26. Cechy analizy decyzji zarządczych w procesie doradztwa zarządczego.
Diagnostyka opiera się na analizie naukowej opartej na wstępnych informacjach o organizacji Klienta. Wstępny charakter informacji sugeruje, że w trakcie całego procesu doradztwa zarządczego konsultant będzie dodatkowo otrzymywał informacje na temat wszystkich aspektów działalności przedsiębiorstwa i dostosowywał swoje działania. Jakość informacji zapewnia jakość analizy, a jakość diagnozy z kolei zależy od jakości analizy. Różni autorzy w różny sposób ustalają związek analizy z diagnozą, preferując jednak technikę pracy analitycznej. I tak na przykład O.A. Deineko, ujawniając szczegółowo strukturę analizy, klasyfikując rodzaje analiz, zauważa trzy stany obiektu - PRZESZŁOŚĆ, OBECNOŚĆ i PRZYSZŁOŚĆ, które należy wziąć pod uwagę przy diagnozowaniu. Pojęcie diagnozy jest nieco szersze niż analiza będąca jej składnikiem. Przedmiotem diagnostyki przedsiębiorstwa są PROBLEMY, ponieważ działalność gospodarcza od momentu powstania przedsiębiorstwa jest ciągłym procesem rozwiązywania problemów. Każdy problem, ujawniający rozdźwięk pomiędzy tym, co pożądane, a tym, co rzeczywiste, odbierany jest jako ból, co przyczyniło się do użycia w Kodeksie karnym medycznego terminu „diagnoza”. Umiejętnie przeprowadzona analiza problemu poprawia jakość wyniku postępowania konsultacyjnego – diagnostyki.
27. Kryteria wyboru organizacji konsultingowej.
Jak pokazuje praktyka, menedżerowi bardzo trudno jest znaleźć firmę doradczą (konsultantkę), która go satysfakcjonuje. Szczególnie trudno jest to zrobić po raz pierwszy. Proces poszukiwania i wyboru firmy doradczej (konsultanta) składa się z następujących etapów: opracowanie SIWZ dla firm doradczych (konsultantów); sporządzenie wstępnej listy firm doradczych (konsultantów) (lista długa); sporządzenie ostatecznej listy kandydatów; wybór firmy doradczej (konsultanta): zaproszenie do udziału w konkursie; analiza i ocena propozycji technicznych i finansowych firm konsultingowych (konsultantów); ocena cech osobistych i zawodowych konsultantów; ogłoszenie wyników konkursu; opracowanie projektu umowy.
Kryteria wyboru firmy doradczej (konsultanta)
28. Regulamin i umowa o świadczenie usług doradczych: koncepcja i główne elementy.
Regulamin formułuje zadania dla konsultantów, określając tym samym zakres procesu doradczego i określając wymagania, jakie musi spełniać usługa doradcza.
Specyfikację istotnych warunków zamówienia można sporządzić z reguły w przypadku, gdy organizacja – potencjalny klient posiada wewnętrznych konsultantów lub potężny dział analityczny, a także przy realizacji pomocy technicznej świadczonej przez organizacje rządowe i fundacje. Jeżeli istnieje zadanie techniczne mające na celu rozwiązanie problemu, można ogłosić przetarg, w trakcie którego następuje wybór przyszłego konsultanta lub firmy konsultingowej.
Zakres obowiązków spełnia cztery główne funkcje:
1) Funkcja organizacyjna specyfikacji technicznych
2) Funkcja informacyjna TK
3) Funkcja komunikacyjna TK
4) Funkcja prawna TK
Nie ma jednej, standardowej formy specyfikacji technicznych. Jej treść jest zdeterminowana charakterem rozwiązywanego problemu. Zazwyczaj zakres zadań zawiera następujące informacje:
1) krótka informacja o kliencie;
2) cele projektu;
3) usługi wymagane od organizacji konsultingowej (konsultanta);
4) harmonogram realizacji projektu;
5) wykaz dokumentów zgłoszonych do konkursu, potwierdzających doświadczenie, kompetencje firmy (konsultanta);
6) podział obowiązków pomiędzy konsultantami a organizacją klienta;
7) wymagania dotyczące informacji o opłatach i kosztach projektu;
8) osoba kontaktowa.
Prawidłowo sporządzona specyfikacja techniczna to dokument określający najważniejsze założenia przyszłego projektu doradczego i pożądany rezultat. Jednocześnie zakres zadań nie powinien ograniczać swobody konsultantów w wyborze narzędzi metodologicznych.
Po otrzymaniu SIWZ firmy konsultingowe lub konsultanci przygotowują swoje propozycje, które stanowią pisemną wolę i uzasadnienie zdolności firmy konsultingowej (konsultanta) do świadczenia usług doradczych na rzecz organizacji klienta. W takim przypadku treść propozycji nazywa się propozycją techniczną, a uzasadnienie kosztu projektu doradczego nazywa się propozycją finansową.
Przy świadczeniu usługi zawierana jest ustna lub najczęściej pisemna umowa – umowa pomiędzy dwiema stronami – dostawcą i użytkownikiem usługi.
Usługi doradcze, jak każdy produkt, powstają po to, żeby je sprzedać. Z ekonomicznego punktu widzenia doradztwo to proces wypracowywania produktu intelektualnego, którego zakupem powinien być zainteresowany konsument. Dlatego świadomość konieczności pozyskania kapitału intelektualnego jako jednego z obszarów wydatków i zawarcie umowy o świadczenie usług doradczych wymaga pewnego poziomu cywilizacyjnej gospodarki.
Doradztwo lub rozwiązanie we własnym zakresie, algorytmy doboru
Betanova Irena – Dyrektor Generalny Centrum Rozwoju Biznesu „Businessgrad”
Doradztwo to jedno z narzędzi zarządzania z arsenału najwyższej kadry menedżerskiej firmy. Samo w sobie nie może być skuteczne ani bezużyteczne, wszystko zależy od prawidłowego doboru tego narzędzia do rozwiązywanego problemu, od efektywności schematu interakcji z konsultantami, od umiejętności najwyższego zespołu do wdrożenia i wsparcia zmiany. Aby zrozumieć, w jakich sytuacjach narzędzie doradcze ma zastosowanie, a w jakich przypadkach lepiej jest rozwiązać problemy samodzielnie, należy odpowiedzieć na cztery pytania: jakie problemy zarządcze pojawiają się w firmie, jakie problemy rozwiązuje konsulting, jakie narzędzia można zastosować w firmie zamiast konsultować i jak wybrać najwłaściwsze narzędzie do rozwiązania występujących problemów zarządczych.
Zajmijmy się najpierw klasyfikacją możliwych problemów zarządzania w firmie. Wszystkie problemy zarządzania firmą można podzielić na cztery główne bloki:
- kwestie strategii biznesowej i/lub rozwoju firmy:
Określenie dalszych kierunków rozwoju biznesu,
Określenie możliwych opcji inwestycyjnych i/lub dywersyfikacji działalności,
Brak spójnej wizji przyszłości firmy przez czołowy zespół – zespół jest jak „łabędź, rak i szczupak”;
Potrzeba jasnego planu rozwoju, który pozwoli ocenić efektywność przedsiębiorstwa i możliwość inwestowania w zasoby;
Utrata udziału w rynku
Starzenie się produktu/usługi, brak kreatywnych pomysłów na rozwój produktu lub usługi;
Spadek rentowności biznesu itp.
Zadania w tym bloku będą związane z zarządzaniem strategicznym i/lub marketingiem strategicznym.
2. problemy z zasobami(zaplecze informacyjne, technologiczne, ludzkie, finansowe, czasowe, materiałowe i techniczne):
Niezadowalająca jakość w zakresie dostarczania, eksploatacji, rozwoju, uzupełniania oddzielnego zasobu,
Naruszenie bezpieczeństwa handlowego, wyciek zasobów,
Brak systemu planowania i oceny efektywności dostępnych zasobów,
Ekonomiczna niecelowość rozwijania zasobu w przedsiębiorstwie (na przykład niemożliwe jest zapewnienie pełnego wykorzystania droższego zasobu), gdy istnieje zapotrzebowanie na zasób wyższej jakości.
Zadania w tym bloku z reguły będą związane ze zrozumieniem efektywności zasobów, obliczeniem standardów niezbędnych zasobów oraz sposobami przyciągania i rozwoju tych zasobów.
- problemy organizacji i zarządzania.
Zasadniczo problemy te można podzielić na trzy kategorie:
1) naruszenia w procesach biznesowych firmy:
Niespójność w działaniach różnych działów,
Brak przejrzystości i możliwości zarządzania procesami wewnątrz firmy,
Brak jasnych obszarów odpowiedzialności przypisanych do konkretnych osób:
Obecność często powtarzających się sytuacji problemowych w zarządzaniu,
Utrata informacji, dokumentacji,
Niska jakość wykonania podjętych decyzji,
Naruszenie terminów realizacji przyjętych planów.
2) duża bezwładność i brak terminowej reakcji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym, brak możliwości wprowadzania innowacji i dostosowań;
3) problemy z zarządzaniem personelem:
Personel nie wywiązuje się ze swoich obowiązków lub robi mniej niż może,
Zmiana personelu nie poprawia sytuacji,
Brak jednolitego zespołu zarządzającego skupionego na realizacji celów firmy,
Tempo wzrostu kosztów utrzymania infrastruktury przedsiębiorstwa znacznie przewyższa tempo wzrostu przychodów,
Rosnące koszty wynagrodzeń bez zwiększania wydajności pracy.
Zadania tego bloku będą związane z mechanizmami i technologiami zarządzania przedsiębiorstwem i personelem.
4.efektywność osobista lidera– zarządzanie firmą często utrudniają ograniczenia i cechy menedżera. Każdy lider okresowo zadaje pytania: Jak zamienić swoje minusy w plusy i przestać deptać po tej samej prowizji? Jak teorię zarządzania można przełożyć na praktykę? Jak utrzymać pozycję lidera w zespole? Najbardziej niezwykłe technologie zarządzania mogą okazać się bezsilne lub bezużyteczne, jeśli brakuje umiejętności ich wykorzystania.
