В 70-80-х годах ХХ века экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием НТП, появляется новое понятие – «человеческий капитал ».
Человеческий капитал – капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний, опыта.
Затраты на персонал – это капитальные вложения, инвестиции в человеческий капитал. Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.
С середины 80-х годов для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».
Человеческие ресурсы (ЧР) – профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества.
Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.
Общие свойства ресурсов:
1. почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных);
2. все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции;
3. практически все ресурсы имеют износ и нуждаются в средствах на «ремонт» и обновление.
Специфические свойства ЧР:
1. личная специфика ЧР – люди наделены интеллектом, и их участие в производстве не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное;
2. продуктивность творческих и предпринимательских способностей человека не имеет видимых пределов;
3. в условиях НТП человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков;
4. способности, квалификация и знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации;
5. работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой, поэтому управление мотивацией работников – это ключевая задача современного менеджмента;
6. трудовая жизнь современного человека продолжается 30-50 лет, в связи с чем воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер;
7. именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.
Рис. 1.1 – Триада производственных ресурсов
На протяжении последних десятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из них (рис. 1.1). В современных условиях ускорения темпов НТП и интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы.
Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.
Принципы концепции УЧР :
1. люди – решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;
2. ориентация на стратегический подход к УЧР;
3. признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
4. социальное партнерство и демократизация управления;
5. обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
6. непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
7. профессионализация управления человеческими ресурсами.
Основные элементы концепции УЧР :
1. интеграция кадровой и организационной стратегий,
2. формирование у работников приверженности миссии и ценностям компании,
3. инвестиции в развитие человеческих ресурсов.
Долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кадровое планирование осуществлялось, как правило, на среднесрочный и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период. Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется поиск и внедрение новых моделей и концепций, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.
Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к управлению ими.
Стратегия управления человеческими ресурсами – генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.
Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий (рис. 2.1).
В последние годы наряду с понятием «кадровая стратегия » распространено понятие «кадровая политика ».
Кадровая политика – совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства.
Она включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации.
Рис. 1.2 – Модель стратегического управления организацией
В крупных компаниях кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления (Положения о персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала.
Положение о персонале (кадровой политике ) – программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала.
Структура Положения о персонале :
1. Общие положения.
2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.
3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.
4. Права и обязанности персонала.
5. Права и обязанности компании.
6. Рабочее время и время отдыха.
7. Повышение квалификации персонала.
8. Социальный пакет.
9. Поощрения и взыскания.
10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения Положения и порядок рассмотрения трудовых споров).
Подробные же механизмы реализации данного документа прописываются в отдельных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.
В средних и малых фирмах кадровая политика либо вообще неформализованная , либо слабоформализованная : в корпоративных документах организации прописываются только отдельные аспекты кадровой работы (например, Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда и др.).
Кадровая политика тесно взаимосвязана с корпоративной стратегией и организационной культурой, носит субъективный характер , отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Кадровая политика – деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, основанная на корпоративной системе ценностей.
В отличие от кадровой политики кадровая стратегия базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.
Основные причины нереализации кадровой стратегии в организации:
1) несогласованность целей корпоративной стратегии с целями стратегии развития человеческих ресурсов – приводит к «отрыву» целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;
2) противопоставление количественного и качественного подходов –менеджеры рассматривают стратегическое планирование развития человеческих ресурсов как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и социальных целей организации;
3) необъективность оценки внешней среды организации и поверхностный анализ внутреннего потенциала – приводит к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;
4) профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб – затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления человеческими ресурсами;
5) невовлеченность работников в стратегическое планирование – слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.
Управление человеческими ресурсами (HRM - human resources management) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента , обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.
1. В начале века получила развитие концепция управления кадрами , при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция: категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.
2. После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. С 50-60-х гг. на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом . В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.
3. Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами , рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность. Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.
Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации труда: американский и японский. При американском (рыночном) подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Основные принципы: соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский подход базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основные принципы: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу).
Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Основные принципы HRM:
2.4) Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;
2.5) Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;
2.6) Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
2.7) Социальное партнерство и демократизация управления;
2.8) Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
2.9) Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
2.10) Профессионализация управления человеческими ресурсами.
Методы HRM - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению:
· Формирование структуры органов управления
· Утверждение административных норм и нормативов
· Правовое регулирование
· Издание приказов, указаний и распоряжений
· Инструктирование
· Отбор, подбор и расстановка кадров
· Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации
· Разработка другой регламентирующей документации
· Установление административных санкций и поощрений
Экономические методы - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников:
· Планирование
· Кредитование
· Участие в прибылях и капитале
· Налогообложение
· Установление экономических норм и нормативов
· Страхование
· Установление материальных санкций и поощрений
Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом:
· Созданию творческой атмосферы в коллективе
· Участие работников в управлении
· Удовлетворение культурных и духовных потребностей
· Формирование коллективов, групп
· Создание нормального психологического климата
· Установление социальных норм поведения
· Развитие у работников инициативы и ответственности
· Установление моральных санкций и поощрений
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Функции HR-отдела на предприятии: прогнозирование потребности в кадрах работающих; планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия; поиск квалифицированных кадров; проведение конкурсов на вакантные места; аттестация поступающих на работу; организация процесса адаптации новых сотрудников; организация обучения персонала; выработка рекомендаций для повышения квалификации; организация переподготовки персонала; организация подготовки руководящих кадров и ряд других.
