Wstęp.

Obecnie termin logistyka jest aktywnie używany w działalności gospodarczej. Termin logistyka jest mocno zakorzeniony w działalności gospodarczej na poziomie mikro i makro.

Logistyka to nauka o planowaniu, organizowaniu, zarządzaniu, kontrolowaniu i regulowaniu przepływu materiałów i informacji w przestrzeni i czasie od ich pierwotnego źródła do użytkownika końcowego.

Logistyka obejmuje cały zakres i spektrum działalności przedsiębiorstwa, ale na wszystkich etapach rozwoju produkcji dąży do obniżenia kosztów i wytworzenia produktów o określonej ilości i jakości na czas i w określonym miejscu za pomocą kombinacji różnych czynności , metody i środki.

Logistyka, przenikając wszystkie obszary przedsiębiorstwa, obejmuje proces planowania, realizacji, kontroli kosztów, przemieszczania i magazynowania materiałów, półproduktów i wyrobów gotowych, a także związanych z nimi informacji o dostawie towaru z miejsca produkcji do miejsca konsumpcji.

Wiele przedsiębiorstw, które przestawiły się na organizację produkcji według zasad logistyki, zaczęło bardziej racjonalnie organizować cały cykl produkcyjny. Dzięki tej koncepcji bardziej racjonalne stało się korzystanie z kredytów na zakup surowców materialnych, bardziej racjonalny zakup surowców i materiałów, wybór dostawców, organizowanie procesu produkcyjnego, bardziej racjonalnie zaczęto przeprowadzać proces dystrybucji wyrobów gotowych, gdyż oraz powiązane procesy informacyjne, które towarzyszą wszystkim etapom organizacji produkcji.

Dzięki przestrzeganiu wszystkich tych warunków przedsiębiorstwa, które przeszły na system organizacji produkcji zgodnie z zasadami logistyki, konsekwentnie zapewniają konkurencyjność. To terminowy podbój nowych rynków surowców, materiałów i towarów. Jest to wygodna dostawa produktów, ich opakowanie, w razie potrzeby instrukcje użytkowania produktów, udzielenie gwarancji.

Ze względu na szybkie zmiany warunków rynkowych przedsiębiorstwa, które przeszły na organizację logistyczną, mają tę zaletę, że dostosowuje system do warunków środowiskowych.

Logistyka procesów produkcyjnych.

Istotą logistyki procesów produkcyjnych jest uporządkowanie ruchu przepływów materiałowych na etapie produkcji.

Głównym przedmiotem uwagi w tym przypadku pozostaje optymalizacja ruchu przepływu materiału na etapie produkcji.

Przepływ materiałów w drodze od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego przechodzi przez szereg ogniw produkcyjnych. Zarządzanie przepływem materiałów na tym etapie ma swoją specyfikę i nazywa się logistyką produkcji. Logistyka produkcji uwzględnia procesy zachodzące w zakresie produkcji materiałów tj. produkcja dóbr materialnych i produkcja usług materialnych.

Proces produkcyjny to połączenie pracy i naturalnych procesów mających na celu wytworzenie towaru o określonej jakości, asortymencie i na czas.

Wszystkie procesy produkcyjne są podzielone na główne i pomocnicze.

Zadania logistyki produkcji dotyczą zarządzania przepływami materiałów w przedsiębiorstwach tworzących bogactwo materialne lub świadczących takie usługi materialne jak magazynowanie, pakowanie, wieszanie, układanie i inne.

Głównym zadaniem logistyki produkcji jest zapewnienie terminowej produkcji wyrobów o wymaganej jakości oraz zapewnienie nieprzerwanego ruchu przedmiotów pracy i nieprzerwanego zatrudnienia miejsc pracy. Przedmiotem logistyki są procesy przepływowe i materiałowe.

Cechą charakterystyczną obiektów studiów z zakresu logistyki produkcji jest ich zwartość terytorialna. W literaturze bywają nazywane „wyspowymi obiektami logistycznymi”.

Systemy logistyczne rozpatrywane przez logistykę produkcji nazywane są systemami logistyki wewnętrznej. Należą do nich przedsiębiorstwa przemysłowe, hurtownie z magazynami, stacja węzłowa ładunkowa, port morski węzłowy i inne.

Systemy logistyki wewnątrzprodukcji można rozpatrywać na poziomie mikro i makro.

Na poziomie makro wewnętrzne systemy logistyczne pełnią funkcję elementów systemów makrologicznych. To one wyznaczają rytm tych systemów, są źródłem przepływów materialnych. Zdolność systemów makrologicznych do adaptacji do zmian środowiskowych jest w dużej mierze zdeterminowana zdolnością ich wewnętrznych systemów logistycznych do szybkiej zmiany składu jakościowego i ilościowego strumienia materiału wyjściowego, tj. asortyment i ilość.

Jakościową elastyczność systemów logistyki wewnątrzprodukcyjnej można zapewnić poprzez dostępność personelu świadczącego usługę powszechną i elastyczną produkcję.

Na poziomie mikro, wewnątrzprodukcyjne systemy logistyczne to szereg podsystemów, które pozostają ze sobą w relacjach i połączeniach, tworząc pewną integralność, jedność. Podsystemy te – zaopatrzenie, magazyny, zapasy, obsługa produkcji, transport, informacja, sprzedaż i personel, zapewniają wejście przepływu materiału do systemu, przejście przez niego i wyjście z systemu. Zgodnie z koncepcją logistyki, budowa systemów logistyki wewnątrzprodukcyjnej powinna zapewniać możliwość stałej koordynacji i wzajemnego dostosowywania planów i działań powiązań zaopatrzenia, produkcji i marketingu w przedsiębiorstwie.

Koncepcja logistyczna organizacji produkcji obejmuje następujące główne postanowienia:

odrzucenie nadmiernych zapasów,

odrzucenie nadmiernego czasu na wykonanie czynności pomocniczych oraz transportowo-magazynowych,

odmowa produkcji serii części, na które nie ma zamówień klientów,

eliminacja przestojów sprzętu,

obowiązkowa eliminacja małżeństwa,

eliminacja nieracjonalnego transportu wewnątrzzakładowego,

przekształcenie dostawców z przeciwnej strony w życzliwych partnerów.

Organizacja logistyczna pozwala na obniżenie kosztów w konkurencyjnym otoczeniu poprzez koncentrację firmy na rynku kupującego, tj. priorytetem jest maksymalizacja załadunku sprzętu i produkcja dużej partii produktów.

Istnieją dwie opcje zarządzania przepływami materiałów:

system pchania - tj. obiekty pracy wchodzące do zakładu produkcyjnego na poziomie technologicznym nie są zamawiane.

system ciągnący - przedmioty robocizny dostarczane są do obszaru technologicznego w miarę potrzeb.

Szczególną uwagę zwraca się na zasady logistyki produkcji racjonalnej organizacji procesu produkcyjnego:

Zapewnienie rytmicznej, skoordynowanej pracy wszystkich części produkcji według jednego harmonogramu i jednolitej wydajności. Praca rytmiczna polega na zorganizowaniu w czasie i przestrzeni pojedynczych, częściowych i częściowych procesów w jeden ciągły proces produkcyjny, który zapewnia terminowe wydanie każdego konkretnego produktu w przepisanych ilościach przy minimalnych kosztach zasobów produkcyjnych.

Zapewnienie maksymalnej ciągłości procesów produkcyjnych. Ciągłość polega na ruchu przedmiotów pracy i ładowaniu zadań. Ogólne kryterium optymalizacji – minimalny koszt zasobów produkcyjnych w produkcji nieliniowej można osiągnąć organizując nakład pracy ciągłej, natomiast w produkcji liniowej – wybór opcji z minimalnym czasem międzyoperacyjnego moczenia części.

Zapewnienie maksymalnej wiarygodności planowanych obliczeń i minimalnej pracochłonności planowanych prac. Należy rozwiązać następujące problemy:

brak zdolności produkcyjnych

nieoptymalność harmonogramów produkcji,

długie cykle produkcyjne,

nieefektywne zarządzanie zapasami

niska wydajność sprzętu,

odchylenia od technologii produkcji.

zapewnienie wystarczającej elastyczności i zwrotności w realizacji celu w przypadku różnych odchyleń od planu.

