Jakie korzyści czerpią pracownicy ze stosowania podejścia kaizen? Kaizen to nowy paradygmat zarządzania. Czym jest Kaizen Blitz

Czy można osiągnąć doskonałość w pracy lub w samorozwoju osobistym? To trudne pytanie i odpowiedzi na nie są czasami bardzo kategoryczne. Sceptycy twierdzą, że ideał to nierealne marzenie, o którym przyjemnie jest myśleć, ale którego nie da się zrealizować. Ale ci, którzy wiedzą, czym jest filozofia Kaizen, mogą śmiało odpowiedzieć, że osiągnięcie ideału jest możliwe, wystarczy nauczyć się osiągać cel, zwracając uwagę na nawet najbardziej nieistotne szczegóły.

Kto stworzył tę filozofię i dlaczego?

Metodę kaizen po raz pierwszy zastosowano w okresie powojennym (II wojna światowa) w kilku japońskich firmach, wśród których Toyota była najbardziej uderzającym przykładem sukcesu tej filozofii. Stosując wszystkie jej zasady bez wyjątku, przedsiębiorstwa nie tylko mogły bardzo szybko przejść okres rekonwalescencji, ale także osiągnąć wyższy poziom w zakresie organizacji pracy, świadczenia usług i poziomu całkowitych dochodów firmy.

Sam termin kaizen (można też użyć wariantu kaizen) otrzymał i zabezpieczył swoją nazwę po opublikowaniu przez założyciela Cambridge Corporation i KAIZEN Institute Consulting Group guru Lean Masaaki Imai książki „Kaizen: klucz do sukcesu japońskich firm” w 1986 roku .

Pochodzenie terminu kaizen pochodzi z połączenia dwóch słów. Kai oznacza zmianę, zmianę, zen oznacza na lepsze, a razem w języku japońskim oznacza ciągły rozwój (ciągłe doskonalenie). Głównym celem tej filozofii jest przejście na produkcję odchudzoną i ciągłe doskonalenie wszystkich procesów przedsiębiorstwa, od eliminacji drobnych problemów po całkowitą zmianę podejścia do zarządzania i zwiększanie efektywności.

5S, znaczenie i zasada działania

Kaizen ma nie tylko jasną definicję i przesłanie, ale także nienagannie usprawniony przewodnik po działaniu. Obejmuje kilka etapów mających na celu ciągłe doskonalenie całego działania firmy i nazywa się 5S lub 5 dlaczego. Ich znaczenie (dotyczy pracy ogólnej i indywidualnej, życia osobistego):

1. Seiri (sortowanie, schludność)

• Stanowisko:

Aby odnieść sukces i osiągnąć rezultaty w swojej pracy, pierwszą rzeczą, którą musisz zrobić, to zmienić swoje podejście do swojej pracy. Zrób listę wskazującą, co dana osoba aktualnie robi, a co chciałaby zmienić, aby poprawić wydajność swojej pracy. Skreśl niepotrzebne działania z listy. Nauczyć się wykonywać wyłącznie pracę własną, delegując obowiązki nie mieszczące się w zakresie jego czynności zawodowych specjalistom w tych sprawach.

• Życie osobiste:

W tym przypadku także przy pomocy kartki papieru i długopisu sporządź listę wszystkich rzeczy, które pomagają i utrudniają danej osobie osiągnięcie jej celów. Następnie dokładnie przestudiuj i zobacz problem, skreśl z życia niepotrzebne i spowalniające proces działania.

1. Seiton (racjonalne porządkowanie)

• Stanowisko:

Na drugim etapie musisz oddzielić sprawy ważne od nieistotnych. Nadaj liście priorytety i zajmij się pilnymi sprawami w najbardziej produktywnym dla pracownika czasie.

• Życie osobiste:

Tutaj również potrzebujemy listy, która powinna uwzględniać wszystko, co przydatne, co było już i nadal jest wykorzystywane do realizacji pragnień. Następnie warto dodać listę nowych działań, które ułatwią szybszą i lepszą realizację Twoich planów.

1. Seiso (sprzątanie, utrzymywanie czystości)

• Stanowisko:

Nigdy nie zostawiaj bałaganu na biurku po zakończeniu dnia pracy. Wszystkie rzeczy należy odłożyć na swoje miejsce, a te zbędne wyrzucić. Ważne jest również prowadzenie pamiętnika, w którym każdego dnia można podsumować dzisiejszą pracę, biorąc pod uwagę wszystko, co zostało zrobione i to, co trzeba zrobić następnym razem. Tam dokonujemy korekt i notatek. Potem nie myśl o pracy aż do kolejnego dnia roboczego.

• Życie osobiste:

Aby osiągnąć to, czego chcesz, musisz usunąć wszystko, co może rozpraszać i negatywnie wpływać na osiągnięcie celu. Uporządkowanie spraw domowych i osobistych jest warunkiem powodzenia każdego przedsięwzięcia. Na tym etapie wszystko musi znaleźć swoje miejsce i pozbyć się śmieci spowalniających postęp.

1. Seiketsu (systematyzacja i standaryzacja pracy)

• Stanowisko:

4S to system przeznaczony do obsługi wszystkich poprzednich etapów. Osoba musi nauczyć się zawsze wykonywać wszystkie powyższe punkty, nie pomijając niczego ani nie zapominając o nich, tylko wtedy możliwy jest pozytywny wynik.

• Życie osobiste:

Aby lepiej utrwalić pierwsze 3S, należy stworzyć listę niezbędnych rzeczy do zrobienia i ściśle jej przestrzegać każdego dnia.

1. Shitsuke(dyscyplina, ciągłe doskonalenie)

Akcja ta pojawiła się w systemie później niż pozostałe i stała się elementem finalnym.

• Stanowisko:

Po ukończeniu 4S u pracownika wykształca się stabilny nawyk, który może doskonalić w procesie pracy. Najważniejsze jest dyscyplina i ścisłe przestrzeganie wszystkich zasad kaizen. Niespełnienie choć jednego punktu oznacza powrót do nieefektywnej produkcji, która utrudnia postęp w pracy.

• Życie osobiste:

Na etapie 5S człowiek ma już jasno opracowaną strategię osiągnięcia sukcesu w swoich przedsięwzięciach. Teraz musi utrwalić tę wiedzę, umieć odciąć się od zbędnych działań i wprowadzić nowe kroki, które pozwolą mu się doskonalić i szybciej osiągnąć to, czego chce.

Ta lista stanowi podsumowanie filozofii Wschodu i podkreśla kluczowe zasady. Kaizen w pracy nie przyniesie pozytywnych rezultatów, jeśli nie będą się go stosować wszyscy pracownicy, od menedżera po zwykłego pracownika. Tylko pełna interakcja i jasne zrozumienie systemu 5S może przynieść niezbędne rezultaty.

Wprowadzając kaizen do pracy jako system stały, przedsiębiorstwo może zwiększyć swoje dochody i zwiększyć poziom pracy bez marnowania obcych zasobów (zarówno fizycznych, jak i materialnych).

Dla japońskiej filozofii każdy błąd jest po prostu szansą na rozwój. Nie ma podziału na lepszych i gorszych, każdy pracownik jest równy i robi swoje. Ich celem jest odchudzona produkcja i aby to osiągnąć wykorzystują wewnętrzny potencjał, rozwiązując błędy od małych do dużych, a nie od razu wprowadzając globalne kosztowne zmiany (często nieopłacalne).

Zasada 1 minuty (jako sposób na wdrożenie kaizen w życie)

Ludzie nie zawsze mają dość siły i woli, aby dokonać jakichkolwiek globalnych zmian. Często, nawet jeśli dana osoba zaczyna osiągać maksymalne nakłady własnych środków, to po pewnym czasie chęć i motywacja całkowicie znikają, a cel ponownie pozostaje niedokończony.

Przykład. Chcąc nauczyć się języka obcego, dziewczyna początkowo zaczyna zmuszać się do nauki po 2 godziny dziennie, po pewnym czasie, ze względu na to tempo (trudne dla początkującej osoby), chęć do nauki całkowicie zanika i przez to utrzymuje się uporczywy może nawet rozwinąć się niechęć do dalszej nauki.

Kaizen.

Kaizen, kaizen – (japoński 改善 kaizen, romaji Kaizen; spotyka się również błędną wersję „kaizen”) to japońska filozofia lub praktyka, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu procesów produkcyjnych, rozwoju, wspieraniu procesów biznesowych i zarządzania, a także wszelkich aspektach życia.

„Kaizen” w biznesie to ciągłe doskonalenie, począwszy od produkcji, a skończywszy na najwyższym kierownictwie, od dyrektora do zwykłego pracownika. Celem kaizen jest produkcja bez odpadów poprzez doskonalenie standardowych działań i procesów.

Filozofia kaizen została po raz pierwszy zastosowana w wielu japońskich firmach (w tym w Toyocie) w okresie odbudowy po II wojnie światowej i od tego czasu rozprzestrzeniła się na cały świat. Termin „kaizen” stał się powszechnie znany dzięki książce Masaaki Imai pod tym samym tytułem (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

W języku japońskim słowo „kaizen” oznacza „ciągłe doskonalenie”. W oparciu o tę strategię w proces doskonalenia zaangażowani są wszyscy – od menedżerów po pracowników, a jej wdrożenie wymaga stosunkowo niewielkich kosztów materiałowych. Filozofia Kaizen sugeruje, że całe nasze życie (pracowe, publiczne i prywatne) powinno być nastawione na ciągłe doskonalenie.

W obszarze zarządzania projektami Kaizen rozwinął się do japońskiej metodyki zarządzania innowacyjnymi projektami i programami – P2M.

Zasady Kaizena.

1. Koncentracja na kliencie – dla firmy stosującej kaizen najważniejsze jest, aby jej produkty (usługi) zaspokajały potrzeby klientów.
2. Ciągła zmiana to zasada charakteryzująca samą istotę kaizen, czyli ciągłe, małe zmiany we wszystkich obszarach organizacji – zaopatrzeniu, produkcji, sprzedaży, relacjach osobistych i tak dalej.
3. Otwarte rozpoznawanie problemów - wszystkie problemy są otwarcie poddawane dyskusji (gdzie nie ma problemów, poprawa jest niemożliwa)
4. Promowanie otwartości – niski stopień separacji (szczególnie w porównaniu z firmami zachodnimi) pomiędzy działami i miejscami pracy.
5. Tworzenie zespołów roboczych - każdy pracownik staje się członkiem zespołu roboczego i odpowiedniego koła jakości (pracownik nowy w organizacji jest także członkiem klubu „pierwszego roku”).
6. Zarządzanie projektami z zespołami interdyscyplinarnymi - Żaden zespół nie może efektywnie działać, jeśli działa tylko w ramach jednej grupy funkcjonalnej. Rotacja właściwa japońskiemu zarządzaniu jest ściśle powiązana z tą zasadą.
7. Tworzenie „relacji wspierających” - dla organizacji ważne są nie tylko i nie tyle wyniki finansowe, ale zaangażowanie pracowników w jej działania i dobre relacje między pracownikami, ponieważ nieuchronnie (choć nie w tym okresie sprawozdawczym) doprowadzi to organizację do wysokich wyników.
8. Rozwój poziomy. (Osobiste doświadczenie powinno stać się własnością całej firmy)
9. Rozwijanie samodyscypliny to umiejętność panowania nad sobą i szanowania zarówno siebie, jak i innych pracowników oraz organizacji jako całości.
10. Doskonalenie siebie. (Naucz się identyfikować problemy, za które jesteś osobiście odpowiedzialny, w przeciwieństwie do tych, za które odpowiedzialni są inni, i zacznij od rozwiązania własnych problemów)
11. Informowanie każdego pracownika — Cały personel powinien być w pełni poinformowany o swojej firmie.
12. Delegowanie uprawnień na każdego pracownika – przekazanie określonej części uprawnień każdemu pracownikowi. Staje się to możliwe dzięki wykształceniu w wielu specjalnościach, posiadaniu szerokich umiejętności i zdolności itp.
13. Zarządzanie oznacza rozpoczęcie od planowania i porównanie planu z rezultatem.
14. Analiza tego, co dzieje się w przedsiębiorstwie i działania oparte na faktach. (Wyciągaj wnioski na podstawie wiarygodnych danych)
15. Wyeliminuj pierwotną przyczynę i zapobiegnij nawrotom. (Nie myl przyczyny problemu z jego przejawami).
16. Wbuduj jakość w proces tak wcześnie, jak to możliwe. (Jakość musi być wbudowana w proces. Kontrola nie tworzy jakości)
17. Normalizacja. (Potrzebujemy metod utrwalenia osiągniętego sukcesu)

Rozdział z książki Masaaki Imai „Kaizen. Klucz do sukcesu japońskich firm”

Wartości Kaizena.