Mamy zatem cztery główne bloki problemów zarządzania w przedsiębiorstwie, które odpowiadają głównym przedmiotom zarządzania – strategii, systemowi operacyjnemu firmy, zasobom i samemu menedżerowi. Każdy obiekt zarządzania ma swój własny rodzaj doradztwa:
Typologia doradztwa w przedmiocie zarządzania
Decydując się jednak na rodzaj potencjalnie niezbędnego doradztwa, należy wziąć pod uwagę, że doradztwo można przeprowadzić różnymi metodami:
Typologia doradztwa według stosowanej metody
metoda | cechy |
tworzenie gotowych rozwiązań dla firmy (doradztwo produktowe) | Zostanie Ci zaproponowany konkretny system (lub wybór spośród kilku systemów), konsultanci skonfigurują wybrany system zgodnie z Twoimi wymaganiami |
opracowywanie indywidualnych rozwiązań dla firmy w oparciu o potrzeby firmy (doradztwo w zakresie rozwiązań) | Na podstawie przeprowadzonej diagnostyki zostaną zaproponowane opcje rozwiązania dla Twojej firmy, opracowane zostanie zatwierdzone rozwiązanie oraz wsparcie na etapie wdrożenia |
kontrola metodologiczna i organizacja przez konsultantów procesu opracowania i wdrożenia rozwiązania w firmie (doradztwo metodyczne) | konsultanci oferują Ci metodologię, formę i technologię opracowania rozwiązania, a Ty samodzielnie pod okiem konsultantów projektujesz i wdrażasz rozwiązanie |
Klientów często dręczy pytanie – która metoda jest lepsza – kupić gotowy system, czy opracować go samodzielnie. Każda metoda ma swoje zalety i wady. Przed zakupem produktu możesz zobaczyć standardowe rozwiązanie, jednak trzeba być przygotowanym, że każdy produkt opiera się na pewnym systemie poglądów na zarządzanie; kupując gotowy produkt, automatycznie wprowadzasz określony system zarządzania z jego możliwościami i ograniczeniami. Warto zapoznać się z nimi bardziej szczegółowo i zrozumieć, w jaki sposób ten system jest wygodny i przydatny w Twojej firmie, w przeciwnym razie garnitur, mimo że będzie dopasowany do sylwetki, nadal będzie wyglądał jak czyjeś ramię, a nie będzie bardzo wygodnie się w nim poruszać. Kupując rozwiązanie nie możesz odczuć rezultatu, a tak naprawdę kupujesz własne zaufanie do konsultantów i ich możliwości. W takim przypadku możesz częściowo zabezpieczyć się dobrze napisaną umową z jasnym wskazaniem parametrów wyniku, formatu dostarczenia rozwiązania, terminów itp., A także obowiązkowego udziału konsultantów na etapie wdrażanie opracowanych rozwiązań. Możesz skorzystać z doradztwa metodologicznego - i opracować rozwiązania własnym zespołem pod ścisłą kontrolą konsultantów, metoda ta może być szczególnie skuteczna, jeśli potrzebujesz rozwiązać unikalny problem, specyficzny dla Twojej firmy i wymagający znajomości wielu cech Twojej firmy, personel, własne technologie itp.
Po rozważeniu różnych rodzajów doradztwa postaramy się określić, jakie narzędzia wewnętrzne w firmie są w stanie samodzielnie rozwiązać problemy zarządcze, bez uciekania się do pomocy konsultantów.
Główną zmorą efektywności menadżerów firm jest zanurzenie się w działaniach operacyjnych, kiedy nawyk rozwiązywania problemów na bieżąco bierze górę nad zapobieganiem problemom zarządczym, czyli tzw. zbudowanie celowo zaplanowanego, kontrolowanego i zmiennego systemu. W rezultacie uzyskujemy kontrolę „za ogony” - pośpieszne przeniesienie sił na upadłe obszary i dobre intencje, aby jutro zrobić to, co dzisiaj odłożyliśmy. „Operatywność” to naruszenie priorytetów pomiędzy pilnością a ważnością w rozwiązywaniu problemów zarządczych, tj. rozwiązujesz problem symptomatycznie i za każdym razem poświęcasz czas na rozwiązywanie podobnych problemów, zamiast podejmować jedną decyzję – sposób działania w określonych sytuacjach lub mechanizm zapobiegania typowym problemom – co mogłoby zaoszczędzić Twój czas – główny zasób menedżera wyższego szczebla. Doradztwo wymaga dużych zasobów, dlatego przed wybraniem doradztwa należy ocenić własne możliwości rozwiązania pojawiających się problemów. Wewnętrzne narzędzia rozwiązywania ważnych problemów - mechanizm organizacyjny grup roboczych (projektowych), standaryzacja i automatyzacja procesów, szkolenie i motywowanie personelu do optymalizacji i wdrażania zmian. Z reguły rozwiązanie dowolnego problemu związanego z zarządzaniem będzie wymagało użycia wszystkich pięciu narzędzi.
Zdolność do wewnętrznego rozwiązywania problemów zarządczych można ocenić za pomocą następującego algorytmu:
1. Zapamiętaj historię problemu i sformułuj listę oznak problemu, który przeszkadza Twojemu zarządzaniu. Możliwe, że nie wszystkie objawy mają wspólne korzenie i będziesz musiał rozwiązać nie jeden problem, ale kilka jednocześnie.
2. Określ możliwe przyczyny problemu. Przekształć problem w zadanie.
3. Staraj się nie zgubić w łańcuchu „objaw – problem – przyczyna – zadanie do rozwiązania”, np. przedyskutuj swoje decyzje ze swoim zespołem lub współpracownikami.
Jeśli nie potrafisz ustalić przyczyn problemu lub nie jesteś pewien słuszności własnej (lub decyzji zespołu) decyzji, poproś o diagnozę ogólnego systemu zarządzania w komórce doradztwa organizacyjnego i zarządczego. Na podstawie fachowo uzyskanych wyników i zaproponowanych rozwiązań problemu będziesz w stanie określić, czy dalej rozwijać wszystko z pomocą konsultantów, czy samodzielnie.
4. Podejmij decyzję o głównych parametrach pożądanego rezultatu - co chcesz uzyskać, w jakiej formie, w jakim czasie.
5. Zbadaj możliwości rozwiązania problemu wewnątrz firmy, odpowiadając na następujące pytania:
Kto może poprowadzić grupę roboczą do rozwiązania tego problemu i jaka będzie motywacja tej osoby?
Jaki jest skład grupy roboczej mającej rozwiązać tę kwestię?
Jaki jest obszar odpowiedzialności i motywacji każdego członka grupy roboczej?
Jakie są wymagane zasoby – czas, personel, technologia, budżet?
Czy w grupie roboczej występują obszary o niewystarczających kompetencjach (wiedza, doświadczenie w pracy projektowej, umiejętności, technologie) i w jaki sposób można je wyeliminować (przeszkolone, nabyte technologie itp.)?
Jaki jest plan działania (lista działań) grupy roboczej, aby osiągnąć zadanie?
6. W wyniku badania powinieneś mieć w rękach sformułowane zadanie, niezbędne wyniki, plan działania, terminy, skład grupy roboczej, niezbędny wykaz zasobów i ogólny budżet. A co najważniejsze, musisz przewidzieć, jakie mogą być główne słabości podczas wewnętrznego rozwoju i wdrażania - niewystarczająca motywacja, niewystarczające kompetencje, brak zasobów itp. I w jaki sposób zamienisz słabości w mocne strony.
7. Po przeanalizowaniu wszystkich otrzymanych informacji określ stopień gotowości Twojej firmy do wewnętrznego rozwiązania problemu.
Jeśli po tych siedmiu krokach ścieżka rozwiązania będzie dla Ciebie jasna i poczujesz całkowitą wiarę we własne możliwości, możesz samodzielnie rozwiązać problem zarządzania. Jeśli masz wątpliwości, przeprowadź przetarg wśród firm doradczych i porównaj możliwe opcje z własnymi, a następnie podejmij decyzję.
Algorytm doboru konsultantów:
1. Na podstawie wstępnego badania problemu (punkty 1-4 algorytmu oceny możliwości rozwiązania wewnętrznego) zlokalizuj rodzaj doradztwa, którego potrzebujesz.
2. Sformułuj główne parametry projektu – zadanie, terminy, rezultaty, szacunkowy budżet (budżet może nie być pokazywany konsultantom, ale konieczne jest określenie stopnia gotowości na koszty). Jeśli współpracujesz z konsultantami po raz pierwszy i nie masz systemu organizacji pracy nad projektem, będzie Ci trudno przewidzieć harmonogram i budżet, ale musisz bardzo dokładnie przedstawić wynik, w przeciwnym razie możesz w w przyszłości kupuj nie to, czego potrzebujesz, ale to, co zostało ci sprzedane, konsultantom.
3. Wstępnego wyboru uczestników przetargu można dokonać według szeregu kryteriów:
Rodzaj konsultacji (przedmiot i sposób patrz wyżej),
Historia i reputacja firmy konsultingowej na rynku,
Nazwiska konkretnych konsultantów i ich reputacja,
Doświadczenie jako konsultanci w pracy przy podobnych projektach.
Pamiętaj, że profesjonalnych konsultantów jest o wiele więcej, niż są przydatni specjalnie dla Twojej firmy. Pomyślne doświadczenie wdrożeniowe w jednej firmie nie gwarantuje udanego wdrożenia w innej firmie. Musisz znaleźć dokładnie „swoich konsultantów”. Skuteczne doradztwo nigdy nie jest jednostronne. Kluczem do sukcesu w konsultingu jest wzajemna owocna praca konsultantów i przedstawicieli firmy Klienta.
4. Negocjacje z konsultantami – celem jest znalezienie „swoich konsultantów”.
Jakie zasady wyszukiwania i negocjacji są obowiązkowe:
1) „zaufanie” – konsultanci powinni budzić wewnętrzne poczucie zaufania, powinno być miło i łatwo się z nimi komunikować. W trakcie pracy nad projektem zawsze pojawią się pewne trudności, należy zadbać o to, aby konsultanci byli gotowi do negocjacji, słuchania klienta, a nie tylko dyktowania mu warunków. Być może na negocjacje przyjdzie do Ciebie tylko menadżer klienta, pamiętaj, aby odbyć spotkanie z proponowanym kierownikiem projektu bez spotkania z kierownikiem projektu, nigdy nie decyduj się na współpracę z tą firmą konsultingową.
2) „zrozumienie” – druga zasada jest bardzo prosta, jednak z jakiegoś powodu potencjalni klienci często o niej zapominają. Na decyzje każdej osoby zawsze wpływają różne postawy, w tym moda, sława, autorytatywna opinia itp. Staraj się patrzeć na konsultantów na spotkaniu z punktu widzenia zdrowego rozsądku. Musisz nie tylko słyszeć, ale także rozumieć wszystko, co mówią; nie daj się zwieść fantazyjnym słowom i sprytnym terminom, podchwytliwym nazwom technologii i niemożliwym do wymówienia skrótom. Jeśli czegoś nie rozumiesz, pytaj, zadawaj pytania, „twoi konsultanci” powinni być w stanie przetłumaczyć skomplikowane problemy na język klienta, jeśli teraz czegoś nie rozumiesz, to ryzykujesz, że kupisz kota w worku. Konsultanci powinni wyjaśnić Ci możliwości i ograniczenia (!) proponowanych technologii, wyjaśnić metody i metody pracy nad projektem, przewidzieć z pewną dozą tolerancji czas trwania projektu i przewidzieć możliwe trudności wdrożeniowe. A co najważniejsze, komunikacja powinna być dwustronna, konsultanci nie tylko opowiadają o tym, jacy są wspaniali i profesjonalni, ale także zadają Ci pytania – o rozwiązywany problem, o firmie, o już podjętych rozwiązaniach, o powodach wyboru tę czy inną technologię - aby upewnić się, że wybrana metoda rozwiązania powstałego problemu jest prawidłowa, zaplanować własne zasoby na projekt i wziąć pod uwagę charakterystykę klienta. Im mniej informacji zostaniesz poproszony o podanie, tym większe ryzyko, że sprzedawana sukienka okaże się w niewłaściwym rozmiarze lub stylu.
