от потребителя. Освен това днес в компютърните науки няма ограничения за вида на събираната информация и вида на използваните информационни носители. Инструментите на информатиката ви позволяват да интегрирате разнообразна информация на „едно място“ и да създадете цялостно поле от информационни ресурси. А това от своя страна премахва несигурността и увеличава вероятността за получаване на желаните знания. Предприятието (поне неговият централен офис) може да се разглежда като ефективен информационен център. Той обединява такива потоци от информация.

Външна бизнес среда (или макросфера) - набор от икономически и политически субекти, действащи извън предприятието, и отношенията, които се развиват между тях и предприятието, неговите реални и потенциални клиенти, както и конкуренти. Според експерти най-големите възможности за предприятието се предоставят от квалификацията на персонала и технологичната база, а най-голямата опасност се крие в неочаквани действия от страна на конкуренти на чуждестранни фирми.

Вътрешната бизнес среда е връзката в екипа, която определя наситеността на информационните потоци и интензивността на комуникационните потоци, както и знанията, заложени и генерирани в производството.

Предприемачът, според съвременните оценки, играе три информационни роли в своите дейности:

приемник на информация;

Разпространител на информация;

Професионален представител пред външния свят.

От начина, по който предприемачът изпълнява своите информационни роли, организирайки професионални информационни потоци, до голяма степен зависи производителността на предприятието. Но ефективността на едно предприятие се определя не само от количеството информация, но и от качеството, което предприемачът трябва правилно да разбере и оцени.

Информацията е един от основните ресурси за повишаване на производителността на предприятието, тъй като тя ви позволява да:

Установете стратегически цели и задачи на предприятието и използвайте възможностите, които се отварят;

Вземете информирани и навременни управленски решения;

Координирайте действията на различни единици, насочвайки усилията им към постигане на общи цели.

Следователно всяко предприятие организира и систематично провежда работа в следните основни области:

Идентифициране на проблеми и дефиниране на информационни нужди;

Подбор на източници на информация;

Събиране на информация;

Обработка на информация и оценка на нейната пълнота и значимост;

Анализ на информация и идентифициране на тенденции в избрани области;

Разработване на прогнози и алтернативи за поведението на предприятието;

Оценка на алтернативи за различни действия, избор на стратегия и приемане на управленски решения за изпълнение на стратегическите планове.

Информационното обогатяване на съвременния бизнес е най-характерната му черта. Победител е този, който по-ефективно събира, обработва и използва информация за възможностите, които се откриват.14
3. Информационни средства за осигуряване на вземането на управленски решения
3.1. Видове информационни ресурси
В икономиката възникват, разпространяват и развиват три основни информационни потока:

Информация, която съществува под формата на въплътени знания във високотехнологични продукти;

Информация, отразяваща човешки професионални знания, частично записана под формата на изобретения, патенти, лицензи, но главно под формата на производствени умения и техники;

Информация за изкуството, методите и технологиите за практически решения на проблемите на съвременното управление на производството, по въпросите на завладяването на пазарите на продажби при производството дори на висококачествени продукти.

Всички тези информационни потоци се съдържат в резултат на интелектуалния компонент на труда на най-квалифицираната и творческа част от работниците. Особеност и най-важната характеристика на модерността е, че всички професионални групи работници, от работниците до висшите мениджъри, допринасят за информационния компонент. Прекъсването на всяка връзка във веригата на производствените отношения между производителите води до загуба на информация и в резултат на това до влошаване на качеството на продукта.

Философите определят знанието като изпитан от практиката опит за познаване на света около нас, отражение на реалността в човешкото мислене. Знанието е това, което принадлежи на човек.

„Информацията, според определението на Н. Винер, е обозначение на съдържанието, получено от външния свят в процеса на нашата адаптация към него и адаптирането на нашите чувства към него. Процесът на получаване и използване на информация е процесът на нашата адаптация към обстоятелствата на външната среда и нашата жизнена активност в тази среда.

Информацията е знание за другите, отчуждено от първоначалния си жив носител (генератор) и се превръща в съобщения (повече или по-малко обработени). Те включват знания, концентрирани в статии, книги, описания на патенти, устни съобщения, управленски документи, проектна документация, модели, алгоритми, програми и др. Почти всеки предприемач има свой собствен стил на управление, така че знанието, което функционира добре на едно място, може да бъде неизползваемо на друго. Същото важи и за явлението интернационализация на знанието: само общото научно познание е международно.

Въз основа на синтеза на много подходи може да се даде следната дефиниция на термина „информация“, като се вземе предвид, наред с други неща, нейното съвременно юридическо звучене: информацията е отчуждено знание, записано на определен език под формата на знаци върху материален носител, достъпен за възпроизвеждане без участието на автора и прехвърлен в канали за обществена комуникация15.

РАЗДЕЛИТЕЛ НА СТРАНИЦА-- Количеството информация.

От обикновена гледна точка количеството информация няма много общо с дължината на речта или обема на текста. Информационно съобщение се получава и интерпретира в зависимост от контекста. Броят на знаците от азбуката или броят на страниците с текст обаче се приема като стандарт за количеството информация, например при печат.

В техническите информационни системи всеки нов сигнал изисква ресурси за неговото изобразяване. Следователно дължината на съобщенията е мярка за количеството информация, за да се измери информационният сигнал, трябва да се избере този стандарт. Оправдава се от желанието да се сведе цялата азбука на техническия език до два знака: точка, тире; затворен, отворен; Червено зелено; Не точно; "1" и "0". За да кодираме букви, цифри и други знаци, имаме нужда от поредици от „1“ и „0“, наречени двоични числа. Като стандарт за информация в техническите системи се използват осембитови двоични числа, наречени байтове. И се въвежда просто правило за измерване на количеството информация - броят на байтовете за представяне на текст е равен на броя на знаците в естествения език на този текст.

Една единица информация - байт - се състои от осем двоични единици, иначе наричани битове. Следователно практически в техническите информационни системи се използват два еднакви стандарта за количеството информация - битове и байтове.

Качество на информацията.

Този показател е важен, но двусмислен. Една и съща информация има различно значение (стойност) за едно и също лице, но по различно време или за няколко души. По принцип информацията не запазва стойността си във времето, като правило, въпреки че има знания, така да се каже, с постоянно значение (например основните закони на природата, рождени дни ...).

Приети са три подхода (критерия) за оценка на качеството на информацията: за намаляване на състоянието на несигурност, за постигане на целта и за увеличаване на тезауруса.

Теорията на статистическата информация приема, че информацията се приема като мярка за намаляване на несигурността след получаване на съобщение. Следователно получаването на съобщение е еквивалентно на получаване на допълнителни знания, които променят създадената преди това картина. Очевидно е, че колкото по-малко вероятна е априорната информация за същността на полученото съобщение, толкова по-големи промени ще предизвика то. Тук е важно да се отбележи, че предаваната информация - съобщението трябва да бъде предадено в код, който се разбира от приемащата страна. Познаването на кода ще ви позволи правилно да получавате и интерпретирате информация дори с известно изкривяване на информацията в комуникационния канал.

За системи с ясна цел, стойността на информацията може да бъде изразена чрез нарастване на вероятността за постигане на целта. Прагматичната стойност на информацията в икономическите системи е изключително висока: за да се увеличи производителността на една икономическа система с k пъти, е необходимо да се разшири честотната лента на каналите и обемът на създадените, предадени и обработени съобщения с приблизително k + k пъти.