W latach pięćdziesiątych pracowałem w Japan Productivity Center w Waszyngtonie. Do moich obowiązków należało głównie towarzyszenie grupom japońskich przedsiębiorców, którzy odwiedzali amerykańskie firmy, poznając „tajemnicę produktywności amerykańskiego przemysłu”.

W jednym z zespołów badawczych, który przybył do Stanów Zjednoczonych, aby zbadać produkcję pojazdów zakładowych, znalazł się Toshiro Yamada z Wydziału Technologii Uniwersytetu w Kioto, obecnie emerytowany profesor. Członkowie grupy zebrali się niedawno, aby uczcić 25. rocznicę wyjazdu.

Podczas lunchu z wręczeniem nagród Yamada powiedział, że miłe wspomnienia skłoniły go ostatnio do ponownego odwiedzenia kilku zakładów, które odwiedził wcześniej, w tym huty stali River Rouge w Dearborn w stanie Michigan. Kręcąc ze zdumienia głową, wykrzyknął: „Wyobraźcie sobie, że przez dwadzieścia pięć lat ta roślina w ogóle się nie zmieniła”.

Następnie profesor opowiedział, jak ostatnio towarzyszył grupie przedsiębiorców, którzy badali europejskie firmy produkujące płytki. W miarę jak zwiedzali jedną fabrykę po drugiej, grupa była coraz bardziej przerażona, zdumiona przestarzałymi środkami produkcji.

Taśmy przenośnikowe są dziś rzadko spotykane w Japonii. Jeżeli jednak nadal są używane, umieszcza się je w taki sposób, aby ludzie nie musieli przechodzić nad nimi ani pod nimi.

Pomimo tej krytyki Yamada zauważył, że zachodnie uniwersytety i instytuty badawcze są znacznie nowocześniejsze sprzętowo niż japońskie, a ich projekty badawcze wyróżniają się oryginalnością i kreatywnością.

Niedawno odbyłem podróż do Stanów Zjednoczonych z Fujio Umibe, starszym naukowcem w centrum badawczo-rozwojowym firmy Toshiba, który opowiedział mi o swoim niedawnym spotkaniu z kolegą, który pracował w jednym z peryferyjnych obiektów firmy Toshiba w Japonii. Dowiedziawszy się, że Umibe nie był w jego fabryce od ponad dziesięciu lat, mężczyzna zrobił mu wyrzut: „Naprawdę powinieneś wyjść i obejrzeć naszą fabrykę. Nie poznasz jej!” Okazało się, że w ciągu tygodnia podczas wakacji 1984 roku wymieniono tu jedną czwartą linii produkcyjnych.

Długo szukałem kluczowej koncepcji, która mogłaby wyjaśnić te dwa bardzo różne podejścia do zarządzania i pomóc mi zrozumieć, dlaczego konkurencyjność wielu japońskich firm stale rośnie. Jak na przykład wytłumaczyć fakt, że na Zachodzie, gdzie istnieją najnowocześniejsze przedsiębiorstwa i technologie i skąd pochodzi większość zaawansowanych pomysłów, istnieje wiele przedsiębiorstw, które praktycznie nie zmieniły się od lat pięćdziesiątych XX wieku?

Każdy przyjmuje zmiany za coś oczywistego. Niedawno amerykański szef dużej międzynarodowej firmy powiedział mi, że otwierając regularne spotkanie, przewodniczący komitetu wykonawczego firmy powiedział: „Panowie, naszym zadaniem jest zarządzać zmianami. A jeśli nie możemy, musimy zmienić zarządzanie”. Przyjaciel powiedział z uśmiechem: „Wszyscy rozumieli, o co mu chodzi!”

W Japonii zmiana jest także sposobem na życie. Ale czy wszystkie transformacje są takie same? W końcu zarządzanie zmianą i zarządzanie zmianą to nie to samo. Przyszło mi do głowy, że należy wyznaczyć granicę pomiędzy zmianami stopniowymi i gwałtownymi. Podczas gdy w Japonii widzimy jedno i drugie, zachodni styl życia nie charakteryzuje się płynnymi, stopniowymi zmianami. Co wyjaśnia tę różnicę?

To pytanie skłoniło mnie do zastanowienia się nad wartościami. Być może różnica w orientacji wartości społeczeństwa Japonii i Zachodu jest przyczyną odmiennego podejścia do stopniowych i gwałtownych zmian? Te ostatnie są natychmiast zauważane przez wszystkich zainteresowanych i z reguły postrzegane z inspiracją i entuzjazmem. Dzieje się tak zarówno w Japonii, jak i na Zachodzie. A co ze stopniowymi przemianami? Kiedy mówię, że nie sposób wyobrazić sobie japońskiego przedsiębiorstwa, które nie byłoby modyfikowane od lat, mam na myśli zarówno zmiany stopniowe, jak i gwałtowne.

Myśląc o tym, doszedłem do wniosku, że kluczowa różnica w rozumieniu zmiany w Japonii i na Zachodzie leży w koncepcji kaizen, której zasady dla wielu japońskich menedżerów są tak naturalne i oczywiste, że stosują je nie zdając sobie z tego sprawy. Koncepcja kaizen wyjaśnia, dlaczego firmy w Japonii nie mogą długo pozostać niezmienione. Po wielu latach studiowania zachodnich praktyk biznesowych doszedłem do wniosku, że koncepcja kaizen dzisiaj nie istnieje lub jest bardzo słabo wyrażona w większości zachodnich firm. I co gorsza, odrzucają ją, nie mając zielonego pojęcia o jej zasadach. Stary syndrom „tutaj nie przejdzie” przejmuje kontrolę. To właśnie brak kaizen wyjaśnia, dlaczego amerykański lub europejski zakład może się w ogóle nie zmienić przez ćwierć wieku.

Próbując zrozumieć powojenny „cud gospodarczy” Japonii, uczeni, dziennikarze i przedsiębiorcy sumiennie przestudiowali takie czynniki, jak ruch produktywności, całkowita kontrola jakości (TQC), praca w małych grupach, system ofert, automatyzacja, roboty przemysłowe, i stosunki pracy. Zwrócili szczególną uwagę na niektóre praktyki charakterystyczne dla japońskiego zarządzania, takie jak system zatrudnienia na całe życie, premie za długowieczność i związki zawodowe. A jednak, moim zdaniem, wszyscy przeoczyli bardzo prostą prawdę, która kryła się za wieloma mitami na temat japońskiego zarządzania.

Istotę najbardziej „unikalnych dla Japonii” praktyk zarządzania, czy to poprawy produktywności, działań TQC (całkowitej kontroli jakości), kół QC (kontroli jakości), czy stosunków pracy, można podsumować jednym słowem: kaizen. Zastępując słowa takie jak produktywność, SQC (statystyczna kontrola jakości), zero defektów (zero defektów), kanban terminem kaizen, możemy uzyskać znacznie jaśniejszy obraz tego, co dzieje się w japońskim przemyśle. Kaizen to „parasol”, pod którym schroniła się większość „unikalnych dla Japonii” praktyk, które ostatnio zyskały światową sławę (patrz rys. 1).

Ryż. 1. Kaizen „parasolowy”.

Główne znaczenie TQC lub CWQC (kontrola jakości w całej firmie) polega na tym, że koncepcje te pomogły japońskim firmom rozwinąć sposób myślenia zorientowany na proces i opracować strategie ciągłego doskonalenia, które angażują pracowników na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej.

Główną ideą kaizen jest to, że nie ma dnia bez poprawy w firmie.

Japońską mentalność charakteryzuje wiara w nieskończone możliwości doskonalenia. Jak mówi nasze stare powiedzenie: „Jeśli nie widziałeś przyjaciela przez trzy dni, przyjrzyj się mu bliżej, a zobaczysz, co się w nim zmieniło”. Znaczenie tego stwierdzenia jest takie, że w ciągu trzech dni osoba nie może pozostać taka sama, dlatego należy uważać, aby zauważyć te zmiany.

Po II wojnie światowej większość japońskich firm zaczynała dosłownie od zera. Każdy dzień stawiał przed menadżerami i pracownikami nowe wyzwania i każdy przynosił nowe sukcesy. Bez ciągłego postępu biznes nie mógłby przetrwać, a kaizen stał się sposobem na życie. Ponadto, szczęśliwym zbiegiem okoliczności, w latach pięćdziesiątych i wczesnych sześćdziesiątych XX wieku. Eksperci tacy jak W. E. Deming i J. M. Juran przedstawili Japończykom różne narzędzia, które wyniosły koncepcję kaizen na nowy poziom. Jednakże większość nowych strategii, metod i narzędzi, które są dziś powszechnie stosowane w Japonii, została opracowana później w naszym kraju i stanowi jakościową zmianę w stosunku do statystycznej kontroli jakości i całkowitej kontroli jakości stosowanych w latach sześćdziesiątych.

Kaizen i zarządzanie.

Rysunek 2 pokazuje rozkład funkcji zawodowych w Japonii. Jak widać, dwa główne elementy zarządzania to utrzymanie i doskonalenie. Utrzymanie oznacza działania mające na celu utrzymanie aktualnych standardów technologicznych, zarządczych i organizacyjnych; w trakcie doskonalenia - działania mające na celu poprawę istniejących standardów.

Ryż. 2. Japońskie rozumienie podziału funkcji pracy

Oznacza to, że kierownictwo musi najpierw zdefiniować zasady, zasady, dyrektywy i procedury mające wpływ na wszystkie główne operacje, a następnie upewnić się, że wszyscy stosują SOP. Jeśli ludzie mogą się do niego stosować, ale tego nie robią, kierownictwo podejmuje działania dyscyplinarne. Jeśli ludzie nie mogą przestrzegać standardowych procedur, menedżerowie muszą ich przeszkolić lub dokonać przeglądu i skorygować standard, aby mogli działać zgodnie z nim.

W każdej dziedzinie działalności zawodowej ludzie pracują w oparciu o standardy określone przez kierownictwo, jawnie lub domyślnie. Utrzymanie wymaga przestrzegania ich poprzez szkolenie i dyscyplinę. Japońskie rozumienie zarządzania sprowadza się do: utrzymywania standardów i ich doskonalenia.

Im wyższy poziom hierarchii menedżera, tym bardziej jest on zainteresowany kwestiami doskonalenia. Niewykwalifikowany pracownik stojący przy maszynie niemal przez cały czas postępuje zgodnie z instrukcjami. Jednak w miarę zdobywania doświadczenia zaczyna myśleć o ulepszeniach, udoskonalać swoje metody pracy, zgłaszać własne propozycje samodzielnie lub w grupie.

Co to jest kultywacja? Można je podzielić na kaizen i innowacje. Kaizen oznacza wprowadzanie drobnych ulepszeń w bieżącej pracy bez zmiany status quo. Innowacja to fundamentalna zmiana zmieniająca status quo, osiągana poprzez duże inwestycje w nową technologię i/lub sprzęt. Na ryc. Rysunek 1.3 pokazuje związek pomiędzy utrzymaniem ruchu, kaizen i innowacjami z punktu widzenia japońskiego zarządzania.

Ryż. 3.

Jednocześnie większość zachodnich menedżerów widzi rozkład funkcji pokazany na rysunku „4”. Niewiele jest tu miejsca na koncepcję kaizen.

Ryż. 4. Zachodnie rozumienie podziału funkcji pracy

Czasami w branży wysokich technologii można spotkać inny typ zarządzania, pokazany na rysunku „5”. Są to firmy, które pojawiają się nagle, szybko rosną i równie szybko znikają, gdy wygasa ich początkowy sukces lub zmienia się sytuacja rynkowa.

Ryż. 5. Podział funkcji przy koncentracji na innowacjach

Najgorsze firmy to te, które skupiają się wyłącznie na utrzymaniu i nie widzą żadnych wewnętrznych zachęt do kaizen i innowacji. Konkurencja i zmieniające się warunki rynkowe wymuszają na ich zarządach zmiany, ale jednocześnie nie mają oni pojęcia, w jakim kierunku podążać.

Pokazano to na rysunku „6”.

Ryż. 6. Hierarchia zaangażowania personelu w kaizen

Wdrożenie kontroli jakości w kaizen

Chociaż zarządzanie zazwyczaj zajmuje się kwestiami takimi jak produktywność i jakość, tematem tej książki jest spojrzenie na drugą stronę obrazu – strategię kaizen.

Każda poważna dyskusja na temat jakości od razu rodzi pytanie, jak ją zdefiniować, ocenić i jakie korzyści niesie ze sobą. Sformułowań jest tyle, ilu próbuje je podawać, i nie ma zgody co do tego, jaka jest jakość i jaka powinna być. To samo dotyczy produktywności. Różni ludzie nadają temu terminowi różne znaczenia, często wręcz przeciwne, a kierownictwo i pracownicy często nie zgadzają się z tym.

