Aby więc stworzyć i wdrożyć skuteczny system zarządzania jakością, przedsiębiorstwo musi przejść przez następujące etapy:

Etap 1. Decyzja zarządcza

Kierownictwo firmy musi podjąć decyzję o rozpoczęciu projektu, powiadomić pracowników firmy, a także stworzyć warunki do szybkiej realizacji pozostałych etapów. Należy także sformułować cele budowania SZJ, wskazać procesy SZJ wymagające kontroli oraz kryteria oceny ich jakości. Następnie cele SZJ muszą zostać zapisane w dokumencie zwanym „Polityką Jakości”. Dokument ten ma fundamentalne znaczenie w systemie dokumentacji regulacyjnej SZJ przedsiębiorstwa.

Dyrektor firmy na mocy zarządzenia powołuje przedstawiciela kierownictwa odpowiedzialnego za jakość, tworzy zespół do opracowania systemu zarządzania jakością i powołuje jego lidera. Dyrektor przedsiębiorstwa zapewnia ogólne kierownictwo pracami i podejmuje strategiczne decyzje dotyczące rozwoju i wdrażanie norm ISO i jest osobiście odpowiedzialny za końcowe rezultaty tych prac.

Zarządzanie operacyjne wdrożeniem przypisane jest przedstawicielowi kadry zarządzającej odpowiedzialnemu za jakość, który może zostać również wyznaczony na lidera zespołu. Przedstawiciel kierownictwa regularnie informuje kierownictwo o procesie opracowywania systemu zarządzania jakością i, jeśli to konieczne, interweniuje w ten proces w celu dostosowania lub pomocy.

Etap 2. Szkolenie personelu

Aby w dalszym ciągu pomyślnie działać SZJ, personel firmy musi przestudiować normy serii ISO 9000, opanować teorię podejścia procesowego, a także podstawowe wymagania dotyczące wdrożenia SZJ. Szkolenie z obsługi systemu można przeprowadzić przy pomocy konsultantów lub samodzielnie, jeśli organizacja posiada pracownika mającego doświadczenie w tworzeniu SZJ.

Etap 3. Kompleksowa analiza zarządzania jakością

W trzecim etapie przeprowadzana jest kompleksowa analiza zarządzania jakością produktów w przedsiębiorstwie. Realizację tego etapu rozpoczynamy od analizy mocnych i słabych stron działań przedsiębiorstwa w obszarze jakości, a także struktury organizacyjnej i metod stosowanych do kontroli jakości produktów.

Ocena zgodności faktycznego stanu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie z Polityką Jakości i wymaganiami normy ISO 9000 przeprowadzana jest w następujących obszarach:

• - wyjaśnienie metod sprawdzania jakości dostarczanych materiałów;
• - organizacja kontroli jakości w procesie produkcyjnym oraz końcowa kontrola jakości wyrobów gotowych.

W analizie biorą udział wszystkie działy i usługi przedsiębiorstwa. Głównymi obiektami analizy są:

• - dokumenty przedsiębiorstwa, które można wykorzystać w tworzonym systemie zarządzania jakością;
• - działalność jednostek zapewnienia jakości;
• - struktura organizacyjna przedsiębiorstwa;
• - regulaminy działów, opisy stanowisk określające podział odpowiedzialności i uprawnień w przedsiębiorstwie;
• - informacje o jakości wytwarzanych produktów;
• - technologia tras, mapy operacyjne, instrukcje metodyczne, robocze, kontrolne;
• -standardy zakładowe, specyfikacje techniczne wyrobów, katalogi sprzedażowe.

Analiza powinna wykazać, w jaki sposób dokumentacja przedsiębiorstwa spełnia minimalne wymagania i może być wykorzystana w systemie zarządzania jakością. W ramach analizy stanu faktycznego zarządzania jakością zespół powinien dowiedzieć się:

• - jak faktycznie przebiegają procesy w miejscu pracy;
• - jakie świadome lub nieświadome odchylenia występują w procesach;
• - które z tych odchyleń są przypadkowe i które należy uwzględnić przy projektowaniu systemu zarządzania jakością, aby osiągnąć sukces.

Zadania te powinny obejmować wszystkie działy. Pomoc doświadczonego konsultanta może znacznie uprościć analizę rzeczywistego stanu zarządzania jakością, ponieważ ocena zewnętrznego specjalisty jest bardziej obiektywna.

Etap 4. Opis i optymalizacja procesów biznesowych

Podstawą systemu zarządzania jakością jest podejście procesowe. Przede wszystkim należy opisać te procesy biznesowe, których zarządzanie uważane jest za najważniejsze dla SZJ. Opis prowadzony jest przy użyciu specjalistycznych narzędzi komputerowych na podstawie informacji uzyskanych podczas wywiadów z wykonawcami itp.

Opisane procesy biznesowe muszą zostać zoptymalizowane, czyli wyeliminować wszelkie niezgodności z wymaganiami standardu i procesy dublowane, a także opracować nowe procesy zgodnie z zasadami standardu. Najczęściej w firmach brakuje wymaganego zgodnie ze standardem procesu „Oceny Satysfakcji Klienta”. Dlatego konieczne jest opracowanie systemu wskaźników, a także procedur niezbędnych do wdrożenia i monitorowania...

Dokumenty kolejnego poziomu opisują zasady efektywnego planowania, wdrażania i zarządzania procesami. Dokumentami takimi są metody pracy, opisy stanowisk pracowników, schematy przebiegu procesów.

Podstawą „piramidy” dokumentów są dane potwierdzające, że wymagania SZJ są realizowane w praktyce. Są to raporty z wykonanej pracy, wpisy w dziennikach transakcji itp., czyli dokumentacyjna podstawa codziennej pracy pracowników.

Przy sporządzaniu dokumentacji regulacyjnej należy uwzględnić wymagania normy ISO 9001 dotyczące kompetencji personelu wykonującego prace w ramach SZJ. Oznacza to, że dokumenty regulacyjne muszą opisywać proces dostępu pracowników do dokumentacji regulacyjnej, a także wymagania dotyczące kompetencji personelu (poziom wiedzy, doświadczenie zawodowe), program podnoszenia poziomu pracowników w razie potrzeby, system motywacji pracowników itp. .

Etap 6. Testowanie SZJ i audyt wewnętrzny

Po opracowaniu wszystkich dokumentów regulacyjnych rozpoczyna się próbne działanie systemu zarządzania jakością. Procesy w nowym systemie można uruchamiać stopniowo, np. najpierw wprowadzając kontrolę nad procesem pozyskiwania wody, następnie jej oczyszczania, butelkowania itp. Próbnej eksploatacji towarzyszy audyt wewnętrzny oraz specjalne procedury sprawdzające działanie SZJ. Na początku działalności przeprowadza się je często (być może raz w tygodniu), potem rzadziej (raz na miesiąc lub nawet na kwartał).

Na potrzeby audytu wewnętrznego konieczne jest rejestrowanie ilościowych wskaźników jakości, np. odsetka produktów niskiej jakości, wskaźnika zadowolenia klientów, procentu zwrotów itp., do których należy dążyć. Aby określić wartość takich wskaźników, zwykle stosuje się podobne wskaźniki liderów branży. Audyt wewnętrzny powinien identyfikować niespójności pomiędzy bieżącą pracą a wymaganiami standardu. Odchylenia te należy odnotować. Następnie na podstawie wyników audytu wprowadzane są korekty w pracy pracowników, a także dokumentacji regulacyjnej, aby uniknąć odchyleń w przyszłości. Wszystkie te prace powinny być również udokumentowane w odpowiednich procedurach QMS.

Etap 7. Uzyskanie certyfikatu

W celu certyfikacji SZJ należy złożyć wniosek do jednostki certyfikującej, złożyć do jednostki certyfikującej szereg dokumentów: wniosek o certyfikację; wszystkie dokumenty dotyczące SZJ („Polityka jakości”, „Księga jakości”, schemat struktury organizacyjnej firmy, udokumentowane procedury itp.);

Specjaliści jednostki certyfikującej przeprowadzają analizę złożonych dokumentów w ciągu miesiąca. Badanie może obejmować wizytę przedstawicieli jednostki certyfikującej w przedsiębiorstwie w celu sprawdzenia działającego systemu jakości. Na podstawie wyników kontroli sporządzany jest protokół, w którym odnotowuje się wszelkie niezgodności SZJ z wymaganiami normy ISO 9001. Zwykle na podstawie wyników pierwszego etapu kontroli stwierdza się ponad sto niezgodności wykryte, a zadaniem przedsiębiorstwa jest ich jak najszybsza eliminacja. Z reguły operacje te trwają 1-4 miesiące.

Następnie przeprowadzana jest certyfikacja. Po wyeliminowaniu wszelkich rozbieżności firma otrzymuje certyfikat. Jednostka certyfikująca przeprowadza audyty nadzoru SZJ w określonych odstępach czasu. Potwierdzają, że firma nie tylko wdrożyła system zarządzania jakością, ale także stale go doskonali.

W artykule omówiono istotne zagadnienia zapewnienia jakości produktu oraz ich powiązanie z wdrożeniem CAD w przedsiębiorstwie przemysłowym na przykładzie oprogramowania firmy ASCON – KOMPAS-3D, VERTICAL i LOTSMAN:PLM – przeznaczonego do automatyzacji projektowania (CAD), przygotowania technologicznego odpowiednio produkcja (CAM) i zarządzanie danymi produktu (PLM). Ten bardzo interesujący pogląd na potrzebę zintegrowanego podejścia jest z reguły niesprawiedliwie nie brany pod uwagę przy wyborze oprogramowania.
Redakcja poprosiła Władimira Zacharowa, dyrektora ds. rozwoju w firmie ASCON, o komentarz do artykułu.

System zarządzania jakością jest niezbędnym ogniwem w organizacji procesów biznesowych

W obecnych warunkach system zarządzania jakością (SZJ) jest ważnym elementem utrzymania i wzmacniania dyscypliny technologicznej i produkcyjnej, a także ciągłego doskonalenia zarządzania całością działalności życiowej przedsiębiorstwa przemysłowego. W środowisku ostrej konkurencji sukces każdej firmy zależy przede wszystkim od takich czynników, jak efektywność organizacji procesu produkcyjnego, profesjonalizm załogi i zadowolenie klientów. Spełnienie postawionych wymagań dyktuje konieczność wdrożenia i utrzymywania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Międzynarodowe standardy serii ISO 9000:2000, podsumowujące międzynarodowe najlepsze praktyki w zakresie zarządzania produkcją, zawierają wymagania dotyczące organizacji produkcji. W Rosji wprowadzono trzy podobne normy krajowe: GOST R ISO 9000-2001, GOST R ISO 9001-2001 i GOST R ISO 9004-2001. Ich cechą szczególną jest to, że stawiają wymagania bezpośrednio systemowi organizacji zarządzania produkcją, który musi zapewniać przewidywalny i stabilny poziom jakości produktu. Według norm serii ISO 9000 produkty wysokiej jakości to takie, które spełniają zarówno określone (stwierdzone), jak i oczekiwane (nieokreślone) oczekiwania klienta.

Stosowanie tych standardów jest warunkiem otrzymania zamówienia rządowego, wojskowego lub innego, finansowanego z budżetu federalnego lub niższego. Dodatkowo obecność certyfikowanego SZJ zapewnia przedsiębiorstwu korzyści przy udziale w przetargach, upraszcza proces uzyskiwania licencji czy zezwoleń oraz dodaje dodatkowych korzyści wizerunkowi organizacji. A z punktu widzenia zadań wewnętrznych zakładu ogranicza koszty nieprodukcyjne i dyscyplinuje pracowników, co w efekcie poprawia jakość produktów lub usług.

Władimir Zacharow: „Certyfikacja ISO 9000 zasadniczo różni się od certyfikacji określonego typu lub partii produktów. System zarządzania jakością przedsiębiorstwa posiada certyfikat, który musi wykazać, że wszystkie procedury mające wpływ na jakość zostały zidentyfikowane, opracowane, udokumentowane, wdrożone i utrzymywane. Niemal pełna lista tych procedur i wymagań dla nich jest dokładnie określona w normie ISO 9000. Na przykład sekcja 7 normy ISO 9000:2000 nosi nazwę „Procesy cyklu życia produktu”, a jej treść faktycznie pokrywa się z treścią. zadania i funkcje LOTSMAN:PLM. Niezwykle istotne jest to, że moduł Workflow, który zarządza procedurami biznesowymi w LOTSMAN, jest bezpośrednim odzwierciedleniem wymagań normy ISO 9000 w zakresie konieczności monitorowania, mierzenia, analizowania procesów i określania ich interakcji.”.

Projektowanie i technologiczne przygotowanie produkcji jest odrębnym zadaniem systemu zarządzania jakością

Cykl życia produktu zazwyczaj obejmuje badania marketingowe mające na celu identyfikację popytu, rozwój, produkcję prototypów i ich testowanie, rozwój produkcji masowej, wsparcie techniczne i utylizację produktów. Zapewnienie jakości zwykle osiąga się poprzez ukierunkowane zarządzanie systemem wytwarzania produktu na wszystkich jego etapach. W przypadku przedsiębiorstw przemysłowych zadowolenie konsumentów w dużej mierze wiąże się ze sprzedanymi produktami, a przedsiębiorstwa często dążą do zapewnienia jakości już na etapie swojej produkcji.

Od razu zwracamy uwagę na fakt, że dla instytutów badawczych, biur projektowych, ośrodków badawczych oraz instytutów projektowych i organizacji, które nie uczestniczą w wytwarzaniu opracowanych przez nie wyrobów lub realizacji projektów, wyrobem jest dokumentacja techniczna (projektowa lub technologiczne) dla produktu lub konstrukcji. W związku z tym konieczne jest osobne określenie zadania zapewnienia jakości w projektowaniu i rozwoju produktów, co znajduje odzwierciedlenie w normach serii ISO 9000. Jednocześnie proces projektowania produktu trwa przez cały cykl życia i trwa nawet na etapie masowej produkcji. Na ostatnim etapie poprawiana jest dokumentacja projektowa i technologiczna oraz wprowadzane są zmiany związane z ogólnymi usprawnieniami, planowaną unifikacją i standaryzacją, przejściem na wydajniejszą technologię produkcji itp.

Władimir Zacharow: „Istnieje standardowy wymóg dotyczący identyfikacji produktu w całym cyklu życia. Po wdrożeniu LOTSMAN-a w ciągu minuty będzie można określić, jaki typ przekładni był zamontowany w wciągniku sprzedanym trzy lata temu. Może to być konieczne np. przy przygotowaniu części zamiennych do naprawy.”.

Istnieje kilka głównych aspektów systemu zarządzania jakością:

• wdrażając SZJ należy zapewnić organizację interakcji w ściśle określonej przestrzeni informacyjnej (w tym prawnej i technicznej) zarówno wewnątrz własnego przedsiębiorstwa, jak i z innymi przedsiębiorstwami (partnerami, kontrahentami);
• System zarządzania jakością powinien opierać się na odpowiedniej standaryzacji i regulacji procesów projektowania i rozwoju przy jednoczesnym zachowaniu możliwości ich dostosowania do konkretnej produkcji;
• System zarządzania jakością powinien być narzędziem pozwalającym na zachowanie i doskonalenie kultury projektowania i wytwarzania wyrobów.

Interakcja w jednej przestrzeni informacyjnej

Wspólna Przestrzeń Informacyjna (UIS) stanowi podstawę wymiany informacji zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i pomiędzy przedsiębiorstwem a konsumentem, pomiędzy przedsiębiorstwem a dostawcą i opiera się na jednolitych standardach prezentacji i wymiany danych. Większość rosyjskich firm działa w warunkach ustalonego systemu norm państwowych, które regulują wiele wymagań dotyczących różnych elementów ich działalności i wytwarzanych przez nie produktów itp.

Najważniejszą, moim zdaniem, cechą rozwiązań ASCON jest to, że nie tylko są one organicznie zintegrowane z istniejącym systemem, czyli oprogramowanie jest dostosowane do rosyjskich realiów, ale także zostały pierwotnie stworzone z uwzględnieniem wymagań określonych w standardy państwowe Federacji Rosyjskiej. To właśnie ta zgodność jest jednym ze wskaźników decydujących o skuteczności wdrożenia dowolnego systemu automatyki.