ВОЗМОЖНО, ИМЕЛОСЬ В ВИИИДДДУ СЛЕДУЮЩЕЕ:
Школа человеческих отношений
Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно связывают с именами американских ученых - М.Фоллет, Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.
"Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли. Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".
Школа поведенческих наук (бихевиористская школа)
Параллельное развитие психологии и социологии, а позже - соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук (бихевиористской школы).
Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации".
33. Концепция «техноструктуры» и «меритократии»: Дж. Гэлбрейт и Д. Белл.
ГЭЛБРЕЙТ Джон Кеннет (1908–2006) – американский мыслитель, экономист, социолог, литератор, общественный деятель. Основные работы: "Новое индустриальное общество" (1967), "Экономические теории и цели общества" (1973), "Общество изобилия" (1958), "Анатомия власти" (1984) и др.
Гэлбрейт анализирует различные аспекты деятельности крупных корпораций в духе концепции "революции менеджеров". Согласно Г., с развитием технологии происходит изменение социального статуса владельцев факторов производства (земли, капитала, труда, предпринимательского таланта): власть переходит к тому фактору производства, который наименее доступен. Длительное время таким фактором была земля, а затем – капитал.
Настоящее время характеризуется, по Гэлбрейту, очередной сменой власти, переходящей, однако, не к труду (поскольку его предложение всегда превышает спрос), а к носителям специализированных знаний, необходимых для управления современным производством – так называемой "техноструктуре" . Это обширная иерархическая организация, объединяющая людей, владеющих техническим знанием, от рядовых инженеров до профессиональных управляющих и директоров в зависимости от функции управления и уровней принятия решений. По мере развития "индустриального" общества Т. все в большей степени становится причастной к процессу принятия полит. решений. Эта социальная группа отличается по своим целям и мотивации от традиционной фигуры капиталиста-предпринимателя.
Техноструктура не стремится к максимизации прибыли, т.к. прибыль принадлежит не управляющим, а акционерам. Единственное, что в данной связи заботит техноструктуру, – обеспечение такого уровня доходов владельцам акций, при котором последние не испытывали бы желания вмешиваться в дела корпорации. Господство техноструктуры в мире крупных корпораций приводит к ее доминирующему положению в политике: современное государство становится выразителем и проводником интересов техноструктуры.
Гэлбрейт критиковал мнение, что на экономическом рынке силы находятся в состоянии свободной конкуренции. Он считал, что общество потребления развивает экономический дисбаланс, направляя слишком много ресурсов на производство потребительских товаров и недостаточно – на общественные нужды и инфраструктуру. Гэлбрейт критиковал и мнение, выдвигаемое защитниками монетаризма, что государственные расходы не способны снизить безработицу. В своей книге "Общество изобилия" (1958) он документально подтверждает тенденцию свободно-рыночного капитализма создавать частное великолепие и общественную нищету. Он твердо верил в роль правительства в экономическом планировании. Он доказывал, что мотивация крупных корпораций зависит от влияния "техноструктуры" или ведомственного управления, и такими корпорациями управляет стремление к безопасности и расширению, а не погоня за максимальной прибылью. С другой стороны, корпорации сдерживаются "уравновешивающей силой" других фирм, профсоюзов, потребительских групп и правительств.
В книге "Экономическая теория и цели общества" отмечает, что корпорации, управляемые техноструктурой, составляют планирующую подсистему экономики, а мелкие фирмы – рыночную подсистему.
Теория постиндустриального общества Д. Белла
В 1965 г. американский социолог и политолог Дэниел Белл выдвинул понятие "постиндустриального общества".
БЕЛЛ Дэниел (род. 1919, Нью-Йорк) – америк. социолог, футуролог и ведущий представитель социального прогнозирования. В работах "Встречая 2000 год" (1968) и "Грядущее постиндустриальное общество" (1973) выразил мнение, что бурное развитие техники и науки сделает излишними социальные революции, а индустриальное общество, базирующееся на использовании машин для производства товаров, вступит в новый этап социальной жизни – постиндустриальное общество, которое будет основано на развитии науки, научных знаний.
Основные работы: "Новое американское право" (1955), "Опыт социального прогнозирования" (1973), "Культурные противоречия капитализма" (1976).
Концепция Д. Белла различает три основные исторические состояния (или три стадии развития) человеческого общества: доиндустриальное, индустриальное и постиндустриальное. Доиндустриальная стадия в общественно-историческом процессе характеризуется весьма низким уровнем развития индустрии.
Постиндустриальная стадия развития общества характеризуется сокращением продолжительности рабочего дня, снижением рождаемости и фактическим прекращением роста народонаселения, существенным повышением качества жизни», интенсивным развитием «индустрии знания» и широким внедрением наукоемких производств. Ее главной особенностью в политической сфере, по мнению Белла, являются отделение управления от собственности, плюралистическая демократия и «меритократия» (от лат. "meritus" – "достойный" и греч. "kratos" – "власть" – власть лучших специалистов в своих областях). Была выдвинута идея нарастающей оппозиции "техноструктуре" со стороны профессуры университетов и учёных, работающих по найму, но претендующих на определённую власть в обществе. Эта концепция идущей к власти и уже правящей "меритократии" стала составной частью теории «постиндустриального общества».
Первая технологическая революция, пишет Д. Белл, была связана с открытием силы пара, вторая – с внедрением в производство электричества и химии. Обе эти технологические революции привели к многократному увеличению производительности общественного труда, умножению богатства и повышению благосостояния людей.