Jednak niezależnie od istoty jakości czy produktywności, kaizen zawsze był drugą stroną medalu w odniesieniu do tych koncepcji. Jeśli chodzi o kaizen, wszystko staje się zaskakująco proste. Przede wszystkim nikt nie kwestionuje wartości doskonalenia, które ma charakter uniwersalny, samo w sobie dobre i z definicji dobre. W jakimkolwiek obszarze działalności następuje poprawa, która ostatecznie prowadzi do poprawy jakości i produktywności.

Jeśli problem jest znany, należy go rozwiązać. Zatem kaizen jest także procesem rozwiązywania problemów i w praktyce wymaga użycia różnych narzędzi. Dzięki rozwiązaniu dowolnego problemu poprawa osiąga nowy poziom. Powinno to znaleźć odzwierciedlenie w nowych standardach konsolidujących osiągnięcia. Dlatego kaizen wymaga również standaryzacji.

Terminy takie jak QC (kontrola jakości), SQC (statystyczna kontrola jakości), kręgi QC, TQC (lub CWQC – kontrola jakości w całej firmie) są często wymieniane w związku z kaizen. Aby uniknąć nieporozumień, poniżej wyjaśnimy te terminy.

Jak już wspomniano, słowo jakość można rozumieć na różne sposoby i nie ma zgody co do tego, co ono właściwie oznacza. W szerokim znaczeniu termin ten odnosi się do wszystkiego, co można ulepszyć. Z tego punktu widzenia jakość to nie tylko towary i usługi, ale także metody pracy ludzi, maszyn i mechanizmów, a także systemy i procedury. Jest charakterystyczny dla wszystkich aspektów działalności człowieka. Dlatego wygodniej jest mówić o kaizen niż o jakości czy produktywności.

Natychmiast po klęsce, jaką kraj poniósł w czasie wojny, Hajime Karatsu, konsultant techniczny w Matsushita Electric Industrial, współpracował z NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) jako początkujący inżynier kontroli jakości. NTT miało poważne problemy. „Bez względu na to, do kogo próbowałem zadzwonić, zawsze dostawałem zły numer” – wspomina Karatsu. Dostrzegając katastrofalny stan rzeczy, sztab generała MacArthura sprowadził kilku amerykańskich specjalistów ds. kontroli jakości z Western Electric, aby poprawili sytuację w NTT. Amerykańscy eksperci powiedzieli kierownictwu firmy, że jedynym wyjściem jest zastosowanie kontroli jakości. Karatsu mówi: "Z dumą powiedzieliśmy im, że NTT ma japońską kontrolę jakości. Ale kiedy chcieli zajrzeć do naszych kart kontrolnych, nie mieliśmy pojęcia, o czym mówimy!"

Po tak haniebnym początku pod koniec lat 40. Japonia zaczęła podejmować działania mające na celu ulepszenie metod kontroli jakości. Przykładem było utworzenie podkomitetu ds. kontroli jakości w Związku Japońskich Naukowców i Inżynierów (JUSE). Mniej więcej w tym czasie Japońskie Stowarzyszenie Normalizacyjne organizowało seminaria na temat statystycznej kontroli jakości.

W marcu 1950 r. JUSE rozpoczęło wydawanie czasopisma Statistical Quality Control. W lipcu tego samego roku W. E. Deming został zaproszony do Japonii w celu nauczania metod statystycznych kontroli jakości na 8-dniowym seminarium zorganizowanym przez JUSE. W latach pięćdziesiątych kilkakrotnie odwiedził Japonię i podczas jednej z tych wizyt wypowiedział słynne prorocze słowa, że ​​kraj ten wkrótce zaleje światowy rynek produktami wysokiej jakości.

Ponadto naukowiec zapoznał Japończyków z jednym z najważniejszych narzędzi kontroli jakości, tzw. „cyklem Deminga”, zwanym także kołem Deminga lub cyklem PDCA (Plan-Do-Check-Act) (patrz ryc. 7) podkreślił znaczenie powiązań pomiędzy badaniami, projektowaniem, produkcją i sprzedażą dla osiągnięcia wyższej jakości i zadowolenia klienta. Deming nauczał, że tym kołem należy kręcić przede wszystkim ze względu na jakość i odpowiedzialność za nie. Argumentował, że jeśli te warunki zostaną spełnione, firmie uda się zdobyć zaufanie konsumentów, uznanie rynkowe dla swoich produktów i dobrobyt.

Ryż. 7. Koło Deminga.

W lipcu 1954 J.M. Juran został zaproszony do Japonii w celu poprowadzenia seminarium JUSE na temat zarządzania jakością. Po raz pierwszy problem jakości został rozpatrzony z punktu widzenia ogólnego zarządzania.

W 1956 roku Japońskie Radio Krótkofalowe włączyło do swoich programów edukacyjnych kurs dotyczący kontroli jakości. W listopadzie 1960 roku zainaugurowano pierwszy państwowy miesiąc kontroli jakości, jednocześnie oficjalnie zatwierdzając znaki i flagi jakości. Następnie, w kwietniu 1962 roku, firma JUSE zaczęła wydawać czasopismo „Kontrola Jakości dla Brygadzisty” i jeszcze w tym samym roku utworzono pierwsze Koło Kontroli Jakości.

Działalność kół kontroli jakości to tylko część programu realizowanego w całej firmie; TQC czy CWQC nigdy nie skupiają się wyłącznie na swojej pracy.

Ci, którzy interesują się kręgami kontroli jakości w Japonii, wiedzą, że często skupiają się one na kwestiach związanych z kosztami, bezpieczeństwem i produktywnością oraz że ich działania są często tylko pośrednio związane z poprawą jakości produktów, a większość z nich ma na celu poprawę w hali produkcyjnej .

Bez wątpienia kręgi kontroli jakości odegrały ważną rolę w poprawie jakości produktów i produktywności w Japonii. Jednak zagraniczni obserwatorzy często wyolbrzymiają ich znaczenie, wierząc, że stanowią podstawę ogólnej kontroli jakości w kraju. Jest to głębokie błędne przekonanie, szczególnie jeśli chodzi o japońskie zarządzanie. Wielkość pracy kół kontroli jakości zwykle waha się od 10 do 30% całkowitego wolumenu pracy TQC w naszych firmach.

Mniej zauważalna za tymi przemianami jest ewolucja terminu „kontrola jakości” (QC) w Japonii. Podobnie jak w wielu zachodnich firmach, pierwotnie dotyczyło to procesu produkcyjnego, w szczególności kontroli technicznej w celu odrzucenia na wyjściu linii produkcyjnej niezgodnych surowców lub produktów wejściowych. Jednak bardzo szybko stało się jasne, że tego rodzaju kontrola nie poprawia jakości produktów, która powinna powstać w trakcie produkcji. Wyrażenie „Wbuduj jakość w proces” było (i nadal jest) aktualne w Japonii. Po przemówieniach Deminga to właśnie na tym etapie zaczęto stosować wykresy kontrolne i inne narzędzia statystyczne.

CC był początkowo stosowany w przemyśle ciężkim, szczególnie w produkcji stali. Ponieważ branże te wymagają kontroli oprzyrządowania, zastosowanie SQC (statystycznej kontroli jakości) jest niezbędne. W miarę jak QC rozszerzyła się na przemysł mechaniczny i motoryzacyjny, gdzie kontrola procesu ma kluczowe znaczenie, potrzeba SQC stała się jeszcze bardziej krytyczna.

Później CC zaczęto stosować w branżach produkujących trwałe dobra konsumpcyjne i sprzęt AGD. Tutaj, aby zadowolić coraz bardziej wymagającego konsumenta, jakość jest postawiona już na etapie projektowania. Obecnie kierownictwo podkreśla znaczenie uwzględnienia jakości przed rozpoczęciem rozwoju i projektowania, co oznacza, że ​​informacje o klientach są analizowane i stosowane od samego początku.

Tymczasem QC stało się pełnoprawnym narzędziem zarządzania kaizen, w którym uczestniczą wszyscy pracownicy. Takie działania, które są realizowane w całej organizacji, nazywane są często TQC (totalna kontrola jakości) lub CWQC (ogólnofirmowa kontrola jakości). Niezależnie od użytej nazwy, TQC lub CWQC odnosi się do działań kaizen, w które angażują się wszyscy w firmie, od menedżerów po pracowników. Z biegiem lat QC ewoluowała w SQC, a następnie w TQC lub CWQC i za każdym razem, gdy osiągała nowy poziom, kontrola jakości zwiększała efektywność zarządzania. Dlatego słowa takie jak QC i SQC stały się niemal synonimami kaizen. Dlatego mówiąc, czym jest kaizen, stale odwołuję się do takich pojęć, jak QC, TQC i CWQC.

Z drugiej strony funkcja kontroli jakości w pierwotnym znaczeniu tego słowa pozostaje nienaruszona. Zapewnienie jakości jest nadal integralną częścią zarządzania, a większość firm posiada dział kontroli jakości (QA). Aby dodać trochę zamieszania, działania TQC lub CWQC są czasami prowadzone przez dział zapewnienia jakości, a czasami przez odrębną funkcję TQC. Dlatego ważne jest, aby pojęcia związane z kontrolą jakości były rozpatrywane w kontekście.

Kaizen i TQC

Postrzeganie ruchu TQC jako części strategii kaizen zapewnia jaśniejszy obraz japońskiego podejścia. Przede wszystkim należy zaznaczyć, że działalność TQC w Japonii nie ogranicza się jedynie do kontroli jakości. Termin „kontrola jakości” jest mylący i często jest interpretowany zbyt wąsko jako kontrola jakości produktu.

Na Zachodzie koncepcja QC kojarzy się głównie z kontrolą techniczną gotowych produktów, a kiedy się pojawia, najwyższe kierownictwo, które zwykle uważa, że ​​kontrola jakości to nie ich sprawa, natychmiast traci zainteresowanie rozmową.

Niestety, na Zachodzie zagadnienia TQC poruszane są głównie w publikacjach technicznych, podczas gdy problematyka ta powinna znajdować się w centrum uwagi w czasopismach menedżerskich. Japonia stworzyła skomplikowany system strategii kaizen, które służą jako narzędzia ruchu TQC. Słusznie dorównują najwybitniejszym osiągnięciom zarządzania XX wieku. Jednak ze względu na wąskie rozumienie kontroli jakości na Zachodzie, większość ich studentów japońskiej kontroli jakości nie rozumie prawdziwego znaczenia tej działalności i jej zakresu. Jednocześnie w Japonii stale opracowywane i testowane są nowe metody i narzędzia TQC.

Stale się ulepszają, nigdy nie pozostają takie same przez jeden dzień. Przykładowo, do chwili obecnej nieodzowną częścią TQC było tzw. „Siedem Narzędzi Statystycznych”, które były szeroko stosowane w środowiskach kontroli jakości, inżynierach i menedżerach. W ostatnim czasie te siedem narzędzi zostało uzupełnionych o narzędzia „Nowej Siódemki”, które służą rozwiązywaniu bardziej złożonych problemów, takich jak opracowywanie nowych produktów, ulepszanie infrastruktury, poprawa jakości i redukcja kosztów. Prawie codziennie pojawiają się nowe produkty z tego zakresu. („Siedem narzędzi statystycznych” i „Siedem nowych” przedstawiono w Załączniku E).

Ważny

Działania TQC w Japonii mają na celu poprawę efektywności zarządzania na wszystkich poziomach. Dlatego zazwyczaj obejmują następujące aspekty: Zapewnienie jakości. Obniżone koszty. Osiąganie kwot produkcyjnych. Utrzymanie dyscypliny dostaw. Bezpieczeństwo. Rozwój nowych produktów. Wzrost produktywności. Zarządzanie dostawcami.

Niedawno TQC rozszerzyło się o marketing, sprzedaż i usługi. Ponadto zajmuje się obecnie tak ważnymi zagadnieniami zarządzania, jak rozwój organizacji, zarządzanie wielofunkcyjne, wdrażanie polityki i strukturowanie jakości. Innymi słowy, kierownictwo wykorzystuje TQC jako narzędzie do poprawy wszystkich wskaźników. W dalszej części tej książki podana zostanie szczegółowa interpretacja tych pojęć.

Ci, którzy uważnie śledzili kręgi jakości w Japonii, wiedzą, że zajmują się one przede wszystkim kwestiami takimi jak koszty, bezpieczeństwo i produktywność, a ich działania, choć często tylko pośrednio związane z poprawą jakości produktów, w dużej mierze mają na celu poprawę miejsca pracy.
Uwaga menedżerów w TQC skierowana jest głównie na takie obszary, jak edukacja, doskonalenie systemów, wdrażanie polityki, zarządzanie interdyscyplinarne, do których ostatnio dodano strukturowanie jakości.

Kaizen i system propozycji.

Japońskie kierownictwo wspólnie angażuje pracowników w kaizen poprzez system propozycji. Tym samym staje się integralną częścią ustalonego systemu zarządzania, a liczba propozycji składanych przez pracowników jest uważana za ważne kryterium oceny efektywności pracy ich brygadzistów. Z kolei kierownik tych rzemieślników jest gotowy im pomóc, aby pracownicy składali więcej propozycji.