Съобщението е форма на предаване на знания – подредено отражение на обекти и процеси в понятия, съждения и образи на понятия16. За да се възприеме и усвои дадено съобщение е необходимо наличието на определен обем знания, които се представят на системата под формата на тезаурус - систематизиран речник на понятията, указващ семантичните връзки между тях. Полученото съобщение се сравнява с тезауруса, след което:

Ако има пълно несъответствие, то не се разбира;

При пълно съвпадение нищо не се добавя към него и не се счита за информативно;

С частично съвпадение той обогатява тезауруса чрез добавяне на нови понятия.

Следователно стойността на информацията се разбира като мярка за разширяване, развитие на тезауруса от възприеманата страна при получаване и тълкуване на съобщението. Чрез отделянето на релевантно полезна информация от общия поток, който допринася за вземането на решения и постигането на цели, чрез когнитивния (семантичен) филтър на специалист, който оценява информацията, предприемачът определя границите на възможностите за реализиране на своята предприемаческа идея. Днес, в допълнение към високата производителност на машините, електронното разпространение на знания осигурява най-висока гъвкавост, софтуерна конфигурируемост на производството, възможност за ефективно производство на малки серии и бързо изпълнение на сложни индивидуални поръчки.

База данни.

Предприятията натрупват и съхраняват информация за проекти, изпълнявани от дадено предприятие в компютърна форма; детайли, блокове, възли, компоненти, използвани в проекти; за доставчици и складове, където се разполагат части; за служители и отдели, които изпълняват проекти. В такива бази данни могат да се записват всякакви информационни масиви и по аналогия базите данни могат да се считат за електронни библиотеки. Такива дигитални библиотеки предоставят напълно нови информационни възможности: възможност за избор на факти и фрагменти от текст, а не изцяло на книги (списания). В колата няма „рафтове“, така че е възможно директно да се погледне вътре в книгата и да се покаже на екрана (монитора) само тази част от книгата, която е интересна за потребителя.

Експертни системи

Важна стъпка в развитието на информационните системи е изграждането на експертни системи. Експертната система трябва да задава въпроси на потребителя, да оценява ситуацията и да получава решения, които се представят под някаква форма на потребителя. Освен това от експертната система може да се изисква да демонстрира начина, по който е получено решението и неговата обосновка.

Експертна система моделира мисловния процес на човешки експерт, който е специалист в решаването на определен тип проблем. С помощта на експертни системи се решават проблеми, свързани с класа на формализираните, полуструктурирани проблеми. Алгоритмично решение на такива проблеми или не съществува поради непълнота, несигурност, неточност, неяснота на разглежданите ситуации и познания за тях, или такива решения са неприемливи на практика поради сложността на решаването на алгоритмите. Основната разлика между системите за търсене на информация и експертните системи се състои в това, че първата търси наличната в нея информация по дадена тема, а втората извършва логическа обработка на информация, за да получи нова информация, която не е изрично въведена в нея. В същото време, въз основа на базата от знания на машината, не само фактите се определят автоматично, както в база данни, но нови знания се генерират чрез логически изводи. Експертните системи са в състояние да дадат квалифициран съвет (съвет, намек, ориентация) в трудни ситуации. Подпомагане на предприемач или специалист да вземе информирано решение.

Експертна система може да бъде създадена за конкретен потребител, като след това при създаването й се вземат предвид специфичните изисквания на клиента, неговия вкус и наклонности. Тези системи включват различни автоматизирани работни станции.

Структурните експертни системи съдържат подсистеми за логически изводи, бази от знания и интелигентни интерфейси – програми за „комуникация” с машината. Базите от знания са набор от емпирични правила за истинност на изводи (твърдения) по дадена тема (проблем); бази данни с емпирични данни и описания на проблеми, както и варианти за техните решения.
3.2 Влияние на информацията върху ефективността на вземането на управленски решения.
Дейността на всяко предприятие има две страни: външна и вътрешна. Ръководството на предприятието взема решения, които засягат и двете страни.

Външната страна е взаимодействието с външни фактори за предприятието, които влияят върху дейността на предприятието. Те включват действащото законодателство, специфичните местни условия и най-важното - характеристиките на потребителското поведение по отношение на стоките, предлагани от предприятието. Купувачите възприемат и оценяват външната страна на предприятието, чийто краен резултат е създаването на определен имидж както на продукта, така и на самото предприятие.

Вътрешната страна е това, което е вътре в предприятието и определя колко ефективно е установена работата в него. В най-общ вид вътрешните фактори включват структурата на предприятието, съществуващите бизнес процеси и бизнес операции и ресурсите, използвани в процеса на предприятието.

Външните и вътрешните аспекти на дейността на предприятието са неразривно свързани, тъй като служат за постигане на една и съща цел: повишаване на ефективността на предприятието, а именно увеличаване на обема на продажбите и увеличаване на печалбите, които тези продукти носят. Обемът на продажбите на предлаганите на пазара стоки зависи от външни фактори, които компанията често не може да промени. С рентабилността на продуктите ситуацията е различна: печалбата, получена от предприятието на единица продукция, не само може, но трябва да се контролира от ръководството на предприятието, тъй като много фактори, влияещи върху печалбите, са вътре в предприятието и могат да бъдат контролирани от управлението на предприятието.

Обемът на продажбите на продукти зависи от реакцията на пазара към предлаганите продукти. За да продаде максималния обем стоки, предлагани на пазара, предприятието трябва да вземе предвид много фактори, които влияят на търсенето, но на първо място, това са очакванията на потенциалните купувачи относно това как биха искали да видят продукта. Това е определянето на свойствата, които продуктът трябва да притежава, за да бъде привлекателен за определен кръг от потребители, и е основната задача на маркетинговата дейност на предприятието.

Печалбата, получена от предприятието, зависи пряко от ефективността на организацията на предприятието. Предприятието може да се разглежда както от гледна точка на неговите технологични или производствени процеси, така и от гледна точка на бизнес процеси - логически свързани и взаимозависими последователности от действия (бизнес операции), които използват ресурсите на предприятието за създаване на полезен изходен резултат под формата на продукт или услуга за вътрешен или външен потребител (купувач).

Цената на предлаганите на пазара продукти зависи от това колко добре са организирани бизнес процесите. Можете да предложите на пазара добър продукт, но ако цената му надвиши пазарното ниво, компанията няма да може да издържи на конкуренцията и ще понесе загуби. Такъв продукт няма да се продава, дори ако предприятието има много добра система за дистрибуция. Следователно единственият възможен начин за гарантиране на конкурентоспособността на едно предприятие е изграждането на рационални и ефективни бизнес процеси.

Основата за вземане на правилни решения както във външната, така и във вътрешната сфера е наличието на надеждна информация, необходима за правилния анализ. Събирането и анализирането на външна информация е една от основните функции на маркетинга. Получаването на вътрешна информация, като правило, се извършва въз основа на управленско счетоводство, което предоставя на ръководството на предприятието данните, необходими за анализ на текущата ситуация и вземане на управленски решения. Ръководството на предприятието получава необходимите данни, ако предприятието има рационално изградена система за управленски отчети. Следователно изграждането на такава система е първата стъпка към подобряване на ефективността на предприятието.

