Jak już wspomniano, kontrola opiera się na planowaniu. Aby kontrola była skuteczna, musi być ściśle powiązana z planowaniem. To powiązanie jest niezbędne dla zapewnienia efektywności procesu zarządzania jako całości. Budżetowanie zapewnia skuteczną metodę ilościową takiego powiązania i kontroli. Ale co możemy powiedzieć o pracownikach organizacji? Popularną metodą zarządzania, która ma potencjał integrowania planowania i kontroli w złożonej dziedzinie zasobów ludzkich, jest zarządzanie przez cele, zwykle określane w skrócie jako zarządzanie przez cele (MBO). Ponadto MBO to także metoda motywacji, która pomaga przezwyciężyć część negatywnych skutków kontroli zachowań pracowników. Poniżej znajduje się opis Antoni Raya ilustruje główny cel łączenia planowania i kontroli, a także poprawy produktywności: „Nacisk (MBO) skupia się na próbie przewidywania przyszłości i wpływania na nią, a nie na reagowaniu i działaniu z perspektywy czasu. MBO to także filozofia zarządzania „zorientowana na wyniki”, która podkreśla znaczenie osiągnięć i wyników. Wysiłki zazwyczaj koncentrują się na zmianach i poprawie efektywności zarówno jednostki, jak i organizacji.

Piotra Druckera znany z tego, że jako pierwszy opublikował koncepcję MBO jako metody zwiększania efektywności organizacji. Drucker uważał, że każdy lider w organizacji, od najwyższego do najniższego szczebla, powinien mieć jasne cele, które wspierają cele osób na wyższych poziomach, jak pokazano na rysunku 1. 14. Drucker przewidywał, że ten proces pomoże każdemu menedżerowi uzyskać jasne zrozumienie, czego oczekuje od niego organizacja, cele organizacji i cele jego szefa. Ten proces również został zbadany Jerzego Odiorne’a- kolejny znany naukowiec piszący o MVO.

Ryż. 14. Hierarchia celów w MBO. Cele każdego menedżera muszą zapewniać osiągnięcie celów jego bezpośredniego przełożonego. Cele są opracowywane od góry do dołu – wzdłuż łańcucha dowodzenia.

Douglasa McGregora, również zwolennik MBO, podszedł do tego problemu od innej strony. Uważa, że ​​zarządzanie przez cele jest konieczne, ponieważ pozwala oceniać menedżerów na podstawie wyników, a nie cech osobistych. Na przykład mówienie podwładnemu, że ma niewielką inicjatywę, nie jest użyteczną formą informacji zwrotnej. Nie jest to wystarczająco szczegółowe dla podwładnego, jeśli chodzi o korygowanie braków w wynikach. Jeśli jednak podwładnemu powiedziano, że jego wyniki są o 10% niższe od poziomu odniesienia ustalonego sześć miesięcy temu, stanowi to jasny punkt odniesienia, punkt odniesienia do monitorowania wyników i omawiania napotkanych problemów oraz tego, co można zrobić, aby poprawić produktywność. Dlatego McGregor sugeruje, aby każdy menedżer wspólnie ze swoim bezpośrednim przełożonym ustalił konkretne cele produkcyjne i środki ich osiągnięcia. Po pewnym czasie kierownik i podwładny będą mogli ocenić rzeczywiste wyniki, porównując je z ustalonymi punktami odniesienia.

Raya opisuje zarządzanie przez cele jako proces składający się z czterech współzależnych i wzajemnie powiązanych etapów (ryc. 15.).

1. Opracowanie jasnych, zwięzłych deklaracji celów.

2. Opracowanie realistycznych planów ich osiągnięcia.

3. Systematyczna kontrola, pomiar i ocena pracy i wyników.

4. Działania korygujące w celu osiągnięcia planowanych rezultatów.

ROZWÓJ CELÓW. Pierwszy etap – opracowanie celów – powtarza zarys naszego omówienia procesu planowania. Po tym, jak kierownictwo wyższego szczebla opracowało długoterminowe i krótkoterminowe cele dla organizacji i dla siebie osobiście, cele te są formułowane dla pracowników następnego szczebla w kolejności malejącej w strukturze dowodzenia. Wspomniani wcześniej autorzy, Drucker i McGregor, byli głęboko przekonani, że podwładni menadżerowie powinni brać czynny udział w kształtowaniu własnych celów, opierając je na celach swoich przełożonych. Można tego dokonać poprzez spotkania wydziałów, podczas których podwładni omawiają cele i perspektywy wydziału na nadchodzący rok. Na podstawie otrzymanych informacji każdy podwładny mógł przygotować zestaw wskaźników dla jednostki pracy, którą kieruje. Następnie kierownik działu przegląda cele tych działów z każdym podwładnym i upewnia się, że są one spójne.

Ryż. 15. Etapy procesu zarządzania przez cele - MBO.

Badania pokazują jednak, że maksymalne uczestnictwo w realizacji celów nie zawsze jest możliwe, a nawet pożądane. W programie MBO w General Electric stwierdzono, że menedżerowie przyzwyczajeni do niewielkiego udziału w wyznaczaniu celów nie poprawiali swoich wyników, gdy zwiększał się ich udział w wyznaczaniu celów. Inne badania pokazują, że liczba menedżerów faktycznie uczestniczących w wyznaczaniu celów spada od wyższego szczebla do niższych szczebli kierownictwa. Carrolla I Tosi na podstawie swoich doświadczeń w Black & Decker stwierdzają: „Tradycyjna koncepcja struktury organizacyjnej i ograniczona swoboda działania na niższych poziomach organizacji nakładają praktyczne ograniczenia na charakter i zakres uczestnictwa oraz wpływu, jaki może wynikać z programu zawierającego misję. ” Dlatego menedżerowie na najwyższych szczeblach organizacji mają zwykle większą władzę wpływania na to, jakie będą ich cele, niż menedżerowie na niższych szczeblach.

