Większa dostępność środków kredytowych, osiągnięta dzięki zakrojonym na szeroką skalę dotacjom rządowym, okazała się wielką pomocą dla kompleksu rolno-przemysłowego. Priorytet wsparcia obszarów wiejskich został po raz kolejny podkreślony w przemówieniu prezydenta Rosji Dmitrija Miedwiediewa do Zgromadzenia Federalnego.
Już teraz gospodarstwa prywatne wytwarzają około połowy produktów rolnych wytwarzanych w Tatarstanie. Aby jednak przetrwać w warunkach ostrej konkurencji, chłopi muszą nauczyć się wytwarzać produkty w ilościach przemysłowych, opanować zaawansowane technologie i organizować sprzedaż produktów. Jak mogę im w tym pomóc? Na przykład w naszej republice przewidziany jest zestaw środków prawnych obejmujących wsparcie w postaci dotacji, korzystne warunki udzielania kredytów i dzierżawy, udostępnianie pustych lokali, sprzęt rolniczy na preferencyjnych warunkach i wiele więcej.
Stoimy przed zadaniem uczynienia rolnictwa dochodowym biznesem, liderem pod względem wzrostu gospodarczego na lata. Wymaga to jednak wysokiej jakości regulacji prawnych. Do tej pory w Rosji nie ma ustawy o bezpieczeństwie żywnościowym, która jasno określałaby relacje państwa z producentami rolnymi i ustalała minimalną wartość udziału krajowych produktów rolnych w całkowitej wielkości zasobów towarowych rynku krajowego. Obecnie, zdaniem ekspertów, udział importowanej żywności ogółem wynosi około 40 procent, czyli dwukrotnie przekracza próg bezpieczeństwa żywnościowego.
Istnieje od dawna potrzeba uregulowania na poziomie legislacyjnym relacji pomiędzy producentami, przetwórcami i sprzedawcami produktów rolnych. Obecna sytuacja jest taka, że w ostatecznej cenie produktu producent w Rosji odpowiada zaledwie około 20 proc. kosztu produktu, podczas gdy w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej liczba ta jest kilkukrotnie wyższa.
Niektóre istniejące przepisy federalne również wymagają poważnych dostosowań. W szczególności wydaje się, że ustawa „O rozwoju rolnictwa” powinna zawierać odrębny artykuł regulujący relację cen produktów rolnych do powiązanych z nimi sektorów gospodarki, a także stworzenie odpowiedniego mechanizmu odszkodowań państwowych dla producentów rolnych . Aby nie wracać za każdym razem w pośpiechu do sezonowych wzrostów cen paliw czy obniżek cen mleka i zbóż powyżej granicy opłacalności.
Zmiany wymaga także ustawa federalna „O upadłości (upadłości)”, która nie uwzględnia jeszcze w wystarczającym stopniu specyfiki produkcji rolnej. W Tatarstanie połowa organizacji objętych postępowaniem upadłościowym to podmioty rolnicze. I chcę szczerze powiedzieć, że ten system w formie, w jakiej został pierwotnie pomyślany, obecnie nie działa poprawnie.
Analiza progu rentowności jest dość prostym w formie i bogatym w treść narzędziem służącym do planowania i podejmowania decyzji zarządczych w organizacji komercyjnej. Podstawą podejmowania decyzji dotyczących działalności produkcyjnej jest rozważenie możliwości ewentualnych zmian sytuacji rynkowej. Ponieważ plan przedsiębiorstwa jest systemem wartości wskaźników, które przedsiębiorstwo zamierza osiągnąć w przyszłości, jego realizacja będzie uzależniona od wielu czynników. W procesie sporządzania planów kierownictwo przedsiębiorstwa będzie musiało rozwiązać następujące zadania:
– określić wielkość produkcji, która nie tylko pokryje koszty, ale także pozwoli uzyskać pożądany poziom zysku;
– określić poziom kosztów pozwalający zachować konkurencyjność na rynku.
Analiza progu rentowności pozwala rozwiązać te problemy. W literaturze spotykane są inne nazwy tej procedury, np.: „metoda krytycznej wielkości sprzedaży”, „metoda martwego punktu”, „metoda zerowego punktu zysku”, „analiza operacyjna”, „metoda marży”, metoda koszt-wolumen-zysk "lub analiza CVP (Koszt - Wolumen - Zysk).
Istotą tej metody jest określenie dla każdej konkretnej sytuacji wielkości produkcji zapewniającej osiągnięcie progu rentowności.
Analiza progu rentowności jednoskładnikowej.
Najprostsza jest analiza progu rentowności produkcji pojedynczego produktu, tj. produkcja, w ramach której wytwarzany jest tylko jeden rodzaj produktu. Ogólnie rzecz biorąc, bez uwzględnienia skutków podatkowych, zysk operacyjny przedsiębiorstwa (P) za okres sprawozdawczy kształtuje się w następujący sposób:
P = VR – słupek Z – pas Z;
gdzie BP to przychód przedsiębiorstwa za dany okres w jednostkach pieniężnych, BP = q × Q;
ts – cena sprzedaży jednostki produkcji, rub.;
Q – wielkość sprzedaży w ujęciu fizycznym, szt., kg itp.;
Stanowisko 3 – koszty stałe, rub.;
Linia Z – całkowite koszty zmienne, rub.
Jeśli oznaczymy określone koszty zmienne w rublach. – z pasa, wówczas wzór można przedstawić w postaci:
P = (c – pas G) × Q – W DC.
Wychodzić na czysto (Q cr)– jest to wskaźnik charakteryzujący wielkość sprzedaży produktów, przy której przychody przedsiębiorstwa ze sprzedaży produktów (robót, usług) pozwalają mu pokryć wszystkie wydatki i osiągnąć zerowy poziom zysku (P = 0). Próg rentowności można znaleźć z równania:
Kolejną ważną wartością charakteryzującą strukturę kosztów przedsiębiorstwa jest wartość dochód krańcowylub wkład przedsiębiorstwa. Za dochód krańcowy w przedsiębiorstwach produkcyjnych uważa się różnicę między przychodami przedsiębiorstwa ze sprzedaży produktów (robot, usług) a kosztami zmiennymi, jakie przedsiębiorstwo poniosło w procesie wytwarzania tych produktów (robot, usług). Istnieją różne kwoty całkowitego dochodu krańcowego (MI):
MD = BP – tor Z = c × Q – tor z × Q = (c – tor z) × Q
i konkretny dochód krańcowy ( md):
md= c – z pasem.
Istnieje inny sposób określenia kwoty dochodu krańcowego. Wysokość dochodu krańcowego można ustalić, dodając koszty stałe i zysk przedsiębiorstwa:
MD = W. post. + P.
Model zależności rozpatrywanych wskaźników można skonstruować graficznie (rys. 6.2).
Ryż. 6.2. Wykres progu rentowności
Szeroko stosowane i bardzo przejrzyste przedstawienie wzrostu zysku powyżej progu rentowności pokazano na rys. 7.3. Na tym wykresie linia prosta 3 jest osią x. Oś rzędnych odzwierciedla wielkość „rozbieżności” pomiędzy liniami prostymi "Przychód" I Zpełny, tj. wysokość zysku. Gdy produkcja będzie poniżej Q cr, wartość na osi rzędnych będzie ujemna (co odpowiada stratom), a powyżej Q cr - dodatnia (zysk). Nachylenie tego wykresu względem osi x będzie równe określony dochód krańcowy, a jego przecięcie z osią rzędnych jest wartością Zszybko, co jest zrozumiałe - przy zerowej produkcji straty są równe wysokości kosztów stałych.