Разгледайте тези два аспекта на предприятието. Външната страна на дейността на предприятието до голяма степен съвпада с маркетинговата дейност. Маркетингът може да бъде разделен на стратегически и оперативен. Стратегическият маркетинг е преди всичко анализ на нуждите на индивидите и организациите. Той включва анализ на конкурентните предимства, анализ на привлекателността на продуктите и като цяло определя стратегическата позиция на предприятието на пазара. Оперативният маркетинг е активен търговски процес за постигане на планирания обем на продажбите чрез използване на тактически средства, свързани с продукта, дистрибуцията, цената и комуникацията.

Стратегическият маркетинг е от голямо значение за предприятието и изисква специално внимание. Това е сложен набор от въпроси, които изискват отделно разглеждане. Целта на оперативните маркетингови дейности на предприятието е формирането на оптимален асортимент от продукти в краткосрочен план. Естествено, при формирането на асортимента се вземат предвид външните и вътрешните ограничения, присъщи на предприятието. Изборът на оптимална производствена програма задължително трябва да се основава на познаване на търсенето на конкретни видове стоки и услуги. Цената на продуктите е това, което диктува пазарът. Следователно търсенето на конкретен продукт (максималния обем продажби на този продукт на дадено място за определен период от време на определена цена) е ограничение, което до голяма степен се диктува от външната среда и което трябва да се вземе предвид при разработване на бизнес планове.

Вътрешните ограничения са техническите възможности на предприятието, наличието на оборотен капитал и съществуващите възможности за допълнително финансиране, текущото ниво на разходите, включително характеристиките на структурата на разходите, квалификацията на персонала и др. За да се вземат предвид ограниченията, наложени от търсенето при разработването на плановете, данните за съотношението на максималните възможни обеми на продажбите и цената на стоките трябва да бъдат представени, ако е възможно, в количествена форма, което е много трудно да се представи поради почти пълната липса на надеждни данни за ситуацията на пазара. Това е един от най-трудните проблеми на съвременния руски пазар. Предприятията, които са добре позиционирани в редовния маркетинг, като правило създават маркетингови бази данни, в които се събира и систематизира различна маркетингова информация. Попълването на тези бази данни се извършва по различни начини - чрез наблюдение на пресата, лични контакти, провеждане на целеви маркетингови проучвания. Задачата за систематизиране и обработка на маркетинговата информация се улеснява значително от различни софтуерни инструменти за автоматизиране на маркетинговата дейност.

Осъзнавайки, че точността на прогнозирането на търсенето зависи от информацията, използвана за анализ, и от методите за нейната обработка, много руски предприятия се опитват да получат основна информация за потребителите и пазара не само чрез маркетинговия отдел, но и чрез търговските структури. Понякога, в зависимост от организационната структура на предприятието, финансовите служби също се свързват с клиенти по въпроси, свързани с плащането. По правило задачата на маркетинговия отдел е да анализира потребителите и конкурентите и да разработи маркетингова стратегия за предприятието, докато търговският отдел се занимава с директни продажби и събиране на информация от първа ръка. Търговският персонал обикновено има точна представа за потенциала за продажби, който техните клиенти предоставят. Експертната преценка, интуицията и опитът на специалистите по маркетинг и продажби, както и на потребителите, могат да формират основата за субективна оценка на търсенето.

Финансовият анализ на асортимента трябва да се извърши във финансовите услуги. Важно е резултатите от анализа да бъдат предоставени на отдела за маркетинг и продажби. Тази информация е основа за по-нататъшен анализ на асортимента от пазарна позиция. За да получи необходимата информация, маркетинговият отдел използва различни методи за анализ на пазара, потребителите и конкурентите. Въз основа на получените данни се изграждат прогнози за промени в потребителското търсене. Степента на точност на прогнозата за търсенето показва ефективността на отдела за маркетинг и продажби. Всички дейности на предприятието се планират в зависимост от прогнозата за продажбите. След като изберете най-печелившите стоки и услуги за предприятието, е необходимо да изясните целевия сегмент, т.е. определят потребителите, за които е предназначен продуктът, както и редица други маркетингови характеристики на предприятието.

Позициониране на продукта. Характерът на възприемането на продукта от целевите купувачи определя позиционирането на продукта. В процеса на позициониране е важно да се оцени потенциалната доходност на избраната позиция. Позиционирането включва няколко елемента:

Популяризиране на продукта (комуникации).

Ценообразуването е един от най-простите и гъвкави начини за определяне на вашата пазарна позиция. Промоция на стоки - дейността на предприятието за формиране на търсенето на предлаганите стоки. Предприятието всъщност е безсилно пред несигурността на средата. Всичко, което може да направи, е да се опита да предвиди бъдещето, като създаде надеждна система за проследяване на ключови фактори, към които първичното търсене е особено чувствително. Нестабилността на пазара системно принуждава предприятията да разработват алтернативни сценарии, а не да се ограничават само до най-вероятния вариант.

Вътрешната страна на дейността на предприятието е много по-предсказуема и най-важното - подчинена на волята на ръководството на предприятието. Предприятието не може да контролира до голяма степен нивото на цените на пазара, следователно, за да се увеличи печалбата, получена от предприятието, основният начин е да се намали себестойността на продуктите на предприятието - т.е. ефективен контрол на разходите. Първата стъпка към установяването на такъв контрол е създаването на система за получаване на бърза, точна и надеждна информация за дейността на предприятието - система за управленски отчети.

Управленската отчетност е проблем за почти всички бизнес лидери, с които сме работили – основно поради липсата на подходяща система за записване, обработка и представяне на данни, на базата на които се вземат решения. Понякога информацията, получена от ръководството за контрол и вземане на решения, се формира от системата за данъчна отчетност, наличието на която се изисква от всички предприятия по закон. Проблемът е, че тази информация служи за конкретни цели и не отговаря на нуждите на управлението. Следователно много предприятия имат две счетоводни системи паралелно - счетоводна и "практическа", т.е. служещи за осигуряване изпълнението на ежедневните работни задачи на служителите и ръководителите на предприятието. По правило такова счетоводство се извършва на принципа „отдолу нагоре“. Служителите на предприятието записват данните, които са им необходими (първична информация), за да изпълняват работата си. Когато ръководството на предприятието трябва да получи някаква информация за състоянието на предприятието, то отправя заявки към мениджърите на по-ниско ниво, а тези от своя страна към изпълнителите. Последицата от този спонтанен подход към формирането на система за отчитане е, че като правило има конфликт между информацията, която ръководството иска да получи, и данните, които изпълнителите могат да предоставят. Причината за този конфликт е очевидна - на различните нива на йерархията на предприятието се изисква различна информация, а при изграждането на система за отчитане отдолу нагоре се нарушава основният принцип на изграждане на информационна система - ориентация към първо лице. Изпълнителите или имат грешни типове данни, от които ръководството се нуждае, или правилните данни с грешно ниво на детайлност.

Повечето ръководители получават отчети за работата на своите отдели, но тази информация е или ненужно дълга - например попълване на договори за продажба вместо обобщен отчет с цифри за общите продажби за определен период, или, обратно, не е достатъчно пълна. Освен това информацията се получава със закъснение - например можете да получите информация за вземания 20 дни след края на месеца, а междувременно търговският отдел вече е изпратил стоки на клиент със закъсняло последно плащане. Неточните данни могат да доведат до неправилни решения. Точните данни, получени със закъснение, също губят своята стойност.