Niezależnie od stopnia uczestnictwa w ich rozwoju, cele każdego podwładnego muszą przyczyniać się do osiągnięcia celów jego przełożonego. Według Druckera cele

„...pracę każdego menedżera należy ująć w kategoriach wkładu, jaki musi wnieść w sukces większej jednostki, której jest częścią. Cele menedżera dla konkretnego regionu sprzedaży powinny być wyznaczane przez wkład, jaki on i jego agenci handlowi wnoszą w pracę całego działu sprzedaży firmy; Cele wydajnościowe głównego inżyniera projektu są określone przez wkład, jaki on, jego podwładni inżynierowie i kreślarze wnoszą w sukces działu projektowego.

Jeśli tak się stanie, każdy menedżer zrozumie, „czego się od niego oczekuje i dlaczego, w jaki sposób będzie oceniany i według jakich parametrów”.

Kiedy trwa proces wyznaczania celów, konieczna jest dwustronna wymiana informacji, aby mieć pewność, że każda osoba rozumie swoje konkretne cele. Oprócz wyjaśnienia oczekiwań dotyczących wyników, dwustronna komunikacja pozwala podwładnym komunikować menedżerom, czego potrzebują, aby osiągnąć swoje cele. W tabeli 16. Wymienia główne obszary, w których podwładni wymagają wsparcia swoich przełożonych w realizacji powierzonych zadań. Na ryc. 16. Pokazano typowe wyznaczanie celów dla MBO.

Tabela 16. Kluczowe obszary, w których potrzebne jest wsparcie zarządcze

PLANOWANIE DZIAŁAŃ. Drugim etapem procesu MBO jest planowanie działań. Według Rayi:

„Podczas gdy zestaw celów odzwierciedla „cele” działań zarządczych, dobrze zaprojektowane plany zapewniają „środki” do ich osiągnięcia. Planowanie działań polega na ustaleniu, co, kto, kiedy, gdzie i ile potrzeba, aby osiągnąć dany cel. Jest to praktyczny sposób na utworzenie powiązania pomiędzy wyznaczaniem celów a pełniejszym programem realizacji.”

Opracowanie planów działania zapewnia następujące korzyści:

1. Ocena praktycznej możliwości osiągnięcia celów.

2. Identyfikacja obszarów potencjalnych problemów i nieoczekiwanych konsekwencji.

3. Ułatwienie poszukiwania lepszych i skuteczniejszych sposobów osiągania celów.

4. Zapewnić podstawę do szacowania kosztów i opracowywania budżetów, harmonogramów i zasobów.

5. Określ, jakie relacje robocze i wsparcie są wymagane.

6. Identyfikacja ewentualności, które należy wziąć pod uwagę, aby osiągnąć cele.

Etap planowania działań dzieli się na sześć etapów:

1. Określenie głównych zadań i środków niezbędnych do osiągnięcia celów. Na przykład działania niezbędne do osiągnięcia celu redukcji kosztów zakładu o 8 procent w ciągu następnego roku mogą obejmować opracowanie planu usprawnienia procesów produkcyjnych poprzez inżynierię konserwacji i stworzenie programu szkolenia siły roboczej w celu zmniejszenia absencji i poprawy umiejętności pracowników.

2. Ustalenie kluczowych relacji pomiędzy głównymi działaniami. Zasadniczo polega na badaniu operacji z ogólnej perspektywy i stworzeniu harmonogramu ich wykonywania we właściwej kolejności.

3. Wyjaśnij role i relacje oraz deleguj odpowiednie uprawnienia do wykonywania każdego działania.

4. Oszacowanie czasu poświęconego na każdą operację główną i podoperację.

5. Określ zasoby wymagane dla każdej operacji. Dla kierownictwa istotne jest określenie kosztów osiągnięcia celów przed praktyczną realizacją planu. Zapotrzebowanie na zasoby jest zwykle określane i alokowane w drodze budżetowania.

6. Sprawdzanie terminów i dostosowywanie planów działania. Po rozmowach z podwładnymi i innymi menedżerami często konieczne jest dostosowanie planu działania, aby był bardziej realistyczny. Terminy realizacji mogą ulec przesunięciu, zwiększyć lub zmniejszyć zasoby, zmienić harmonogramy zadań itp.

Ryż. 16. Cele pracy menedżera. Zaprezentowano proste sformułowanie zadań menedżera uczestniczącego w programie MBO. Po pewnym czasie w odpowiedniej kolumnie zostaną wpisane rzeczywiste wyniki, co ułatwi porównanie rzeczywistej pracy menedżera z planowanymi wynikami.

Źródło: Anthony P. Raia, Zarządzanie przez cele (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), s. 10-10. 60.

KONTROLA I OCENA. Faza weryfikacji i oceny następuje po upływie określonego czasu. Jego zadaniem jest określenie stopnia osiągnięcia celów, identyfikacja problemów i przeszkód, ustalenie przyczyn tych problemów, identyfikacja potrzeb osobistych oraz nagroda za efektywną pracę. Czynniki związane z oceną efektywności działania zostały omówione w kolejnym rozdziale, w którym omówiono zarządzanie zasobami ludzkimi.