W większości japońskich firm prowadzących programy kaizen system kontroli jakości i system składania wniosków są ze sobą skoordynowane. Rolę kręgów kontroli jakości można lepiej zrozumieć, jeśli postrzega się je zbiorowo jako metodę przedstawiania grupowych sugestii dotyczących ulepszeń.

Powszechną praktyką jest, że kadra kierownicza wiodących japońskich firm spędza cały dzień na prezentacji wyników kół jakości, przyznawaniu nagród według wcześniej ustalonych kryteriów. Kierownictwo stara się okazywać wdzięczność pracownikom i pracownikom za ich wysiłki na rzecz doskonalenia, dbając o to, aby ich praca nie pozostała niezauważona. Często liczba zgłoszonych propozycji ogłaszana jest na tablicy ogłoszeń bezpośrednio na stronie, co zachęca do indywidualnych i grupowych form rywalizacji.

Innym ważnym aspektem systemu propozycji jest to, że każda wprowadzona innowacja prowadzi do rewizji standardu. Na przykład, gdy pracownik sugeruje zainstalowanie w maszynie „niezawodnego” urządzenia, być może będzie musiał postąpić nieco inaczej i zachować większą ostrożność. Ponieważ jednak nowy standard wyznacza jego własna wola, jest z tego dumny i chętnie się nim kieruje. Jeśli natomiast ktoś jest zmuszony trzymać się standardów ustalonych przez kierownictwo, będzie pracował z mniejszym entuzjazmem.

Tym samym, zgłaszając sugestie, pracownicy mają możliwość uczestniczenia w kaizen w miejscu pracy, odgrywając ważną rolę w wyznaczaniu wyższych standardów. W niedawnym wywiadzie prezes Toyota Motor, Eiji Toyoda, powiedział: „Japońscy pracownicy często pracują nie tylko rękami, ale także głową. Nasi pracownicy przedstawiają 1,5 miliona sugestii rocznie, a 95 procent z nich znajduje praktyczne zastosowanie Dążenie do doskonałości w Toyocie jest tak wielkie, że można je niemal fizycznie odczuć w atmosferze, która tu panuje”.

Kaizen i konkurencja

Zachodni menadżerowie mający doświadczenie w prowadzeniu biznesu w Japonii niezmiennie odnotowują intensywną rywalizację pomiędzy japońskimi firmami, co najwyraźniej przyczynia się do wzrostu ich konkurencyjności na rynkach międzynarodowych. Japońskie firmy walczą o powiększenie swojej niszy rynkowej poprzez wprowadzanie nowych, lepszych produktów i udoskonalanie najnowszych technologii.

Jest całkiem zrozumiałe, że tam, gdzie głównym kryterium oceny sukcesu biznesowego jest zysk, firma nie może się zmienić przez ćwierć wieku. Tam, gdzie firmy konkurują w zakresie efektywności kaizen, doskonalenie musi po prostu mieć charakter ciągły. Kaizen zapewnia ciągłe doskonalenie dla samego doskonalenia. Po rozpoczęciu ruchu kaizen proces doskonalenia staje się nieodwracalny.

Zarządzanie zorientowane na proces

i zarządzanie zorientowane na wyniki.

Kaizen tworzy sposób myślenia zorientowany na proces, ponieważ aby uzyskać lepsze wyniki, musisz najpierw ulepszyć proces. Co więcej, w Kaizen chodzi o ludzi i wysiłki podejmowane przez ludzi. Stanowi to wyraźny kontrast w stosunku do nastawienia większości zachodnich menedżerów nastawionego na wyniki.

Według Mayumi Otsubo, menedżera ds. konkurencji i promocji w Bridgestone Tyre Co., Japonia jest społeczeństwem zorientowanym na proces, podczas gdy Stany Zjednoczone są społeczeństwem zorientowanym na wyniki. Dlatego też japoński menedżer, oceniając wyniki pracy pracowników firmy, zwraca szczególną uwagę na stosunek danej osoby do pracy. Jeśli menedżer sprzedaży analizuje wydajność sprzedawców, jego ocena koniecznie uwzględnia takie kryteria procesowe, jak czas spędzony na pozyskiwaniu nowych klientów; czas spędzony na rozmowach telefonicznych z klientami w porównaniu z czasem spędzonym przez sprzedawców na pracach biurowych w biurze; procent nowych kontaktów, które zaowocowały transakcją. Biorąc pod uwagę te wskaźniki, menedżer sprzedaży dba o to, aby jego pracownik prędzej czy później poprawił swoje wyniki. Inaczej mówiąc, uważa się, że proces jest nie mniej ważny niż bardzo konkretny zamierzony rezultat – wielkość sprzedaży!

Narodowym sportem w Japonii jest sumo. Na zawodach w tego typu zapasach zawsze przyznawane są trzy nagrody: za najlepszy występ, za umiejętności i za ducha walki. Nagroda Morale przyznawana jest zapaśnikowi, który podczas 15-dniowego turnieju wykazał się wyjątkową siłą walki, nawet jeśli jego bilans zwycięstw/porażek pozostawia wiele do życzenia. Żadna z trzech wymienionych nagród nie jest przyznawana wyłącznie za wynik, czyli za liczbę wygranych walk. Jest to doskonały przykład japońskiej mentalności zorientowanej na proces.

Nie chcę przez to powiedzieć, że w zapasach sumo sukces nie ma znaczenia. Miesięczny dochód każdego zapaśnika zależy przede wszystkim od stosunku zwycięstw i porażek. Rzecz w tym, że nie tylko zwycięstwa są ważne i że zwycięstwo to nie wszystko.

Japońskie świątynie i ołtarze są często budowane w górach, a najważniejszy ołtarz zwykle znajduje się w świątyni zbudowanej na szczycie najwyższej góry. Każdy, kto chce się tam pomodlić, musi przejść przez gęsty las, wspiąć się na strome kamienne schody i przejść pod licznymi drewnianymi bramami zwanymi torii. Na przykład w świątyni Fushimi Inari niedaleko Kioto zbudowano ich 15 000 w drodze do ołtarza! Zanim wierzący zbliży się do celu, jego dusza ma czas na oczyszczenie się, a on sam jest przesiąknięty świętą atmosferą świątyni. Dotarcie tam jest prawie tak samo ważne jak modlitwa.

Otsubo z Bridgestone Tyre Co. twierdzi, że to myślenie zorientowane na proces pozwoliło japońskiemu przemysłowi zdobyć przewagę konkurencyjną na rynkach światowych i że to właśnie japońskie myślenie zorientowane na proces jest zawarte w koncepcji kaizen. Te postawy zarządcze w dużej mierze determinują sposób, w jaki organizacje wdrażają zmiany. Kierownictwo wyższego szczebla, które jest zorientowane wyłącznie na proces, ryzykuje, że nie będzie miało długoterminowej strategii, przegapi nowe pomysły i innowacje, do znudzenia będzie instruować pracowników, jak mają postępować na każdym kroku, i nie widzieć lasu zza drzew. Menedżer zorientowany na wyniki jest bardziej elastyczny w wyznaczaniu celów i potrafi myśleć strategicznie. Jednak przy wdrażaniu wybranej strategii ma tendencję do zaniedbywania mobilizacji i przegrupowania zasobów.

Otsubo wierzy, że kryteria wydajności zorientowane na wyniki wydają się być dziedzictwem „społeczeństwa produkcji masowej”, a kryteria zorientowane na proces zyskują na sile w społeczeństwie postindustrialnym, zaawansowanym technologicznie i wysokim poziomie intelektualnym. Różnicę pomiędzy myśleniem zorientowanym na proces a myśleniem zorientowanym na wyniki w biznesie można jasno wyjaśnić na rysunku 8.

Rysunek 8. Kryteria zorientowane na proces (P) i kryteria zorientowane na wynik (R).

Jeśli przeanalizujemy rolę menedżera, okaże się, że chęć wsparcia i zachęty ma na celu usprawnienie procesu, natomiast zarządzanie kijem i marchewką nastawione jest na rezultaty. Zgodnie z koncepcją kaizen menedżer musi przede wszystkim wspierać i zachęcać ludzi do doskonalenia procesu. W tym przypadku potrzebuje kryteriów zorientowanych na proces. Menedżera, którego interesuje przede wszystkim kontrola, interesują jedynie wskaźniki i stosuje kryteria zorientowane na wyniki. Dla zwięzłości kryteria zorientowane na proces będziemy nazywać kryteriami P, a kryteria zorientowane na wyniki – kryteriami P.

Te pierwsze mają perspektywę długoterminową, ponieważ oceniają wysiłki ludzi i często wymagają zmian w ich zachowaniu. Drugie ma charakter bardziej bezpośredni i krótkoterminowy.

Zwykle ma na celu poprawę miejsca pracy, a system wsparcia jest tutaj bardzo ważny. Mówi się, że środowiska KK powstające na Zachodzie często są krótkotrwałe. Przyczyna wydaje się leżeć głównie w mankamentach systemu, który nie odpowiada potrzebom członków takiej grupy. Jeśli kierownictwo jest zainteresowane jedynie wynikami, ocenia pracę kół kontroli jakości jedynie pod kątem kryteriów P, które w tym przypadku często reprezentują pieniądze zaoszczędzone w wyniku ich pracy. Zgodnie z tym zainteresowanie i wsparcie kierownictwa zależy bezpośrednio od oszczędności zapewnionych przez członków kręgu kontroli jakości.

Z drugiej strony, jeśli kierownictwo wspiera ich wysiłki na rzecz poprawy, najpierw ustali kryteria P. W czym dokładnie się one wyrażają?

Można oczywiście wykorzystać miesięczną liczbę spotkań, frekwencję na spotkaniach, liczbę rozwiązanych spraw (pamiętaj, że to nie to samo, co zaoszczędzone pieniądze) i przesłane raporty. Jakie jest podejście członków koła QC do rozwiązywania złożonych problemów? Czy przy wyznaczaniu celów biorą pod uwagę aktualny stan firmy? Czy podczas pracy nad rozwiązaniem problemu biorą pod uwagę takie czynniki, jak bezpieczeństwo, jakość i koszty? Czy ich działania prowadzą do udoskonalenia istniejących standardów? Oto niektóre kryteria P, które należy stosować przy ocenie wysiłków i udziału członków kół jakości.

Zwykle spotykają się dwa razy w miesiącu, a jeśli grupa spotyka się średnio trzy razy w tym samym okresie, oznacza to, że jej członkowie wkładają nieco więcej wysiłku niż pozostali. Frekwencja jest także wskaźnikiem określającym stopień aktywności lidera koła CC lub jego kuratora.

Testy P są zazwyczaj łatwe do określenia ilościowego. Tak naprawdę w większości firm kierownictwo ma do dyspozycji tylko takie kryteria, gdyż zazwyczaj dotyczą one sprzedaży, kosztów i zysków. Jednak w większości przypadków możliwe jest również znalezienie wyrażenia numerycznego dla kryteriów P. Na przykład w przypadku kręgów kontroli jakości japońskie kierownictwo opracowało skomplikowane mierniki umożliwiające ilościowe określenie poziomu ich aktywności. Wraz z innymi są one podsumowywane i służą jako podstawa do zatwierdzeń i nagród. (Działalność kół QC opisano szerzej w Rozdziale 4.)

W jednym z zakładów Matsushita kelnerki w stołówce stworzyły kubki QC. Podczas lunchu na każdym stole stał duży dzbanek do herbaty, a gość mógł wypić tyle napoju, ile chciał. Kobiety zauważyły, że ilość herbaty spożywanej przez odwiedzających znacznie się różniła. Robiąc to, odkryli, że ci sami klienci zwykle siedzieli na określonych miejscach. Kelnerki, po kilkudniowej zbiórce i analizie danych, ustaliły, ile herbaty należy podać na danym stole, dzięki czemu udało im się zmniejszyć o połowę spożycie liści herbaty. Jak ocenić ich działania pod kątem zaoszczędzonych pieniędzy? Oszczędności były znikome. Mimo to na koniec roku otrzymali Złoty Medal Prezesa Korporacji.

Jedną z charakterystycznych cech japońskich przywódców jest to, że podejmują świadomy wysiłek, aby stworzyć system, który przestrzegając kryteriów P, wspiera i zachęca do stosowania kryteriów P. Często ustanawia się odrębny system wynagrodzeń dla pracowników, biorąc pod uwagę kryteria P. O ile nagrody przyznawane według kryterium P są premiami pieniężnymi, których wielkość jest bezpośrednio powiązana z osiągniętymi oszczędnościami lub zwiększonym zyskiem, o tyle nagrody uwzględniające kryterium P mają częściej charakter niematerialny, lecz moralny w formie wyrazu wdzięczności za włożony wysiłek.