Zapewnienie ciągłości planowanego zarządzania

Zapewnienie zgodności systemu zarządzania operacyjnego z rodzajem i charakterem konkretnej produkcji.

Stosowanie prostoliniowości,

Proporcjonalność, czyli wdrożenie zapewnienia równej przepustowości różnych zadań jednego procesu, a także proporcjonalne zaopatrzenie miejsc pracy w informacje, zasoby materialne itp.

Równoległość,

Koncentracja jednorodnych obiektów pracy w jednym miejscu.

Głównymi prawami zapewniającymi optymalizację procesów produkcyjnych są: Prawo uporządkowania przepływu przepływów materiałowych, Prawo synchronizacji kalendarzowej operacji technologicznych, Prawo rezerwacji zasobów procesu produkcyjnego, Prawo pojawienie się procesów głównych i pomocniczych oraz prawo rytmu procesu produkcyjnego.

W realizacji celów logistycznych znaczące miejsce zajmują nowe metody organizacji produkcji, które nazywane są produkcją harmonijną. Postrzega wąskie gardła jako szansę na ich całkowite wyeliminowanie.

Ważną rolę w zapewnieniu racjonalnej dystrybucji towarów odgrywają organizacje handlowe i pośredniczące, które zapewniają produkcji niezbędne surowce i materiały. Logistyka polega tutaj na wyborze strategii zarządzania pozyskiwaniem, przemieszczaniem i magazynowaniem materiałów, produktów i zapasów, a także zarządzaniem przepływami informacji towarzyszącymi procesowi dystrybucji towarów. Pośrednicy logistyczni stają się skutecznym narzędziem oszczędzania zasobów finansowych i materialnych w procesie dystrybucji towarów

Pojęcie obsługi logistycznej.

Charakter działalności logistycznej implikuje możliwość zapewnienia konsumentowi przepływu materialnego różnych usług logistycznych.

Usługa logistyczna jest nierozerwalnie związana z procesem dystrybucji i jest zespołem usług świadczonych w procesie dostawy towarów.

Przedmiotem usługi logistycznej są różni odbiorcy przepływu materiałów (rys. 1). Usługę logistyczną świadczy sam dostawca lub firma spedycyjna specjalizująca się w usługach logistycznych.

Ryż. 1. Opcje odbioru przepływu materiałów w systemie zużycia.

Całą pracę w zakresie usług logistycznych można podzielić na 3 główne grupy:

przedsprzedaż, tj. prace nad tworzeniem systemu obsługi logistycznej;

prace związane ze świadczeniem usług logistycznych realizowanych w procesie sprzedaży towarów;

posprzedażna obsługa logistyczna.

Prace w obszarze usług logistycznych, przed rozpoczęciem procesu wdrożeniowego, obejmują generalnie określenie polityki firmy w zakresie świadczenia usług, a także ich planowanie.

Usługa przedsprzedażowa obejmuje doradztwo, odpowiednie przygotowanie produktów, przeszkolenie personelu kupującego, demonstrację sprzętu w działaniu, dostarczenie niezbędnej dokumentacji. Po przybyciu towaru do punktów sprzedaży pracownicy serwisu eliminują problemy powstałe podczas transportu, montują i dostosowują sprzęt, tj. przynieś to do pracy. Obsługa przedsprzedażna jest zawsze bezpłatna.

W procesie sprzedaży towarów można świadczyć różnorodne usługi logistyczne, na przykład:

dostępność zapasów w magazynie;

realizacja zamówienia, w tym dobór asortymentu, pakowanie, formowanie jednostek ładunkowych i inne operacje;

zapewnienie niezawodności dostaw;

udzielanie informacji o przejeździe towarów.

Usługi posprzedażowe to serwis gwarancyjny, roszczenia klientów, wymiany itp. Serwis posprzedażowy dzieli się na gwarancyjne i pogwarancyjne na zasadzie czysto formalnej: „bezpłatnie” (w pierwszym przypadku) lub odpłatnie (w drugim) wykonywane są prace zlecone przez serwis lub zestawienie.

W okresie gwarancyjnym producent stara się przejąć wszelkie prace, od których zależy wieloletnia bezawaryjna eksploatacja produktu. Producent szkoli personel kupującego, kontroluje poprawność działania, serwisanci sprawdzają sprzedany sprzęt bez specjalnego wezwania i przeprowadzają wszelkie niezbędne konserwacje prewencyjne, wymieniają zepsute części.

Posprzedażowy serwis pogwarancyjny wykonywany jest odpłatnie, a jego wielkość i ceny określają warunki umowy na tego typu usługę, cenniki i inne podobne dokumenty. Niektóre rodzaje obsługi posprzedażnej nazywane są konserwacją. Z reguły są to różnego rodzaju przeglądy, naprawy, kontrole w niezbędnych kombinacjach, określane czasem, jaki upłynął od początku eksploatacji produktu.

Zasadniczo możliwych jest następujących sześć podstawowych opcji organizacji systemu usług, a wszystkie mają swoje zalety i wady.

Serwis wykonywany jest wyłącznie przez personel producenta.

Serwis realizowany jest przez personel oddziałów producenta.

Dla usługi tworzone jest konsorcjum producentów niektórych typów urządzeń, a także części i zespołów.

Usługę powierzamy niezależnej, specjalistycznej firmie.

Do wykonania prac serwisowych zaangażowani są pośrednicy (firmy agencyjne, dealerzy), którzy ponoszą pełną odpowiedzialność za jakość i zaspokojenie roszczeń serwisowych.

Prace związane z utrzymaniem ruchu powierza się personelowi przedsiębiorstwa zakupowego.

Tworzenie systemu obsługi logistycznej.

Przy wyborze dostawcy konsument bierze pod uwagę możliwość tego ostatniego w zakresie usług logistycznych, tj. Na konkurencyjność dostawcy wpływa zakres i jakość oferowanych przez niego usług. Z jednej strony rozwój sektora usług wiąże się z dodatkowymi kosztami.

Szeroka gama usług logistycznych i znaczny zakres, w którym ich jakość może się zmieniać, wpływ usług na konkurencyjność i koszt firmy oraz szereg innych czynników podkreślają potrzebę posiadania przez firmę dobrze zdefiniowanej strategii w zakresie logistycznej obsługi klienta. Rozważ sekwencję działań, które pozwalają stworzyć system obsługi logistycznej:

Segmentacja rynku konsumenckiego, tj. jego podział na określone grupy konsumentów, z których każda może wymagać określonych usług zgodnie z charakterystyką konsumpcji.

Ustalenie listy najważniejszych usług dla kupujących.

Ranking usług zawartych w zestawieniu, skupiający się na najważniejszych usługach dla kupujących.

Definicja standardów obsługi w kontekście poszczególnych segmentów rynku.

Ocena świadczonych usług, ustalenie relacji pomiędzy poziomem usługi a kosztem świadczonych usług, określenie poziomu usługi niezbędnej do zapewnienia konkurencyjności firmy.

Ustalanie opinii klientów w celu zapewnienia, że ​​usługi spełniają potrzeby klientów.

Segmentacja rynku konsumenckiego może być dokonana ze względu na czynnik geograficzny, charakter usługi lub dowolny inny znak. Wybór usług istotnych dla nabywców, ich ranking, określenie standardów obsługi można przeprowadzić poprzez przeprowadzenie różnych ankiet. Ocena świadczonych usług odbywa się na różne sposoby. Na przykład poziom niezawodności dostaw można mierzyć proporcją partii dostarczonych na czas. Zasoby firmy skupiają się na dostarczaniu klientom zidentyfikowanych usług, które są dla nich najważniejsze.

Wskaźniki jakości.

Wdrażając usługę transportową jako niezbędne „dodatki” logistyki, musi być spełniona jej podstawowa zasada – wysoki efekt ekonomiczny. Realizację tej zasady osiąga się dzięki wysokiej jakości usług.