ŚRODKI KORYGUJĄCE. Ostatni etap procesu MBO, podjęcie działań naprawczych, koresponduje z ostatnim etapem procesu kontrolnego. Po zaakceptowaniu faktu, że cele nie zostały osiągnięte i upewnieniu się, że kierownictwo jasno ustaliło przyczynę, należy podjąć decyzję, jakie środki należy podjąć, aby skorygować odstępstwo. Jeżeli zostanie ustalone, że wyznaczone cele były nierealistycznie trudne, poziom oczekiwań dotyczących wyników nadal może nie wymagać obniżenia. Przecież jest całkiem możliwe, że przyczyna niepowodzenia nie jest związana z pracownikiem, ale z jakimś innym czynnikiem w organizacji, na przykład strukturą, zadaniami lub technologią. Jeżeli tak jest, to czynniki te należy zmienić w pożądanym kierunku, biorąc pod uwagę wpływ, jaki ta zmiana będzie miała na inne aspekty organizacji.

Jeżeli cele zostały osiągnięte lub po uwzględnieniu wyników fazy weryfikacji, proces MBO można rozpocząć od nowa – z ustalonymi celami na nadchodzący okres.

Skuteczność programów MBO

Zarządzanie przez cele ma wielu zwolenników, a przykładów pozytywnych efektów stosowania tej metody jest wiele. Ogólną zasadność metody MBO potwierdzają badania z zakresu wyznaczania celów i informacji zwrotnej.

PRAKTYCZNA WAŻNOŚĆ MBO. Istnieje znaczna liczba badań, które pokazują, że wyniki osób, które mają określone cele, są wyższe niż wyniki osób, którym nie wyznaczono celów lub po prostu poproszono ich, aby się bardziej starali. Wyznaczanie konkretnych celów poprawia wydajność, ponieważ jednostka ma jasne oczekiwania co do wyniku. Zgodnie z teorią prawdopodobieństwa, jeśli ludzie mają jasne pojęcie o tym, czego się od nich oczekuje i jeśli dostrzegają duże prawdopodobieństwo (duże prawdopodobieństwo), że przy pewnym wysiłku mogą osiągnąć określony poziom wydajności i otrzymają odpowiednią nagrodę, wówczas ich motywacja do wykonania zadania wzrośnie.

Istnieje również wiele badań pokazujących, że przekazywanie ludziom informacji o ich wynikach poprawia ich wyniki. Agenci ubezpieczeniowi, którzy otrzymywali okresowe biuletyny dotyczące wyników i arkusze postępów, odnotowali poprawę wyników. Ci, którzy nie otrzymali tych informacji, doświadczyli gorszych wyników. Badanie przeprowadzone w General Electric wykazało, że zwiększenie ilości informacji przepływających od brygadzistów do pracowników prowadzi do wzrostu produktywności pracowników. Badanie to wykazało również, że takie informacje będą najskuteczniejsze, jeśli będą konkretne, bezpośrednio istotne i aktualne.

DLACZEGO PROGRAMY MBO NIE DZIAŁAJĄ. Pomimo swojego wsparcia metoda MBO ma wielu krytyków i istnieje wiele przypadków, w których programy MBO zawiodły. Jedną z przyczyn niepowodzeń jest zbyt duży nacisk na partycypację pracowników w wyznaczaniu swoich celów. Badania wykazały, że angażowanie się w wyznaczanie celów zwiększa motywację i wydajność niektórych osób. Jednak inne badania wskazują, że w niektórych sytuacjach takie uczestnictwo nie zawsze jest właściwe i nie zawsze faktycznie prowadzi do poprawy wyników.

Jednak szerszym i bardziej znaczącym problemem jest to, że zarząd często nie wykorzystuje wszystkich aspektów MBO. Nie może na przykład modyfikować systemu wynagrodzeń i premii, aby zapewnić należyte nagradzanie realizacji celów. W tabeli 17. przedstawia podsumowanie najczęstszych powodów niepowodzenia programów zarządzania przez cele.

Tabela 17. Przyczyny niepowodzeń programów MBO

Chciałbym poruszyć temat metod motywacji i zarządzania personelem. Nikt nie będzie twierdził, że „zasoby ludzkie” to jeden z głównych elementów organizacji, który ma wpływ na sukces. To, w jaki sposób zostanie on wykorzystany, zależy przede wszystkim od zarządzania tym zasobem. Jedną z metod zarządzania i motywowania personelu jest „Zarządzanie przez cele” (zwane dalej MBO) lub „zarządzanie przez cele” („zarządzanie przez wyznaczanie celów”, „zarządzanie przez wyznaczanie celów”). Obecnie istnieje wiele sformułowań, ponieważ technika ta pojawiła się w środowisku rosyjskojęzycznym nie tak dawno (choć są tacy, którzy widzą analogię do metod zarządzania celami programowymi w ZSRR).

Problemy

Najpierw trochę o standardowych problemach, które są typowe dla wielu organizacji.