W Toyota Motor najbardziej zaszczytną nagrodą dla członków kół kontroli jakości jest Nagroda Prezydenta, która nie jest nagrodą pieniężną, lecz piórem atramentowym wręczanym osobiście przez szefa firmy. Każdy obdarowany jest proszony o podanie imienia, które chciałby zobaczyć na swoim prezencie. Niektórzy pracownicy proszą o wygrawerowanie imienia żony, inni – córki, a kawalerowie – o wzmiankę o swoich dziewczynach. I oczywiście wiele osób chce zobaczyć swoje imię na takim piórze. Nagroda ta jest uważana za bardzo prestiżową, ponieważ kierownictwo wyższego szczebla starannie opracowało program, aby pracownicy poczuli, że ich aktywny udział w projektach kontroli jakości jest niezwykle ważny dla sukcesu firmy. Ponadto menedżerowie wyższego szczebla uczestniczą w tych spotkaniach, aby okazać swoją uwagę i wsparcie. Takie uczestnictwo wyraźnie świadczy o autentycznym zainteresowaniu, które wykracza poza dystrybucję symbolicznych nagród i jednoczy kadrę zarządzającą i pracowników.

Nastawienie zorientowane na proces wypełnia luki między procesem a rezultatem, między celami i środkami oraz między celami i miarami, a także pomaga ludziom stworzyć szerszy obraz z otwartym umysłem.

Zatem na każdym poziomie istnieją zarówno kryteria P, jak i kryteria P, które można zdefiniować: dla najwyższego kierownictwa - w stosunku do kierowników działów, dla menedżerów średniego szczebla - w odniesieniu do brygadzistów i dla brygadzistów - w stosunku do pracowników.

W każdym razie menedżera muszą interesować wyniki. Kiedy jednak obserwujemy zachowanie zdolnych menedżerów w odnoszących sukcesy firmach, często okazuje się, że są oni bardziej zainteresowani procesem niż rezultatem. Zadają pytania dotyczące procesu; podejmują decyzje, biorąc pod uwagę zarówno kryteria P, jak i kryteria P, a czasami nie są świadomi różnicy między nimi.

Ważny

Menedżer zorientowany na proces, który bierze pod uwagę kryteria P, jest zainteresowany:

Krótko mówiąc, jest zorientowany na ludzi. Co więcej, taki menadżer jest zainteresowany systemem dystrybucji nagród uwzględniającym kryteria P. Jeśli kierownictwo skorzysta z myślenia procesowego i poprze je strategią kaizen, przekona się, że w dłuższej perspektywie prowadzi to do znacznego wzrostu konkurencyjności firmy.

W tej książce omówiono konkretne pomysły, narzędzia i metody, które można skutecznie zastosować w ramach strategii kaizen. Czytelnicy przekonają się, że z łatwością mogą je zastosować w sytuacjach, z którymi spotykają się na co dzień w życiu zawodowym. Te koncepcje i te narzędzia są potężne nie dlatego, że zostały opracowane w Japonii, ale dlatego, że są dobrymi narzędziami do zarządzania jakością. Tak jak strategia kaizen zakłada udział wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, tak idee zawarte w tej książce przydadzą się każdemu – najwyższej kadrze kierowniczej, menedżerom średniego szczebla, brygadzistom i pracownikom hali produkcyjnej.

Nie zgub tego. Zapisz się i otrzymaj link do artykułu na swój e-mail.

Kaizen (po japońsku „zmiana” i „dobro”) to japońska filozofia lub praktyka, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu w produkcji, rozwoju, wspieraniu procesów biznesowych i zarządczych oraz wszystkich aspektach życia. Krótko mówiąc, jest to ciągłe doskonalenie. Najczęściej kojarzony jest z kaizen, jednak jego część można przenieść w obszar samorozwoju, o którym porozmawiamy osobno.

Sama koncepcja stała się bardzo popularna w Japonii w latach pięćdziesiątych XX wieku. A później, dzięki pracom Masaaki Imai, kaizen zyskał popularność na całym świecie. Niektórzy współcześni badacze uważają go za ideologicznego inspiratora Henry'ego Forda, który w swojej autobiografii napisał, że celem produkcji jest ciągłe obniżanie kosztów, wymyślanie nowych technologii i jednoczesne obniżanie cen towarów.

Kaizen w produkcji

Historia kaizen rozpoczęła się po II wojnie światowej, kiedy Toyota po raz pierwszy wprowadziła cykl jakości do swojego procesu produkcyjnego. Częściowy wpływ na to mieli amerykańscy guru biznesu i zarządzania, którzy wówczas konsultowali i pracowali w Japonii. W tym czasie kraina wschodzącego słońca przeżywała trudne chwile, jej towary uważano za niskiej jakości i nie było na nie popytu. Jednak po kilkudziesięciu latach sytuacja uległa diametralnej zmianie. I wielu uważa, że ​​powodem jest właśnie wdrożenie kaizen.

Główną istotą tego podejścia jest ciągłe doskonalenie procesu produkcyjnego. Zasady Kaizena:

Stopniowo ulepszaj każdy proces

Na biznes składają się różne procesy: produkcja, księgowość, serwis, relacje z dostawcami. Jeśli nie poświęcisz należytej uwagi niektórym obszarom, nie osiągniesz optymalnego cyklu produkcyjnego, ponieważ stale będziesz napotykać problemy, koszty i straty w różnych obszarach swojej działalności. W biznesie nie ma małych rzeczy, więc wszystko trzeba poprawić.

Aby usprawnić proces, trzeba najpierw zrozumieć, z ilu etapów się on składa. Następnie należy przeanalizować każdy z nich i zidentyfikować te, które można usunąć.

Na przykład analizujesz jeden proces składający się z trzech etapów:

• Etap A trwa 5 minut.
• Etap B trwa 8 minut.
• Etap B trwa 10 minut.

To daje razem 23 minuty. Czy można coś połączyć lub się czegoś pozbyć? Pamiętaj, że produkcja kosztuje, a dodatkowa minuta jest na wagę złota.

Jeśli mówimy o produkcji, nie powinno być w niej nic zbędnego. Pracownicy nie powinni stać bezczynnie (nie oznacza to jednak, że należy im dać jakąkolwiek pracę, aby nie odpoczywali), a towar należy natychmiast sprzedać.

Otwarcie omawiaj problemy

Organizacje biurokratyczne są nieefektywne, bo wszystko jest w nich ukryte, decyzje podejmują nieliczni, nie ma dyskusji, przepływ informacji następuje z opóźnieniami, zniekształceniami lub w ogóle nie następuje.

Problemy zawsze się pojawiają, dlatego nie należy ich ukrywać, ale podnosić je do dyskusji. Ulepszenia nie są możliwe bez znalezienia rozwiązań.

Pozbądź się niepotrzebnych wydatków

Wydatki oznaczają:

• Ruch: W fabryce pracownicy wykonują niepotrzebne ruchy, a materiał jest za daleko.
• Czas: Każdy proces produkcyjny wymaga czasu. Kto będzie w stanie znacząco je zmniejszyć, otrzyma świadczenia.
• Wady: Im więcej usterek zostanie wykrytych na wczesnym etapie, tym więcej czasu i pieniędzy można zaoszczędzić.
• Nadprodukcja: Jeśli wyprodukujesz więcej towarów niż potrzeba, zalegają one w magazynach, co będzie wiązać się z dodatkowymi kosztami.

Akceptuj pomysły pracowników

Naszym największym atutem są pracownicy. Henry Ford z dumą pisał o tym, jak zwykli pracownicy niemal codziennie wprowadzali ulepszenia, które pozwoliły zakładowi zaoszczędzić dziesiątki, a nawet setki tysięcy dolarów. Oczywiście wiedzieli, że zostaną nagrodzeni.

Personel powinien być zmotywowany do wprowadzania ulepszeń. Ale nawet dzisiaj często tak nie jest. Pracownicy przychodzą do biura czy fabryki rano i wychodzą wieczorem, nie angażując się emocjonalnie w sprawy firmy, dla której pracują.

Dlatego ważne jest stworzenie systemu, w którym każdy, niezależnie od tego, jak mały będzie mógł zaproponować ulepszenie. Co więcej, nie tylko oferować, ale także zyskać możliwość wdrożenia i dystrybucji w całej firmie. I otrzymaj za to nagrodę.

Napraw to, co nie działa

Oczywista zasada, której nie wszyscy przestrzegają. Jeśli się nad tym zastanowić, zapewne znasz przypadki, gdy coś nie działa na produkcji lub nie działa dobrze, ale nikogo to nie obchodzi. Dzięki temu z biegiem czasu firma uczy się żyć z brakami, ale nie je eliminować.

Z tej zasady wynikają trzy podstawowe zasady:

• Jeśli możesz prowadzić firmę bez żadnych zepsuć, wyrzuć to.
• Jeśli nie możesz, napraw to.
• Jeśli coś może działać lepiej, ulepsz to.

Lenistwo i niechęć do doskonalenia się to cechy ludzi, dla których wkrótce nie będzie miejsca w biznesie.

Bądź oszczędny

Błędem jest sądzić, że bycie oszczędnym oznacza oszczędzanie na wynagrodzeniach swoich pracowników. To najbardziej błędny sposób na redukcję kosztów, który w kaizen jest odrzucany na wszelkie możliwe sposoby. Oszczędności osiąga się poprzez niewielkie ulepszenia we wszystkich obszarach.

Pamiętaj tylko, że nowe technologie nie rozwiązują starych problemów. Zastępują je nowymi, ale wciąż nieznanymi.

Skoncentruj się na klientach

Przy natłoku pracy i problemów łatwo zapomnieć o klientach. Ale bez skupienia się na kliencie, poprawie jakości i obniżeniu cen, biznes będzie skazany na porażkę.

Twórz zespoły robocze

Każdy pracownik musi być członkiem zespołu roboczego i koła jakości. Takie podejście pomaga stworzyć poczucie przynależności do czegoś większego. Ale najważniejsze jest to, że pracownicy nie będą mieli wątpliwości, czy muszą przestrzegać wysokiej jakości. Domyślnie to wezmą.

Ujednolicić

Musimy stworzyć standardy jakości i trzymać się ich. Rozwiązania ewentualnych problemów powinny być opisane w specjalnym dokumencie, tak aby każdy miał do niego dostęp. W ten sposób możesz utrwalić swój sukces i zawsze spełniać swoje standardy.

Wyciągaj wnioski na podstawie faktów

Analizuj co się dzieje w oparciu o fakty i rzetelne informacje.

Koncepcja kaizen byłaby niekompletna bez wzmianki. Tak naprawdę to właśnie to jest najważniejsze, a kaizen to tylko jeden z elementów.

Pochylać się

Lean Manufacturing to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem produkcyjnym oparta na ciągłym dążeniu do eliminacji wszelkiego rodzaju odpadów.

Opiera się również na kilku zasadach.

Ciągłe doskonalenie

Koncepcja ta nazywa się kaizen. Zasada ta ma fundamentalne znaczenie dla odchudzonej produkcji.

Bez ciągłego doskonalenia postęp zostanie zahamowany: koszty wzrosną, ceny wzrosną, konkurencja będzie dominować.

Chodzi o to, że ciągłe doskonalenie to warunek, który sam tworzysz w swojej firmie. Nie jest to coś, co trzeba narzucać i od czasu do czasu przywoływać: taka zasada powinna być domyślnie wbudowana w biznes.

Szacunek dla ludzkości

Produkcja odchudzona jest ściśle związana z ludźmi. Wielu właścicieli firm uważa, że ​​głównym celem jest zarobienie jak największej ilości pieniędzy. Jednak na dłuższą metę tracą zarówno finansowo, jak i reputację.

Powinieneś zwracać uwagę zarówno na swoich podwładnych, jak i na klientów oraz na całe społeczeństwo. Każdy pracownik, nawet jeśli się do tego nie przyznaje, chce czuć się ważny. Ważne jest, aby zrozumiał, że wnosi wkład nie tylko w rozwój firmy, ale także dla dobra ludzkości.

Klienci muszą czuć, że się o nich troszczy. Dla społeczeństwa ważne jest, aby firmy podzielały swoje wartości i dbały o planetę i przyszłość.

Wyrównana produkcja

Podstawą tej zasady jest to, że obciążenie pracą powinno być takie samo każdego dnia. Większość firm produkcyjnych jest zdana na łaskę swoich klientów przy otrzymywaniu zamówień. Produkcja stoi bezczynnie, co prowadzi do poważnych kosztów i marnotrawstwa.

Henry Ford wielokrotnie powtarzał, że każdy producent musi pozbyć się swojej zależności od zamówień. Jak? Obniżanie cen poprzez cięcie kosztów. Każdy z jego nowych samochodów zwykle kosztuje mniej niż poprzedni. Wiedział więc na pewno, że znajdą się nabywcy. Tylko w tym celu trzeba wdrożyć zasady odchudzonej produkcji.