Do kluczowych parametrów jakości obsługi klienta należą:

czas od otrzymania zamówienia do dostawy;

niezawodność i możliwość dostarczenia na żądanie;

stabilność dostaw;

kompletność i stopień dostępności realizacji zamówienia;

łatwość składania i potwierdzania zamówienia;

obiektywność cen i regularność informacji o kosztach utrzymania;

propozycje możliwości udzielania pożyczek;

efektywność technologii przeładunków w magazynach;

jakość opakowania oraz wykonanie transportu opakowań i kontenerów;

niezawodność i elastyczność dostaw;

wybór sposobu dostawy.

Stosunek istotności poszczególnych wskaźników może się różnić. Na przykład w kontekście braku środków płatniczych w Federacji Rosyjskiej duże znaczenie miało udzielanie pożyczek. W tym czasie w krajach o rozwiniętych gospodarkach rynkowych najważniejszym wskaźnikiem jest niezawodność dostaw.

Masowe badania klientów przeprowadzone przez zachodnich ekspertów dają następujący obraz rankingu (w stuprocentowej skali) wskaźników jakości obsługi: 100 punktów ocenia rzetelność dostaw; 60 - łatwość analizy, stabilność pozyskiwania informacji, wysoki poziom realizacji przyjętych gwarancji; 50 - wygoda kontaktów w procesie obsługi; 10 - możliwość udzielenia pożyczki itp. Cykl obsługi w przedsiębiorstwie składa się z trzech elementów: czasu od otrzymania zamówienia do decyzji o jego realizacji, czasu kompletacji zamówienia oraz czasu dostawy.

Producenci czasami wymagają bardzo wysokich standardów wykonywania usług przez dział serwisu.

Obsługa logistyczna.

Usługa serwisowa obejmuje cały łańcuch logistyczny, tworząc swoistą harmonię pomiędzy jego elementami technologicznymi a podmiotami korzystającymi z systemu logistycznego. W gospodarce krajów rozwiniętych problemy usługowe zawsze miały pierwszorzędne znaczenie. Wysoko zorganizowana obsługa, będąca jednym z ważnych elementów nowoczesnej logistyki w gospodarce wolnorynkowej, jest istotną częścią marketingu.

Usługi świadczone przez działy serwisowe są bardzo zróżnicowane i mają charakter systemowy. Wiążą się one jednak w dużej mierze z czynnościami spedycyjnymi w zakresie obsługi przepływów materiałowych poprzez dystrybucję produktów i dostarczanie towarów „just in time”, bezpośrednio z pracą transportu. Dział serwisu bierze czynny udział w realizacji horyzontalnych relacji gospodarczych pomiędzy producentami a konsumentami produktów, w tym usług transportowych i spedycyjnych.

Czynności spedycyjne w zakresie obsługi przepływów materiałowych wyróżnia szeroka gama wykonywanych usług:

komisjonowanie, grupowanie i konfekcjonowanie towarów, dokumentowanie przewozów i kalkulacja taryf za przewóz z firmami transportowymi;

operacje załadunku i rozładunku oraz przechowywania, które są wykonywane w regionalnych magazynach dystrybucyjnych utworzonych przez przedsiębiorstwa wytwarzające wyroby gotowe;

przekazywanie informacji w promocji przepływów materiałowych od dostawcy produktów do konsumentów na wszystkich etapach procesu transportowego.

Zasady logistyki głoszą priorytety konsumpcji, dlatego poziom i treść obsługi klienta wysuwa się na pierwszy plan w logistyce, a skrócenie czasu na szybką realizację zlecenia jest aprobowane przez główny cel logistyki . Problem usług logistycznych obejmuje 3 grupy pytań:

Technologia i struktura organizacyjna serwisu.

Wskaźniki jakości usług.

Odpowiedni poziom usług i określenie optymalnego sektora usług.

Organizacje spedycyjne są upoważnionymi neutralnymi pośrednikami między nadawcami, odbiorcami i transportem. Ekspedycja jest oddzielona od sfery produkcji i handlu i funkcjonuje jako trzeci podmiot prawny.

Rozwój indywidualnych wymagań przemysłu i handlu wymusza na przedsiębiorcach uciekanie się do pewnej ochrony, a następnie do swego rodzaju pośrednika, pośrednika i organizatora, który stara się stworzyć własny kanał dystrybucji. Jednocześnie przedsiębiorcy uważają, że korzystanie z pośredników, w tym relacji z organizacjami transportowymi, daje pewne korzyści. Znacznie zmniejsza się liczba umów producenta z prawdopodobnymi nabywcami towarów.

Dystrybutor zmniejsza liczbę umów. Ponadto wielu producentom brakuje środków na prowadzenie marketingu bezpośredniego. Atrakcyjność przedsiębiorcy do pośredników tłumaczy się również wysoką skutecznością działań pośredniczących w zwiększaniu dostępności towarów na rynku. Wszystko to powoduje swoisty renesans klasycznej wyprawy. W działalności spedycyjnej należy dokładnie rozważyć sytuację, w której jej klienci mają wybór dokonania lub zakupu, gdyż od tego wyboru zależy charakter i zakres usługi. Od tego wyboru zależy aktywność przedsiębiorcza. W ostatnim czasie, w związku z tworzeniem wspólnego rynku, uruchomiona została międzynarodowa działalność serwisu usługowego, który podobnie jak logistyka przekracza granice państw.

Do oceny poziomu usług logistycznych wybierane są najistotniejsze rodzaje usług, tj. usług, których świadczenie wiąże się ze znacznymi kosztami, a ich nieświadczenie ze znacznymi stratami na rynku.

Poziom obsługi klienta determinowany jest sprawnością logistyki, której warunki są następujące:

czas dostawy - odstęp czasu pomiędzy datą wystawienia a realizacją zamówienia. Na rynku wygrywa producent, który zapewnia najkrótszy czas dostawy;

zobowiązanie (dokładność) dostawy – ocena przestrzegania przez dostawcę ustalonych terminów. Jest miarą wiarygodności i zaufania, jakim klient obdarza producenta produktu;

gotowość do dostawy – zgoda i potwierdzenie terminu realizacji przez dostawcę zamówienia zgodnie z życzeniem klienta;

jakość dostaw – cecha udziału zamówień realizowanych zgodnie z zamówieniem (specyfikacją) klienta;

gotowość informacyjna - gotowość przedsiębiorstwa do wydania wszelkich informacji żądanych przez kupującego dotyczących dostarczanych mu produktów;

elastyczność - gotowość przedsiębiorstwa do przeprowadzenia zmian dokonanych przez klienta do wcześniej wystawionego zamówienia.

Przepływ materiałów w drodze od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego przechodzi przez szereg ogniw produkcyjnych. Zarządzanie przepływem materiałów na tym etapie ma swoją specyfikę i nosi nazwę logistyka produkcji, rozpatruje procesy zachodzące w sferze produkcji materialnej, czyli w sferze produkcji dóbr materialnych i usług materialnych.

Proces produkcji to zespół prac i naturalnych procesów mających na celu wytworzenie towaru o określonej jakości, asortymencie i na czas.

Wszystkie procesy produkcyjne są podzielone na główne i pomocnicze.

Zadania logistyki produkcji dotyczą zarządzania przepływami materiałów w przedsiębiorstwach wytwarzających dobra materialne lub świadczących takie usługi materialne jak magazynowanie, pakowanie, wieszanie, układanie itp.

Główne zadanie logistyki produkcji jest zapewnienie terminowej produkcji wyrobów o wymaganej jakości, nieprzerwanego przemieszczania się przedmiotów pracy i nieprzerwanego zatrudniania miejsc pracy. Obiekty logistyczne - przepływy i procesy materiałowe.

Cechą charakterystyczną obiektów studiów z zakresu logistyki produkcji jest ich zwartość terytorialna. W literaturze bywają nazywane wyspowymi obiektami logistycznymi.