Często produkt powstaje w oparciu o specyfikację techniczną klienta, która określa wymagania wobec samego produktu, a także wymagania dotyczące dokumentacji roboczej, technologicznej i operacyjnej. Jeśli odbiorcą opracowywanego produktu jest np. Ministerstwo Obrony Federacji Rosyjskiej, wówczas głównym wymogiem dokumentacji jest jej zgodność z obowiązującymi w kraju normami, w szczególności ESKD i ESTD. Wymagania te są całkiem zrozumiałe i uzasadnione, ponieważ twórcą produktu z reguły jest jedno przedsiębiorstwo, prototyp jest wytwarzany i testowany w innym, a produkcja masowa jest opracowywana w trzecim. Ponadto nie powinniśmy zapominać o istniejącej szerokiej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami produkującymi komponenty i komponenty. Wszystko to powoduje, że zarówno forma prezentacji danych o produkcie, jak i określony zbiór zasad, według których te dane są tworzone, muszą być takie same dla wszystkich przedsiębiorstw biorących udział w procesie wytwarzania produktu. Stąd wymóg Klienta dotyczący prowadzenia dokumentacji zgodnie z jednolitymi normami – ESKD i ESTD.

Standaryzacja dokumentów projektowych z uwzględnieniem oczekiwań konsumentów realizowana jest w systemie trójwymiarowego modelowania bryłowego KOMPAS-3D, który pozwala na uzyskanie kompletnego zestawu dokumentacji projektowej i eksploatacyjnej produktu, w tym niezbędnego zakresu rysunków, schematów i tekstów dokumenty.

W takim przypadku użytkownik nie musi zwracać uwagi na to, czy dokument jest zgodny z jakimkolwiek systemem norm (np. ESKD). Wynika to z uniwersalności systemu KOMPAS-3D, który pozwala na pracę nie tylko w ESKD, ale także w systemie dokumentacji projektowej dla budownictwa (SPDS), a przy zmianie odpowiednich ustawień, w dowolnym innym (ISO, DIN itp.).

Wymagania dotyczące dokumentacji technologicznej są w pełni uwzględnione w CAD TP VERTICAL, co pozwala na podstawie informacji projektowych zorganizować interakcję pomiędzy wszystkimi uczestnikami procesu technologicznego przygotowania produkcji.

System zarządzania danymi inżynierskimi LOTSMAN:PLM zapewnia proces obsługi dokumentacji i elektronicznych modeli produktów w przedsiębiorstwie. Ściśle zgodnie ze standardami serii ISO 9000, realizuje wszystkie funkcje właściwe produktom programowym tej klasy: przechowywanie i kontrola dostępu do danych, udostępnianie informacji operacyjnych wszystkim uczestnikom procesu produkcyjnego i wiele innych.

Pod względem funkcjonalności produkty ASCON - KOMPAS-3D, VERTICAL i LOTSMAN:PLM - w niczym nie ustępują analogom krajowym i zagranicznym. Pod względem stopnia integracji z istniejącym systemem rosyjskich norm są one optymalne, a efekt ich wdrożenia bardzo wysoki. Można powiedzieć, że ich zastosowanie zapewnia bez dodatkowego wysiłku funkcjonowanie jednolitej przestrzeni informacyjnej w przedsiębiorstwie i realizację norm serii ISO 9000 np. w zakresie wymagań dotyczących dokumentacji technicznej produktu.

LOTSMAN:PLM - regulacja procesów projektowania i rozwoju

W każdej organizacji relacje między jej członkami są regulowane. Wdrażając system zarządzania jakością, przedsiębiorstwo musi formalnie określić główne etapy powstawania produktu, głównych uczestników, ich prawa i obowiązki, a także interakcję między nimi. Proces projektowania i rozwoju produktu poddaje się takiej formalizacji, co służy jako podstawa do tworzenia systemów zarządzania danymi produktu (PDM). Jednym z takich systemów jest LOTSMAN:PLM. Skupienie się na automatyzacji zarządzania cyklem życia produktu, w tym projektowania i rozwoju, nie jest przypadkowe. To właśnie ten obszar automatyzacji stanowi ogniwo łączące inne systemy informatyczne, łączące cały szereg informacji o produkcie i udostępniające je innym uczestnikom procesu tworzenia produktu. W przeciwnym razie automatyzacja procesu projektowania i rozwoju nie jest kompleksowa, ale ma charakter „patchworkowy”.

PIlot:PLM przejmuje na siebie znaczną część pracochłonnych prac związanych z wystawieniem dokumentacji, pozwalając na ustalenie trasy jej przejścia oraz listy osób biorących udział w podpisywaniu dokumentów. LOTSMAN:PLM aktualizuje informacje o produkcie i zapewnia wszelkie wymagania dotyczące zmian projektowych. Dodatkowo system ten stanowi podstawę przekazywania informacji do pozostałych działów przedsiębiorstwa. Dlatego też zadanie standaryzacji procesu projektowania i rozwoju może zostać rozwiązane poprzez system zarządzania danymi inżynierskimi LOTSMAN:PLM.

Niestety, podczas projektowania i rozwoju inżynierowie często po prostu nie spełniają wszystkich wymagań stawianych tym procesom, uznając je za niepotrzebne. Specyficzna treść procesów projektowania i rozwoju zależy od wielu czynników, takich jak specyfika opracowywanego produktu, wymagania wobec niego itp. Chęć porzucenia niektórych ograniczeń i tym samym zmniejszenia pracochłonności jest całkiem naturalna. Jednak takie podejście ma swoje negatywne czynniki, z których najważniejszym jest obniżenie jakości produktu. Ponadto źle zorganizowany proces wymaga zwykle znacznie większych kosztów (roboczych, finansowych i innych) niż prawidłowy.

Dlatego wdrożenie systemów zarządzania danymi produktu musi docelowo rozwiązać co najmniej dwa problemy: usprawnić proces projektowania i rozwoju oraz obniżyć koszty organizacji tego procesu.

Władimir Zacharow: „LOTSMAN:PLM zawiera wszystkie dane inżynieryjne niezbędne do projektowania, wytwarzania i eksploatacji produktów przemysłowych. Na etapie przedprodukcyjnym system zapewnia gromadzenie danych o wynikach prac projektowych i technologicznych oraz wymianę informacji pomiędzy służbami inżynierskimi. Zatwierdzone dane i dokumentacja przekazywane są innym służbom przedsiębiorstwa zajmującym się logistyką, produkcją i obsługą wytworzonych wyrobów.”

Zachowanie i doskonalenie kultury projektowania i produkcji produktów

O wysokiej jakości każdego produktu finalnego decyduje przede wszystkim kultura wytwarzania tego produktu, którą można przedstawić jako zespół wartości materialnych i duchowych nieodłącznie związanych z przedsiębiorstwem. Jednocześnie podstawą wartości materialnych jest organizacyjny i techniczny składnik działania, a podstawą wartości duchowych jest twórczy. Odpowiednio pierwszy odnosi się do możliwości produkcyjnych przedsiębiorstwa, jego zasobów materialnych itp., A drugi do poziomu zaangażowania pracowników w produkcję, ich dyscypliny pracy i wiedzy zawodowej.

Rozwiązania wbudowane w produkty programowe ASCON pozwalają stwierdzić, że ich wdrożenie w przedsiębiorstwie podnosi ogólny poziom i kulturę produkcji. Bez nowoczesnych systemów CAD nie da się osiągnąć wysokich wskaźników ekonomicznych – dziś to stwierdzenie jest już aksjomatem. Większość organizacji wybrała tę czy inną ścieżkę automatyzacji, ale wiele z nich nadal korzysta z nielicencjonowanego oprogramowania.

Nawet nie skupiając się na aspekcie moralnym takiego podejścia do właścicieli praw autorskich, można powiedzieć, że przy takim podejściu nie ma co mówić o kulturze produkcji, której wysoki stopień jest niezwykle ważny w projektowaniu i rozwoju produktów, gdyż właściwości konsumenckie produktu końcowego zależą bezpośrednio od jakości tego procesu. Nie ma tu drobiazgów: niedbale wykonany rysunek może spowodować poważny błąd w produkcji, a niejasne zrozumienie procesu rozwoju i projektowania może prowadzić do opóźnień w ukończeniu pracy.

Pomimo tego, że większość dokumentacji wykorzystywana jest już w formie elektronicznej, rysunek i proces technologiczny wytwarzania produktu najczęściej otrzymywany jest w formie papierowej. Dzięki wszystkim zaletom modelu komputerowego praca ze znanym nośnikiem danych jest wygodniejsza dla inżyniera, technologa i pracownika. Wydaje się, że w dającej się przewidzieć przyszłości rezygnacja z tradycyjnego rysunku nie będzie możliwa i zapewne nie jest to wskazane. Często jednak nie zwraca się należytej uwagi na jakość wykonania takiej dokumentacji. Autor napotkał rysunki, które były praktycznie nieczytelne ze względu na całkowity brak zrozumienia przez dewelopera standardów dokumentacji projektowej.

Wrażenie, jakie wywierają organizacje tworzące taką „dokumentację”, jest oczywiście właściwe. Wydawać by się mogło, że nic prostszego – wykorzystaj nowoczesne systemy automatyzacji projektowania i opracuj dokumentację na najwyższym poziomie! Jakież zdziwienie czasami budzą takie rysunki doświadczonych projektantów, którzy wciąż pracowali tuszem na kalce! Jak trudno im wytłumaczyć, że nie każde oprogramowanie jest przede wszystkim zgodne z krajowymi standardami, a brak wykwalifikowanej kadry o wysokiej kulturze projektowania prowadzi do niskiej jakości projektowania i rozwoju.

Jednak najczęściej takich błędów faktycznie można uniknąć, ponieważ takie produkty programowe jak KOMPAS-3D, VERTICAL i LOTSMAN:PLM zawierają już wszystkie niezbędne rozwiązania do tworzenia i obiegu wysokiej jakości dokumentacji projektowej i technologicznej w przedsiębiorstwie. Pozwala to, poprzez zastosowanie określonego oprogramowania, utrzymać i doskonalić kulturę projektowania i rozwoju, podnosić jakość produktu końcowego i ostatecznie wzmacniać pozycję firmy na rynku.

Wniosek

Zbadaliśmy niektóre aspekty wdrożenia systemu zarządzania jakością, które są związane z automatyzacją projektowania i rozwoju i są częścią zarządzania procesami biznesowymi jako całością. Wszystkie elementy ogólnego systemu zarządzania produkcją pozostają ze sobą w ścisłej interakcji i służą osiągnięciu jednego celu, dla którego funkcjonuje organizacja.

Aby rozwiązać problem automatyzacji przedsiębiorstwa, optymalny jest kompleks współdziałającego oprogramowania. Trójwymiarowy system modelowania bryłowego KOMPAS-3D, system przygotowania technologicznego do produkcji VERTICAL oraz system zarządzania danymi produktu LOTSMAN:PLM firmy ASCON spełniają wszystkie wymagania norm rosyjskich i międzynarodowych.

Szerokie możliwości wbudowane w oprogramowanie firmy ASCON pozwalają stwierdzić, że ich wdrożenie w przedsiębiorstwie podnosi poziom systemu zarządzania jakością. Między innymi ten czynnik należy wziąć pod uwagę przy wyborze oprogramowania do złożonej automatyzacji.

E.P.Fomin

Wiodący projektant NPP Laser Systems LLC.

Władimir Zacharow

Dyrektor ds. Rozwoju w ASCON.

*Terminy „projektowanie” i „rozwój” w tym przypadku odpowiadają definicji podanej w GOST R ISO 9000-2001, z następującym dodatkiem: jeśli nie zaznaczono inaczej, projektowanie i rozwój będziemy uważać za synonimy.

Informacja o poziomie jakości produktów i usług świadczonych klientom zaczyna być faktycznie zawarta w produktach i usługach już na etapie projektowania produktu, jest przekazywana na etapach wytwarzania i przejawia się w trakcie eksploatacji produktów lub konsumpcji usług. Należy pamiętać, że jeśli projekt produktu zostanie wykonany źle, nie ma możliwości wyprodukowania produktu wysokiej jakości. Zakłada się, że standardy projektów technicznych opracowywane są zgodnie z potrzebami rynku. Innymi słowy, gotowy produkt, wykonany prawidłowo i z wysokiej jakości komponentów, będzie spełniał wymaganą jakość.

Projektowanie produktu może znacznie ułatwić zadanie produkcyjne polegające na osiągnięciu wymaganego poziomu jakości, chociaż, co prawda, pracując na granicy możliwości technologicznych, jedynym sposobem na osiągnięcie wysokiej jakości produktów jest rygorystyczna kontrola i testowanie.

Faza projektowania jest punktem wyjścia do osiągnięcia określonego poziomu jakości w produkcji. Projekt obejmuje decyzje dotyczące konkretnych cech produktu lub usługi: rozmiaru, kształtu i umiejscowienia. Jakość projektu wpływa na zamiary projektantów dotyczące włączenia lub wykluczenia pewnych cech produktu lub usługi.

Podejmując decyzję o projekcie, należy wziąć pod uwagę życzenia konsumenta, możliwości produkcyjne lub usługowe, bezpieczeństwo (zarówno podczas produkcji, jak i eksploatacji), koszty i inne podobne czynniki.

Trendy w projektowaniu produktów i usług są ściśle powiązane z zarządzaniem jakością produkcji w ogóle. Główny nacisk należy położyć na zaspokojenie wymagań konsumentów i zwiększenie konkurencyjności, skrócenie czasu uruchomienia produkcji i skrócenie czasu wytworzenia produktu.

Aby zapewnić wysoką jakość produktów, konieczne jest, aby projektanci, producenci wraz z klientami i przedstawicielami działów kontroli technicznej, logistyki, sprzedaży, marketingu i finansów opracowali koncepcję projektową. Zapewni to wystarczającą produktywność (produkcyjną i operacyjną), co w przyszłości może prowadzić do zapewnienia minimalnych odchyleń od cech konstrukcyjnych najważniejszych parametrów projektowych.

Pracownicy obsługi logistycznej zaangażowani w projektowanie przy opracowywaniu wymagań technicznych, harmonogramów produkcji i planów dostaw, z uwzględnieniem potrzeb działów projektowego i produkcyjnego. Biorą także udział w opracowywaniu specyfikacji, aby zapewnić, że materiały będą nie tylko możliwe do wyprodukowania, ale także zakupione po rozsądnych cenach.

Udział służb dostawczych uzasadniony jest wieloma przesłankami, m.in.:

o rosnące wymagania dotyczące jakości i niezawodności produktów;

o chęć skrócenia cyklu rozwoju produktu;

o szybkie zmiany właściwości materiałów i komponentów;

o chęć pełniejszego wykorzystania istniejącego sprzętu i technologii przetwarzania zasobów.

Zatem zasoby i usługi jakościowe, a także przyszli dostawcy, ustalają poziom jakości i niezawodności produktów na etapie projektowania. Zaangażowanie dostawców w projektowanie pozwala na posiadanie danych na temat kosztów dostarczenia zasobów, a następnie wykorzystanie tych danych w celu znalezienia sposobów na zmniejszenie tych kosztów.

Co-design pozwala na jednoczesne opracowywanie produktu i procesu produkcyjnego już na wczesnych etapach projektu. Pozwala to określić moce produkcyjne i możliwości, zapewnić różne możliwości wyboru materiałów i procesów oraz wybrać optymalny proces produkcyjny dla produktu. Możliwe staje się przygotowanie niezbędnego sprzętu i narzędzi już na wczesnym etapie, a co za tym idzie skrócenie czasu potrzebnego na uruchomienie produkcji.

Jedna z metod uwzględnienia w procesie projektowania specyficznych wymagań przyszłego konsumenta zwane wdrażaniem funkcji jakości (QFD). Metoda ta polega na tym, że zespoły interdyscyplinarne, w skład których wchodzą marketerzy, projektanci i inżynierowie produkcji, pracują nad opracowaniem nowego produktu. Przykładowo, według oficjalnych danych Toyota Motor Corporation, dzięki metodzie QFD firmie udało się znacznie skrócić czas projektowania i obniżyć koszty projektowania swoich samochodów o ponad 60%.

