กลยุทธ์การพัฒนาไอที (กลยุทธ์ไอที)

คำถาม

กลยุทธ์ไอทีคืออะไร
การจัดการการนำกลยุทธ์ด้านไอทีไปใช้
เนื้อหาของเอกสารที่กำหนดกลยุทธ์ไอที
ทุนดำเนินการ
อำนาจหน้าที่ของหัวหน้าแผนกไอที
ความท้าทายในการกำหนดกลยุทธ์ด้านไอที
ที่มา: CIO Desk Journal
"ผู้อำนวยการบริการข้อมูล" www.osp.ru/cio

กลยุทธ์ไอทีคืออะไร

กำหนดเป้าหมายระยะยาวและทิศทางของการเคลื่อนไหว
องค์กรด้านไอที
อันเป็นผลมาจากการสมัครมีส่วนทำให้ประสบความสำเร็จ
การมีอยู่ของบริษัท
เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวม
พัฒนาปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญและการชนะ
คุณสมบัติของบริษัท
กลยุทธ์ไอที - การนำ COI ไปใช้ (แบบง่าย)
ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของบริษัท ซึ่งระบุว่า
อย่างไร,
ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีอะไร
ในเวลาใดและ
งบประมาณเท่าไร
สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจได้

กลยุทธ์ไอทีคืออะไร

ระบบไอทีเป็นเครื่องมือสำหรับ
การปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการองค์กร
สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันใหม่
การพัฒนาระบบไอทีมีความเชื่อมโยงกับกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทอย่างแยกไม่ออก
กลยุทธ์ด้านไอทีที่สร้างมาอย่างดีโดยตรง
มีส่วนช่วยในการเติบโตของมูลค่าธุรกิจและ
ความน่าดึงดูดใจของการลงทุน
กลยุทธ์ไอทีเป็นระบบที่เป็นทางการของหลักการบนพื้นฐานของ
บนพื้นฐานขององค์ประกอบทั้งหมดที่จะพัฒนา
ระบบสารสนเทศของบริษัท กลยุทธ์
ให้แนวทางแบบบูรณาการเพื่อการทำงานอัตโนมัติ
วงจรควบคุมทั้งหมดขององค์กรและอนุญาต
หลีกเลี่ยงข้อเสียทั่วไปของ "การทำงานอัตโนมัติทีละน้อย"

สอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านไอทีและกลยุทธ์ทางธุรกิจ

กลยุทธ์ด้านไอทีควรกำหนด:
ปรัชญาของการพัฒนาไอทีในบริษัท สถานที่ของแผนกไอทีในโครงสร้างขององค์กร
ข้อกำหนดสำหรับไอทีจากมุมมองของกลยุทธ์ทางธุรกิจ
หลักการพื้นฐานและทิศทางการพัฒนาไอที
ทิศทางหลักของการปรับปรุง
กระบวนการจัดการด้านไอที
ลักษณะสำคัญของงบประมาณไอทีและรายการ
โครงการที่จำเป็นในการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านไอที
การประเมินคุณภาพและเป้าหมายของระบบไอที
ความเสี่ยงและทางเลือกที่เป็นไปได้
การพัฒนาไอที

หลักการพื้นฐานและทิศทางการพัฒนาไอที ตัวอย่างรายละเอียด

การใช้งานผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อน (เช่น ระบบ
คลาส ERP II) และระบบอัตโนมัติบนพื้นฐานของทั้งหมด
กระบวนการทางธุรกิจ.
การนำผลิตภัณฑ์พิเศษหลายอย่างไปใช้
ซึ่งแต่ละส่วนแก้ปัญหาแยกกันและ
การสร้างระบบเดียวผ่านการบูรณาการ
ผลิตภัณฑ์เหล่านี้
ดำเนินการพัฒนาระบบย่อยและ
การรวมเข้ากับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ไว้ในระบบเดียว
การพัฒนาแบบกำหนดเองของระบบข้อมูลทั้งหมดใน
ซับซ้อน.
ระบบอัตโนมัติของแต่ละส่วน (หรือกระบวนการทางธุรกิจ) ผ่านการใช้งานของแต่ละโมดูล
รวมอยู่ในผลิตภัณฑ์เดียวหรือต่างกัน

กลยุทธ์ไอที

ไหลตรงมาจากกลยุทธ์ของบริษัท
(หลักการเรียงซ้อนจากบนลงล่าง)
ตอบคำถาม: อย่างไร จากมุมมองของไอที ​​ควร
องค์กรที่ทำงาน (กลยุทธ์ทางธุรกิจ: จะทำอย่างไร
เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย)
บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ
องค์กร
สองงาน:
1. ลดต้นทุนการดำเนินงานขององค์กร และครั้งที่สอง
งาน (และที่สำคัญที่สุด)
2. เปลี่ยนบริการไอทีเป็นเครื่องมือทางธุรกิจ (รวมถึง
และการจัดการบัญชีและการจัดทำงบประมาณ)

กลยุทธ์ด้านไอทีมีความสำคัญหาก...

การพึ่งพาธุรกิจที่สำคัญ
จากเทคโนโลยีสารสนเทศ (ไอที);
อยากมีข้อมูล
ความเป็นผู้นำด้านข้อมูลในตลาดเป้าหมาย
แนวทางที่เป็นระบบในการดำเนินการร่วมกัน
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
ผู้ใช้ไม่พอใจกับปัจจุบัน
สถานะของการสนับสนุนข้อมูล
การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถเพิ่มขึ้นได้
ประสิทธิภาพของธุรกิจหลักของบริษัท
งบประมาณด้านไอทีเพิ่มมากขึ้น
ความเป็นผู้นำ;
สถานะหัวหน้าฝ่ายบริการไอทีเพิ่มขึ้น
สู่ระดับผู้บริหารระดับสูง

ข้อกำหนดด้านแพลตฟอร์มไอที

scalability นั่นคือ ระบบต้องคำนึงถึง
ความต้องการที่เพิ่มขึ้นของบริษัท
ความยืดหยุ่น กล่าวคือ ระบบควรจะง่ายต่อการ
ปรับแต่งได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก
มาตรฐาน กล่าวคือ ส่วนประกอบต่างๆ
ระบบต้องเข้ากันได้และสอดคล้อง
ข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของข้อมูล
ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ กล่าวคือ การใช้งาน
การตัดสินใจใด ๆ จะต้องเป็นธรรม
ทางเศรษฐกิจ
ความเป็นอิสระ กล่าวคือ ลูกค้าไม่ควรตกอยู่ใน
การพึ่งพาผู้ให้บริการโซลูชันในขณะที่ไม่ได้
ควรมีเนื้อหาที่ต้องการ
พนักงานของโปรแกรมเมอร์เอง

10. การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีต้องการ:

ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรและบทบาทของไอทีใน
โครงสร้างองค์กร
ระบุและทำความเข้าใจทิศทางของการพัฒนาไอทีและความจำเป็น
การลงทุน
ความสามารถในการใช้ประสบการณ์สะสม (สำคัญกว่า!)
ขั้นตอนกระบวนการพัฒนา:
คำจำกัดความของเป้าหมายทางธุรกิจ
การกำหนดความต้องการ
การระบุปัญหา
การตั้งค่างานสำหรับโซลูชั่นไอที

11. เอกสารกำหนดกลยุทธ์ไอทีประกอบด้วย:

งานเชิงกลยุทธ์ในด้านธุรกิจหลักที่มี
ทัศนคติต่อไอทีและนำไปปฏิบัติ รวมทั้งด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของไอทีโดยรวมตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจและ
หน้าที่ของแผนกในบริษัท
หน้าที่ของบริการด้านไอทีในบริษัท
การวิเคราะห์สถานะของแผนกไอทีที่เกี่ยวข้องกับบริษัท
แนวทางทั่วไปในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (วิธีการ
การดำเนินโครงการ (การพัฒนา, การเอาท์ซอร์ส ฯลฯ ); เข้าใกล้
การสนับสนุนบริการไอทีขั้นพื้นฐาน (ดั้งเดิม, SLA);
ด้านองค์กร ฯลฯ
เกณฑ์หลักสำหรับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จของหลัก
วัตถุประสงค์ด้านไอทีเชิงกลยุทธ์

12. การจัดหาเงินทุนเพื่อการพัฒนาไอที (ปริมาณ ความเสี่ยง ความรับผิดชอบ)

ปริมาณขึ้นอยู่กับกรณี (สำหรับปกติ
ธุรกิจ 2-5% ของมูลค่าการซื้อขายประจำปี)
การประเมินความเสี่ยงตามวิธีการปกติสำหรับ
การดำเนินโครงการ
ความรับผิดชอบต่อผู้กำหนด
กลยุทธ์
ประสิทธิผลของโครงการไอทีขึ้นอยู่กับ
พวกเขาจริงจังแค่ไหน
ผู้จัดการระดับต่าง ๆ และพนักงานทั่วไป

13. การประเมินความเสี่ยง

ต้องประเมินความเสี่ยงก่อน
การดำเนินการและก่อนการซื้อข้อมูล
ระบบ
ควรเกี่ยวข้องกับภายนอก
ที่เกี่ยวข้องกับบริการด้านไอที (การเงิน,
ทางกฎหมาย พนักงาน) และบุคคลภายนอก
ผู้เชี่ยวชาญ
ความรับผิดชอบต่อความเสี่ยงควรเป็น
ผู้มีอำนาจตัดสินใจ (CIO)

14. ความท้าทายในการกำหนดกลยุทธ์ด้านไอที

การกำหนดกลยุทธ์ด้านไอทีแยกออกจาก
กลยุทธ์หลักของบริษัท (need
รวม).
โครงการไอทีมากกว่า 50% ไม่ได้กำไร
ขาดกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เป็นทางการและกำหนดไว้อย่างชัดเจน
แผนธุรกิจระยะสั้นและระยะยาว
(เป็นการเก็งกำไรจึงไม่ได้ผล)
ความไม่แน่นอนและความล้าหลังของตลาดบริการไอที (โดยเฉพาะในภูมิภาค)
การเอาชนะความยากลำบากเหล่านี้คือคำถาม
เวลา

15. อำนาจหัวหน้าแผนกไอที

CIO (ผู้อำนวยการด้านไอที) จะต้องเป็นสมาชิกระดับสูงกว่า
การจัดการบริษัท (เช่นเดียวกับ CFO, CEO)
ในด้านไอที - พลังสูงสุด
(การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจในด้านของ
ธุรกิจหลัก)
ในด้านอื่นๆ บทบาทของ CIO มีมากขึ้น
ธุรการ (กรรมการ,
ผู้จัดการบริการ, ผู้นำ
แผนก ฯลฯ)

16. ฝึกฝน

“กลยุทธ์ด้านไอทีมีการกำหนดไว้ในองค์กรของคุณอย่างไร เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมอย่างไร และมีการนำไปใช้อย่างไร”
“เกี่ยวกับการแก้ปัญหาในด้านไอทีของคุณ
องค์กรสามารถพูดได้ในแง่ของการนำไปปฏิบัติ
กลยุทธ์ไอที?
การนำโซลูชั่นไอทีที่ทันสมัยไปปฏิบัติสำเร็จสามารถ
ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจของสถาบันการเงินอย่างมีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกัน
ระบบอัตโนมัติแบบบูรณาการเวลาช่วยให้
สร้างแพลตฟอร์มไอทีแบบบูรณาการอย่างล้ำลึกสำหรับการสนับสนุนและการพัฒนา
ธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและได้รับสิ่งที่จำเป็น

17. Bill Gates - "ใครควรเป็นเจ้าของโครงการอิเล็กทรอนิกส์"

“...ที่มาของความล้มเหลวที่ “มีประสิทธิภาพ” ที่สุด
มักจะอยู่ในความจริงที่ว่าผู้นำ
ธุรกิจถอนตัวจากการมีส่วนร่วมในขนาดใหญ่
โครงการ - มันเป็นงานที่ยากมาก! -
ย้ายความรับผิดชอบทั้งหมดไปที่
แผนกไอทีหรือผู้รับเหมาภายนอก
นี้เป็นที่ยอมรับไม่ได้อย่างแน่นอน ประสบการณ์แห่งความสำเร็จ
โครงการแสดงให้เห็นว่าพวกเขาทั้งหมดถูกนำไปใช้
ภายใต้การแนะนำของผู้เชี่ยวชาญในหลัก
กิจกรรม ไม่ใช่การให้ข้อมูล
เทคโนโลยี เจ้าของโครงการจะต้อง
นักธุรกิจและงานบริการไอทีอย่างแข็งขัน
เพื่อช่วย. โครงการนี้ไม่ได้เป็นเจ้าของโดยภายนอก
ที่ปรึกษาหรือบริการด้านไอที เขาไม่อยู่
ให้กับใครก็ตามที่ไม่ใช่เจ้าของกิจการ”

18. ขั้นตอนทั่วไปในการเตรียมกลยุทธ์ด้านไอที (ตัวเลือก 1)

ขั้นตอนการเตรียมการ:
ศึกษา วิเคราะห์ และจัดระบบหลักและ
กระบวนการทางธุรกิจเสริมของบริษัท
การวิเคราะห์และปรับปรุงหลักการสารสนเทศ
การจัดการบริษัท
ขั้นตอนของการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที:
1. การตรวจสอบระบบสารสนเทศที่มีอยู่ในบริษัท
2. การสร้างแบบจำลองและการวิเคราะห์ของตัวหลักและตัวช่วย
กระบวนการ
3. กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการพัฒนาข้อมูล
เทคโนโลยีที่สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของธุรกิจ
เน้นลำดับความสำคัญของระบบอัตโนมัติและ
การพัฒนาข้อเสนอเพื่อนำไปปฏิบัติ
4. การพัฒนาโครงการระบบ
5. การศึกษาความเป็นไปได้ของแต่ละโครงการ
ข้อมูลของบริษัทบนพื้นฐานของการจัดสรร
ปัจจัยด้านประสิทธิภาพ

19. วัตถุประสงค์ในการตรวจสอบระบบสารสนเทศที่มีอยู่ในบริษัท

การพิจารณาการปฏิบัติตาม COI
หน้าที่การงานของธุรกิจ
ระดับต่างๆ
การจัดการ,
สภาพแวดล้อมของผู้ใช้,
โครงสร้างการไหลของข้อมูล
องค์กรของการจัดเก็บข้อมูลและการเข้าถึง
เขา

20. ขั้นตอนทั่วไปในการเตรียมกลยุทธ์ด้านไอที (ตัวเลือก 2)