1. Pracownikowi brakuje motywacji do poprawy efektywności pracy własnej i całej firmy. Tak naprawdę stała pensja nie jest dobrym środkiem motywacyjnym. Jeśli osoba pracująca trochę więcej lub trochę mniej otrzyma te same pieniądze, to będzie pracować mniej. Elementy premii subiektywnych (raz na kwartał/rok według oceny bezpośredniego przełożonego) nie działają tak, jak byśmy sobie tego życzyli. Systemy kar obecne w niektórych organizacjach raczej demotywują pracownika, wymagając od niego formalnego spełnienia określonych kryteriów. Jeśli z góry wiadomo, że kryteria są trudne do osiągnięcia, można zapomnieć o efektywnej pracy zespołu.
2. Brak wiedzy pracownika na temat zadań, które musi rozwiązać. Z reguły dzieje się tak w sytuacji, gdy cele samej organizacji nie są przejrzyste dla wszystkich pracowników. Jeśli pojawią się problemy w kierownictwie najwyższego szczebla, będzie to miało wpływ na pracę całej firmy. Zastanów się, czy znasz cele swojej firmy, działu i cele osobiste. Na kwartał, na rok. Jak są połączone? Obecność opisów stanowisk pracy jest jedynie częścią formalną, opisuje ogólny zakres obowiązków, ale nie może obejmować wsparcia rozwoju organizacji.
3. Bezwładność wobec zmian. Jeśli cele organizacji się zmienią, przeciętny pracownik może tego nie zrozumieć. Kontynuuj poruszanie się w starym kierunku. Kontynuuj rozwój działu. Czasami ten ruch jest w zupełnie odwrotnym kierunku.
4. Zamknięta komunikacja między działami. Organizacja musi działać jak jeden organizm. Każdy musi wykonywać swoje własne funkcje i pomagać w wykonywaniu funkcji innych działów. W idealnym przypadku system powinien samokoordynować się na wszystkich poziomach. Zapewni to szybką reakcję na problemy i skuteczne poszukiwanie rozwiązań.
5. Trudność w analizie wyników. Jeśli istnieje ogólny plan i nie jest on wdrażany, znalezienie wąskiego gardła może być trudne. Gdy winnych jest więcej niż jedna osoba, nie ma winnego nikogo. Ale to tylko jedna strona medalu. Kiedy plan jest wdrażany, jeszcze trudniej jest znaleźć wąskie gardła i poprawić wydajność.

Nie twierdzę, że te problemy można rozwiązać od razu i szybko. Generalnie ludzie nie lubią zmian (zwłaszcza jeśli wszystko idzie „normalnie”). A zmiany wymagane przez MBO nie będą bezbolesne. Na początku stosowania tej metody motywacji ludzie mogą być wobec niej podejrzliwi. Ale to minie natychmiast po pierwszym okresie. Niektórym może się to nie spodobać, ale nowe wymagania zrozumieją wszyscy.

Warunki

Istnieją pewne warunki wdrożenia MBO. Pierwszą z nich jest chęć kadry kierowniczej wyższego szczebla do stosowania tej metody. Po drugie, zrozumienie, że rezultaty nie pojawią się „dziś ani jutro”. Po trzecie, konieczne jest zrozumienie celów i celów organizacji. Jeśli nie jest to wykonalne, nie ma sensu zaczynać. Wsparcie musi pochodzić z góry. Pracownicy na innych poziomach zrozumieją użyteczność nieco później, ale na pierwszym etapie mogą działać jako przeciwnicy. Pożądane jest, aby cała organizacja podlegała zmianom. To da największy efekt. Organizacja to organizm i wszystkie organy muszą pracować w tym samym rytmie. Jeśli planowane jest stopniowe wprowadzanie, lepiej przydzielić część przy minimalnym uzależnieniu od jednostek działających w starym reżimie.

Co to jest?

„Zarządzanie przez cele to systematyczne i zorganizowane podejście, które pozwala kierownictwu skoncentrować się na osiąganiu celów i osiąganiu najlepszych wyników przy dostępnych zasobach”. Metoda ta polega na tym, że na początku okresu (miesiąca, kwartału) organizacji, oddziałom, działom i pracownikom przydzielane są jasne zadania, od których zależy ich premia. Cele i zadania wyznaczane są zgodnie z zasadą SMART:

• Specyficzne – specyficzne dla organizacji/oddziału/pracownika;
• Measurable - mierzalne (zdefiniuj metryki do obliczania wydajności);
• Osiągalny - osiągalny, realistyczny;
• Zorientowany na wynik - zorientowany na wyniki, a nie na wysiłek;
• Oparte na czasie - ustaw wymagania czasowe dla celów.

Na każdym poziomie nie powinno być wielu celów. Optymalna liczba to 3-5 głównych celów. Na koniec okresu dokonuje się kalkulacji, w jakim stopniu cele zostały osiągnięte. Od tego zależy część bonusowa.

Wynagrodzenie i premia

Wynagrodzenie jest jednym ze składników, który pozwala pracownikowi czuć stabilność. Jak napisano powyżej, próby jego ograniczenia poprzez system kar będą odbierane negatywnie. Premie stałe, ustalane subiektywnie, mogą zacząć być postrzegane jako wynagrodzenie i nie są czynnikiem motywującym.

Najtrudniejszym etapem jest zmiana polityki wynagrodzeń i premii. Jest to jednak konieczne do wdrożenia metody. Co więcej, im wyższy stosunek premii do wynagrodzenia, tym większy efekt można uzyskać. Na przykład dla działu sprzedaży, od którego bezpośrednio zależą przychody organizacji, stosunek ten może faktycznie wynosić 1:1.

Jak to działa

Aby nie oddawać się teoretycznym objaśnieniom, postaram się wyjaśnić na przykładzie. Niech będzie pewna firma produkująca oprogramowanie. Nie jest to pierwsza produkowana i sprzedawana wersja produktu, pewna nisza na rynku została już zajęta. Struktura firmy: dyrektor generalny, działy (szefowie działów), pracownicy. Poniższe plany zostały uzgodnione z inwestorami na pierwszy kwartał 2004 roku. Wzrost udziału w rynku o 5%. Budżet – 500 000 dolarów Dochód brutto – 1 000 000 dolarów.