Proces QFD rozpoczyna się od badań konsumenckich, mających na celu określenie, jakimi cechami powinien charakteryzować się produkt najwyższej jakości. Podczas badań rynku określane są potrzeby i preferencje konsumentów, które następnie dzieli się na kategorie zwane wymaganiami konsumenckimi. Następnie wymagania te są „godzone” (znalezione są ich wagi) biorąc pod uwagę stopień ich znaczenia dla przyszłych właścicieli samochodów. Konsumenci są następnie proszeni o ocenę produktu w porównaniu z jego głównymi konkurentami. Wszystko to pozwala firmie dowiedzieć się, które cechy (jakość) produktów są najważniejsze dla konsumenta i porównać swoje produkty z produktami konkurencyjnymi. Efektem końcowym tej pracy jest prawidłowa ocena i skupienie wysiłków na rozwoju tych cech (właściwości) produktu, które w opinii konsumentów wymagają poprawy.

Informacje o wymaganiach klientów wprowadzane są do matrycy zwanej Domem Jakości.

Na pierwszym etapie budowy „domu jakości” tworzona jest lista wymagań, jakie stawiamy produktom. Wymagania te są wymienione w kolejności od malejącego znaczenia. Następnie przeprowadzane jest kolejne badanie konsumenckie, podczas którego proszeni są o porównanie produktów firmy z produktami konkurencji. Następnie opracowywana jest lista cech technicznych, które muszą spełniać wymagania konsumentów. Cechy te są następnie oceniane, a firma albo akceptuje, albo nie, opinię konsumenta dotyczącą cech (właściwości) produktu. Uzyskane dane służą do oceny zalet i wad produktu pod kątem jego właściwości technicznych.

Po zbudowaniu takiej matrycy interdyscyplinarna grupa C)RT może wykorzystywać informacje otrzymywane od konsumentów w procesie podejmowania decyzji inżynierskich, marketingowych i projektowych. Za jego pomocą grupa przekształca wymagania klientów w konkretne zadania technologiczne i inżynieryjne. W „domu jakości” istnieje wzajemna zgodność najważniejszych cech produktów z zadaniami ich doskonalenia i wyjaśniania. Proces ten sprzyja współpracy pomiędzy różnymi działami firmy, dzięki czemu lepiej rozumieją się nawzajem swoje zadania i cele. Jednak najbardziej znaczącą korzyścią ze stosowania tej matrycy jest to, że pomaga ona zespołom skoncentrować wysiłki na tworzeniu produktów, które w pełni zaspokoją potrzeby przyszłych klientów.

Projektanci muszą ściśle współpracować z przedstawicielami działów produkcyjnych, aby mieć pewność, że projekt może zostać zrealizowany, czyli produkcja lub usługa posiada sprzęt, moce produkcyjne i poziom umiejętności niezbędny do realizacji konkretnego projektu produktu lub usługi.

Poprawę jakości wyrobów i skrócenie czasu projektowania zapewnia także zastosowanie zaawansowanych systemów i technologii informatycznych, metod modelowania dynamicznego i symulacyjnego, projektowania komputerowego i modułowego itp. O jakości tworzonych produktów decydują także czynniki i warunki zarządzania. Tradycyjnie czynniki zarządzania jakością dzielą się na te, które zależą od jakości przedmiotów pracy, środków pracy i jakości samej pracy.

O jakości projektów decyduje postęp zasad technicznych wbudowanych w produkt, ciężar właściwy nowych opatentowanych rozwiązań, poziom przetestowanych nowych pomysłów, wykonalność rozwiązań projektowych, postępowość materiałów i gotowych produktów w projekcie, a także metod stosowanych przy realizacji dokumentacji projektowej itp. Zastosowanie metod optymalizacyjnych przyjętych rozwiązań pozwala na podniesienie poziomu aktualności prac projektowych.

Jakość narzędzi pracy zależy od jakości wsparcia zasobowego i informacyjnego, poziomu wyposażenia technicznego procesów pracy i projektowania, a także jakości zarządzania tymi procesami. Za pomocą parametrów jakości pracy ocenia się umiejętności pracowników, ich warunki pracy i motywację, produktywność oraz stopień realizacji projektów.

Warunki niezbędne do zarządzania jakością projektu są określone poprzez utworzenie usługi zarządzania jakością, a także metod, środków i mechanizmów odpowiednich ocen.

Zarządzanie jakością w projektowaniu produktu pozwala na wykorzystanie systemu metod oceny.

1) Metody oceny jakości dokumentacji projektowej i budowlanej wytwarzanej z wykorzystaniem systemów i technologii informatycznych, sprzętu komputerowego wspomagania projektowania (CAD) itp.

Celem tych metod jest dostosowanie ustawień różnych środków technicznych i technologii. Korekta parametrów odbywa się w oparciu o systematyczną selektywną kontrolę dokumentacji projektowej, konstrukcję wykresów kontrolnych, wykresów Pareto, diagramów przyczynowo-skutkowych, cyklu plan-sprawdzenie-działanie i innych narzędzi kontrolnych.

Najpowszechniej stosowane są karty kontrolne, których konstrukcja możliwa jest zarówno w oparciu o parametry jakościowe, jak i ilościowe. W przypadku parametrów ilościowych jakość dokumentacji ocenia się za pomocą średnich arytmetycznych wartości wskaźników i ich odchyleń standardowych w próbach.

Przy stosowaniu parametrów jakościowych oceny dokonuje się na podstawie liczby wad – cała dokumentacja, w zależności od liczby wad w próbce, dzielona jest na grupy jakościowe (odpowiednie lub wadliwe).

Statystyczne metody kontroli akceptacji wykorzystują także wyniki pobierania próbek i podziału całej dokumentacji zawartej w próbie na wadliwą i odpowiednią.

Obecnie zaczęto wprowadzać systemy rozpoznawania wideo i wyszukiwania komputerowego w celu oceny jakości pracy. Systemy wykorzystuje się japońską metodę „Roka-Walk”, gdy proste czujniki ostrzegają operatora, że ​​za chwilę może popełnić błąd.

2) Metody predykcyjnej oceny i kontroli parametrów technicznych wyrobu.

Zestaw metod pozwala ocenić i kontrolować dynamikę parametrów techniczno-technologicznych produktu, jego niezawodność, zgodność z parametrami zamierzonego przeznaczenia, jakość materiałów i komponentów uwzględnionych w projekcie. Metody opierają się na założeniu, że jeśli w procesie rozwoju najważniejsze parametry produktu odpowiadają specyfikacjom technicznym, to wymienione powyżej składniki jakości produktu utrzymują się na zadanym poziomie. Najbardziej rozpowszechnione są:

o metody modelowania statystycznego (konfigurowanie eksperymentów);

o metody badań laboratoryjnych poszczególnych jednostek i prototypów;

o metody analizy funkcjonalno-kosztowej rozwiązań projektowych;

o metody symulacji pracy prototypów w warunkach ekstremalnych.

Rozważając jakość dokumentacji projektowej, należy zauważyć, że każdy produkt musi odzwierciedlać cechy jakości funkcjonalnej. Przede wszystkim są to cechy, o których decyduje konsument. Musimy założyć, że kupujący raczej nie będzie mówił o wielu wskaźnikach jakości. Interesuje go nie więcej niż dwa lub trzy. Powstaje zatem problem zaprojektowania urzeczywistnienia jakości w produkcie zgodnie z wymaganiami klientów.

System zarządzania jakością

PRZEWODNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PROJEKTOWANIU

ISO 10006:2003
Systemy zarządzania jakością - Wytyczne dotyczące zarządzania jakością w projektach (IDT)

Moskwa
Standardinform 2005

Przedmowa

Cele i zasady normalizacji w Federacji Rosyjskiej określa ustawa federalna nr 184-FZ z dnia 27 grudnia 2002 r. „W sprawie przepisów technicznych”, a zasady stosowania norm krajowych Federacji Rosyjskiej to GOST R 1.0-2004 „Normalizacja w Federacji Rosyjskiej. Przepisy podstawowe”

Informacje standardowe

1. PRZYGOTOWANE przez Otwartą Spółkę Akcyjną „Centrum Naukowo-Badawcze Sterowania i Diagnostyki Systemów Technicznych” (SAA „NIC KD”) na podstawie własnego autentycznego tłumaczenia normy określonej w ust.

2. WPROWADZONE przez Departament Rozwoju, Wsparcia Informacyjnego i Akredytacji Federalnej Agencji Regulacji Technicznych i Metrologii

3. ZATWIERDZONE I WEJŚCIE W ŻYCIE Zarządzeniem Federalnej Agencji Regulacji Technicznych i Metrologii z dnia 6 września 2005 r. nr 221-st

4. Niniejszy standard jest identyczny z międzynarodowym standardem IP O 10006:2003 „Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dotyczące zarządzania jakością w projektowaniu” ( ISO 10006:2003 „Systemy zarządzania jakością – Wytyczne dotyczące zarządzania jakością w projektach”).

Przy stosowaniu tej normy zaleca się, aby zamiast powoływania się na normy międzynarodowe powoływać się na normy krajowe, odpowiednie normy krajowe, o których informacje przedstawiono w dodatkowym

5. WPROWADZONE PO RAZ PIERWSZY

Informacje o zmianach w tym standardzie publikowane są w corocznie publikowanym indeksie informacyjnym „Normy Krajowe”, a tekst zmian i poprawek - V publikowane co miesiąc indeksy informacyjne „Normy Krajowe”. W przypadku rewizji (zastąpienia) lub unieważnienia niniejszej normy odpowiednia informacja zostanie opublikowana w publikowanym co miesiąc indeksie informacyjnym „Normy krajowe”. Stosowne informacje, zawiadomienia i teksty zamieszczane są także w systemie informacji publicznej- na oficjalnej stronie krajowego organu Federacji Rosyjskiej ds. normalizacji w Internecie

Wstęp

Niniejsza norma zawiera wytyczne dotyczące zarządzania jakością w projektowaniu. W normie wskazano zasady i metody zarządzania jakością, których stosowanie jest istotne dla osiągnięcia celów zarządzania jakością. Norma uzupełnia wytyczne ISO 9004.

Wytyczne zawarte w tym standardzie są przeznaczone dla ogółu odbiorców. Mają zastosowanie do projektów o bardzo zróżnicowanym rozmiarze i kształcie, od małych do bardzo dużych, od prostych do niezwykle złożonych, od projektów indywidualnych po projekty stanowiące część programu lub zestawu projektów. Wytyczne są przeznaczone do użytku przez osoby posiadające doświadczenie w zarządzaniu projektami, od których wymagane jest zapewnienie stosowania przez organizacje praktyk zawartych w normach serii ISO 9000, oraz przez osoby posiadające doświadczenie w zarządzaniu jakością, od których wymaga się interakcji z organizacjami projektującymi.

Istnieją dwa ogólnie przyjęte aspekty koncepcji jakości w zarządzaniu projektami: jakość procesów projektowych i jakość projektowanych produktów. Niezastosowanie się do któregokolwiek z tych powiązanych ze sobą aspektów może mieć znaczący wpływ na projektowany produkt, uczestników projektu i organizację opracowującą projekt. Osiągnięcie wymaganej jakości, za którą odpowiada kierownictwo rozwoju projektu, wymaga podjęcia zobowiązań jakościowych na wszystkich poziomach organizacji projektowej odpowiedzialnej za procesy rozwojowe i projektowane produkty.

Tworzenie i utrzymywanie jakości procesów i projektowanych produktów wymaga systematycznego podejścia. Celem tego podejścia jest zapewnienie, że określone i domniemane wymagania klienta zostaną zrozumiane i spełnione, potrzeby innych zainteresowanych stron zostaną zrozumiane i docenione, a polityka jakości organizacji zostanie wzięta pod uwagę podczas zarządzania projektem. Przegląd procesów projektowania znajduje się w.

NORMA KRAJOWA FEDERACJI ROSYJSKIEJ

System zarządzania jakością PRZEWODNIK ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W PROJEKTOWANIU System zarządzania jakością. Wytyczne zarządzania jakością w projektach

Data wprowadzenia - 2006-06-01

1 obszar zastosowania

Niniejsza norma zawiera wytyczne dotyczące stosowania zarządzania jakością w projektowaniu.

Norma ta ma zastosowanie do projektów o różnej wielkości i stopniu złożoności: małych i dużych, krótkoterminowych lub długoterminowych, realizowanych w różnorodnych środowiskach, niezależnie od rodzaju projektowanego produktu (w tym sprzętu, oprogramowania, materiałów pochodzących z recyklingu, usług lub ich kombinacji). Zastosowanie normy może wymagać dostosowania do konkretnego projektu.

Niniejsza norma nie stanowi wytycznych dotyczących zarządzania projektami. Porusza zagadnienia związane z zarządzaniem jakością procesów projektowych. Wytyczne dotyczące podejścia procesowego i procesów jakościowych dla projektowanych produktów podano w normie ISO 9004.

Normy tej nie można używać do celów certyfikacji.

2 Odniesienia normatywne

W niniejszej normie zastosowano odniesienia normatywne do następujących norm:

ISO 9000:2000 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i słownictwo

ISO 9004:2000 Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące ulepszenia działań

3.2 interesujące przyjęcie ( interesujące przyjęcie ): Osoba lub grupa osób zainteresowana działalnością lub sukcesem organizacji.

Przykład - Klienci, właściciele, personel organizacji, dostawcy, bankierzy, związki, partnerzy lub stowarzyszenia.

Notatki

UWAGA 1 Grupa może obejmować organizację, część organizacji lub kilka organizacji (patrz ISO 9000, punkt 3.3.7),

2 Interesariusze mogą obejmować:

Klienci projektowanych produktów;

Konsumenci i użytkownicy produktu projektu;

Właściciele projektu (organizacje inicjujące projekt);

Partnerzy (udziałowcy projektu);

Fundacje (instytucje finansowe);

Dostawcy lub podwykonawcy (organizacje dostarczające produkty organizacji projektującej);

Społeczeństwa (komitety podległe lub regulacyjne i społeczeństwo jako całość);

Personel wewnętrzny (członkowie organizacji projektującej).

3 Interesariusze mogą mieć sprzeczne interesy. Aby projekt odniósł sukces, sprzeczności te muszą zostać rozwiązane.

3.3 proces(proces): Zestaw wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w wyniki.

Notatki

1 Dane wejściowe procesu są zwykle wynikami innych procesów.

UWAGA 2 Procesy w organizacji są na ogół planowane i przeprowadzane w kontrolowanych warunkach w celu wniesienia wartości dodanej (ISO 9000, 3.4.1, z wyjątkiem uwagi 3).

3.4 ocena postępu projektu(ocena postępu): Ocena postępu w kierunku osiągnięcia celu projektu ().

Notatki

UWAGA 1 Ocena przeprowadzana jest na odpowiednich etapach cyklu życia projektu dla wszystkich jego procesów, w oparciu o kryteria dotyczące procesów projektowych i projektowanych produktów.

UWAGA 2 Wyniki oceny postępu mogą prowadzić do rewizji planu zarządzania projektem.

3.5 projekt(projekt): Unikalny proces składający się z zestawu skoordynowanych i kontrolowanych działań, posiadających daty rozpoczęcia i zakończenia, podejmowanych w celu osiągnięcia celu spełniającego określone wymagania, z uwzględnieniem ograniczeń czasowych, kosztowych i zasobowych (ISO 9000, punkt 3.4.3, z wyjątkiem uwag ).

Notatki

1 Projekt indywidualny może być częścią większego projektu.

UWAGA 2 W niektórych projektach cele i zakres są udoskonalane, a cechy produktu określane w miarę rozwoju projektu.

3 Produkt projektu jest ogólnie określony w zakresie projektu (patrz). Może to być jeden lub więcej modułów produktu. Produkt projektu może być materialny lub niematerialny.

4 Organizacja projektowa ma zazwyczaj charakter tymczasowy – tworzona na czas trwania projektu.

5 Złożoność interakcji pomiędzy różnymi działaniami w ramach projektu niekoniecznie jest powiązana z wielkością projektu.