Systemy logistyczne rozpatrywane przez logistykę produkcji to wewnętrzne systemy logistyczne. Należą do nich przedsiębiorstwa przemysłowe, hurtownie z magazynami, stacja węzłowa ładunkowa, port morski węzłowy itp.

Systemy logistyki wewnątrzprodukcji można rozpatrywać na poziomie makro i mikro.

Na poziomie makro wewnętrzne systemy logistyczne pełnią funkcję elementów systemów makrologicznych. To one wyznaczają rytm tych systemów, są źródłem przepływów materialnych. Zdolność systemów makrologicznych do adaptacji do zmian środowiskowych jest w dużej mierze zdeterminowana zdolnością ich wewnętrznych systemów logistycznych do szybkiej zmiany składu jakościowego i ilościowego przepływu materiałów wyjściowych, tj. asortymentu i ilości produktów.

Jakościową elastyczność systemów logistyki wewnątrzprodukcyjnej można zapewnić poprzez dostępność personelu świadczącego usługę powszechną i elastyczną produkcję.

Na mikropoziom Systemy logistyki wewnątrzprodukcyjnej to podsystemy, które pozostają ze sobą w relacjach i połączeniach, tworząc pewną integralność, jedność. Podsystemy te obejmują zakupy, magazyny, zapasy, obsługę produkcji, transport, informację, sprzedaż i personel (zapewniają wejście przepływu materiału do systemu, przejście przez niego i wyjście z systemu). Zgodnie z koncepcją logistyki, budowa systemów logistyki wewnątrzprodukcyjnej powinna zapewniać możliwość stałej koordynacji i wzajemnego dostosowywania planów i działań powiązań zaopatrzenia, produkcji i marketingu w przedsiębiorstwie.

Logistyczna koncepcja organizacji produkcji zawiera następujące główne postanowienia:

• odrzucenie nadmiernych zapasów;
• odrzucenie nadmiernego czasu na wykonywanie czynności pomocniczych oraz transportowych i magazynowych;
• odmowa produkcji serii części, na które nie ma zamówień klientów;
• eliminacja przestojów sprzętu;
• obowiązkowa eliminacja małżeństwa;
• eliminacja nieracjonalnego transportu wewnątrzzakładowego;
• przekształcenie dostawców z przeciwnej strony w życzliwych partnerów.

Organizacja logistyczna pozwala na obniżenie kosztów w konkurencyjnym środowisku poprzez koncentrację firmy na rynku nabywcy, tzn. pierwszeństwo ma maksymalne obciążenie sprzętu i produkcja dużej partii produktów.

istnieje dwie opcje zarządzania przepływami materiałów.

1. System pchania (system pchania), tj. przedmioty pracy wchodzące do miejsca produkcji, które nie są zamawiane z łącza technologicznego (ryc. 6.1).

Wariant ten zakłada, że ​​produkcja wyrobów rozpoczyna się na jednym końcu linii produkcyjnej, przechodzi przez sekwencyjną serię operacji technologicznych i kończy się obróbką na drugim końcu łańcucha produkcyjnego. Przepływ materiału wydawany jest odbiorcy przez polecenie otrzymane przez łącze nadawcze z centralnego systemu sterowania produkcją. Jednocześnie po zakończeniu przetwarzania w jednej sekcji produkt jest przenoszony do następnej, niezależnie od tego, czy ta sekcja jest gotowa do przyjęcia produktu do przetwarzania, czy nie. Każda sekcja posiada plan produkcji. Nie da się jednak stworzyć sztywnego procesu technologicznego, którego wszystkie parametry byłyby z góry dokładnie wyliczone, dlatego przedsiębiorstwa muszą zawsze dysponować pewnym zapasem produkcyjnym, który pełni rolę bufora i zwiększa elastyczność systemu. Systemy push są znane jako „system MRP. Powyższe systemy są w dużej mierze charakterystyczne dla tradycyjnych metod organizacji produkcji. Możliwość ich zastosowania do organizacji logistycznej produkcji pojawiła się w związku z powszechnym stosowaniem komputerów, co pozwoliło na zwiększenie elastyczności tego systemu.

Ryż. 6.1. System z wyrzutem produktu wprowadzonego do produkcji

2. System ciągnięcia (system ciągnięcia), w którym przedmioty pracy docierają do miejsca technologicznego w razie potrzeby. Przyczynia się do redukcji zapasów przy jednoczesnym zwiększeniu elastyczności produkcji (rys. 6.2).

Ryż. 6.2. System z wciąganiem produktu wprowadzonego do produkcji

Ten system obejmuje odbiór produktów z poprzedniej lokalizacji w razie potrzeby. Centralny system sterowania nie ingeruje w wymianę przepływów materiałowych pomiędzy różnymi sekcjami przedsiębiorstwa, nie wyznacza dla nich bieżących celów produkcyjnych. W przedsiębiorstwach przemysłowych plan ma tylko końcowa linia montażowa, a stąd informacja o potrzebie wytworzenia niezbędnych części jest wysyłana do poprzednich sekcji za pomocą specjalnych kart. Plan sytuacyjny tworzony jest codziennie, co zapewnia elastyczność systemu.

Systemy logistyki pull obejmują system Kanban. W tym systemie istnieją dwa rodzaje kart:

1. karty wyboru;
2. karty zleceń produkcyjnych.

Karta wyboru wskazuje liczbę części, które należy pobrać w poprzednim miejscu obróbki.

Karta zlecenia produkcyjnego określa liczbę części do wyprodukowania w dziale początkowym.

W miejscu magazynowania części są ładowane na wózek widłowy w ilości wskazanej w kartach doboru. Jednocześnie z pudełek wyjmuje się dołączone do nich karty zamówień, które informują o zamówieniu na wykonanie nowych części w ściśle określonej ilości. Plan sytuacyjny tworzony jest codziennie. Zapewnia to elastyczność systemu. Niedopuszczalne jest jakiekolwiek przemieszczanie produktów bez kart. Zazwyczaj system Kanban jest połączony z systemem kontroli jakości. System ten nie wymaga całkowitej informatyzacji produkcji, ale implikuje wysoką dyscyplinę dostaw i dużą odpowiedzialność personelu, co ogranicza jego wdrażanie w różnych krajach.

Szczególną uwagę przywiązujemy do logistyki produkcji zasady racjonalnej organizacji procesu produkcyjnego, mianowicie:

1. zapewnienie rytmicznej, skoordynowanej pracy wszystkich części produkcji według jednego harmonogramu i jednolitej wydajności. Praca rytmiczna obejmuje organizację w czasie i przestrzeni pojedynczych, częściowych i prywatnych procesów w jeden ciągły proces produkcyjny, który zapewnia terminowe wydanie każdego konkretnego produktu w przepisanych ilościach przy minimalnych kosztach zasobów produkcyjnych;
2. zapewnienie maksymalnej ciągłości procesów produkcyjnych. Ciągłość polega na ruchu przedmiotów pracy i ładowaniu zadań. Ogólnym kryterium optymalizacji jest minimalny koszt zasobów produkcyjnych w produkcji nieliniowej możliwy do osiągnięcia poprzez zorganizowanie ciągłego nakładu pracy, natomiast w produkcji liniowej – wybór opcji z minimalnym czasem na śledzenie międzyoperacyjne części;
3. zapewnienie maksymalnej wiarygodności planowanych obliczeń i minimalnej pracochłonności planowanych prac.

Należy rozwiązać następujące problemy:

• brak zdolności produkcyjnych;
• nieoptymalność harmonogramów produkcji;
• długi czas trwania cykli produkcyjnych;
• nieefektywne zarządzanie zapasami;
• niska wydajność sprzętu;
• odchylenia od technologii produkcji;
• wystarczająca elastyczność i zwrotność w osiąganiu celu w przypadku różnych odchyleń od planu;
• ciągłość planowanego zarządzania;
• zgodność systemu zarządzania operacyjnego z rodzajem i charakterem konkretnej produkcji;
• przepływ bezpośredni;
• proporcjonalność, czyli zapewnienie równej wydajności różnych zadań jednego procesu, a także proporcjonalne zaopatrzenie miejsc pracy w informacje, zasoby materialne itp.;
• równoległość;
• koncentracja jednorodnych obiektów pracy w jednym miejscu.