Д. Белл выделил 11 черт постиндустриального общества: центральная роль теоретического знания; создание новой интеллектуальной технологии; рост класса носителей знания; переход от производства товаров к производству услуг; изменения в характере труда (если раньше труд выступал как взаимодействие человека с природой, то в постиндустриальном обществе он становится взаимодействием между людьми); роль женщин (женщины впервые получают надежную основу для экономической независимости); наука достигает своего зрелого состояния; ситусы как политические единицы (раньше были классы и страты, т.е. горизонтальные единицы общества, однако для постиндустриальных секторов более важными узлами политических связей могут оказаться "ситусы", или вертикально расположенные социальные единицы); меритократия; конец ограниченности благ; экономическая теория информации.
История термина «меритократия». Термин был впервые употреблён (уничижительно) английским социологом Майклом Янгом в антиутопии «Возвышение меритократии, 1870-2033» (1958 г.), в которой описывается футуристическое общество, где общественная позиция определяется коэффициентом интеллекта (IQ). Позднее у термина «меритократия» появилось более позитивное значение. В своей книге «Грядущее постиндустриальное общество» (1973), Белл полагал, что меритократия позволит устранить бюрократию, а также изменить социальную структуру общества в целом. Схожих взглядов придерживались также представители неоконсерватизма в западной социологии (Збигнев Бжезинский).
По мнению некоторых критиков меритократии, эта концепция призвана оправдать привилегии интеллектуальной элиты.
34. Основные институты современного менеджмента.
Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент:
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде.
2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.
3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации.
Институты – бережливое произ-во; управление рисками; управление качеством; стратегический менеджмент; инновационный менеджмент.
КОНЦЕПЦИЯ “БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА”
Идея зародилась в япон. Автомоб. компании Toyota. Концепция полностью меняет саму цель трудового проц-а и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на произ-во именно того продукта, к-ый нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему кол-ве.
· Происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством.
· Требуется меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта.
· У бережливого произ-ва явная ресурсосберегающая направленность.
· Из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.
Новое направление требует и новых производственных отношений . В концепции происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, орг-ционная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной . Работники цехов - эксперты своего дела, и если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти способы сократить потери.
Необходима мотивация работников к сотрудничеству. Наиболее эфф-ая мотивация достижима путем синтеза соучастия в прибыли и реального наделения ответ-тью, т.е. доверием.
Сложные подходы к производственному проц-у требуют постоянного обучения сотрудников через использование “трех китов”: теории, отраслевого опыта и опыта, накапливаемого лично в проц-е произ-ва.
Принципы бережливого производства:
· эфф-ое использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь;
· командная работа и сотрудничество;
· непрерывный обмен и-й, из чего следует высокая значимость средств ком-ции внутри фирмы;
· непрерывное совершенствование производства.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Риск – вероятность угрозы и потери орг-цией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления доп. расходов в рез-те возникновения событий, влияющих на отклонение пар-ров функционирующей операционной системы. Риск связан со след. видами потерь: трудовые, финансовые, времени, социальные, имущественные и др.
Риск-менеджмент основан на понимании того, что нельзя избежать риска, необходимо его предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального ур-ня. Риск-мен-т обязательно подразумевает этапы определения видов возможных в компании рисков; распределение рисков между участниками - назначение исполнителей.
Управление рисками – искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта.
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей в инф-ую эру привело к резкому повышению стандартов кач-ва. Возникли различные сист-ы мен-та качества. Концепции управления кач-вом:
1. TQM (Total Quality Management) - Всеобщее управление кач-вом. В основе модели - видение кач-ва как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом, становятся самыми активными участниками проц-са. Эл-ты TQM:
· вовлечение работников - в проц-е улучшения кач-ва должны принимать участие все сотрудники, значит, необходимо их обучать, мотивировать, наделять правом принятия решений;
· фокусирование внимания на покупателях - идентификация желаний и потребностей покупателей;
· контрольные сравнения - для сопоставления достигнутых рез-тов за опред. период с достижениями конкурентов. Эти данные можно использовать для усовершенствования м-дов работы компании. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса;
· постоянные улучшения. TQM не ставит целью получение быстрых рез-тов, а преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех проц-ов в компании;
· сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.
2. QOS - Quality Operating System . В центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя. Содержание м-да можно описать через несколько стадий:
· Определение ожиданий потребителей.
· Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.
· Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.
· Отслеживание изменений в показателях.
· Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.
QOS активно применяет “бенчмаркинг”, т.е.разведку стратегий конкурентов с последующим анализом преимуществ и применением результатов на практике. В “бенчмаркинге” выбирается “лучшая” стратегия и используется для улучшения работы компании.
В проц-е повышения качества все чаще в рассмотрение берутся интересы не только потребителей, но и работников, акционеров и гос0ва. Т.о., улучшение работы орг-ции ведется по нескольким направлениям.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей получила название стратегического менеджмента. Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг-ции и достижение ее целей.
Стратегия формируется и разрабатывается высшим рук-вом, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Стратегия разрабатывается в проц-е стратегического планир-я – набора действий и решений, принятых рук-вом, к-ые ведут к реализации стратегич. целей. 4 вида управленч. деят-ти в рамках проц-са стратегического планирования:
· Распределение ресурсов, таких как фонды, рабочая сила, технический опыт.
· Адаптация к вн. среде - действия стратегич. хар-ра, улучшающие отношения компании с окружением.