За да може ръководството на предприятието да получи необходимите данни за вземане на управленски решения, е необходимо да се изгради система за отчитане отгоре надолу, формулираща нуждите на висшето ниво на управление и проектирането им към по-ниските нива на изпълнение. Само такъв подход осигурява получаването и фиксирането на най-ниското изпълнително ниво на такива първични данни, които в обобщен вид могат да дадат на ръководството на предприятието необходимата информация.

Най-важните изисквания към системата за управленско счетоводство са навременността, еднаквостта, точността и редовността на получаване на информация от ръководството на предприятието. Тези изисквания могат да бъдат изпълнени чрез спазване на редица прости принципи за изграждане на система за управленски отчети:

Системата трябва да се фокусира върху първо лице. Системата трябва да бъде изградена отгоре надолу. Мениджърите на всяко ниво трябва да анализират състава и честотата на данните, от които се нуждаят, за да изпълняват работата си. Изпълнителите трябва да могат да улавят и прехвърлят "нагоре" данните, установени от тяхното ръководство. Данните трябва да бъдат заснети там, където са генерирани. Информацията трябва да стане достъпна за всички заинтересовани потребители веднага след като бъде записана.

Очевидно тези изисквания могат да бъдат изпълнени най-пълно с помощта на автоматизирана система. Опитът от рационализиране на системите за управленски отчети в различни предприятия обаче показва, че инсталирането на автоматизирана система за управленско счетоводство трябва да бъде предшествано от доста голяма „хартиена“ работа. Неговото внедряване ви позволява да симулирате различни характеристики на управленската отчетност на предприятието и по този начин да ускорите процеса на внедряване на системата и да избегнете много скъпи грешки.
продължение
--PAGE_BREAK--Заключение
Въз основа на всичко казано по-горе можем да заключим, че проблемът с осигуряването на процеса на вземане на решения с информация, която отговаря на всички изисквания, е напълно разрешим. В момента този проблем се решава чрез използване на съвременни електронни компютри, създаване на различни бази данни, експертни системи и системи за подготовка на решения. Такива методи го правят доста лесно и най-важното, бързо събират, обработват и анализират съществуваща информация. Те също така дават възможност за значително улесняване на процеса на вземане на решения от мениджърите на всички нива. Внедряването на описаните по-горе системи изисква доста големи инвестиции, но те несъмнено се изплащат с лихва. В крайна сметка, както се казва, който притежава информацията, той притежава ситуацията, който притежава ситуацията, той притежава всичко.

Наред с всички предимства, това решение на проблема има своите трудности. Основният проблем е необходимостта мениджърите да придобият нови знания, за да използват предложените инструменти най-ефективно, което изисква доста време.

Много проучвания, проведени в САЩ, показват, че дори успешните бизнесмени вземат информирани и смислени решения само половината от времето. Човек може само да се чуди как някои бизнесмени вземат решения, чийто провал е видим дори за неопитен човек. Но подобряването на качеството на решенията, вземани от икономическите ръководители, е най-важният резерв за повишаване на ефективността на цялото обществено производство.

Считаме, че подобни незадоволителни резултати се дължат преди всичко на недостатъчната информационна обезпеченост на управленските решения.

Целта на тази курсова работа беше да убеди читателя в важността и необходимостта да се обърне специално внимание на информационната поддръжка на процеса на вземане на управленски решения. Надявам се, че успяхме да направим това поне в малка степен.
Библиография

Busygin A.V ... Ефективно управление: Учебник / A.V. Busygin. -M .: Finpress, 2000.-674s.

Годин В. В., Корнеев И. К. Информационна поддръжка на управленската дейност. - М .: Висше училище; Майсторство, 2001. - 239с.

Голдщайн Г.Я. Основи на мениджмънта: записки от лекции. Таганрог: Издателство на TRTU, 2003.

Дорф Р., Бишоп Р. Съвременни системи за управление. – М.: Лаб. Основни знания: Unimedstyle, 2002. - 832 с.

Карданская Н.Л. Вземане на управленски решения. - М.: Единство, 1999. - 407 с.

Кармински А.М., Нестеров П.В. Бизнес информатизация. - М.: Финанси и статистика, 1997. 87с.

Литвак Б.Г. Разработване на управленски решения. – М.: Дело, 2000. – 392 с.

Основи на управлението на информацията: учеб. надбавка /А.В. Костров.- М.: Финанси и статистика, 2001.-164с.

Вземане на решения в организациите: учеб. помощ / О. А. Кулагин - Санкт Петербург: Издателство "Септември", 2001.-98с.

Разработване на управленско решение: Учебник / V.B. Remennikov. - М. .-ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -144с.

Селезнев Ю. И. Информационна подкрепа за управленски решения. - М. .-ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 254 с.

Селиверстова А.В. Усъвършенстване на механизма за подбор на информация за вземане на управленски решения. / Резюме - Челябинск, 2002. 3-8s.

Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. "Информационна подкрепа за управленски дейности: учебник." – М.: Инфра-М, 2002. 138с.

Addous M., Stensfield R. Методи за вземане на решения. - М .: Одит: UNITI, 1997. - 325p.

Мениджмънт в Русия и чужбина №2 / 2000 г

Приложение. Класификация на управленските решения

Според функционалното съдържание

Нива на йерархия

По естеството на развойната организация

По причини на възникване

Според оригиналните методи на разработка

По организационен дизайн

Планирано

Организационни

Контролиране

Прогноза

Регулаторен

Счетоводство

Аналитичен

Икономически

Организационни

Технологичен

Технически

Екологични

На ниво BS

На ниво подсистема

На начално ниво

еднолични търговци

колегиален

Колектив

Текущ

тактически

Стратегически

ситуационен

По лекарско предписание

Софтуер

Инициативност

епизодично

Твърд

Ориентиране

Регулаторен

По естеството на задачите

По естеството на целите

Графичен

Математически

Евристичен

СКИ
Р

РЕШЕНИЯ
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>

Сред многото проблеми на съвременния мениджмънт един от най-важните е разработването, приемането и прилагането на управленско решение, което е основният инструмент за управление на влиянието.

Обикновено в хода на всяка дейност възникват ситуации, когато човек или група са изправени пред необходимостта да изберат един от няколко възможни варианта за действие. Тази ситуация се дължи на два основни фактора:

Наличието на цел, т.е. желано или най-предпочитано състояние в бъдеще;

Да имаш избор, т.е. няколко начина или начина за постигането му.

Резултатът от този избор ще бъде решението. По този начин управленското решение е съзнателен избор от наличните възможности и алтернативи на курс на действие, извършван от лицето, вземащо решение (DM), в рамките на неговите правомощия и компетентност и насочено към постигане на целите на организацията. Петров А.В. Подготовка и приемане на управленски решения / A.V. Петров. - М.: RAGS, 2007. - С. 9.

В литературата по управление понятията вземане на решения и управленска дейност са толкова тясно преплетени и взаимосвързани, че често се използват като синоними. И това не е случайно. Процесите на вземане на управленски решения заемат централно, йерархично основно място в структурата на управленската дейност, т.к. именно те определят в най-голяма степен както съдържанието на тази дейност, така и нейните резултати. Следователно управленското решение е вид управленска работа, набор от взаимосвързани, целенасочени и логически последователни управленски действия, които осигуряват изпълнението на управленските задачи. Тоест вземането на решения е неразделна част от всяка управленска функция.

Всяка теория включва класификацията на обекта на изследване, т.е. избор на подобни групи. Възможна е класификация на решенията по различни критерии. Приложение 1 дава пример за някои критерии за класификация.