Głównymi prawami zapewniającymi optymalizację procesów produkcyjnych są: prawo uporządkowania przepływu przepływów materiałowych, prawo synchronizacji kalendarza operacji technologicznych, prawo rezerwacji zasobów procesu produkcyjnego, prawo pojawienia się głównego procesy pomocnicze i prawo rytmu procesu produkcyjnego.

W realizacji celów logistycznych znaczące miejsce zajmują nowe metody organizacji produkcji, które nazywane są smukła produkcja. Uważa, że ​​pojawienie się wąskich gardeł jest szansą na ich całkowitą eliminację.

Ważną rolę w zapewnieniu racjonalnej dystrybucji towarów odgrywają organizacje handlowe i pośredniczące, które zapewniają produkcji niezbędne surowce i materiały. Logistyka polega tutaj na wyborze strategii zarządzania pozyskiwaniem, przemieszczaniem i magazynowaniem materiałów, produktów i zapasów, a także na zarządzaniu przepływami informacji towarzyszącymi procesowi dystrybucji produktów. Pośrednicy logistyczni stają się skutecznym narzędziem oszczędzania zasobów finansowych i materialnych w procesie dystrybucji towarów.

3. Głównym zadaniem logistyki produkcji jest zapewnienie terminowego wytwarzania produktów o wymaganej jakości, ciągły przepływ przedmiotów pracy oraz ciągłe zatrudnianie miejsc pracy.

4. Istnieją dwie koncepcje organizacji produkcji: logistyczna i tradycyjna.

Koncepcja logistyczna obejmuje następujące główne postanowienia: odrzucenie nadmiernych zapasów; odrzucenie nadmiernego czasu na wykonanie czynności podstawowych i transportowo-magazynowych; odmowa produkcji serii części, na które nie ma zamówienia od kupujących; eliminacja przestojów sprzętu; obowiązkowa eliminacja małżeństwa; eliminacja nieracjonalnego transportu wewnątrzzakładowego; przekształcenie dostawców z przeciwnej strony w życzliwych partnerów.

Tradycyjna koncepcja organizacji produkcji polega na tym, że nigdy nie zatrzymywany jest główny sprzęt i za wszelką cenę utrzymuje wysoki stopień wykorzystania; wytwarzać produkty w jak największych partiach; mieć największą możliwą podaż zasobów materialnych „na wszelki wypadek”.

5. Logistyka dystrybucji to zespół powiązanych ze sobą funkcji realizowanych w procesie dystrybucji przepływu materiałów pomiędzy różnymi odbiorcami hurtowymi, czyli w procesie sprzedaży hurtowej towarów.

Nieracjonalna organizacja wewnątrzprodukcyjnych przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie jest główną przyczyną wydłużenia czasu trwania cyklu logistycznego i wystąpienia dodatkowych kosztów logistycznych, obniżających stopień wykorzystania mocy produkcyjnych, utrudniających kontrolę procesu produkcyjnego i, ogólnie rzecz biorąc, wzrost kosztów produktów. Badanie wewnątrzprodukcyjnych przepływów materiałowych w firmie zajmującej się produkcją i dystrybucją napojów bezalkoholowych ujawniło szereg istotnych problemów związanych z niewłaściwym rozmieszczeniem urządzeń produkcyjnych (niezgodność jego lokalizacji z podstawowymi zasadami racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych). W artykule zaproponowano podejście do reorganizacji wewnątrzprodukcyjnych przepływów materiałowych oparte na wykorzystaniu narzędzi różnych nowoczesnych koncepcji logistyki produkcji: lean manufacturing, kanban, teoria ograniczeń E. Goldrata, mapa strumienia wartości, metodologia REFA. Opracowano propozycje przestrzennej reorganizacji procesu produkcyjnego i usprawnienia zarządzania nim w celu zapewnienia produkcji wyrobów odpowiadających zapotrzebowaniu przy minimalnych kosztach produkcji i logistyki. Podano materiały ilustrujące skuteczność proponowanego podejścia w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

Słowa kluczowe:

Nieracjonalna organizacja wewnątrzprodukcyjnych przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie jest główną przyczyną wydłużenia czasu trwania produkcji, a co za tym idzie cykli logistycznych i wystąpienia dodatkowych kosztów logistycznych. Badanie wewnątrzprodukcyjnych przepływów materiałowych w firmie zajmującej się produkcją i dystrybucją napojów bezalkoholowych ujawniło szereg istotnych problemów związanych z niewłaściwym rozmieszczeniem urządzeń produkcyjnych, niezgodnością jego lokalizacji z podstawowymi zasadami racjonalnej organizacji procesów produkcyjnych, naruszenie zasady bezpośredniego przepływu, która z pewnością jest charakterystyczna dla organizacji ciągłej produkcji. Przedstawione na rysunkach 1 i 2 układy urządzeń i przepływów materiałowych wyraźnie odzwierciedlają kluczowe problemy organizacji przepływów produkcyjnych w rozlewni wody pitnej: „przecinanie się” przepływów materiałowych, znaczne zapasy produkcji w toku wynikające z niezbilansowania pracy urządzeń, bezproduktywna strata czasu pracy związana z nadmiernym przemieszczaniem się pracowników.

2 – Stół do napełniania

3 - Maszyna termokurczliwa TPTs-550

4 – Maszyna pakująca

Ryż. 1 Plan-schemat rozmieszczenia sprzętu w rozlewni wody pitnej

Ryż. 2 Schemat przepływu materiału w rozlewni wody pitnej

Te niedociągnięcia w organizacji przepływów są przyczyną wydłużenia czasu trwania cyklu produkcyjnego wody pitnej, spadku stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych warsztatu, trudności w kontrolowaniu procesu produkcyjnego i ogólnie wzrost kosztów wytwarzanych produktów. W artykule zaproponowano podejście, które pozwala na opracowanie zaleceń dotyczących reorganizacji wewnątrzprodukcyjnych przepływów materiałowych w celu zapewnienia produkcji wyrobów spełniających zapotrzebowanie przy minimalnych kosztach produkcji i logistyki. Podejście to opiera się na założeniu, że nie tylko systematyczne stosowanie wszystkich elementów danej koncepcji logistycznej niekoniecznie da efekt jej realizacji. Zdaniem autorów rozsądne wykorzystanie poszczególnych elementów, narzędzi, technologii, metod itp. oferowanych przez konkretną koncepcję, w tym w różnych kombinacjach, w odniesieniu do określonych warunków produkcji, zwiększy efektywność jej funkcjonowania.

Główne pojęcia logistyki produkcji, szczegółowo opisane w literaturze i obecnie szeroko stosowane w praktyce przedsiębiorstw produkcyjnych (głównie zagranicznych) to Lean Production (lean production), Six Sigma (six sigma), Kaizen, QRM – Quick Response Manufacturing (produkcja szybkiej odpowiedzi), TOC - Teoria ograniczeń (teoria ograniczeń E. Goldrata). Koncepcje te powstały i były skutecznie stosowane w różnego typu systemach produkcyjnych, różniących się charakterystyką, w tym cechami procesów technologicznych wytwarzania produktów, co oczywiście należy uwzględnić przy opracowywaniu zaleceń w zakresie organizacji i zarządzania wewnątrzprodukcyjne przepływy materiałów.

Badany w artykule system produkcyjny charakteryzuje się ciągłością procesów produkcyjnych oraz przepływową formą ich organizacji. Dlatego, aby wyeliminować zidentyfikowane problemy, zaproponowano:

• reorganizować wewnątrzprodukcyjne przepływy materiałów zgodnie z zasadami Lean Production przy użyciu narzędzia takiego jak Mapowanie Strumienia Wartości (VSM);
• zastosować metodologię REFA do analizy i optymalizacji procesów produkcyjnych;
• do sterowania przepływem materiału w celu dopasowania wielkości produkcji do zapotrzebowania na niego należy zastosować znane w teorii ograniczeń podejście Drum-Buffer-Rope (DBR).

