Разработка стратегии маркетинга торгового предприятия (на примере ООО "Трейд Юни"). Реферат: Стратегическое планирование маркетинга

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие стратегического планирования организации. Концепция стратегических хозяйственных подразделений. Основы стратегического управления маркетингом. Стратегии маркетинга. Разработка бюджета маркетинга. Планирование на основе показателей целевой прибыли.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Этапы стратегического планирования предприятия. Анализ внутренней среды ОАО "СУЭК-Красноярск". Определение стратегических зон хозяйствования. Матрица количественной оценки стратегических альтернатив. Мероприятия по ценовой политике для компании.

курсовая работа , добавлен 13.06.2013


Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.

курсовая работа , добавлен 12.05.2011


Понятие и особенности стратегического маркетинга, его ключевые концепции. Проблемы построения системы стратегического маркетингового планирования в условиях современной рыночной экономики, пути их решения на примере предприятия ОАО "СтанкоГомель".

курсовая работа , добавлен 08.04.2012


Исследование теоретических аспектов ведения маркетинговой деятельности на предприятии. Изучение основных стратегий маркетинга. Анализ среды и разработка стратегий. Сущность, функции, структура, преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 23.02.2014


Сущность и содержание стратегического планирования, его закономерности и значение в сфере маркетинга. Принципы и подходы к созданию стратегических хозяйственных подразделений. Матрица возможностей по товарам и рынкам, бостонской консалтинговой группы.

курсовая работа , добавлен 11.11.2016


Понятие, сущность, цели и структура стратегического планирования на предприятии. Изучение преимуществ и недостатков в сфере стратегического планирования маркетинга. Основные рекомендации по проведению процедур планирования на предприятиях России.

дипломная работа , добавлен 11.08.2014

ТЕМА 10. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

И КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА

1.

2. Подходы к стратегическому планированию: матрица "товар-рынок", матрица БКГ, " Pims ", стратегическая модель Портера

3. Маркетинговый контроль

1. Стратегическое планирование маркетинга и его этапы

Планирование - это процесс установления целей, стратегий и конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, а текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году.

Стратегическое планирование - этой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными шансами в сфере маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, бывает долгосрочным и разрабатывается на несколько лет. Он включает следующие взаимосвязанные разделы:

· маркетинговые долгосрочные цели предприятия;

· маркетинговые стратегии;

· развитие хозяйственного портфеля предприятия.

Маркетинговыми целями могут быть любые цели, направленные на превращение потребностей покупателей в доходы предприятия, на достижение желаемых результаты на конкретных рынках, а также цели - миссии, которые воплощают в себе социальную значимость предприятия.

Маркетинговые цели достижимы только в случаях, если:

· предприятие имеет доступные ресурсы;

· не противоречат условиям внешней среды;

· соответствуют внутренним возможностям предприятия.

В основе формирования маркетинговых целей предприятия должен лежать "SWOT" (СВОТ) - анализ (первые буквы английских слов: strengths- сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - опасности). В результате этого анализа выявляются позиции предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта продукции и ставятся маркетинговые цели.

Маркетинговые цели предприятия достигаются с помощью стратегии маркетинга. Стратегия маркетинга - целостная совокупность основополагающих принципов, методов решения ключевых задач для достижения генеральной цели фирмы. Общие маркетинговые стратегии конкретизируют стратегию развития предприятия в целом и включают конкретные стратегии маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегии маркетинга могут быть очень разнообразны, например:

· увеличение объема производства товаров старой номенклатуры для освоенных рынков;

· проникновение на новые рынки;

· разработка новых товаров;

· формирование рынка;

· диверсификация.

Хозяйственный портфель - перечень продукции, выпускаемой предприятием. Развитие хозяйственного портфеля - это совокупность стратегических направлений развития производства и товарного ассортимента продукции.

Процесс стратегического планирования включает:

1) определение корпоративной миссии . Миссия (программа) компании - ее долгосрочная ориентация на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются.