Ryż. 6.3. Zależność zysku od wielkości produkcji
Wielkość produkcji Q kr odpowiada wielkości dochodu BP kr, która przez analogię do produkcji nazywana jest również próg rentowności, wyłącznie w jednostkach pieniężnych:
albo:
,
Gdzie UMD– udział dochodu krańcowego w cenie.
Wniosek wynika z drugiej formuły: im wyższy udział kosztów zmiennych w cenie sprzedaży produktu (stosunek s/q), tym wyższy próg rentowności. W przeciwnym wypadku, im niższy udział dochodu krańcowego w przychodach, tym więcej produktów firma powinna wyprodukować, aby pokryć koszty stałe i zacząć przynosić zyski.
Kolejny wskaźnik obliczany jest w ramach analizy progu rentowności - próg bezpieczeństwa(inaczej tzw marginalny margines bezpieczeństwa).Wskaźnik ten jest obliczany jakoróżnica między faktycznym wolumenem a progiem rentowności i wskazuje, o ile można zmniejszyć produkcję, zanim przedsiębiorstwo zacznie ponosić straty. Jak już wspomniano, im większa produkcja, tym wyższy zysk. Im większa wielkość produkcji, tym mniej przeraża przedsiębiorstwo wahaniami warunków rynkowych - tym więcej wahań kosztów i przychodów może bezpiecznie znieść, pozostając w „strefie zysku”.
Oczywiście każdy konkretny wolumen produkcji ma swój własny poziom bezpieczeństwa.
Przyjrzyjmy się technice analizy progu rentowności na przykładzie.
Przykład.
Przedsiębiorstwo produkcyjne Zarya zajmuje się produkcją pierogów. Aby opracować plan pracy na kolejny kwartał, przeprowadzana jest analiza progu rentowności tej produkcji pojedynczego produktu. Planowane koszty zmienne na 1 kg gotowych produktów przedsiębiorstwa wynoszą 3 proc = 39 rubli. Koszty stałe za kwartał będą Z post = 480 000 rub. Cena sprzedaży 1 kg pierogów planowana jest na poziomie ok = 67,5 rubla. Wychodzić na czysto
.
Taka wielkość produkcji pozwoli na pokrycie wszystkich kosztów i osiągnięcie zerowego zysku. Jeżeli produkcja za kwartał nie osiągnie 16 842 kg, wynik finansowy przedsiębiorstwa będzie ujemny, a działalność będzie nieopłacalna.
W oparciu o pożądany przez właścicieli przedsiębiorstwa poziom rocznej rentowności ustalono następujący poziom docelowego zysku - 100 000 rubli. Obliczmy, jaka wielkość produkcji pozwoli nam uzyskać taki zysk.
Po zapoznaniu się z sytuacją rynkową i możliwościami własnego przedsiębiorstwa zarząd Zarii zaplanował wielkość produkcji pierogów Q na kolejny kwartał – 20 000 kg. Przy tej wielkości produkcji poziom zysku będzie wynosić:
P = (c – z pas) × Q cr – W słupek. = (67,5 – 39) × 20 000 – 480 000 = 90 000 rub.
Próg bezpieczeństwa:
Elastyczny budżet firmy przewiduje możliwość wystąpienia niekorzystnej sytuacji w okresie planowania, co może prowadzić do wzrostu czynszu i, co za tym idzie, kosztów stałych o 40 000 rubli. Menedżerowie organizacji nie uważają za możliwe podniesienie ceny sprzedaży pierogów, ponieważ decyduje o tym rynek. Najprostszym sposobem na utrzymanie szacowanego poziomu zysku jest cięcie kosztów zmiennych. Jakie oszczędności w kosztach zmiennych (wynagrodzenie* na) pozwolą Ci uporać się z niekorzystną sytuacją?
W rezultacie firma powinna osiągnąć oszczędności w kosztach zmiennych w wysokości (39 – 37) = 2 ruble. na 1 kg produktu. Jednak technolodzy i pracownicy działu zaopatrzenia, po przestudiowaniu wszystkich możliwości zaoszczędzenia kosztów zmiennych, doszli do wniosku, że nie da się osiągnąć oszczędności większych niż 1,3 rubla. Jakich oszczędności w kosztach stałych będzie wymagać ta sytuacja?
Z*post = (c – z*per) × Qplan – P = (67,5 – 37,7) × 20 000 – 90 000 = 506 000 rub.
506 000 – 40 000 = 466 000 rubli.
480 000 – 466 000 = 14 000 rubli.
Zatem, aby zrekompensować ewentualną podwyżkę czynszu, menedżerowie przedsiębiorstw powinni oprócz oszczędności kosztów zmiennych w wysokości 1,3 rubla. na 1 kg produktu należy znaleźć możliwość zaoszczędzenia 14 000 rubli w istniejącej strukturze kosztów stałych.
W latach 2017-2018 stały się one jeszcze bardziej istotne. Zwłaszcza, że filtry z wyszukiwarek pod kątem linków SEO stały się powszechne. W szczególności Yandex ze swoim Minusińskiem. Linki SEO (nie tylko wypożyczone, ale i stałe w artykułach) często nie są brane pod uwagę, a nawet mogą mieć negatywny wpływ na witrynę.
1. Prognozy celowości wykorzystania linków naturalnych na rok 2018
W grudniu 2017 r. serwis polecający przeprowadził następującą ankietę ekspercką: „Jakie linki będą działać w 2018 r.? Analityka od ponad 65 ekspertów”. Ciekawa lektura.
Jest to dodatek do linków naturalnych i pseudonaturalnych poduszkę powietrzną z filtrów referencyjnych(do pewnego progu). Jeśli jest ich więcej w Twoim profilu linkowym, tym więcej linków SEO możesz kupić (ale tylko robić to dobrze).
Co to jest naturalna masa łącza?
Przede wszystkim urozmaicony.
Jeśli profil linków jest naturalny i dobry, to zawiera linki:
- różnego rodzaju - zamknięte w nofollow, noindex, otwarte, bezpośrednie, poprzez skrypt, aktywne, wzmianki
- szeroka gama typów i kotwic
- do różnych stron Twojej witryny
- z różnych typów witryn.
Komentarze na stronach internetowych, aturich i jakieś ręczne kreatywne budowanie linków - to jest dodatkowe, samodzielne.
W TOP Database staram się gromadzić działające strony różnego typu - jest to niezwykle przydatne w mojej pracy, pozwala zaoszczędzić dużo, dużo czasu - nie godzin, ale dni na szukaniu odpowiednich stron. W RuNet nie ma drugiej takiej bazy danych, więc albo ułatwiasz sobie pracę, albo sam ją montujesz.
Zawiera około 16 tysięcy witryn, prawie 2000 kategorii i podkategorii dla łatwości użytkowania, posortowanych na półkach według tematu, regionu i innych kategorii.
Ale oczywiście musimy pracować. To nie jest narzędzie, za pomocą którego możesz publikować posty w każdej witrynie, a oni będą to publikować wszędzie. Konieczne jest tworzenie tekstów wysokiej jakości, a każdy projekt ma swoją specyfikę. Twój wydech zależy przede wszystkim od jakości Twojego umieszczenia.
Będziesz także musiał szybko wyeliminować te, które nie są odpowiednie lub których nie można pomieścić. Na oko szybko określisz te, które będą dla Ciebie najbardziej odpowiednie. Podstawą jest po prostu wstępna, szeroka, ręczna selekcja i sortowanie przez doświadczonego specjalistę działających witryn nadających się do darmowego hostingu, a następnie sam decydujesz konkretnie w swoim przypadku, z czego skorzystać i gdzie hostować.
W każdym razie jest to wielokrotnie szybsze. Wyszukiwanie 100 nowych aktywnych forów na dowolny temat zajmuje mi cały dzień – na koniec policzyłem, że to 6-7 godzin. A w mojej bazie danych mam ponad 7 tysięcy aktywnych forów.