· Внутр. координация, к-ая включает координацию стратегической деят-ти для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эфф-ой интеграции внутренних операций.
· Орг-ционное стратегическое предвидение.
Стратегич. мен-т как процесс включает в себя следующие эл-ты : анализ среды, определение миссии и целей фирмы, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии, к-ый обеспечивает устойчивую обр. связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями.
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого ур-ня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с пом. мех-змов управления инновационными проц-ами. Инновационный проц. - проц. создания, освоения, распростр-я и использ-я инновации.
Укрупненно инновации мб разделены на продуктовые, орг-ционно-распорядительные и техонлогические. Орг-ционно-распорядительные в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Задачи инновационного менеджмента:
· планирование инновационной деят-ти орг-ции;
· формулирование миссии (ориентация деят-ти организации на инновации)
· определение стратегич. направлений инновационной деят-ти и постановка целей в каждом из них
· выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития
· орг-ция инновационной деят-ти;
· мотивация участников инновационной деят-ти;
· систематическая оценка рез-тов инновационной деят-ти;
· рациональное использование всего нового
НА ВСЯКИЙ СЛУЧАЙ (НЕ ИНСТИТУТЫ МЕНЕДЖМЕНТА, А ПОДХОДЫ):
В современном менеджменте различают системный , ситуационный и процессный подходы.
Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XX в. Основные представители - американские исследователи Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон. Системный подход - это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации.
В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система - некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической (люди - техника) системой. Все подсистемы (элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.
Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами . В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.
Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-С" («Счастливый атом»). Она была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey». Ее авторы – американские ученые-экономисты Томас Питер и Роберт Уотерман, которые написали книгу «В поисках эффективного управления» и Ричард Паскаль и Энтони Атос, создавшие работу «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Элементы : стратегия, структура организации, система и рутинные работы, стиль (руководства), состав персонала, сумма навыков (ключевых лиц) и совместно разделяемые ценности.
Ситуационный подход разработан в конце 60-х годов XX в. и вытекает из системного подхода.
При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное конкретное время.
Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от 3 шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления (Файоль), которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда хотим двигаться? Как мы собираемся сделать это?
Организация . Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.
Мотивация . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами, коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они
«Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей» .
В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.
«Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» . Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.
Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
1. Индивидуальный уровень - работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.
2. Групповой уровень - вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.
3. Организационный уровень - организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.
Распределение ролей для развития человеческих ресурсов должно подчиняться принципу субординации, как показано на рисунке 1.
Рисунок 1? Распределение ролей для развития ресурсов
Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» .
Многие компании все еще предоставляют возможности для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники.
Приоритетные направления развития человеческих ресурсов:
1. Оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры организации;
2. Планирование персонала - как ресурса - моделирование рабочих мест, набор, адаптация, регулирование численности и оценка деятельности персонала, управление карьерой, формирование и подготовка резерва на всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых задач;
3. Повышение профессионального уровня сотрудников;
4. Совершенствование системы мотивации труда;
5. Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами - предоставление линейным руководителям достоверной и полной информации по аспектам деятельности персонала.
Это не единственный набор направлений развития человеческих отношений. Другие авторы, например, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и отличные от перечисленных направления развития. Обобщим основные моменты и опишем их.
Планирование человеческих ресурсов можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Планирование человеческих ресурсов организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Планирование может быть как долгосрочным, так и краткосрочным
В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:
1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.
3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.
Первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» .
В дальнейшем данные идеи получили развитие у ряда британских ученых. Так Дэвид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач управления человеческими ресурсами со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что «основной целью управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности засчет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке» .
Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества.
Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» .
Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции. И все же, несмотря на такое отношение, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.
Внедрение концепции управления человеческими ресурсами на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по управлению человеческими ресурсами.
Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.
Таким образом, цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом :
Помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;
Максимизация и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;
Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;
Становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;
Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;
Культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;
Помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);
Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;
Управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;
Создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;
Осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;
Поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.
Важным моментом при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, т.е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т.д.
Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.
В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению человеческими ресурсами, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятельности.
Неслучайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям.
Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента :
1. Миссия и стратегия.
2. Организационная структура.
3. Управление человеческими ресурсами.
По определению этих авторов, стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей. Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть связано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.
Согласно Хендри и Петтигрю, значение стратегического управления человеческими ресурсами определяется четырьмя факторами :
1. Использование планирования.
2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.
3. Согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией.
4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».
Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами - это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей . Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.
Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.
«Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом» .
Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимального количества квалифицированных сотрудников.
Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса :
Где сейчас находится организация и ее персонал;
В каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;
Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.
Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.
Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.
Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:
1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.
2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.
3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.
Логическим обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.
«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» .
Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.
Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» . Таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию - «человеческий капитал».
Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое - он занимается своим делом.
В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски. А потом руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами, ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод.
Однако приходится констатировать тот факт, что один из важнейших факторов развития компании - персонал - пока еще не всегда и не во всех компаниях подвергается такой оценке. Сложно управлять тем, что трудно оценить, увидеть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором. Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда компания сделает ставку на персонал как на базовый фактор развития бизнеса; когда осознает, насколько глубокие вещи включает в себя понятие управление человеческими ресурсами. Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом - это личная забота руководителя компании. А поскольку миссия руководителя - развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное - на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей организации - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом.
Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора для достижения эффективности и конкурентоспособности организаций.