3) „ekspresowy sprawdzian kompetencji” – spróbuj przygotować pytania do konsultantów na spotkanie, jak widzieliby rozwiązanie konkretnego problemu (ogólnego lub lokalnego) z obszaru zarządzania odpowiadającego ich kompetencjom. Ocenić logikę rozumowania, stopień kreatywności zaproponowanych rozwiązań oraz kompletność analizy postawionego problemu. Należy zachować ostrożność i nie odmawiać opracowania jakichkolwiek rozwiązań poza płatną umową, zwłaszcza jeśli negocjujesz z przedstawicielami zajmującymi się doradztwem w zakresie rozwiązań. Z drugiej strony sprawdź, czy w różnych sytuacjach proponowane jest to samo rozwiązanie - jest ono dla nas bardziej przydatne przy wszelkich schorzeniach... Konsultanci powinni przekonać Cię o swoich kompetencjach zawodowych na żywych przykładach, a nie tylko odniesieniami do wcześniejszych doświadczeń i wizerunek swojej firmy.
5. Jeżeli konsultanci zostali wstępnie wybrani, wzbudzili Twoje zaufanie, zrozumienie i przeszli test kompetencyjny, możesz przeanalizować złożoną przez nich propozycję rozwiązania problemu zarządczego, która musi wskazać zadanie, terminy, szczegółowo opisać rodzaj uzyskanych wyników oraz wskazać stopień wykorzystania wewnętrznych zasobów firmy (wywiady, praca z dokumentami itp.) i oczywiście budżet. W przypadku projektów „długoterminowych” należy wskazać poszczególne etapy i rezultaty pośrednie. Konieczne jest opracowanie z konsultantami schematu interakcji operacyjnej, mechanizmu rozwiązywania bieżących problemów, zidentyfikowanie potencjalnego kierownika projektu z firmy, który przeprowadzi główną interakcję z konsultantami oraz ustalenie metody komunikowania uzyskanych wyników . Ważne jest także ustalenie na tym etapie schematu pracy z konsultantami na etapie wdrożenia, mechanizmów interakcji w przypadku problemów pojawiających się w trakcie realizacji oraz metod wsparcia poprojektowego.
Teraz masz w rękach rozsądne możliwości rozwiązania problemu związanego z zarządzaniem, korzystając z doradztwa i własnego zespołu - wybór należy do Ciebie. Oczywiście w decyzjach zarządczych nie ma stuprocentowej pewności i stuprocentowej informacji, jednak przypomnijmy jedną z klasyfikacji stylów podejmowania decyzji: jeśli do podjęcia decyzji zarządczej zbiera się 50% informacji niezbędnych do jej podjęcia decyzja, twój styl zarządzania to „gra”, a twoje zarządzanie decyzją to zgadnięty przypadek, jeśli potrzebujesz 100% informacji - twoim stylem zarządzania jest „reasekuracja” - pozwalasz na nieuzasadnione nadmierne wydatkowanie zasobów, jeśli 75% informacji wystarczy dla Ciebie Twoim stylem jest efektywne zarządzanie - masz szansę wykazać się intuicją menedżerską i podejmować kompetentne decyzje.
Owczinnikow Siergiej Michajłowicz
Doradztwo i jego rodzaje. W szerokim rozumieniu konsulting to zespół usług związanych z udzielaniem porad w określonych kwestiach interesujących Klienta.
Istnieje wiele rodzajów doradztwa, których lista jest daleka od pełnej i obejmuje doradztwo prawne, zarządcze, personalne i inwestycyjne.
W klasycznym rozumieniu samo doradztwo to przede wszystkim doradztwo w zakresie zarządzania.
Doradztwo w zakresie zarządzania to działalność doradcza oparta na stosunkach umownych w celu świadczenia usług organizacjom przy pomocy specjalnie przeszkolonych i wykwalifikowanych osób w celu identyfikacji, analizy i rozwiązywania problemów związanych z działalnością zarządczą w ogóle oraz działalnością finansową, gospodarczą, handlową (sprzedaż , marketing, zaopatrzenie, magazyn), w szczególności usługi kadrowe, informacyjne i inne. Usługi doradcze świadczone są w formie rekomendacji rozwiązania tych problemów oraz, w razie potrzeby, pomocy we wdrożeniu rozwiązań.
Obecnie istnieją około trzy obszary doradztwa w zakresie zarządzania:
1) doradztwo „software”, tj. automatyzację biznesu poprzez wdrażanie komputerowych systemów informatycznych oraz indywidualnych produktów oprogramowania z zakresu zarządzania i produkcji (głównie SAP R3/R4, Parus, Galaktika oraz systemy komputerowego wspomagania projektowania);
2) tzw doradztwo funkcjonalne (klasyczne), które obejmuje usługi doradztwa finansowego i podatkowego (na przykład audyt, finansowa ocena działalności, modernizacja systemów sprawozdawczości finansowej, planowanie, optymalizacja podatkowa), doradztwo marketingowe (na przykład analiza i rozwój programów marketingowych, sprzedaż i systemy zarządzania dostawami), doradztwo kadrowe i inne rodzaje doradztwa w określonych obszarach przedsiębiorstwa;
3) kompleksowe doradztwo zarządcze, łączące elementy poprzednich poziomów, przewiduje wszechstronną analizę i restrukturyzację systemu zarządzania spółką w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa w oparciu o nowoczesne technologie zarządzania (budżetowanie, planowanie strategiczne SBS itp.). ).
Kryteria oceny wyboru firm doradczych zajmujących się doradztwem zarządczym. Przed podjęciem decyzji o zaangażowaniu niezależnych konsultantów (firmy konsultingowej) do rozwiązania problemów, które pojawiły się w przedsiębiorstwie w zakresie zarządzania i kontroli, menedżer musi zdecydować, jakie wymagania musi spełniać konsultant. Jest to przede wszystkim konieczne, aby ograniczyć ryzyko związane z niską jakością lub nierzetelnym wykonaniem zadań powierzonych konsultantom.
Główne kryteria oceny potencjalnego dostawcy usług doradczych to:
1. Adekwatność profilu działalności firmy doradczej (konsultanta) z przypisanymi jej zadaniami. Wiele tzw konsultanci i firmy konsultingowe faktycznie zajmują się dystrybucją niektórych produktów oprogramowania i sprzętu biurowego lub automatyzacją stanowisk pracy pracowników firmy klienta, a tak naprawdę doradztwo w zakresie zarządzania odbywa się jako czynność dodatkowa (jeśli w ogóle). Dlatego ważne jest, aby od razu poznać główny profil konsultanta.
2. Akredytacja działalności firmy konsultingowej przez renomowane instytucje lub inne organizacje, których reputacja jest absolutna. Akredytacja może mieć charakter urzędowy, poparty odpowiednimi dokumentami, do których klient musi mieć dostęp, lub nieoficjalny, tj. ustne potwierdzenie od kierownika renomowanej instytucji, reputacja organizacji jako „akredytowanej” firmy konsultingowej oraz istnienie współpracy (wspólne projekty, kontrakty, regularne interakcje). W rosyjskiej praktyce akredytacja państwowa jest szeroko stosowana, ale akredytacja niezależnych stowarzyszeń, stowarzyszeń i stowarzyszeń jest nie mniej skuteczna.
3. Doświadczenie na rynku usług doradczych danego regionu, które co do zasady potwierdzają:
– data założenia spółki;
Skuteczność usług świadczonych przez firmę doradczą zależy bezpośrednio od zrozumienia specyfiki prowadzenia biznesu w danym regionie, dostępności utrwalonych powiązań biznesowych i doświadczenia. Ponadto co do zasady doświadczenie firmy jako całości powinno przeważać nad doświadczeniem poszczególnych konsultantów.
Rekomendacje, recenzje czy lista zrealizowanych projektów pozwalają określić profil głównych usług i profesjonalizm konsultantów firmy. Firmy konsultingowe z reguły niezbyt chętnie udostępniają listę swoich klientów, co wynika m.in. z tajemnicy handlowej. Jeszcze trudniej mówić o ujawnieniu szczegółów realizacji tych projektów.
Należy od razu zauważyć, że w Rosji liczbę udanych projektów można policzyć na palcach jednej ręki. Dzieje się tak z kilku powodów.
4. Dostępność bazy metodologicznej. Szanująca się firma konsultingowa, posiadająca w składzie wykwalifikowaną kadrę konsultantów, opiera swoją pracę na określonej, profesjonalnej metodyce; innymi słowy, ma własne standardy korporacyjne dotyczące wykonywania prac i projektów. Metodologia z reguły jest opracowywana w formie podręczników do użytku wewnętrznego (stanowi tajemnicę handlową), ale w niektórych przypadkach może zostać udostępniona zainteresowanemu klientowi w wersji uproszczonej. Większość znanych firm doradczych zapewnia potencjalnemu klientowi prawo do zapoznania się z materiałami metodologicznymi związanymi z tematyką jego projektu.
5. Kompetencje zawodowe konsultantów. Można ocenić, analizując biegłość w zakresie terminologii zawodowej. Profesjonalista z reguły nie jest mówcą i w odpowiedziach używa suchych zwrotów leksykalnych, kierując się zasadą: po każdym stwierdzeniu - wyjaśnienie (argument), tj. robi się to w ten sposób, bo... Wszelkie stwierdzenia muszą być dobrze uzasadnione. Jasność i precyzja języka i argumentacji świadczy o przejrzystości i precyzji myślenia. Należy zaznaczyć, że doświadczonemu konsultantowi często trudno jest uprościć specjalistyczne zwroty. W każdym razie komunikując się z konsultantem, nie wahaj się zadać dodatkowych pytań wyjaśniających. Udzielanie odpowiedzi to ich praca.
Równie ważny jest poziom wiedzy konsultanta na temat nowoczesnych technologii informatycznych. Dotyczy to przede wszystkim umiejętności pracy z komputerem osobistym oraz znajomości oprogramowania, które odpowiada specyfice i obszarom jego pracy. Na przykład profesjonalny audytor lub specjalista ds. księgowości nie może nie znać programów takich jak 1C.
6. Etyka zawodowa jest integralnym elementem wizerunku konsultanta. Jest to ściśle powiązane z bezpieczeństwem informacji handlowych Klienta (niekoniecznie stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa). Konsultant, który jest „szczery” w rozmowie o swoich klientach, powinien budzić pewne wątpliwości, bo... równie łatwo może ujawnić informacje o Twojej firmie.
Ponadto konsultanci, często współpracujący z personelem firmy klienta, z reguły muszą znać podstawy psychologii. Ich kodeks etyczny musi obejmować lojalne i pełne szacunku traktowanie wszystkich klientów bez wyjątku. Wyznakiem profesjonalizmu konsultanta, adekwatności jego kompetencji, wymagań pracy projektowej, prowadzonej wspólnie z pracownikami firmy klienta, jest umiejętność już na etapie negocjacji połączenia samodzielnego stanowiska z chęcią uwzględnić życzenia klienta.
Z etyką konsultanta i jego podejściem do klienta ściśle powiązane są takie wskaźniki, jak schludność, dokładność i punktualność.
7. Wyposażenie techniczne konsultantów. Profesjonalny konsultant niekoniecznie jest „osobą z laptopem”. Ale powinieneś być podejrzliwy w stosunku do firmy konsultingowej, która ma „jeden komputer, a ten jest przy sekretarce”. O firmach, które przygotowują raporty na papierze listowym, nawet nie mówmy.
8. Realność podanych terminów realizacji projektu. Znakiem profesjonalnego konsultanta jest podział zaprojektowanej pracy na główne etapy, z których każdy ma swoje terminy realizacji. Ramy czasowe, które są zbyt długie lub zbyt krótkie, powinny budzić uzasadnione obawy. Nie należy ufać konsultantom, którzy często zapewniają, że rozwiążą każdy problem, powiedzmy, w ciągu miesiąca. Jednak rozciąganie projektu na rok jest niepożądane. Wszystko zależy oczywiście od skali i złożoności problemu. Aby rozwiązać określone problemy, istnieją pewne standardy.