Możesz prognozować, ile osób kupi Twój produkt za 100 USD na podstawie poprzedniego okresu. Ale jeśli potrafisz sprzedać go za 80 dolarów i poprawić jakość, będziesz w stanie sprzedać o wiele więcej i ostatecznie wygrasz.

Produkty na czas

Jeśli tworzysz produkt, który leży w magazynie, wiąże się to z ogromnymi kosztami. Jeśli nie możesz stworzyć produktu, ponieważ dostawca nie dostarczył odpowiednich komponentów, wynik będzie dokładnie taki sam.

Dlatego współczesne przedsiębiorstwa stosują system organizacji produkcji i dostaw, który pozwala im realizować zasadę „just in time”.

Wbudowana jakość

Jakość musi być wbudowana w:

• proces produkcji
• projektowanie części
• opakowanie
• dostawa

Zasada ta pozwala dostrzec wady już na wczesnym etapie i natychmiast je skorygować. Co oczywiście prowadzi do minimalizacji kosztów i ciągłości produkcji.

Utylizacja i wykorzystanie odpadów

Jedną z głównych zasad odchudzonej produkcji jest eliminacja lub wykorzystanie odpadów.

Lean Manufacturing to bardzo szerokie pojęcie i po prostu nie da się go w pełni ujawnić w wąskich ramach naszego artykułu. Ale zdecydowanie musimy porozmawiać o narzędziach.

Hoshin Kanri (HoshinKanri)

Jest to połączenie celów firmy (strategia) z planami kierownictwa średniego szczebla (taktyka) i pracą wykonywaną w zakładzie (działania). Zapewnia konsekwentny postęp w realizacji celów strategicznych, eliminując marnotrawstwo powstałe na skutek złej komunikacji.

Andon (Andona)

Jest to system wizualnej informacji zwrotnej, który powiadamia wszystkich pracowników o statusie produkcji i umożliwia operatorom zatrzymanie procesu produkcyjnego.

Pełni funkcję narzędzia komunikacji w czasie rzeczywistym w zakładzie, które natychmiast zwraca uwagę na problemy.

Marnować (Marnować)

Wszystko, co dzieje się w procesie produkcyjnym, co nie dodaje wartości z punktu widzenia klienta.

Eliminacja odpadów jest głównym celem odchudzonej produkcji.

Poka Yoke (Poka-Jarzmo)

Wykrywanie i zapobieganie błędom w procesach produkcyjnych w celu osiągnięcia zera defektów.

Narzędzie to pozwala zaoszczędzić sporo pieniędzy, ponieważ wykrywanie usterek w trakcie produkcji jest znacznie tańsze.

Kolejnym narzędziem Lean Manufacturing jest gemba kaizen, które omówimy osobno.

Gemba Kaizen

Gemba to japońskie określenie, które dosłownie oznacza „prawdziwe miejsce”. W biznesie może to być plac budowy lub piętro, na którym odbywa się produkcja lub gdzie usługodawca bezpośrednio wchodzi w interakcję z klientem.

Celem gemba kaizen jest ulepszanie gemby (czyli miejsca, w którym dzieje się prawdziwa praca). Te ulepszenia będą miały duży wpływ na organizację.

Pięć złotych zasad gemba kaizen:

1. Gdy pojawi się problem, należy najpierw udać się do gemby. To da Ci jasny obraz problemu i pomoże znaleźć odpowiednie rozwiązanie. Zasada japońska różni się od amerykańskiej, gdzie wszystkie problemy zwykle rozwiązuje się zdalnie.
2. Sprawdź obiekty i znajdź możliwą przyczynę problemu. Przyczyny można sklasyfikować według 5 zasad: człowiek, maszyna, materiał, metody i pomiar.
3. Należy podjąć na miejscu tymczasowe środki, aby zapobiec dalszemu pogorszeniu.
4. Znajdź pierwotną przyczynę. Skorzystaj na przykład z zasady Pareto.
5. Aby zapobiec ponownemu pojawieniu się problemu, należy udokumentować go w normach i instrukcjach.

Wdrożenie zasad gemba kaizen w miejscu pracy niesie ze sobą wiele korzyści dla firm. To nie tylko oszczędza pieniądze, ale także tworzy atmosferę biznesową, w której nie ma miejsca na stres i stres. Problem zostaje rozwiązany bardzo szybko, co również pomaga zaoszczędzić czas.

Więcej szczegółów dot.

Co to jest anty-kaizen

Antykaizen to toksyczne zachowanie, które obejmuje wszystkie ograniczające przekonania, które uniemożliwiają jakąkolwiek poprawę i postęp.

Istnieje 13 toksycznych przekonań o zachowaniu, które utrudniają postęp i poprawę. Dotyczy to nie tylko firm, ale także ludzi. Tutaj są:

1. Okłamywanie siebie: sprawianie wrażenia bogatego i odnoszącego sukcesy, podczas gdy w rzeczywistości tak nie jest.
2. Uważaj się za ofiarę okoliczności: marudź, narzekaj i obwiniaj otaczający cię świat.
3. Myśl w stylu „nie ma potrzeby poprawy”: daj się wciągnąć w rutynę, powtarzanie tych samych czynności.
4. Wiara w to, że czasu nigdy nie jest wystarczająco dużo: wymówka, żeby nie rozwijać siebie i swojej firmy.
5. Staraj się raczej reagować na problemy, niż im zapobiegać: tacy ludzie zawsze nie ukończą pracy w terminie, co powoduje sporo stresu.
6. Brak pewności siebie i odwagi: tego potrzeba, aby stawić czoła problemom, niepowodzeniom i błędom.
7. Namiętnie pragną zmieniać innych, a nie siebie: tacy ludzie nie rozumieją, że zmiana zaczyna się od nich.
8. Traktuj problemy jako coś nie do zniesienia, a nie sposób na zdobycie doświadczenia: zamiast postępu dostają stres i psują nerwy.
9. Nie twórz nowych pomysłów: bo to trudne, bolesne i czasochłonne.
10. Poddawaj się szybko: zmiana to bardzo długi proces, więc zaczynanie, ale nie kończenie = nie zaczynanie.
11. Rozwiązuj problemy za pomocą dodatkowej administracji i pieniędzy, a nie za pomocą mózgu i kreatywnego myślenia.
12. Mając nadzieję na lepsze czasy, nie robiąc nic: problemy same się nie rozwiążą.
13. Podejmuj decyzje zbyt szybko: bez wystarczających informacji łatwo jest popełnić błąd.

Książki

Temat kaizen i przywództwa Lean jest bardzo szeroki, więc prawdopodobnie będziesz chciał zgłębić go głębiej. Odpowiednie są do tego następujące książki:

• „Moje życie, moje osiągnięcia” Henry’ego Forda.
• „Kaizen. Klucz do sukcesu japońskich firm” Masaaki Imai.
• „Gemba Kaizen. Droga do obniżenia kosztów i poprawy jakości” Masaaki Imai.
• „5S dla pracowników. Jak ulepszyć swoje miejsce pracy Hiroyuki Hirano.
• „Praktykuj sposób Toyoty. Przewodnik po wdrażaniu zasad zarządzania Toyoty autorstwa Jeffreya Likera i Davida Mayera.
• „Krok po kroku do osiągnięcia celu. Metoda Kaizen” Roberta Maurera.
• „Tao Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącą firmą na świecie” Jeffrey Liker.
• "Pochylać się. Jak pozbyć się marnotrawstwa i sprawić, by Twoja firma prosperowała” James P. Womack, Daniel T. Jones.
• „Narzędzia Lean Manufacturing II. Kieszonkowy przewodnik po praktykach Lean autorstwa Michaela Thomasa Vadera.
• Kanban i Just-in-Time w Toyocie. Zarządzanie zaczyna się w miejscu pracy” Yuri Adler (red.).
• „Schludne biuro. Eliminacja straty czasu i pieniędzy” autorstwa Dona Tappinga i Anne Dunn.

Mamy nadzieję, że ta pokaźna liczba książek wystarczy, aby w pełni poznać istotę kaizen i zacząć wdrażać go w swojej firmie.

Życzymy powodzenia!

Zagadnienia omówione w materiale:

• Czym jest Kaizen?
• Jakie są kluczowe zasady Kaizen?
• Jak powstał system Kaizen?
• Jakich rezultatów można się spodziewać wdrażając system Kaizen w przedsiębiorstwie?
• Jak wdrożyć system Kaizen w przedsiębiorstwie?

Dziś japońscy producenci zajmują czołowe pozycje w różnych branżach, dzięki czemu Japonia zajmuje czwarte miejsce w światowym rankingu krajów pod względem PKB. Wielu przypisuje sukces zwiększonej efektywności Japończyków, a także zastosowaniu właściwej strategii zarządzania. W tym artykule porozmawiamy o tym, czym jest system Kaizen w przedsiębiorstwie, czy faktycznie może prowadzić do podobnych efektów, jakie są jego podstawowe zasady i jak go wdrożyć w firmie.

Czym jest Kaizen

Kaizen odnosi się do specyficznej japońskiej filozofii lub praktyki, która kładzie nacisk na ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych, optymalizację zarządzania i doskonalenie różnych aspektów życia pracowników. Sami Japończycy uważają system za sposób na odpowiednią organizację produkcji i nawiązanie interakcji pomiędzy pracownikami w celu osiągnięcia sukcesu. Kaizen nadaje się do każdego obszaru biznesu, administracji, a nawet życia codziennego.

1. Filozofia Kaizen.

Praktyki skutecznie wdrażane w Japonii opierają się na zasadach zorientowanych na sukces. Zdaniem jej zwolenników, miejsce pracy każdego pracownika ukazuje jego zdolności myślenia, co bezpośrednio wpływa na efektywność pracy. W systemie Kaizen przedsiębiorstwo stosuje pięć zasad pomagających zorganizować czas i przestrzeń pracy, które nazywane są „5S”.

• Seiri – schludność. Zasada ta polega na wykluczeniu z przestrzeni roboczej wszystkich zbędnych szczegółów i procesów.
• Seiton – porządek. Wszystkie narzędzia używane w miejscu pracy muszą być prawidłowo i wyraźnie rozmieszczone. Zmiany dozwolone są wyłącznie w celu optymalizacji procesów pracy.
• Seiso – czystość. Ważne jest, aby utrzymywać miejsce pracy w czystości.
• Seiketsu – standaryzacja. Organizacja miejsca pracy i procesów produkcyjnych odbywa się według rygorystycznych zasad.
• Shitsuke – dyscyplina. Zasada ta, która nie dopuszcza odstępstw, oznacza ścisłe przestrzeganie przez pracowników zasad przedsiębiorstwa.

2. Psychologia Kaizen.

Filozofię japońską można skutecznie zastosować nie tylko w życiu zawodowym, ale także osobistym. Do tej opinii doszli psychologowie z różnych krajów. Dzieje się tak dlatego, że ludzie boją się znaczących zmian, podczas gdy zastosowanie systemu Kaizen w przedsiębiorstwie nie polega tylko na podejmowaniu małych kroków prowadzących do sukcesu, co wręcz przeciwnie, zaszczepi w człowieku pewność siebie, zachęcając go do podejmowania więcej wysiłku, użyj racjonalnego i twórczego myślenia.

Kluczowe zasady Kaizen

Jak powstał system Kaizen?

Świat po raz pierwszy dowiedział się o zasadach systemu Kaizen dzięki Japończykowi Masaaki Imai, który w 1986 roku napisał i opublikował w Anglii książkę zatytułowaną „Kaizen: klucz do sukcesu japońskich firm”. W 1997 roku ukazała się druga książka Masaaki, „Gemba Kaizen: The Path to Reducing Costs and Improving Quality”, która omawiała aspekty produkcyjne (genba lub gemba oznacza miejsce, w którym bezpośrednio wytwarzane są produkty, czy to warsztat, biuro, laboratorium) w systemie Kaizen.

Jeśli chodzi o samego Imai, to jest on założycielem firmy konsultingowej, przez wiele lat zajmował się rekrutacją i selekcją personelu, stworzył Instytut Kaizen, który uczy zarządzania z wykorzystaniem systemu Kaizen, a także zapewnia pomoc doradczą organizacjom wdrażającym ten system . filozofia.

Obecnie można znaleźć ogromną liczbę artykułów i podręczników, podręczników opowiadających o systemie Kaizen w przedsiębiorstwie, które opierają się zarówno na książkach Masaaki Imai, jak i doświadczeniach firm, które wdrożyły system w swojej działalności.

Główną ideą systemu jest skupienie produkcji przede wszystkim na potrzebach Klienta. Zaspokajanie potrzeb i wymagań klientów przyczynia się do wzrostu zysków.

Jednocześnie system Kaizen polega na rozpoznaniu przez przedsiębiorstwa istnienia pewnych problemów (filozofia Kaizen zakłada, że ​​nie ma firm bez problemów) i przebudowie systemu świadomości pracowników w taki sposób, aby nie pracowali ze strachu przed otrzymywać kary za popełnione błędy, ale starając się ich uniknąć, przyznają się.