Успехи ведущих фирм в развитых странах связаны с созданием высокоэффективных механизмов управления человеческими ресурсами на уровне организации, в основе формирования которых комплексный, стратегический подход к использованию и развитию трудового потенциала.
После экономического кризиса 1970-х г.г. на предприятиях США, Западной Европы и Японии обострилось противоречие между бюрократической системой управления и ускорением научно - технического прогресса. В этот период активизировался пересмотр основных принципов традиционного технократического управления, который в 1980-х гг. завершился формированием научной концепции управления человеческими ресурсами, которая обогатила практику менеджмента прогрессивными методами, технологиями управления людьми в сложной инновационной среде. Приоритетами стали гибкие формы использования рабочей силы, непрерывное повышение качества человеческих ресурсов, новые подходы к организации и стимулированию труда, обращение к культурно-этическим факторам производительности и качества трудовой жизни. Наиболее успешные корпорации сегодня, безотносительно к национальной и отраслевой принадлежности, имеют общие характерные черты. Они обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала вместо глобальных кампаний найма. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Они относятся к своим работникам не как к наемным лицам, а как к членам общей корпоративной сети. Они развивают систему общих ценностей. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния корпорации, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.
В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов. В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.
В уходящем веке в теории и практике управления произошла смена концепций кадрового менеджмента, обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества. В эволюционном пути развития управленческой мысли можно выделить этап технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления кадрами, усилением внешнего контроля, введением равной системы оплаты труда. Конкретный инструментарий реализации технократического управления был предложен школой научного управления, основоположником которой является Ф. Тейлор . Тейлористская концепция полагала, что труд - это прежде всего индивидуальная деятельность, и потому воздействие коллектива на рабочего носит деструктивный характер и делает труд рабочего менее производительным. От рабочего не требовались ни высокая квалификация, ни проявление инициативы, творчества на рабочем месте. Работники рассматривались как средство достижения организационных целей, подобно машинам, оборудованию, сырью. Поэтому на этом этапе формируется система управления кадрами, при которой вместо человека как личности рассматривается лишь его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Кадровые службы выполняли в основном учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.
С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.
Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.
Управление по результатам
Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.
Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.
Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:
- с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
- настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
- результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий
Управление посредством мотивации
Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах .
Мотивационный менеджмент-это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:
- рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
- мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Рамочное управление
Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя .
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:
- производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
- производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
- вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
- ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;
- распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
- принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.
Партисипативное управление
Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно . Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; -работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление
В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.
Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.
В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
Ссылки
- Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 1992, с. 224.
- Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 1993 г.
- Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 1996 г. с. 160.
- Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 1991 с. 70.
- Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 1995.
- Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 1999 г.
Концепция «управления человеческими ресурсами», уже более трех десятилетий являющаяся основой прогрессивных технологий кадрового менеджмента, исходит из посылки признания персонала ключевым организационным ресурсом, имеющим наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности любого предприятия (даже по сравнению с технологическими, материальными и финансовыми ресурсами, доступ к которым и их предельная отдача снижаются). Такой подход повлек за собой необходимость индивидуализации и стратегической направленности работы с персоналом, целесообразность стоимостной оценки «человеческого ресурса» и соответствующих инвестиционных вливаний для полной реализации трудового потенциала, повышение статуса кадровых служб и требований к организации их работы.
Перечисленные выше требования к работе с персоналом вполне соответствуют основным положениям теории человеческого капитала. Основную ценность человеческого капитала составляют, по мнению большинства исследователей, приобретенные знания, навыки, мотивации, которыми наделены люди и которые могут быть использованы для получения дохода. Накопление же перечисленных элементов качества рабочей силы происходит благодаря обучению (как на рабочем месте, так и вне его). Приоритетную роль здесь играет образование. Не случайно само понятие «человеческий капитал» иногда ассоциируют с понятием «образовательный фонд».
Использование теории человеческого капитала на корпоративном уровне нашло отражение в концепции «анализ человеческих ресурсов», предложенной Э. Флэмхольцем в начале 60-х гг. XX в. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. А стоимостная оценка человеческих ресурсов организации и кадровых мероприятий, как было указано выше, - важная составляющая современной технологии кадрового управления. Одним из самых распространенных подходов к измерению стоимости человеческих ресурсов является анализ издержек на персонал. При этом под стоимостью человеческих ресурсов понимается не только стоимость их приобретения, но и ценность их для организации или способность приносить будущую выгоду.
Индивидуальная ценность работника при этом зависит от ожидаемого объема услуг, которые работник предоставит или реализует. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность работника зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации даже в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость работника состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Математически эту зависимость можно выразить следующими уравнениями :
Где УС и РС - ожидаемая условная и реализуемая стоимости;
Р (О) - вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени;
Р (Т) - вероятность ухода работника из организации или показатель текучести кадров;
АИТ - альтернативные издержки текучести.
Приведенные выше стройные теоретические рассуждения и математические зависимости стоимости человеческих ресурсов не могут тем не менее быть применены в неустойчивых деловых организациях, когда ценность работника определяется не столько его профессиональными возможностями, сколько ценностью (именно в период преобразований) его рабочего места. При этом высококвалифицированные сотрудники могут попасть в так называемую «периферийную» зону специалистов, от чьих услуг предприятие может временно или постоянно отказаться в силу изменения функциональной направленности бизнеса или недо- загрузки производственных мощностей.