Należy zaznaczyć, że doświadczony konsultant od razu określa możliwość i warunki wyjścia poza ustalone ramy czasowe. Wynika to z faktu, że nie jest możliwe określenie z góry ewentualnych okoliczności siły wyższej oraz pełnej listy nadchodzących wydarzeń.
9. Adekwatność kosztów usług do wykonanej pracy. Z reguły konsument usług doradczych nie ma pojęcia o zasadach ustalania opłat; Sposobów na ustalenie ceny usług jest wówczas sporo. Istnieją 2 główne metody:
– stawka godzinowa;
– stała opłata.
W przypadku projektów krótkoterminowych – kilkutygodniowych lub maksymalnie 2-miesięcznych, warto zgodzić się na stawkę godzinową (lub dzienną). Na przykład ceny usług specjalistów w Moskwie wynoszą co najmniej 200 rubli. w godzinę. Światowy standard to co najmniej 60 dolarów. Warto zaznaczyć, że ceny firm regionalnych są odpowiednio niższe.
Dodatkową trudnością jest to, że trudno jest z góry ocenić zdobytą wiedzę, techniki i technologie, gdyż są niematerialne, w przeciwieństwie do zakupionego, powiedzmy, sprzętu biurowego.
Mimo to istnieje kilka ogólnych zaleceń:
– nie licz na wykwalifikowaną pracę konsultantów, których wynagrodzenie jest atrakcyjne ze względu na skromną wielkość i dużą elastyczność cenową (profesjonaliści cenią swoją pracę);
– pozbądź się także stereotypu, że wysokie wynagrodzenie oznacza wysoką jakość pracy (profesjonalizm konsultantów znanych moskiewskich firm często nie jest dużo wyższy niż znanych firm regionalnych);
– zdecydować się na porównanie cen kilku firm konsultingowych;
– należy pamiętać, że oczekiwanie na udzielenie rabatu jest w pełni uzasadnione (z reguły można uzyskać znaczną obniżkę ceny);
– zabiegać o szczegółową (etap po etapie) ocenę kosztów proponowanych działań;
– Jeśli to możliwe, zasięgnij fachowej opinii specjalistów w danej dziedzinie.
Kryteria wyboru usług firm konsultingowych w zakresie zarządzania.
Przed złożeniem wniosku o skorzystanie z usług doradczych konieczne jest uzyskanie informacji, co oznaczają usługi doradcze i czym one są, ponieważ Profil i specjalizacja firmy doradczej w dużej mierze zależy od rodzaju wybranego doradztwa.
Jeżeli został zidentyfikowany problem wymagający rozwiązania, a dostawcą niezbędnych usług doradczych jest firma doradcza, należy określić wykonalność i potencjalną skuteczność realizacji działań zaproponowanych przez konsultantów. Aby to zrobić, postępuj zgodnie z następującymi zasadami:
1. Konieczne jest szczegółowe zapoznanie się z treścią świadczonej usługi w interpretacji przedstawiciela firmy konsultingowej. Nie powinieneś przyjmować usługi, jeśli nie rozumiesz, na czym ona polega.
2. Należy ocenić adekwatność skali i treści działań składających się na usługę do skali i treści problemu.
3. Automatyzując wewnętrzne procesy korporacyjne, należy wziąć pod uwagę, że środki techniczne (instalacja sprzętu i oprogramowania) muszą koniecznie być poprzedzone środkami mającymi na celu zmianę jakościową i ilościową (reengineering) istniejących procesów, a także personelu środki.
4. Jeśli jest oczywiste, że rozwiązanie problemu jest złożone, nie należy oszczędzać na elementach, odmawiając poszczególnych usług składających się na jeden kompleks.
Główne przyczyny niepowodzeń w realizacji projektów przez firmy doradcze i sposoby zapobiegania im.
Najbardziej obiecujące projekty kończą się niepowodzeniem z następujących powodów:
1. Konflikty i niespójności powstałe w wyniku złego opracowania umów pomiędzy firmami doradczymi a klientami, gdy na etapie realizacji projektu pojawiają się wszystkie kontrowersyjne aspekty umów i różne rozumienie (interpretacje) ich punktów. Do tego należy zaliczyć także brak kompromisu w kwestiach rekompensaty wydatków konsultantów, które powstały z winy klienta i nie zostały uwzględnione w umowie.
2. Nadmierne wymagania stawiane wynikom pracy konsultantów przez kierownictwo firmy klienta, co prowadzi do rozczarowania klienta i w konsekwencji zakończenia projektu. Nie należy oczekiwać natychmiastowych zwrotów (szczególnie w przypadku skomplikowanych projektów). Należy przewidzieć początek zmian, a także ich potencjalną skalę, dla czego czasami dokonuje się specjalnych obliczeń. Często niepożądane jest wymuszanie wydarzeń: należy pamiętać, że im intensywniejsze są planowane przekształcenia, tym trudniej jest przewidzieć i zapobiec ewentualnym niedociągnięciom podczas ich realizacji.
3. Nieprofesjonalizm konsultantów. Profesjonalista nigdy nie podejmie się pracy, jeśli zrozumie, że leży ona poza jego obszarem specjalizacji lub zda sobie sprawę, że z jakichś powodów nie będzie w stanie sobie z nią poradzić. Dla takich specjalistów najważniejsza jest reputacja. Dlatego ważne jest, aby dokładnie przemyśleć wybór firmy doradczej.
4. Zakres działań (usług) nie odpowiada charakterowi i skali problemów stojących przed Klientem. Często rozwiązanie problemu ma charakter złożony i poprzez próbę zaoszczędzenia na poszczególnych usługach w kompleksie, tj. Odmawiając ich klient nie otrzymuje oczekiwanego efektu z projektu. Prędzej czy później odrzucone działania nadal będą musiały zostać przeprowadzone i z reguły kwota oszczędności na tych usługach w przeszłości znacznie przekracza późniejsze koszty ich realizacji oddzielnie od całego kompleksu.
5. Niekonsekwencja i niepewność w zarządzaniu firmą klienta.
Z jednej strony istnieje świadomość konieczności zmian i niemożności ich samodzielnego przeprowadzenia, z drugiej strony chęć zachowania dotychczasowej kultury korporacyjnej i obawa przed fundamentalnymi zmianami. Pod wieloma względami wynika to z niemal całkowitej zależności przywódcy od podwładnych i próby „zmiany wszystkiego, nie zmieniając niczego”.
6. Sabotaż projektu ze strony personelu firmy klienta, związany ze zrozumieniem, że:
– zmiana (udoskonalenie) niektórych procesów i działań firmy będzie wymagała od nich nowej wiedzy, zasad i dynamiki pracy, a z reguły większość załogi ma świadomość, że nie jest w stanie pracować w nowy sposób (i „nie ma nie są pracownikami niezastąpionymi”);
– zwiększenie efektywności procedur wewnętrznych oraz ograniczenie czasu i wysiłku poświęconego na ich realizację najprawdopodobniej doprowadzi do zmniejszenia liczby zatrudnianych pracowników i zwiększenia odpowiedzialności za ich wdrażanie;
–
praca konsultantów wyeliminuje nieformalne dźwignie wpływu na procesy wewnątrz przedsiębiorstwa i zniszczy system realizacji osobistych interesów poszczególnych menedżerów.
Krytyka menedżerów i specjalistów wobec projektu i zespołu projektowego jest z reguły niekonstruktywna, często werbalna i nadmiernie emocjonalna.
7. Nieefektywna praca specjalistów (menedżerów) odpowiedzialnych za realizację projektu po stronie Klienta.
Główną przyczyną jest błąd w doborze menedżera i specjalistów do zespołu roboczego (projektowego), a konsekwencją tego jest niewykonanie lub nieskuteczna realizacja podjętych decyzji. Ponadto granice ich uprawnień i obowiązków często nie są jasno określone.
8. Niedotrzymanie terminów projektu. Przyczyną tego są prawie wszystkie powyższe, z wyjątkiem drugiej (poz. 2) okoliczności.
Środki zapobiegawcze zmniejszające ryzyko niepowodzenia projektu, a co za tym idzie utraty zasobów finansowych i czasowych, to:
1. Przed podjęciem decyzji o realizacji projektu kierownik firmy klienta musi:
– trafnie określić oczekiwaną skalę i głębokość zmian;
– być przygotowanym na to, że projekt nie będzie miał natychmiastowego skutku;
– Bądź przygotowany psychicznie na to, aby wprowadzać zmiany konsekwentnie i zdecydowanie, pomimo rosnącego oporu pracowników. W przeciwnym razie projekt może się nie rozpocząć.
2. Szczegółowe studium umów z firmą konsultingową. Szczególną uwagę należy zwrócić na następujące punkty:
kompletny i najlepiej szczegółowy wykaz działań, podzielony na odpowiednie etapy;
maksymalne terminy realizacji projektu (najlepiej sporządzenie planu kalendarza – wykres Gantta), warunki i tryb ich korekty;
sposoby oceny pracy konsultantów (lub ceny zamówienia), a także warunków i zakresu przekroczenia kosztów projektu;
tryb interakcji z konsultantami, obejmujący: tryb i warunki składania raportów, ich omawianie;
procedura tworzenia zespołu (grupy) projektowej, jego kompetencje;
sposób oceny rezultatów, ostatecznego celu projektu, najlepiej podlegający pomiarowi jakościowemu lub ilościowemu;
ilościowe lub jakościowe rezultaty projektu (efekt, jaki zostanie z niego uzyskany).
3. Zaufaj opinii konsultantów, jeśli decyzja o współpracy z firmą doradczą została już podjęta, a projekt rozpoczęty.
4. Staranny dobór pracownika, grupy pracowników, którzy będą odpowiedzialni za realizację projektu wspólnie z firmą doradczą i będą częścią zespołu (grupy) projektowej. Ich główne cechy to: pozytywne postrzeganie nowego, niezależność opinii, umiejętność konstruktywnego omawiania problematycznych kwestii oraz brak osobistych zainteresowań niezgodnych z celami projektu. Ostateczną decyzję należy uzgodnić z konsultantami.
5. Rozpatrywanie wyłącznie konstruktywnych propozycji pracowników krytykujących projekt, odmowa przyjmowania argumentów nieprawdziwie uzasadnionych i przyjmowanie wyłącznie pisemnych kontrpropozycji i osobistych ocen realizacji projektu.
Przybliżone elementy projektów i standardy czasowe realizacji usług doradztwa zarządczego.
Realizację każdego projektu, nawet małego, warto przynajmniej warunkowo podzielić na etapy. Każdy etap ma swój cel, budżet, metody oceny efektywności i raportowania. Poniższa tabela przedstawia standardowe elementy projektu.
Podstawowe elementy pracy projektowej firm konsultingowych
|
Scena |
Raportowanie |
|
|
1. Przygotowawcze |
Określenie etapów, terminów i wykonawców prac w całym projekcie |
Przykładowy harmonogram, wykres Gantta |
|
2. Diagnostyka |
Diagnoza i analiza problemu |
Raport „Diagnostyka…” |
|
3. Planowanie |
Opracowanie i zatwierdzenie planu działania |
Projekt "…" |
|
4. Główne |
Realizacja działań projektowych |
Raporty z postępu projektu |
|
5. Finał |
Analiza (wstępna) rezultatów projektu i potrzeby podjęcia dodatkowych działań |
Raport z wyników projektu |
|
6.Dodatkowe |
Wsparcie metodologiczne, towarzyszenie i monitorowanie (regularnie lub w razie potrzeby) |
Na I etapie ustalane są warunki projektu, podpisywany jest przybliżony harmonogram będący integralną częścią umowy z firmą doradczą oraz, w razie potrzeby, skład i kompetencje grupy projektowej (zespołu), w skład której wchodzą: oprócz konsultantów tworzą się także pracownicy przedsiębiorstwa.