ขั้นตอนที่ 1: การเริ่มต้นโครงการ
ระยะที่ 2 การรวบรวมข้อมูล
ระยะที่ 3 การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที การประสานงาน
เอกสาร
เอกสาร "กลยุทธ์การพัฒนาข้อมูล
เทคโนโลยี" (หรือ IT-strategy)
กำหนดความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายทางธุรกิจของบริษัทกับความจำเป็น
การสนับสนุนทางเทคโนโลยี
กำหนดงานของการพัฒนาไอที
แยกผลกระทบทางธุรกิจออกจากโซลูชัน

21. ระยะที่ 1: การเริ่มต้นโครงการ

ตามผลงาน ประชุม IT strategist-Customer
ตกลง
กฎบัตรโครงการซึ่งระบุว่า:
ผู้เข้าร่วมโครงการของแต่ละฝ่าย
วิธีการและขั้นตอนการทำงาน
ขอบเขต เป้าหมาย ผลลัพธ์ และเกณฑ์ความสำเร็จของโครงการ
พื้นที่ความรับผิดชอบและขั้นตอนการโต้ตอบ
ด้านข้าง
แผนโครงการที่อธิบาย:
ลำดับและระยะเวลาของขั้นตอน
เหตุการณ์สำคัญตามสถานะของโครงการ
แผนงานและการจัดเตรียมผลลัพธ์

22. ระยะที่ 2. การรวบรวมข้อมูล

บทสัมภาษณ์โดยละเอียดของคีย์
ผู้เชี่ยวชาญของลูกค้าตาม
กำหนดการ (จัดเตรียมไว้ก่อนหน้านี้
เวที).
งานคือการรับข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณ
ลำดับความสำคัญและแผนพัฒนาของแต่ละคน
ทิศทางธุรกิจของบริษัทลูกค้า
ตั้งใจเรียน
ให้กับกรมสารนิเทศ
เทคโนโลยี

23. ระยะที่ 3 การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที ประสานงานด้านเอกสาร

แนวคิดนี้เป็นคำอธิบายของหลักการทั่วไปและเกณฑ์สำหรับความสำเร็จของการสนับสนุนธุรกิจไอที
ถูกกำหนดแล้ว
เวกเตอร์การพัฒนาธุรกิจของบริษัท
พื้นที่ที่สอดคล้องกันของการปรับปรุงไอทีให้ทันสมัย
เป้าหมายและเกณฑ์ความสำเร็จของกิจกรรมต่อเนื่อง
วิธีการ -
โซลูชันและวิธีการด้านไอทีขั้นพื้นฐาน
วิธีเฉพาะเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ต้องการ
ในกรณีของธุรกิจที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์
การแบ่งงานและความรับผิดชอบระหว่างส่วนกลางและ
แผนกไอทีในพื้นที่ ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับ
การสนับสนุนทางเทคโนโลยีของผู้บริหารระดับสูงของลูกค้า (งาน
การรวมบัญชีการจัดการและการรายงานการวางแผน
ผลการดำเนินงาน เป็นต้น)

24. แผนงานการพัฒนาไอที

แผนยุทธศาสตร์ระดับบนสุด,
วิธีการดำเนินการ
แผนการลงทุนเพื่อความทันสมัยและ
การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที
กลยุทธ์การพัฒนาไอทีถูกบูรณาการอย่างใกล้ชิดกับ
กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจของบริษัท ดังนั้น
กิจกรรมของแผนพัฒนาไอทีสามารถ
องค์ประกอบของกิจกรรมการพัฒนา
ธุรกิจและในทางกลับกัน เมื่อสร้างแผน
กฎแนวทาง "จากทั่วไปถึง
ส่วนตัว."

25. ปัจจัยความสำเร็จในการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านไอที

เอกฉันท์ของฝ่ายบริหารของบริษัทใน
เข้าใจถึงความสำคัญของข้อมูล
เทคโนโลยีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ
ความเต็มใจของผู้บริหารในการหาเวลาและ
ความแข็งแกร่งในการเสวนา;
ความเต็มใจของผู้จัดการและพนักงาน
หาเวลาเรียนรู้เทคนิคใหม่ๆ
และรูปแบบการจัดองค์กรแรงงาน
การปรากฏตัวในคณะทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้วย
คุณสมบัติที่สำคัญใน
การจัดการโครงการ

26. อะไรทำให้กลยุทธ์ด้านไอที

สำหรับผู้บริหารระดับสูง กลยุทธ์ด้านไอทีช่วยให้
ประเมินอย่างเป็นกลางและเพียงพอ
โอกาสที่เป็นไปได้
ลำดับถัดมา,
ระยะเวลา
และปริมาณการลงทุนแบบค่อยเป็นค่อยไปสำหรับพวกเขา
ความสำเร็จ

27. กลยุทธ์ด้านไอทีและสถาปัตยกรรมไอที

กลยุทธ์ไอที
และ
สถาปัตยกรรมไอที
เช่นเดียวกับที่กลยุทธ์ด้านไอทีกำหนดโดยรวม
กลยุทธ์องค์กรจากมุมมองของไอที ​​และสถาปัตยกรรมไอทีจะพิจารณาด้านไอทีโดยรวม
สถาปัตยกรรมองค์กร

28. สถาปัตยกรรมไอที = ด้านไอทีของสถาปัตยกรรมองค์กรโดยรวม

สถาปัตยกรรมองค์กร (ANSI/IEEE Std 1471-2000:
“การจัดระเบียบพื้นฐานของระบบ
นำไปใช้ในส่วนประกอบของพวกเขา
ความสัมพันธ์ระหว่างกันและสิ่งแวดล้อม และ
หลักการออกแบบและ
การพัฒนา".
สถาปัตยกรรมองค์กรเป็นแนวคิด
เครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรเข้าใจ
โครงสร้างและวิธีการทำงาน โดยปกติ
สถาปัตยกรรมองค์กรมีรูปแบบขนาดใหญ่
ชุดของโมเดลที่เกี่ยวข้องกันที่อธิบาย
โครงสร้างและหน้าที่ขององค์กร
(แต่ก่อนใช้ศัพท์เฉพาะกับไอที)

29. โมเดลสถาปัตยกรรมองค์กรสี่ประเภท

มุมมองธุรกิจ
มุมมองแอปพลิเคชัน
มุมมองข้อมูล
มุมมองทางเทคโนโลยี

30. มุมมองทางธุรกิจ

อธิบายธุรกิจขององค์กรและประกอบด้วย:
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของระดับบน
กระบวนการทางธุรกิจที่ครอบคลุมทั้งองค์กรหรือ
เป็นส่วนสำคัญของมัน
ทำหน้าที่ทางธุรกิจ
โครงสร้างองค์กรขั้นพื้นฐาน
ความสัมพันธ์ระหว่างทั้งหมดข้างต้น
องค์ประกอบ
ใช้ได้กับทุกด้านของธุรกิจ
รัฐวิสาหกิจ (เทคโนโลยีการผลิต
ใช้แผนทางการเงินและลอจิสติกส์
โครงสร้างสินทรัพย์ถาวร การจัดประเภทบรรทัดฐาน
สต็อควัตถุดิบและส่วนประกอบ โครงสร้าง
สัญญากับบุคลากร ฯลฯ)

31. มุมมองแอปพลิเคชัน

กำหนดชุดของแอปพลิเคชันระดับองค์กรและรวมถึง:
คำอธิบายของแอปพลิเคชันหรืออัตโนมัติ
บริการที่สนับสนุนกระบวนการทางธุรกิจ
คำอธิบายของปฏิสัมพันธ์และการพึ่งพาอาศัยกัน
(อินเทอร์เฟซ) ของระบบแอปพลิเคชันระดับองค์กร
แผนการพัฒนาใหม่และปรับปรุงที่มีอยู่
การใช้งานตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์
วิสาหกิจตลอดจนวิวัฒนาการของเทคโนโลยี
แพลตฟอร์ม
บริการ ข้อมูล และ
ฟังก์ชั่นที่จำเป็นทั่วกระดาน
ธุรกิจที่ผู้ใช้ใช้
คุณสมบัติต่างกัน ปฏิบัติต่างกัน
เพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจร่วมกัน

32. มุมของข้อมูล

อธิบายถึงข้อมูลที่องค์กรต้องการ
เพื่อดำเนินการ (ดำเนินธุรกิจ
กระบวนการ) และรวมถึง:
แบบจำลองข้อมูลมาตรฐาน
นโยบายการจัดการข้อมูล
คำอธิบายรูปแบบการสร้างและการใช้งาน
ข้อมูลในองค์กร
มุมมองข้อมูลยังมีคำอธิบายวิธีการ
ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับเวิร์กโฟลว์ รวมถึง
ที่เก็บข้อมูลที่มีโครงสร้างเช่น
ฐานข้อมูลและการจัดเก็บที่ไม่มีโครงสร้าง
ข้อมูล เช่น ฐานข้อมูลเอกสาร ตาราง และ
งานนำเสนอที่ใช้ตลอด
องค์กร.

33. มุมมองทางเทคโนโลยี

พิจารณาฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์
ใช้ในองค์กรและรวมถึง:
ฮาร์ดแวร์ของเซิร์ฟเวอร์และเวิร์กสเตชัน
ระบบปฏิบัติการ.
วิธีการเข้าถึงเครือข่าย
เครื่องพิมพ์
โมเด็ม
ให้ตรรกะที่ไม่ขึ้นกับผู้ขาย
คำอธิบายของโครงสร้างพื้นฐานและส่วนประกอบของระบบ
ซึ่งจำเป็นต่อการรักษามุม
แอปพลิเคชันและมุมมองข้อมูล จากมุมนี้
มีการกำหนดมาตรฐานทางเทคโนโลยีและ
บริการที่จำเป็นในการบรรลุภารกิจทางธุรกิจ

34.

แม้ว่าสถาปัตยกรรมองค์กรอาจมี
มุมมองเพิ่มเติมแต่ละองค์กร
มีเพียงหนึ่งสถาปัตยกรรมที่อธิบาย
มุมมองของการพัฒนา
ไม่ได้กำหนดความหมายของสถาปัตยกรรมองค์กร
บางมุมมองเฉพาะ แต่ประกอบด้วยใน
กำหนดความสัมพันธ์ ปฏิสัมพันธ์ และ
การพึ่งพาอาศัยกันระหว่างมุมมองต่างๆ
สถาปัตยกรรมไอทีขององค์กร (องค์กร) ซึ่งก็คือ
ส่วนหนึ่งของสถาปัตยกรรมโดยรวม รวมถึงมุมมอง
แอพพลิเคชั่นและมุมมองของเทคโนโลยี ดังนั้น,
เมื่อพิจารณาจากสถาปัตยกรรมไอทีแล้ว เรา
เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับสถาปัตยกรรมแอปพลิเคชันและ
สถาปัตยกรรมทางเทคโนโลยีขององค์กร
(องค์กร).

35. สถาปัตยกรรมทางเทคโนโลยี

ประกอบด้วย
การนำเสนอแนวความคิด
การแสดงตรรกะ
และการนำเสนอทางกายภาพ

36. การนำเสนอแนวความคิด

นามธรรมมากที่สุดและมีแนวโน้มที่จะอธิบายเป็นเงื่อนไข
ที่ผู้ใช้ระบบเข้าใจมากขึ้นไม่ใช่
ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านไอที
ใช้เพื่อกำหนดฟังก์ชัน
ความต้องการและสร้างโมเดลธุรกิจบนพื้นฐานของ
การเป็นตัวแทนของผู้ใช้ทางธุรกิจของแอปพลิเคชัน
เพื่อสร้างคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญและ
ข้อมูลที่ใช้เทคนิคดังกล่าวถูกนำมาใช้
การสร้างแบบจำลองแนวความคิด เช่น การวิเคราะห์กรณีการใช้งาน
ไดอะแกรมกิจกรรม การสร้างแบบจำลององค์กรธุรกิจ ฯลฯ (UML) ทั้งหมดนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อ
บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและข้อกำหนดทางธุรกิจและไม่
ขึ้นอยู่กับเทคโนโลยีการนำไปใช้

37. การแสดงตรรกะ

แสดงส่วนประกอบการทำงานหลักและส่วนประกอบเหล่านั้น
ความสัมพันธ์ภายในระบบโดยไม่มีคำจำกัดความ
รายละเอียดทางเทคนิคของการดำเนินการที่จำเป็น
ฟังก์ชั่น
สถาปนิกสร้างแบบจำลองแอปพลิเคชันที่
เป็นการเป็นตัวแทนเชิงตรรกะของโมเดลธุรกิจ
เพราะพวกเขากำหนดวิธีการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและข้อกำหนดทางธุรกิจ
แบบจำลองแอปพลิเคชันมีเหตุผล
มุมมองสถาปัตยกรรมแอปพลิเคชัน สถาปนิกใน
ในกรณีนี้จะทำงานกับโครงสร้างทั่วไป
แอปพลิเคชัน พวกเขาตัดสินใจว่าจะแสดงอย่างไร
การจัดการข้อมูลและขั้นตอนกระบวนการทางธุรกิจนั้น
การออกแบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบ
แบบจำลองในแง่ของข้อความเชิงตรรกะและ
ลำดับ และกำหนดว่าข้อมูลใด
และรัฐอาจมีแบบจำลอง

38. การเป็นตัวแทนทางกายภาพ

นามธรรมน้อยที่สุดและแสดงให้เห็นเฉพาะเจาะจง
การนำองค์ประกอบและความสัมพันธ์ไปใช้
ระหว่างพวกเขา.
แต่ละองค์ประกอบของการแสดงทางกายภาพ
ดำเนินการในขั้นตอนการออกแบบและ
การพัฒนาเป็นซอฟต์แวร์หรือฮาร์ดแวร์
ส่วนประกอบ.
แต่ละองค์ประกอบของรูปแบบแอปพลิเคชันต้อง
ให้เข้ากับธาตุ
เทคโนโลยีที่มีอยู่จริง นี้
วิธีการสมัครรุ่น
แปลงเป็นรูปแบบการใช้งาน

39. ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ด้านไอทีกับสถาปัตยกรรมไอที

ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ด้านไอทีและสถาปัตยกรรมไอที
มีความสัมพันธ์เพียงพอกับความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์โดยรวม
การพัฒนาองค์กรและสถาปัตยกรรมองค์กร กลยุทธ์
ทั่วไปมากขึ้นรายละเอียดน้อยลง
ด้านต่างๆ เช่น สถาปัตยกรรม
บนแกนเวลา สถาปัตยกรรมสะท้อนถึงความเฉพาะเจาะจง
ช่วงเวลาและกลยุทธ์ - ระยะเวลา พูดได้เลยว่ากลยุทธ์
อธิบายลำดับการแปลงสถาปัตยกรรม
ภายในเวลาที่กำหนด. พร้อมกันนี้สถาปัตยกรรมเฉพาะแต่ละอย่างในที่นี้
ลำดับไม่พิจารณาอย่างละเอียดแต่เฉพาะใน
ในแง่ทั่วไป
กลยุทธ์ด้านไอทีมีมากกว่าการอธิบายลำดับ
การแปลงสถาปัตยกรรมไอที คำอธิบายในกลยุทธ์ไอที
กระบวนการของการพัฒนาสถาปัตยกรรมไอทีในช่วงเวลาหนึ่งนั้นจำเป็นต้องมีใน
ส่วนหนึ่งของกลยุทธ์
ทิศทางทั่วไปของการพัฒนานี้ได้รับ
พัฒนาหลักทั่วไปของการพัฒนา
มีการกำหนดเกณฑ์สำหรับการบรรลุเป้าหมายที่กำหนด
และทรัพยากรที่จำเป็น

40.