Другим важным фактором определения ценностных характеристик персонала является лояльность к руководству и проводимым организационным преобразованиям. Сильное сопротивление персонала изменениям может, как известно, не только затормозить весь ход реструктуризации, но и блокировать выполнение ведущих задач.
В период неустойчивого функционирования деловой организации ожидаемую условную стоимость работника (УСН) можно представить в виде функции от трех составляющих: профессионально-квалификационных характеристик (П), значимости данного рабочего места в изменяющейся организации (РМ) и уровня готовности работника участвовать в проводимых преобразованиях (Л):
УСН = f(П,РМ,Л)
Отметим, что только две составляющие условной стоимости работника действительно зависят от самого работника. Это профессиональный и личностный потенциал в изменяющихся условиях. Ценность занимаемого им рабочего места диктуется новой структурой служебной иерархии и лишь косвенным образом зависит от конкретного сотрудника.
Остановимся отдельно на развитии концепции «человеческих ресурсов» в российской практике.
Период перестройки экономики и формирования рыночных отношений открыл значительные возможности для внедрения новых управленческих технологий, проявления творчества и инициативы работников на самых различных должностных позициях. Руководители стали понимать, что все менеджеры в определенном смысле выступают и менеджерами по персоналу, отбирая, оценивая и обучая своих сотрудников. Фактически стали рассматриваться и сопоставляться линейные и кадровые полномочия ме неджеров. Под основными функциями управления персоналом сегодня понимаются: анализ и описание работ; планирование потребности в персонале; отбор кандидатов на вакантные должности; ориентация и обучение новых работников; управление оплатой труда; оценка исполнения; развитие персонала; здоровье и безопасность работников; трудовые отношения.
Этот широкий круг функциональных полномочий создает дополнительную ответственность, а также увеличивает статус кадровых служб. Сегодня служба управления персоналом не должна ориентироваться только на выполнение формальных процедур кадрового делопроизводства.
Этапы «эволюции» основных положений концепции «человеческих ресурсов» на российских предприятиях можно рассмотреть с помощью типовой «кривой обучения» (рис.8).
Рис. 8. Использование прогрессивных кадровых технологий на российских предприятиях
Фактически рассматриваемый период перехода на рыночные отношения характеризовался обучением руководителей и специалистов новым методам и технологиям управления. В этом смысле интересен период 1990 - 1995 гг., когда готовность к управленческим нововведениям была достаточно высокой. Общие экономические и политические преобразования в стране не могли не отразиться на внутрифирменных процессах. Особенную заинтересованность проявили небольшие фирмы, обеспечивая высокую оплату труда своих работников и желая получать соответствующую отдачу.
Этот период характеризовался также творческим подъемом специалистов кадровых и экономических служб предприятий. Возможность самостоятельно разрабатывать что-то новое, ориентируясь не только на централизованно установленные руководящие материалы, привело к увеличению содержательности труда этих специалистов, к установлению совершенно иных критериев оценки их труда. Резкий подъем на начальном участке «кривой обучения» означает также максимальное использование зарубежного опыта управления персоналом, быстрое внедрение «готовых» и нетрудоемких «рецептов» в кадровой политике.
Период 1996-1999 гг. характеризуется относительным снижением деловой активности предприятий по внедрению новых технологий кадровой работы. Это объясняется, прежде всего, тем, что более 50% российских предприятий до сих пор имеют традиционный тип кадровых служб, основной сферой ответственности которых является кадровое делопроизводство. На предприятиях же малого и среднего бизнеса с прогрессивным кадровым менеджментом отдельные элементы западного опыта в этой области были уже внедрены, а на разработку комплексных программ «Персонал» и создание цельной системы управления персоналом требовались значительные временные и финансовые затраты.
Немаловажную роль здесь также сыграл финансовый кризис 1998 г., заставивший многих предпринимателей отказаться от долгосрочных стратегий (в том числе - в развитии своего персонала) и ориентироваться на стратегию ближней прибыли.
Интересно отметить, что именно в этот период в России появилось большое количество доступной литературы (в том числе переводной) по управлению человеческими ресурсами. Отдельно стали рассматриваться вопросы стратегического менеджмента в отношении кадров. Появилась новая терминология: пер- сонал-стратегии, маркетинг персонала, компетенции персонала, кадровый аудит, профессиональное ядро, внутренняя приватизация, корпоративная культура, профиль профессии.
На рисунке 8 этот период представлен почти прямым участком «кривой обучения», так называемым «плато». Его можно назвать «накопительным периодом» в смысле обобщения теоретической и методической базы в области управления человеческими ресурсами с тем, чтобы быть готовым не только к фрагментарному использованию отдельных элементов современного кадрового менеджмента, но и к цельному видению всей системы работы с персоналом на предприятии. Некоторые рекомендации в этой области до сих пор вызывают огромное сопротивление со стороны кадровиков. Так, создание на крупных предприятиях единой службы управления персоналом, объединяющей отдел труда и заработной платы, отдел кадров, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел подготовки кадров, социологическую службу, не поддерживается большинством руководителей. Для кадровой службы это, как правило, непосильная ноша - заниматься вопросами нормирования и организации заработной платы, а отдел труда и заработной платы усматривает в таком объединении снижение своего статуса.
Современная ситуация характеризуется положительными тенденциями в смысле осознания руководителями необходимости перемен в кадровой работе. Период накопления информации и выжидания закончился. Сегодня необходимо действовать, стремиться к высоким кадровым технологиям. Понятие «человеческие ресурсы» в современном аспекте рассматривается чаще всего не только как коллектив какой-либо организации, но и как часть его конкурентного богатства, его достояние.