Nawet niewielki projekt powinien zawierać szczegółową diagnozę (2) bieżących problemów firmy, bo To na tym etapie pracy powstaje pomysł, jak je rozwiązać. Poza tym zawsze przydaje się klientowi pisemna, fachowa i świadoma opinia na temat stanu rzeczy w firmie.
Z reguły sumienny konsultant badając sytuację wykracza poza nakreślony obszar problemowy projektu. Jeśli więc konsultant zajmuje się tworzeniem skutecznego systemu sprzedaży, najprawdopodobniej zainteresuje go kwestia cen, a jest to już system planowania i zarządzania finansami. Należy przychylić się do jego zainteresowań, tk. będzie to miało wpływ na wynik jego pracy.
Należy zawsze pamiętać, że przed przystąpieniem do realizacji działań należy mieć uzgodniony pomiędzy klientem i firmą konsultingową projekt (3), a po jego akceptacji należy bezwzględnie przestrzegać jego punktów. Częste korekty zmniejszają efektywność projektu do zera.
Etap główny podzielony jest na odrębne działania zgodnie z celami projektu (4). Na zakończenie wydarzenia obowiązkowe jest omówienie efektów jego realizacji, tzw. monitorowanie pośrednie.
Na koniec pracy konsultantów podsumowuje się jej wstępne wyniki (5); w razie potrzeby klient podejmuje decyzję o potrzebie dodatkowej pracy nad tym projektem lub przyciągnięciu konsultantów do innych projektów w tym obszarze i (lub) w innych obszarach.
Większość profesjonalnych konsultantów uważa za konieczne, nawet po zakończeniu projektu (6), zapewnienie wsparcia lub innej interakcji z klientem (towarzyszeniem) w celu:
– udzielanie początkowo pomocy w zakresie materiałów metodycznych i innych oraz konsultacji, w szkoleniu pracowników itp.;
– zapobieganie możliwym sytuacjom problematycznym, spowodowanym zarówno nieprawidłowym wykorzystaniem wyników projektu przez Klienta, jak i zaniedbaniami w pracy konsultantów;
– ocena długoterminowego efektu wykonanej pracy.
Standardy czasowe realizacji projektów w zależności od ich złożoności
|
Trudny |
Średni poziom trudności |
Prosty |
|
|
Przygotowawczy |
nie dłużej niż tydzień |
3 - 5 dni |
12:00 w południe |
|
Diagnostyczny |
2 - 2,5 miesiąca |
około 1 miesiąc |
2 - 3 tygodnie |
|
Planowanie |
5 dni |
5 dni |
3-5 dni |
|
Podstawowy |
do 1 roku |
6-10 miesięcy |
3-6 miesięcy |
|
Finał |
1 miesiąc |
1 miesiąc |
2-3 tygodnie |
|
Dodatkowy |
od 6 miesięcy |
od 3 miesięcy |
*Projekty złożone to długoterminowe projekty o dużej skali, np. związane z utworzeniem nowej i całkowitej restrukturyzacji istniejącej firmy (biznesu), a także prace mające na celu modernizację jednego lub większej liczby procesów, działalności (finanse, księgowość podatkowa, marketing itp.) w grupie przedsiębiorstw lub holdingu.
Projektem o średniej złożoności jest projekt typu ustanawiającego którykolwiek z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem (zarządzanie finansami, marketing, zaopatrzenie, planowanie itp.), tj. doskonalenie metod pracy odpowiednich obszarów (działów). Przykładami są: wprowadzenie budżetowania, wdrożenie marketingu analitycznego.
Proste projekty obejmują transfer i szkolenie w zakresie konkretnych technologii operacyjnych, na przykład sposobów i środków optymalizacji opodatkowania dochodów lub technologii organizacji efektywnej sieci dealerskiej.
Pomimo trudności związanych z uwzględnieniem specyfiki projektów, specyfiki przedsiębiorstw i stanu rzeczy w nich, doradztwo, jak każdy inny obszar działalności, może i powinno zostać ujednolicone.
Niewątpliwie są i zawsze będą wyjątki od określonych parametrów czasowych i treściowych, należy jednak pamiętać, że podstawowe standardy są wyznacznikiem cywilizowanego biznesu.
Czym jest firma konsultingowa i czym się zajmuje? Czym charakteryzuje się praca międzynarodowych firm konsultingowych? Które agencje konsultingowe oferują opłacalną współpracę?
Odpowiedz na proste pytanie – jaki jest długoterminowy cel pojedynczego projektu komercyjnego? Zgadza się - zarabiać, rozwijać się i prosperować. Dobrze, gdy Twój biznes w pełni spełnia te warunki. Źle jest, gdy problemy lokalne i globalne utrudniają osiąganie zysków i rozwój.
Co w takich przypadkach powinno zrobić kierownictwo? Zmienić strukturę firmy? Zwolnić niektórych pracowników i zatrudnić innych? Przyciągnąć nowe inwestycje? Wprowadzić tryb ekonomiczny w przedsiębiorstwie?
Rozsądniej i skuteczniej jest szukać pomocy u osób doświadczonych i posiadających wiedzę. A dokładniej, aby włączyć do współpracy firmy konsultingowe. O tych organizacjach ja, Denis Kuderin, opowiem w nowym artykule.
1. Czym jest firma konsultingowa
Profesjonalne doradztwo ma na celu optymalizację i rozwój istniejących biznesów. Konsultanci rozwiązują problemy ogólne i szczegółowe zadania postawione przez Klienta. Na przykład pomagają klientom obniżyć koszty produkcji.
Firmy konsultingowe zatrudniają konsultantów na pełen etat – doświadczonych specjalistów w różnych zagadnieniach biznesowych.
Doradcy dokonują zmian w strukturze zarządzania firmą, rozwiązują problemy kadrowe (kogo zwolnić, kogo przeciwnie zatrudnić), optymalizują księgowość, automatyzują procesy biznesowe, dają cenne rekomendacje prawnikom i finansistom firmy.
Sami pracownicy tak mówią o firmach doradczych: to skupisko bardzo mądrych i kompetentnych ludzi w jednym miejscu.
Firmy konsultingowe mogą być uniwersalne, jak supermarkety, lub wysoce wyspecjalizowane – zajmują się określonymi dziedzinami, np. prawnymi.
Nakreślmy typowe sytuacje, w których firmy potrzebują usług doradczych:
- kierownictwo musi rozwiązać złożone i kontrowersyjne kwestie dotyczące reorganizacji przedsiębiorstwa;
- opanowywane są nowe kierunki rozwoju, ale własna wiedza nie wystarczy, aby obliczyć zasoby;
- nastąpił upadek przedsiębiorstwa, a zarząd chce wyjść z kryzysu z jak najmniejszymi stratami;
- firma ma problemy kadrowe i rekrutacyjne;
- wymagany jest niezależny audyt przedsiębiorstwa;
- konieczne jest prawidłowe rozdzielenie dochodów przedsiębiorstwa ();
- firma otwiera nowy oddział, ale nie ma doświadczenia w tego typu działalności.
To tylko przykładowa lista zadań, które są delegowane podmiotom trzecim. W rzeczywistości każdą normalną lub awaryjną sytuację można rozwiązać przy zaangażowaniu zewnętrznych konsultantów. Trzeba tylko wiedzieć, gdzie szukać takich specjalistów.
W każdym mieście są firmy konsultingowe. Takich firm w megamiastach działają dziesiątki, jeśli nie setki. Skuteczność rozwiązania problemu zależy od prawidłowego doboru partnera. Kryteria wyboru konsultantów omówię w kolejnych rozdziałach.
2. Czym zajmuje się agencja konsultingowa – przegląd głównych usług
Doradztwo to wszelka pomoc specjalistów zewnętrznych mająca na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa Klienta.
Eksperci identyfikują jednak kilka głównych rodzajów usług doradczych, które rozważymy.
Usługa 1. Przeprowadzenie analizy biznesowej
Jest to podstawowa forma działalności konsultantów. Przeszkoleni i doświadczeni pracownicy kompleksowo analizują działalność firmy Klienta, identyfikując mocne i słabe strony, eksplorując rynki zbytu, dowiadując się o przyczynach spadku przychodów.
Konsultanci stosują obiektywne metody naukowe i własne osiągnięcia technologiczne. Analiza pozwala na przedstawienie klientom listy rekomendacji dotyczących usprawnienia pracy, modernizacji i rozwoju przedsiębiorstwa. Konsultanci identyfikują również słabe punkty i proponują środki mające na celu ich wzmocnienie.
Praca konsultantów polega przede wszystkim na zaprowadzeniu idealnego porządku w firmie Klienta. Dobry konsultant jest jak zegarmistrz - sprawdza uszkodzony mechanizm, wymienia wadliwe części, smaruje tam, gdzie trzeba, nakręca i uruchamia.
Usługa 2. Audyt działań organizacji klienta
Firmy konsultingowe przeprowadzają niezależny audyt przedsiębiorstwa. Nikt nie wykona tego zadania lepiej niż bezstronni specjaliści, którzy przeprowadzali już tego typu wydarzenia dziesiątki razy.
Przykład
Kierownictwo Altai Dairy Plant LLC odkrywa, że produkcja z każdym miesiącem staje się coraz bardziej nieopłacalna. Audyty wewnętrzne nie pomagają w ustaleniu przyczyny takiego stanu rzeczy.
Dyrektor decyduje się na zaangażowanie zewnętrznych specjalistów z Firmy Doradczo-Audytowej. Pracownicy tej firmy szybko sprawdzają działalność produkcyjną i znajdują słabe ogniwo: technolog warsztatowy z miesiąca na miesiąc w sposób irracjonalny rozdziela surowce do produkcji fermentowanych produktów mlecznych.
Technolog zostaje zwolniony, zostaje zatrudniony bardziej kompetentny specjalista, a zyski zaczynają rosnąć. Problem został rozwiązany szybko i skutecznie.
Audyty doradcze pomogą nie tylko ocenić i zoptymalizować zasoby firmy, ale także zidentyfikować ewentualne kradzieże w przedsiębiorstwie.
Usługa 3. Prognozowanie
Profesjonalna prognoza ekonomiczna pozwala zapobiegać ewentualnym problemom i eliminować je, zanim się pojawią. Usługa ta pomoże ocenić perspektywy nowych kierunków i rozwoju przedsiębiorstwa oraz określić jego rentowność.
Na przykład firma chce otworzyć oddział w innym mieście lub wprowadzić na rynek nową linię produktów. Jednak wewnętrzni specjaliści nigdy nie stanęli przed takim zadaniem i nie są w stanie obiektywnie ocenić przewidywanych kosztów materiałowych. Profesjonaliści zrobią to wyraźnie i w krótkim czasie.