41. ขอบเขตงานพัฒนายุทธศาสตร์ด้านไอทีและสถาปัตยกรรมไอที

ขอบเขตงานพัฒนากลยุทธ์ไอทีและสถาปัตยกรรมไอที
การพัฒนาปรัชญาของการพัฒนาไอทีในบริษัทและการกำหนดตำแหน่งของแผนกไอทีในโครงสร้างขององค์กร
การพัฒนาข้อกำหนดด้านไอทีจากมุมมองของกลยุทธ์ทางธุรกิจ
การพัฒนาการประเมินคุณภาพและตัวชี้วัดเป้าหมายของระบบไอที
การระบุทางเลือกอื่นสำหรับการพัฒนาไอทีและการวิเคราะห์ความเป็นไปได้
ความเสี่ยง
คำจำกัดความของหลักการพื้นฐานและทิศทางการพัฒนาไอที
ระบุประเด็นสำคัญสำหรับการปรับปรุงกระบวนการ
การจัดการด้านไอที
การกำหนดลักษณะสำคัญของงบประมาณไอที
การกำหนดรายชื่อโครงการที่จำเป็นสำหรับการนำกลยุทธ์ด้านไอทีไปใช้
ลำดับและเวลา
การกำหนดวิธีการทั่วไปในการดำเนินโครงการ (การใช้บริการ
บริษัทภายนอก, การเอาท์ซอร์ส, ผลงานของเราเอง
หน่วยงาน เป็นต้น)
การกำหนดวิธีการสนับสนุนบริการไอทีหลัก (ดั้งเดิม, SLA)
ร่างการพัฒนาสถาปัตยกรรมไอทีในอนาคตอันใกล้ ได้แก่

โครงร่างการพัฒนาสถาปัตยกรรมไอทีในระยะยาว ได้แก่
สถาปัตยกรรมแอปพลิเคชันและสถาปัตยกรรมเทคโนโลยี

42. การออกแบบสถาปัตยกรรมแอปพลิเคชัน

สองแนวทาง:
การพัฒนาสถาปัตยกรรมบนพื้นฐานของ
การรวมแอปพลิเคชัน (แนวคิด
การรวมแอปพลิเคชันระดับองค์กร - EAI)
การพัฒนาที่เน้นการบริการ
สถาปัตยกรรม (สถาปัตยกรรมเชิงบริการ -
SOA).

43 SOA

SOA เป็นกระบวนทัศน์การออกแบบใหม่
ระบบบูรณาการแบบกระจาย ตาม
SOA เป็นส่วนหนึ่งของระบบสารสนเทศที่มี
ฟังก์ชั่นที่ถือว่าเป็นบริการ
(ผู้ให้บริการ) ว่า
ให้การทำงานกับส่วนอื่น ๆ
ระบบผ่านการส่งข้อความ บริการ
ให้ตรรกะทางธุรกิจและการควบคุม
รัฐที่เกี่ยวข้องกับปัญหาที่จะแก้ไข
ที่พวกเขาตั้งใจไว้
เนื่องจากผู้ให้บริการแอพพลิเคชั่นระดับองค์กร
กำลังดำเนินการแปลสินค้าอยู่
บน SOA แต่สำหรับตอนนี้ ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมทั้งหมดจัดส่งใน
รูปแบบของแอปพลิเคชันองค์กรแบบเสาหิน
มีตัวเลือกต่างๆสำหรับการพิจารณา
บริการ:

44. SOA (ต่อ)

การพัฒนาสถาปัตยกรรมตามแนวคิด EAI ซึ่งใน
ปัจจุบันใช้มากขึ้นเมื่อสร้าง
ระบบตามแอพพลิเคชั่นที่มีอยู่แล้ว
การพัฒนาสถาปัตยกรรมเชิงบริการ (SOA)
ซึ่งปัจจุบันใช้ได้กับ
การสร้างระบบตามการพัฒนาแบบกำหนดเองหรือ
เมื่อนำผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นบนพื้นฐานของ
หลักการ SOA
การพัฒนาสถาปัตยกรรมเชิงบริการ (SOA) ด้วย
การแปลงมรดกที่ใช้แล้ว
แอปพลิเคชันสำหรับ SOA ในกรณีนี้กระบวนการพัฒนา
ตัวสถาปัตยกรรมเองก็คล้ายกับรุ่นก่อน
ดังนั้นเราจะพิจารณาเฉพาะขั้นตอนการแปลงเท่านั้น
ใช้แอปพลิเคชันรุ่นเก่ากับ SOA

45 SOA

46. ​​​​การพัฒนาสถาปัตยกรรมแอปพลิเคชันตามแนวคิดของ EAI

สำรวจสถานประกอบการ การกำหนดข้อกำหนดการทำงานหลักสำหรับ
แอปพลิเคชัน
ทางเลือกของแพ็คเกจเต็มรูปแบบขั้นพื้นฐานที่ตรงตามสูตร
ความต้องการ.
การออกแบบวิธีบูรณาการระบบฐานที่เลือกในขั้นตอนที่ 2 กับแล้ว
ใช้ระบบเดิม ประมาณการต้นทุนการรวม
การกำหนดประเภทของระบบเพิ่มเติมที่จำเป็นเพิ่มเติม
ดำเนินการเพื่อตอบสนองความต้องการที่ระบุไว้ในขั้นตอนแรกอย่างเต็มที่ ทางเลือก
ระบบเหล่านี้
การออกแบบวิธีบูรณาการระบบฐานที่เลือกในขั้นตอนที่ 2 กับ
ระบบเพิ่มเติมที่ระบุในขั้นตอนที่ 4 ประมาณการต้นทุนการรวม
หากค่าใช้จ่าย (เวลา เงิน) ในการบูรณาการเทียบเคียงกับค่าใช้จ่ายในการดำเนินการเพิ่มเติม
แพ็คเกจหนักคุณต้องกลับไปที่ขั้นตอนที่ 2 ทำซ้ำขั้นตอนการคัดเลือกด้วยการวิเคราะห์เพิ่มเติม
ระบบหนัก
การกำหนดลำดับการใช้งานโมดูลของระบบรวมที่เลือก
การนำระบบเพิ่มเติมไปใช้และบูรณาการกับระบบที่ใช้แล้ว
การพัฒนาข้อกำหนดสำหรับสถาปัตยกรรมเทคโนโลยีตามสถาปัตยกรรมที่พัฒนาแล้ว
แอปพลิเคชัน
ในกรณีที่มีการกำหนดแพ็คเกจพื้นฐานไว้ล่วงหน้า หรือแม้แต่ดำเนินการไปแล้วบางส่วนและไม่
ภายใต้การเปลี่ยนชุดงานที่ไม่สมบูรณ์เพื่อชี้แจงหรือพัฒนา
สถาปัตยกรรมแอปพลิเคชันที่มีอยู่ (ขั้นตอนที่ 3, 4, 5, 7 หรือบางส่วน)

47. พัฒนา Service Oriented Application Architecture (SOA)

บริการ. เมื่อออกแบบบริการ งานหลักคือ
คือการสรุปตรรกะและข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างมีประสิทธิภาพ
ด้วยกระบวนการในโลกแห่งความเป็นจริง ปัญญาชนคนสำคัญ
ต้องใช้ความพยายามในการตัดสินใจว่าอะไรจะรวมกันได้และ
ซึ่งควรดำเนินการโดยบริการแยกต่างหาก
ข้อความ บริการโต้ตอบกันโดยการแลกเปลี่ยน
ข้อความ ต้องกำหนดข้อความให้ครบถ้วน
ที่สร้างและรับบริการ รวมถึงข้อกำหนดสำหรับ
ลำดับของข้อความเหล่านี้
สัญญา แต่ละสัญญาอธิบายวิธีการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสอง
บริการ คำอธิบายนี้รวมถึง: รายการที่ส่งโดยแต่ละ
บริการข้อความ รูปแบบ วิธีการส่ง
ลำดับการแลกเปลี่ยนข้อความ รายการที่ได้รับ
แต่ละบริการข้อความและวิธีการรับ
นักการเมือง. นักการเมืองควรให้โอกาสโน้มน้าวงาน
แอปพลิเคชัน เช่น กำหนดและแก้ไขกฎที่ใช้บังคับในช่วง
รันไทม์ ซึ่งกำหนดวิธีการทำงานของบริการและ
ปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา การพัฒนานโยบายระหว่างกระบวนการ
การออกแบบนำไปสู่ความยืดหยุ่นและการจัดการที่เพิ่มขึ้น
แอปพลิเคชัน

48. การออกแบบ SOA(ต่อ)

รัฐ บริการจัดการรัฐและรัฐมักจะ
เป็นสาเหตุหลักของการดำรงอยู่ของพวกเขา รัฐคือสิ่งที่
เก็บไว้ในสื่อระยะยาวบางอย่างเช่น file
ระบบหรือฐานข้อมูล บริการรับประกันผ่านพวกเขา
ตรรกะทางธุรกิจ ความหมาย ความสม่ำเสมอ และความถูกต้อง
รัฐที่บันทึกไว้ ระหว่างการทำงานจะได้รับบริการ
คำขอจากบริการอื่น ๆ เรียกสถานะบางส่วนจากสิ่งนี้
สภาพแวดล้อมการจัดเก็บระยะยาวและสร้างการตอบสนองหรือปรับ
รัฐเหล่านี้
กระบวนการ แต่ละกระบวนการจัดการลำดับของการกระทำ
เมื่อทำงานบางอย่างก็ทยอยโอนระบบจาก
รัฐหนึ่งไปอีกรัฐหนึ่ง ในสถาปัตยกรรมเชิงบริการ
ควรได้รับการออกแบบธุรกิจบริการที่สร้างขึ้นบน
หลักการดั้งเดิมและกระบวนการบริการที่จะ
ประสานการดำเนินธุรกิจบริการ
แอพพลิเคชั่น แอปพลิเคชันรวมบริการกระบวนการ บริการทางธุรกิจ และบริการส่วนต่อประสานผู้ใช้ บริการทางธุรกิจ
มักจะถูกออกแบบในสี่ชั้น: บริการด้านหน้า, บริการ
กระบวนการทางธุรกิจ การบริการและบริการขององค์กรธุรกิจ
การนำเสนอข้อมูล รุ่นนี้ใช้ได้กับ
แอปพลิเคชันประเภทดั้งเดิมที่มีอินเทอร์เฟซสำหรับ
การโต้ตอบของผู้ใช้กับบริการทางธุรกิจและสำหรับ
บริการที่มีการโต้ตอบกับบริการอื่นๆ

เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยให้สามารถปฏิบัติงานทางธุรกิจได้หลากหลาย เปิดโอกาสใหม่ๆ ในการตระหนักถึงความได้เปรียบทางการแข่งขัน และการโต้ตอบกับลูกค้าและคู่ค้าทางธุรกิจ ในเรื่องนี้การวางแผนระยะยาวของการพัฒนาของบริษัทในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมีความสำคัญเป็นพิเศษ การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีกลายเป็นทิศทางพื้นฐานของการทำงานในด้านนี้

กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นแผนที่ครอบคลุมสำหรับการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลขององค์กรเป็นเวลาหลายปี โดยกำหนดลำดับความสำคัญและเป้าหมายของการพัฒนาไอทีอย่างชัดเจน และมุ่งเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของธุรกิจโดยรวม กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นความต่อเนื่องของกลยุทธ์ทางธุรกิจโดยรวมขององค์กรในด้านการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์ด้านไอทีคือชุดของโซลูชันและทรัพยากรด้านไอทีที่รับรองการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ทางธุรกิจหลักของบริษัท กลยุทธ์นี้กำหนดกลุ่มเป้าหมาย เทคโนโลยี กรอบเวลา และงบประมาณที่องค์กรเฉพาะต้องการเพื่อลดต้นทุนหรือสร้างผลกำไรเพิ่มเติม กล่าวคือ เป็นการเสริมสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และการแข่งขันในที่สุด

เป้าหมายของกลยุทธ์ด้านไอทีที่ออกแบบมาอย่างดีคือการช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นบนพื้นฐานของเทคโนโลยีสารสนเทศและระบุกลไกสำหรับความร่วมมือดังกล่าวที่ธุรกิจเข้าใจได้

ความจำเป็นในทางปฏิบัติในการพัฒนาและปรับใช้กลยุทธ์ด้านไอทีเกิดขึ้นในองค์กรด้วยเหตุผลหลายประการ:

ความแตกต่างระหว่างสถานะปัจจุบันของการให้ข้อมูลกับความต้องการทางธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและองค์กร (เช่น การเกิดขึ้นและการพัฒนาสายธุรกิจใหม่ สำนักงานใหม่)

การพึ่งพาอาศัยกันอย่างมีนัยสำคัญของธุรกิจเทคโนโลยีสารสนเทศ

แนวทางที่เป็นระบบในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ร่วมกันภายในองค์กร

การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท

การเพิ่มประสิทธิภาพของต้นทุนเทคโนโลยีสารสนเทศ

ขาดความโปร่งใสในการจัดการไอทีและการตัดสินใจ

· การปรับปรุงการกำกับดูแลกิจการ

บทบาทของไอที ​​ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมขององค์กร สามารถเริ่มต้นด้วยการสนับสนุนขั้นพื้นฐาน สร้างความมั่นใจในการดำเนินงานที่มั่นคงของโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีและบริการ และจบลงด้วยการกำหนดหนึ่งในกระบวนการทางธุรกิจหลัก กลยุทธ์ด้านไอทีประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

โครงสร้างพื้นฐานด้านไอที (คอมพิวเตอร์ โทรคมนาคม ซอฟต์แวร์ระบบ);

ระบบสารสนเทศ (ซอฟต์แวร์ประยุกต์และบริการไอที);

บริการไอที (เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริการไอที โครงสร้างองค์กร วิธีการจัดการ ฯลฯ)

การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีและการนำคำแนะนำที่ระบุไว้ไปใช้ในทางปฏิบัติจะช่วยให้บรรลุผลสูงสุดจากการแนะนำและการพัฒนาไอที และใช้ทรัพยากรไอทีอย่างมีเหตุผลมากขึ้น กลยุทธ์ด้านไอทีควรสนับสนุนการวางแผนการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร โดยเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกตามความต้องการทางธุรกิจโดยไม่สูญเสียความสมบูรณ์ เฉพาะในกรณีนี้ผลลัพธ์จะเพิ่มขึ้นในระดับของผลตอบแทนไอทีสำหรับธุรกิจ, กิจกรรมประสานงานของแผนกไอทีกับงานทางธุรกิจ

1 ลักษณะทั่วไปของการจัดการเชิงกลยุทธ์

1.1 สาระสำคัญและพื้นฐานของการจัดการเชิงกลยุทธ์

การจัดการเชิงกลยุทธ์คือการจัดการที่อาศัยศักยภาพของมนุษย์เป็นพื้นฐานขององค์กร กำหนดกิจกรรมการผลิตให้ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค ตอบสนองอย่างยืดหยุ่น และทำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่ทันต่อความท้าทายจากสิ่งแวดล้อมและช่วยให้บรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งร่วมกันทำให้ เป็นไปได้สำหรับองค์กรที่จะอยู่รอดในระยะยาวในขณะที่บรรลุเป้าหมาย

วัตถุประสงค์ของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือองค์กร หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และพื้นที่ทำงานขององค์กร

เรื่องของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือ:

1. ปัญหาที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับเป้าหมายทั่วไปขององค์กร

2. ปัญหาและแนวทางแก้ไขที่เกี่ยวข้องกับองค์ประกอบใด ๆ ขององค์กร หากองค์ประกอบนี้จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมาย แต่ยังขาดอยู่หรือไม่มีอยู่ในปริมาณที่เพียงพอ

3. ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้

“ปัญหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์มักเกิดขึ้นจากการกระทำของปัจจัยภายนอกจำนวนมาก ดังนั้น เพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดในการเลือกกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดว่าปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง วิทยาศาสตร์ เทคนิค สังคม และปัจจัยอื่นๆ มีอิทธิพลต่ออนาคตขององค์กรอย่างไร

แกนหลักของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือระบบของกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจ องค์กร และแรงงานเฉพาะที่เกี่ยวข้องกันจำนวนหนึ่ง กลยุทธ์คือการตอบสนองที่วางแผนไว้ล่วงหน้าขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งเป็นแนวพฤติกรรมที่ได้รับเลือกให้บรรลุผลตามที่ต้องการ

ลักษณะสำคัญของลักษณะเชิงกลยุทธ์ของการจัดการองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับการจัดการเชิงปฏิบัติการ (ปัจจุบัน) ที่ปฏิบัติในธุรกิจเมื่อ 20 ปีที่แล้วแสดงไว้ในรูปที่ 1.1

รูปที่ 1.1. การจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการธุรกิจเชิงปฏิบัติการ

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือคำตอบสำหรับคำถามสำคัญ 3 ข้อ:

1. สถานะปัจจุบันขององค์กรคืออะไร?

2. อยากอยู่ในตำแหน่งไหนใน 3, 5, 10 เดือน?

3. จะบรรลุผลตามที่ต้องการได้อย่างไร?

ในการแก้ปัญหาข้อแรก จำเป็นต้องมีฐานข้อมูลพร้อมข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพื่อวิเคราะห์สถานการณ์ในอดีต ปัจจุบัน และอนาคต คำถามที่สองสะท้อนถึงคุณลักษณะที่สำคัญสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์เช่นเดียวกับการปฐมนิเทศไปสู่อนาคต จำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะสู้เพื่ออะไร ตั้งเป้าหมายอะไรไว้ ประเด็นที่สามเกี่ยวข้องกับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ซึ่งในระหว่างนั้น สามารถปรับสองขั้นตอนก่อนหน้าได้ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของขั้นตอนนี้ ได้แก่ ทรัพยากรที่มีอยู่หรือที่มีอยู่ ระบบการจัดการ โครงสร้างองค์กร และบุคลากรที่จะนำกลยุทธ์นี้ไปใช้

ดังนั้น สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการก่อตัวและการดำเนินการตามกลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรโดยอาศัยการติดตามและประเมินผลการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมอย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษาความสามารถในการอยู่รอดและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมที่ไม่เสถียร

การจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรมีห้าหน้าที่ดังต่อไปนี้:

1. การวางแผนกลยุทธ์

2. องค์กรของการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

3. การประสานงานการดำเนินการเพื่อการดำเนินงานเชิงกลยุทธ์

4. แรงจูงใจเพื่อให้บรรลุผลเชิงกลยุทธ์

5. ควบคุมกระบวนการดำเนินการตามกลยุทธ์

การวางแผนกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการใช้งานฟังก์ชั่นย่อย เช่น การพยากรณ์ การพัฒนากลยุทธ์ และการจัดทำงบประมาณ

การพยากรณ์ก่อนการร่างแผนกลยุทธ์ที่เกิดขึ้นจริง ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและภายนอก (เงื่อนไข) ที่หลากหลายของการทำงานขององค์กรเพื่อคาดการณ์ความเป็นไปได้ของการพัฒนาและการประเมินความเสี่ยง การคาดการณ์อย่างเป็นระบบช่วยให้คุณสามารถพัฒนาแนวทางที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ขององค์กรได้ การคาดการณ์มักใช้สามมิติ: เวลา (เรากำลังพยายามมองไปข้างหน้าไกลแค่ไหน) ทิศทาง (แนวโน้มในอนาคตคืออะไร) และขนาด (การเปลี่ยนแปลงจะใหญ่แค่ไหน?)

โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์ ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดภารกิจ (พื้นที่ธุรกิจ เป้าหมายระดับโลก) กำหนดโอกาสในการพัฒนาองค์กรและพัฒนากลยุทธ์ การเชื่อมโยงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรกับผลลัพธ์ของกิจกรรมของแต่ละหน่วยงานนั้นดำเนินการผ่านการพัฒนาโปรแกรมปฏิบัติการและการจัดทำงบประมาณที่จำเป็น การจัดทำงบประมาณรวมถึงการคิดต้นทุนโปรแกรมและการจัดสรรทรัพยากร

องค์กรของการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของศักยภาพในอนาคตขององค์กร การประสานงานของโครงสร้างและระบบการจัดการกับกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือก การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนกลยุทธ์

การประสานงานการดำเนินการของผู้จัดการในการจัดตั้งและการดำเนินการตามกลยุทธ์ทั่วไปประกอบด้วยการประสานงานการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับต่างๆ และการรวมเป้าหมายและกลยุทธ์ของหน่วยโครงสร้างในระดับการจัดการที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง แรงจูงใจในฐานะหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นสัมพันธ์กับการพัฒนาระบบสิ่งจูงใจที่ส่งเสริมความสำเร็จของผลลัพธ์เชิงกลยุทธ์ที่ตั้งไว้ การควบคุมประกอบด้วยการติดตามตรวจสอบกระบวนการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์อย่างต่อเนื่อง ออกแบบมาเพื่อระบุอันตรายที่จะเกิดขึ้นล่วงหน้า ระบุข้อผิดพลาดและการเบี่ยงเบนจากกลยุทธ์และนโยบายขององค์กรที่นำมาใช้

การดำเนินการตามหน้าที่การจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นดำเนินการผ่านการพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรียกว่าการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่มุ่งอนาคตและวางรากฐานสำหรับการตัดสินใจในการปฏิบัติงาน มีความเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนที่มีนัยสำคัญ เนื่องจากคำนึงถึงปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้และเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของทรัพยากรที่สำคัญและอาจมีความร้ายแรงและยาวนาน ผลกระทบระยะยาวสำหรับองค์กร

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ได้แก่

การฟื้นฟูกิจการ

การแนะนำนวัตกรรม (การเปลี่ยนแปลงในรูปแบบองค์กรและกฎหมาย รูปแบบใหม่ขององค์กรและค่าตอบแทน ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค);

เข้าสู่ตลาดใหม่

การเข้าซื้อกิจการ การควบรวมกิจการ

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเด่นหลายประการ คนหลักคือ:

· ตัวละครที่เป็นนวัตกรรมใหม่;

มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายและโอกาสระยะยาว

ความซับซ้อนของการก่อตัว โดยมีเงื่อนไขว่าชุดทางเลือกเชิงกลยุทธ์ไม่มีกำหนด

ความเป็นตัวตนของการประเมิน

กลับไม่ได้และมีความเสี่ยงสูง

การจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับหลักการหลายประการที่ต้องนำมาพิจารณาในกระบวนการดำเนินการ คนหลักคือ:

วิทยาศาสตร์ผสมผสานกับองค์ประกอบของศิลปะผู้จัดการในกิจกรรมของเขาใช้ข้อมูลและข้อสรุปของวิทยาศาสตร์หลายอย่าง แต่ในขณะเดียวกันเขาก็ต้องด้นสดอย่างต่อเนื่องมองหาแนวทางของสถานการณ์แต่ละอย่าง การดำเนินงานนี้ นอกจากความรู้ ความเชี่ยวชาญในศิลปะการต่อสู้เพื่อการแข่งขัน ความสามารถในการหาทางออกจากสถานการณ์ที่ยากที่สุด มุ่งเน้นไปที่ปัญหาสำคัญ เน้นถึงข้อดีหลักขององค์กรของคุณ

ความมุ่งหมายของการจัดการเชิงกลยุทธ์การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการจัดวางกลยุทธ์ควรอยู่ภายใต้หลักการของความมีจุดมุ่งหมาย กล่าวคือ ให้ความสำคัญกับความสำเร็จของเป้าหมายระดับโลกขององค์กรอยู่เสมอ ตรงข้ามกับด้นสดและสัญชาตญาณฟรี การจัดการเชิงกลยุทธ์ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าการพัฒนาองค์กรโดยตรงอย่างมีสติและจุดเน้นของกระบวนการจัดการในการแก้ปัญหาเฉพาะ

ความยืดหยุ่นของการจัดการเชิงกลยุทธ์หมายถึงความเป็นไปได้ในการปรับเปลี่ยนการตัดสินใจก่อนหน้านี้หรือแก้ไขได้ตลอดเวลาตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป การดำเนินการตามหลักการนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินการปฏิบัติตามกลยุทธ์ปัจจุบันด้วยข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกและความสามารถขององค์กร ชี้แจงนโยบายและแผนงานที่นำมาใช้ในกรณีที่มีการพัฒนาที่ไม่คาดฝันและการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

ความสามัคคีของแผนยุทธศาสตร์และแผนงานเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในระดับต่างๆ จะต้องได้รับการประสานงานและเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดถึงกัน ความสามัคคีของแผนกลยุทธ์ขององค์กรการค้าทำได้โดยการรวมกลยุทธ์ของแผนกโครงสร้างการประสานงานร่วมกันของแผนกลยุทธ์ของหน่วยงานที่ทำหน้าที่

การสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์แผนกลยุทธ์ไม่ได้รับประกันว่าการบังคับใช้จะประสบความสำเร็จ กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ควรรวมถึงการสร้างเงื่อนไของค์กรสำหรับการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์และแผนงาน กล่าวคือ การก่อตัวของโครงสร้างองค์กรที่แข็งแกร่ง การพัฒนาระบบแรงจูงใจ การปรับปรุงโครงสร้างการจัดการ

1.2 กลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขันและกลยุทธ์ด้านไอที

กลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขัน

มีสามกลยุทธ์ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กลยุทธ์แรกคือความเป็นผู้นำด้านราคา ด้วยกลยุทธ์นี้ จุดเน้นของบริษัทในการพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์คือต้นทุน แหล่งที่มาหลักของการสร้างข้อได้เปรียบด้านราคาคือ:

การจัดการธุรกิจอย่างมีเหตุผลจากประสบการณ์ที่สั่งสมมา

การประหยัดจากขนาดโดยลดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตด้วยการเพิ่มปริมาณการผลิต

· ประหยัดความหลากหลายอันเป็นผลมาจากการลดต้นทุนอันเนื่องมาจากผลการทำงานร่วมกันที่เกิดขึ้นในการผลิตผลิตภัณฑ์ต่างๆ

· การเพิ่มประสิทธิภาพของความสัมพันธ์ภายในบริษัท ซึ่งมีส่วนช่วยในการลดต้นทุนทั่วทั้งบริษัท

- การบูรณาการเครือข่ายการจำหน่ายและระบบการจัดหา

เพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมของบริษัทในเวลา;

· ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมของบริษัท ทำให้สามารถลดต้นทุนได้โดยใช้คุณลักษณะในท้องถิ่น

เมื่อใช้กลยุทธ์การกำหนดราคาเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับผลิตภัณฑ์ บริษัทต้องไม่ลืมว่าผลิตภัณฑ์ของตนต้องพบกับความแตกต่างในระดับหนึ่งในขณะเดียวกัน เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้น ความเป็นผู้นำด้านราคาสามารถนำมาซึ่งผลกระทบที่มีนัยสำคัญได้ หากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ผู้นำราคาต่ำกว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันอย่างมาก การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันด้านราคาอาจต้องการการลดราคาที่แข็งแกร่งจนอาจนำไปสู่ผลกระทบด้านลบต่อบริษัท อย่างไรก็ตาม ควรระลึกไว้เสมอว่ากลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านราคาและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างไม่ควรผสมกัน และไม่ควรพยายามนำไปใช้ในเวลาเดียวกัน

ความแตกต่างเป็นกลยุทธ์ที่สองในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทพยายามที่จะนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่น ผิดปกติ ซึ่งผู้ซื้ออาจชอบและผู้ซื้อยินดีจ่าย กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างมีเป้าหมายเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจากคู่แข่ง เพื่อให้บรรลุสิ่งนี้ บริษัทต้องไปไกลกว่าคุณสมบัติเชิงฟังก์ชันของผลิตภัณฑ์

บริษัทไม่จำเป็นต้องใช้การสร้างความแตกต่างเพื่อให้ได้ราคาที่สูงกว่าปกติ ความแตกต่างสามารถช่วยขยายการขายโดยการเพิ่มจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ขายหรือโดยการรักษาเสถียรภาพการบริโภคโดยไม่คำนึงถึงความผันผวนของความต้องการของตลาด

ในกรณีของการใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการสร้างความแตกต่าง สิ่งสำคัญคือต้องให้ความสำคัญกับลำดับความสำคัญของผู้บริโภคและความสนใจของผู้ซื้อ ก่อนหน้านี้ได้มีการกล่าวว่ากลยุทธ์การสร้างความแตกต่างนั้นเกี่ยวข้องกับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีเอกลักษณ์ในแบบของตัวเองที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง แต่สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเพื่อให้มีความได้เปรียบทางการแข่งขัน ความจำเป็นที่ความแปลกของผลิตภัณฑ์ ความแปลกใหม่หรือเอกลักษณ์ของมันมีคุณค่าสำหรับผู้ซื้อ ดังนั้น กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจึงเป็นจุดเริ่มต้น การศึกษาความสนใจของผู้บริโภค สำหรับสิ่งนี้คุณต้อง:

· ค่อนข้างชัดเจนที่จะนำเสนอไม่เพียงแค่ว่าใครคือผู้ซื้อ แต่ใครเป็นผู้ตัดสินใจในการซื้อ

· เพื่อศึกษาหลักเกณฑ์ของผู้บริโภคในการเลือกซื้อสินค้า (ราคา คุณสมบัติการทำงาน การรับประกัน เวลาการส่งมอบ ฯลฯ)

· กำหนดปัจจัยที่กำหนดความคิดของผู้ซื้อเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ (แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ รูปภาพ ฯลฯ)

หลังจากนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์ในระดับความแตกต่างที่เหมาะสมและราคาที่เหมาะสม (ราคาควรอนุญาตให้ผู้ซื้อซื้อผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง) บริษัท สามารถเริ่มพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์นี้ได้

กลยุทธ์ที่สามที่บริษัทสามารถใช้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในผลิตภัณฑ์คือการมุ่งเน้นความสนใจของลูกค้าเฉพาะ ในกรณีนี้ บริษัทสร้างผลิตภัณฑ์สำหรับลูกค้าเฉพาะเจาะจง การสร้างผลิตภัณฑ์อย่างเข้มข้นเกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่าความต้องการที่ผิดปกติของคนบางกลุ่มเป็นที่พอใจ (ในกรณีนี้ ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีความเชี่ยวชาญมาก) หรือระบบเฉพาะในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์ได้ถูกสร้างขึ้น ( ระบบการขายและการส่งมอบสินค้า) โดยการดำเนินกลยุทธ์เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างเข้มข้น บริษัทสามารถใช้ทั้งการดึงดูดราคาจากผู้ซื้อและการสร้างความแตกต่างได้ในเวลาเดียวกัน

ดังจะเห็นได้ว่า กลยุทธ์ทั้งสามเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันมีคุณลักษณะที่โดดเด่นซึ่งทำให้เราสามารถสรุปได้ว่าบริษัทต้องกำหนดกลยุทธ์ด้วยตนเองอย่างชัดเจนว่าจะนำกลยุทธ์ใดไปใช้ และไม่ว่ากรณีใดจะผสมผสานกลยุทธ์เหล่านี้เข้าด้วยกัน ในเวลาเดียวกัน ควรสังเกตว่ามีความสัมพันธ์บางอย่างระหว่างกลยุทธ์เหล่านี้ และสิ่งนี้ควรนำมาพิจารณาโดยบริษัทในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

กลยุทธ์ด้านไอที

กลยุทธ์ไอทีหรือแผนกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นสถานการณ์สมมติที่ควรจะพัฒนาระบบสารสนเทศและคอมพิวเตอร์ขององค์กร ช่วยให้เข้าใจว่าส่วนใดของกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่ต้องการระบบอัตโนมัติมากที่สุด อันที่จริง กลยุทธ์ด้านไอทีเป็นเอกสารที่ส่งถึงผู้บริหารของบริษัทและตอบคำถามเกี่ยวกับวิธีการใช้ไอทีเพื่อการพัฒนาธุรกิจ สิ่งที่ต้องทำเพื่อสิ่งนี้ และทรัพยากรทางการเงิน มนุษย์ และทรัพยากรอื่นๆ ที่จำเป็น

เบื้องหลังชื่อ "กลยุทธ์ไอที" ที่มีชื่อเสียงคือแผนองค์กร เทคนิค และการเงินที่รู้จักกันดี:

· คำอธิบายของสถาปัตยกรรมที่มีอยู่และในอนาคตของระบบสารสนเทศและข้อมูล

คำอธิบายของโครงสร้างพื้นฐาน "เหล็ก" (คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล, เซิร์ฟเวอร์, เครือข่าย) ซึ่งรับรองความสามารถในการทำงานของระบบข้อมูลองค์กร

โครงสร้างและจำนวนบริการไอทีที่ดูแลระบบสารสนเทศและอุปกรณ์

· ค่าใช้จ่ายด้านไอที ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายภายในของบริษัท ตลอดจนต้นทุนการบริการและผลิตภัณฑ์ของซัพพลายเออร์ภายนอก ที่ปรึกษา และผู้รวมระบบ

· ตารางขยายของโครงการไอทีที่สำคัญที่สุด

กลยุทธ์ด้านไอทีให้อะไรกับองค์กร? ประหยัดเวลา เงินและแรงงาน และผลกระทบนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนจากตัวอย่างของระบบอัตโนมัติขององค์กรที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์ ดังนั้นสาขาภูมิภาคของ บริษัท ขนาดใหญ่จึงหันไปที่สำนักงานกลางพร้อมกับคำขอ: จะซื้อโปรแกรมอะไรเพื่อทำให้การบัญชีการเงินเป็นไปโดยอัตโนมัติ ทางเลือกมีมากมาย ตั้งแต่ระบบบัญชีของรัสเซียราคาถูกไปจนถึงผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการของตะวันตก และในสาขานั้นเน้นไปที่ซอฟต์แวร์ของตะวันตก อย่างไรก็ตาม ในสำนักงานกลางพวกเขาตอบ: ตามแผนกลยุทธ์ของเราสำหรับการพัฒนาไอที ในปีหนึ่งๆ การดำเนินการตามระบบบัญชีและการจัดการในระดับทั่วทั้งบริษัทจะเริ่มขึ้น ดังนั้น หากคุณต้องการมันจริงๆ ให้ซื้อโซลูชันระดับกลางที่มีราคาไม่แพง แต่ในขณะเดียวกันก็เตรียมตัวให้พร้อมสำหรับโครงการองค์กร - จัดระเบียบหนังสืออ้างอิง อธิบายกระบวนการทางธุรกิจ และอื่นๆ เมื่อทราบแผนงานของสำนักงานกลางแล้ว ทางสาขาจะปฏิเสธที่จะซื้อซอฟต์แวร์ราคาแพง ประการหนึ่ง วิธีนี้จะช่วยให้เขาประหยัดเงินได้ ในทางกลับกัน เขาจะไม่ต้องเสียพลังงานในการรวมระบบของเขาเข้ากับระบบของบริษัทใหม่ นอกจากนี้ สาขาจะมีเวลาเตรียมกรอบการกำกับดูแลและระเบียบวิธีก่อนเริ่มโครงการขององค์กร ซึ่งหมายความว่าจะไม่ทำให้การดำเนินการช้าลง

ตัวบ่งชี้หลักของคุณภาพของกลยุทธ์คือความเหมาะสมในการดำเนินการ เพื่อไม่ให้แผนกลยุทธ์ตกอยู่ในตะกร้าหรือเก็บถาวร จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขบางประการ: ประการแรก เชื่อมโยงกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาธุรกิจขององค์กร และจัดให้มีตัวเลือกสำรองในกรณีที่มีการพัฒนาที่ไม่เอื้ออำนวย คือ ภาวะแทรกซ้อนระหว่างการทำงานอัตโนมัติ

องค์ประกอบของกลยุทธ์ไอทีที่ดี:

· ผลการวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจขององค์กร ตลอดจนระดับของระบบอัตโนมัติ

การวิเคราะห์ข้อกำหนดสำหรับระบบสารสนเทศและการคำนวณโดยละเอียด

หลายทางเลือกในการพัฒนาระบบสารสนเทศ (แพงที่สุด ถูกที่สุด ฯลฯ) พร้อมการประเมินความเสี่ยงสำหรับแต่ละทางเลือก

· ประมาณการต้นทุน เวลา และทรัพยากรสำหรับโครงการไอทีที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้ กลยุทธ์ที่ดีไม่ได้ผูกติดกับผู้จำหน่ายฮาร์ดแวร์หรือซอฟต์แวร์เฉพาะ (เช่น หลายแพลตฟอร์ม) และยังประกอบด้วยหลายขั้นตอน (เช่น อาจมีการเปลี่ยนแปลง)

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแผนไอทีและกลยุทธ์ทั่วไป:

ระยะเวลาการวางแผนสั้น (แผนปกติจัดทำขึ้นเป็นเวลาหนึ่งปีในขณะที่กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาเป็นเวลาสามปี)

ผูกมัดกับผลิตภัณฑ์เฉพาะ

ขาดการวิเคราะห์ระดับของระบบอัตโนมัติของกระบวนการทางธุรกิจ

· การเชื่อมต่อที่อ่อนแอกับความต้องการของธุรกิจ ซึ่งอธิบายได้จากการมีส่วนร่วมต่ำในการวางแผนด้านไอทีของผู้มีส่วนได้เสียมากที่สุด - ผู้จัดการและผู้ใช้หลัก

หากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ด้านไอที สิ่งนี้จะส่งผลเสีย:

จำนวนโครงการไอทีที่ปิดหรือถูกระงับ (ความเสี่ยงในการปิดโครงการเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในธุรกิจ อันเนื่องมาจากเหตุผลภายนอกหรือภายใน กำลังเพิ่มขึ้น)

· เกี่ยวกับโครงสร้างต้นทุนด้านไอทีซึ่งกำลังกลายเป็นสิ่งที่ด้อยประสิทธิภาพ (ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่ตกอยู่ที่การดำเนินการและการรวมระบบที่มีอยู่ซึ่งมีขนาดต่างๆ กัน ไม่ใช่เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่)

เกี่ยวกับโครงสร้างและจำนวนบริการด้านไอทีซึ่งยังไม่เหมาะสม

เกี่ยวกับประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กร

อย่างไรก็ตาม ความสัมพันธ์ระหว่างการมีหรือไม่มีกลยุทธ์ด้านไอทีกับประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรนั้นค่อนข้างอ่อนแอและปรากฏให้เห็นเฉพาะในระยะยาวเท่านั้น

จากการประมาณการโดยสรุปของที่ปรึกษา 30% ขององค์กรมีกลยุทธ์ด้านไอทีและอีก 50% ต้องการมี ความแพร่หลายของการวางแผนไอทีเชิงกลยุทธ์นั้นแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรม ขนาด และความเป็นเจ้าของขององค์กร

บริษัทและอุตสาหกรรมที่นำโดยจำนวนกลยุทธ์ด้านไอที:

· อุตสาหกรรมที่มีการแข่งขันสูงโดยทั่วไป

· วิสาหกิจที่ดำเนินงานในตลาดค้าปลีก: เครือข่ายค้าปลีก บริษัทประกันภัย และธนาคาร

· วิสาหกิจของอุตสาหกรรมการบิน

บริษัทขนาดใหญ่ที่มีการกระจายทางภูมิศาสตร์

· บริษัทมหาชน

ในการจัดทำแผนกลยุทธ์ที่ครบถ้วนสำหรับการพัฒนาไอทีในองค์กร ต้องสร้างเงื่อนไของค์กรและการเงินที่เหมาะสม และข้อกำหนดเบื้องต้น

ในขณะเดียวกัน สำหรับการวางแผนไอทีเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนั้น อันที่จริงแล้ว จำเป็นต้องมีเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นเหมือนกันสำหรับการนำโครงการ IT ไปปฏิบัติให้ประสบความสำเร็จ

ข้อกำหนดเบื้องต้นขององค์กรและการเงินขั้นพื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ไอที

· บริษัทมีกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ (ไม่มีแผนพัฒนาธุรกิจที่ชัดเจน และจะไม่มีความชัดเจนในการพัฒนาระบบสารสนเทศ)

· หัวหน้าส่วนงานควรบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับทิศทางเพิ่มเติมของระบบอัตโนมัติ

· บทบาทสำคัญของบริการไอทีในองค์กร ระยะห่างระหว่างเจ้าของหรือผู้จัดการระดับสูงกับหัวหน้าบริการไอที (เมื่อบริการด้านไอทีไม่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายโดยรวมของการพัฒนาธุรกิจ เป็นไปไม่ได้ที่จะรับรองได้ว่า ความสอดคล้องของแผนธุรกิจและไอที)

· จำนวนเงินลงทุนใน IT ที่สอดคล้องกับขนาดของงาน

· องค์กรต้องพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (เป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วหรือบริษัทที่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น การเปลี่ยนแปลงการเป็นเจ้าของ)

ปัจจัยสองประการมีบทบาทชี้ขาดในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอที: วิสัยทัศน์ทั่วไปเกี่ยวกับทิศทางของระบบอัตโนมัติในหมู่ผู้จัดการทุกคนที่ตัดสินใจในด้านไอทีขึ้นอยู่กับ และสถานะที่สำคัญของบริการไอทีในองค์กร

เส้นทางจากการพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจทั่วไปไปจนถึงการเปิดตัวระบบข้อมูลเฉพาะที่สอดคล้องกับกลยุทธ์นี้ค่อนข้างยาว ที่ปรึกษากล่าวว่า: อันดับแรก กลยุทธ์ทางธุรกิจจะถูกสร้างขึ้น จากนั้นจึงกำหนดกลยุทธ์ "เป้าหมาย" สำหรับแต่ละพื้นที่ของกิจกรรมและพื้นที่ธุรกิจ . จากนั้น เมื่อบริษัทตัดสินใจอย่างเต็มที่เกี่ยวกับเป้าหมายทั่วไปและเป้าหมายเฉพาะของการพัฒนาธุรกิจแล้ว กลยุทธ์ด้านไอทีก็ได้รับการพัฒนา แต่แผนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์นี้ยังคงต้องดำเนินการ: ขั้นแรก จัดเตรียมอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ให้กับองค์กร ทำโครงการต่างๆ ให้เสร็จสิ้นเพื่อสร้างเครือข่ายและช่องทางการสื่อสาร จากนั้นจึงดำเนินการแนะนำระบบบัญชีและการจัดการ และซอฟต์แวร์ธุรกิจอื่นๆ สุดท้าย ระบบที่แยกจากกันที่นำไปใช้งานจำเป็นต้องถูกรวมเข้าด้วยกัน ลำดับของโครงการและแผนนี้เชื่อมโยงธุรกิจกับไอที

2. การวิเคราะห์และประเมินผลการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