3.6 zarządzanie projektami(zarządzanie projektem): Planowanie, organizowanie, monitorowanie, kontrolowanie i rejestrowanie wszystkich aspektów projektu () oraz zachęcanie wszystkich uczestników do osiągnięcia celów projektu.

3.7 Plan zarządzania projektem(plan zarządzania projektem): Dokument określający środki niezbędne do osiągnięcia celów projektu ().

Notatki

1 Plan zarządzania projektem musi zawierać plan jakości projektu lub odwoływać się do niego.

2 Plan zarządzania projektem obejmuje także inne plany związane ze strukturą organizacyjną, zasobami, harmonogramem, budżetem, zarządzaniem ryzykiem, zarządzaniem środowiskowym, zarządzaniem bezpieczeństwem i higieną pracy lub odnosi się do nich.

3.8 plan jakości plan jakości: dokument określający, jakie procedury i powiązane zasoby mają zostać zastosowane, przez kogo i kiedy w odniesieniu do konkretnego projektu, produktu, procesu lub kontraktu.

Notatki

UWAGA 3 Plan jakości jest zwykle jednym z wyników planowania jakości (ISO 9000, punkt 3.7.5).

3.9 dostawca ( dostawca ): Organizacja lub osoba dostarczająca produkt.

Przykład - Producent, hurtownik, sprzedawca detaliczny lub sprzedawca produktów, usługodawca, dostawca informacji.

Notatki

UWAGA 1 Dostawca może być podmiotem wewnętrznym lub zewnętrznym w stosunku do organizacji.

UWAGA 2 W sytuacji kontraktowej dostawca jest czasami nazywany „wykonawcą” (patrz ISO 9000, punkt 3.3.6).

3 W odniesieniu do inżynierii zamiast terminu „dostawca” często używa się terminu „wykonawca” lub „podwykonawca”.

4 Systemy zarządzania jakością w projektowaniu

4.1 Charakterystyka projektu

4.1.1 Ogólne

Projekty charakteryzują się następującymi cechami:

Projekty to unikalne, niepowtarzalne etapy składające się z procesów i działań;

Projekty wiążą się z pewnym stopniem ryzyka i niepewności;

Oczekuje się, że projekt osiągnie określone minimalne wartości dla określonych parametrów, np. związanych z jakością;

Projektując planują daty rozpoczęcia i zakończenia rozwoju, wyraźnie wskazują koszt rozwoju i niezbędne zasoby;

Personel do realizacji projektu może zostać przyjęty do organizacji projektowej na czas trwania projektu (organizacja projektowa może zostać wybrana do realizacji projektu przez organizację inicjującą rozwój i może być wymieniana w trakcie procesu rozwoju);

Opracowanie projektu może być dość długotrwałe, a projekt może ulegać zmianom w czasie pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

4.1.2 Organizacje

Norma ta rozróżnia „organizację inicjującą” i „organizację projektową”.

Organizacja inicjująca to organizacja, która podejmuje decyzję o opracowaniu projektu. Może to być odrębna organizacja, stowarzyszenie przedsiębiorstw, konsorcjum itp. Organizacja inicjująca wyznacza organizację projektową do realizacji projektu. Organizacja inicjująca może podjąć się kilku projektów, z których każdy może mieć przypisaną własną organizację projektową.

Organizacja projektująca realizuje projekt. Organizacja projektu może być częścią organizacji inicjującej.

4.1.3 Procesy i etapy projektowania

Procesy i etapy to dwa różne aspekty projektu. Projekt można podzielić na współzależne procesy i fazę projektowania. Etapy projektowania służą do planowania i monitorowania osiągnięcia celów oraz oceny ryzyka związanych z nimi zdarzeń niebezpiecznych.

Etapy projektu dzielą cykl życia projektu na etapy, którymi można zarządzać, takie jak etapy opracowania, wdrożenia i zakończenia.

Procesy projektowe to procesy wymagane do zarządzania projektem i jego opracowania.

Nie wszystkie procesy omówione w tym standardzie będą koniecznie wyróżnione w konkretnym projekcie, ale mogą zostać uwzględnione inne dodatkowe procesy. Niektóre projekty mogą mieć procesy główne i pomocnicze. Wymieniono procesy powszechnie stosowane w projektowaniu.

Notatka -W normie tej zastosowano „podejście procesowe” i grupowano wszystkie procesy w dwie kategorie: procesy zarządzania projektami oraz procesy związane z projektowanym produktem.

Procesy są pogrupowane według ich cech. Zidentyfikowano jedenaście grup procesów.

Proces strategiczny, opisany w rozdziale , wyznacza kierunek projektowania. W tej części opisano procesy związane z zasobami i personelem. Sekcja obejmuje procesy związane ze współzależnością, zakresem, czasem, kosztem, wymianą informacji, ryzykiem i zaopatrzeniem. Procesy związane z pomiarami, analizą i ciągłym doskonaleniem zostały opisane w rozdziale . W tych sekcjach opisano każdy proces i podano wskazówki dotyczące zarządzania jakością procesu.

4.1.4 Procesy zarządzania projektami

Zarządzanie projektami polega na planowaniu, organizowaniu, monitorowaniu, kierowaniu, rejestrowaniu i podejmowaniu niezbędnych działań korygujących we wszystkich procesach projektowych, które są niezbędne do bieżącego osiągania celów. Zasady zarządzania jakością (patrz p. 4.2.1 oraz ISO 9000 p. 0.2) należy stosować we wszystkich procesach zarządzania projektami.

4.2 Systemy zarządzania jakością

4.2.1 Zasady zarządzania jakością

Wytyczne dotyczące zarządzania jakością w projektowaniu podane w niniejszej normie opierają się na ośmiu zasadach zarządzania jakością (patrz ISO 9000, rozdział 0.2):

A ) orientacja na klienta;

B ) przywództwo menedżera;

c) zaangażowanie pracowników;

D ) podejście procesowe;

mi ) systematyczne podejście do zarządzania;

F ) ciągłe doskonalenie;

G ) podejmowanie decyzji w oparciu o fakty;

H ) wzajemnie korzystne relacje z dostawcami.

Zasady te powinny stanowić podstawę systemów zarządzania jakością dla organizacji inicjujących i projektowych.

Notatka -Wytyczne dotyczące stosowania zasad zarządzania jakością do planowania zgodnie z procesem strategicznym podano w -.

4.2.2 System zarządzania jakością projektu

Procesy projektowe powinny być zarządzane zgodnie z systemem zarządzania jakością. Aby osiągnąć cele projektu, system zarządzania jakością projektu powinien być w miarę możliwości powiązany z systemem zarządzania jakością organizacji inicjującej.

Notatka -ISO 9004 zawiera wytyczne dotyczące skuteczności i wydajności systemów zarządzania jakością.

Organizacja projektu powinna określić niezbędną dokumentację, którą opracowuje i kontrolować tę dokumentację (patrz ISO 9004, punkt 4.2).

4.2.3 Plan jakości projektu

System zarządzania jakością projektu należy udokumentować i uwzględnić w planie jakości projektu lub odnieść się do niego.

Plan jakości powinien określać działania i zasoby potrzebne do osiągnięcia celów jakościowych projektu. Plan jakości powinien być zawarty w planie zarządzania projektem lub mieć do niego odniesienie.

W sytuacjach umownych klient może zdefiniować wymagania dotyczące planu jakości. Wymagania te nie powinny ograniczać planu jakości organizacji projektującej.

Notatka -ISO 10005 zawiera wytyczne dotyczące opracowania planu jakości.

5 Obowiązki kierownictwa

5.1 Obowiązki kierownictwa

Opracowanie i utrzymanie skutecznego i wydajnego systemu zarządzania jakością projektu wymaga zaangażowania i aktywnego udziału kierownictwa wyższego szczebla organizacji inicjujących i projektujących.

Kierownictwo wyższego szczebla organizacji inicjujących i projektujących musi wnieść wkład w proces strategiczny (patrz 5.2).

Ponieważ organizacja projektowa koncentruje swoje wysiłki na ukończeniu projektu, kierownictwo wyższego szczebla organizacji inicjującej musi zapewnić ciągłe podejmowanie działań w celu ulepszenia obecnych i przyszłych projektów.

Kierownictwo wyższego szczebla organizacji inicjujących i projektowych musi stworzyć kulturę jakości, która jest ważnym czynnikiem zapewniającym powodzenie projektu.

5.2 Proces strategiczny

5.2.1 Zastosowanie zasad zarządzania jakością w procesie strategicznym

Planowanie ustanowienia, wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością w oparciu o stosowanie zasad zarządzania jakością jest strategią ustanawiającą proces zarządzania. Takie planowanie jest realizowane przez organizację projektującą.

Aby osiągnąć cele projektu, planowanie to musi koncentrować się na jakości produktu i procesu.

Ogólne wytyczne zgodnie z 5.2.2- mają zastosowanie do procesów opisanych w , , - iw sekcji .

5.2.2 Koncentracja na kliencie

Organizacje są zależne od swoich klientów i dlatego muszą rozumieć ich obecne i przyszłe potrzeby, spełniać ich wymagania i starać się przekraczać ich oczekiwania [por ISO 9000, klauzula 0.2a)].

Spełnienie wymagań klientów i innych interesariuszy jest niezbędne dla powodzenia projektu. Wymagania te muszą być jasno zrozumiane, aby zapewnić, że wszystkie procesy mają na celu ich spełnienie.

Cele projektu, do których zaliczają się cele produktowe, muszą uwzględniać potrzeby i oczekiwania Klienta oraz innych zainteresowanych stron. Cele można udoskonalać w miarę postępu projektu. Cele projektu powinny zostać zapisane w planie zarządzania projektem (patrz). Powinny szczegółowo opisywać, co należy zrobić (pod względem czasu, kosztów i jakości produktu) oraz co należy zmierzyć.

Przy ustalaniu równowagi pomiędzy czasem, kosztami i jakością produktu należy wziąć pod uwagę wymagania klienta.

Aby zapewnić wymianę informacji, należy ustanowić kontakty ze wszystkimi zainteresowanymi stronami. Należy rozwiązać wszelkie konflikty pomiędzy wymaganiami interesariuszy.

Zwykle, gdy pojawia się konflikt między wymaganiami klienta i innych zainteresowanych stron, wymagania klienta mają pierwszeństwo, chyba że jest to wymagane przez prawo lub wymagania regulacyjne.

Rozwiązanie konfliktu musi zostać uzgodnione z klientem. Zainteresowane strony muszą się zarejestrować. W miarę postępu projektu należy zwracać uwagę na zmiany w wymaganiach interesariuszy, w tym dodatkowe wymagania ze strony nowych interesariuszy, którzy dołączyli do prac po ich rozpoczęciu.

5.2.3 Ręczny

Liderzy zapewniają jedność celu i kierunku organizacji. Powinni stworzyć i utrzymywać środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą w pełni zaangażować się w rozwiązywanie problemów organizacji [por ISO 9000 klauzula 0.2b)].

Kierownika projektu należy wyznaczyć możliwie najwcześniej. Kierownik projektu musi otrzymać niezbędną odpowiedzialność i uprawnienia do zarządzania projektem. Zapewnia utworzenie, działanie i utrzymanie systemu zarządzania jakością projektu. Uprawnienia przekazane menedżerowi muszą być skoordynowane z jego obowiązkami.

Kierownictwo wyższego szczebla organizacji inicjujących i projektu powinno przyjąć wiodącą rolę w tworzeniu kultury jakości:

Ustalenie polityki jakości i zdefiniowanie celów projektu (w tym celów jakościowych);

Zapewnienie infrastruktury i zasobów niezbędnych do osiągnięcia celów projektu;

Poprzez zapewnienie struktury organizacyjnej ułatwiającej osiągnięcie celów projektu;

Podejmowanie decyzji w oparciu o dane i fakty;

Poprzez nadanie niezbędnych uprawnień i zaangażowanie całego personelu zaangażowanego w realizację projektu w doskonalenie procesów projektowych i projektowanych produktów;

Planowanie przyszłych działań zapobiegawczych.

Notatka- Każdy projekt może mieć własnego kierownika projektu.

5.2.4 Zaangażowanie pracowników

Pracownicy wszystkich szczebli stanowią trzon organizacji, a ich pełne zaangażowanie pozwala organizacji wykorzystać ich zdolności [zob. ISO 9000 klauzula 0.2c)].

Należy jasno określić obowiązki i uprawnienia personelu organizacji projektującej zaangażowanego w projekt. Uprawnienia uczestników muszą być skoordynowane z ich obowiązkami.

Personel organizacji projektującej musi posiadać niezbędne kompetencje. Aby monitorować i zarządzać procesami, personel musi posiadać odpowiednie narzędzia, metody i technologie.

Przy realizacji projektów wielonarodowych i wielokulturowych, a także projektów wspólnych i międzynarodowych itp. Zarządzanie wielokulturowością powinno zostać uwzględnione w zarządzaniu projektami.

5.2.5 Podejście procesowe

Pożądany rezultat osiąga się skuteczniej, gdy działania i powiązane z nimi zasoby są zarządzane jako proces [por ISO 9000 klauzula 0.2 D)].

Procesy projektowe muszą zostać zidentyfikowane i udokumentowane. Organizacja inicjująca powinna przekazać organizacji projektowej swoje doświadczenie w opracowywaniu i stosowaniu procesów, a także podobne doświadczenia innych organizacji. Organizacja projektująca powinna uwzględnić to doświadczenie przy wyborze procesów projektowych. Może jednak zaistnieć zapotrzebowanie na procesy, które są unikalne.

Wybierając i przypisując procesy należy określić:

Odpowiednie procesy projektowe;

Cele procesów projektowych;

Właściciele procesów i ustalają ich uprawnienia i obowiązki;

Opracuj procesy projektowe, przewidując przyszłe procesy cyklu życia projektu;

Identyfikuj relacje i interakcje pomiędzy procesami.

Skuteczność i efektywność procesu można ocenić na podstawie analizy wewnętrznej lub zewnętrznej. Oceny można również uzyskać poprzez „benchmarking” lub określenie poziomu dojrzałości procesu. Poziomy dojrzałości procesu zazwyczaj wahają się od „braku sformalizowanego podejścia” do „najlepszej w swojej klasie wydajności”. W załączniku opisano kilka sposobów oceny dojrzałości ISO9004.

Notatka -Rodzina norm ISO 9000 zawiera wytyczne dotyczące metod zarządzania jakością procesów i produktów. Techniki te mogą być pomocne dla organizacji w osiąganiu celów projektu.

5.2.6 Systematyczne podejście do zarządzania

Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako system przyczynia się do efektywności i efektywności organizacji w osiąganiu jej celów [zob. ISO 9000, klauzula 0.2e)].

Zazwyczaj systematyczne podejście do zarządzania procesami pozwala na koordynację i kompatybilność planowanych procesów w organizacji, a także jasne określenie ich interfejsów.

Projekt realizowany jest jako zbiór zaplanowanych, wzajemnie powiązanych i współzależnych procesów. Organizacja projektowa zarządza procesami projektowymi. Aby zarządzać procesami projektu, niezbędne procesy muszą zostać zidentyfikowane i połączone, zintegrowane i zarządzane jako system osadzony w ogólnym systemie organizacji inicjującej.

Musi istnieć jasny podział obowiązków i uprawnień pomiędzy organizacją projektu a innymi zainteresowanymi stronami (w tym organizacją inicjującą) w odniesieniu do procesów projektowych. Należy je zidentyfikować i zarejestrować.

Organizacja projektowa musi zapewnić zdefiniowanie odpowiednich procesów komunikacji oraz wymianę informacji pomiędzy procesami projektowymi oraz pomiędzy projektem, innymi projektami i organizacją inicjującą projekt.

5.2.7 Ciągłe doskonalenie

Za jej stały cel należy uznać ciągłe doskonalenie organizacji jako całości [por ISO 9000 klauzula 0.2 F)].

Cykl ciągłego doskonalenia opiera się na koncepcji „planuj, wykonaj, sprawdź, działaj” ( PDCA ) (patrz ISO 9004, załącznik B).

Organizacje inicjujące i projektowe są odpowiedzialne za ciągłe doskonalenie wydajności i efektywności procesów, za które są odpowiedzialne.