Usługa 4. Szkolenie personelu
Sukces biznesu to przede wszystkim skoordynowana praca kompetentnych i zaangażowanych ludzi. Sukces komercyjny firmy w dużej mierze zależy od przeszkolonego personelu. Jeżeli poziom profesjonalizmu pracowników nie pozwala im na należyte wykonywanie zadań biznesowych, to właśnie ten poziom należy podnosić.
Aby to zrobić, musisz zadzwonić do specjalistów, którzy zajmą się rozwiązaniem takiego problemu. Dobre szkolenie grupowe może dać firmie więcej niż same zmiany personalne.
Profesjonalni konsultanci nie ograniczają się do samej teorii, z pewnością pokażą, jak zastosować zdobytą wiedzę w praktyce.
Usługa 5. Konsultacje dla pracowników i menadżerów
Jest to najczęstszy rodzaj usług świadczonych przez firmy konsultingowe. Samo słowo „consulting” jest powszechnie tłumaczone jako „consulting”. Konsultacje kierowane są do dyrektorów, menedżerów wszystkich szczebli, kierowników działów i zwykłych pracowników.
Przykład
W zarządzie dużej firmy pojawia się pytanie: czy firma powinna wejść do branży detalicznej? Połowa radnych jest za, druga połowa przeciw.
Przewodniczący postanawia zaprosić konsultanta, który spojrzy na sytuację z zewnątrz i wyrazi swoją niezależną opinię. Doradca zawsze widzi dalej niż kilka miesięcy, a nawet lat i w sposób rozsądny i oparty na dowodach nakreśla perspektywy rozwoju.
Tabela pomoże Ci jasno zrozumieć, jakie problemy rozwiązuje konsulting:
3. Jak wybrać firmę konsultingową – instrukcje krok po kroku dla początkujących
Wybór kompetentnych wykonawców jest zawsze trudny. Wybór produktów inteligentnych jest podwójnie trudny.
Aby uniknąć błędów, skorzystaj z naszego przewodnika krok po kroku.
Krok 1. Ustalamy dokładny cel kontaktu z firmą konsultingową
Najpierw ustal konkretny cel kontaktu z konsultantami. Co dokładnie chcesz od nich uzyskać - ogólne rekomendacje i rady, konkretne recepty na rozwiązanie bieżących problemów?
Jeżeli sam klient tak naprawdę nie wie, czego chce, pozbawieni skrupułów wykonawcy z łatwością narzucą mu szereg dodatkowych, często zupełnie niepotrzebnych usług, za które będzie musiał zapłacić z budżetu firmy.
Dlatego ustal z wyprzedzeniem listę problemów, które należy rozwiązać. Formułuj swoje zadania tak szczegółowo, jak to możliwe.
Niepoprawnie: „chcemy zwiększyć sprzedaż”.
Poprawnie: „chcemy w ciągu 3 miesięcy zwiększyć sprzedaż o 25%.”
Im jaśniejsze zadanie, tym łatwiej ocenić wynik.
Nie wszystkie firmy konsultingowe posiadają odpowiedni poziom specjalistycznego przeszkolenia. Czasem obietnice wielokrotnie przekraczają faktyczne możliwości konsultantów. Konkretność przy ustalaniu zadania natychmiast wyeliminuje amatorów i początkujących – po prostu będą bać się wziąć na siebie ciężar nie do uniesienia.
Krok 2. Planowanie parametrów przyszłego projektu
Określ ramy czasowe zakończenia prac doradczych i oblicz, ile pieniędzy jesteś skłonny zapłacić za usługi (maksymalnie). To także dyscyplinuje wykonawcę.
Ponadto istnieją agencje konsultingowe, które współpracują tylko z dużymi przedsiębiorstwami. Ich usługi kosztują spore sumy – od 100 000 dolarów miesięcznie za pracę. Istnieją również bardziej demokratyczne organizacje, które współpracują z małymi i średnimi przedsiębiorstwami.
Krok 3 Sporządzanie listy firm konsultingowych
Zrób listę kandydatów. Konsultantów szukaj w Internecie, poprzez rekomendacje partnerów biznesowych, poprzez ogłoszenia w specjalistycznych publikacjach.
Nikt nie może opowiedzieć o firmie lepiej niż jej byli klienci. Znajdź ich, zapytaj o poziom obsługi i kompetencji firm oraz o rezultaty współpracy.
Wybierając firmę zwróć uwagę na:
- liczba zrealizowanych projektów;
- poziom wyszkolenia poszczególnych specjalistów;
- doświadczenie zawodowe w interesującej Cię dziedzinie.
Specjalistyczne obszary - w szczególności lub wymagają jeszcze bardziej przemyślanych i dokładnych badań.
Krok 4. Formułujemy ofertę handlową
Prawidłowo sformułowane pytanie gwarantuje konkretną odpowiedź.
Im dokładniej przedstawisz swoją ofertę handlową, tym skuteczniejsze i skuteczniejsze będą Twoje usługi doradcze.
Krok 5. Porównujemy oferty różnych firm i wybieramy jedną
Pozostaje tylko porównać kilku kandydatów i wybrać spośród nich najodpowiedniejszego. Eksperci doradzają, aby wybierać nie tych, którzy oferują gotowe rozwiązania, ale tych, którzy mówią: „zobaczymy, jak u Ciebie będzie, a potem zdecydujemy, co będziemy dalej robić”.
Dobry konsultant jest jak lekarz. Jeśli lekarz po 3 minutach rozmowy zaproponuje Ci receptę na pigułki, jest to agent firmy farmaceutycznej. Dobry specjalista najpierw przeprowadzi badanie, a dopiero potem postawi diagnozę. I na podstawie diagnozy zaleci leczenie. Profesjonalny konsultant również wykorzystuje podobny algorytm w swojej pracy.
Wybierz tych, którzy skupiają się nie tyle na generowaniu pomysłów, ile na ich realizacji. Dobry konsultant nie jest teoretykiem, ale praktykiem. Jego głównym celem jest zwiększanie zysków w praktyce, a nie na papierze.
Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej na temat poradnictwa, przeczytaj materiał „” na naszej stronie internetowej.
4. Które agencje oferują korzystne warunki współpracy – przegląd TOP 3 firm doradczych
Jeśli nie masz czasu lub ochoty samodzielnie wybierać firmy doradczej, skorzystaj z naszej recenzji.
Konkol od ponad 10 lat rozwiązuje problemy związane z budowaniem efektywnego i dochodowego biznesu. W agencji pracuje 100 wykwalifikowanych specjalistów. Liczba zrealizowanych na przestrzeni lat pełnowymiarowych projektów komercyjnych wynosi 2500. Firma posiada 7 oddziałów w 5 regionach Rosji.
Obszary priorytetowe to tworzenie projektów biznesowych, opracowanie koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa, automatyzacja procesów biznesowych. Specjaliści pomogą zoptymalizować zatrudnienie w firmie i opracować nowy system motywacji pracowników.
Metodologia, optymalizacja, audyt, obsługa prawna biznesu. Doradztwo księgowe i podatkowe, pomoc w zarządzaniu przedsiębiorstwem, prowadzenie szkoleń, seminariów i webinariów w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników.
Doświadczenie od 1996 roku. Eksperci najpierw szczegółowo badają procesy biznesowe, następnie proponują konkretne działania mające na celu redukcję kosztów i zwiększenie efektywności.
Obszarem priorytetowym jest pomoc organizacjom budowlanym: księgowość, podatki, współpraca z deweloperami, wykonawcami i holdingami budowlanymi.
3) Grupa IPT
Agencja działa od 2005 roku. Slogan: „Zachowując istotę, stymulując postęp”. Obszary działalności: doradztwo zarządcze i inwestycyjne, pomoc prawna dla firm, sporządzanie biznesplanów dla startupów.
Z usług organizacji stale korzysta 250 dużych firm handlowych. Kadrę stanowi 1500 konsultantów różnych specjalizacji. Główną zasadą pracy naszych specjalistów jest stworzenie udanego biznesu poprzez wdrożenie w praktyce najnowszych technologii zarządzania przedsiębiorstwem i automatyzacji.
5. Na co zwrócić uwagę przy wyborze firmy konsultingowej – 4 główne kryteria
Pomoc doradcza, podobnie jak pomoc medyczna, musi być udzielana terminowo i profesjonalnie. Niewłaściwa terapia szkodzi tylko zdrowiu. Pomoc konsultantów-amatorów jest nie mniej niebezpieczna.
Dlatego dodatkowe informacje na temat kwestii wyboru konsultantów nie będą zbędne.
Kryterium 1. Doświadczenie w firmie konsultingowej
Idealnym wyborem jest duża międzynarodowa firma. W Rosji rynek profesjonalnego doradztwa dopiero nabiera tempa. Za granicą jest to rozwinięty przemysł z miliardowymi obrotami.
Międzynarodowe agencje konsultingowe wykorzystują w swojej pracy bardziej zaawansowane techniki, a duże firmy dysponują odpowiednimi budżetami. Wybierając takie usługi, będziesz musiał dodatkowo zapłacić za markę. Praktyka pokazuje jednak, że renomowani gracze zawsze zarabiają na swoje pensje.
Kryterium 2. Koszt usług
Jak pisałem powyżej, są agencje, które współpracują tylko z dużymi klientami - z rocznym obrotem rzędu 100 milionów dolarów i więcej. Ceny takich konsultantów są odpowiednie.
Inne firmy pracują dla średniego segmentu biznesowego i są bardziej umiarkowane w kwestiach polityki cenowej.
Kryterium 3. Termin realizacji projektu
Pilność zawsze wymaga dodatkowej płatności. Aby nie przepłacać, lepiej zlecić konsultację nie wtedy, gdy kogut dziobał i problem przybrał groźne kształty, ale wtedy, gdy pojawiły się dopiero pierwsze oznaki regresji i rozkładu.
2.3 Wyszukiwanie firmy konsultingowej (konsultanta)
Jeśli zostanie podjęta decyzja o konieczności zaproszenia konsultanta zewnętrznego, zaczyna on zbierać informacje o organizacjach konsultingowych i konsultantach. Źródłami informacji mogą być: stowarzyszenia, związki, stowarzyszenia, cechy konsultantów, audytorów, firmy rekrutacyjne itp.; banki danych publicznego funduszu państwowego „Rosyjskie Centrum Prywatyzacji” (RCP) rządu moskiewskiego; rekomendacje od partnerów, współpracowników, znajomych; katalogi („Złote Strony”, „Audytorzy” itp.); konferencje, seminaria, wystawy; reklamy; książki, artykuły napisane przez konsultantów i wywiady z nimi.
Jest bardzo prawdopodobne, że ktoś, kogo znasz, zwrócił się już o pomoc do konsultantów. Można się od nich wiele nauczyć: zalety i wady konkretnych konsultantów (firm), warunki współpracy z nimi, możliwe problemy itp. Jak pokazuje praktyka, rekomendacje kolegów mają duży wpływ na decyzję o wyborze.
Prawie wszystkie publikacje poświęcone doradztwu i organizowaniu relacji klient-konsultant są pisane przez konsultantów.
Jednym z pierwszych magazynów, które pod koniec lat 70. zaczęto zapoznawać czytelników z pracą konsultantów radzieckich i zagranicznych, był „ECO”. Teraz takie informacje publikują „Doradca Dyrektora”, „Ludzie Biznesu”, „Ekspert”, „Audytor”, „Magazyn dla Akcjonariuszy” itp.
Dlatego przy wyborze konsultanta (firmy) należy w miarę możliwości korzystać ze wszystkich źródeł informacji jednocześnie, aby mieć pełny obraz i sporządzić listę kandydatów.