2.1 ลักษณะองค์กรและกฎหมายขององค์กร

Open Joint Stock Company "Argillit" เป็นองค์กรแรกและสำคัญของการถือครองระดับนานาชาติ "Region-Invest-Prom" (ดูรูปที่ 1) อันเป็นผลมาจากคลื่นลูกแรกของการแปรรูปในรัสเซียกลุ่มบุคคลทั่วไปซื้อสิทธิ์ในการเป็นเจ้าของทรัพย์สินของ USR ในเมือง Chernogorsk บนพื้นฐานของการที่ OAO Argillit ก่อตั้งขึ้นในฤดูใบไม้ผลิปี 2542 . ในขณะนี้ องค์กรมีความเชี่ยวชาญในการผลิตองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียวและการขนส่งผลิตภัณฑ์อย่างอิสระทั่วรัสเซีย

ชื่อ บริษัท	ที่ตั้ง	ความเชี่ยวชาญ	บทบาทขององค์กรในการถือครอง
เทรดดิ้งเฮ้าส์ "Mos-Bent"	รัสเซีย; มอสโก	เทรดดิ้งเฮาส์	การจัดการสินทรัพย์ทางการเงินของการถือครอง การทำธุรกรรมโพลีเมอร์ในต่างประเทศ การเจรจากับคู่ค้าต่างประเทศ ประสานงานกิจกรรมขององค์กรอื่น ๆ ของการถือครอง
OJSC "บาริท"	รัสเซีย; คุรกัน
JSC "อาร์จิลลิต"	รัสเซีย; เชอร์โนกอร์สค์	การผลิตองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียว	การสกัดวัตถุดิบ การขนส่งวัตถุดิบในรัสเซีย
JSC "เบนโทไนท์"	ยูเครน; นิโคลาเยฟ	การผลิตองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียว	การสกัดวัตถุดิบ การขนส่งวัตถุดิบภายในยูเครน การเจรจากับกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติของประเทศยูเครน
CJSC "Aspri พรหมลงทุน"	อาเซอร์ไบจาน; บากู	การผลิตองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียว	การสกัดวัตถุดิบ การขนส่งวัตถุดิบภายในอาเซอร์ไบจาน การเจรจากับกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติของอาเซอร์ไบจาน

เนื่องจากองค์กรดังกล่าวเป็นส่วนหนึ่งของการถือครองระหว่างประเทศ จึงควรพิจารณาข้อดีและข้อเสียของการถือครองโดยรวม

โครงสร้างการจัดการ

ตามรายละเอียดงานของผู้ดูแลระบบและผู้ช่วยผู้ดูแลระบบของ OAO Argillit หน้าที่ของพนักงานข้างต้น ได้แก่ "การรักษาความปลอดภัยของข้อมูลการถือครอง" และ "การพัฒนาวิธีการใหม่เพื่อปรับปรุงงานการถือครอง" ดังที่แสดงในรูปที่ 2 การตัดสินใจเกี่ยวกับการทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการถือครองสามารถทำได้ทั้งโดยการจัดการโดยตรงของ Argillite OJSC และโดยบุคคลที่รับผิดชอบในการตัดสินใจด้านการจัดการที่เกี่ยวข้องกับการถือครองทั้งหมดโดยรวม

2.2 การศึกษาความเป็นไปได้ของกิจการ

พื้นฐานของวัสดุและฐานทางเทคนิคของบริการไอทีของ JSC "Argillit" คือคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล IBMPC (PC) อุปกรณ์เครือข่ายที่ให้การสื่อสารระหว่างโดเมน JSC กับเครือข่ายองค์กรของอุปกรณ์สำนักงานต่างๆ (เครื่องพิมพ์ พล็อตเตอร์ สแกนเนอร์, เครื่องถ่ายเอกสาร, โปรเจ็กเตอร์) ในที่ทำงาน พนักงานแต่ละคนมีคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลซึ่งเป็นเครื่องมือหลักในการทำงาน

เซิร์ฟเวอร์บนระบบปฏิบัติการ Windows Server 2003 ใช้เพื่อดำเนินการตามขั้นตอนเวิร์กโฟลว์ รองรับเว็บไซต์ 2 แห่ง และส่งอีเมลได้อย่างต่อเนื่อง

บริษัทใช้ซอฟต์แวร์ลิขสิทธิ์เท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ใช้ WindowsXP และ MSOffice 2003 ที่ได้รับอนุญาต

2.3 การวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและสภาพแวดล้อมภายใน

การจัดการเชิงกลยุทธ์พิจารณาสภาพแวดล้อมเป็นการรวมกันของสามสภาพแวดล้อม: สภาพแวดล้อมมหภาค สภาพแวดล้อมในทันที และสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในบทความนี้ ได้มีการพิจารณาสององค์ประกอบของสภาพแวดล้อมขององค์กร: สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

2.3.1 สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร

การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันทีขององค์กรมีวัตถุประสงค์เพื่อวิเคราะห์สถานะขององค์ประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเน้นว่าองค์กรสามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธรรมชาติและเนื้อหาของปฏิสัมพันธ์นี้ และด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการสร้างโอกาสเพิ่มเติมและในการป้องกันภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ต่อไป

ปัจจัยภายนอก ได้แก่

1. การแข่งขัน เกณฑ์ทางการเงินสำหรับการเข้าสู่ตลาดสำหรับองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียวนั้นต่ำมาก

2. การเปลี่ยนแปลงกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซียเกี่ยวกับการทำธุรกรรมระหว่างประเทศของทรัพยากรธรรมชาติ

3. ภาวะเศรษฐกิจ. สถานการณ์วิกฤตในเศรษฐกิจระหว่างประเทศกำลังบังคับให้ผู้บริโภคหลักขององค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียวมองหาวิธีการอื่นในการรับผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง

2.3.2 สภาพแวดล้อมภายในองค์กร

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมที่อยู่ภายในองค์กร มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและมากที่สุด

ปัจจัยที่กำหนดลักษณะสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ได้แก่ :

1. การต่อสู้อย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาความลับทางการค้าภายในองค์กร

2. กลไกการจัดการและการมีปฏิสัมพันธ์ที่ดี

3. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงในการควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

2.3.3 วิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร

แต่ละองค์กรที่รวมอยู่ในการถือครองนั้นมีความซับซ้อนทางเคมีของตัวเอง ห้องปฏิบัติการที่เชี่ยวชาญในการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ถึงความเร็วที่มากขึ้นในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เนื่องจากข้อมูลคุณภาพที่ได้รับจากคณะกรรมการบริษัทมีการดำเนินงานมากกว่าและเป็นปัจจุบัน ความเร็วในการตัดสินใจของฝ่ายบริหารนั้นสูงขึ้น

แต่ละองค์กรมีผู้เชี่ยวชาญในการเจรจากับหน่วยงานกำกับดูแลในท้องถิ่น ซึ่งจะช่วยลดเวลาของการตรวจสอบตามกำหนดเวลาของกิจกรรมการถือครองและลดต้นทุนในการขนส่งวัตถุดิบไปต่างประเทศและภายในประเทศ ความเร็วในการสกัดและการขนส่งสูงขึ้น ค่าส่งถูกลง.

การจัดการแบบรวมศูนย์ของการถือครองโดยบริษัทแม่ เพิ่มความเร็วในการตัดสินใจ

การรวมศูนย์ของสินทรัพย์ทางการเงินของผู้ถือหุ้นในมอสโกทำให้สามารถวางแผนการใช้จ่ายด้านวัตถุดิบในภูมิภาคได้ดียิ่งขึ้น ค่าใช้จ่ายในการวางแผนท้องถิ่นจะลดลง

บริษัทแม่จ้างผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งคอยติดตามสถานการณ์ด้วยการประมูลดินใต้ผิวดินในภูมิภาค หน้าที่ของพวกเขายังรวมถึงการซื้อคืนสิทธิ์ในการเข้าร่วมการประมูลจากบริษัทคู่แข่ง เป็นการยากสำหรับคู่แข่งที่จะทำลายการผูกขาดของผู้ถือหุ้นในองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียว

ข้อเสียของ JSC "Argillite"

การไม่มีระบบควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์แบบรวมศูนย์ทำให้ข้อเท็จจริงที่ว่าข้อมูลคุณภาพที่ได้รับจากพันธมิตรในภูมิภาคนั้นไม่เป็นความจริงเสมอไป ทำให้จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมคุณภาพการปฏิบัติงานในภาคสนาม การตัดสินใจของผู้บริหารมักผิดพลาดเนื่องจากข้อมูลคุณภาพไม่ถูกต้อง

การจัดการแบบรวมศูนย์ของการถือครองโดยบริษัทแม่นำไปสู่ความจริงที่ว่า การตัดสินใจของฝ่ายบริหารจำนวนมากไม่ได้คำนึงถึงสถานการณ์ในท้องถิ่นในภูมิภาค

การรวมศูนย์ของสินทรัพย์ทางการเงินของการถือครองในมอสโกจะเพิ่มเวลาที่จำเป็นในการทำธุรกรรมเงินสดในภูมิภาคอย่างรวดเร็ว สถานการณ์ปัญหาที่เกิดขึ้นที่บริษัทซัพพลายเออร์มักจะได้รับการแก้ไขโดยล่าช้าเป็นเวลานาน

การวิเคราะห์คู่แข่งของ OAO Argillit

ภายในรัสเซีย การถือครองต้องเผชิญกับความพยายามที่จะละเมิดการผูกขาดโดยบริษัทท้องถิ่นในช่วงกลางคืน เมื่อพบสารโพลีเมอร์ชนิดใหม่ในภูมิภาคหนึ่ง บริษัทได้จดทะเบียนบริษัทที่อ้างว่าเข้าร่วมการประมูลเพื่อสิทธิในการพัฒนา เป้าหมายของบริษัทดังกล่าวคือการกำจัดวัตถุดิบคุณภาพสูงส่วนใหญ่ออกจากแหล่งภายในเวลาสองปี และขนส่งวัตถุดิบไปต่างประเทศในราคาที่ต่อรองได้โดยไม่ต้องกังวลกับต้นทุนในการจัดเก็บและแปรรูป มีบริษัทที่คล้ายคลึงกันหลายแห่งและมักทำงานในลักษณะเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญของบริษัทแม่จะจัดการปัญหากับคู่แข่งในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS

คู่แข่งจากต่างประเทศก่อให้เกิดอันตรายมากขึ้น เนื่องจากพวกเขาจัดหาวัตถุดิบคุณภาพสูงกว่า ในกรณีนี้ ความได้เปรียบในการแข่งขันหลักของการถือครองคือการส่งออกทรัพยากรธรรมชาติจากรัสเซียและประเทศ CIS ในต่างประเทศนั้นถูกกว่ามากสำหรับผู้ซื้อจากต่างประเทศมากกว่าธุรกรรมที่คล้ายกันจากกรีซ ออสเตรเลีย หรือฝรั่งเศส ดังนั้น บริษัทก่อสร้างของสหรัฐฯ ซึ่งเป็นผู้บริโภคหลักของผลิตภัณฑ์ของบริษัทโฮลดิ้ง จึงชอบทำงานกับ R-I-P

ลักษณะต่อไปนี้เป็นลักษณะของบ้านซื้อขายภูมิภาค-ลงทุน-พรหม:

จุดแข็ง:

· ความต้องการองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียวสูงในหมู่บริษัทก่อสร้างของตะวันตก

· การปฏิบัติตามระบบคุณภาพในด้านการผลิตและการแปรรูปองค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียว

· บุคลากรผู้ทรงคุณวุฒิซึ่งสื่อสารกับตัวแทนของหน่วยงานตรวจสอบ

ด้านที่อ่อนแอ:

· ขาดคุณสมบัติและความสามารถด้านไอทีที่สำคัญบางประเภท

· ขาดระบบการจัดการเอกสารแบบรวมศูนย์

· ขาดระบบการควบคุมคุณภาพแบบรวมศูนย์สำหรับวัตถุดิบที่ขุดในภูมิภาค

โอกาส:

· การตัดสินใจที่รวดเร็วขึ้นโดยฝ่ายบริหาร

· การรวมศูนย์ของระบบการควบคุมคุณภาพสำหรับวัตถุดิบที่ขุดได้ในภูมิภาค

· เสริมสร้างการควบคุมการทำธุรกรรมข้อมูลภายในการถือครองเพื่อป้องกันการรั่วไหล

· การเปลี่ยนแปลงในตลาดแรงงาน

· การเปลี่ยนแปลงกฎหมายเกี่ยวกับการขายทรัพยากรธรรมชาติของสหพันธรัฐรัสเซีย

· เพิ่มจำนวนผู้เข้าแข่งขัน

2.4 การกำหนดกลยุทธ์ด้านไอที

คำจำกัดความของภารกิจและเป้าหมายขององค์กร ซึ่งถือเป็นหนึ่งในกระบวนการของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ประกอบด้วยกระบวนการย่อยสามกระบวนการ ซึ่งแต่ละกระบวนการต้องใช้งานที่ใหญ่และมีความรับผิดชอบสูง กระบวนการย่อยแรกประกอบด้วยการก่อตัวของพันธกิจขององค์กร ซึ่งในรูปแบบเข้มข้นเป็นการแสดงออกถึงความหมายของการดำรงอยู่และวัตถุประสงค์ ภารกิจทำให้องค์กรมีความคิดริเริ่มเติมเต็มงานของผู้คนด้วยความหมายพิเศษ ถัดมาคือกระบวนการย่อยของการกำหนดเป้าหมายระยะยาว และการจัดการเชิงกลยุทธ์ส่วนนี้จบลงด้วยกระบวนการย่อยของการกำหนดเป้าหมายระยะสั้น การก่อตัวของภารกิจและการกำหนดเป้าหมายขององค์กรนำไปสู่ความจริงที่ว่ามันชัดเจนว่ามีหน้าที่อะไรและมีเป้าหมายอย่างไร

ภารกิจของการถือครอง "ภูมิภาค-ลงทุน-พรหม" สามารถกำหนดได้ดังนี้: "การรักษาการผูกขาดในตลาดส่งออกขององค์ประกอบพอลิเมอร์ดินเหนียวและการกำหนดแถบคุณภาพใหม่ในขั้นตอนของการแปรรูปวัตถุดิบ"

เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

· รับรองความถูกต้องของข้อมูล

· การติดตั้งและการใช้วิธีการล่าสุดในการควบคุมการทำธุรกรรมข้อมูล เพื่อความปลอดภัยของข้อมูลที่เป็นความลับของการถือครอง;

· การรวมศูนย์ของกระแสข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับผลงานของห้องปฏิบัติการเคมีระดับภูมิภาค