Zgodnie z tym planem dyrektor wyznacza następujące cele.

Każdemu celowi przypisana jest waga i kryterium. Jeśli wydatki firmy wyniosą 500 000 dolarów, cel ten zostanie osiągnięty w 100%. Jeśli 600 000 dolarów – o 80%. Jeśli za 400 000 dolarów - o 120%.

Oprócz tego, że tabela ta zawiera cele firmy, ma ona charakter osobisty dla dyrektora generalnego. Od osiągnięcia tych celów będą zależeć jego osobiste premie.

Dla działu rozwoju oprogramowania (wraz z kierownikami wszystkich działów) zdefiniowano następujące cele.

Jak widać wzrosła liczba zadań dla działu, pojawiły się też konkretne. Wagi zostały ustalone według priorytetów (nowa wersja w połowie kwartału pomoże w realizacji celów ogólnych). Pojawił się link do działu marketingu – aby osiągnąć ten cel należy pozyskać dodatkowe informacje. W związku z tym dział marketingu również powinien mieć cel - zebrać te informacje w określonym terminie.

Podobnie jak cele dla firmy, cele te są osobiste dla kierownika działu. Na podstawie tych celów wyznacza cele pracownikom działu. Załóżmy, że w dziale rozwoju oprogramowania jest pracownik P.P. Petrov. i postawiono przed nim następujące cele. Znów konkretne cele dla danej osoby. Wspomnę trochę o kolumnie „Wymagane wsparcie”. Oznacza to, że ktoś w określonym terminie dostarczy materiał do realizacji danego celu. Jeżeli data świadczenia została pominięta, nie powinno to mieć wpływu na wynik tego pracownika. Jak mówiłem, część bonusowa uzależniona jest od osiągnięcia wyznaczonych celów. Cele są znane z góry i każdy będzie dążył do ich osiągnięcia. Ale dla lepszej interakcji nie wystarczy, aby premia była bezpośrednio zależna od osobistych celów. W tym celu wprowadza się zależność od celów wyższego rzędu.

Zależność premii od celów

Oznacza to, że premia pracownika zależy w 60% od celów osobistych + 30% od celów działu + 10% od celów firmy. Wyniki kwartału przedstawiały się następująco.

• Cele firmy
• Cele działu
• Cele pracowników

Następnie procent premii będzie wynosić:

Analiza

Na podstawie wyników każdego okresu sprawozdawczego należy przeprowadzić analizę. Jednym z parametrów jest selekcja pod kątem minimalnego poziomu realizacji poszczególnych celów. Na przykład, po co organizacji potrzebny pracownik, który osiąga swoje cele w mniej niż 50%? Oczywiście nie należy zwalniać pracowników po pierwszym okresie. Może zaistnieć konieczność zmiany wagi celu, jeśli wynik zostanie osiągnięty (np. pracownicy szybko przyzwyczają się do codziennego raportowania). Być może zostaną ujawnione pewne niedociągnięcia w komunikacji i pojawią się nowe cele lokalne.

Wniosek

Przejdźmy przez problemy, które zostały opisane na początku.

1. „Słaba motywacja personelu”. Pracownicy będą skupieni na wynikach wymaganych przez firmę. I będą starali się to osiągnąć i przekroczyć.
2. „Nieznajomość celów i zadań”. Cele są jasno określone już na samym początku pracy. Ogólne zadania i obowiązki osobiste są znane.
3. „Bezwładność wobec zmian”. Kiedy cele firmy się zmieniają (oczywiście nie w połowie okresu), odpowiednio zmieniają się zadania każdego działu i każdego pracownika.
4. „Zamknięte wydziały”. Teraz wszyscy są przywiązani do wspólnego zadania i jasne jest, od kogo zależy realizacja tej części i jak wpłynie to na wynik.
5. „Złożoność analizy”. Wszystkie cele opierają się na zasadzie SMART, a analiza jest dość prosta.

Oczywiście nie wszystko będzie od razu takie idealne. Niektóre zadania zostaną pominięte w pierwszych okresach. Jednak każdy będzie zorientowany na wyniki i zmotywowany do terminowego zgłaszania problemów.

Wadim Nareiko

Podstawową zasadę powstawania zależności pionowej można sformułować następująco: kolejność realizacji celów organizacji jest odwrotnie proporcjonalna do ich hierarchii. Jeśli hierarchiczny charakter implikuje przejście z niższych poziomów zarządzania na wyższe, wówczas kolejność rozwijania celów jest odwrotnie, od wyższego do niższego. Zatem po opracowaniu celów działań najwyższego kierownictwa (całej organizacji) rozpoczyna się ich kształtowanie dla pracowników niższego szczebla, potem kolejnych itd.

Z tym zgadzają się niemal wszyscy znani specjaliści od zarządzania przez cele. Istnieją jednak dwa pozornie przeciwstawne punkty widzenia dotyczące stopnia, w jakim menedżerowie średniego szczebla uczestniczą w kształtowaniu własnych celów. Niektórzy badacze są przekonani, że aby motywować i stymulować kadrę kierowniczą, należy brać czynny udział w tym procesie, inni wręcz przeciwnie, uważają, że stopień tego udziału powinien być znikomy. Nie ma w tym jednak niespójności: wszystko ostatecznie zależy od konkretnego przypadku (specyfika organizacji jako całości, cechy przywódców).