I najczęściej naturalny link umieszczany jest w miejscach, do których przechodzą odwiedzający (a nie w jakichś ukrytych sekcjach, jak to często robią strony sprzedające artykuły na giełdach) i w obrębie głównej treści (a nie w stopce, pasku bocznym, jak to najczęściej często dzieje się to z wynajętym łączem jak z giełdy Sape itp.).
Uzyskiwanie naturalnych linków zwykle nie skaluje się dobrze i w każdym przypadku trzeba się napracować w ten czy inny sposób. Dlatego wyniki pracy nawet z tą samą bazą danych zawsze różnią się kilkukrotnie, jeśli nie dziesięciokrotnie.
Istnieje również taki parametr, jak np. Spamizm.
Oczywiście idealnie jest, jeśli link pochodzi z zaufanej, niezaspamowanej i jednocześnie tematycznej witryny. Ale tak jak napisałem powyżej
naturalny link może łatwo pochodzić ze strony zawierającej spam – na przykład z komunikatu prasowego lub dużego forum zawierającego bezpośrednie linki.
Inną sprawą jest to, czy strona sprzedaje linki z giełd – ten link będzie gorszy. Teraz jest dobra obsługa od -. Działa całkowicie za darmo i bez rejestracji, możesz sprawdzić, czy strony sprzedają linki na giełdach takich jak sape itp., A także uwzględnia kilka popularnych giełd wieczystych linków - Gougetlinks i Rotapost.
Sergey Koksharov (Devaka) napisał w 2013 roku artykuł „Jak wygląda naturalne łącze. 10 znaków”. W zasadzie jest to nadal całkowicie istotne.
Jak pisze w nim Siergiej Kokszarow:
„Główną cechą, która łączy wszystkie wymienione poniżej cechy, jest odniesienie osoby do osoby”.
Poniżej (na końcu artykułu) zamieszczam kilka filmów od webmastera Yandex (oficjalna konferencja wiodącej wyszukiwarki), w których prelegenci przedstawiają swój punkt widzenia na temat tego, czym jest link naturalny i w jaki sposób można go uzyskać w niestandardowe sposoby.
Wielu webmasterów jest dość sceptycznych wobec raportu Yandex i wykonanej przez nich pracy, ponieważ... Nie jest jasne, jak uzyskać podobne linki, które Yandex wybrał jako zwycięzców, dla zwykłych projektów komercyjnych - witryn korporacyjnych, sklepów internetowych. Ale w zasadzie jest to możliwe, jeśli na przykład prowadzisz wysokiej jakości blog w tej samej domenie. Cóż, ogólnie rzecz biorąc, w każdym przypadku warto przyjrzeć się tym materiałom.
3. Próg zakupu linków SEO i umieszczania linków naturalnych
Ostatnio słyszałem tutaj różne opinie.
Rok temu w swoim szczegółowym webinarze o Minusińsku Dmitrij Sewalniew na podstawie dokładnych badań na dużą skalę podał próg 300-400 zakupionych linków SEO. Później obniżył próg do około 250 unikalnych dawców SEO(nie linki SEO, ale strony darczyńców) – aby mieć pewność, że jest to bezpieczne. Wyraził także, że bardzo pożądane jest rozcieńczenie masy ogniw łączami naturalnymi. Oznacza to, że nawet w przypadku największych portali czy sklepów internetowych nie zaleca się obecnie kupowania zbyt dużej liczby linków.
Na przykład Alexander Alaev w swoim przewodniku po linkach napisanym kilka lat temu, bazując na swoim doświadczeniu, bazując na przeczuciu, że po zakupie około 100 linków do strony, reszta praktycznie nie ma żadnego efektu, zaleca płynny zakup około 100 linki, rozcieńczając je natychmiast, a następnie naturalnie.
Oto cytat z jego instrukcji:
„Tak więc odpowiedź na pytanie, ile linków możesz kupić, brzmi: 100 kawałków. – próg bezpieczny, 250 szt. - dopuszczalny próg.”
Zarówno ci znani eksperci, jak i szereg innych twierdzą, że wykorzystanie linków naturalnych pozwala zwiększyć bezpieczeństwo promocji linków do serwisu i zwiększyć próg zakupu linków SEO (w razie potrzeby).
„Linki naturalne to ważny aspekt, który bezpośrednio wpływa na akceptowalny próg kupowanych linków. Im więcej naturalnych linków posiada Twoja witryna, tym wyższy jest dopuszczalny próg zakupu linków SEO. Za linki naturalne można uznać linki w kotwicach, które nie zawierają komercyjnych słów kluczowych, linki umieszczone na stronie tematycznej w odpowiednim kontekście, linki, które są śledzone.”
Aleksander Alajew.
To prawda, że nie do końca zgadzam się z proporcjami linków kotwicznych i niekotwicowych cytowanych przez Aleksandra Alaeva w jego instrukcji. Zwiększyłbym trochę odsetek osób niekotwicowych, choć nadal kontrowersyjne jest pytanie, co on uważa za niekotwiczące, czy na przykład uważa różne wzmianki o markach za kotwiące, czy niekotwiczące. A fakt, że zaleca, aby wszystkie kotwice linków były unikalne, jest bardzo dobrym i słusznym punktem.
Do pracy z wymianą linków nie obejdzie się bez programu (tutaj z linkiem 15%) i usługi online (jest tam kod promocyjny do CheckTrust, dzięki któremu zyskasz 30% ZNIŻKI, a pierwsze 500 czeków jest darmowe) - oba narzędzia sprawdzają się bardzo również do sprawdzania jakości witryn dawców. Dziś lepiej nie kupować linków bez nich.
Kiedy zapytałem go, jak dzisiaj pracuje nad filtrowaniem dawców linków SEO na giełdach, odpowiedział w ten sposób:
„Kieruję się prostą zasadą – biorę to, co najlepsze.
Wrzucam bazę linków do CheckTrust, a potem ją filtruję, wybierając linki o najwyższym zaufaniu, najmniej spamerskim, bez AGS, czasami patrzę na inne parametry, ale zazwyczaj to wystarczy.”
Ja osobiście robię mniej więcej to samo. Ale jednocześnie zawsze (bez wyjątku) patrzę, jak żywa i aktywna jest ta strona. To również w dużej mierze gwarantuje, jak długo on (i łącze) będzie żył.
Jeśli chodzi o liczbę umieszczanych bezpłatnych linków naturalnych Napisałem powyżej - polecam 200-300 udanych miejsc docelowych miesięcznie dla witryny o zerowej masie linków. Jeśli witryna nie jest równa zero, możesz ją nieco zwiększyć - półtora raza.
Oto kilka kolejnych zrzutów ekranu z prezentacji Aleksandra na konferencji AllinTop 2016:
tak źle:
tak dobrze:
4. Inne przydatne artykuły i filmy
Kilka filmów od czwartego webmastera Yandex (z 20 listopada 2015 r.):
„Magia naturalnego połączenia”(Ekaterina Gladkikh, Yandex)
Tutaj możesz także dowiedzieć się więcej o konkursie „Natural Link 2015” firmy Yandex.