Identyfikacja potencjalnych firm konsultingowych. Jak pokazuje praktyka, menedżerowi bardzo trudno jest wybrać satysfakcjonującą go firmę doradczą (konsultanta), a szczególnie trudno jest to zrobić po raz pierwszy.
Proces poszukiwania i wyboru firmy doradczej (konsultanta) składa się z następujących etapów: opracowanie SIWZ dla firm doradczych (konsultantów); sporządzenie wstępnej listy firm doradczych (konsultantów) (lista długa); sporządzenie ostatecznej listy kandydatów; wybór firmy doradczej (konsultanta): zaproszenie do udziału w konkursie; analiza i ocena propozycji technicznych i finansowych firm konsultingowych (konsultantów); ocena cech osobistych i zawodowych konsultantów; ogłoszenie wyników konkursu; opracowanie projektu umowy.
Pierwszym krokiem w kierunku wyboru firmy konsultingowej (konsultanta) jest przygotowanie, w oparciu o dostępne źródła informacji, jak najbardziej reprezentatywnej i kompleksowej listy firm i konsultantów specjalizujących się w obszarze problemu rozwiązywanego przez organizację klienta. Zaleca się uwzględnienie na tej liście usług doradczych ministerstwa lub departamentu, do którego należy przedsiębiorstwo, a także instytucji naukowych i edukacyjnych. Większość rosyjskich konsultantów i organizacji konsultingowych działa w oparciu o wydziały ekonomiczne i uniwersytety. Kontaktując się z nimi, klient otrzyma pomoc, nawet jeśli nigdy nie miał z nimi żadnej relacji.
Otrzymane informacje są usystematyzowane, tworząc w ten sposób bank danych, który będzie uzupełniany i rozwijany w miarę rozwoju relacji pomiędzy klientem a konsultantami.
W części „wizytującej” dla każdej organizacji konsultingowej (konsultanta) należy wskazać: imię i nazwisko (imię i nazwisko, jeśli jest to konsultant indywidualny); adres; telefon, faks, e-mail; główne rodzaje świadczonych usług; osoba kontaktowa; źródło informacji o firmie konsultingowej (konsultancie).
Kryteria wyboru firmy doradczej (konsultanta) przedstawiono w tabeli 2.4.
Druga część powinna zawierać informację o doświadczeniu i kompetencjach firmy konsultingowej (konsultanta).
Model procesu poszukiwania i selekcji konsultantów.
W organizacji na podstawie analizy identyfikowane są problemy, których przedsiębiorstwo nie jest w stanie samodzielnie rozwiązać. Przedsiębiorstwo opracowuje zakres zadań, w którym zapisywane są wszystkie problemy przedsiębiorstwa i decyduje, kto i jak te problemy rozwiąże. Firma ogłasza konkurs na firmę konsultingową. Dlatego przedsiębiorstwo musi wybrać zwycięzcę konkursu (konsultant indywidualny, firma rosyjska, firma zagraniczna). Po wyłonieniu zwycięzcy przedsiębiorstwo zawiera umowę na świadczenie usług, a wybrany konsultant rozwiązuje problemy tej organizacji.
Tabela 2.4 – Kryteria wyboru firmy konsultingowej (konsultanta)
Metody poradnictwa. Ze względu na metodykę można wyróżnić następujące formy doradztwa: eksperckie, procesowe i szkoleniowe.
Model dobierany jest w zależności od rozwiązywanego problemu, cech organizacji klienta, cech konsultantów (umiejętności, doświadczenie, cechy osobiste).
Doradztwo eksperckie. Klient sam tworzy zadanie, konsultant-specjalista pełni rolę eksperta. Wadą tego modelu jest to, że konsultant opracowuje rekomendację bez przeprowadzania niezależnej analizy sytuacji. Zmiany ponownie wprowadza sam klient. Wskazane jest stosowanie modelu, gdy konieczne jest zdobycie wiedzy na temat standardowych procedur i standardów.
Doradztwo edukacyjne. Konsultant nie tylko zbiera pomysły i analizuje rozwiązania, ale także przygotowuje grunt pod ich powstanie, dostarczając klientowi odpowiednich informacji teoretycznych i praktycznych w formie wykładów, szkoleń, gier biznesowych, konkretnych sytuacji („przypadków”) itp. Klient formułuje zapytanie dotyczące szkoleń, programów i form szkoleń, grup szkoleniowych.
Doradztwo procesowe. Konsultanci na wszystkich etapach projektu aktywnie współdziałają z Klientem, zachęcając go do wyrażania swoich pomysłów, przemyśleń, propozycji, krytycznie porównują je z pomysłami zaproponowanymi z zewnątrz oraz przy pomocy konsultantów analizują problemy i opracowują rozwiązania. Jednocześnie rolą konsultantów jest zebranie tych zewnętrznych i wewnętrznych pomysłów, ocena rozwiązań uzyskanych w procesie współpracy z klientem i wprowadzenie ich do systemu rekomendacji. To podejście jest najskuteczniejsze.
Aby określić wymagany stopień zaangażowania personelu klienta w działania konsultanta, należy porównać nakład czasu klienta z wynikami pracy doradczej (rysunek 2.1).
Rysunek 2.1 – Koszt czasu klienta i wyniki prac doradczych
Efektywność pracy konsultanta wynosi 0, jeśli klient nie uczestniczy w niej. Wraz ze wzrostem zaangażowania klienta efektywność wzrasta aż do optymalnego punktu (t opt), po którym zaczyna spadać, co oznacza: klient zaczyna wykonywać za niego pracę konsultanta.
Oczywiste jest, że minimalne zaangażowanie klienta powinno być przy wdrażaniu problemów specjalnych, maksymalne - przy rozwiązywaniu problemów strategicznych.
Zatem pod proces konsultacji rozumieć spójny ciąg działań i czynności realizowanych w drodze wspólnych działań konsultanta i klienta w celu osiągnięcia pozytywnych zmian w organizacji klienta i rozwiązania jego problemów.
2.4 Zakres obowiązków firmy konsultingowej
Zaproszenie (w formie pisemnej) zawiera następujące informacje: termin składania wniosków; do kogo należy wysłać ofertę; język roboczy projektu; kryteria wyboru firm doradczych (konsultantów).
Techniczne i finansowe kryteria wyboru.
Techniczne kryteria wyboru obejmują: doświadczenie organizacji konsultingowej, jej kwalifikacje; doświadczenie i umiejętności personelu; zrozumienie problemu przez konsultantów, dostępność metodologii i jasność podejścia do jego rozwiązania, praktyczność i realizm podejścia, innowacyjność i kreatywność, umiejętność dotrzymywania ustalonego harmonogramu i planu pracy.
Finansowe kryteria wyboru opierają się na porównaniu cen: lista organizacji doradczych (konsultantów) zaproszonych do udziału w konkursie; termin spotkania projektowego, na które zaproszeni są wszyscy uczestnicy konkursu.
Cel specyfikacji technicznej:
– dla klienta: sformułuj swoją wizję problemu i oczekiwanych rezultatów jego rozwiązania; zapewnić uzgodnienie treści umów z firmą konsultingową (konsultantem);
– w przypadku organizacji konsultingowej (konsultanta): zrozumieć problem i oczekiwania klienta; uzyskać niezbędne informacje, aby przygotować propozycje, opracować szczegółowy plan pracy i pomyślnie zakończyć projekt.
Regulamin formułuje zadania dla organizacji doradczych (konsultantów), określając tym samym zakres procesu doradczego i ustalając wymagania, jakie musi spełniać usługa doradcza.
Główne sekcje SIWZ zostały opracowane w taki sposób, aby przy analizie propozycji techniczno-finansowych firm doradczych (konsultantów) uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:
– Dlaczego właśnie ta organizacja konsultingowa (konsultant) może przynieść wymierne rezultaty?
– W jaki sposób firma doradcza (konsultant) potwierdzi korzyści płynące ze swoich usług?
- Jakie konkretne wyniki zostaną uzyskane?
– Kiedy będą wyniki?
Aby to zrobić, konieczne jest jasne i jasne sformułowanie oczekiwań organizacji klienta w następujących pozycjach: ogólne warunki wykonania umowy; cel zamówienia i zadania do rozwiązania w ramach projektu; najbardziej efektywne podejście do realizacji zamówienia; objętości i przybliżony plan pracy (z punktu widzenia klienta); ramy czasowe i etapy prac (jeśli zleceniodawca zakłada jakiekolwiek terminy); cele projektu i oczekiwane rezultaty; personel niezbędny do wykonania pracy; rola i obowiązki konsultantów w odniesieniu do obowiązków personelu organizacji klienta; wymogi dotyczące raportowania; monitorowanie i ocena projektów; przybliżony budżet projektu (w osobodniach).
Nie ma jednej, standardowej formy specyfikacji technicznych. Jej treść jest zdeterminowana charakterem rozwiązywanego problemu. Zazwyczaj zakres zadań zawiera następujące informacje:
– krótka informacja o kliencie;
– cele projektu;
– usługi wymagane od organizacji konsultingowej (konsultanta);
– terminy realizacji projektów;
- wykaz dokumentów zgłoszonych do konkursu, potwierdzających doświadczenie, kompetencje firmy (konsultanta);
– podział obowiązków pomiędzy konsultantami a organizacją klienta;
– wymagania dotyczące informacji o opłatach i kosztach projektu;
- osoba kontaktowa.
Prawidłowo sporządzony SIWZ to dokument, który określa kluczowe założenia projektu doradczego i pożądany rezultat, ale nie ogranicza swobody i inicjatywy konsultantów w wyborze narzędzi metodycznych.
Przed przekazaniem regulaminu firmom doradczym (konsultantom) znajdującym się na ostatecznej liście należy się z nimi skontaktować i dowiedzieć się o chęci i możliwości wzięcia udziału w konkursie. Bardzo prawdopodobne jest, że po tym terminie lista kandydatów ulegnie skróceniu.
Struktura i treść specyfikacji technicznych.
1. Wstęp. Wprowadzenie powinno ogólnie określać:
– jaki będzie projekt;
– jakie usługi powinna świadczyć organizacja konsultingowa (konsultant);
– cele specyfikacji technicznych;
– główne kierunki projektu.
Wprowadzenie pozwoli Państwu przejść do opisu organizacji Klienta oraz głównych celów projektu.
2 Informacje o organizacji klienta. Ta sekcja wymaga krótkiego opisu:
– branża, w której działa przedsiębiorstwo i główne kierunki rozwoju branży w Rosji;
– krótka historia przedsiębiorstwa;
– położenie terytorialne przedsiębiorstwa;
– główne zakłady produkcyjne;
– stan prawny i struktura własnościowa;
– główna działalność (wytworzone produkty);
- głowne markety;
– baza klientów i najwięksi klienci;
– konkurenci;
– główni dostawcy;
- strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa (aby bardziej szczegółowo opisać jednostki bezpośrednio zaangażowane w projekt);
– struktura personelu i kadra kierownicza;
- główne wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa (za ostatnie trzy lata);
– fundusze socjalne;
– zagrożenia dla środowiska;
– plany inwestycyjne;
- główne problemy;
– główne kierunki doskonalenia przedsiębiorstwa;
– środki poprawy zdrowia prowadzone lub przeprowadzane samodzielnie;
- w skrócie - prace (jeśli występują) prowadzone przez firmy audytorskie i doradcze w przedsiębiorstwie, ze wskazaniem wyników uzyskanych w trakcie ich realizacji.