System motywacji i stymulacji personelu przedsiębiorstwa

System zarządzania przez cele również ma wielu zwolenników, gdyż metoda ta pozwala w znaczący sposób zwiększyć obiektywność motywacji i stymulacji personelu, uwalniając tę ​​procedurę od wpływu czynników subiektywnych. Oczywiście obiektywizm jest pojęciem względnym, szczególnie w obszarach bezpośrednio związanych z działalnością człowieka. Jednak całkiem możliwe jest mówienie o zewnętrznej obiektywności niektórych ocen, jeśli z góry ustalimy, co dokładnie działa jako kryteria. Z punktu widzenia systemu zarządzania przez cele jest to ocena personelu oparta nie na cechach osobowych konkretnego wykonawcy, ale na wynikach jego działań według z góry ustalonych parametrów i przy użyciu metod ilościowych, które umożliwiają jednoznaczne i dokładnie obliczyć wysokość wynagrodzenia rzeczowego.

Ponadto wprowadzenie ilościowych metod oceny i ustanowienie bezpośredniej współzależności z systemem motywacji i zachęt dla personelu jako takiego może przynieść organizacji praktyczne korzyści. Do oczywistych zalet takiej formalizacji można zaliczyć:

• ustalenie ogólnych i jasnych reguł gry;
• rozwiązywanie niektórych istniejących konfliktów interpersonalnych i zapobieganie powstawaniu nowych;
• zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów;
• usprawnienie polityki kadrowej; stworzenie systemu motywacji i stymulacji personelu w celu osiągania lepszych wyników;
• motywacja i stymulacja personelu do samodoskonalenia.

Oczywiście stosowanie metod ilościowych do oceny wyników ma pewne wady, z których główną jest brak „wewnętrznego” obiektywizmu. Można początkowo postawić tezę, że nie zawsze będą one w pełni odpowiadać wszystkim realiom organizacyjnym, gdyż każda technika oceny ilościowej jest jedynie modelem otaczającej rzeczywistości. Jednak bycie modelką ma też swoje zalety. Absolutyzacja, która początkowo czyni tę czy inną metodę motywowania i stymulacji personelu niewystarczająco obiektywną, prowadzi do konieczności ciągłego powracania do jej analizy i pracy nad jej doskonaleniem, biorąc pod uwagę nowe doświadczenia zarządcze. W rezultacie wewnętrzna niejednoznaczność nadaje całemu systemowi ocen formalnych status dynamicznego i samodoskonalącego się.

System relacji pomiędzy celami organizacji a celami osobistymi personelu

Niejednokrotnie udowodniono, że im lepiej pracownik rozumie stawiane przed nim cele i im trafniej odpowiadają one jego wewnętrznym aspiracjom, tym większe jest prawdopodobieństwo ich osiągnięcia. Praktyczna realizacja tej zasady w warunkach konkretnej organizacji jest dość złożona i to właśnie jest z reguły główną przeszkodą we wdrażaniu systemu zarządzania przez cele. Najskuteczniejszym sposobem rozwiązania tego problemu jest stopniowe wprowadzanie w przedsiębiorstwie systemu powiązań pomiędzy celami przedsiębiorstwa a personelem. Proces ten można podzielić na dwa etapy: pierwszy – wdrożenie koncepcyjne, które pozwala rozróżnić i skorelować interesy organizacji i pracujących w niej pracowników, następnie – zbudowanie podsystemu motywacji i zachęt dla personelu w oparciu o kryteria i ilościowy stosunek celów przedsiębiorstwa i personelu.

Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że sam moduł relacji celów ma charakter drugorzędny w porównaniu do pozostałych dwóch („pionowy system relacji celów” i „system oceny wyników personelu”), ale tak nie jest. Może przynieść nie mniej korzyści. Jej istota polega na umiejętności szczegółowej oceny mocnych i słabych stron organizacji, jej kontaktów zewnętrznych oraz strategicznych kierunków rozwoju przez pryzmat zasobów ludzkich.

Etapy wdrażania systemu zarządzania według celów

Moim zdaniem niewłaściwe jest wdrażanie wszystkich trzech modułów jednocześnie. Przeprowadzenie tego procesu krok po kroku ma wiele zalet. W szczególności pozwoli nie tylko rozłożyć koszty w czasie, ale także zminimalizować straty w przypadku nieprzewidzianych sytuacji.

Wydaje mi się, że nie ma sensu zalecać jakiejś konkretnej procedury – wszystko zależy od specyfiki konkretnej organizacji. Ale tutaj możemy podać kilka ogólnych zaleceń. Zatem w firmach o dużej pracochłonności produkcji należy zacząć od wprowadzenia drugiego modułu, a przy dużej liczbie szczebli zarządzania – od pierwszego.

Jednak wdrożenie wszystkich trzech modułów nie gwarantuje jeszcze przejścia organizacji do systemu zarządzania przez cele. To dopiero pierwszy etap, po którym należy przeprowadzić wnikliwą analizę i ustalić dwie rzeczy. Po pierwsze, czy organizacja nadal potrzebuje zarządzania przez cele. Po drugie, w jakim stopniu potrzeby na jego dalszą realizację pokrywają się z zasobami. Może się zdarzyć, że efekt uzyskany z funkcjonowania podstawowych modułów wystarczy, aby zmotywować i pobudzić personel, a dalsza praca nie przyniesie uzasadnionych zysków.