3. ข้อแนะนำในการพัฒนายุทธศาสตร์ด้านไอที

3.1 คำจำกัดความของกลยุทธ์

ไม่มีกลยุทธ์เดียวสำหรับทุกบริษัท เช่นเดียวกับที่ไม่มีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เป็นสากลเพียงแผนเดียว แต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์ในแบบของตัวเอง ดังนั้น กระบวนการพัฒนากลยุทธ์สำหรับแต่ละองค์กรจึงมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เนื่องจากขึ้นอยู่กับตำแหน่งในตลาด พลวัตของการพัฒนา ศักยภาพ พฤติกรรมของคู่แข่ง ลักษณะของ สินค้าที่ผลิตหรือบริการที่มีให้ สถานะของเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรม และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย ในเวลาเดียวกัน มีประเด็นพื้นฐานบางประการที่ช่วยให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับหลักการทั่วไปบางประการสำหรับการพัฒนากลยุทธ์การบัญชาการและการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์

สาระสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น คือ ในองค์กร ด้านหนึ่งมีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการที่มีการจัดการเป็นอย่างดี ในทางกลับกัน โครงสร้างการจัดการขององค์กรมีความเพียงพอต่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์และถูกสร้างขึ้น เพื่อให้มั่นใจว่าการพัฒนากลยุทธ์ระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ บริษัท และการสร้างกลไกการจัดการสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ผ่านระบบแผน

การจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายขององค์กรและรักษาความสัมพันธ์บางอย่างกับสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายและสอดคล้องกับความสามารถภายใน ศักยภาพที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรในอนาคตคือหนึ่งในผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์

ผลิตภัณฑ์สุดท้ายของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือโครงสร้างภายในและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรที่รับรองความอ่อนไหวขององค์กรต่อการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

ศักยภาพขององค์กรและโอกาสเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดโดยสถาปนิกและคุณภาพของบุคลากร

นอกจากข้อดีที่เห็นได้ชัดแล้ว การจัดการเชิงกลยุทธ์ยังมีข้อเสียและข้อจำกัดในการใช้งานอยู่หลายประการ ซึ่งบ่งชี้ว่าการจัดการประเภทนี้ เช่นเดียวกับการจัดการอื่นๆ ทั้งหมด ไม่มีการใช้งานที่เป็นสากลในทุกสถานการณ์และสำหรับการแก้ปัญหาใดๆ

ประการแรก การจัดการเชิงกลยุทธ์โดยธรรมชาติแล้ว ไม่ได้และไม่สามารถให้ภาพอนาคตที่แม่นยำและละเอียดได้

ประการที่สอง การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่สามารถลดลงเป็นชุดของขั้นตอนและแผนงานประจำ

ประการที่สาม ต้องใช้ความพยายามอย่างมากและการลงทุนเวลาและทรัพยากรจำนวนมากเพื่อให้องค์กรเริ่มกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์

ประการที่สี่ ผลกระทบเชิงลบของความผิดพลาดในการมองการณ์ไกลเชิงกลยุทธ์กำลังเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

ประการที่ห้า ในการดำเนินการจัดการเชิงกลยุทธ์ มักเน้นที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์ อันที่จริง องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการดำเนินการตามแผนกลยุทธ์

ดังนั้นกิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์จึงมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่จะช่วยให้มั่นใจในระยะยาวและการพัฒนาขององค์กรในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง หน้าที่ของมันคือการระบุความต้องการและดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ในองค์กร สร้างสถาปัตยกรรมองค์กรที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ คัดเลือกและให้ความรู้แก่บุคลากรที่สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ได้

บรรณานุกรม

1. ทฤษฎีการจัดการ: ตำรา / ed. เอ็ด อ. กาโปเนนโก, เอ.พี. ปางกฤษณะ. – M.: สำนักพิมพ์ของ RAGS, 2003.-558s.

2. มุกขิ่น วี.ไอ. พื้นฐานของทฤษฎีการจัดการ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / V.I. มุกขิ่น. - ม.: สอบ พ.ศ. 2546.-256.

3. Glushchenko E.V. ทฤษฎีการควบคุม: หลักสูตรการฝึกอบรม / EV Glushchenko, E.V. Zakharova, Yu.V. ทิคคอนราโวฟ. – ม.: แถลงการณ์, 1997.-336s.

4. ทอมป์สัน เอ.เอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์: ศิลปะแห่งการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / A.A. ทอมสัน, เอ.เจ. สตริคแลนด์. - ม.: UNITI, 1998. - 576s.

5. Gaponenko A. L. การจัดการเชิงกลยุทธ์: หนังสือเรียนสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัยที่เรียนพิเศษ "การจัดการ" / A. L. Gaponenko, A. P. Pankrukhin - ม.: Omega-L, 2004. - 465s.

เจ็ดขั้นตอนในการสร้างแผนกไอทีที่มีประสิทธิภาพ Grednikov Sergey

2. กลยุทธ์ด้านไอที

2. กลยุทธ์ด้านไอที

ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของบริษัท ควบคู่ไปกับกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์และการตลาด จะต้องมีกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ผู้จัดการหลายคนยังคงเพิกเฉยต่อการสร้างเอกสารนี้ แม้ว่าจะมีส่วนแบ่งต้นทุนที่สำคัญของทิศทางไอทีในบริษัทก็ตาม

ในขณะเดียวกัน หากบริษัทของคุณยังเด็กและมีเป้าหมายที่ทะเยอทะยานซึ่งบ่งบอกถึงการพัฒนาแบบไดนามิก และคุณทำงานในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันสูง ความเร็วและความยืดหยุ่นในการตัดสินใจก็เป็นองค์ประกอบสำคัญในการบรรลุเป้าหมายของคุณ ในทางกลับกัน โซลูชันจะต้องใช้ไอทีที่ยืดหยุ่น มีประสิทธิภาพ และสามารถจัดการได้ ในการสร้างไอทีดังกล่าวซึ่งสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ บริษัท เผชิญอยู่นั้นจำเป็นต้องมีการกำหนดและตกลงเป้าหมายในด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ - กลยุทธ์ไอทีอย่างชัดเจน กลยุทธ์ด้านไอทีต้องได้รับการตกลงกับผู้นำของทุกภาคส่วนธุรกิจขององค์กร ได้รับการอนุมัติและสนับสนุนโดยฝ่ายบริหาร

การขาดกลยุทธ์ด้านไอทีอาจเป็นอุปสรรคสำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของธุรกิจ ไอทีสมัยใหม่ในรูปแบบคลาสสิก ในกรณีที่เริ่มต้นการเปลี่ยนแปลงในด้านไอทีหลังจากเริ่มการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจ ไม่สามารถให้ทันกับการพัฒนาธุรกิจ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงด้านไอทีไม่สามารถทำได้ในทันที และเนื่องจากบริษัทสมัยใหม่ส่วนใหญ่ใช้ไอทีอย่างแข็งขันใน กิจกรรมดังนั้นความเร็วของการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท ใด ๆ ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงในด้านไอที ดังนั้น หากไม่มีแนวทางที่เป็นระบบในการพัฒนาไอที พวกเขาจะกลายเป็น "เบรก" สำหรับการพัฒนาธุรกิจ ซึ่งบางครั้งก็นำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าเศร้าสำหรับฝ่ายบริหารและบริษัทโดยรวม

เอกสารนี้เป็นก้าวแรกเล็กๆ ในการสร้างแผนกไอทีที่มีประสิทธิภาพ ไม่ใช่ยาครอบจักรวาล แต่เป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการบริษัทและแผนกไอทีโดยเฉพาะ

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์การพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศคืออะไร? ฉันจะยกตัวอย่างบางส่วนของพวกเขา กลยุทธ์ควร:

1) สะกดออกมาในรูปแบบที่ชัดเจนแม้ว่าจะเป็นข้อความเพียงเล็กน้อยก็ตามเพราะ "คุณไม่สามารถเย็บคำให้เป็นโฉนดได้";

2) เป็นความต่อเนื่องทางตรรกะของกลยุทธ์องค์กร6;

3) สะท้อนถึงภารกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กร

4) ประสานงานในทิศทางของการพัฒนาระบบอัตโนมัติสำหรับทุกแผนก (พื้นที่ของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ) ขององค์กร ในขั้นตอนนี้ของการก่อตัวของกลยุทธ์ด้านไอที การฝึกอบรมและการสัมมนาทางการศึกษาสามารถจัดขึ้นในแผนกต่างๆ เพื่อสร้างเอกสารขั้นสุดท้ายที่ "สมบูรณ์" ขึ้นและมีผลจริง ซึ่งจะให้การสนับสนุนอย่างน้อยที่สุดสำหรับผู้จัดการที่จะเป็นตัวนำของ ความคิดในหน่วยงานที่ได้รับมอบหมาย

5) ครอบคลุมทุกด้านของแผนกไอที:

– โครงสร้างพื้นฐาน

- ฮาร์ดแวร์

– โทรคมนาคมและการสื่อสาร

- ซอฟต์แวร์ระดับบน (ระบบข้อมูลองค์กร) และระดับล่าง (ใช้เพื่อทำให้วงจรการผลิตของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็นไปโดยอัตโนมัติ)

- ความปลอดภัยของข้อมูล

- กฎการใช้อุปกรณ์คอมพิวเตอร์ของพนักงาน ฯลฯ

6) มีอายุการใช้งานหนึ่งปี เอกสาร - กลยุทธ์ไอทีสามารถเปิดได้ แต่คำนึงถึงความเป็นจริงของชีวิตตลอดจนอิทธิพลของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกและภายใน - ขั้นตอนสำหรับการเปลี่ยนแปลงเอกสารไอทีหลักควรได้รับการพัฒนาและอนุมัติที่ องค์กร;

7) เปรียบได้กับแผนธุรกิจขององค์กรซึ่งคาดการณ์ค่าใช้จ่ายในการให้ข้อมูลขององค์กรและผลตอบแทนจากพวกเขา

8) กำหนดหลักการใช้ไอทีเอาท์ซอร์ส;

9) ระบุวิธีการลดต้นทุนและความสูญเสียสำหรับองค์กร

10) สะท้อนถึงวิธีหลักในการปรับปรุงคุณภาพของบริการที่แผนกไอทีมอบให้สำหรับลูกค้าปลายทาง

11) กำหนดวิธีการปรับปรุงความรู้ทางคอมพิวเตอร์ของพนักงานขององค์กร

13) สะท้อนความเสี่ยงทั้งหมดในทุกด้านของไอทีสำหรับองค์กรให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนในการดำเนินการตามกลยุทธ์ด้านไอที

เมื่อกลยุทธ์ด้านไอทีได้รับการพัฒนา อภิปราย และอนุมัติแล้ว องค์กรจะต้องดำเนินการตามกระบวนการต่อเนื่องในการตรวจสอบกลยุทธ์ด้านไอทีกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ทางธุรกิจ ในส่วนหนึ่งของกระบวนการนี้ คุณจะต้องใช้เครื่องมือสำหรับการปรับเปลี่ยนและเปลี่ยนแปลงเอกสารเท่านั้น

ไม่ควรมองว่ากลยุทธ์ด้านไอทีภายในองค์กรเป็นงานสำหรับแผนกไอทีเพียงอย่างเดียว แต่เป็นกระบวนการปฏิรูปกระบวนการทั่วไป ซึ่งฝ่ายบริหารและแต่ละสายงานมีหน้าที่รับผิดชอบในพื้นที่ของการเปลี่ยนแปลง

ดังนั้น การพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีจึงเป็นขั้นตอนสำคัญ รวมถึงการสร้างแผนกไอทีที่มีประสิทธิภาพ เอกสารนี้ไม่ใช่ยาครอบจักรวาล แต่สามารถเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการบริษัทและแผนกไอทีโดยเฉพาะ

กลยุทธ์ด้านไอทีพัฒนาและตกลง ปฏิบัติตามพิธีการทั้งหมดและจัดวางเอกสารตามมาตรฐานภายในขององค์กรตามที่ควรจะเป็น อะไรต่อไป? แน่นอน พนักงานที่จะดำเนินการตามแผน

แต่อย่ารีบเร่งและพยายามตอบคำถามก่อน: แผนกเทคโนโลยีสารสนเทศในองค์กรของเรามีวุฒิภาวะในระดับใด พวกเขา (เจ้าหน้าที่ไอที) เตรียมพร้อมรับมืองานบางอย่างจาก IT Strategy แค่ไหน?

ข้อความนี้เป็นบทความเบื้องต้นจากหนังสือของผู้เขียน

จากหนังสือของผู้เขียน

บทที่หนึ่ง กลยุทธ์ที่ดีคือกลยุทธ์ที่น่าประหลาดใจ ข้อได้เปรียบตามธรรมชาติประการแรกของกลยุทธ์ที่ดีคือ บ่อยครั้งกว่าไม่มี องค์กรอื่นๆ ไม่มี และมักจะคิดว่าคุณไม่มีเช่นกัน กลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับ

จากหนังสือของผู้เขียน

4.8.1. HR-strategy เพื่อกำหนดว่า HR-strategy คืออะไร (ทรัพยากรบุคคล - ทรัพยากรบุคคล) มาต่อกันที่ตัวอย่างกล้อง ตัวอย่าง. สมมติว่ากลยุทธ์ผู้ประกอบการและกลยุทธ์การดำเนินงานมีความพร้อม ตอนนี้ เจ้าของ ผู้จัดการ และ

จากหนังสือของผู้เขียน

5. กลยุทธ์ที่หลากหลาย: กลยุทธ์องค์กรและประเภทของกลยุทธ์ กลยุทธ์ทางธุรกิจและประเภทของกลยุทธ์ กลยุทธ์การทำงานขององค์กร มีสองแนวทางหลักในการกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร - การกำหนดกลยุทธ์หลัก (พื้นฐาน) และการวิเคราะห์

จากหนังสือของผู้เขียน

กลยุทธ์ แต่ละบริษัทมีเป้าหมายและกลยุทธ์ทางการตลาดของตนเอง ดังนั้นจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะเลือกกลยุทธ์ใด ๆ ในรูปแบบของเทมเพลตหรือเรียกว่ามีประสิทธิภาพสูงสุด ในขณะเดียวกันก็สามารถสรุปประสบการณ์บางอย่างได้ ดังนั้น ในช่วงต้นทศวรรษ 1990

จากหนังสือของผู้เขียน

2. กลยุทธ์ด้านไอที ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ของบริษัท ควบคู่ไปกับกลยุทธ์ด้านผลิตภัณฑ์และการตลาด จะต้องมีกลยุทธ์ด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ผู้จัดการหลายคนยังคงเพิกเฉยต่อการสร้างเอกสารนี้แม้ว่า