Przykład 6.4. Próg bezpieczeństwa
Graficzna reprezentacja relacji w porównaniu z ich opisem w postaci formuł i liczb jest bardziej wizualna i pozwala od razu stworzyć pełne wrażenie charakteru rozważanych relacji. Na przykład samo stwierdzenie, że zakład ma próg bezpieczeństwa wynoszący 68,75%, ma znacznie mniejszy wpływ niż graficzne przedstawienie tego samego faktu; dobrze zaprojektowany wykres może podkreślić znaczenie dużego lub małego progu bezpieczeństwa bez stosowania skomplikowanych wyglądające formuły. Jednakże reprezentacja graficzna ma tę wadę, że jest nieprecyzyjna, ponieważ trudno jest przedstawić dane na wykresie z absolutną dokładnością. Ale to nie jest powód, aby całkowicie porzucić reprezentację graficzną. W większości przypadków dane wyświetlane graficznie kojarzone są z szacunkami, które same w sobie są obarczone ryzykiem błędu, a zastosowanie komputerów może znacznie zmniejszyć niedokładność wykonania graficznego.
Jaka jest maksymalna produkcja?Jeśli nie jest ona znana, wybierz wolumen wystarczająco wysoki, aby osiągnąć zarówno próg rentowności, jak i szacowaną wielkość sprzedaży. Umożliwi to w razie potrzeby pokazanie progu bezpieczeństwa.
Na podstawie danych z Przykładu 6.5 określ próg rentowności (w jednostkach produkcji), próg bezpieczeństwa (jako procent szacowanej wielkości sprzedaży) oraz wielkość sprzedaży wymaganą do osiągnięcia zysku w wysokości 9500 funtów. Sztuka.
Oczywiście pierwotny dostawca jest lepszy; próg rentowności i wielkość sprzedaży wymagane do osiągnięcia docelowego zysku są niższe (co oznacza, że są łatwiejsze do osiągnięcia), a próg bezpieczeństwa jest wyższy (co oznacza, że spadek popytu w mniejszym stopniu wpływa na zyski) .
Obliczmy wartość progu bezpieczeństwa dla dwóch opcji asortymentowych
Dlaczego dla warunków z przykładu 6.7 próg rentowności i wielkość sprzedaży wymagana do uzyskania 9500 f.st. zyski są wyższe, a próg bezpieczeństwa niższy niż w warunkach z przykładu 6.6
Próg bezpieczeństwa to różnica pomiędzy szacunkową (rzeczywistą) a progową wielkością sprzedaży. Odzwierciedla ekspozycję zysków na wahania popytu. Dla celów porównawczych można go wyrazić jako procent szacowanej (lub rzeczywistej) wielkości sprzedaży
Dla piekarni próg bezpieczeństwa wynosi 40%, szacowany przychód ze sprzedaży na kolejny rok to 70 000 funtów. Jaki jest próg rentowności przychodów?
Madame Q ma dwa kioski z gazetami i spodziewa się, że przychody w przyszłym roku wyniosą 200 000 funtów, przy kosztach zmiennych do 40% przychodów i kosztach stałych w wysokości 61 200 funtów. Aby osiągnąć zysk w wysokości 82 800 funtów. art., proponuje się włączenie do asortymentu sprzedaży zabawek. Jeśli ta propozycja zostanie wdrożona, przychody ze sprzedaży wzrosną do 230 000 funtów, a wyższy próg bezpieczeństwa zabawek obniży koszty zmienne nawet o 35% sprzedaży. Jednocześnie koszty stałe wzrosną o 2250 funtów.
Próg bezpieczeństwa jako procent szacowanej wielkości sprzedaży
Aby obliczyć próg bezpieczeństwa, należy określić szacunkową liczbę dni zajętych stoisk (czyli szacunkową wielkość sprzedaży) w analizowanym okresie.
Na próg bezpieczeństwa wpłynie również zmiana szacunkowej sprzedaży z 440 000 GBP do (440 000 1.2) = 528 000 GBP.
Ze względów finansowych najlepszą opcją pozostaje opcja pierwotna, która charakteryzuje się najniższym progiem rentowności i najwyższym progiem bezpieczeństwa.
Zatem przedsiębiorstwo nie może sprzedać mniej niż 1000 produktów bez poniesienia straty. Różnica pomiędzy planowaną (Q) a krytyczną wielkością sprzedaży nazywana jest strefą bezpieczeństwa (krawędź, próg bezpieczeństwa). W naszym przykładzie jest to 2000 produktów
W konsekwencji, jeżeli faktyczny wolumen sprzedaży okaże się mniejszy od planowanego o ponad 16,7%, wówczas przedsiębiorstwo przekroczy próg bezpieczeństwa i poniesie stratę.
Opracowano minimalne standardy w celu określenia progu bezpieczeństwa oraz, w
Strefa bezpieczeństwa (krawędź, próg bezpieczeństwa), czyli różnica pomiędzy planowaną (gm) a krytyczną wielkością sprzedaży, dla naszego przykładu wynosi tylko 8 produktów (100 - 92 = 8).
Przy określaniu maksymalnego dopuszczalnego stężenia uwzględnia się stopień wpływu na zdrowie człowieka, a także wpływ na różne składniki przyrody - florę i faunę, mikroorganizmy, gleby. W przypadku niektórych szczególnie toksycznych pierwiastków o działaniu rakotwórczym, wpływ promieniowania jonizującego
Dla niektórych szczególnie toksycznych pierwiastków, które mają działanie rakotwórcze, działanie promieniowania jonizującego, nie ma niższych progów bezpieczeństwa, a zatem nie ma MPC. Jakikolwiek nadmiar zwykłego naturalnego tła jest niebezpieczny dla organizmów żywych, przynajmniej genetycznie, w ciągu pokoleń.
Różnica pomiędzy szacunkową (lub rzeczywistą) a progową wielkością sprzedaży nazywana jest marginesem bezpieczeństwa. Im wyższy próg bezpieczeństwa, tym mniejszy wpływ na zysk ma spadek popytu.
Załóżmy, że decyzja firmy dotyczy normalnego toku działalności, tj. dostarczając 250 000 f.st. przychodów za miesiąc, w którym ma wywiązać się ze zobowiązań wynikających z nowej umowy. Wówczas istnieje niebezpieczeństwo, że w tym przypadku możemy automatycznie uznać koszty stałe za nieistotne i w związku z tym zaniżać wysokość kosztów. To z kolei będzie miało istotny wpływ na wyniki obliczeń parametrów progowych (patrz rozdział 6), przy pozostałych warunkach próg rentowności produkcji będzie niedoszacowany, a próg bezpieczeństwa przeszacowany. Zaburza to wyobrażenie o wiarygodności wskaźników rentowności szacowanych wolumenów sprzedaży, które mogą (w wyjątkowych przypadkach) inicjować zachęty do zwiększania wolumenów sprzedaży, nawet do punktu nieopłacalności. Ponadto, jak zostanie pokazane w rozdz. 8, niedoszacowanie kosztów może prowadzić do sztucznie zaniżonej ceny sprzedaży. Chociaż jest to uzasadnione w pewnych okolicznościach, jest sprzeczne
W przypadkach, gdy przy obliczaniu wielkości ryzyka dla wyników kierują się retrospektywą (jak było wtedy...), niektórzy autorzy przedstawiają daną tabelę ryzyka jako macierz żalu; stosują zasadę minimax, minimalizując maksimum ilość żalu. W naszej strategii maksymalny żal wynosi odpowiednio 35 > 2° > 15 jednostek. Strategia Minimax b to poziom (próg) bezpieczeństwa żalu równy 15 jednostkom.
Wolumen sprzedaży progowej i strefa bezpieczeństwa to podstawowe wskaźniki przy opracowywaniu planów, uzasadnianiu decyzji zarządczych i ocenie działalności przedsiębiorstw. Kalkulacja tych wskaźników opiera się na interakcji dwóch wielkości: kosztów (z przydziałem zmiennych i stałych) oraz przychodów. Ponieważ druga część kosztów również podlega niewielkim zmianom, w przyszłości będzie w odniesieniu do niej stosowane określenie „koszty stałe warunkowo”. Wyznaczanie rozpatrywanych wskaźników odbywa się metodami graficznymi i analitycznymi.