Nauczanie zarządzania projektami powinno być zaprojektowane raczej jako proces, a nie izolowane zadanie. Należy opracować system rejestrowania i analizowania informacji projektowych do wykorzystania w procesie ciągłego doskonalenia.

Możliwości doskonalenia powinny być identyfikowane poprzez samoocenę (patrz ISO 9004, Załącznik A), audyt wewnętrzny i zewnętrzny, jeśli ma to zastosowanie (patrz ISO 9000, punkt 3.9.1). Należy również wziąć pod uwagę czas i wymagane zasoby.

5.2.8 Podejmowanie decyzji w oparciu o fakty

Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji [por ISO 9000 klauzula 0.2 G)].

Informacje dotyczące postępu i efektywności projektu powinny być rejestrowane np. w pliku dziennika projektu.

Aby ocenić status projektu, należy przeprowadzić ocenę wyników i postępu projektu (patrz i ). Organizacja projektowa musi analizować informacje na temat oceny wyników i postępu projektu, aby podejmować skuteczne decyzje dotyczące projektu i korygować plan zarządzania projektem.

Informacje zawarte w raportach końcowych z poprzednich projektów należy przeanalizować i wykorzystać w celu ulepszenia obecnych lub przyszłych projektów.

5.2.9 Obustronnie korzystne relacje z dostawcami

Organizacja i jej dostawcy są współzależni, a relacje przynoszące obopólne korzyści zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości [zob ISO 9000 klauzula 0.2 H)].

Organizacja projektowa musi współpracować z dostawcami przy ustalaniu strategii pozyskiwania dostaw, szczególnie w przypadkach, gdy produkty charakteryzują się długim czasem dostawy. Można rozważyć podział ryzyka z dostawcami.

Wymagania dotyczące procesów i specyfikacji dostawców powinny zostać opracowane przez organizację projektu we współpracy z dostawcami. Organizacja projektowa musi określić zdolność dostawcy do spełnienia wymagań dotyczących procesu i produktu, a także wziąć pod uwagę zatwierdzoną przez klienta listę dostawców lub kryteria wyboru dostawców.

Należy zbadać możliwość wykorzystania wspólnego dostawcy w wielu projektach (patrz ISO 9004, punkt 7.4).

5.3 Analiza zarządzania i ocena awansu

5.3.1 Przegląd zarządzania

Organizacja projektu powinna dokonać przeglądu systemu zarządzania jakością projektu w zaplanowanych odstępach czasu, aby zapewnić jego przydatność, adekwatność, skuteczność i efektywność (patrz ISO 9004, punkt 5.6). Organizacja inicjująca może uczestniczyć w przeglądzie zarządzania.

5.3.2 Ocena postępu

Ocena postępu (patrz) powinna obejmować wszystkie procesy projektowe i umożliwiać ocenę osiągnięcia celów projektu. Wyniki oceny postępu, które dostarczają informacji o efektywności projektu, wykorzystywane są do analizy zarządczej:

a) Ocena postępów powinna być wykorzystywana do:

Ocena adekwatności planu zarządzania projektem i jego realizacji;

Ocena stopnia synchronizacji i interakcji procesów projektowych;

Identyfikacja i ocena działań i wyników, które negatywnie lub korzystnie wpływają na osiągnięcie celów projektu;

Pozyskiwanie danych na potrzeby innych działań projektowych;

Lepsze udostępnianie informacji;

Zarządzanie procesem doskonalenia projektu w oparciu o identyfikację odchyleń i zmian w ryzyku wystąpienia zdarzeń niebezpiecznych.

b) Planowanie oceny postępu powinno obejmować:

Przygotowanie pełnego harmonogramu ocen postępów (do uwzględnienia w planie zarządzania projektem);

Przypisanie odpowiedzialności za zarządzanie indywidualnymi ocenami awansów;

Specyfikacja celu, wymagań i wyników procesu dla każdej oceny awansu;

Wyznaczenie personelu zaangażowanego w ocenę (na przykład specjalistów odpowiedzialnych za procesy projektowe i inne zainteresowane strony);

Zapewnienie obecności odpowiedniego personelu zaangażowanego w oceniane procesy podczas rozmów kwalifikacyjnych;

Zapewnienie przygotowania i dostępności odpowiednich informacji do oceny (np. plan zarządzania projektem).

c) Personel dokonujący ocen powinien:

Zrozumieć cel ocenianych procesów i ich wpływ na system zarządzania jakością projektu;

Zbadaj wejścia i wyjścia procesu;

Przeglądaj kryteria monitorowania i pomiaru stosowane w procesach;

Określ, czy procesy są skuteczne;

Identyfikacja potencjalnych ulepszeń procesów;

Opracuj raporty lub inne dokumenty wyjściowe zawierające wyniki oceny postępów.

D ) Po zakończeniu oceny postępów:

Wyniki oceny należy porównać z celami projektu, aby określić, czy wyniki projektu są akceptowalne, aby osiągnąć zaplanowane cele;

Należy przypisać odpowiedzialność za działania wynikające z oceny postępów.

Wyniki oceny postępu mogą zostać przesłane do organizacji inicjującej i wykorzystane do ciągłego doskonalenia efektywności i efektywności procesów zarządzania projektami.

6 Zarządzanie zasobami

6.1 Procesy zasobów

6.1.1 Ogólne

Procesy związane z zasobami obejmują planowanie i kontrolę zasobów. Procesy te pomagają zidentyfikować potencjalne problemy z zasobami. Zasoby to sprzęt, komponenty, finanse, informacje, materiały, oprogramowanie, personel, usługi i przestrzeń.

Procesy związane z zasobami (patrz ) obejmują:

Planowanie zasobów;

Kontrola zasobów.

Notatka -Procesy te mają zastosowanie do ilościowych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi. Inne aspekty, takie jak szkolenie, opisano w .

6.1.2 Planowanie zasobów

Należy określić zasoby potrzebne do realizacji projektu. Plany zasobów powinny określać, jakie zasoby są potrzebne do ukończenia projektu i kiedy będą potrzebne, zgodnie z harmonogramem projektu. Plany muszą wskazywać, w jaki sposób i gdzie zasoby zostaną pozyskane. Plany muszą określać sposób alokacji nadwyżek zasobów. Plany powinny umożliwiać wygodne kontrolowanie zasobów.

Walidacja danych wejściowych do planowania zasobów podlega kontroli. Należy ocenić stabilność zdolności i skuteczność organizacji zapewniających zasoby.

Należy wziąć pod uwagę ograniczenia zasobów. Takie ograniczenia obejmują na przykład funkcjonalność, bezpieczeństwo, aspekty kulturowe, umowy międzynarodowe, umowy o pracę, regulacje rządowe, finansowanie i wpływ projektu na środowisko.

Plany zasobów, w tym szacunki zasobów, alokacje i ograniczenia oraz zastosowane założenia, powinny być udokumentowane i uwzględnione w planie zarządzania projektem.

6.1.3 Kontrola zasobów

Należy przeprowadzić odpowiednią analizę, aby zapewnić dostępność wystarczających zasobów do osiągnięcia celów projektu. Harmonogram i częstotliwość analizowania odpowiednich danych i prognozowania zapotrzebowania na zasoby powinny zostać odzwierciedlone w planie zarządzania projektem.

Należy zidentyfikować, przeanalizować, wdrożyć i zarejestrować odchylenia od planów zasobów.

Decyzje dotyczące przyszłych działań należy podejmować dopiero po rozważeniu ich wpływu na inne procesy i cele projektu. Zmiany mające wpływ na cele projektu muszą zostać uzgodnione z klientem i odpowiednimi stronami zainteresowanymi przed wdrożeniem. Zmiany w planach zasobów muszą być odpowiednio autoryzowane. Korekty prognoz zapotrzebowania na zasoby należy koordynować z innymi procesami projektu podczas opracowywania planów innych działań.

Należy zidentyfikować, zarejestrować i wykorzystać przyczyny niedoborów lub nadwyżek zasobów oraz wykorzystać je jako wkład w proces ciągłego doskonalenia.

6.2 Procesy personalne

6.2.1 Ogólne

Jakość i powodzenie projektu będą zależeć od zaangażowanego personelu. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na działania w procesach związanych z personelem.

Procesy te mają na celu stworzenie środowiska, w którym pracownicy mogą efektywnie i efektywnie uczestniczyć w projekcie.

Procesy kadrowe (patrz):

Ustalenie struktury organizacji projektującej;

Dystrybucja personelu;

Rozwój grupy.

Notatka -Ilościowe aspekty zarządzania personelem opisano w. Aspekty wymiany informacji związane z zarządzaniem personelem zostały opisane w.

6.2.2 Ustalenie struktury organizacyjnej projektu

Strukturę organizacyjną projektu ustala się zgodnie z wymaganiami i polityką organizacji inicjującej oraz warunkami udziału w projekcie. Do wyboru najodpowiedniejszej struktury organizacyjnej wykorzystywane są wcześniejsze doświadczenia.

Struktura organizacyjna projektu musi zapewniać efektywną wymianę informacji i efektywną współpracę wszystkich uczestników projektu.

Kierownik projektu musi zadbać o to, aby struktura organizacyjna projektu była odpowiednia do zakresu projektu, wielkości zespołu projektowego, warunków lokalnych i stosowanych procesów. Strukturę można przedstawić w postaci funkcjonalnej lub macierzowej. Podział odpowiedzialności i uprawnień w strukturze organizacyjnej projektu musi uwzględniać podział odpowiedzialności i uprawnień w organizacji inicjującej i jej strukturze organizacyjnej.

Konieczne jest zidentyfikowanie i ustanowienie relacji pomiędzy organizacją projektującą a:

Klient i inne zainteresowane strony;

Osoby odpowiedzialne organizacji inicjującej wspierającej projekt (w szczególności w zakresie zapewnienia monitorowania cech projektu, takich jak harmonogramy, jakość i koszty);

Inne projekty w tej samej organizacji inicjującej.

Należy opracować i udokumentować opisy wykonanych prac, w tym przydział obowiązków i uprawnień.

Należy określić odpowiedzialność za zapewnienie rozwoju, wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością projektu (patrz ISO 9004, punkt 5.5.2). Należy udokumentować interfejsy tej funkcji z innymi specjalistami projektu, klientem i innymi zainteresowanymi stronami.

Należy zaplanować i okresowo przeprowadzać przegląd struktury organizacyjnej projektu w celu określenia jej adekwatności do postawionego zadania.

6.2.3 Rozmieszczenie personelu

Należy określić niezbędne kompetencje (wykształcenie, szkolenie, umiejętności i doświadczenie) personelu pracującego nad projektem.

Przy wyborze personelu należy wziąć pod uwagę cechy osobowe pracowników. Szczególną uwagę należy zwrócić na wymagania kompetencyjne personelu kluczowego.

Należy przeznaczyć odpowiednią ilość czasu na rekrutację kompetentnego personelu, zwłaszcza gdy spodziewane są trudności w realizacji projektu. Dobór personelu powinien opierać się na podziale pracy i uwzględniać kompetencje oraz dotychczasowe doświadczenie. Należy opracować kryteria selekcji mające zastosowanie do personelu na wszystkich poziomach. Wybierając kierownika projektu, należy priorytetowo potraktować umiejętności przywódcze.

Kierownik projektu powinien brać udział w doborze personelu na stanowiska istotne dla rozpatrywanego projektu.

Kierownik projektu powinien zapewnić wyznaczenie przedstawiciela kierownictwa odpowiedzialnego za rozwój, wdrożenie i utrzymanie systemu zarządzania jakością projektu (patrz ISO 9004, punkt 5.5.2).

Przy powoływaniu członków zespołu projektowego należy brać pod uwagę ich osobiste zainteresowania, relacje, mocne i słabe strony. Znajomość cech osobowych i osobistych doświadczeń członków grupy przyczyni się do lepszego podziału obowiązków w organizacji projektowej.

Wykonywana praca lub opis stanowiska musi być zrozumiały i zaakceptowany przez wyznaczoną osobę. W przypadkach, gdy członek organizacji projektu podlega również organizacji, z której pochodzi, należy udokumentować jego obowiązki, uprawnienia i sposoby komunikacji.

Przydział personelu do określonego zadania lub funkcji musi zostać potwierdzony i zakomunikowany wszystkim zainteresowanym stronom. W celu weryfikacji przydzielonych zadań należy monitorować ogólne wyniki, w tym skuteczność i efektywność przydziału personelu. Na podstawie wyników monitorowania i weryfikacji można przeprowadzić przekwalifikowanie i certyfikację.

O zastępstwach personelu organizacji projektującej należy powiadomić z wyprzedzeniem klienta i zainteresowane strony, jeżeli takie wymiany wpływają na ich interesy.

6.2.4 Rozwój grupy

Aby grupa działała efektywnie, jej członkowie muszą być kompetentni, aktywni i chętni do wzajemnej współpracy (patrz ISO 9004, p. 6.2.1).

Aby poprawić wydajność, zespół projektowy jako całość i indywidualnie członkowie grupy muszą uczestniczyć w działaniach mających na celu rozwój grupy. Personel powinien być przeszkolony i świadomy znaczenia swoich działań dla osiągnięcia celów projektu i celów jakościowych (patrz ISO 9004 punkt 6.2.2 i ISO 10015).

Efektywna praca zespołowa powinna zostać doceniona i odpowiednio nagrodzona.

Kierownictwo organizacji projektu musi zadbać o stworzenie środowiska pracy sprzyjającego doskonałości, skutecznym relacjom zawodowym, zaufaniu i szacunkowi zarówno w zespole, jak i wśród wszystkich pozostałych uczestników projektu. Należy zachęcać i rozwijać spójne podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów oraz jasną, otwartą i skuteczną komunikację w celu spełnienia wymagań klienta (patrz ).

Tam, gdzie to możliwe, personel, na którego pracę wpływają zastępstwa w projekcie lub organizacji projektu, powinien być zaangażowany w planowanie i wdrażanie zastępstwa.

7 Produkcja produktu

7.1 Postanowienia ogólne

W tej części omówiono siedem grup procesów zarządzania projektami niezbędnych do wytworzenia projektowanego produktu (patrz).

7.2 Procesy współzależne

7.2.1 Ogólne

Projekty składają się z systemu zaplanowanych i współzależnych procesów. Działanie w jednym z nich wpływa na pozostałe. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za całościowe zarządzanie zaplanowanymi, współzależnymi procesami projektowymi. Organizacja projektu musi zarządzać wynikami i efektywną komunikacją pomiędzy różnymi grupami personelu zaangażowanego w projekt oraz ustalić jasne zakresy odpowiedzialności.

Procesy współzależne (patrz):

Inicjowanie projektu i opracowanie planu zarządzania projektem;

Zarządzanie interakcjami;

Zarządzanie zmianami;

Zakończenie procesu i projektu.

7.2.2 Inicjowanie projektu i opracowanie planu zarządzania projektem

Należy opracować i utrzymywać plan zarządzania projektem, który zawiera plan jakości projektu lub odwołuje się do niego. Poziom szczegółowości planu może zależeć od takich czynników, jak wielkość i złożoność projektu.

Inicjując projekt, należy zidentyfikować istotne szczegóły poprzednich projektów i przekazać je organizacji projektowej przez organizację inicjującą. Dzięki temu będziemy mogli skorzystać z doświadczeń z poprzednich projektów.

Jeżeli celem projektu jest spełnienie wymagań umowy, podczas opracowywania planu zarządzania projektem należy przeprowadzić przegląd umowy, aby upewnić się, że wymagania umowy zostały spełnione (patrz ISO 9004, punkt 7.2). W innych przypadkach wstępna analiza powinna ustalić wymagania i potwierdzić, że są one akceptowalne i osiągalne.