Процесът на вземане на решения доста точно отразява реалните проблеми, взаимоотношения и връзки, които са се развили в организацията, а тяхната непрекъсната последователност (на решения) характеризира непрекъснатостта на процеса на управление. Освен това само изследването на процеса на разработване и внедряване на решения дава възможност да се оцени съдържателната страна на управлението, т.к. съдържанието на управлението се разкрива в съдържанието на взетите решения. Ето защо е толкова важно да се разбере природата и същността на решенията.

Разбирането за същността на управленските решения зависи от гледната точка на мястото и ролята на процеса на вземане на решения в системата за управление. От гледна точка на системния анализ процесът на управление е процесът на решаване на проблемите на организацията, които възникват в процеса на нейното функциониране и развитие. Управленският цикъл винаги започва с поставяне на цели и идентифициране на проблеми, продължава с разработване и приемане на необходимото решение и завършва с организиране и контрол на неговото изпълнение. Целта на управленското решение е да осигури движение към поставените пред организацията задачи. Башкатова Ю.И. Управленски решения: Учебно-методически комплекс / Ю.И. Башкатов. - М.: ЕАОИ, 2008. - С. 9.

Анализът на получения резултат служи като източник за идентифициране на нови проблеми и вземане на нови решения, като по този начин възобновява цикъла на управление. Принципната диаграма на процеса е показана на фиг. 1. Ременников В.Б. Управленски решения. Учебник / V.B. Ременников. - М.: МИЕП, 2012. - С.51.

Диаграмата ясно показва, че всеки контрол изпълнява добре дефинирана последователност от три основни етапа:

Дефинира състоянието на управлявания обект (идентификация на проблема);

Развива оптималното въздействие за дадено състояние (развитие и вземане на решения);

Изпълнява го (изпълнение на решение).

Необходимостта от вземане на решения възниква на всички етапи от управленския процес и е свързана с всички области и аспекти на управленската дейност.

Фигура 1 - Схема на процесите на управление и вземане на решения

По този начин смисълът на управленската дейност е да гарантира, че организацията постига своите цели. Съдържанието на управлението е да се разработят определени мерки, насочени към постигане на тези цели. В управленската практика разработването на такива мерки се извършва под формата на приемане и изпълнение на управленски решения.

За лидера вземането на решения не е самоцел. Основната грижа на мениджъра е изборът на алтернатива, а не разрешаването на конкретен управленски проблем. За да се реши проблем, много често не е необходимо едно решение, а определена последователност от решения и най-важното - тяхното изпълнение. Следователно решението не е еднократен акт, а резултат от процес, който се развива във времето и има определена структура.

Въз основа на това можем да дадем следното определение на този процес: „процесът на вземане на решение е циклична последователност от действия на субекта на управление, насочени към разрешаване на проблемите на организацията и състоящи се в анализ на ситуацията, генериране на алтернативи, създаване решение и организиране на неговото изпълнение."

Най-пълно и нагледно представянето на процеса на вземане на решения (ПРВ) се дава чрез диаграма, отразяваща основните му етапи и реда, в който те следват (фиг. 2). Злобина Н.В. Управленски решения: учебник / Н.В. Злобина. - Тамбов: TSTU, 2007. - С. 31.

Фигура 2 - Състав и последователност от процедури за процеса на вземане на управленско решение

Процедурата за вземане на управленско решение винаги се основава на първоизточника - информацията, с която разполага мениджърът. Наличието на надеждна и актуална информация е предпоставка за вземане на информирани управленски решения. В същото време основната основа на процеса на вземане на управленски решения е информацията.

Управленските решения, взети в съвременните условия, трябва да отговарят на набор от специфични изисквания, които могат да бъдат изпълнени с определено съдържание на информация (табл. 1). Голиков А.А. Уместността на информацията като фактор за подобряване на ефективността на управленските решения / A.A. Голиков, О.Г. Танашева, А.В. Селиверстов. - Челябинск: Челяб. състояние ун-т., 2012. - С. 10.

Таблица 1 - Съответствие на информационната поддръжка с изискванията за качество на управленските решения

Изисквания към качеството на управленските решения
Спазване на действащото законодателство и нормативни документи	Наличие на информация за промени в нормативната уредба
Ясно насочване и насочване	Данни за центровете на отговорност, възникването на проблеми, детайлизирането на общата цел
Навременност Валидност	Наличие и качество на информацията, гъвкавост, мобилност на системата за информационно поддържане
Реалност (осъществимост)	Наличие на информация за производствените, техническите, организационните възможности на организацията
Съгласуваност с предишни решения	Информация за предишни решения по съответни въпроси
Отчитане на възможните негативни последици	Наличие на база данни за анализ на последствията от предишни решения въз основа на цялостен анализ
Спазване на функционалните ограничения	Списък на задълженията и правомощията на ръководителите
Ръководство за възможно влияние на външни фактори	Информация за динамиката на цените, пазарните условия и друга информация, свързана с външно влияние
Отчитане на перспективите за развитие на организацията	Информация за потенциалните възможности на организацията, тенденциите в развитието на индустрията, икономиката като цяло

По този начин, за да се вземат информирани управленски решения, е важно да можете да използвате точно информацията, която ще намали несигурността на развиващите се тенденции и събития и ще помогне да вземете най-доброто решение.

Тема: „Информационно осигуряване на процеса на вземане на управленски решения”.

	Въведение……………………………………………………………………………
	Същността на управленските решения………………………………………………..
	Концепцията и класификацията на управленските решения…………………………
	Фактори, влияещи върху качеството и ефективността на управленските решения……………………………………………………………………………………..
	Процесът на вземане на управленски решения………………………………….
	Принципи на процеса на вземане на управленски решения……………………
	Етапи на процеса на вземане на управленски решения…………………………
	Информационни инструменти за осигуряване на вземане на управленски решения……………………………………………………………………………………..
	Видове информационни медии………………………………………………..
	Влиянието на информацията върху ефективността на вземането на управленски решения……………………………………………………………………………………..
	Заключение…………………………………………………………………………
	Библиография……………………………………………………………...
	Приложение……………………………………………………………………..

Въведение

1. Същност на управленските решения

Понятието и класификацията на управленските решения

Решението като процес се характеризира с това, че протичайки във времето се осъществява на няколко етапа. В тази връзка тук е уместно да говорим за етапите на подготовка, приемане и изпълнение на решенията 1 . Етапът на вземане на решение може да се тълкува като акт на избор, извършен от индивидуално или групово лице, вземащо решения (DM) с помощта на определени правила.

способността да се избира от множество алтернативни възможности: ако няма алтернативи, тогава няма избор и следователно няма решение;

наличието на цел: безцелният избор не се разглежда като решение;

необходимостта от волеви акт на вземащия решение при избора на решение, тъй като вземащият решение формира решение чрез борбата на мотиви и мнения.

Съответно управленско решение (RM) означава:

търсене и намиране на най-ефективния, най-рационалния или оптимален вариант на действията на мениджъра;

крайният резултат от формулирането и развитието на SD.

Съществуват редица изисквания за управленски решения, които включват:

изчерпателна обосновка на решението;

своевременност;

необходимата пълнота на съдържанието;

власт;

последователност с предишни решения.

а) целта (съвкупността от цели) на функционирането и развитието на системата;

б) средства и ресурси, използвани за постигане на тези цели;

в) основните начини и средства за постигане на целите;

г) времето за постигане на целите;

д) редът за взаимодействие между отделите и изпълнителите;

е) организация на работата на всички етапи от изпълнението на решението.