Analityczna metoda obliczeń jest wygodniejsza w porównaniu z graficzną, ponieważ Jest bardzo dokładny i nie wymaga dużej ilości czasu poświęconego na przygotowanie wykresów.
Na przedstawionym wykresie można wyróżnić dwa podobne trójkąty: OTA i OVB. Na podstawie podobieństwa tych trójkątów możemy napisać następującą proporcję:
gdzie D y jest udziałem dochodu krańcowego w przychodach ze sprzedaży produktów.
Jeśli zastąpimy wielkość sprzedaży produktów w ujęciu pieniężnym odpowiednią wielkością sprzedaży w jednostkach naturalnych (K), wówczas możemy obliczyć próg rentowności w ujęciu fizycznym:
Łatwo zauważyć, że stosunek kosztów półstałych do całkowitej kwoty dochodu krańcowego jest współczynnikiem określającym położenie punktu zwrotu kosztu na przedstawionym wykresie.
Aby określić próg rentowności, zamiast wysokości dochodu krańcowego można zastosować stawkę dochodu krańcowego w cenie jednostki produkcji (D s): Re s = re m / K. Stąd re m = K re s. Wówczas wzór (4) można zapisać następująco:
Różnica pomiędzy rzeczywistą ilością sprzedanych produktów a progową wielkością sprzedaży stanowi strefę bezpieczeństwa finansowego (strefa zysku), przy czym im jest ona większa, tym silniejsza jest kondycja finansowa przedsiębiorstwa. Aby określić strefę bezpieczeństwa finansowego (FS) według wskaźników kosztowych (w produkcji wieloelementowej), stosuje się następujący wzór:
Z podanego wykresu i wzorów analitycznych wynika, że próg rentowności oraz strefa bezpieczeństwa finansowego zależą od wysokości kosztów półstałych i zmiennych oraz poziomu cen produktów. Gdy ceny rosną, należy sprzedać mniej produktów, aby uzyskać wymaganą wielkość przychodów rekompensującą koszty przedsiębiorstwa i odwrotnie, gdy poziom cen spada, zwiększa się próg rentowności sprzedaży. Wzrost określonych zmiennych i kosztów półstałych zwiększa próg rentowności i zmniejsza strefę bezpieczeństwa.
Dlatego każde przedsiębiorstwo powinno dążyć do redukcji kosztów półstałych. Optymalny plan finansowy to taki, który pozwala zmniejszyć udział kosztów stałych w przeliczeniu na jednostkę produkcji, zmniejszyć próg rentowności sprzedaży i zwiększyć strefę bezpieczeństwa finansowego.
Planowanie mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa
Na końcowym etapie przygotowywania budżetu sprzedaży uzyskany próg rentowności sprzedaży porównywany jest z oczekiwanymi możliwościami przedsiębiorstwa. Ich specyficznym wyrazem jest zdolność produkcyjna, który charakteryzuje maksymalną możliwą produkcję produktów (usług) w jednostce czasu (zwykle w roku) w planowanym zakresie przy pełnym wykorzystaniu wszystkich dostępnych zasobów ekonomicznych w oparciu o zastosowanie postępowej technologii, zaawansowanych form i metod organizacji produkcji i pracy .
Zdolność produkcyjna określa poziom produkcji wyrobów (usług) lub górną granicę sprzedaży. Ogranicza ją dostępność przestrzeni produkcyjnej, wyposażenia technologicznego, zasobów materiałowych, pracy i finansowych. Zwyczajowo rozróżnia się teoretyczne, praktyczne, normalne, planowane i inne rodzaje zdolności produkcyjnych.
Teoretyczna zdolność produkcyjna reprezentuje wolumen transakcji biznesowych, które można osiągnąć w ideał warunki pracy. Jest to maksymalna możliwa moc wyjściowa, tzw paszport możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa.
Praktyczne możliwości produkcyjne określa najwyższy poziom produkcji, jaki można osiągnąć przy zachowaniu akceptowalnego stopnia wydajności, biorąc pod uwagę akceptowalną lub nieuniknioną stratę czasu pracy związaną z remont sprzęt i reżim pracy przedsiębiorstwa.
Normalna zdolność produkcyjna charakteryzuje średni poziom działalność gospodarcza wystarczająca do zaspokojenia popytu na towary i usługi produkowane przez przedsiębiorstwo przez szereg lat, z uwzględnieniem sezonowych i cyklicznych wahań popytu, tendencji jego wzrostu lub spadku.
Planowane moce produkcyjne powinno odpowiadać normalnemu. Pełne wykorzystanie wyposażenia technologicznego oznacza, że planowany program produkcyjny przedsiębiorstwa odpowiada jego możliwościom.
W warunkach rynkowych zdolność produkcyjna zasadniczo determinuje roczną podaż przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę dostępność i wykorzystanie zasobów, poziom i zmiany panujących cen oraz inne czynniki. Zdolność produkcyjna podlega pewnym rezerwy muszą być zrównoważone z programem produkcyjnym lub, w ujęciu rynkowym, konieczne do osiągnięcia równowaga pomiędzy podażą a popytem na produkty i usługi. Wymóg ten należy wziąć pod uwagę podczas planowania. Jeżeli popyt przewyższa podaż, należy przewidzieć w planie strategicznym odpowiednie zwiększenie mocy produkcyjnych. W rezultacie ujawniają się podstawy do ustalenia celów planistycznych w zakresie działalności innowacyjnej i inwestycyjnej.
Możliwa jest jednak sytuacja, gdy z różnych powodów (np. z powodu braku niezbędnych środków finansowych) przedsiębiorstwo nie jest w stanie zwiększyć mocy produkcyjnych do poziomu przyszłego zapotrzebowania. Wtedy warto rozważyć tę opcję sztuczny ograniczanie popytu poprzez ustalanie wyższych cen rynkowych.
Istnieją wejścia, wyjścia i średnie roczne moce produkcyjne. Wejście moce produkcyjne są ustalane z uwzględnieniem majątku produkcyjnego, siły roboczej i innych zasobów dostępnych na początku roku planistycznego, oraz dzień wolny– na koniec roku z późniejszym dostosowaniem z odpowiednimi zmianami w sprzęcie i technologii.
W obliczeniach planistycznych najczęściej stosowanym wskaźnikiem jest średnioroczna wydajność, określone wzorem:
M p – zdolność produkcyjna, szt./rok;
F eff – efektywny roczny czas pracy urządzenia, godziny;
T szt. – pracochłonność jednostki pracy lub produktu, godz./szt.
Często moce produkcyjne ustalane są wg prowadzi warsztaty, w którym skoncentrowana jest największa część działających urządzeń technologicznych. W takim przypadku roczną zdolność produkcyjną wyznacza się dla każdej grupy urządzeń wzajemnie powiązanych technologicznie, korzystając ze wzoru:
| M o = K około | F efekt | , Gdzie |
| T szt |
M o – zdolność produkcyjna grupy urządzeń technologicznych, szt./rok;
K ob – liczba jednostek wyposażenia tej grupy;
F ef – efektywny czas pracy urządzenia w ciągu roku;
T szt. – pracochłonność jednego produktu.
Na podstawie obliczeń zdolności produkcyjnych poszczególnych jednostek i grup urządzeń, warsztatów i działów przedsiębiorstwa tzw „wąskie miejsca” oraz planowane są działania mające na celu wyrównanie mocy, w tym poprzez wprowadzenie nowego sprzętu.
Proces planowania mocy produkcyjnych kończy się określeniem współczynnika ich wykorzystania, czyli stosunku rocznej wielkości produkcji do średniorocznej wartości mocy produkcyjnych:
| K m = | N g | , Gdzie |
| Śr |
К m – współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych;
N g – roczna wielkość produkcji.