Plan zarządzania projektem powinien:

B ) identyfikować i dokumentować procesy projektowe i ich cele;

c) zidentyfikować interfejsy organizacji, zwracając szczególną uwagę na:

Podłączenie organizacji projektu do linii komunikacyjnych z różnymi osobami odpowiedzialnymi organizacji inicjującej;

Interfejsy pomiędzy osobami odpowiedzialnymi w organizacji projektującej;

D ) zintegrować zrealizowane plany z innymi procesami projektowymi. Plany te obejmują:

Plan jakości;

Struktura przerw w pracy (patrz);

Harmonogram projektu (patrz);

Budżet projektu (patrz);

Plan udostępniania informacji (patrz);

Plan zarządzania ryzykiem (patrz);

Wszystkie plany muszą zostać poddane przeglądowi w celu podjęcia decyzji o kolejności rozwiązywania niezgodności;

mi ) identyfikować, uwzględniać lub odnosić się do cech produktu oraz metod ich pomiaru i oceny;

F ) ustalić punkt odniesienia dla pomiaru i monitorowania postępu projektu oraz zapewnić planowanie pozostałych prac. Należy przygotować plany i harmonogramy ocen i przeglądów postępów;

G ) zdefiniować wskaźniki wykonania i sposoby ich pomiaru oraz zapewnić regularną ocenę w celu monitorowania postępów. Oceny te powinny:

Ułatwianie działań zapobiegawczych i naprawczych;

Potwierdź, że cele projektu pozostają aktualne w zmieniających się warunkach;

H ) przewidywać przegląd projektu, zgodnie z umową, pod kątem zgodności z wymaganiami umowy;

I ) przeprowadzać analizy regularnie, a także w przypadku znaczących zmian.

System zarządzania jakością projektu powinien być udokumentowany lub opisany w planie jakości projektu. Należy ustanowić komunikację pomiędzy planem jakości projektu a odpowiednimi częściami systemu zarządzania jakością organizacji, z której pochodzi. W miarę możliwości organizacja projektu powinna przyjąć i, jeśli to konieczne, dostosować system zarządzania jakością i procedury organizacji inicjującej.

Jeżeli istnieją wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością od innych zainteresowanych stron, konieczne jest zapewnienie, że system zarządzania jakością projektu jest zgodny z tymi wymaganiami.

W projekcie należy ustanowić metody zarządzania jakością, takie jak dokumentacja, weryfikacja, identyfikowalność, analiza i audyt.

7.2.3 Zarządzanie interakcjami

Aby ograniczyć współzależności (planowane) pomiędzy procesami i interakcjami (nieplanowanymi), należy zarządzać interakcjami w projekcie. Zarządzanie interakcją to:

Ustanowienie procedur zarządzania interfejsem;

Dyskusja nad projektem w grupach interdyscyplinarnych;

Rozwiązywanie problemów, takich jak sprzeczne obowiązki lub zmiany zwiększające ryzyko;

Mierzenie wyników projektu za pomocą takich metod, jak analiza kosztów pracy (technika monitorowania ogólnej wydajności projektu w stosunku do budżetu bazowego);

Przeprowadzaj oceny postępu, aby ocenić status projektu i zaplanować pozostałe prace.

Oceny postępu należy również używać do identyfikowania potencjalnych problemów z interfejsem. Należy zauważyć, że interfejsy zazwyczaj wiążą się z wysokim ryzykiem.

Notatka -Wymiana informacji projektowych, która jest istotnym czynnikiem w koordynacji prac projektowych, została omówiona w.

7.2.4 Zarządzanie zmianami

Zarządzanie zmianami obejmuje identyfikację, ocenę, autoryzację, dokumentowanie, wykonywanie i kontrolowanie zmian. Zanim będzie można uzyskać pozwolenie na zmianę, musisz to zrobić przeanalizować cel, zakres i wpływ zmiany. Zmiany mające wpływ na cele projektu muszą zostać uzgodnione z klientem i innymi zainteresowanymi stronami. Zarządzanie zmianami musi uwzględniać:

Zarządzanie zmianami w zakresie projektu, celach projektu i planie zarządzania projektem;

Koordynowanie zmian w powiązanych procesach i rozwiązywanie konfliktów projektowych;

Procedury dokumentowania zmian;

Ciągłe doskonalenie (patrz sekcja);

Aspekty zmian mających wpływ na personel (patrz).

Zmiany mogą skutkować negatywnym wpływem (np. roszczeniami) na projekt i powinny zostać zidentyfikowane tak szybko, jak to możliwe. Należy przeanalizować przyczyny negatywnych oddziaływań, a wyniki wykorzystać do opracowania działań zapobiegawczych i metod usprawnienia procesu projektowania. Jednym z aspektów zarządzania zmianami jest zarządzanie konfiguracją. W zarządzaniu projektami często odnosi się do konfiguracji projektowanego produktu, która może obejmować elementy niezakupione, takie jak urządzenia testowe i inny zainstalowany sprzęt.

Notatka -Aby uzyskać wskazówki dotyczące zarządzania konfiguracją, zobaczISO10007.

7.2.5 Zakończenie procesu i projektu

Sam projekt jest procesem i szczególną uwagę należy zwrócić na jego zakończenie.

Zakończenie procesów i projektu powinno zostać określone na etapie inicjowania projektu i uwzględnione w planie zarządzania projektem. Planując realizację procesów i projektów należy uwzględnić doświadczenia zdobyte przy realizacji poprzednich procesów i projektów (patrz rozdział).

W dowolnym momencie cyklu życia projektu zakończone procesy muszą zostać zamknięte zgodnie z planem. Po zakończeniu procesu wszystkie raporty należy zduplikować, rozesłać w ramach projektu oraz do organizacji, z której pochodzą, i przechowywać przez określony czas.

Projekt musi zostać zamknięty zgodnie z planem. Jednak w niektórych przypadkach ze względu na nieprzewidywalne zdarzenia może zaistnieć konieczność zamknięcia projektu wcześniej lub później niż planowano.

Niezależnie od powodu zakończenia projektu należy sporządzić końcowy raport z realizacji projektu. Należy wziąć pod uwagę wszystkie sprawozdania, w tym sprawozdania z oceny postępów i informacje od zainteresowanych stron. Konieczne jest szczególne uwzględnienie informacji zwrotnych od klienta i innych zainteresowanych stron. Informacje zwrotne powinny być jak najbardziej mierzalne.

Na podstawie tej analizy należy przygotować odpowiednie raporty, które można wykorzystać w innych projektach i do ciągłego doskonalenia (patrz ).

Po zakończeniu projektu należy dokonać formalnego przekazania zaprojektowanego produktu klientowi. Projekt nie jest zakończony dopóki Klient formalnie nie zaakceptuje projektowanego produktu.

Zakończenie projektu należy ogłosić innym zainteresowanym.

7.3 Procesy związane z aplikacją

7.3.1 Ogólne

Zakres projektu zawiera opis projektowanego produktu, jego charakterystyki oraz metody ich pomiaru lub oceny.

a) Cel procesów zakresowych:

Przełożyć wymagania i oczekiwania klientów i innych zainteresowanych stron na działania niezbędne do osiągnięcia celów projektu oraz zorganizować te działania;

Zapewnić, że podczas realizacji tych działań personel będzie pracował w zakresie zastosowania;

Zapewnić, aby działania projektowe spełniały wymagania określone w zakresie zastosowania.

b) Procesy związane z zakresem (patrz):

Rozwój koncepcji;

Opracowanie i kontrola zakresu stosowania;

Definicja działań;

Kontrola działania.

7.3.2 Opracowanie koncepcji

Potrzeby i oczekiwania Klienta dotyczące produktów i procesów, zarówno jawne, jak i dorozumiane, powinny mieć formę udokumentowanych wymagań, obejmujących aspekty ustawowe i regulowane, których uzgodnienia wymaga klient.

Należy zidentyfikować inne zainteresowane strony i ustalić ich potrzeby. Muszą być one także przedstawione w formie udokumentowanych wymagań i uzgodnione z klientem.

7.3.3 Tworzenie i kontrola aplikacji

Opracowując zakres projektu, należy zidentyfikować i udokumentować cechy projektowanego produktu w mierzalnych ilościach i możliwie najdokładniej. Cechy te powinny stanowić podstawę projektowania i rozwoju. Należy określić metody pomiaru tych cech oraz metody oceny ich zgodności z wymaganiami klienta i innych zainteresowanych stron. Wydajność produktu i procesu musi być powiązana z udokumentowanymi wymaganiami klienta i innych zainteresowanych stron.

Jeżeli podczas opracowywania zakresu rozważane są alternatywne podejścia i rozwiązania, odpowiednie dowody (w tym przeprowadzone badania i inne wykorzystane dane) powinny zostać udokumentowane i powołane w zakresie.

Notatka -Zarządzanie zmianą zakresu określane jest jako proces zarządzania zmianą (patrz).

7.3.4 Definiowanie działań

Aby spełnić wymagania klienta dotyczące produktu i procesu, struktura projektu musi opierać się na kontrolowanych działaniach.

Notatka - Często termin „struktura podziału” jest używany do opisania sposobu podziału projektu na oddzielne grupy w celu programowania, planowania kosztów i celów kontrolnych. Terminy „czynności”, „zadania” i „pakiety pracy” są używane do określenia elementów tej struktury, a wynik jest zwykle nazywany „strukturą podziału pracy” ( WBS ). W tej normie termin „działanie” jest używany jako główne określenie elementu pracy (patrz ).

Personel przydzielony do projektu powinien być zaangażowany w określanie tych działań, umożliwiając korzystanie z ich zrozumienia i oceny.

Każde działanie musi być tak określone, aby jego rezultaty były mierzalne. Listę działań należy sprawdzić pod kątem kompletności. Zidentyfikowane działania powinny obejmować techniki zarządzania jakością, ocenę postępów oraz przygotowanie i utrzymanie planu zarządzania projektem. Należy zidentyfikować i udokumentować interakcje pomiędzy organizacją projektu a interesariuszami dotyczące działań w ramach projektu, które mogą powodować problemy.

7.3.5 Kontrola działań

Działania projektowe powinny być wykonywane i kontrolowane zgodnie z planem zarządzania projektem. Kontrola procesu polega na kontrolowaniu interakcji, aby pomóc wyeliminować konflikty lub nieporozumienia. W procesach wykorzystujących nowe technologie należy zwrócić szczególną uwagę na ich kontrolę.

Działania należy analizować i oceniać w celu zidentyfikowania potencjalnych niedokładności i możliwości poprawy. Harmonogram analiz powinien uwzględniać złożoność projektu.

Wyniki analizy należy wykorzystać do oceny postępu, oceny wyników procesu i planowania pozostałej pracy. Poprawiony plan pozostałych prac należy udokumentować.

7.4 Procesy związane z czasem

7.4.1 Ogólne

Procesy czasowe skupiają się na identyfikacji działań zależnych, czasu trwania działań i zapewnieniu terminowej realizacji projektu.

Procesy związane z czasem (patrz):

Planowanie działań zależnych;

Oszacowanie czasu trwania;

Opracowywanie harmonogramu;

Monitorowanie realizacji harmonogramu.

7.4.2 Planowanie działań zależnych

Należy zidentyfikować i zbadać współzależności działań w ramach projektu, aby określić kolejność wykonywania tych działań. Każda konieczna zmiana danych procesu identyfikacji działalności musi być uzasadniona i udokumentowana.

O ile to możliwe, podczas opracowywania planu projektu należy wykorzystywać standardowe lub sprawdzone diagramy sieci projektu, aby oprzeć się na wcześniejszych doświadczeniach. Należy zweryfikować zasadność ich stosowania.

7.4.3 Oszacowanie czasu trwania

Szacunkowy czas trwania czynności musi zostać ustalony przez personel posiadający odpowiednie uprawnienia.

Szacunki dotyczące czasu trwania oparte na przeszłych doświadczeniach należy sprawdzić pod kątem dokładności i przydatności. Dane wejściowe muszą być udokumentowane, aby zapewnić identyfikowalność ich pochodzenia. Podczas zbierania szacunków czasu trwania przydatne jest uzyskanie odpowiednich szacunków zasobów jako danych wejściowych do planowania zasobów (patrz ).

W przypadkach, gdy szacunkowy czas trwania zawiera znaczną niepewność, należy podjąć prace mające na celu ocenę, udokumentowanie i zmniejszenie odpowiedniego ryzyka. W ocenach należy uwzględnić możliwość dalszego występowania ryzyka.

Jeśli to konieczne, w szacowaniu czasu trwania należy zaangażować klienta lub inne zainteresowane strony.

7.4.4 Opracowanie harmonogramu

Należy zidentyfikować dane wejściowe do opracowania harmonogramu i zweryfikować je w odniesieniu do ustalonych warunków projektu. Przy wyznaczaniu ścieżki krytycznej należy uwzględnić działania o długim czasie realizacji. Krytyczna ścieżka działania (ścieżka o najdłuższym czasie trwania) wymaga jasnej identyfikacji.

Należy stosować znormalizowane formularze wykresów odpowiednie dla różnych zastosowań.

Szacunkowy czas trwania działań zależnych należy sprawdzić pod kątem spójności. Wszelkie rozbieżności należy usunąć przed skompletowaniem i rozpowszechnieniem harmonogramu. Wykresy powinny identyfikować działania krytyczne i prawie krytyczne.

Harmonogram musi identyfikować zdarzenia wymagające określonych nakładów lub decyzji lub w ramach których planowane są główne wyniki. Nazywa się je czasami „kluczowymi wydarzeniami” lub „kamieniami milowymi”. Oceny postępów należy uwzględnić w harmonogramie.

Klientowi oraz innym zainteresowanym stronom należy zapewnić odpowiednie informacje w trakcie opracowywania harmonogramu i, jeśli zajdzie taka potrzeba, uczestniczyć w jego opracowaniu. Dane wejściowe zewnętrzne (np. wkład klientów oczekiwany w trakcie projektu) należy przeanalizować i uwzględnić przy opracowywaniu harmonogramu.

Odpowiednie harmonogramy należy przekazać klientowi i innym zainteresowanym stronom w celu uzyskania informacji lub zatwierdzenia.

7.4.5 Realizacja harmonogramu monitorowania

Organizacja projektowa powinna regularnie przeglądać harmonogram projektu zgodnie z planem zarządzania projektem. Aby zapewnić odpowiednią kontrolę działań, procesów i powiązanych informacji w ramach projektu, należy ustalić harmonogram i częstotliwość przeglądu danych harmonogramu.

Postęp projektu powinien być analizowany w celu zidentyfikowania trendów i ewentualnych niepewności w pozostałych działaniach projektu (patrz do opisania „niepewności”). Przy ocenie postępów i dyskusjach nad projektami należy wykorzystywać aktualne harmonogramy. Należy zidentyfikować, przeanalizować i w razie potrzeby skorygować odchylenia od harmonogramu.

Należy zidentyfikować przyczyny odchyleń od harmonogramu, zarówno korzystne, jak i niekorzystne. Należy podjąć niezbędne działania, aby wyeliminować wpływ niekorzystnych odstępstw od celów projektu. Przyczyny korzystnych i niekorzystnych rozbieżności należy wykorzystać jako dane do ciągłego doskonalenia (patrz sekcja ).

Należy określić potencjalny wpływ zmian harmonogramu na budżet i zasoby projektu oraz na jakość produktu. Decyzje dotyczące przyszłych działań powinny opierać się wyłącznie na faktach i uwzględniać ich konsekwencje dla innych procesów i celów projektu. Zmiany mające wpływ na cele projektu muszą być wcześniej uzgodnione z klientem i interesariuszami.

Aby podjąć działania mające na celu skorygowanie odchyleń, konieczne jest określenie zatrudnionego personelu i jego obowiązków. Korekty harmonogramu należy skoordynować z innymi procesami projektu podczas opracowywania planu pozostałych prac.

Należy kontrolować wkład zewnętrzny (na przykład wkład klienta oczekiwany w projekcie). Należy zadbać o to, aby klient oraz inne zainteresowane strony były świadome wszelkich proponowanych zmian w harmonogramie i aby brały udział w decyzjach mających wpływ na ich interesy.

7.5 Procesy związane z kosztami

7.5.1 Ogólne

Procesy kosztowe skupiają się na prognozowaniu i kontrolowaniu kosztów projektu. Muszą zapewnić, że projekty zostaną ukończone w ramach ograniczeń budżetowych i że informacje o kosztach zostaną przekazane organizacji, z której pochodzą.

Procesy kosztowe (patrz):

Oszacowanie kosztów;

Asygnowanie;

Kontrola kosztów.

Notatka -Dalsze wytyczne można znaleźć w normie ISO/TR 10014.