Система управления персоналом, даже основанная на современных концептуальных принципах управления человеческими ресурсами, в условиях неустойчивого функционирования деловых организаций имеет свои особенности.
В целом мероприятия по работе с персоналом кризисного предприятия, по мнению Г.П. Иванова, должны содержать: предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров; методики совершенствования аттестации кадров; предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения и закрепления работников на предприятии; рекомендации по совершенствованию организации и условий труда, повышению качества трудовой жизни; варианты трудовых перемещений сотрудников с целью развития профессионализма и ротации кадров; рекомендации по нормализации социально- психологического климата в коллективе .
В период организационных преобразований трудно избежать сокращения части сотрудников. Ориентированная на достижение баланса интересов концепция сокращения персонала должна включать в себя следующие структурные элементы вовлечения персонала в систему стратегического планирования за счет достаточно долгого «буферного» запаса времени и разработки соответствующих компенсационных мер (например, стимулирование добровольного ухода сотрудников):
Заблаговременная разработка (в случае неизбежных увольнений) критериев отбора для принятия решений об увольнениях;
- «смягчение» неизбежных увольнений при помощи метода «аутплейсмента»;
Попытка перейти к балансу интересов в самой системе социальной эффективности (в частности, вместо варианта «увольнение нескольких работников» принимается вариант «сокращенное рабочее время для всех»).
Таблица 3
В период неустойчивого функционирования можно по- разному представить модели поведения предприятий по отношению к собственному персоналу - от традиционно-пассивного до активного приспособления (табл. 3). Это крайние возможные проявления моделей кадровой политики преобразующихся организаций. Промежуточный тип кадровой политики кризисных предприятий - модель поэтапных изменений.
Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы и видеть перспективы оздоровления предприятия. Даже проведение непопулярных мер может быть облегчено наличием правдивой информации у всех категорий работающих.
Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - сократить расходы. В докризисной ситуации на болыпин- стве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью.
Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотиваций персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.
3 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. С. 241-243.
Нововведения всегда вызывают сопротивление со стороны большей части коллектива. Это приводит к неожиданным задержкам по срокам реализации нововведения, непредусмотренным затратам, психологическим издержкам сотрудников и вносит нестабильность в процесс преобразований. Кроме того, изменения далеко не сразу приводят к желаемым результатам, поэтому возможно ухудшение некоторых показателей работы предприятия сразу после реформирования.
Рис. 9. Общий синдром адаптации по Сэли
Об «общем адаптационном синдроме» персонала упоминают также Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Доннелли-мл. Исследователи отмечают, что процесс адаптации персонала всегда связан с определенными стрессами и проходит три стадии: тревоги, истинного сопротивления, истощения (рис. 9).
Стадия «тревоги» считается предварительной стадией, когда налицо общие признаки предстоящих изменений, которые могут коснуться конкретного работника. Именно в этой стадии проявляется нормальный уровень сопротивления изменениям.
Признаки перехода в стадию «истинного сопротивления» - усталость, беспокойство и напряжение. В этой стадии человек может оказывать действенное сопротивление происходящим изменениям в организации.
Стадия «истощения» показывает исчерпание имеющейся у работников энергии приспособления, когда наступает период равнодушия и, возможно, неверия в благополучный исход кризисной ситуации.
Таким образом, в период антикризисного управления основные задачи работы с персоналом заключаются в том, чтобы:
Привлечь ту часть трудового коллектива, интересы которой совпадают с целями внешнего управления;
Максимально активизировать ее деятельность путем выявления предложений по выходу из кризиса, обсудить эти предложения, стимулировать их авторов;
Решительно отсечь нечистоплотных, безответственных и некомпетентных работников, сократив прежде всего за их счет численность персонала.
Важным этапом управления неустойчивыми организациями является анализ различных сторон деятельности предприятия. При этом выделяют экономическую, функциональную, техническую, социальную, финансовую, управленческую и внешнюю диагностические процедуры.
Экономическая диагностика предполагает анализ производственного потенциала предприятия, включая анализ себестоимости выпускаемой продукции или оказанных услуг.
Функциональная диагностика, с точки зрения цитируемых авторов, определяет состояние коммерческой и снабженческой служб.
Цель технической диагностики - анализ технических характеристик выпускаемой продукции и промышленной политики предприятия. Диагностика функции «управление-финансы» измеряет качество финансовой политики.
Оценка менеджмента включает анализ результатов работы аппарата управления предприятием.
Диагностика внешней среды - это изучение внешних факторов влияния на экономическую, технологическую, социально- культурную, административную и финансовую сферы предприятия.
Социальная диагностика ориентирована на изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений. Эта работа включает ряд направлений (рис. 9):
Оценку профессионально-квалификационного состава работников и наличия так называемого «профессионального ядра», на которое может положиться кризисное предприятие в начальных условиях финансового оздоровления;
Оценку степени готовности большей части персонала к проводимым изменениям в субъективно-эмоциональном аспекте;
Оценку степени риска поведения персонала в условиях изменений;
Определение устойчивых корпоративных установок (прежних образцов корпоративной культуры), которые оказывают существенное влияние на организационное поведение;
Оценку управленческого потенциала команды менеджеров.