Główne zasady Lean Production to: praca zespołowa, komunikacja, efektywne wykorzystanie zasobów i redukcja kosztów, ciągłe doskonalenie. Powstający zgodnie z tą koncepcją system produkcyjny z reguły zawiera takie elementy jak JIT (Just in Time – just in time), Kanban, TQM (Total Quality Management – ​​totalne zarządzanie jakością), TPM (Total Productive Maintenance – ogólne wyposażenie utrzymanie ruchu), Flow Manufacturing (organizacja przepływu) itp. Lean Production ma na celu identyfikację i eliminację tzw. „ukrytych strat”, do których należą: nadprodukcja, wady i przeróbki, ruchy, ruchy materiałów, zapasy, nadmierne przetwarzanie i oczekiwanie. Straty te zwiększają koszt produkcji (bez dodawania wartości klienta), okres zwrotu inwestycji i generalnie prowadzą do spadku motywacji pracowników.

Elementem Lean Production zapewniającym działanie systemu produkcyjnego zgodnie z koncepcją JIT jest Kanban – system wykorzystujący karty do przekazywania informacji o zapotrzebowaniu na surowce, półprodukty, części, zespoły, narzędzia itp. odpowiednich dostawców (wewnętrznych i zewnętrznych). Karta (kanban) zawiera niezbędne dane o produkcie, miejscu jego produkcji, przechowywania i użytkowania; rodzaj używanego kontenera i jego pojemność itp. Zgodnie z zasadami „kanban”:

• kolejny etap technologiczny powinien „wyciągnąć” niezbędne produkty z poprzedniego etapu w wymaganej ilości, we właściwym miejscu i ściśle w ustalonym czasie;
• wszelki przepływ produktów bez kart kanban jest zabroniony;
• jakikolwiek wybór przekraczający liczbę kart kanban jest zabroniony;
• liczba kart kanban musi zawsze ściśle odpowiadać liczbie produktów.
• w miejscu produkcji wytwarzana jest taka ilość produktów, która jest „wyciągana” przez następną sekcję;
• produkcja w ilościach większych niż wskazane na kartach kanban jest zabroniona;
• różne części muszą być produkowane w zakładach produkcyjnych w kolejności, w jakiej zostały przesłane karty Kanban;
• wadliwe produkty nigdy nie powinny trafiać do kolejnych zakładów produkcyjnych.

Jednym z najważniejszych narzędzi, które pomogą Ci zrozumieć system operacyjny (produkcyjny) jako całość i podjąć kroki w celu jego przekształcenia, jest mapa strumienia wartości, która pozwala „zidentyfikować każdy proces w strumieniu, „wyciągnąć” go z zamieszania organizacyjnego i budowania całościowego procesu zgodnie z zasadami lean manufacturing. Mapa strumienia wartości pomaga zidentyfikować działania, które dodają wartości i te, które jej nie dodają. Znani amerykańscy eksperci J. Womack i D. Jones charakteryzują tę metodę jako „skuteczną i wizualną metodę pracy z wartością i jej składnikami”. Mapa strumienia wartości pozwala równie skutecznie badać procesy zachodzące w różnych instytucjach i obszarach działalności. W drodze z magazynu surowców do dostawy towaru przepływ materiałów przechodzi przez wiele stanowisk pracy. Przepływ informacji przesuwa się również od zamówienia na wykonanie produktu do jego akceptacji przez klienta. W mapowaniu strumienia wartości przepływy informacji są uważane za równie ważne jak przepływy materiałów. W pierwszej kolejności sporządzany jest szkic ołówkiem diagramu stanu obecnego, a w procesie zbierania i utrwalania istotnych informacji tworzona jest mapa stanu faktycznego. Następnie za pomocą tej mapy powstaje wizja tego, czym ten proces może się stać w przyszłości (mapa stanu przyszłego). Następnie, gdy stan przyszły staje się rzeczywistością, opracowywana jest nowa mapa stanu przyszłego, która implikuje proces ciągłego doskonalenia. Najpierw ulepszane są operacje, które nie dodają wartości, potem te, które są potrzebne tylko biznesowi, a następnie podejmowane są działania mające na celu usprawnienie procesów, które dodają wartość z punktu widzenia klienta.

Metodologia REFA to zestaw sprawdzonych w praktyce technik organizowania pracy przedsiębiorstwa, nastawionych zarówno na optymalizację procesu produkcyjnego, jak i na identyfikację i określenie wskaźników operacyjnych. Poszczególne metody mogą być stosowane jako samodzielne narzędzia lub w połączeniu jako komplementarne względem siebie, co pozwala na całościowe i systematyczne rozpatrywanie procesu operacyjnego, analizę i optymalizację całego łańcucha wartości w organizacji. Zgodnie z metodologią REFA organizacja systemu pracy skoncentrowana jest na zadaniu pracy. Zadania złożone dzieli się na zadania cząstkowe, a następnie na tzw. podzadania, aż ich treść stanie się jednoznaczna, tj. jest wyraźnie rozumiany przez ludzi, którzy muszą je spełnić (ryc. 3).

Ryż. 3. Zasada podziału zadań

Podział zadań jest niezbędnym wstępnym krokiem w planowaniu procesu. Nie daje jednak zrozumienia, jak ważne jest oddzielne zadanie w całym kompleksie zadań. Taką możliwość daje analiza ABC, której wynikiem jest ocena zadań zgodnie z określonymi kryteriami (czas realizacji; koszt na pracownika rocznie; koszt dóbr inwestycyjnych i informacji, itp.) i ustalenie ich priorytetów pod względem potrzeba ich bardziej intensywnej nauki w celu poprawy.

Teoria ograniczeń E. Goldrata to podejście do zarządzania produkcją (operacjami), które zapewnia zwiększenie przepustowości systemu produkcyjnego poprzez „usuwanie wąskich gardeł” i utrzymanie ich maksymalnej wydajności. Dla celów zarządczych wszystkie zasoby systemu produkcyjnego są podzielone na trzy grupy: zasoby o niewystarczającej wydajności lub „wąskie gardła”; zasoby nadwyżki zdolności produkcyjnych i ograniczone zasoby zdolności produkcyjnych. Wąskim gardłem jest każdy zasób, którego przepustowość jest mniejsza niż potrzeba, tj. mniejsze zapotrzebowanie rynku na ich produkty. W celu zaspokojenia popytu na wytwarzane produkty konieczne jest podjęcie działań zmierzających do wyeliminowania ograniczeń, tj. przeprowadzić „wąskie gardło”. Ponadto konieczne jest zapewnienie ciągłości działania takiego zasobu. Zasób nadmiaru pojemności - dowolny zasób, którego pojemność przekracza zapotrzebowanie na niego (więcej niż zapotrzebowanie rynku). Ten zasób nie powinien działać w sposób ciągły. Nie ma sensu radzić sobie z przestojem nadmiaru zasobu. Ograniczony zasób pojemnościowy to zasób, którego przepustowość praktycznie odpowiada jego zapotrzebowaniu (popyt rynkowy) i który, o ile jego praca nie jest jasno zaplanowana, może stać się zasobem niewystarczającym („wąskie gardło”). Aby sterować przepływem produkcji, konieczne jest zdefiniowanie punktów kontrolnych (jeden lub więcej). Jeśli w systemie produkcyjnym jest „wąskie gardło”, to właśnie oni są najlepszym punktem kontrolnym, który nazywany jest „bębnem”, ponieważ „rozdaje ułamek”, używany jako rytm do sterowania całym systemem. Wąskie gardło musi działać tak długo, jak potrzeba, aby dopasować jego przepustowość do poziomu popytu rynkowego na produkt. Aby uniknąć przerw w pracy „wąskiego gardła” związanych z możliwymi awariami w poprzednich centrach roboczych, konieczne jest utworzenie rezerwowych zapasów pracy w toku - przed nim tymczasowego „amortyzatora” lub „bufora”. Aby uniknąć akumulacji nadmiernych zapasów, konieczne jest ustanowienie połączenia informacyjnego z poprzednimi ogniwami w łańcuchu produkcyjnym (centra pracy lub magazyn, który uwalnia zasoby materiałowe do produkcji) w celu koordynacji ilości produktów. To połączenie nazywa się „liną” . Jeżeli w systemie nie ma „wąskich gardeł”, jako „bęben” wykorzystywany jest zasób o ograniczonej pojemności. W takim przypadku można utworzyć zapas gotowych produktów („bufor”), a „lina” musi zapewniać, że ilość produktów wytwarzanych przez „bęben” odpowiada poziomowi popytu na nie.