7.5.2 Szacowanie kosztów

Wszystkie koszty projektu muszą być jasno określone (np. koszty działań, koszty ogólne, towary i usługi). Szacując koszty, należy sprawdzić źródła informacji. W ocenie należy uwzględnić strukturę podziału projektu (patrz). Szacunki kosztów oparte na przeszłych doświadczeniach należy sprawdzić pod kątem dokładności i przydatności do warunków projektu. Koszty i ich źródła muszą być udokumentowane.

Szczególną uwagę należy zwrócić na zapewnienie wystarczających środków finansowych na rozwój, wdrożenie i utrzymanie zarządzania jakością projektu.

Wycena musi uwzględniać aktualne i prognozowane trendy w otoczeniu gospodarczym (np. inflację, podatki i kursy walut).

Jeżeli oszacowanie kosztów zawiera znaczną niepewność, należy tę niepewność zidentyfikować, oszacować, udokumentować i rozwiązać (patrz ). W szacunkach należy uwzględnić rezerwy na pozostałą niepewność, czasami nazywane zdarzeniami awaryjnymi.

Formularz kosztorysu powinien umożliwiać opracowanie budżetu zgodnie z zatwierdzonymi procedurami i potrzebami organizacji.

7.5.3 Budżetowanie

Budżet projektu powinien opierać się na kosztorysach, harmonogramach i posiadać określoną procedurę jego uchwalenia.

Budżet musi być spójny z celami i założeniami projektu, a niepewności i nieprzewidziane zdarzenia muszą zostać zidentyfikowane i udokumentowane. Budżet musi uwzględniać wszystkie niezbędne koszty i być przedstawiony w formie umożliwiającej kontrolę kosztów projektu.

7.5.4 Kontrola kosztów

Przed poniesieniem wydatków należy ustanowić, udokumentować i przekazać system kontroli kosztów obejmujący odpowiednie procedury, a następnie przekazać go osobom odpowiedzialnym za wykonanie pracy lub wydatków.

Należy ustalić harmonogram i częstotliwość analizy danych i prognoz. Dzięki temu działania w ramach projektu są odpowiednio kontrolowane za pomocą odpowiednich informacji. Organizacja projektu musi potwierdzić, że pozostałe prace można w pełni ukończyć w ramach pozostałego budżetu. Należy zidentyfikować wszelkie odchylenia od budżetu, a w przypadku przekroczenia ustalonych limitów należy je przeanalizować i wyeliminować.

Trendy w zakresie kosztów projektu należy analizować za pomocą takich technik, jak analiza kosztów pracy. Pozostały plan pracy powinien zostać poddany przeglądowi w celu zidentyfikowania niepewności.

Należy zidentyfikować przyczyny odchyleń od budżetu, zarówno korzystne, jak i niekorzystne. Należy podjąć niezbędne działania w celu wyeliminowania niekorzystnego wpływu na cele projektu. Przyczyny zarówno korzystnych, jak i niekorzystnych rozbieżności należy wykorzystać jako dane do ciągłego doskonalenia (patrz sekcja ).

Decyzje dotyczące przyszłych działań powinny opierać się na faktach i uwzględniać ich konsekwencje dla innych procesów i celów projektu. Zmiany w kosztach projektu muszą zostać odpowiednio zatwierdzone i zatwierdzone przed poniesieniem wydatków. Korekty prognoz budżetowych należy skoordynować z innymi procesami projektu podczas opracowywania planu pozostałych prac.

Informacje niezbędne do zapewnienia terminowego uwolnienia środków muszą być dostępne i wykorzystane jako wkład w proces zarządzania zasobami.

Organizacja projektowa powinna przeprowadzać regularne przeglądy kosztów projektu zgodnie z planem zarządzania projektem i uwzględniać inne badania finansowe (na przykład przeglądy zewnętrzne z zainteresowanymi stronami).

7.6 Procesy związane z wymianą informacji

7.6.1 Ogólne

Procesy związane z wymianą informacji mają na celu usprawnienie wymiany informacji o projekcie.

Zapewniają terminowe i właściwe przygotowanie, gromadzenie, dystrybucję, przechowywanie informacji o projekcie oraz ostateczne dysponowanie tymi informacjami.

Procesy związane z wymianą informacji (patrz):

Planowanie wymiany informacji;

Zarządzanie informacją;

Kontrola wymiany informacji.

Notatka- Więcej szczegółów można znaleźć w ISO 9004, punkty 5.5.3 i 7.2.

7.6.2 Planowanie komunikacji

Organizacje inicjujące i organizacje projektowe powinny zapewnić ustanowienie odpowiednich procesów komunikacji oraz wymianę informacji na temat skuteczności i wydajności systemu zarządzania jakością.

Planowanie wymiany informacji powinno uwzględniać potrzeby organizacji inicjującej, organizacji projektowej, klientów i innych zainteresowanych stron. Planowanie kończy się udokumentowanym planem. Plan komunikacji powinien określać informacje, które mają być przekazywane, środki i częstotliwość komunikacji. Plan komunikacji powinien określać wymagania dotyczące celu, harmonogramu, częstotliwości i raportowania spotkań.

Formę, język i strukturę dokumentów i raportów projektowych należy zaplanować tak, aby zapewnić ich kompatybilność. Plan wymiany informacji powinien definiować system zarządzania informacjami (patrz), określać, kto będzie wysyłał i odbierał informacje. Plan powinien obejmować kontrole i procedury dotyczące bezpieczeństwa informacji. Należy opracować formularze komunikatów oceny postępu, aby odzwierciedlić odstępstwa od planu zarządzania projektem.

Notatka -Więcej informacji na temat kontroli dokumentów można znaleźć w normie ISO 9004, punkt 4.2.

7.6.3 Zarządzanie informacją

Organizacja projektu musi zidentyfikować swoje potrzeby informacyjne i ustanowić udokumentowany system zarządzania informacjami.

Organizacja projektu musi zidentyfikować wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji. Sposób zarządzania informacją musi uwzględniać potrzeby projektu i organizacji inicjujących.

Aby zarządzać informacjami o projekcie, należy ustanowić procedury definiujące kontrole nad przygotowaniem, gromadzeniem, identyfikacją, klasyfikacją, aktualizacją, dystrybucją, archiwizacją, przechowywaniem, ochroną, odzyskiwaniem i usuwaniem informacji.

Zarejestrowane informacje muszą wskazywać warunki panujące w momencie wykonania zarejestrowanej czynności. Dzięki temu informacje są weryfikowane i zatwierdzane przed wykorzystaniem ich w innych projektach.

Organizacja projektu musi zapewnić odpowiednią ochronę informacji, uwzględniając jej poufność.

Informacje muszą odpowiadać potrzebom odbiorców oraz być jasno prezentowane i rozpowszechniane w ściśle określonym czasie.

Wszelkie porozumienia, także nieformalne, mające wpływ na efektywność projektu muszą być formalnie udokumentowane.

Porządek posiedzenia powinien zostać rozesłany z wyprzedzeniem i powinien także wskazywać przy każdym punkcie personel, którego obecność jest wymagana.

Protokół spotkania powinien zawierać szczegóły podjętych decyzji, nierozstrzygniętych kwestii i uzgodnionych działań (w tym wymagane daty i przydzielony personel). Protokół należy przesłać zainteresowanym stronom zgodnie z ustalonym terminem.

Organizacja projektowa musi wykorzystywać dane, informacje i wiedzę, aby wyznaczyć i osiągnąć swoje cele. Menedżerowie projektów i organizacji, którzy je zainicjowali, powinni ocenić korzyści wynikające z wykorzystania informacji w celu poprawy zarządzania informacjami (patrz sekcja ).

Notatka -Złożoność systemu zarządzania informacją musi odpowiadać wymaganiom projektu.

7.6.4 Kontrola wymiany informacji

System wymiany informacji musi być zaplanowany i wykonany. Aby system wymiany informacji spełnił wymagania projektu, niezbędna jest kontrola, monitorowanie i analiza tego systemu. Szczególną uwagę należy zwrócić na powiązania pomiędzy działami i organizacjami, gdzie możliwe są nieporozumienia i konflikty.

7.7 Procesy ryzyka

7.7.1 Ogólne

Zarządzanie ryzykiem projektu zajmuje się niepewnością projektu. Wymaga to ustrukturyzowanego podejścia, które należy udokumentować w programie zarządzania ryzykiem. Procesy związane z ryzykiem mają na celu ograniczenie wpływu przewidywanych negatywnych zdarzeń i wykorzystanie wszelkich możliwości doskonalenia.

Niepewność jest związana z procesami i produktami projektu.

Procesy związane z ryzykiem (patrz):

Identyfikacja ryzyka;

Ocena ryzyka;

Leczenie ryzyka;

Kontrola ryzyka.

7.7.2 Identyfikacja ryzyka

Identyfikacja ryzyka dokonywana jest przy inicjowaniu projektu, ocenie jego postępów oraz w innych przypadkach, gdy podejmowane są istotne decyzje. Należy w tym celu wykorzystać doświadczenie i dane historyczne z poprzednich projektów organizacji inicjującej (patrz). Wyniki tego procesu należy zapisać w programie zarządzania ryzykiem, który należy uwzględnić w planie zarządzania projektem lub odnieść się do niego.

Dla każdego niebezpiecznego zdarzenia związanego z działaniami, procesami, produktami oraz tych spowodowanych interakcjami pomiędzy organizacją projektu, organizacją inicjującą i stronami zainteresowanymi, należy zidentyfikować i udokumentować jego potencjalne ryzyko.

Identyfikacja ryzyka powinna uwzględniać nie tylko ryzyko niebezpiecznych zdarzeń związanych ze stratą czasu i pieniędzy, ale także ryzyko w obszarach takich jak jakość produktu, bezpieczeństwo, niezawodność, odpowiedzialność zawodowa, technologia informacyjna, bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko. Identyfikacja ryzyka musi uwzględniać wymogi prawne i regulacyjne. Należy również wziąć pod uwagę interakcje pomiędzy różnymi możliwymi zagrożeniami. Należy również zidentyfikować możliwe zagrożenia (wraz z powiązanym ryzykiem) wynikające z nowych technologii i rozwoju.

Każde zidentyfikowane ryzyko o znaczącym wpływie musi zostać udokumentowane i należy przypisać osobę z odpowiedzialnością, uprawnieniami i zasobami do zarządzania tym ryzykiem.

7.7.3 Ocena ryzyka

Ocena ryzyka to proces analizy i oceny zidentyfikowanego ryzyka dla procesów projektowanego produktu.

Każde zidentyfikowane ryzyko musi zostać poddane ocenie. Ocena powinna uwzględniać doświadczenia i dane z poprzednich projektów.

Należy przeanalizować kryteria i metody stosowane przy ocenie. Należy przeprowadzić analizę jakościową i, jeśli to możliwe, ilościową.

Notatka- Do przeprowadzenia tej analizy dostępne są różne jakościowe i ilościowe metody oceny ryzyka. Polegają one na ocenie prawdopodobieństwa wystąpienia i skutków zidentyfikowanego ryzyka.

Należy określić poziomy ryzyka akceptowalne dla projektu oraz metody ustalania, czy zostały przekroczone uzgodnione poziomy ryzyka.

Wyniki wszystkich badań i ocen należy udokumentować i zgłosić odpowiedniemu personelowi.

7.7.4 Postępowanie z ryzykiem

Decyzje o wyeliminowaniu, ograniczeniu, przeniesieniu, podziale lub akceptacji ryzyka oraz plany wykorzystania potencjalnych korzyści powinny opierać się na znanej technologii lub przeszłych doświadczeniach. Należy zidentyfikować ryzyko podjęte świadomie i udokumentować powody jego akceptacji.

Zaproponowane rozwiązanie zidentyfikowanego ryzyka należy sprawdzić pod kątem braku niepożądanych skutków lub nowych niebezpiecznych zdarzeń po jego wdrożeniu.

Zaplanowany czas i/lub budżet na nieprzewidziane wydatki związane z zarządzaniem ryzykiem należy określić i rozliczyć oddzielnie.

Szczególną uwagę należy zwrócić na wyeliminowanie ryzyka związanego z działaniami, procesami, produktami i interakcjami pomiędzy organizacją projektową, organizacją inicjującą i stronami zainteresowanymi.

7.7.5 Kontrola ryzyka

Monitorowanie i kontrola ryzyka powinny być prowadzone przez cały czas trwania projektu w oparciu o procesy identyfikacji ryzyka, oceny ryzyka i leczenia ryzyka.

Wdrażając zarządzanie projektami, należy wziąć pod uwagę, że ryzyko jest zawsze obecne. Należy zachęcać personel do poszukiwania i identyfikowania zagrożeń.

Należy utrzymać programy zarządzania ryzykiem.

Sprawozdania z monitorowania ryzyka projektu powinny stanowić część oceny postępu.

7.8 Procesy zakupowe

7.8.1 Ogólne

Procesy zakupowe dotyczą pozyskania produktów niezbędnych do realizacji projektu. Procesy związane z zakupami:

Planowanie i kontrola zakupów;

Dokumentacja wymagań zakupowych;

Ocena dostawcy;

Zawarcie umowy;

Analiza kontraktu.

Notatki

1 W kontekście tej sekcji często używane są terminy „zakup”, „odbiór” lub „nabycie”.

UWAGA 2 Jak zauważono w ISO 9000, punkt 3.4.2, termin „produkt” odnosi się zarówno do produktów materialnych, jak i niematerialnych.

3 Wytyczne dotyczące zakupów podano w normie ISO 9004, punkt 7.4.

Poniżej w tej sekcji zamiast terminu „organizacja projektowa” używany jest termin „organizacja”.

7.8.2 Planowanie i kontrola zakupów

Należy przygotować plan zakupów określający produkty, które mają zostać zakupione, oraz harmonogram zakupów uwzględniający wymagania produktu, w tym specyfikację, czas i koszt.

Wszystkie produkty zakupione w ramach projektu muszą zostać poddane kontroli wejściowej, niezależnie od tego, czy zostały uzyskane od dostawców zewnętrznych, czy od organizacji inicjującej („dostawca wewnętrzny”). Zamówienia zewnętrzne realizowane są zazwyczaj zgodnie z umową. Produkty „wewnętrzne” można pozyskać stosując procedury kontroli wewnętrznej. W przypadku produktów „wewnętrznych” niektóre aspekty kontroli przychodzącej opisane poniżej można uprościć.

Zaopatrzenie należy zaplanować w taki sposób, aby organizacja projektu mogła kontrolować interfejsy i interakcje z dostawcami.

Należy przeznaczyć niezbędny czas na działania związane z zakupami. Aby zaplanować złożone dostawy, takie jak towary o długim czasie realizacji, należy wykorzystać wcześniejsze doświadczenia w pracy z dostawcami.

Aby zapewnić kontrolę dostaw, organizacja projektu powinna regularnie dokonywać przeglądu realizacji dostaw, podczas którego należy porównać plan zakupów i działania związane z zaopatrzeniem. Wyniki analizy powinny stanowić wkład do oceny postępu.

7.8.3 Dokumentuj wymagania dotyczące zamówień

Dokumenty zakupu muszą identyfikować produkt, jego cechy, odpowiednie wymagania systemu zarządzania jakością i powiązaną dokumentację. Dokumenty powinny także określać obowiązki kupującego, określać koszt i termin dostawy produktów, wymogi audytu (jeśli jest to konieczne) oraz prawa dostępu do terenu dostawcy. Wymagania klienta muszą znaleźć odzwierciedlenie w dokumentach zamówienia.

Dokumenty (np. zapytanie ofertowe) powinny mieć strukturę ułatwiającą uzyskanie porównywalnych i kompletnych odpowiedzi od potencjalnych dostawców.

Dokumenty zakupu należy sprawdzić przed dokonaniem zamówienia, aby upewnić się, że wszystkie wymagania związane z produktem i inne aspekty (takie jak obowiązki kupującego) są w pełni określone.

Notatka -Więcej informacji można znaleźć w normie ISO 9004, punkt 7.4.1.

7.8.4 Ocena dostawcy

Dostawcy projektu muszą zostać poddani ocenie. W ramach oceny należy zbadać wszystkie aspekty dostawcy, które mogą mieć wpływ na realizację projektu, takie jak wiedza techniczna, możliwości produkcyjne, czas dostawy, system zarządzania jakością i stabilność finansowa.