2) постановка целей. Существуют следующие категории целей: высшие цели, подчиненные цели (конкретизируются высшие цели с точки зрения конкретных функций). По содержанию цели классифицируются на:

· рыночные цели: сбыт, доля рынка;

· финансовые (прибыль, рентабельность);

· цели, связанные с продуктом и обществом - качество, обеспечение гарантии деятельности предприятия.

3) план развития СХП (хозяйственный портфель). СХП - стратегические хозяйственные подразделения, т.е. самостоятельные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу товаров, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Характеристики: конкретные ориентации, точный целевой рынок, контроль над ресурсами, собственная стратегия, четко обозначенные конкуренты, явное отличительное преимущество. Концепция СХП была разработана компанией "Маккинси" для фирмы "Дженерал электрик" в 1971 г., в которой действует 30 СХП (бытовая техника, средства освещения, электромоторы, двигатели и т.д.).

4) ситуационный анализ . Определяются возможности фирмы и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответа на 2 вопроса: каково нынешнее положение фирмы и куда она движется в перспективе. Изучают окружающую среду, возможности, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами.

5) стратегия маркетинга . Как нужно применять структуру маркетинга, чтобы удовлетворять целевые рынки и достичь целей организации. Для каждого СХП нужна отдельная стратегия, эти стратегии должны координироваться.

Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста ). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста ). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста ).

ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Существует три разновидности возможностей интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Для усиления контроля над системой поставок издательство «Модерн паблишинг компани» может купить фирму-поставщика бумаги или фирму-печатника. Прогрессивная интегра­ция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Издательство «Модерн паблишинг компани» может усмотреть выгоду в приобретении предприятий оптовых распространителей журналов или подписных бюро. Горизонтальная интеграция заклю­чается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов. Изда­тельство «Модерн паблишинг компани» может просто закупить на корню другие журналы по проблемам здоровья.

ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, кото­рые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне не­достатков. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номен­клатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может обзавестись собственным производством книг в мягкой обложке и воспользоваться для их продажи преиму­ществами уже налаженной сети дистрибьюторов своих жур­налов.

2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассорти­мента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпус­каемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиен­туры. Например, издательство «Модерн паблишинг компани» может открыть собственные клубы здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики его журнала по проблемам здоровья.

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам Издательство «Модерн паблишинг компани» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

6) тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации данной маркетинговой стратегии. Следует принять 2 важных решения - определить: 1) вложения в маркетинг; 2) последовательность маркетинговых операций во времени.

7) контроль за результатами. При реализации планов маркетинга могут возникнуть различные отклонения, поэтому необходим контроль за их выполнением. Маркетинговый контроль нацелен на то, чтобы установить эффективность деятельности предприятия. Контроль за выполнением стратегического плана маркетинга заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей предприятия имеющимся рыночным возможностям. Контроль за выполнением тактического плана состоит в выявлении отклонений результатов от запланированного уровня. Для этого используют бюджеты, графики о сбыте, об издержках. В некоторых случаях планы пересматриваются.

Стратегическое маркетинговое планирование

Стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействии. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отдела сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модули распределения ресурсов, а также способность предприятия разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое им положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений, объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Существует ряд причин, по которым стратегическое планирование в маркетинге имеет большое значение для предприятия.

Стратегический план, во-первых, задает направление для деятельности предприятия и позволяет ему лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирование продукции, ее продвижении и сбыта, а также планировании цен.

Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению в предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

В-четвертых, стратегическое планирование заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

В-пятых, этот план определяет альтернативные действия или комбинации действий, которые может предпринять предприятие.

В-шестых, создает основу для распределения ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

Планы маркетинга могут классифицироваться по длительности, масштабу и методам разработки. Они могут быть как краткосрочными, конкретными, разрабатываемыми отдельными подразделениями, так и долгосрочными, комплексными и создаваемыми руководством.

Планы маркетинга могут быть краткосрочными (на год); среднесрочными (от двух до пяти лет); долгосрочными (от пяти до десяти лет).

Кратко - и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на один год, может задавать точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.

Различается охват маркетинговых планов. Существуют отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов предприятия, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу.

Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы.

Планы маркетинга могут разрабатываться снизу вверх или сверху вниз.

В первом случае цели, бюджеты, прогнозы и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации, хорошо влияют на психологический климат (поскольку сотрудники, участвующие в процессе планирования, отвечают за его реализацию).

Однако при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу в единый интегрированный план и увязки различных предположений относительно одной и той же проблемы.

Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизовано управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативные относительно конкуренции или других внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности.

Эти два подходы сочетаются, если высшее руководство устанавливает общие цели и направления, а сотрудники, занимающиеся сбытом, рекламой, товарами, разрабатывают планы реализации поставленных задач. Стратегическое планирование должно удовлетворять конкретные потребности маркетинга и других функциональных областей. Это не всегда просто, так как цели и потребности различных функциональных подразделений отличаются.

Высшее руководство должно добиваться, чтобы каждое функциональное подразделение хотело сбалансировать точки зрения в процессе принятия совместных решений и участвовать в этом процессе.

Процесс стратегического планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов:

Определение задачи предприятия;

Создание стратегических хозяйственных подразделений;

Установление целей маркетинга;

Ситуационный анализ;

Разработка стратегии маркетинга;

Реализация тактики;

Наблюдение за результатами.

Осуществляется он совместно с руководством предприятия и сотрудниками маркетингового отдела.

Рассмотрим отдельные этапы процесса стратегического планирования.

Определение задачи предприятия

Задача предприятия касается его долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Задачи организации косвенно затрагиваются, если: предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой; прекращается реализация прежних товаров; завоевывается новая группа потребителей; расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

После определения своей задачи предприятие формирует стратегические хозяйственные подразделения.

Стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Стратегические хозяйственные подразделения - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга во главе предприятия; контроль за своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Установление целей маркетинга

Каждое стратегическое хозяйственное подразделение должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности.

Одним из важнейших правил выдвижения целей является следующие: сотрудники предприятия должны четко представлять себе свою роль в деятельности предприятия и достижении его долговременных и краткосрочных целей, для чего должны быть соответствующим образом информированы.

Без ясной формулировки целей (количественных и качественных) нет возможности выполнять это правило, а значит - нет возможности объединить усилия всех сотрудников ради достижения этих целей.

Количественными целями являются:

Объем прибыли;

Объем продаж (в денежном или натуральном выражении);

Производительность труда (в расчете на каждого работающего);

Доля рынка по товарам или сегментам.

Из качественных целей наиболее важными являются социальные цели:

Забота об окружающей среде, где находится предприятие;

Обеспечение занятости в городах, где ведется торговля производимым товаром, а также в своем городе.

Чем четче выдвигается цель предприятия в рамках количества, места и времени, тем понятнее она становится, тем больше пользы принесет эта формулировка при разработке целей маркетинга и приведении контроля.

Целей может быть несколько. Необходимо следить, чтобы они не противоречили друг другу.

Цели маркетинга являются инструментом для достижения целей предприятия. Так, если целью предприятия является увеличение объема прибыли, целью маркетинга может быть обеспечение роста числа людей (фирм, покупающих продукцию предприятия, или изменение технологии продукции так, чтобы обеспечить более высокий потребительский эффект и одновременно снизить себестоимость.

Ситуационный анализ в международном маркетинге давно уже принято (1- 2 раза в год) заниматься «внутренней ревизией» или ситуационным анализом, то есть составлять «моментальную фотографию» деятельности предприятия в его отношениях с внешним миром.

Такой анализ позволяет оценить прошлую деятельность предприятия, рассмотреть его достижения и неудачи, вскрыть причины тех и других, установить компетентность сотрудников и эффективность их работы, а также в ходе ситуационного анализа предприятие определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми оно может столкнуться.

Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение предприятия? В каком направлении оно движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают возможности организации их использовать, определяют сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию фирмы.

Иногда, несмотря на все усилия, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и предприятие должно прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Ситуационный анализ требует определенного времени и труда высококвалифицированных специалистов.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена. Для каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП) в предприятии необходима отдельная стратегия; эти стратегии должны координироваться.