Do zarządzania przepływami materiałów w badanym przedsiębiorstwie wykorzystywana jest metoda zwana Simplified Drum-Buffer-Rope (S-DBR) lub „uproszczonej Drum-Buffer-Rope” autorstwa Schragenheima i Detmera. Proponowane podejście opiera się na tych samych podstawowych koncepcjach, co tradycyjna metoda DBR, z tą różnicą, że głównym ograniczeniem systemu w S-DBR jest zawsze popyt rynkowy, nawet jeśli występują wewnętrzne ograniczenia przepustowości. Zakłada się, że jeśli nie spełnisz w pełni wymagań rynku w teraźniejszości, to w przyszłości popyt zmniejszy się. Podstawowe zasady metody S-DBR:

• praca bębna oparta jest na przychodzących zamówieniach. Jeśli zasób nie zostanie załadowany, zlecenie jest natychmiast przyjmowane do realizacji, w przeciwnym razie podejmowane są działania w celu uwolnienia zdolności;
• jedynym istniejącym buforem jest zapas wyrobów gotowych;
• harmonogram wydawania materiałów do produkcji jest bezpośrednio ustalany przez otrzymane zamówienia.

Połączenie istnieje z zapotrzebowaniem rynku, a nie z harmonogramem zasobu, który ustawia zegar. Jednocześnie podejmowane są środki w celu zarządzania popytem na rynku w celu regulacji obciążenia zasobu. Zatem głównymi cechami zastosowania tej metody jest zapewnienie reakcji systemu produkcyjnego na zmiany wielkości sprzedaży oraz łatwość wdrożenia w praktyce.

Opisane powyżej metody badań i oceny procesów produkcyjnych pozwoliły na jasne wyobrażenie sobie, jak w praktyce w firmie Rosinka przebiega proces produkcji wody pitnej. W pierwszym etapie badań sporządzono schemat przepływu materiału w rozlewni (rys. 2). Wyznaczał ogólny kierunek prac na kolejny etap. Wykorzystując metodykę budowania map strumienia wartości opracowano mapę stanu aktualnego najpierw tylko dla warsztatu, a następnie dla firmy jako całości (rys. 4 i 5).

Ryż. 4 Mapa strumienia wartości w rozlewni wody pitnej

Ryż. 5 Mapa aktualnego stanu strumienia wartości w firmie

Dla jednoznacznego zrozumienia przyczyn problemów przeprowadzono szczegółową analizę działającego systemu. Stosując metodykę REFA uzyskano plan podziału zadań na działania, którego skróconą wersję przedstawiono na ryc. 6.

Ryż. 6 Plan podziału zadań

Przeprowadzona analiza ABC (rys. 7, tab. 1) pozwoliła określić udział każdego zadania w całkowitym czasie pracy (jedna zmiana - 8 godzin).

Ryż. 7 Rzeczywisty rozkład czasu pracy według czynności

Tabela 1

ABC analiza czasu pracy

	Numer seryjny	Opis zadań	Częstotliwość, %	Suma częstotliwości, %	Klasa pracy
		Ogrzewanie / Nadmuch
		Przygotowanie miejsca pracy
		Etykietowanie
		Pakiet
		Ruch i wysyłka GP
		Ruch WIP
		Przenoszenie HP do pakowania

Dodatkowe pomiary i harmonogram operacji pozwoliły ostatecznie zidentyfikować przyczyny niskiej wydajności i strat: nieracjonalny schemat planowania zasobów produkcyjnych; naruszenie zasad organizacji procesu produkcyjnego (przepływ bezpośredni, ciągłość, proporcjonalność); nadprodukcja. W procesie badania i analizy systemu roboczego zaproponowano rozwiązania reorganizacji przepływu materiałów: zmianę układu procesu produkcyjnego; mechanizacja i automatyzacja procesu produkcyjnego (zastosowanie przenośnika, etykieciarki i drukarki); wdrożenie systemu zarządzania przepływem materiałów typu „pull” z wykorzystaniem zasad lean manufacturing oraz teorii ograniczeń. Nowy plan rozmieszczenia sprzętu pokazano na rysunku 8.

1 - Dmuchawa półautomatyczna PAV-600

2 – Stół do napełniania

3 - Maszyna do etykietowania

4 — drukarka

5 - Termokurczliwa maszyna TPTs-550

6 – Maszyna pakująca

Ryż. 8 Plan rozmieszczenia sprzętu w rozlewni po reorganizacji

W związku z tym zmienia się również schemat przepływów materiałów (rys. 9).

Ryż. 9 Schemat przepływu materiałów w rozlewni wody pitnej (po reorganizacji)

W ten sposób zapewniona jest ciągłość procesu produkcyjnego, którego tempo uzależnione jest od pracy procesu nastawiania rytmu - proces rozdmuchiwania butelek na półautomatycznym; praca całego systemu budowana jest zgodnie z taktem, który zależy od zapotrzebowania konsumenta - ilości produktów wysyłanych dziennie na żądanie konsumentów. Efektem usprawnienia przepływu materiałów i podporządkowania jego intensywności popytowi było uproszczenie przepływów informacji zapewniających proces zarządzania przedsiębiorstwem. Mapę przyszłego stanu strumienia wartości w firmie przedstawiono na rys. 10. Główną zasadą systemu produkcyjnego jest zasada ciągnięcia produktu przez konsumenta. Towary wysyłane z magazynu uzupełniane są zapasem wyrobów gotowych znajdującym się w dziale produkcyjnym („supermarket”). W takim przypadku uzupełnianie następuje w partiach po kilka palet, gdy tylko w skrzynce wyrównującej ładunki w magazynie zgromadzi się wymagana liczba kart (kanban) wyboru produktu. Wysyłka produktów z miejsc magazynowych w „supermarkecie” daje sygnał do wyprodukowania partii produktów. Zreorganizowany system magazynowania wyrobów gotowych oraz odprowadzenie wody pitnej do magazynu wyposażonego w konstrukcje regałowe może zmniejszyć wykorzystywaną powierzchnię magazynową o 75%. W wyniku reorganizacji produktywność sklepu wzrosła 3-krotnie, zapasy wyrobów gotowych spadły o ponad 80%, co generalnie doprowadziło do spadku kosztów produkcji i wzrostu zysku przedsiębiorstwa.