Jeżeli wybrany poziom cen bazowych nie zapewnia optymalnej równowagi pomiędzy progiem rentowności, strefą bezpieczeństwa finansowego, popytem i mocami produkcyjnymi, wówczas ceny bazowe są dostosowywane, a rozpatrywany cykl obliczeniowy powtarza się. Schematycznie proces ten można przedstawić w następujący sposób:
Podsumowując, zauważamy, że pozwala na rozważenie kwestii związanych z przyszłymi zmianami mocy produkcyjnych Wreszcie określić planowany wolumen sprzedaży i poziom cen dla każdej strategicznej jednostki biznesowej, tj. obliczyć wstępną wersję potencjalnego budżetu sprzedaży, który jest wskaźnikiem wejściowym do obliczenia budżetu produkcyjnego:
N prod = N prod ± D N gt
Rozdział XI. Przygotowanie sal operacyjnych i
Wspieranie budżetów
Budżety operacyjne
W warunkach rynkowych pierwszym wskaźnikiem, od którego należy rozpocząć planowanie finansowe, jest prognoza sprzedaży. Dlatego budżetowanie należy rozpocząć od sporządzenia budżetu sprzedaży w oparciu o prognozy sprzedaży, odzwierciedlające dynamikę ogólnych obrotów firmy w nadchodzącym okresie budżetowym. Dokument ten powinien odpowiedzieć na następujące zasadnicze pytania: co sprzedać, ile sprzedać, po jakiej cenie sprzedać (patrz tabela 11.1).
Tabela 11.1
Strategiczny budżet sprzedaży
Budżet sprzedaży można sporządzać na różne sposoby w zależności od specyfiki działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Cechą wspólną wszystkich podejść do jej zestawiania jest określenie w ujęciu pieniężnym wolumenu sprzedanych produktów lub prognozy przychodów ze sprzedaży.
Całkowitą sprzedaż firmy można obliczyć na dwa sposoby: według umowy (zamówienia, dostawy, przesyłki) lub według produktu (według rodzaju produktu i usługi). Trzeba tylko pamiętać, że przy dużej gamie produktów i usług sprzedawanych przez firmę konieczne jest pogrupowanie ich w tzw. strategiczne jednostki biznesowe (SBU). Następnie sporządzany jest budżet sprzedaży albo według grup produktów i średnich cen dla każdej grupy, albo według rodzajów produktów i usług, których łączny udział w całkowitej sprzedaży jest dość duży (co najmniej 70%). W tym drugim przypadku dla pozostałych rodzajów produktów znajdujących się w budżecie sprzedażowym podział nie jest wymagany.
Całkowity obrót ustala się poprzez pomnożenie liczby produktów przeznaczonych do sprzedaży w ujęciu fizycznym przez ceny sprzedaży przedsiębiorstwa (odrębnie dla każdego rodzaju produktu). Należy mieć na uwadze, że wraz z harmonogramem wielkości sprzedaży fizycznej w ujęciu fizycznym często konieczne jest sporządzenie tego samego harmonogramu cen sprzedaży przedsiębiorstwa. Należy tego dokonać przede wszystkim w warunkach wysokiej inflacji.
Jednocześnie wskazane jest, aby liderzy organizacji ustalili tzw sprzedaż netto lub ta część wolumenu sprzedaży, która pozostaje do dyspozycji firmy po rozliczeniu z budżetem, odliczeniu od całkowitego obrotu wszelkich wpłat do budżetu (bezzwrotny podatek VAT, podatki lokalne, akcyza i inne opłaty pobierane od obrotu) . Można to zrobić na dwa sposoby:
- skorygować (obniżyć) ceny sprzedaży o odpowiednią kwotę (w tym przypadku konieczne jest przeznaczenie części tych dopłat do budżetu w strukturze cen);
- ustalić limity rozliczeń z budżetem z całkowity obrót, tj. ustalić z góry które procent z całkowitego obrotu za analogiczny okres zostaną zarezerwowane na późniejsze rozliczenia z budżetem.
Lepiej korygować ceny sprzedaży, gdy istnieje pewność, że przepisy podatkowe dotyczące podatków obrotowych nie zmienią się w nadchodzącym okresie budżetowym. W przeciwnym razie budżety będą musiały być korygowane po każdej takiej zmianie.
Lepiej jest ustalić limit w postaci określonego procentu całkowitego obrotu na rozliczenia z budżetem, gdy przepisy podatkowe cierpią na ciągłą nieprzewidywalność zmian. Wtedy lepiej ustalić możliwie ścisły limit (wyższy procent), że tak powiem, z „marginesem bezpieczeństwa”, aby lepiej zrozumieć, na jaki dochód w postaci sprzedaży netto firma tak naprawdę może liczyć w danym okresie. Jednocześnie należy pamiętać, że planowany wynik wcale nie jest tym, co później znajdzie odzwierciedlenie w sprawozdaniach finansowych. Budżetowanie i księgowość to dwie różne rzeczy. Jeśli później okaże się, że limit przekroczył realne potrzeby przedsiębiorstwa w zakresie obliczeń budżetowych, to nie będzie w tym nic złego. Dużo gorzej jest, gdy trzeba szukać pieniędzy na niespodziewane płatności.
Wraz z harmonogramem należy przedstawić budżet harmonogram dochodówśrodki pieniężne ze sprzedanych (dostarczonych) produktów. Koszty sprzedaży należy przeliczyć na wpływy pieniężne. Okres, w którym jest oczekiwany kompletny otrzymanie środków (z wyłączeniem nieściągalnych długów) za wcześniej wysłane produkty nazywa się termin uzgodnienia konta. Harmonogram odbiorów jest przede wszystkim niezbędny do dokładniejszego zestawienia BDDS.
Ponieważ warunki działania konkretnej firmy są różne dla każdej firmy, format harmonogramu przychodów również będzie inny. Określenie tego formatu jest jednym z problemów, które menedżerowie przedsiębiorstw muszą rozwiązać podczas konfigurowania budżetowania.
Po sporządzeniu niezbędnych formularzy budżetu sprzedaży można przejść do kolejnego etapu – opracowania budżetów produkcji i inwentaryzacji wyrobów gotowych. Należy jednak pamiętać, że przygotowany budżet sprzedaży to jedynie szkic, który być może będzie musiał zostać skorygowany po sporządzeniu pozostałych budżetów operacyjnych, a prawdopodobnie później – po opracowaniu O&R, BDDS lub wszystkich trzech budżetów głównych. W przypadku małych i średnich firm nie zawsze możliwe jest stworzenie szczegółowego budżetu sprzedażowego. Można zatem zastosować uproszczoną procedurę sporządzania tego dokumentu.
Budżet produkcji. Zazwyczaj w budżecie produkcji uwzględniane są następujące budżety operacyjne: budżet produkcji, budżet zapasów, budżet materiałów bezpośrednich, bezpośredni budżet robocizny, budżet bezpośrednich kosztów produkcji (operacyjnych) i budżet kosztów ogólnych produkcji.
Zamiar budżet produkcyjny– określić program produkcyjny przedsiębiorstwa na nadchodzący okres budżetowy (tabela 11.2). Znając program produkcji oraz wielkość zapasów wyrobów gotowych można ustalić koszty produkcji oraz koszty magazynowania zapasów.