Jakie cele osiąga Kaizen w przedsiębiorstwie?

Głównym celem stosowania systemu Kaizen w przedsiębiorstwie jest ciągłe doskonalenie, ciągłe doskonalenie różnych procesów. Osiągnięcie tego ostatecznego celu osiąga się poprzez:

Przeczytaj więcej o tym, z czego składa się system Kaizen

Bez dyscypliny nie da się realizować praktyki ciągłego doskonalenia procesów pracy bez błądzenia w starych, znanych nam warunkach naszej rzeczywistości, chaotycznych sposobach zarządzania, gdy pracownicy jednego przedsiębiorstwa pracują, jak to mówią, „jedni do lasu, inni do drewna opałowego.”

Jakich rezultatów można się spodziewać po zastosowaniu systemu Kaizen w przedsiębiorstwie?

Współczesne trendy obejmują zwiększoną konkurencję i wymagania konsumentów. Warto jednak zrozumieć, że zastosowanie systemu Kaizen w przedsiębiorstwie to projekt długoterminowy, który realizowany jest w życiu firmy i jej pracowników stale i każdego dnia, nie pozwalając na tygodniowe czy miesięczne przerwy, gdyż są obarczone wycofywaniem się do poziomu początkowego. Aby zawsze być przynajmniej o krok przed konkurencją, należy codziennie wprowadzać ulepszenia. Należy pamiętać, że wyniki za bieżący kwartał nie poprawią zysków od razu.

Jednak używanie systemu przez dłuższy okres doprowadzi do poprawy produktywności o 50-100%, a nawet więcej. Konsekwentne wdrażanie przez wiele lat działań mających na celu poprawę efektywności operacyjnej pozwoli firmie zawsze wyprzedzać konkurencję i zajmować wiodącą pozycję na rynku. Doskonałym przykładem jest Toyota, która od ponad 70 lat realizuje koncepcję Kaizen.

Każde z ulepszeń rozpatrywane indywidualnie może nie jest imponujące, ale to małe kroki podjęte razem prowadzą do znaczących zwycięstw strategicznych. W konwencjonalnych organizacjach pracownicy po prostu wykonują na co dzień przydzieloną im pracę, natomiast w przedsiębiorstwach korzystających z systemu Kaizen pracownik, dostrzegając szansę na usprawnienie swojej pracy, wdraża zmiany prowadzące do takiej poprawy w swoim życiu. Zastosowanie systemu pozwala firmom efektywnie działać nawet przy mniejszej liczbie pracowników w porównaniu do konkurencji (o 10–20%, a czasami o 50%).

Często takie zmiany nie wymagają w ogóle żadnych inwestycji, wystarczy skupić się na własnej pracy i zastanowić się, jak ją ulepszyć.

W latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku wśród liderów firmy Toyota znajdował się utalentowany menedżer najwyższego szczebla – Taiichi Ohno, który był przekonany, że wszyscy podwładni mają niezbędną siłę i talent, a gdyby mieli autorytet, byliby w stanie poradzić sobie z wszelkimi problemami. Bardzo często stosował tę metodę. Na przykład celem firmy była produkcja 100 sztuk na godzinę.

W tym przypadku Ono dostarczyło inżynierom ilość zasobów, która pozwalała wyprodukować zaledwie 90 sztuk, ale wymagała 100. Ponieważ nie było możliwości natychmiastowej realizacji tego zamówienia, pracownicy mieli dwie możliwości – pracę w nadgodzinach lub wprowadzenie ulepszeń w maszynie. proces, który pozwoliłby w 100% sprostać zadaniu.

Gdy inżynierom udało się rozwiązać problem, 10% pracowników zostało usuniętych z tego obszaru produkcyjnego i przeniesionych na inną linię. Tym, którzy pozostali, ponownie powierzono zadanie wyprodukowania 100 jednostek produktu.

Jak wdrożyć system japoński? Kaizen Blitz na ratunek!

Wdrożenie systemu Kaizen w przedsiębiorstwie jest projektowane od dawna, jednak istnieją opcje, w których poprawę można osiągnąć dość szybko. Kaizen blitz to praktyczne seminarium mające na celu osiągnięcie radykalnych zmian w krótkim czasie, poprawę wyników i wydajności. Prace mają na celu zaangażowanie całego personelu firmy w pomoc w stworzeniu wydajnie działającej maszyny. Za pomocą kaizen blitz możesz od razu zweryfikować skuteczność działań i wprowadzonych zmian.

Przeprowadzenie ataku kaizen:

#1: Planowanie i przygotowanie
badane są cechy produkcji; wybrany i przygotowany jest obszar, na którym zostaną dokonane zmiany; zidentyfikowano problemy; wybierani są członkowie zespołu; działalność jest rozwijana
Nr 2. Przeprowadzenie ataku kaizen
Wstępna znajomość polega na: przedstawianie członków zespołu i podział obowiązków pomiędzy nimi; definiowanie celów; dystrybucja wymaganych materiałów; w razie potrzeby szkolenie
Zrozumienie rzeczywistej sytuacji jest następujące: zbierane są dane i obserwuje się pracę; generowane są mapy procesów; oblicza się czas poświęcony na wykonanie pracy; Stosuje się różne metody analizy	(po 3 godziny + dodatkowy czas potrzebny na zebranie informacji)
Wdrożenie usprawnień polega na: proponowanie nowych pomysłów i testowanie ich wykonalności; koordynacja planów; wdrażanie opracowanych pomysłów; przemyśleć nowe standardy	(3 godziny każdy)
Nr 3. Prezentacja wyników
Na tym etapie: prezentacja jest w przygotowaniu; wyniki są rozpowszechniane; doceniane są zasługi wyróżniających się pracowników; realizacja planów jest monitorowana	(1,5 godziny każdy)
	Czas całkowity:

Niuanse zarządzania ludźmi z wykorzystaniem Kaizen

System Kaizen w przedsiębiorstwie jest zorientowany na człowieka. Japońskie kierownictwo na pierwszym miejscu stawia podejście pracownika do pracy. Nie można ich karać ani wydawać poleceń. Należy ich wspierać i zachęcać (zachodnie zarządzanie opiera się na metodzie „kija i marchewki”). Pracownicy są konsultowani, a zadaniem kierownictwa jest pomaganie podwładnym, wyjaśnianie, nauczanie i wspólne podejmowanie określonych decyzji. Celem jest wzrost wewnętrznej motywacji, wartości i zaangażowania w organizację, zapewnienie 100% efektywności pracowników oraz poszukiwanie (samodzielnie lub w małych grupach), co i jak można ulepszyć.

Nie bój się błędów. Menedżerowie natomiast zachęcają pracowników do działania i popełniania błędów, bo w ten sposób zdobywają doświadczenie.

• Nie powinieneś myśleć DLACZEGO nie da się tego zrobić. Wręcz przeciwnie, musisz pomyśleć o tym, JAK to zrobić.
• Nie ma za co przepraszać, trzeba zacząć.
• Błędy należy natychmiast poprawić.
• Nie warto marnować pieniędzy na Kaizen, lepiej użyć własnego rozumu.
• Aby osiągnąć mądrość, trzeba stawić czoła trudnościom.
• Należy zadać pytania, w tym DLACZEGO? I wyodrębnij esencję.
• Nie musisz od razu robić tego idealnie, wystarczy wynik pięćdziesięcioprocentowy.

Zero waste w Kaizen

Wszystko, co dzieje się w firmie, dzieli się na działania, które przynoszą wartość i działania, które jej nie przynoszą. Na przykład, jeśli pracownik pali, jego działania nie przynoszą korzyści (wartości) pracy, wręcz przeciwnie, będą przeszkadzać. Kierownictwo przedsiębiorstwa jest zainteresowane eliminacją takich kosztów lub strat.

System Kaizen w przedsiębiorstwie posiada całą listę takich kosztów czy strat (inaczej muda), którymi są:

• nadprodukcja i przepełnienie magazynów;
• stoi bezczynnie i czeka;
• straty podczas transportu;
• straty podczas wykonywania bezużytecznych działań;
• straty wynikające z wadliwych produktów;
• i inni.

Czym jest Gemba w Kaizen

Dla menedżera decydującego się na zastosowanie systemu Kaizen w rosyjskich przedsiębiorstwach ważna jest dobra znajomość tego, co dzieje się na produkcji, w miejscach, gdzie powstają produkty lub świadczone są usługi. W koncepcji Kaizen miejsce to nazywane jest „gembą”.

Szef musi regularnie odwiedzać produkcję i, jeśli pojawią się problemy, zrozumieć, co było przyczyną problemów i co jest konieczne, aby je wyeliminować. W przeciwnym razie sytuacja doprowadzi do stopniowego pogorszenia wszystkich wskaźników przedsiębiorstwa - wzrostu kosztów, obniżenia jakości produktu, pogorszenia klimatu moralnego w zespole, wydłużenia czasu realizacji zamówień, a także wzrostu skarg i skarg ze strony klientów .

Zasady gemby są następujące:

• Odwiedzaj gembę codziennie, nie tylko wtedy, gdy pojawią się problemy.
• Rozpatrywanie reklamacji i identyfikacja usterek.
• Podejmowanie tymczasowych środków zaradczych bezpośrednio na miejscu.
• Znalezienie pierwotnej przyczyny niepowodzeń.
• Przeprowadzenie standaryzacji w celu wyeliminowania możliwości ponownego wystąpienia problemu.

System Kaizen może być stosowany w przedsiębiorstwach i firmach, niezależnie od wielkości i dziedziny działalności. System został po raz pierwszy wypuszczony w fabrykach samochodów (Toyota), ale jest odpowiedni dla każdej organizacji produkcyjnej, każdej firmy, która tworzy własne towary/usługi. Np. perełką w banku będzie sala operacyjna, w hotelu – miejsce rejestracji gości, w sklepie internetowym – strona internetowa.

Zatem w biznesie gemba to miejsce, w którym wytwarzany jest produkt/świadczona jest usługa. Różne metodyki (TFM, 5S, TQM, zarządzanie cyklem PDCA/SDCA) pozwalają przedsiębiorstwom unikać strat i wprowadzać ciągłe usprawnienia w zakresie jakości, bezpieczeństwa, dostaw i produktywności. Rezultatem będzie zwiększona konkurencyjność, większe zadowolenie klientów i większe zyski.

Cykl doskonalenia PDCA, SDCA

Każda operacja jest wykonywana w następującej kolejności:

• Plan (planowanie)/Standard (standaryzacja);
• Zrób (wykonanie);
• Sprawdź (sprawdź);
• Ustawa (poprawa);

Planowanie zastępuje się czasami standaryzacją (SDCA). Obydwa te pojęcia są ze sobą powiązane. Za pomocą planowania usprawnia się procesy biznesowe, a za pomocą standaryzacji je wspiera.

Cykl ten przypomina tradycyjny schemat zarządzania, na który składają się planowanie, motywowanie, organizowanie i kontrolowanie, stosowany w klasycznej szkole zarządzania.

Zasady Kaizen w życiu codziennym

Pomimo tego, że Kaizen jest postrzegany przede wszystkim jako system pomagający usprawnić poszczególne procesy biznesowe w przedsiębiorstwie, filozofię tę z powodzeniem można zastosować w życiu codziennym. Każdy człowiek ma obszary, które wymagają poprawy. I w tym przypadku warto skorzystać z wymienionych powyżej technik, dostosowując je do rozwiązywania problemów osobistych.

W Rosji sytuacja zwykle osiąga punkt krytyczny, po którym podejmowane są heroiczne wysiłki, aby dokonać rewolucyjnych przełomów w branży. W wielu książkach analizuje się rosyjski model zarządzania przedsiębiorstwem. Główną różnicą systemu Kaizen jest wdrażanie drobnych, ale ciągłych ulepszeń. Oznacza to, że do usprawnienia biznesu wykorzystuje się procesy ewolucyjne, a nie rewolucyjne wstrząsy.

System Kaizen w przedsiębiorstwie będzie działał tylko wtedy, gdy będą go przestrzegać wszyscy pracownicy firmy, od menedżerów najwyższego szczebla po kadrę kierowniczą liniową. Kaizen ma na celu maksymalizację jakości działania organizacji, koncentrując się na doskonaleniu procesów biznesowych, rozwoju kadr na wszystkich poziomach i wdrażaniu codziennych usprawnień.

Różnice pomiędzy tradycyjnymi systemami zarządzania a systemem Kaizen

W wielu organizacjach dochodzi do nieporozumień pomiędzy działami produkcji i sprzedaży. Idealną produkcją jest wydawanie towaru na zamówienie, zgodnie z wymaganiami rynku.

Jeśli firma działa odwrotnie, czyli najpierw prognozuje sprzedaż, a następnie uruchamia produkcję produktu, niezależnie od tego, czego faktycznie potrzebuje rynek, to takie podejście nieuchronnie doprowadzi do wzrostu kosztów produkcji, powstania nadwyżek zapasów w przedsiębiorstwie, wymagających dużych powierzchni magazynowych. Efektem będzie spadek rentowności biznesu.