Opisując piony i systemy, na których skupi się projekt, należy scharakteryzować ich menedżerów, wskazać strukturę personelu, schemat i procedury ich współdziałania, oprogramowanie komputerowe, lokalizację terytorialną i inne informacje, które mogą być wymagane przez konsultantów, gdy przygotowanie propozycji technicznej.
3 cele. Ta sekcja powinna jasno określić:
– co należy osiągnąć w wyniku proponowanego projektu;
– jak ten projekt „wpisuje się” w ogólny obraz ożywienia przedsiębiorstwa;
– jakie są główne zadania, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cele;
– dlaczego rozwiązanie tych konkretnych problemów jest dla przedsiębiorstwa priorytetem.
W tej sekcji należy wskazać, czego dokładnie przedsiębiorstwo oczekuje w trakcie realizacji projektu.
4 Zakres prac. W tej sekcji należy wskazać, jakie rodzaje działań muszą wdrożyć konsultanci, aby osiągnąć swoje cele i rozwiązać problemy. Zazwyczaj projekt składa się z następujących etapów:
– diagnostyka (około 30% całkowitego pracochłonności projektu);
Przedsiębiorstwo może również zapewnić dodatkowe etapy pracy niezbędne do osiągnięcia swoich celów.
Jednak nie jest wymagana duża szczegółowość projektu, ponieważ konsultant musi mieć swobodę działania: metodologia i podejście do rozwiązywania tych samych problemów są różne dla różnych firm konsultingowych.
Należy jasno określić, jakie zadania w ramach tego projektu mogą w całości lub w części podjąć pracownicy firmy, co zmniejszy budżet projektu i przeszkoli pracowników w wyniku wspólnych działań z konsultantami.
5 Wymagania dla konsultantów. Przygotowując zakres zadań, organizacja klienta musi określić kryteria wyboru:
– firma konsultingowa (konsultant);
– specjalne wymagania wobec zespołu konsultantów (poziom wyszkolenia, doświadczenie w tej branży, doświadczenie w wykonywaniu określonych prac itp.).
6 Transfer doświadczeń. Jeżeli zaistnieje potrzeba przekazania doświadczenia restrukturyzacyjnego pracownikom przedsiębiorstwa, należy to zaznaczyć w SIWZ. W takim przypadku posiadanie przez konsultantów odpowiednich kwalifikacji do przekazania doświadczenia będzie jednym z kryteriów oceny propozycji technicznych konsultantów. Jeśli nie oczekuje się, że szkolenie będzie oddzielnym zadaniem, można je zdefiniować jako wymaganie i odpowiednio zaplanować pracę.
7 Oczekiwane rezultaty projektu. Efektem prac projektowych mogą być różnorodne dokumenty przygotowane przez konsultantów oraz istotne (potencjalne) zmiany.
Dokumenty - biznesplany, plany inwestycyjne, opracowane procedury, podręczniki, wyniki badań i analiz, różne zalecenia metodyczne, oprogramowanie opracowane przez konsultantów w trakcie projektu.
Zmiany krótkoterminowe (szybkie rezultaty) to działania, które konsultanci wdrażają już w pierwszych etapach projektu (z reguły są to działania mające na celu wyeliminowanie oczywistych luk i przyniesienie natychmiastowego efektu).
Zmiany istotne – mogą mieć na celu utworzenie lub ulepszenie odrębnej funkcji (działu, procedury), zmianę struktury przedsiębiorstwa (organizacyjnej, korporacyjnej), rozwój i stworzenie warunków do realizacji długoterminowej strategii. Konsekwencją tych zmian może być zawarcie nowych kontraktów, znalezienie inwestorów, pozyskanie finansowania itp.
8 Procedury raportowania i zatwierdzania. W zakresie zadań należy wskazać, któremu z pracowników przedsiębiorstwa konsultanci wysyłają raporty (imię i nazwisko, stanowisko), określić wymagania dotyczące raportowania, liczbę i treść raportów, termin ich składania, opisać procedurę, terminy zatwierdzania sprawozdań, które zapewni kierownictwo przedsiębiorstwa.
W SIWZ należy wskazać, który z menadżerów firmy oraz w ilu egzemplarzach materiałów dotyczących projektu przedstawia konsultant. Dla każdego dokumentu głównego konieczne jest zamieszczenie krótkiego podsumowania (w osobnym załączniku).
9 Udział personelu organizacji klienta w projekcie. W SIWZ należy wskazać funkcje konkretnych pracowników przedsiębiorstwa, jakie będą oni pełnić na każdym etapie projektu doradczego. Konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej z organizacji klienta, która zapewni współpracę z konsultantami i koordynuje prace nad projektem.
Zakres obowiązków musi zawierać listę wszystkich informacji i dokumentów, które organizacja klienta zapewni konsultantom, sprzętowi i pomocy. Klient musi wskazać, jakie usługi świadczyły mu wcześniej inne firmy audytorskie i doradcze i przez kogo dokładnie. Do specyfikacji istotnych warunków zamówienia należy dołączyć wykaz dostępnych danych, wskazując ich prawdziwość oraz miejsce uzyskania kopii.
Należy zwrócić uwagę na inne rodzaje udziału organizacji klienta w projekcie: zapewnienie pomieszczeń, sprzętu komputerowego i biurowego, materiałów biurowych, transportu, usług tłumaczeniowych, zakwaterowania, posiłków dla konsultantów itp. Taki udział przedsiębiorstwa może znacznie obniżyć koszty z projektu.
Podany przykład technicznego przypisania klienta do konsultantów może zostać wykorzystany przez przedsiębiorstwa nie tylko do prac restrukturyzacyjnych, ale także do każdego innego projektu doradczego.
Specyfikację techniczną Klient może przygotować samodzielnie lub przy pomocy rzeczoznawcy.
Jak pokazuje praktyka, największymi trudnościami dla Klienta jest identyfikacja i formułowanie problemów oraz wyznaczanie zadań konsultantom. Dlatego bardzo często przed rozpoczęciem pracy konsultanci muszą ponownie opracować SIWZ.
2.5 Analiza propozycji firm konsultingowych
Struktura i treść propozycji technicznych i finansowych.
Oferta – pisemne życzenie i uzasadnienie możliwości świadczenia przez firmę konsultingową (konsultanta) usługi doradczej na rzecz organizacji klienta. Treść propozycji nazywa się propozycją techniczną. Uzasadnienie kosztu projektu doradczego – finansowego.
Nie ma standardowego formularza propozycji konsultacji. Każda firma doradcza (konsultant) przygotowuje ją w oparciu o własne doświadczenie, według ustalonych zasad. Istnieje jeden ogólny wymóg dotyczący propozycji doradczej. Aby klient otrzymał w pełni niezbędne informacje i nie miał trudności przy porównywaniu propozycji różnych organizacji doradczych (konsultantów), ich struktura musi odpowiadać strukturze SIWZ (tj. odpowiadać na pytania postawione w warunkach odniesienia).
Organizacje-klienci mogą skorzystać z następującego modelu propozycji doradczych (technicznych i finansowych), co przedstawiono w tabeli 2.5.
Tabela 2.5 – Model propozycji doradczej
Poniższa tabela podsumowuje propozycję techniczną opracowania programu restrukturyzacji spółki złożoną Rosyjskiemu Centrum Prywatyzacji przez jedną z rosyjskich firm doradczych. Warunki i koszty projektu ustalane są na podstawie specyficznych warunków organizacji klienta i uzasadniane w propozycji finansowej.
Tabela 2.6 przedstawia przykładową propozycję techniczną opracowania programu restrukturyzacji przedsiębiorstwa.
Tabela 2.6 - Przykład propozycji technicznej opracowania programu restrukturyzacji przedsiębiorstwa
Ocena wniosków. Ogólna ocena przy podejmowaniu decyzji o ostatecznym wyborze firmy doradczej (konsultanta) dokonywana jest na podstawie analizy szeregu czynników. Jednym z elementów oceny ogólnej jest ocena wniosków.
Głównym celem porównywania propozycji konsultantów z SIWZ jest ujawnienie głębokości zrozumienia oczekiwań Klienta, specyfiki jego organizacji.
Wyniki oceny firm doradczych przedstawia tabela 2.7.
Tabela 2.7 – Wyniki oceny firm doradczych
Klient musi być przygotowany na to, że ze względu na poufność konsultanci nie będą podawać konkretnych przedsiębiorstw, w których wcześniej pracowali, a jedynie wskażą branżę, wielkość przedsiębiorstwa i problem. Ale nawet po otrzymaniu informacji o byłych klientach, a w najlepszym przypadku - rekomendacji, klient nie jest odporny na niepowodzenia. Firma konsultingowa może wyznaczyć do pracy nad projektem inny zespół. Dlatego w różnych metodach ocena doświadczenia firmy doradczej ma niewielką wagę właściwą. W planach pracy konsultanci mają obowiązek wskazać, szczegółowo opisać plan swoich działań, metodyczne narzędzia rozwiązania problemu, swoją wizję roli klienta w projekcie. Klient musi ocenić przejrzystość, spójność planu pracy, zgodność z zakresem zadań. Największą wagę w ocenie zgodnie z metodologią mają kwalifikacje konsultantów. Oznacza to, że preferowana jest firma konsultingowa, która utworzy zespół.
1 Waga szczegółowa kryteriów: zespół konsultantów – 0,5; plan pracy – 0,3; doświadczenie organizacji konsultingowej – 0,2.
2 Każde kryterium oceniane jest w 10-punktowej skali (od 1 do 10).
Pierwszym krokiem selekcji jest „wyselekcjonowanie” firm i konsultantów, którzy uzyskali niski wynik w jednym z kryteriów (na przykład 6 lub mniej). W naszym przypadku jest to firma 2.
Następnie dokonuje się porównania firm, które uzyskały ten sam wynik końcowy. Zatem firma 3 ma wyższą ocenę w zakresie kwalifikacji konsultantów, ale ma gorsze doświadczenie, a także ma gorszą ocenę planu pracy.
Praktyka pokazuje, że na podstawie wyłącznie analizy dokumentów trudno dokonać ostatecznego wyboru, gdyż dobrze napisany wniosek wcale nie gwarantuje pomyślnej realizacji projektu doradczego. Dlatego standardowa procedura wyboru obejmuje spotkania z konsultantami i prezentację propozycji. Zdarzenia te pozwalają Klientowi na wyjaśnienie niejasnych, skomplikowanych, kontrowersyjnych punktów w dokumentach przedstawionych przez konsultantów i sformułowanie osobistych wrażeń (co w większości przypadków jest najmocniejszym argumentem na korzyść konkretnej firmy doradczej (konsultanta)).
Tego typu wydarzenia wymagają starannego przygotowania: ustalenia harmonogramu spotkań i uzgodnienia go z konsultantami; sformułowanie listy pytań, na które należy odpowiedzieć.
Ostatnim krokiem w długotrwałej procedurze poszukiwania i wyboru organizacji konsultingowej (konsultanta) jest ocena merytoryczna i merytoryczna kandydatów, którzy wyrazili chęć wzięcia udziału w konkursie, oraz ogłoszenie ostatecznego wyboru.
Tym samym od tego momentu rozpoczynają się prace przygotowawcze Klienta i firmy konsultingowej (konsultanta) do zawarcia umowy.