Aby określić wielkość produkcji, konieczna jest znajomość całkowitej wielkości sprzedaży i jej rozkładu w okresie budżetowym zgodnie z budżetem sprzedaży, stanami zapasów na początku i na końcu okresu planistycznego. Budżet produkcji i zapasów wyrobów gotowych można sporządzić wyłącznie w naturalne jednostki miary, a następnie na tej podstawie ustalane są odpowiadające im koszty w wartościach pieniężnych. Algorytm obliczania budżetu produkcji można przedstawić w następujący sposób:
Tabela 11.2
Strategiczny budżet produkcyjny
| Nazewnictwo produkcji | Reprezentant. rok | Pierwszy rok | Drugi rok | Trzeci rok | ||||
| kwateruję | II kwartał | III kwartał | IV kwartał | 1. str | 2. str | |||
| A | ||||||||
| Wielkość sprzedaży, szt. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Plus Docelowy standard zapasów wyrobów gotowych na koniec okresu, szt. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Minus Docelowy standard zapasów wyrobów gotowych na początek okresu, szt. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Równa Wielkość produkcji, szt. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 |
Znając wielkość produkcji w poszczególnych miesiącach lub innych podokresach budżetowania, a także standardy kosztowe surowców, materiałów, robocizny itp., można obliczyć koszty produkcji, w tym koszty bezpośrednie i część kosztów ogólnych (warsztat ogólny, koszty ogólne jednostka strukturalna lub przedsiębiorstwo) niezbędne do wytworzenia planowanych produktów. Dla każdego SEB ustalane są standardy wydatków, a następnie sumowane. Aby dokładniej obliczyć koszt produkcji produktów, firma musi opracować budżet materiałów i budżet kosztów ogólnych produkcji.
Wraz z kalkulacją programu produkcyjnego sporządzany jest budżet zapasów. Tworzenie rezerw przemysłowych jest konieczne, aby zapewnić produkcję określonej ilości produktów. Podstawą obliczenia wielkości zapasów jest budżet produkcyjny. Budżet zapasów jest niezbędny do utworzenia dwóch dokumentów planistycznych:
1) budżet dochodów i wydatków – w zakresie opracowania danych o koszcie sprzedanych produktów;
2) prognozę bilansową – w zakresie danych o stanie zapasów wyrobów gotowych, produkcji w toku i materiałów na koniec okresu planistycznego.
Budżet zapasów sporządzany jest w w kategoriach pieniężnych i zawiera planowane wskaźniki zapasów wyrobów gotowych, produkcji w toku i materiałów (tabela 11.3).
Aby ocenić dyby gotowe produkty w ujęciu pieniężnym należy obliczyć planowany koszt na jednostkę produkcji. Koszt wyrobów gotowych będzie zależał od wybranej metody kalkulacji kosztów i wyceny zapasów. Wyróżnia się następujące metody rachunkowości i kosztorysowania:
1) metoda pełne uwzględnienie kosztów w kosztach produkcji, tj. tradycyjna księgowość przedsiębiorstw krajowych według pełnych kosztów, czyli „kasowanie standardowe”, przyjęte w praktyce zagranicznej;
2) metoda niekompletne, ograniczone uwzględnienie kosztów na koszt według jakiegoś kryterium, na przykład w zależności od kosztu wielkości produkcji lub metody „rachunku bezpośredniego”.
Jednak o koszcie gotowych produktów decydują nie tylko koszty produkcji, ale także ilość Salda produkcji w toku. Na początku okresu budżetowego przedsiębiorstwo ma saldo produkcji w toku (w rachunkowości jest to rejestrowane jako debet
Tabela 11.3
Strategiczny budżet zapasów
na koniec odpowiedniego okresu
| Nomenklatura zapasów | Reprezentant. rok | Pierwszy rok | Drugi rok | Trzeci rok | ||||
| kwateruję | II kwartał | III kwartał | IV kwartał | 1. str | 2. str | |||
| A | ||||||||
| 1. Zapasy wyrobów gotowych, szt. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 2. Koszt jednostki wyrobów gotowych, rub. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 3. Zapasy wyrobów gotowych, rub. - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 4. Zapasy rzeczowe w ujęciu fizycznym: - materiał A - materiał B - materiał C 5. Koszt jednostkowy. materiał, pocierać. - materiał A - materiał B - materiał C 6. Inwentarze materiałów, rub. - materiał A - materiał B - materiał C 7. Zapasy produkcji w toku, tysiące rubli. |
konto 20 „Produkcja główna”). Produkcja w toku to produkty, które nie przeszły wszystkich etapów przewidzianych procesem technologicznym, a także produkty nieukończone, które nie przeszły badań i odbiorów technicznych. Planowany koszt wytworzenia wyrobów gotowych (obrót kredytowy na rachunku 20) jest równy planowanym kosztom produkcji (obrót debetowy na koncie 20), skorygowanym o kwotę zmiany stanu produkcji w toku:
GP = NP np + PS kp – NP kp,
gdzie GP to planowany koszt wytworzenia wyrobów gotowych;
PS kp – koszt produkcji na koniec okresu;
NP NP i NP KP stanowią zapasy produkcji w toku odpowiednio na początek i koniec okresu.
Obliczenia wielkości produkcji w toku w różnych gałęziach przemysłu można dokonać kilkoma metodami, w zależności od charakteru produkcji. Jedna z metod polega na wyliczeniu standardu produkcji niezakończonej na koniec okresu planistycznego według wzoru:
W organizacjach, w których koszty przetwarzania technologicznego produktów rozkładają się równomiernie, współczynnik wzrostu kosztów określa się według wzoru:
gdzie Koszty np to koszty poniesione jednorazowo na początku procesu produkcyjnego;
Koszty pocztowe – koszty późniejsze aż do zakończenia produkcji wyrobów.
Do precyzyjnego określenia koszty bezpośrednie potrzebne są trzy budżety, z których pierwszy jest budżet kosztów bezpośrednich materiałów. Celem tego budżetu jest obliczenie kosztów surowców, materiałów, półproduktów i komponentów niezbędnych do wytworzenia wyrobów gotowych, których koszt w całości przypisany jest wielkości sprzedaży i zmianom proporcjonalnym do wielkości produkcji. Dodatkowo w ramach tego budżetu należy ustalić zapasy surowców i materiałów oraz harmonogram spłat zobowiązań, tj. ustalić warunki i tryb wzajemnych rozliczeń z dostawcami. Aby obliczyć wielkość zakupów surowców i materiałów na nadchodzący okres budżetowy, należy znać wielkość sprzedaży i produkcji w całym okresie planowania i w jego ramach. Roczne zapotrzebowanie na surowce i materiały można określić według wzoru:
Formularz budżetowy kosztów bezpośrednich materiałów przedstawiono w tabeli. 11.4. Wraz z harmonogramem zakupów materiałów budżet kosztów bezpośrednich musi przedstawiać harmonogram płatności dostaw (harmonogram spłat zobowiązań), w którym koszt dostaw jest przeliczany na wychodzące przepływy pieniężne. Materiały podstawowe służące potrzebom produkcyjnym zaliczane są do budżetu materiałów bezpośrednich. Podstawowe materiały wykorzystywane na etapie wysyłki i dystrybucji uwzględniane są w budżecie wydatków biznesowych.