Стратегия должна быть максимально ясной (например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственной графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).

Часто фирма выбирает стратегию из двух или более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40 %, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новый товар; понизить цены или продавать через большее число розничных магазинов; эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, потому что цены менять легче, чем создавать новый товар.

Имеются четыре подхода к планированию стратегии:

Матрицы возможностей по товарам, рынкам.

Матрица «Бостон консалтинг групп».

Воздействие рыночной стратегии на прибыль.

Общая стратегическая модель Портера.

В рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности производства. Могут сочетаться две или более стратегии.

Стратегия проникновения на рынок эффективна для стратегических хозяйственных подразделений, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегмента на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках, она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Предприятие делает упор на новые технологии, улучшения качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному предприятию и его торговой марке. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известным предприятием.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало чересчур зависимым одного стратегического хозяйственного подразделения или одной ассортиментной группы. Предприятие начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для фирмы.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль, осуществляемая Институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования предприятия: доходом от инвестиций и движением наличных средств.

Согласно результатам данной программы, на доход сильнее всего влияют следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инноваций.

Относительно движения денежных средств, данные программы показывают, что растущие рынки требуют от компании средств, относительно высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.

Информация собирается стратегическими хозяйственными подразделениями, агрегируется по отраслям и направляется участвующим предприятиям в следующих формах:

Стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

Сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

Сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

Сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них; выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие стратегии:

а) преимущество по издержкам;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам предприятие ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства оно может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реализовать на ост себестоимости и привлекать потребителей цен.

Используя стратегию дифференциации, предприятие нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся, организация выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями, как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности. В результате цена не играет важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации предприятие выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Оно может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами. Каждый из описанных стратегических подходов имеет общие сильные и слабые стороны.

Их основным достоинством является то, что выявляются и определяются все нужные предприятию товары или виды деятельности; на основе этого анализа рекомендуются различные стратегии; можно оценивать функционирование относительно поставленных целей; выявляются принципы, позволяющие добиться улучшения, кроме того, можно отслеживать действия конкурентов и распределение ресурсов.

Основные недостатки подходов заключаются в том, что их сложно применять; они могут быть слишком упрощенными и упускать важные факторы; чрезмерно чувствительны к изменениям в определении стратегического хозяйственного подразделения и критериев оценки; недостаточно учитывают условия окружающей среды и подкреплены научными исследованиями.

Если стратегия маркетинга опирается на прогнозирование долгосрочных перспектив изменения рынков и потребностей покупателей, то тактика представляет собой конкретные действия, выполняемые с целью реализации заданной маркетинговой стратегии.

Тактика разрабатывается на год-полтора и регулярно, не дожидаясь истечения этого срока, подвергается ревизии и, если необходимо, корректируется. К числу задач, решаемых тактикой маркетинга, относятся следующие: организация товародвижения, организация рекламы и стимулирования продаж в соответствии с жизненным циклом каждого товара, определение принципов выхода на рынок (сегмент) с новым товаром.

Фирмы, успешно применяющие стратегическое планирование, обеспечивают лиц, принимающих решение, необходимой четкой информацией, обладают значительным отличительным преимуществом и беспокоятся о своих потребителях; стимулируют руководителей использовать свои способности и быть адаптивными, а также стимулируют гибкость и масштабность.

Тактика маркетинга должна быть такой, чтобы обеспечить фирме активность и развязать инициативу всех ее работодателей.

Основные характеристики, свойственные фирмам такого направления деятельности:

Высшее руководство - на самых высоких должностях находятся лица ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; в фирме создана атмосфера поощрения инициативных работников;

Требования к персоналу - регулярно ведется переподготовка управляющих среднего звена; понижение в должности лиц, не высказывающих нужной компетенции; индивидуальные обязанности определены письменными инструкциями; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы;

отношения к деятельности других фирм - поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране; привлекаются консультанты, чтобы оценить деятельность фирмы.