Важно изискване на управленското решение е авторитетът (авторитетът) на решението - стриктно спазване от субекта на управление на онези права и правомощия, които са му предоставени от най-високото ниво на управление 3 . Балансът на правата и отговорностите на всеки орган, всяко звено и всяко ниво на управление е постоянен проблем, свързан с неизбежното възникване на нови задачи за развитие и системата за регулиране и регулиране, изоставаща от тях.

Обикновено при вземането на всяко решение има три точки в различна степен: интуиция, преценка и рационалност.

Класификацията на SD е необходима за определяне на общи и специфични подходи към тяхното разработване, прилагане и оценка, което позволява да се подобри тяхното качество, ефективност и непрекъснатост. SD може да се класифицира по много различни начини (Приложение A). Най-често срещаните са следните 4 принципа на класификация:

по функционално съдържание;

по естеството на задачите за решаване (обхват);

според управленската йерархия;

от характера на организацията на разработката;

по естеството на целите;

по причини на възникване;

чрез първоначални методи на развитие;

в организационния дизайн.

а) планирани решения;

б) организационни;

в) контролираща;

г) предсказващ.

Друг принцип на класификация е свързан с характера на решаваните задачи:

а) икономически;

б) организационни;

в) технологични;

г) технически;

д) екологични и други.

Най-често УР се свързва не с една, а с редица задачи, в известна степен имащи сложен характер.

В зависимост от организацията на разработването на решения се разграничават следните SD:

а) еднолични търговци;

б) колегиален;

в) колективен.

По естеството на целите взетите решения могат да бъдат представени като:

а) текущи (оперативни);

б) тактически;

в) стратегически.

Според причините за възникване на СД те се разделят на:

а) ситуационни, свързани с характера на възникващите обстоятелства;

б) по заповед (разпореждане) на висши органи;

в) програма, свързана с включването на този контролен обект в определена структура от програмно-целеви връзки, дейности;

г) проактивен, свързан с проявлението на инициативата на системата, например в производството на стоки, услуги, посреднически дейности;

д) епизодични и периодични, произтичащи от периодичността на възпроизводствените процеси в системата (например сезонността на селскостопанското производство, речния рафтинг, геоложката работа).

Важен класификационен подход са първоначалните методи за разработване на SD. Те включват:

а) графичен, използващ графично-аналитични подходи (мрежови модели и методи, лентови графики, блокови диаграми, декомпозиция на големи системи);

б) математически методи, включващи формализиране на представяния, отношения, пропорции, времеви интервали, събития, ресурси;

в) евристичен, свързан с широкото използване на експертни оценки, развитие на сценарии, ситуационни модели.

Според организационния дизайн УР се разделят на:

а) твърди, недвусмислено определящи по-нататъшния път на тяхното изпълнение;

б) ориентиране, определяне посоката на развитие на системата;

в) гъвкави, променящи се в съответствие с условията на функциониране и развитие на системата;

г) нормативни, задаващи параметрите на процесите в системата.

Изброените видове решения се вземат предимно в процеса на оперативно управление на персонала. За стратегическото и тактическото управление на всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методите на икономически анализ, обосновка и оптимизация. 6

1.2 Фактори, които определят качеството и ефективността на управленските решения.

Качеството на управленските решения трябва да се разбира като степента на съответствието му с характера на задачите, които трябва да бъдат решени за функционирането и развитието на производствените системи. С други думи, доколко УР осигурява по-нататъшни пътища за развитие на производствената система в условията на формиране на пазарни отношения.

законите на обективния свят, свързани с приемането и прилагането на УР;

ясно формулиране на целта - защо се приема УР, какви реални резултати могат да бъдат постигнати, как да се измери, съотнесе целта и постигнатите резултати;

обемът и стойността на наличната информация - за успешното приемане на SD основното нещо не е обемът на информацията, а стойността, определена от нивото на професионализъм, опит, интуиция на персонала;

организационни структури на управление;

форми и методи за осъществяване на управленската дейност;

методи и техники за разработване и внедряване на УР (например, ако фирмата е водеща, методологията е една, ако следва други е друга);

субективност на оценката на варианта за избор на решение. Колкото по-необикновено е SD, толкова по-субективна е оценката.

състоянието на системите за управление и управление (психологически климат, авторитет на ръководителя, професионално-квалификационен състав на персонала и др.);

система от експертни оценки на нивото на качество и ефективност на SD.

2. Процесът на вземане на управленски решения

2.1. Принципи на процеса на вземане на управленски решения

Рано или късно мениджърите трябва да преминат от анализ на минали събития към действие. В идеалния случай, ако едно действие е мотивирано от правилен анализ на проблема, търсенето на причините се стеснява до точката, в която е безопасно да се пристъпи към решаване на проблема. Важно е обаче да запомните, че всички действия са мотивирани от необходимостта да се отговори на проблем. Опитните мениджъри непрекъснато предприемат действия за подобряване на ситуацията, повишаване на изискванията към работата и предотвратяване на възникването на проблеми, които могат да заплашат да нарушат изпълнението на текущите планове.

Бидейки в сегашно време, мениджърът избира действия (алтернативи), които често могат да бъдат реализирани в бъдеще 8 . Проблемът е, че понякога дори трябва да сравнявате относителните ефекти на алтернативите без солидни доказателства. Няма начин да знаем точно какво ще се случи, ако бъде избрана друга алтернатива. Мениджърът трябва да обмисли алтернативите, да заеме уверена позиция и да заяви, че да речем алтернатива А би била по-подходяща за целите от алтернатива Б или В. Това обаче е сложен процес на придвижване към истината.

Съществуващата несигурност в процеса на вземане на решение може да създаде редица ситуации, в които не е изключено объркване на понятията „решителност“ и „вземане на решение“. В много предприятия мениджърите се оценяват и възнаграждават за това колко бързо и уверено вземат решения. Несигурността в този случай се разглежда като признак на слабост. От мениджърите се очаква да бъдат бързи и решителни в своите преценки и тяхната готовност да прилагат решения при трудности се цени високо. Теоретично това е правилно, но на практика това не винаги е най-добрият начин на действие.

Най-често срещаният тип разтвор е стандартният разтвор. Аналитичните стъпки, необходими, за да се приложи и към други видове решения. При вземането на какъвто и да е вид решение опитът на мениджъра се включва от първата стъпка и се използва през целия процес. Ако при причинно-следствения анализ е необходимо да се внимава с „любимите причини“ на мениджърите, то при вземането на решения човек може да стане жертва на „любимите алтернативи“. В този случай предпочитанието към „любимия вариант“ може да изкриви целия анализ и да доведе до предварително известен избор. десет

2.2. Етапи на процеса на вземане на управленско решение

Като правило, за успешното осъществяване на процеса на вземане на управленски решения, мениджърът трябва да премине през осем основни етапа.

На първия етап основната задача е да се постави правилно целта на решението. Всеки процес на вземане на решение трябва да започне с осъзнаването на необходимостта от вземане на решение. Важно е преди всичко да се постави въпросът за самия избор, който трябва да се направи 11 . Такива въпроси допринасят за изпълнението на три задачи: да се покаже връзката на решението с необходимостта да се направи избор; задайте посоката в търсенето на алтернативи; изключете алтернативи, които са извън целта.