Wysiłki odnoszących sukcesy firm mają na celu zbliżenie produkcji i sprzedaży. Ich celem jest wytwarzanie tego, czego potrzebuje rynek i w ilościach łatwych do sprzedania.

Kaizen całkowicie różni się od klasycznego radzieckiego systemu zarządzania, który zakładał osiąganie celów za wszelką cenę i uruchamianie nowych projektów bez względu na możliwe straty. Kaizen to zupełnie inna filozofia, w której nawet najbardziej nieistotne procesy są uważane za ważne. Jej zwolennicy stoją na stanowisku, że pozornie drobne niedociągnięcia z czasem staną się dużymi problemami.

Różnica między firmami europejskimi i japońskimi polega przede wszystkim na tym, że te ostatnie stale oferują takie czy inne pomysły racjonalizujące i pochodzą one od zwykłych pracowników, a nie od menedżerów.

System Kaizen w przedsiębiorstwie zakłada, że ​​ma problemy. I nadaje się im pozytywne znaczenie, ponieważ dzięki problemom istnieje zachęta do dalszego rozwoju. Filozofia ta nie realizuje celów wyłącznie ekonomicznych, wręcz przeciwnie, ma na celu rozwiązywanie problemów społecznych, takich jak wygładzenie hierarchii zarządzania w firmie, maksymalizacja zaangażowania pracowników w pracę, zadowolenie klientów itp.

Filozofia Kaizen nie dotyczy tylko pieniędzy i biznesu, ale sięga samego sedna pracy, doskonalenia umiejętności i doskonałości.

Kaizen w rosyjskich warunkach

W japońskich szkołach dzieci uczą się dyscypliny zwanej „małym biznesem”. Wyjaśnia się im, że nie tylko wielkie rzeczy się liczą, że małe niedociągnięcia w końcu prowadzą do poważnych problemów, że niedociągnięcia trzeba metodycznie eliminować i stale wprowadzać ulepszenia.

Różnica między przedsiębiorcami japońskimi i rosyjskimi, wychowanymi na ideologii „zawracania rzek”, polega na tym, że ci drudzy pragną natychmiastowych efektów. Podstawą wyniku jest jednak ciągłe doskonalenie. Oczywiście, jeśli połączysz w przedsiębiorstwie system Kaizen z innowacyjnymi podejściami, najlepsze efekty można uzyskać (wznieś się, stosując japońską filozofię i zrób ostry krok do przodu, wprowadzając innowacje).

Jednak wśród powodów, dla których system Kaizen nie znalazł szerokiego zastosowania w rosyjskich przedsiębiorstwach, można wymienić ten, który brzmi we wstępie do książki Imai: „Kaizen to doskonała strategia dla uczciwego biznesu i przyzwoitych ludzi, którzy na bazie budują sukces partnerstwa i zaufania. Resztę proszę nie przejmować się drobnostkami.”

Ponieważ w naszym kraju system Kaizen praktycznie nie jest stosowany w przedsiębiorstwach, efektywność, produktywność i konkurencyjność naszych firm nie jest zbyt wysoka.

Istnieje jednak szereg rosyjskich firm, takich jak Lukoil, ALROSA, GAZ, Baltika, KAMAZ, Rosatomstroy, Hydrosila, Soyuz Bank i inne, które rozpoczęły już wdrażanie systemu Kaizen. W końcu budując biznes zaprojektowany na ponad dekadę, chcesz zostać liderem w swojej branży.

Kaizen jest jednym ze sposobów poprawy wyników organizacji. Termin ten wywodzi się z Japonii i zaczął oznaczać system wzajemnie powiązanych działań prowadzących do poprawy jakości produktów, procesów i systemów zarządzania. We współczesnym rozumieniu kaizen to system ciągłego doskonalenia jakości, technologii, procesów, kultury korporacyjnej, wydajności pracy, niezawodności, przywództwa i innych aspektów działalności firmy.

System kaizen kieruje główną uwagę na „jakość” personelu, ponieważ jakość produktów i usług zależy od personelu. System ten angażuje w proces doskonalenia każdego pracownika – od najwyższego menadżera po zwykłego pracownika.

Wszyscy w organizacji regularnie sugerują drobne ulepszenia. Oferty nie są składane sporadycznie w ciągu miesiąca czy roku, ale stale. W większości nie mają one charakteru globalnego, ale stanowią drobne ulepszenia. Na tym polega istota systemu kaizen – duża liczba drobnych, nieistotnych ulepszeń prowadzi do znacznej poprawy jakości.

Sugestie dotyczące ulepszeń zgłaszane przez pracowników nie mogą ograniczać się do konkretnego obszaru, takiego jak produkcja czy marketing. Kaizen opiera się na wprowadzaniu zmian wszędzie tam, gdzie można wprowadzić ulepszenia.

Elementy Kaizen

System Kaizen opiera się na 5 kluczowych elementach. Aby działały prawidłowo i były skutecznym narzędziem podnoszenia jakości, organizacja musi stworzyć warunki do ich wdrożenia.

Pierwszy element Kaizen

Praca w zespole. Wszyscy pracownicy muszą pracować jako jeden zespół, aby osiągnąć wspólny cel i pożądaną poprawę wydajności. Pracownicy na wszystkich szczeblach muszą zrobić wszystko, co w ich mocy, dla dobra swoich współpracowników i firmy. Praca w zespole wiąże się z ciągłą wymianą informacji, wzajemnym uczeniem się, terminowym wykonywaniem obowiązków itp.

Drugi element Kaizen

Dyscyplina osobista. Dyscyplina jest kluczem do osiągnięcia sukcesu. Kaizen wymaga od każdego pracownika zwiększenia samodyscypliny we wszystkich aspektach pracy – zarządzania czasem, jakości pracy, przestrzegania wymagań i przepisów, wydatkowania zasobów materialnych i finansowych itp.

Trzeci element Kaizen

Stan moralny. Niezależnie od tego, czy firmie uda się wdrożyć zmiany, czy nie, pracownicy muszą dążyć do utrzymania wysokiego morale. Najwyższe kierownictwo musi wprowadzić do praktyki pracy różne narzędzia motywacyjne, takie jak dobre warunki pracy, uznawanie zasług, system zachęt i nagród, płatne urlopy, świadczenia, wynagrodzenie za usługi medyczne, udzielanie pożyczek pracownikom itp.

Czwarty element Kaizen

Kubki wysokiej jakości. Jest to jeden z podstawowych elementów systemu kaizen. Konieczne jest zorganizowanie pracy kół jakości w organizacji. W kręgach tych powinni brać udział pracownicy różnych szczebli. W kręgach jakości pracownicy mają możliwość wymiany pomysłów, umiejętności, technologii i innych zasobów ważnych dla współpracy. Wymiana informacji i interakcja w ramach kręgów jakości pozwala pracownikom oceniać swoje wyniki w porównaniu z wynikami innych, a tym samym próbować poprawić swoje wyniki.

Piąty element Kaizen

Sugestie dotyczące ulepszeń. Konieczne jest zapewnienie pracownikom możliwości swobodnego proponowania usprawnień, niezależnie od ich rangi w systemie zarządzania. Sugestie pracowników mogą być dowolne, nawet absurdalne i wszystkie należy wziąć pod uwagę i rozważyć.

Zasady podejścia Kaizen

Wdrożenie systemu kaizen w praktyce oznacza przestrzeganie podstawowych zasad tego systemu:

• organizacja miejsca pracy;
• eliminacja nieuzasadnionych strat;
• normalizacja.

Organizacja miejsca pracy

Organizacja miejsca pracy– to zarządzanie stanowiskiem pracy w celu optymalizacji działań. Kaizen przywiązuje do tego dużą wagę. W języku japońskim proces ten nazywany jest „gemba”. Aby właściwie zorganizować miejsce pracy, stosuje się odpowiednie narzędzia zarządzania, które nazywane są metodologią 5S. Samo określenie 5S pochodzi od pierwszych liter japońskich słów.

Działania metodologii 5S obejmują:

Seiri– konieczne jest uporządkowanie tego, co nie jest wymagane w pracy. Aby wyróżnić niepotrzebne elementy, można zastosować specjalne oznaczenia. Jeżeli elementy oznaczone oznaczeniami nie są nikomu potrzebne przy wykonywaniu pracy, wówczas są one usuwane ze stanowiska pracy.

Seiton– konieczne jest uporządkowanie wszystkiego, co jest potrzebne w pracy. Elementy te muszą być w zasięgu wzroku. Narzędzia i akcesoria należy umieszczać w miejscach, w których łatwo je znaleźć.

Seiso– miejsce pracy i cały sprzęt muszą być czyste. Po zakończeniu dnia pracy należy posprzątać miejsce pracy, a wszystkie narzędzia i sprzęt odłożyć na swoje miejsca.

Seiketsu– standaryzacja pierwszych trzech kroków. Działania te powinny stać się normalną praktyką operacyjną. Kiedy pracownicy organizacji widzą poprawę wynikającą z właściwej organizacji miejsca pracy, należy przeprowadzić z nimi szkolenie dotyczące wykonywania tych działań.

Shitsuke– utrzymywanie ustalonych praktyk zarządzania miejscem pracy. Konieczne jest stworzenie systemu obserwacji i monitorowania zawartości zorganizowanych i ujednoliconych stanowisk pracy.

Eliminacja nieuzasadnionych strat

Eliminacja nieuzasadnionych strat to proces znajdowania i eliminowania działań w procesach, które nie dodają wartości. W języku japońskim proces ten nazywa się „muda”. Większość zawodów to seria działań, które przekształcają surowiec w końcowy produkt końcowy. Niektóre z tych działań dodają wartość produktowi, a inne nie. Część, która nie dodaje wartości, jest marnotrawstwem i należy ją wyeliminować.

System Kaizen uwzględnia siedem rodzajów strat lub siedem „muda”:

• Ruchy– bezproduktywne i niepotrzebne ruchy zwiększają czas operacji i ich złożoność.
• Oczekiwanie– nadmierny czas oczekiwania na wykonanie operacji prowadzi do wydłużenia cyklu produkcyjnego.
• Technologia– niewłaściwie zorganizowana technologia procesu prowadzi do niespójności działań.
• Transport– duże odległości, przemieszczanie się z miejsca na miejsce, podnoszenie i opuszczanie w procesie produkcyjnym zwiększają koszty pozaprodukcyjne.
• Wady– usunięcie usterek wymaga materiałów i robocizny.
• Rezerwy– Nadmierne zapasy materiałów zwiększają koszt produktów, ale nie zapewniają wartości.
• Nadprodukcja– wyprodukowano więcej produktów niż planowano.

Normalizacja

Normalizacja to proces standaryzacji pracy. Standaryzacja stwarza podstawę do stabilnego działania, jednak standardy muszą być zmieniane wraz ze zmianą otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. W systemie kaizen proces standaryzacji nigdy się nie kończy. Standardy są stale udoskonalane. Standardy są ulepszane w ramach cyklu PDCA.

Zastosowanie Kaizena

Stosowanie systemu kaizen odbywa się poprzez tworzenie i stałą pracę tzw. zespołów kaizen. W zależności od zadań, które rozwiązują, istnieje 5 głównych typów zespołów:

Stałe polecenia– te zespoły pracują na co dzień. W skład zespołów wchodzą specjaliści (robotnicy, pracownicy) wykonujący prace na budowie.

Zespoły rozwiązujące problemy– powstają, aby znaleźć rozwiązania konkretnego problemu w pracy. Zespół składa się z członków kilku stałych zespołów. Całkowita liczba uczestników takiego zespołu wynosi zwykle od sześciu do ośmiu osób. Po podjęciu decyzji zespół się rozwiązuje.

Zespoły interdyscyplinarne– powstają w celu oceny istniejących procesów w organizacji i poszukiwania możliwości ich udoskonalenia. W skład zespołów wchodzą zwykli specjaliści i menedżerowie z różnych działów.

Zespoły Wdrożeniowe Rozwiązań– powstają w celu wdrażania opracowanych usprawnień procesów. Zespoły te składają się z członków zespołów stałych, zespołów rozwiązujących problemy i zespołów interdyscyplinarnych.

Małe grupy– utworzone w celu opracowywania, wdrażania i stosowania specyficznych lub nowych procesów. W skład zespołów wchodzą specjaliści niższego szczebla (pracownicy, performerzy) oraz kierownicy działów ze stałych zespołów i zespołów do rozwiązywania powstałych problemów.

Praca zespołów (z wyjątkiem stałych) odbywa się podczas sesji kaizen. Czas trwania sesji kaizen wynosi od 2 do 5 dni. Każda sesja ma na celu rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego. Organizacja pracy w ramach sesji kaizen opiera się na zasadzie cyklu PDCA.

Wyświetlenia: 8446