Istota drugiego etapu polega na sparowanej integracji modułów pierwszego - trzeciego i drugiego - trzeciego (patrz rysunek). W efekcie otrzymane zostaną dwa nowe makrosystemy zachowujące swoją niezależność. Pierwszy z nich (M1-M2) odzwierciedla strategiczne aspiracje organizacji i stanowi technologiczny komponent osiągnięcia jej celów. W jego ramach system pionowej zależności celów koreluje ze wsparciem zasobowym działań na każdym szczeblu zarządzania. Drugi z tych makrosystemów (M2-MZ) pełni w organizacji rolę kontrolowanego podsystemu motywacji i stymulacji. Dlatego ocena wyników pracy i wynagradzanie personelu stają się coraz bardziej ukierunkowane, co zwiększa możliwości regulacji procesów produkcyjnych, informacyjnych i organizacyjnych. Na tym etapie wszystkie moduły podstawowe są faktycznie formatowane. Stają się one bardziej sztywne, uporządkowane, a opisujące je wskaźniki i korelacje są wyraźniejsze i bardziej szczegółowe.

Dopiero wtedy, po dokładnej analizie i ocenie możliwości i harmonogramu dalszych prac nad wdrożeniem systemu zarządzania przez cele, przechodzi się do trzeciego etapu. Jej główną cechą jest potrzeba podejścia dwupoziomowego. Z jednej strony następuje integracja trzech podstawowych modułów, z drugiej zaś makrosystemy M1-MZ i M2-MZ łączą się w jedną całość. Niemożliwe jest oddzielenie dwóch nazwanych procesów. Pomimo wysokich kosztów zasobów, muszą one odbywać się jednocześnie. Jednocześnie, aby motywować i stymulować personel, opracowywane są plany działania, wykorzystania zasobów, rozwoju, podziału czasu pracy, a także tworzy się budżet i system raportowania. Wraz z zakończeniem ostatniego etapu system nabiera formy kompletnej, pozwalającej przedsiębiorstwu na realizację swoich celów przy wystarczających zasobach i realistycznej prognozie warunków rynkowych.

Etapowe podejście do wdrażania systemu zarządzania przez cele w przedsiębiorstwach i organizacjach ma wiele zalet. Po pierwsze, umożliwia racjonalizację kosztów restrukturyzacji systemu zarządzania. Po drugie, uzyskanie praktycznych wyników jeszcze przed całkowitym zakończeniem prac nad wdrożeniem systemu zarządzania przez cele. Po trzecie, minimalizuj ryzyko finansowe i organizacyjne. W warunkach rosyjskich jest to szczególnie cenne, ponieważ pozwala przedsiębiorstwom i organizacjom stopniowo ulepszać system motywacji i zachęt dla personelu.

Najnowocześniejsza metoda MBO znajduje się pod linkiem. Polecamy również zajrzeć. W rozdziale „Jak zlecić budowę systemu wskaźników BSC i KPI?” Możesz zapoznać się z procedurą zamówienia i wykonania tej usługi. Sprawdź nasze oferty dla optymalizacja kosztów za tę pracę w dziale „Koszt opracowania systemu wskaźników KPI”.
Jeśli ty wypełnij ten formularz, przygotujemy Oferta handlowa , biorąc pod uwagę możliwości takiej optymalizacji.

Metoda MBO (zarządzanie przez cele).

MBO (Management By Objectives) to metoda planowania polegająca na definiowaniu przez menedżerów i pracowników celów (dla każdego działu, projektu i pracownika) służących do monitorowania późniejszych wyników organizacji.

Najogólniej mówiąc zarządzanie przez cele, czyli MBO, to metoda prowadzenia biznesu, w której menadżer i podwładni wspólnie wypracowują wymierne (w oparciu o wyniki) mierzalne cele. MBO służy do oceny wydajności pracowników i działów, a ostatecznie do ustalenia premii (lub innego wynagrodzenia opartego na wynikach).

System MBO i samo określenie zostało zaproponowane w latach 50. XX wieku przez amerykańskiego teoretyka i praktyka zarządzania Petera Druckera. Według jego formuły efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa wymaga podporządkowania każdej pracy wspólnym celom. W szczególności wysiłki menedżerów powinny mieć na celu zapewnienie sukcesu przedsiębiorstwa jako całości.

Koncepcja MBO radykalnie zmieniła logikę i mentalność biznesu. W latach pięćdziesiątych wielu liderów biznesu skupiało się przede wszystkim na funkcjach i procesach, natomiast Drucker argumentował, że zarządzanie powinno zaczynać się od opracowania celów – globalnych i szczegółowych, a dopiero potem przejść do uszczegółowienia celów szczegółowych i długoterminowych.

Początkowo technologia ta, zaprojektowana z myślą o skutecznym planowaniu zasobów i realizacji celów firmy, była postrzegana jako ogólna strategiczna i mająca na celu minimalizację ryzyk finansowych, organizacyjnych i innych.

Dziś podejście to jest szczególnie popularne w zarządzaniu personelem, gdyż pozwala znacząco podnieść poziom obiektywizmu w ocenie personelu, unikając przy tym czynników subiektywnych. Dodatkowo w oparciu o tę metodę można stworzyć skuteczny program motywacyjny pracowników.

MBO zakłada, że ​​zarządzanie organizacją opiera się na systemie wzajemnie powiązanych i współzależnych celów. Na początku okresu (miesiąca, kwartału, roku) organizacji, oddziałom, działom i pracownikom przydzielane są określone zadania, od których wykonania uzależnione są premie i inne płatności.

Zachodnie badania pokazują, że produktywność ludzi, którzy mają określone cele, jest wyższa niż produktywność tych, dla których cele nie są określone lub którym zadaje się abstrakcyjne pytanie: „Staraj się działać lepiej!” W pierwszym przypadku produktywność wzrasta, ponieważ pracownik jest nastawiony na wyniki.