1. Какъв избор се опитвам да направя? Този въпрос дава отправна точка. Ще се изясни от следващите два въпроса.

2. Защо е необходимо това решение?

3. Какво беше последното решение? Този въпрос произтича от концепцията, че всички решения образуват верига. Затова е много важно да се намери мястото на това решение в него. Да предположим например, че целта на решението е да се избере програма за обучение за прилагане на мерки за подобряване на условията на труд. Преди да си поставите такава цел, е необходимо да отговорите на въпроса: "Сигурни ли сме, че подобряването на условията на труд ще реши проблема с подобряването на моралния климат в екипа?" Ако е така, тогава възниква нов въпрос: "Убедени ли сме, че е необходима програма за обучение?" Само като се отговори на тези въпроси, човек може да продължи напред, въз основа на факта, че предишните решения са получени в резултат на сериозен анализ.

Нека разгледаме някои от тях. Така че, на първо място, желателно е да започнете със събиране на информация за алтернативи. В много случаи алтернативите първоначално се описват с много общи думи, като например: „Можем да уредим цялата тази работа да бъде свършена отстрани“ или „Можем да наемем временни работници“. Но за да можем да сравняваме алтернативите, е необходимо да разберем същността на избора, като отговорим например на такива въпроси: „Колко ще струва да свършим работата отстрани?“, „Може ли да бъде ефективно готово отстрани?", „Кога ще бъде свършена работата отстрани?" готово?" и т.н.

Без достатъчно данни за алтернативите едва ли е възможно да се сравнят относителните им предимства. Събраната информация ще помогне да се измери степента на удовлетворение на изискванията по всеки от критериите. Събирането на данни е планиран процес, а не произволен отговор на информацията, когато стане достъпна. След като мениджърът има ясно определени алтернативи, на първо място може да се появи въпросът: "Как да систематизираме и сравним данните?" Тук е необходимо да се придържате към следния основен принцип: "Винаги сравнявайте решенията с критерии, никога не сравнявайте едно решение с друго. Важно е да избягвате слепотата при вземане на решения, болест, която засяга онези мениджъри, които постоянно сравняват алтернативите помежду си и в крайна сметка губят представа за целите и резултатите от решението.

Критерият за оценка на последствията от различните варианти обикновено се определя от целта на решенията. В същото време е необходимо да се измери степента, в която определено събитие допринася за постигането на целта 12 . За разрешаване на конфликти е необходима обща единица за измерване на последствията. Без него е невъзможно например да се сравни алтернатива, която води до минимизиране на разходите за транспортиране на стоки с алтернатива, която позволява минимизиране на времето за доставка. за да се сравнят последствията от тези алтернативи, те трябва да принадлежат към един и същи клас. Как да преведем измерванията в една скала (разходи за доставка) в последствия в друга скала (време за доставка) или да измерим и двете в трета скала? Освен това трябва да знаем как да корелираме печалбите в различни мащаби.

На шестия етап се определя рискът, на който фирмата може да бъде изложена, ако бъде избрана определена алтернатива. В бизнеса идентифицирането на риска може да варира от сложен вероятностен анализ в модели за изследване на операции до чисто интуитивни предположения, които могат да бъдат представени чрез въпроси като: „Какво мислите, че те (клиенти или конкурентни производители) ще направят, когато обявим увеличение на цената?“ ние се интересуваме от работещ инструмент за мениджъри, който може да се използва бързо и ефективно и който не изисква сложен математически апарат.

На осмия етап се взема решение. Количествените показатели за степента на риска помагат да се вземе информирано решение. В крайна сметка тези данни ви позволяват да сравните ефективността на алтернативите. Трябва да се отбележи, че рисковите индикатори не са пряко свързани помежду си, доколкото няма такава формула, която да позволява тяхното сравняване. Така че въпросът, който трябва да се зададе, е: „Струва ли си допълнителната ефективност, която мога да постигна, риска, който поемам?“ Обикновено мениджърите не се стремят да минимизират риска, а поемат рискове, които са приемливи и контролируеми. Правейки избор, мениджърът анализира, претегля редица преценки. Много е важно ясно да сортирате тези преценки. В крайна сметка решението, което трябва да се вземе, се основава на определен брой ценностни преценки. В практиката на предприемачеството обаче има и нееднозначни (двойни) решения, които се наричат бинарни. Бинарното решение представя две диаметрално противоположни алтернативи. Обикновено това са конкурентни алтернативи, които налагат избора на „да/не“, „или/или“. Например да отворите друга работилница или не. Тези решения се характеризират с висока степен на несигурност. Краткият характер на алтернативите принуждава тези, които вземат решение, да заемат противоположни позиции, което често парализира избора. Бинарното решение отразява неестествено състояние на нещата. Тази неестественост е породена от ограниченията, наложени върху избора. Ограничения като „да или не“, „да или не“ рязко стесняват възможностите за избор. Следователно много малко решения трябва да бъдат представени в тази форма. Повечето бинарни ситуации възникват в резултат на това, че не е извършен сериозен и задълбочен анализ на проблема.

Причините за възникването на бинарни ситуации включват следните 13:

Първата стъпка в прилагането на метода за оптимизиране на критериите е съставянето на пълен списък с желани крайни резултати, т.е. критерии. Тъй като все още няма алтернативи и няма какво да се оценяват, те се наричат "критерии за проектиране". Критериите за конструиране на алтернативи осигуряват стимули и определят посоката за творческо представяне на идеи.

Втората стъпка взема всеки критерий на свой ред и конструира "идеални" решения за постигане на крайния желан резултат.

На този етап не се оценява алтернатива. В момента те се ръководят от следната преценка: „Как може да изглежда една алтернатива, която идеално отговаря на този критерий?“ Този процес се повтаря за всеки критерий, докато се идентифицират оптималните критерии (идеи).

Именно на този етап от вземането на решения въз основа на критерии са необходими иновативни идеи. Това се постига най-добре чрез "мозъчна атака" или някаква друга форма на групово творчество. Тук е особено важно да се следват основните принципи на организацията на иновационната дейност, посочени по-горе. Свободата да се измислят идеи прави по-вероятно да се измислят компоненти, които ще съставляват крайното иновативно решение. След като е съставен списък с оптимални идеи за всеки от критериите поотделно, е важно те да бъдат оценени и да се опита да изгради комбинирана, сложна алтернатива въз основа на тях. При започване на комбинирането на оптимални идеи по отделни критерии в крайна алтернатива е необходимо преди всичко да се проверят за взаимна съвместимост. На този етап ключова роля играе компетентната преценка на мениджъра. Защото, ако идеите си противоречат по два критерия, тогава е необходимо да се определи коя от тях да се включи в комбинираната версия.

Предприемачът, според съвременните оценки, играе три информационни роли в своите дейности:

приемник на информация;

разпространител на информация;

професионален представител пред външния свят.

установяване на стратегически цели и задачи на предприятието и използване на възможностите, които се отварят;

взема разумни и навременни управленски решения;

координират действията на разнородни звена, насочвайки усилията им за постигане на общи цели.

Следователно всяко предприятие организира и систематично провежда работа в следните основни области:

идентифициране на проблеми и дефиниране на информационни потребности;

избор на източници на информация;

събиране на информация;

обработка на информацията и оценка на нейната пълнота и значимост;

анализ на информация и идентифициране на тенденции в избрани области;

разработване на прогнози и алтернативи за поведението на предприятието;

оценка на алтернативите за различни действия, избор на стратегия и вземане на управленски решения за изпълнение на стратегически планове.