С уровнем вложений в маркетинговую деятельность и временем осуществления маркетинговых действий связаны два важных тактических решения. Вложения в маркетинг подразделяют на обработку заказов и получение заказов.

Издержки на обработку заказов представляют собой расходы, связанные с оформлением и выполнением заказов, например заполнение бланков заказов, компьютерное время и обращение с товаром. Цель - минимизировать эти издержки при заданном уровне сервиса.

Расходы, создающие заказы, такие, как реклама и персональная продажа, создают доходы. Их снижение плохо может повлиять на сбыт и прибыль фирмы. Поэтому организации необходимо оценить доходы при различных уровнях издержек и различных сочетаниях маркетинговых функций. Максимальная прибыль редко достигается. Когда уровень этих расходов низок.

Второе важное тактическое решение связано с определением временной последовательности маркетинговых операций. Правильно выбрать время - значит первенствовать в представлении товара; ввести товар на рынок, когда рынок в наибольшей степени готов к этому; быстро реагировать на стратегию конкурентов, чтобы застать их врасплох. Предприятие должно соотносить свое стремление быть лидером и обладать четким конкурентным преимуществом со своими представлениями о риске инновационных действий. В любом случае предприятие должно понимать, что маркетинговые возможности существуют в течении ограниченного времени и действовать надо соответственно.

7) Слежение за результатом включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени.

Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек. Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо принять соответствующие меры, после того, как будут определены области, в которых возникаю проблемы. В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные предприятия разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Интерпретация

Стратегия маркетинга - это, прежде всего, формирование целей, достижение их и решение задач предприятия по каждому отдельному товару или рынку на определенный период.

Операционализация

Стратегии дифференциации . Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов.

Стратегии специализации , т.е. концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегии роста . Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства.

Интегративная стратегия . Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Следует различать вертикальную интеграцию «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия концентрической диверсификации . При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Выводы:

1 Маркетинг - это процесс, заключающийся в прогнозировании потребностей и в удовлетворении этих потребностей путем предложения соответствующих товаров.

2 Управление маркетингом - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д.

3 Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности производства. Могут сочетаться две или более стратегии.

4 Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

5 Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять) различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

— это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

— общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды . Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации . Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив . Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост . Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост . Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение . Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий .

Выбор стратегии

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности , направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды» . Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы» . Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса» . Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки» . Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза — в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу.

Как применять метод?

1. Составим список сильных и слабых сторон организации.

2. Установим связи между ними. Матрица SWOT.

На пересечении четырех блоков образуется четыре поля. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выбрать те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так, в отношении пар в поле СИВ следует разработать стратегию по использованию сильных сторон компании для получения отдачи от возможностей, которые появились во внешней среде. Для СЛВ — за счет возможностей преодолеть слабости. Для СИУ — использовать силы для устранения угрозы. Для пары в поле СЛУ — избавиться от слабости, одновременно предотвратив угрозу.

3. Строим матрицу возможностей для оценки степени их важности и влияния на стратегию организации.

Позиционируем каждую конкретную возможность на матрице. По горизонтали откладываем степень влияния возможности на деятельность организации, по вертикали — вероятность того, что компания воспользуется этой возможностью. Возможности, попавшие в поля ВС, ВУ, СС имеют большое значение, их нужно использовать. По диагонали — только при наличии дополнительных ресурсов.

4. Строим матрицу угроз (аналогично п. 3).

Угрозы, попавшие в поля ВР, ВК, СР — большая опасность, немедленное устранение. Угрозы в полях ВТ, СК, НР также устраняются немедленно. НК, СТ, ВЛ — внимательный подход к их устранению. Оставшиеся поля не требуют первостепенного устранения.

Иногда вместо этапов 3 и 4 составляется профиль среды (т.е. ранжируются факторы). Факторы — это угрозы и возможности.

Важность для отрасли: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая. Влияние: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствует. Направленность влияния: +1 — позитивное, -1 — негативное. Степень важности — умножаем предыдущие три показателя. Таким образом, можно заключить, какие из факторов имеют более важное значение для организации.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятиятактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям .

Бюджетирование.Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives).Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1 . Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2 . Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3 . Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4 . Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки . Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений . Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии . Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Стратегическое рыночное планирование

В решении стратегических задач организации значительную роль играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.
2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации выступает одним из решающих факторов выживания и процветания.
3. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.
4. Поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.
5. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна быть построена на иных, нежели ранее, принципах.

Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

В целом стратегическое планирование — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающихся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Поскольку стратегическое планирование в первую очередь связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями: организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень отдельных видов бизнеса), уровень отдельных продуктов. Руководство корпорации ответственно за разработку стратегического плана корпорации в целом, за вложение средств в те направления деятельности, которые имеют будущее. Оно также принимает решение об открытии новых бизнесов. Каждый дивизион (отделение) разрабатывает дивизиональный план, в котором ресурсы распределяются между отдельными видами бизнеса данного отделения. Стратегический план также разрабатывается для каждой единицы бизнеса. Наконец, на продуктовом уровне в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии — стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Считается, что выделения СХЕ должно удовлетворять следующим трем критериям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации.

2. Она должна иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов.

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке. Таким образом, СХЕ могут представлять отдельную компанию, отделение компании, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
2. Ситуационный анализ.
3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка — рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ); второй — на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric, или Маг-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка — рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.

Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: "рыночная доля", "разработка рынка" и
т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и на уровне рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый — какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй — как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

Существует четыре базовых стратегии:

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение . Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные :

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование ), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Права потребителей.

Так как в различных странах в каждой отрасли производства действуют свои типы рынков, то существует постоянная необходимость в охране и защите прав потребителей, которая связана с качеством, ценовой политикой, соответствием их, а также с гарантией защиты от действия недоброкачественных товаров. При формировании системы отношений между производителями, потребителями. Государством учитывают суверенитет потребителя т.е. его право купить то, что ему нужно. В 1935 году генеральной ассамблеей ООН разработаны руководящие принципы по защите прав потребителей, на основе, которых были в 1961 году в США разработаны права потребителей. А в 1992 году был издан закон о защите прав потребителей в России, который подвергся редакции в 1966 году.

Эти принципы были направлены на содействие соблюдения деловой практики в соответствии с интересами потребителей. Их всего 7.

1. Право выбирать товар в условиях достаточного разнообразия предложений по конкретным ценам и при ограничении монопольного воздействия на потребителя.

2. Право на безопасность товара.

3. Право на информированность о наиболее важных свойствах товаров, способов продажи, гарантиях, помогающих потребителю принять решение.

4. Право на защиту от недоброкачественных товаров и возмещение ущерба связанного с их использованием.

5. Право быть выслушанным и получить поддержку от государства и общественных организаций при защите прав.

6. Право на получение потребительского просвещения облегчающего потребителю принятие решения.

7. Право на здоровую окружающую среду не представляющую угрозу для достойной и здоровой жизни нынешнего и грядущих поколений.

Тема 5: «Стратегическое планирование в маркетинге».

1. Этапы стратегического планирования в маркетинге.

2. Классификация стратегического маркетинга.

3. Матрицы маркетинговых стратегий:

3.1. аналитические модели;

3.2. портфельные матрицы;

3.3. конкурентный анализ.

4. Маркетинговые программы.

Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Этапы стратегического планирования (по Ф. Котлеру):

1. определение задач организаций;

2. создание хозяйственных стратегических подразделений (реализуются в организационных структурах управления) и в должностных инструкциях;

3. установление целей маркетинга;

4. ситуационный анализ – изучение маркетинговых возможностей фирмы и проблем, связанных с их реализацией. Ситуационный анализ определяется системой взаимоотношений фирм с внешней средой. Наиболее важным являются взаимоотношения с потребителями, менее – с поставщиками, конкурентами, государством;

5. разработка стратегии маркетинга. Результатом ситуационного анализа является выработка нескольких альтернативных подходов и выбирается только один вариант стратегий, на основе него вырабатывается тактика процедуры и процесса принятия решения;

6. разработка тактики маркетинга;

7. контроль за результатами.