System zarządzania zorientowanego na cele można przedstawić w postaci trzech modułów o wystarczającym stopniu autonomii:

• · system pionowej zależności celów („drzewo celów”);
• · system powiązań pomiędzy celami organizacji a celami osobistymi załogi;
• · system oceny pracy personelu.
• 1) System pionowej zależności celów („drzewo celów”).

Głównym zadaniem realizacji idei pionowej zależności celów jest powiązanie procesu planowania z poziomami hierarchii w organizacji. Należy dowiedzieć się, które stanowiska poszczególnych szczebli hierarchii i w jakiej kolejności powinny uczestniczyć w poszczególnych procesach planistycznych. Tutaj, podobnie jak przy sporządzaniu budżetów, możliwe są trzy metody:

• · planowanie odgórne, tj. Kierownictwo przedsiębiorstwa wyznacza cele nadrzędne w formie planu ramowego, a kolejne szczeble kierownictwa określają je w bardziej szczegółowych planach.
• · planowanie oddolne, tj. planowanie rozpoczyna się na niższych poziomach organizacji i jest realizowane etapami, a ogólnymi celami i planami są końcowe rezultaty planowania.
• · metoda przeciwprądowa, która łączy w sobie obie poprzednie metody.

Po pierwsze, cele wyższego kierownictwa są tymczasowo ustalane przez najwyższe kierownictwo. Na ich podstawie niższe poziomy opracowują cele cząstkowe i podplany, aby przetestować możliwości osiągnięcia tych celów. Dlaczego rozpoczyna się odwrotny przepływ od dołu do góry, podczas którego plany niższych poziomów są stopniowo ze sobą koordynowane. Proces ten kończy się ostatecznym określeniem celów i planów przez wyższą kadrę kierowniczą.

Efektem takiej pracy jest tzw. „drzewo celów”, w którym widoczna jest wyraźna zależność celów wszystkich poziomów hierarchii w organizacji. „Drzewo” celów przedsiębiorstwa produkcyjnego obejmuje następujące niezbędne elementy:

• · Misja
• · Cele strategiczne
• · Cele taktyczne
• · Cele operacyjne
• 2) System zależności pomiędzy celami organizacji a celami osobistymi personelu. Wyznaczanie celów pracownikom polega na tym, że na początku okresu (miesiąca, kwartału) organizacja, oddziały, działy i pracownicy wyznaczają jasne cele, od których zależy ich premia.
• 3) System oceny wyników personelu. Cele i zadania wyznaczane są zgodnie z zasadą Smart.

Smart to klasyczny międzynarodowy standard wyznaczania celów pracownikom przez menedżera, obejmujący 5 kluczowych cech. Cele powinny być: konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i mieć termin realizacji.

Na każdym poziomie nie powinno być wielu celów. Optymalna liczba to 3-5 głównych celów. Cele te mają różne „wagi” pod względem znaczenia każdego celu w osiąganiu ogólnego wyniku organizacji. Każda firma będzie miała własną wagę priorytetowych celów, ale eksperci MBO zalecają, co następuje:

• · cele finansowe – ich waga nie powinna przekraczać 50%
• · cele związane z udziałem w rynku i relacjami rynkowymi – ich waga nie powinna przekraczać 30%
• · cele związane z optymalizacją wewnętrznych procesów biznesowych powinny ważyć do 30%, cele związane z rozwojem i szkoleniem personelu powinny ważyć do 30%.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Istota, cele, zadania i główne etapy metody zarządzania przez cele (rezultaty), jego zalety i wady. Zasada dekompozycji zadań „od góry” i „od dołu do góry”. Opracowanie środków wdrożenia systemu zarządzania przez cele w przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 10.02.2011


Znaczenie metody zarządzania według celów i cech każdego z jej etapów. Szereg ważnych funkcji celów w systemie zarządzania organizacją i zestaw wymagań dla nich. Ich systemowy charakter i klasyfikacja. Wdrożenie systemu „Zarządzanie przez cele”.

praca na kursie, dodano 20.07.2011


Dwa sposoby na zwiększenie efektywności firmy poprzez motywację i zainteresowanie osiąganiem określonych celów i wyników przez swoich pracowników. Krok po kroku wdrażanie metody zarządzania przez cele w przedsiębiorstwach i organizacjach.

praca na kursie, dodano 09.04.2015


Teoretyczne podstawy zarządzania przez cele. Cele zarządzania i ich funkcje. Główne etapy zarządzania przez cele. Analiza celów przedsiębiorstwa (podziały strukturalne). Propozycje doprecyzowania celów przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 12.04.2008


Teoretyczne podstawy zarządzania przez cele. Cele zarządzania i ich funkcje. Główne etapy zarządzania przez cele. Analiza celów przedsiębiorstwa. Określenie kluczowych celów w oparciu o analizę SWOT. Propozycje doprecyzowania celów przedsiębiorstwa.

praca na kursie, dodano 12.05.2008


Istota i cel stosowania zbiorowych form wynagradzania w produkcji. Brygadowa forma organizacji pracy. System zachęt pracowniczych oparty na celach i wykorzystujący współczynnik aktywności zawodowej pracownika. Cechy koncepcji „WZROSTU”.

praca na kursie, dodano 12.09.2014


Definicja misji, jej rola w zarządzaniu strategicznym przedsiębiorstwa. Cele organizacji, ich klasyfikacja. Właściwości i wymagania wobec celów organizacji. Opracowanie misji i celów firmy, możliwe błędy. Przykłady misji niektórych dużych firm.

teza, dodana 14.06.2009