Собственно социальная диагностика является одним из
Элементов кадрового аудита и обеспечивает обоснованность системы управления человеческими ресурсами в период организационных преобразований. На рисунке 1.4.2 показана значимость всех остальных составляющих диагностической процедуры для системы управления персоналом. Так, экономическая диагностика наряду с анализом экономических показателей предприятия и оценкой бизнеса координируется с «человеческой» составляющей управления и отвечает на вопрос: какие финансовые возможности имеются у предприятия в настоящий момент на решение и поддержание социальных вопросов?
Процедура функциональной диагностики охватывает гораздо больший диапазон объектов изучения. В частности, в рамках данного этапа анализа можно предположить оценку адекватности распределения и выполнения всех функциональных задач на предприятии (включая диагностику организационной структуры управления). Эта часть анализа также очень важна для функционирования системы управления персоналом, т.к. от принятого строения организационных единиц зависит штатное расписание и потребность в тех или иных профессиональных и должностных позициях.
Эту же цель предусматривает и техническая диагностика, определяя ключевые профессии для настоящего и ближайшего будущего развития предприятия с помощью оценки общего уровня конкурентоспособности выпускаемой продукции и технических возможностей предприятия.
Система управления персоналом рассматривается как составная часть (подсистема) общего менеджмента, поэтому анализ данного направления имеет существенное значение. Здесь мы отвечаем на целый ряд вопросов: как осуществляется процедура отбора и найма персонала (и нужна ли она в настоящий момент)? каковы основные критерии и цели оценки персонала? достаточно ли эффективна система мотивации персонала? требуется ли корректировка подсистемы развития персонала? какова оценка условий труда работников? и др.
Несомненно результаты социальной диагностики также влияют и взаимосвязаны с остальными видами диагностики.
На первом этапе социальной диагностики, который охватывает как правило временной период не более двух месяцев (в случае с процедурой внешнего управления этот срок определен нормативными документами для разработки плана внешнего управления), диагностируются базовые показатели (численности и движения кадров, профессионально-квалификационных характеристик, устойчивых корпоративных ценностей и элементов качества трудовой жизни). На первом этапе такой анализ достаточен для разработки плана реструктуризации по позиции «Персонал» и выбора оптимальной кадровой стратегии, хотя в некоторых случаях уже на этом этапе целесообразно оценить предварительную реакцию персонала на будущие перемены.
В процессе проведения мероприятий по реструктуризации ситуация с работниками и их отношением к изменениям может резко измениться. Это может случиться в условиях низкой информированности персонала о целях и задачах проводимых преобразований, в условиях активных и жестких мер по отношению к персоналу (например, политика сокращения численности), в условиях потери целого ряда привычных корпоративных образцов и ожиданий работников. Эти направления следует изучить на втором этапе социальной диагностики, который может быть проведен по истечении двух-шести месяцев с начала реструктуризации. Данный анализ позволит выделить новые доминанты корпоративных установок (поддержание или отторжение перемен) и определяющий тип организационного поведения в новых условиях. Этот этап не должен растягиваться во времени (не более одно- го-двух месяцев). В случае если реализуемая кадровая политика противоречит доминирующим настроениям в коллективе, целесообразно внести в нее некоторые корректировки, чтобы уйти из зоны недопустимого риска по отношению к трудовым активам.
Действия руководителей неустойчивых организаций всегда сопровождаются значительным риском. При определении стратегии реформируемого предприятия (в том числе персонал- стратегии) следует использовать концепцию приемлемого риска, предполагающую выявление потенциально возможных ситуаций, связанных с неблагоприятным развитием событий; получение характеристики возможного ущерба; планирование и, при необходимости, осуществление мер по снижению риска до приемлемого уровня (в первую очередь, через информирование коллектива об основных этапах плана внешнего управления); учет расходов, связанных с предварительной оценкой и управлением риском (внешние управляющие, как правило, ориентированы на сокращение расходов на персонал и не готовы к каким-либо затратам в этом направлении).
В целом управление риском представляет собой процесс снижения опасности принятия ошибочного решения и уменьшения возможных негативных последствий нежелательного развития событий. Несомненно, первоначально необходимо оценить уровень риска в настоящий период времени. Здесь можно выделить ряд последовательных шагов. Во-первых, создается список потенциально возможных нежелательных финальных событий, к которым может привести реализация определенного стратегического решения. Если внешний управляющий намерен резко сократить численность персонала, то к негативным последствиям относятся возможности потери квалифицированных кадров («профессионального ядра»), напряженная психологическая обстановка в коллективе, конфликты и бойкотирование решений высшего руководства.
По результатам предварительной диагностики определяется набор исходных ситуаций - факторов риска (профиля риска), возможность реализации которых будет приниматься в расчет при дальнейшем анализе. По возможности определяются количественные и качественные параметры данных факторов. На последующих этапах определяют цепочки нежелательного развития событий и формируют модель антирисковых мероприятий.
В заключительной таблице обобщены некоторые отличительные общие черты кадрового менеджмента изменяющейся организации (табл. 4).
Таким образом, изучение терминологического аппарата теории организаций и различных исследовательских подходов в области системологии позволило уточнить понятия «организационная система» и «деловая организация» как разновидности социальных систем. Деловые организации представляют собой социальные системы искусственного происхождения, имеющие определенные функциональные цели, фиксированную иерархическую структуру соподчинения участников системы, заданные «образцы» культуры и обладающие комплексом необходимых ресурсов. Организационные системы, в отличие от деловых организаций, выступают как объединения людей на основе смешанного ряда причин, имеют общие для их участников функциональные цели и ресурсную базу.
Таблица 4