Organizacja projektu musi prowadzić listę zatwierdzonych dostawców. Lista może być również prowadzona przez organizację inicjującą i przekazywana organizacji projektu.

Notatka -Dalsze wytyczne dotyczące oceny dostawców można znaleźć w normie ISO 9004, punkty 7.4.2 i 8.4.

7.8.5 Zawarcie umowy

Organizacja projektowa musi posiadać proces zawierania umów z dostawcami. Zamówienie musi spełniać wymagania systemu zarządzania jakością projektu oraz, w stosownych przypadkach, polityki jakości i celów dostawcy.

Wszelkie odstępstwa od specyfikacji zawartej w ofercie dostawcy muszą zostać zidentyfikowane i uwzględnione w jego ocenie. Odchylenia od specyfikacji i zalecenia dotyczące ulepszeń muszą zostać zatwierdzone w momencie zatwierdzenia specyfikacji.

Szacunkowy koszt oferty powinien opierać się nie tylko na cenie dostawcy, ale także na innych kosztach z nią związanych, takich jak koszty licencji, czynności konserwacyjnych, transportu, ubezpieczenia, ceł, wymiany walut, kontroli, audytu i zezwoleń na rozbieżności.

Należy dokonać przeglądu dokumentów kontraktowych, aby upewnić się, że zawierają one wyniki wszystkich wstępnych rozmów z dostawcą.

Przed zawarciem umowy na dostawę produktów należy dokonać oceny systemu zarządzania jakością dostawcy.

7.8.6 Kontrola kontraktu

Kontrola kontraktu rozpoczyna się już w momencie sporządzania umowy lub listu intencyjnego. Należy opracować system zapewniający dotrzymanie warunków umowy, w tym wymaganych terminów i raportów.

Kontrola kontraktu powinna obejmować ustalenie odpowiednich relacji kontraktowych i syntezę wyników tych relacji w zarządzaniu całym projektem.

Niezbędne jest monitorowanie działań dostawcy w celu sprawdzenia jego zgodności z warunkami umowy. Wyniki monitoringu należy przesyłać do dostawców.

Przed realizacją zamówienia konieczna jest weryfikacja spełnienia wszystkich warunków umowy oraz otrzymanie informacji zwrotnej na temat wyników dostawcy w celu aktualizacji listy zakwalifikowanych dostawców.

8 Pomiar, analiza i doskonalenie

8.1 Procesy związane z usprawnieniami

Organizacje inicjujące i projektowe powinny wykorzystywać wyniki pomiarów i analizy danych z procesów projektowych oraz stosować działania korygujące i zapobiegawcze oraz techniki zapobiegania stratom (patrz ISO 9004, punkt 8.5) w celu promowania ciągłego doskonalenia obecnych i przyszłych projektów.

Procesy związane z doskonaleniem:

Pomiary i analizy;

Działania korygujące, działania zapobiegawcze i zapobieganie stratom.

8.2 Pomiary i analiza

Organizacja inicjująca musi zapewnić, że pomiar, gromadzenie i walidacja danych są skuteczne i wydajne oraz poprawiają wyniki organizacji, zadowolenie klientów i innych zainteresowanych stron.

Przykłady pomiaru wydajności:

Ocena poszczególnych działań i procesów;

Rewizja;

Ocena faktycznie wykorzystanych zasobów, ich kosztu i czasu dostawy w porównaniu z szacunkami wstępnymi;

oceny produktów;

Ocena wydajności dostawcy;

Osiąganie celów projektu;

Zadowolenie klientów i innych zainteresowanych stron.

Notatka -Więcej informacji można znaleźć w normie ISO 9004, klauzula 8.

Kierownictwo organizacji projektu musi zapewnić, że raporty dotyczące niezgodności w produktach i procesach zaprojektowanych w ramach projektu są analizowane, badane i wykorzystywane jako dane do ulepszeń. Organizacja projektu wraz z klientem musi zdecydować, które niezgodności powinny zostać zarejestrowane i w jaki sposób będą monitorowane działania naprawcze.

8.3 Ciągłe doskonalenie

8.3.1 Ciągłe doskonalenie przez organizację, z której pochodzi

Organizacja inicjująca musi określić, jakie informacje o projekcie należy zbadać (zwane dalej informacjami o projekcie), a także musi ustanowić system identyfikacji, gromadzenia, przechowywania, aktualizowania i wyszukiwania tych informacji.

Organizacja inicjująca zapewnia, że ​​system zarządzania informacjami przeznaczony do identyfikowania i gromadzenia informacji o projekcie jest stosowany w celu usprawnienia procesów zarządzania projektami.

Organizacja inicjująca musi prowadzić listę zawierającą zidentyfikowane znaczące ryzyka dla każdego projektu.

Organizacja inicjująca musi zapewnić wykorzystanie odpowiednich informacji w innych projektach.

Istotne informacje potrzebne do badań można uzyskać z informacji projektowych, w tym z informacji zwrotnych od klientów i innych zainteresowanych stron. Informacje badawcze można uzyskać z innych źródeł, takich jak zapisy projektu, odpowiednie sekcje raportów, wymagania audytowe, analiza danych, działania korygujące i zapobiegawcze oraz przeglądy projektów. Przed wykorzystaniem tych informacji organizacja, która je wytworzyła, musi upewnić się, że są one ważne.

Przed zakończeniem projektu organizacja inicjująca powinna przeprowadzić udokumentowaną analizę efektywności projektu, podkreślając wnioski, które można wykorzystać w innych projektach. Podstawą analizy powinien być plan zarządzania projektem. Jeśli to możliwe, w przeglądzie tym powinni brać udział klienci i inne zainteresowane strony.

Notatka -W przypadku projektów o długim czasie rozwoju konieczne jest przeprowadzenie analiz okresowych, aby usprawnienia były bardziej skuteczne i terminowe.

8.3.2 Ciągłe doskonalenie przez organizację projektującą

Organizacja projektu musi opracować system zarządzania informacjami o projekcie, aby spełnić wymagania organizacji inicjującej.

Organizacja projektowa musi zapewnić, że informacje o projekcie, które przekazuje organizacji inicjującej projekt, są dokładne i kompletne.

Organizacja projektowa musi wdrożyć ulepszenia, korzystając z informacji o projekcie uzyskanych za pośrednictwem powyższego systemu.

Notatka -Dalsze wytyczne można znaleźć w normie ISO 9004, punkt 8.5.

Projektowanie i rozwój to zestaw procesów, które przekładają wymagania na ustaloną charakterystykę lub dokumentację regulacyjną i techniczną produktu, procesu lub systemu

Główną treścią projektowania produktu jest przełożenie wymagań produktu na zestaw specyficznych cech zawartych w dokumentacji projektowej. Rolę designu we współczesnych warunkach można ocenić znaną zasadą 70:20:10, według której, jeśli za udane rozwiązanie problemu zapewnienia jakości produktu przyjąć 100%, to 70% tego sukcesu zależy na projekt, 20% na wykonanie i 10% na eksploatację (zasada ta jest tym bardziej rygorystyczna, im bardziej złożony jest produkt).

Głównym celem projektu jest albo stworzenie nowych produktów, albo modernizacja już istniejących. Wiodące światowe firmy rozpoczynają projekt od opracowania koncepcji produktu, która opiera się na badaniach marketingowych związanych z identyfikacją wymagań rynkowych co do jakości produktu. Aby stworzyć taką koncepcję we współczesnych warunkach, stosuje się szeroką gamę metod, na przykład metodę strukturyzacji funkcji jakości (QFD), metodę „analizy portfela” itp. Na tym etapie podsumowywane są informacje pochodzące z serwisu marketingowego na temat zalet i wad wytwarzanych produktów, analizowane są dostępne informacje o działaniach konkurencji oraz uwzględniane są dane dotyczące rozwoju odpowiednich rynków zbytu. W efekcie określane są główne parametry techniczno-ekonomiczne nowego produktu, sporządzany jest kosztorys prac rozwojowych, ustalana jest struktura kosztów w poszczególnych etapach wdrożenia, ustalana jest możliwa cena i warunki sprzedaży, zakres usług posprzedażowych. identyfikowane są usługi sprzedażowe i obliczane są zyski.

Jakość projektowania i rozwoju produktu zapewnia się poprzez ustalenie i standaryzację jego głównych etapów, powołanie urzędników odpowiedzialnych za ich prawidłowe wdrożenie, przydział odpowiednich zasobów, organizację efektywnej interakcji pomiędzy uczestnikami pracy oraz ocenę projektu na wszystkich etapach jego powstawania. W tabeli 7.3. przedstawia typowy schemat procesu projektowania i rozwoju wyrobów w przedsiębiorstwie budującym maszyny, zbudowany w oparciu o zalecenia norm serii ISO 9000.

Tabela 7.3. Schemat blokowy procesu projektowania i rozwoju produktu

Etap projektu	Etap pracy	Odpowiedzialny
1. Określenie celu projektu		Szef przedsiębiorstwa
2. Wydanie zadania do projektu	2.1. Identyfikacja wymagań rynku
	2.2. Opracowanie koncepcji projektu	Szef projektant
3. Planowanie projektu	3.1. Przypisanie zespołu projektowego	Szef projektant
	3.2. Zaopatrzenie projektu w zasoby materialne	Szef serwisu MTS
	3.3. Zapewnienie środków finansowych	Szef służby finansowej
	3.4. Opracowanie harmonogramu projektu	Menadżer projektu
	3.5. Opracowanie kryteriów oceny projektów	Menadżer projektu
4. Opracowanie dokumentacji technicznej	4.1. Opracowywanie specyfikacji technicznych	Menadżer projektu
	4.2. Ekspercka ocena specyfikacji technicznych	Kierownik Działu Marketingu
	4.3. Przygotowanie propozycji technicznej	Menadżer projektu
	4.4. Ekspercka ocena propozycji technicznej	Szef projektant
	4,5. Schematyczny projekt	Menadżer projektu
	4.6. Opracowanie metod badawczych i akceptacja produktu	Menadżer projektu
	4.7. Opracowywanie dokumentacji projektowej	Menadżer projektu
5. Weryfikacja projektu	5.1. Analiza wyników projektu	Kierownik Działu Marketingu
	5.2. Wykonywanie obliczeń alternatywnych	Menadżer projektu
	5.3. Ekspercka ocena jakości projektu	Przewodniczący Komisji Rekrutacyjnej
6. Produkcja pilotażowa	6.1. Wykonanie prototypu	Dyrektor operacyjny
	6.2. Test wstępny	Kierownik Działu Kontroli Jakości
	6.3. Korekty dokumentacji	Menadżer projektu
	6.4. Wydanie partii pilotażowej	Dyrektor operacyjny
7. Wprowadzanie zmian w projekcie	7.1. Koordynacja i poprawki	Szef projektant
		Menadżer projektu

Projektowanie i rozwój produktu odbywa się w oparciu o jeden plan, który obejmuje powołanie zespołu programistycznego, zapewnienie pracom wszelkich niezbędnych środków technicznych i odpowiedniego finansowania, ustalenie harmonogramu prac oraz określenie kryteriów oceny projektu.

Na końcu każdej fazy projektowania przeprowadzany jest udokumentowany krytyczny przegląd wyników projektu w celu zidentyfikowania i przewidzenia problemów z jakością, które wymagają odpowiedniego rozwiązania. W zależności od etapu projektowania i rodzaju produktu pod uwagę brane są następujące czynniki:

związane z wymaganiami konsumentów i ich satysfakcją (działanie produktu w zamierzonych warunkach eksploatacji, przypadki niezamierzonego i niewłaściwego użytkowania, bezpieczeństwo i przyjazność dla środowiska itp.),

związane z opisem technicznym produktu (bezawaryjność i funkcjonalność, przydatność do montażu, łatwość konserwacji, wygląd, wymagania dotyczące oznakowania itp.),

związanych z wymaganiami technologicznymi (możliwość mechanizacji i automatyzacji, możliwość kontroli i badań technicznych, wymagania dotyczące komponentów, pakowania, operacji załadunku i rozładunku, trwałości itp.).

Do analizy projektu można zastosować jedną lub więcej z następujących metod:

przeprowadzenie alternatywnych obliczeń potwierdzających słuszność pierwotnych decyzji,

udokumentowane badania i kontrole eksperymentalne (np. na stanowiskach probierczych),

niezależna ekspertyza potwierdzająca poprawność oryginalnych obliczeń lub innych prac projektowych.

W procesie projektowania projekt jest okresowo poddawany ponownej ocenie. Obiektywność analizy zapewnia się stosując metody analityczne, takie jak analiza niezawodności i bezpieczeństwa, analiza diagnostyczna drzewa usterek i analiza ryzyka awarii. Szczególne miejsce w ocenie projektów zajmuje testowanie prototypów lub próbek seryjnych produktów. Zakres i charakter takich testów zależy od akceptowalnego ryzyka. Testowanie zazwyczaj obejmuje:

ocenę właściwości użytkowych i niezawodności produktu w przewidywanych warunkach jego przechowywania i eksploatacji,

kontrole kontrolne w celu potwierdzenia, że ​​wszystkie cechy konstrukcyjne spełniają określone wymagania klienta,

zatwierdzenie zasad obliczeń i ich oprogramowania.

Wyniki wszelkich badań i ocen podlegają obowiązkowej dokumentacji.

Projekt podlega ocenie na wszystkich etapach, od opracowania specyfikacji technicznych po wydanie partii pilotażowej. Na przykład na etapie projektowania wstępnego jako kryteria oceny można zastosować:

oryginalność opcji i zasad konstrukcji produktu i jego części,

zapewnienie wymaganej niezawodności produktu,

zgodność danych ekonomicznych projektu z wymaganiami specyfikacji technicznych,

zgodność poziomu ujednolicenia i standaryzacji produktu z regulowanymi normami,

zgodność materiałów, półproduktów i elementów z dopuszczonymi do stosowania,

jakość wykonania makiet,

zgodność wyników badań z wymaganiami specyfikacji technicznych,

zgodność z wymaganiami metrologicznymi

Warto zaznaczyć, że przy ocenie projektu na różnych etapach często pojawia się konieczność stosowania metod eksperckich. Procedury i zasady ich stosowania powinny być uregulowane w odpowiednich dokumentach

Na podstawie wyników oceny finalnego projektu, obejmującej zestaw dokumentów zatwierdzonych na odpowiednich poziomach zarządzania, ustala się stopień jego gotowości do realizacji. To określa:

zdolność organizacyjno-techniczna przedsiębiorstwa do wytwarzania zaprojektowanych wyrobów,

dostępność i wystarczalność instrukcji dotyczących instalacji, obsługi, konserwacji i naprawy produktów,

dostępność odpowiedniej sieci sprzedaży i obsługi posprzedażowej produktów,

dostępność personelu przeszkolonego do obsługi produktów,

wyniki kontroli opakowania i oznakowania produktów oraz stanu fizycznego podczas przechowywania i transportu

Produkcja seryjna nowych (zmodernizowanych) wyrobów poprzedzona jest opracowaniem udokumentowanych procedur monitorowania wydawania, zmian i wykorzystania dokumentacji zawierającej wejściowe i wyjściowe dane projektowe, a także opracowaniem procedur autoryzowanego podejmowania działań, jeśli zajdzie taka potrzeba, do wprowadzenia zmian, które mogą mieć wpływ na produkt w całym jego cyklu życia. Procedury te określają tryb zatwierdzania decyzji na różnych poziomach zarządzania, określają etapy i terminy zmian w dokumentacji oraz tryb usuwania nieaktualnych rysunków i specyfikacji technicznych. Procedury te przewidują także zmiany awaryjne, niezbędne do zapobiegania wypuszczeniu lub dostarczeniu wyrobów niezgodnych.

Produkty są okresowo poddawane ponownej ocenie, aby zapewnić, że projekt w dalszym ciągu spełnia określone wymagania. Proces ten polega na analizie zgodności jakości produktu z wymaganiami konsumentów, badaniu cech użytkowych produktów i ustaleniu konieczności wprowadzenia zmian w dokumentacji technologicznej.