Tabela 11.4
Budżet strategiczny kosztów bezpośrednich materiałów
| Wskaźniki | Reprezentant. rok | Pierwszy rok | Drugi rok | Trzeci rok | ||||
| kwateruję | II kwartał | III kwartał | IV kwartał | 1. str | 2. str | |||
| A | ||||||||
| Liczba jednostek wyrobów do wytworzenia, szt.: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Koszty bezpośrednie materiałów na jednostkę produkcji, rub./jednostkę: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Koszty bezpośrednie materiałów – ogółem, tys. rubli. Plus Pożądany zapas materiałów na koniec okresu, tysiące rubli. Minus Zapasy materiałów na początek okresu, tysiące rubli. Wysokość kosztów zakupu materiałów – łącznie tys. rubli. |
Po opracowaniu budżetu materiałów bezpośrednich lub jednocześnie z nim można opracować dwa inne budżety materiałów bezpośrednich. Bezpośrednie koszty pracy to płace akordowe kluczowego personelu produkcyjnego, których wielkość zależy bezpośrednio od ilości wytworzonych produktów. Zamiar budżet na bezpośrednie koszty pracy- definiować zmienne koszty wynagrodzeń zgodnie z wcześniej opracowanym budżetem produkcyjnym. Zgodnie z zasadami planowania finansowego uwzględnia się w nim zazwyczaj jedynie bezpośrednie koszty pracy, czyli tzw. wynagrodzenia kluczowego personelu produkcyjnego. Aby określić bezpośrednie koszty pracy, należy obliczyć koszt czasu pracy w roboczogodzinach wykorzystanych na wytworzenie jednostki produktu oraz koszt 1 roboczogodziny czasu pracy według średniej stawki taryfowej (tabela 11.5).
Jednak z produkcją związani są także pracownicy pomocniczni, kierownicy i brygadziści, kierownicy i inny personel pomocniczy. Jego wynagrodzenie jest również wliczone w koszty produkcji. Ponieważ tych kosztów pracy nie można bezpośrednio przypisać do konkretnego rodzaju gotowego produktu, nazywa się je koszty pośrednie (pośrednie).. Podobnie jak koszty materiałów pomocniczych, pośrednie koszty pracy są uwzględniane albo w ogólnym budżecie produkcji (wynagrodzenia personelu pomocniczego), albo w budżecie zarządzania (wynagrodzenia personelu administracyjnego i kierowniczego). Pośrednie koszty pracy wlicza się do kosztów poszczególnych produktów, rozłożonych proporcjonalnie do szacowanej stawki tych kosztów w przeliczeniu na jednostkę produkcji.
Budżet bezpośrednich kosztów produkcji (operacyjnych). ma na celu ustalenie kosztów związanych z tymi kategoriami kosztów produkcji, które są wprost proporcjonalne do zmian wielkości produkcji. W zależności od specyfiki prowadzonej działalności, takie koszty produkcji mogą obejmować: energię elektryczną, wodę i niektóre powiązane materiały. Bezpośrednie koszty operacyjne obejmują ubezpieczenie ładunku, spedycję i inne koszty związane z dostawą towaru. Zazwyczaj te kategorie kosztów są brane pod uwagę jako część ogólnych kosztów produkcji. Jeśli jednak dla przedsiębiorstwa koszty te są krytyczne (dość istotne, stanowiące znaczną część całkowitych kosztów produkcji), może zaistnieć konieczność zaplanowania ich oddzielnie od kosztów ogólnych.
Tabela 11.5
Budżet strategiczny bezpośrednich kosztów pracy
| Wskaźniki | Reprezentant. rok | Pierwszy rok | Drugi rok | Trzeci rok | ||||
| kwateruję | II kwartał | III kwartał | IV kwartał | 1. str | 2. str | |||
| A | ||||||||
| Liczba jednostek do wyprodukowania: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Bezpośrednie koszty pracy na produkt, godzina/jednostka: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna Nr 3 Bezpośrednie koszty pracy – ogółem, tys. godzin. Stawka godzinowa, rub./godzina. Bezpośrednie koszty pracy w tys. rubli: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Wysokość bezpośrednich kosztów pracy – ogółem w tys. rubli. |
Cechą budżetu bezpośrednich kosztów produkcji (operacyjnych) jest brak rachunkowości ruchy zapasów, bo tych drugich tutaj po prostu nie ma. Struktura kosztów operacyjnych będzie się oczywiście różnić w zależności od specyfiki branży. Na przykład w przypadku konstrukcji produkcyjnych bezpośrednimi kosztami produkcji mogą być koszty energii. W przypadku przedsiębiorstw handlowych i zakupowych do tej kategorii kosztów można zaliczyć koszty spedycji, ubezpieczenia ładunku i koszty transportu, jeżeli są one powiązane procentowo z kosztem przesyłki towarów zakupionych w celu późniejszej odsprzedaży (tabela 11.6).
Tabela 11.6
Budżet strategiczny na produkcję bezpośrednią
(koszty operacyjne
| Wskaźniki | Reprezentant. rok | Pierwszy rok | Drugi rok | Trzeci rok | ||||
| kwateruję | II kwartał | III kwartał | IV kwartał | 1. str | 2. str | |||
| A | ||||||||
| Wielkość produkcji w tys. jednostek: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Koszt (stawka) jednostki kosztowej, rub./jednostka: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 Koszty wytwórcze (operacyjne) – ogółem, rub.: - jednostka strategiczna nr 1 - jednostka strategiczna nr 2 - jednostka strategiczna nr 3 |
Przygotowując harmonogram płatności bezpośrednich wydatków operacyjnych, należy pamiętać, że część tych kosztów można opłacić w 100% z góry (na przykład ubezpieczenie), a część - po zużyciu niektórych zasobów (na przykład prądu) do wytworzenia określonej ilości produktów końcowych.
Ogólny budżet produkcji (narzut ogólny).(Tabela 11.7) pozwala określić część kosztów półstałych niezbędnych do wytworzenia planowanej wielkości produktów. Do kosztów tego typu zalicza się zazwyczaj różnego rodzaju tzw. ogólne wydatki sklepowe lub koszty jednostki strukturalnej (biznesu).
Tabela 11.7
Budżet strategiczny ogólnych kosztów produkcji (kosztów ogólnych).
| Nomenklatura wydatków | Reprezentant. rok | Pierwszy rok | Drugi rok | Trzeci rok | ||||
| kwateruję | II kwartał | III kwartał | IV kwartał | 1. str | 2. str | |||
| A | ||||||||
| 1. Planowane bezpośrednie koszty pracy (na godzinę) 2. Zmienna stawka narzutu (RUB/godz.) 3. Całkowite zmienne koszty ogólne, RUB. W tym: 3.1. Materiały pomocnicze 3.2. Wynagrodzenie pomoże. pracownicy 3.3. Fundusz premiowy 3.4. Energia elektryczna silnika 3.5. Inne koszty zmienne 4. Stałe ogólne koszty produkcji, rub. W tym: 4.1. Odpisy amortyzacyjne wyposażenia warsztatu 4.2. Ubezpieczenie majątku 4.3. Wynagrodzenia kontrolerów, brygadzistów, kierowników sklepów 4.4. Energia elektryczna do oświetlenia 4.5. Naprawy warsztatu 5. Całkowite naliczone koszty ogólne (str. 3 + str. 4) 6. Całkowita stawka kosztów ogólnych (rub./godzina), str. 5: str. 1 |
Ogólne koszty produkcji dzielą się na dwie grupy:
- wydatki na konserwację i eksploatację sprzętu;
- ogólne koszty zarządzania sklepem.
Koszty utrzymania i eksploatacji sprzętu obejmują:
1) amortyzacja maszyn produkcyjnych i pojazdów;
2) bieżąca konserwacja i naprawa urządzeń produkcyjnych;
3) koszty energii dla urządzeń;
4) usługi produkcji pomocniczej w zakresie utrzymania urządzeń i stanowisk pracy;
5) wynagrodzenia pracowników produkcyjnych obsługujących urządzenia (remontowców);
6) wydatki na wewnątrzzakładowy transport materiałów, półproduktów, wyrobów gotowych;
7) straty spowodowane przestojami;
8) inne wydatki związane z użytkowaniem sprzętu.
Ogólne koszty zarządzania sklepem obejmują:
1) koszty związane z przygotowaniem i organizacją produkcji;