3. Информационни средства за осигуряване на вземането на управленски решения

3.1. Видове информационни ресурси

В икономиката възникват, разпространяват и развиват три основни информационни потока:

информация, която съществува под формата на въплътени знания във високотехнологични продукти;

информация, отразяваща човешки професионални знания, частично записана под формата на изобретения, патенти, лицензи, но главно под формата на производствени умения и техники;

информация за изкуството, методите и технологиите за практически решения на проблемите на съвременното управление на производството, по въпросите на завладяването на пазарите на продажби при производството дори на висококачествени продукти.

Въз основа на синтеза на много подходи може да се даде следната дефиниция на термина „информация“, като се вземе предвид, наред с други неща, нейното съвременно юридическо звучене: информацията е отчуждено знание, записано на определен език под формата на знаци върху материален носител, достъпен за възпроизвеждане без участието на автора и прехвърлен в публични комуникационни канали 15 .

Количеството информация.

Качество на информацията.

Комуникацията е форма на предаване на знания - подредено отражение на обекти и процеси в понятия, преценки и образи на понятия 16 . За да се възприеме и усвои дадено съобщение е необходимо наличието на определен обем знания, които се представят на системата под формата на тезаурус - систематизиран речник на понятията, указващ семантичните връзки между тях. Полученото съобщение се сравнява с тезауруса, след което:

Ако има пълно несъответствие, то не се разбира;

При пълно съвпадение нищо не се добавя към него и не се счита за информативно;

С частично съвпадение той обогатява тезауруса чрез добавяне на нови понятия.

База данни.

Експертни системи

3.2 Влияние на информацията върху ефективността на вземането на управленски решения.

Дейността на всяко предприятие има две страни: външна и вътрешна. Ръководството на предприятието взема решения, които засягат и двете страни.

промоция на продукта (комуникации).

Управленската отчетност е проблем за почти всички бизнес лидери, с които сме работили – основно поради липсата на подходяща система за записване, обработка и представяне на данни, на базата на които се вземат решения. Понякога информацията, получена от ръководството за контрол и вземане на решения, се формира от системата за данъчна отчетност, наличието на която се изисква от всички предприятия по закон. Проблемът е, че тази информация служи за конкретни цели и не отговаря на нуждите на управлението. Следователно много предприятия имат две счетоводни системи паралелно - счетоводна и "практическа", т.е. служещи за осигуряване изпълнението на ежедневните работни задачи на служителите и ръководителите на предприятието. По правило такова счетоводство се извършва на принципа "отдолу нагоре". Служителите на предприятието записват данните, които са им необходими (първична информация), за да изпълняват работата си. Когато ръководството на предприятието трябва да получи някаква информация за състоянието на предприятието, то отправя заявки към мениджърите на по-ниско ниво, а тези от своя страна към изпълнителите. Последицата от този спонтанен подход към формирането на система за отчитане е, че като правило има конфликт между информацията, която ръководството иска да получи, и данните, които изпълнителите могат да предоставят. Причината за този конфликт е очевидна - на различните нива на йерархията на предприятието се изисква различна информация, а при изграждането на система за отчитане отдолу нагоре се нарушава основният принцип на изграждане на информационна система - ориентация към първо лице. Изпълнителите или имат грешни типове данни, от които ръководството се нуждае, или правилните данни с грешно ниво на детайлност.

За да може ръководството на предприятието да получи данните, необходими за вземане на управленски решения, е необходимо да се изгради система за отчетност "отгоре надолу", формулираща нуждите на горното ниво на управление и проектирането им към по-ниските нива на изпълнение. Само такъв подход осигурява получаването и фиксирането на най-ниското изпълнително ниво на такива първични данни, които в обобщен вид могат да дадат на ръководството на предприятието необходимата информация.

Системата трябва да се фокусира върху първо лице. Системата трябва да бъде изградена отгоре надолу. Мениджърите на всяко ниво трябва да анализират състава и честотата на данните, от които се нуждаят, за да изпълняват работата си. Изпълнителите трябва да могат да коригират и прехвърлят "нагоре" данните, зададени от тяхното ръководство. Данните трябва да бъдат заснети там, където са генерирани. Информацията трябва да стане достъпна за всички заинтересовани потребители веднага след като бъде записана.

Заключение

Въз основа на всичко казано по-горе можем да заключим, че проблемът с осигуряването на процеса на вземане на решения с информация, която отговаря на всички изисквания, е напълно разрешим. В момента този проблем се решава чрез използване на съвременни електронни компютри, създаване на различни бази данни, експертни системи и системи за подготовка на решения. Такива методи го правят доста лесно и най-важното, бързо събират, обработват и анализират съществуваща информация. Те също така дават възможност за значително улесняване на процеса на вземане на решения от мениджърите на всички нива. Внедряването на описаните по-горе системи изисква доста големи инвестиции, но те несъмнено се изплащат с лихва. В крайна сметка, както се казва, който притежава информацията, той притежава ситуацията, който притежава ситуацията, той притежава всичко.

Много проучвания в Съединените щати показват, че дори успешните бизнесмени вземат информирани и смислени решения само половината от времето. Човек може само да се чуди как някои бизнесмени вземат решения, чийто провал е видим дори за неопитен човек. Но подобряването на качеството на решенията, вземани от икономическите ръководители, е най-важният резерв за повишаване на ефективността на цялото обществено производство.

Библиография

Busygin A.V. Ефективно управление: Учебник / A.V. Busygin. -M .: Finpress, 2000.-674s.

Годин В. В., Корнеев И. К. Информационно осигуряване на управленската дейност. - М .: Висше училище; Майсторство, 2001. - 239с.

Голдщайн Г.Я. Основи на мениджмънта: записки от лекции. Таганрог: Издателство на TRTU, 2003.

Дорф Р., Бишоп Р. Съвременни системи за управление. – М.: Лаб. Основни знания: Unimedstyle, 2002. - 832 с.

Карданская Н.Л. Вземане на управленски решения. - М.: Единство, 1999. - 407 с.

Кармински А.М., Нестеров П.В. Бизнес информатизация. - М.: Финанси и статистика, 1997. 87с.

Литвак Б.Г. Разработване на управленски решения. – М.: Дело, 2000. – 392 с.

Основи на управлението на информацията: учеб. надбавка /А.В. Костров.- М.: Финанси и статистика, 2001.-164с.

Разработване на управленско решение: Учебник / V.B. Remennikov. - М. .-ЮНИТИ-ДАНА, 2001 . -144s.

Селезнев Ю. И. Информационна подкрепа за управленски решения. - М. .-ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 254 с.

Степанова Е. Е. Хмелевская Н. В. "Информационна поддръжка на управленската дейност: учебно ръководство". – М.: Инфра-М, 2002. 138с.

Addous M., Stensfield R. Методи за вземане на решения. - М .: Одит: UNITI, 1997. - 325p.

Мениджмънт в Русия и чужбина №2 / 2000 г

Приложение. Класификация на управленските решения

Според функционалното съдържание

Нива на йерархия

По естеството на развойната организация

По причини на възникване

Според оригиналните методи на разработка

По организационен дизайн

Планирано

Организационни

Контролиране

Прогноза

Регулаторен

16 Степанова Е. Е. Информационна подкрепа за управленски дейности: Учебник. – М.: Инфра-М, 2002. С. 47.