จากหนังสือของผู้เขียน

I. กลยุทธ์ 1. เกี่ยวกับความคิดทางธุรกิจและความแปลกประหลาด ทุกคนไม่ว่าเขาจะเป็นผู้จัดการหรือพนักงานธรรมดา ๆ อย่างน้อยหนึ่งครั้งในชีวิตการทำงานที่ไร้ค่าของเขาก็มาพร้อมกับความคิดที่ว่าเขาจะมีรายได้มากขึ้นบางครั้งความคิดนี้ก็ทำให้สมองสับสนและ การกระทำที่ตามมาทั้งหมดเพื่อ

บทความนี้และบทความอื่น ๆ อีกหลายสิบบทความโดย A. Mikhailov ถูกรวมไว้ในหนังสือ "", 145 หน้า, 2018 ในการรับหนังสือคุณต้องไปที่เว็บไซต์นี้

หัวข้อนี้ได้รับการพิจารณาในรายละเอียดมากขึ้นในหนังสือโดย A. Mikhailov, "", 450 หน้า, 2018

บทความนี้เป็นของสิ่งพิมพ์ชุดหนึ่งเกี่ยวกับกลยุทธ์ด้านไอที: ประกอบด้วยอะไร วิธีการพัฒนา ไม่ว่าจะสามารถทำได้ด้วยตัวเอง หรือเป็นอภิสิทธิ์ของที่ปรึกษาผู้มีคิ้วสูงที่รวมตัวกันในโครงการมูลค่า 100,000 ดอลลาร์ขึ้นไป

เนื้อหาของบทความมีพื้นฐานมาจากแนวปฏิบัติระดับสากลที่ดีที่สุดของการวางแผนกลยุทธ์ด้านไอทีและประสบการณ์เชิงปฏิบัติของผู้เขียน: 10 ปีของการให้คำปรึกษาด้านการจัดการไอที (ซึ่ง 7 ปีที่ IBM) 10 ปีในการทำงานเป็นผู้จัดการบริการด้านไอทีในรัสเซียและ บริษัทต่างชาติ หลักสูตรการสอน 5 ปีเกี่ยวกับกลยุทธ์ไอทีและการจัดการไอทีเชิงกลยุทธ์ในโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของรัสเซีย ผู้เขียนมีส่วนร่วมในการพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ของรัสเซียหลายสิบแห่ง และยังช่วยพัฒนากลยุทธ์ด้านไอทีมากกว่าห้าสิบรายการสำหรับผู้อำนวยการด้านไอทีของวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม

จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์และภารกิจด้านไอทีเพื่อพัฒนาเป้าหมายด้านไอที และถ้าบริการไอทีของคุณไม่มีเป้าหมาย แล้วคุณจะไปที่ใด?

บทนำ

ตามกฎแล้ว เมื่อพัฒนากลยุทธ์รวมถึงไอที ​​พวกเขากล่าวว่าทุกโครงการต้องสอดคล้องกับ "เป้าหมายระยะยาว" เช่นเดียวกับ "วิสัยทัศน์และพันธกิจ" ลองพิจารณาว่าเหตุใดจึงจำเป็นต้องประสานงานโครงการด้านไอทีกับบางสิ่งบางอย่าง

วิสัยทัศน์และพันธกิจของธุรกิจมีคำจำกัดความที่แตกต่างกันมากมาย คำจำกัดความมีความคล้ายคลึงกันและแตกต่างกันในรายละเอียด ซึ่งได้อธิบายไว้ในหนังสือเรียนหลายเล่ม แต่ในวิสัยทัศน์และพันธกิจของไอทีนั้น ไม่มีตำราหรือฉันทามติใดๆ ในแนวคิดและกลยุทธ์ด้านไอทีของบางบริษัทมี "วิสัยทัศน์" แต่ไม่มี "ภารกิจ" และในทางกลับกัน

ในรัสเซียยังไม่มีการตีความที่ชัดเจนถึงความละเอียดอ่อนของความแตกต่างระหว่างวิสัยทัศน์และภารกิจ ดังนั้น ผู้เขียนบทความนี้จึงเสนอคำจำกัดความเพิ่มเติมของวิสัยทัศน์และพันธกิจด้านไอที โดยเปรียบเทียบกับวิสัยทัศน์และภารกิจของธุรกิจ

วิสัยทัศน์ไอทีเป็นการแสดงถึงสถานะในอนาคตที่ต้องการและเป็นไปได้ของไอที วิสัยทัศน์ด้านไอทีบอกเราว่าเราต้องการบรรลุอะไรในแง่ของไอทีและเสริมวิสัยทัศน์ทางธุรกิจ

ภารกิจไอทีอธิบายว่าบริการไอทีจะบรรลุสภาวะที่ต้องการของวิสัยทัศน์ไอทีได้อย่างไร ภารกิจด้านไอทีสนับสนุนวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท และอธิบายรายละเอียดเฉพาะของบริการไอที

ภารกิจอาจบ่งบอกถึงผู้ใช้ไอทีและบริการที่มีให้ เช่นเดียวกับทัศนคติต่อการรวมศูนย์ / การกระจายอำนาจ การเอาท์ซอร์ส / อินซอร์ซ นวัตกรรมของบริการไอที

ภายใต้ เป้าหมายด้านไอทีเชิงกลยุทธ์เราจะเข้าใจเป้าหมายด้านไอทีในระยะยาว (สำหรับหนึ่งปีขึ้นไป) ที่สนับสนุนเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ

การบัญชีสำหรับความต้องการทางธุรกิจ / ผลกระทบทางธุรกิจต่อวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที

บริการไอทีเป็นหนึ่งในสิบหน่วยธุรกิจ เมื่อวางแผนการพัฒนาไอที จำเป็นต้องค้นหา (และตกลงกันด้วย) ว่าไม่เพียงแต่ CEO และ CEO เท่านั้น แต่ยังรวมถึงหัวหน้าแผนกหน้าที่หลักทั้งหมดต้องการจากไอทีด้วย (รูปที่ 1):

ข้าว. 1. ความสอดคล้องของวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจและไอที

นอกจากนี้ เพื่อความง่าย คำว่า "ธุรกิจ" จะรวมหน่วยการทำงานทั้งหมด (ยกเว้น IT) เพื่อให้สอดคล้องกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด การจัดลำดับความสำคัญด้านไอทีและธุรกิจมีดังนี้:

1. วิสัยทัศน์และพันธกิจของธุรกิจกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจของไอที

2. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที ​​(พูดเกี่ยวกับ "การจัดตำแหน่ง" (การจัดตำแหน่ง) ของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ให้ถูกต้องมากขึ้น ตลอดจนวิสัยทัศน์และภารกิจของไอทีด้วยวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายของ ธุรกิจ ในบางกรณี IT สามารถมีอิทธิพลต่อธุรกิจได้)

3. กลยุทธ์ทางธุรกิจกำหนดกลยุทธ์ด้านไอที

ผลกระทบทางธุรกิจที่มีต่อไอทีสามารถมีได้หลายแง่มุม อย่างน้อยก็ควรพิจารณาดังต่อไปนี้ ปัจจัยวัตถุประสงค์:

• การเปลี่ยนแปลงตามแผนในกลยุทธ์ทางธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนไปสู่การขยายอาณาเขตหรือการลดต้นทุน
• การซื้อหรือขายธุรกิจบางอย่าง
• เปอร์เซ็นต์ในอดีตของการระดมทุนด้านไอทีและความสัมพันธ์กับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมและคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด
• การเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดด้านความปลอดภัยของข้อมูลและปัจจัยอื่นๆ

ที่น่าสังเกตก็คือ ปัจจัยอัตนัยซึ่งมีอิทธิพลไม่น้อยไปกว่าปัจจัยวัตถุประสงค์:

• สร้างความสัมพันธ์ระหว่างไอทีและผู้จัดการธุรกิจแล้ว
• จำนวนข้อผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูงที่ (ตามผู้จัดการคนอื่น ๆ ) ฝ่ายไอทีได้ทำในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
• ไม่ชอบผู้จัดการส่วนตัว ฯลฯ

ปัจจัยส่วนตัวอาจส่งผลกระทบต่อ CIO ใหม่น้อยกว่า CIO ที่มีประวัติการทำงานยาวนานในองค์กรที่กำหนด

แหล่งข้อมูลสำหรับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที

พิจารณาสิ่งอื่นนอกเหนือจากผลกระทบของธุรกิจ ควรพิจารณาเมื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที:

• ลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายนอก
• ความพร้อมใช้งานของความสามารถภายใน
• ความทะเยอทะยานและคุณสมบัติของผู้นำธุรกิจและไอที

ลองพิจารณาปัจจัยเหล่านี้ในรายละเอียดเพิ่มเติม

ลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมภายนอก:

• สภาวะตลาด: การเติบโตของตลาดทำให้ความต้องการด้านไอทีแตกต่างอย่างมากจากวิกฤต
• แนวโน้มการพัฒนาไอที: การเติบโตของการเอาท์ซอร์ส แนวโน้มสู่การรวมศูนย์ไอที โอกาสในการขายทางอินเทอร์เน็ต ฯลฯ
• ข้อมูลเฉพาะอุตสาหกรรม: สำหรับอุตสาหกรรมที่แยกออกมา ข้อกำหนดด้านไอที และตามกฎแล้ว ความซับซ้อนและต้นทุนของไอที ​​อาจแตกต่างอย่างมากจากธนาคารและบริษัทโทรคมนาคม
• คู่แข่ง: ก่อนอื่น คุณต้องเปรียบเทียบบริการไอทีของคุณกับคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุด หากผู้อำนวยการบริษัทของคุณพบว่าคู่แข่งใช้ SAP ได้สำเร็จ (ตามที่เขารายงาน) คุณจะต้องอธิบายว่า 1C ถูกกว่ามาก และคงจะดีถ้าคุณจำได้ว่าเมื่อสองปีที่แล้ว คุณไม่ได้รับเงินเพื่อใช้ Axapta;
• ซัพพลายเออร์: การแลกเปลี่ยนข้อมูลกับซัพพลายเออร์โดยใช้ระบบข้อมูลระดับ SCM อาจคุ้มค่า
• ข้อกำหนดทางกฎหมายและข้อบังคับ: ตัวอย่างคือกฎหมายว่าด้วยข้อมูลส่วนบุคคล ซึ่งกำหนดให้แผนกไอทีบางแห่งต้องทำการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญกับแอปพลิเคชันของตน มีข้อกำหนดมากมายสำหรับสถาบันการเงิน
• และปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมายที่กล่าวถึงในรายละเอียดในเอกสารเกี่ยวกับการจัดการธุรกิจเชิงกลยุทธ์

ความพร้อมใช้งานของคุณสมบัติภายใน:

• แอปพลิเคชันและโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่แล้ว โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของบริการไอที จำนวนและคุณสมบัติของพนักงาน
• สิ่งที่ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกคือคาดว่าจะเพิ่มส่วนแบ่ง;
• ข้อมูล แอปพลิเคชัน โครงสร้างพื้นฐาน และการจัดการไอทีถูกรวมศูนย์หรือกระจายอำนาจ สิ่งที่คาดว่าจะทำในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า
• และโอกาสและความท้าทายอื่นๆ อีกมากมาย

ความทะเยอทะยานและคุณสมบัติของผู้นำธุรกิจและไอที

ในวรรณคดีต่างประเทศเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ มีการกล่าวถึงองค์ประกอบเช่น "ความทะเยอทะยานของเจ้าของและผู้จัดการ" แต่อย่างใดในการผ่าน แต่จากมุมมองของความเป็นจริงของรัสเซีย นี่เป็นองค์ประกอบที่สำคัญมากในการกำหนดภารกิจ วิสัยทัศน์ และเป้าหมายระยะยาว!
ตัวอย่างเช่น มีผู้จัดการตามสไตล์การจัดการของพวกเขา ซึ่งมีแนวโน้มที่จะดำเนินการบางอย่างอย่างรวดเร็ว (และไม่จำเป็นต้องเป็น CIO ก็สามารถเป็นผู้อำนวยการทั่วไปและการเงินได้) เมื่อต้องเผชิญกับปัญหามากมายและไม่ใช้เทคโนโลยีใดเทคโนโลยีหนึ่ง ผู้นำดังกล่าวจึงย้ายไปยัง "ของเล่น" ตัวใหม่ราคาแพงอีกตัวหนึ่งอย่างรวดเร็ว
แต่ผู้เขียนบทความนี้ เมื่อตอนที่เขาเป็น CIO ของศูนย์ข้อมูลและการวิเคราะห์ ได้เปลี่ยนบริการไอทีจากศูนย์ต้นทุนให้กลายเป็นแหล่งกำไรที่สำคัญและโอกาสใหม่สำหรับแผนกอื่นๆ ของบริษัท

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านไอทีทั่วไป

การวิเคราะห์กลยุทธ์ไอที 50 รายการแสดงให้เห็นว่าสองในสามของเป้าหมายเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรจำนวนมาก เป้าหมายด้านไอทีเชิงกลยุทธ์ทั่วไปสามารถสังเกตได้ดังต่อไปนี้:

• การใช้บริการไอทีใหม่
• การปรับปรุงคุณภาพของบริการไอทีที่มีอยู่
• การปรับปรุงเสถียรภาพ (ความน่าเชื่อถือ) ของการดำเนินงานด้านไอที
• ปรับปรุงความปลอดภัยของข้อมูล
• เพิ่มความโปร่งใสให้กับงานไอที
• การปรับปรุงคุณภาพของการจัดการไอที
• การรวมศูนย์ไอที
• มาตรฐานไอที
• ใช้มาตรฐานเปิด
• ลดต้นทุนด้านไอที (เป้าหมายนี้มีโอกาสมากขึ้นในช่วงวิกฤต)

และนี่คือตัวอย่างเป้าหมายด้านไอทีเชิงกลยุทธ์ที่เจาะจงสำหรับบริการด้านไอทีแต่ละบริการ:

• การนำระบบ XYY ไปปฏิบัติ (ระหว่างเดือนกันยายน-พฤศจิกายน 2555)
• การโอนย้ายงานบนเซิร์ฟเวอร์สนับสนุนไปยังเอาท์ซอร์ส (เสร็จสิ้นภายในสิ้นเดือนธันวาคม 2555)

ตัวอย่างวิสัยทัศน์ พันธกิจ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที

มาดูตัวอย่างการใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อพัฒนาวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที นี่คือตัวอย่างสำหรับบริการไอทีเชิงรุกที่เป็นธรรม เพื่อความสะดวกในการรับรู้ วิสัยทัศน์และพันธกิจจะรวมกัน:

ข้าว. 2. ตัวอย่างวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของไอที

ในอีกตัวอย่างหนึ่ง (ดูรูปที่ 3) ตัวอย่างของการบรรลุเป้าหมายด้านไอทีเชิงกลยุทธ์โดยพิจารณาจากเป้าหมายทางธุรกิจที่มีอยู่จะได้รับการพิจารณา