Ryż. 10 Mapa przyszłego stanu strumienia wartości w firmie

Literatura

1. Vader M. Narzędzia produkcji lean. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2010. – 125p.
2. Womack J., Jones D. Lean production: Jak pozbyć się odpadów i osiągnąć dobrobyt. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 473 s.
3. Womack, J., Jones, D., Rus, D. Maszyna, która zmieniła świat.- Mn.: Potpourri, 2007.- 384p.
4. Goldrat E., Cox J. Cel: proces ciągłego doskonalenia. - M .: Potpourri, 2004. - 560.
5. Teoria ograniczeń Detmera W. Goldratta: systematyczne podejście do ciągłego doskonalenia.- M.: Alpina Business Books, 2007.-444p.
6. George Michael L. Lean Six Sigma: Połączenie jakości Six Sigma z Lean Speed.- Moskwa: Alpina Business Books, 2005.- 360p.
7. Imai Masaaki. Gembakaizen: Sposób na obniżenie kosztów i poprawę jakości.- M.: "Alpina Business Books", 2005.- 346p.
8. Kanban i „just in time” w Toyocie: Zarządzanie zaczyna się w miejscu pracy.- M.: Alpina Business Books, 2008.-218p.
9. Levina TV, Putilin AM, Fel A.V. Zoptymalizowane technologie wytwarzania i teoria ograniczeń. - W książce: Encyklopedia praktyczna „Top Manager. Dla osób odpowiedzialnych. Logistyka / wyd. prof. VI Sergeeva i prof. V. L. Ulanova - M .: Wydawnictwo MCFER, 2007.- 896 s.
10. Rother M. Naucz się widzieć procesy biznesowe. Praktyka budowania map strumienia wartości. - M.: Alpina Business Books, 2008. - 144 s.
11. Sterligova A. N., Fel A. V. Zarządzanie operacyjne (produkcja). - Infra-M, 2010. - 187p.
12. Suri R. Czas to pieniądz. Przewaga konkurencyjna produkcji szybko reagującej.- M.: BINOM. Laboratorium Wiedzy, 2012.- 326s.
13. Schatt JG Zarządzanie przepływem towarów: Przewodnik po optymalizacji łańcuchów dostaw. - Mińsk: Grevtsov Publisher, 2007. - 352 s.
14. Schragenheim E. Dylematy menedżerskie: Teoria ograniczeń w działaniu.- Moskwa: Alpina Business Books, 2007.- 288p.
15. Shragenheim E. i Dettmer H.W. Produkcja z prędkością warp. Boca Raton, Floryda: St. Lucie Press, 2001. - 336 s.
16. www.refa.de

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://www.allbest.ru/

1. Organizacja operacji logistycznych w wewnętrznych procesach produkcyjnych przedsiębiorstwa

2. Analiza i projektowanie na poziomie pionu (sekcji) systemu logistycznego dla gospodarki magazynowej i kanałów dystrybucji

3. Obliczanie głównych parametrów obiektów magazynowych

4. Planowanie i organizacja procesów przepływu wewnątrzprodukcyjnego

5. Sporządzanie formularzy dokumentów pierwotnych służących do przetwarzania transakcji gospodarczych, dla których nie są dostarczane standardowe wzory, a także formularzy dokumentów do sprawozdawczości wewnętrznej

6. Kontrola poprawności przygotowania dokumentów

Lista wykorzystanej literatury

1 . Organizacja logistykioperacje wewnątrzprocesy produkcyjne przedsiębiorstwa

Proces produkcyjny to połączenie zasobów i czynników produkcji w pewną kombinację w celu wytworzenia produktów i ich późniejszego wprowadzenia na rynek.

Istnieją dwie koncepcje organizacji produkcji : logistyczne i tradycyjne.

Koncepcja logistyczna zawiera następujące główne postanowienia:

1) odrzucenie nadwyżek zapasów;

2) odrzucenie nadmiernego czasu na wykonanie czynności podstawowych i transportowo-magazynowych;

3) odmowa produkcji serii części, na które nie ma zamówienia od nabywców;

4) eliminacja przestojów sprzętu;

5) obowiązkowe usuwanie wad;

6) eliminacja nieracjonalnego transportu wewnątrzzakładowego;

7) przekształcenie dostawców strony przeciwnej w życzliwych partnerów.

Różni się od tradycyjnej koncepcji logistycznej wskazuje:

1) nigdy nie zatrzymuj głównego sprzętu i za wszelką cenę utrzymuj wysoki stopień wykorzystania;

2) wytwarzać produkty w możliwie dużych partiach;

3) mieć jak największą podaż zasobów materialnych „na wszelki wypadek”.

Tradycyjna koncepcja produkcji najbardziej odpowiada warunkom „rynku sprzedającego”, natomiast koncepcja logistyczna – warunkom „rynku nabywców”.

Proces produkcji musi być dokładnie zaplanowany. Planując produkcję, określa się następujące wskaźniki:

2) czas, w którym wyrób jest wytwarzany;

1) według czasu :

a) kalendarz – obejmuje podział celów planu rocznego według jednostek produkcyjnych i terminów, a także doprowadzenie ustalonych wskaźników do konkretnych wykonawców pracy;

b) bieżąca – jest to stała kontrola operacyjna i ciągła bieżąca regulacja przebiegu procesów produkcyjnych;

2) według zakresu:

a) intershop – opracowywanie, regulacja i kontrola realizacji planów produkcyjnych przez wszystkie piony funkcjonalne przedsiębiorstwa;

b) intrashop – jest to procedura opracowywania planów operacyjnych i aktualnych harmonogramów pracy dla wydzielonego zakładu produkcyjnego.

Stosowane są również systemy planowania operacyjnego:

1) szczegółowe - stosowane w wysoce zorganizowanej i stabilnej produkcji. Za pomocą tego systemu planują i regulują postęp prac, operacji technologicznych i procesów produkcyjnych dla każdej części na określony okres planowania (godzina, zmiana, dzień, tydzień);

2) niestandardowe - stosowane w produkcji jednostkowej i małoseryjnej o dużym asortymencie i małej ilości produktów. Przedmiotem planowania jest odrębne zamówienie na wykonanie tego samego rodzaju pracy. Ten system planowania opiera się na obliczeniach czasu trwania cykli produkcyjnych i terminów realizacji, za pomocą których ustalane są terminy wymagane przez klienta na wykonanie zarówno poszczególnych procesów lub prac, jak i całego zamówienia jako całości;

3) niekompletny - używane w masowej produkcji. Różne części zawarte w ogólnym zestawie produktów są używane jako główna jednostka planowania i księgowości. Dzięki kompletnemu systemowi planowania zadania kalendarzowe dla jednostek produkcyjnych są opracowywane nie według szczegółów odrębnej nazwy, ale według powiększonych grup lub zestawów części dla zespołu, maszyny, zamówienia lub określonej ilości produkcji.

W operacyjnym planowaniu produkcji stosuje się następujące metody:

1) wolumetryczny - służy do dystrybucji rocznych wielkości produkcji na poszczególne wydziały i krótszych odstępach czasowych, takich jak kwartał, miesiąc, dekada, tydzień, dzień i godzina;

2) kalendarz - Służy do planowania konkretnych terminów wprowadzenia i wydania produktów, norm na czas trwania cyklu produkcyjnego oraz przed rozpoczęciem produkcji poszczególnych prac. Planowanie realizowane jest w związku z wprowadzeniem na rynek finalnych produktów przeznaczonych do sprzedaży:

a) kalendarz ilościowy - pozwala jednocześnie zaplanować harmonogram i ilość pracy wykonanej w przedsiębiorstwie jako całości w rozpatrywanym okresie (rok, kwartał, miesiąc);

b) dynamika wolumenu - zapewnia ścisłą interakcję takich planowanych i obliczonych wskaźników, jak terminy, wolumeny i dynamika produkcji.

Na podstawie wyników planowania opracowywany jest system organizacji produkcji: jego rodzaje, ilość i właściwości użytych materiałów, surowców.

Rodzaje procesów produkcyjnych:

1) produkcja jednostkowa;

2) produkcja masowa;

3) produkcja w partiach handlowych.

Podczas organizowania produkcji obliczane są następujące wskaźniki:

1) normę czasu naukowo uzasadnionych kosztów niezbędnego czasu pracy do wykonywania pracy w określonych warunkach produkcyjnych;

2) partia części - liczba identycznych części przetworzonych na połączonych stanowiskach pracy z jednym kosztem czasu przygotowawczego i końcowego;

3) optymalna partia produktów to partia, przy której koszty na produkt są minimalne;

4) zapotrzebowanie na zasoby materiałowe: materiały, surowce, półprodukty i wyroby gotowe wykorzystywane w dalszych etapach procesu produkcyjnego, materiały pomocnicze, a także komponenty.

Materiały to zasoby zużywane podczas operacji produkcyjnych, takie jak części do naprawy sprzętu.

Surowce to surowce pierwotne, które w ogóle nie zostały przetworzone lub zostały poddane obróbce w niewielkim stopniu, a mianowicie:

1) półprodukty - produkty początkowe o wyższym stopniu przetworzenia (na przykład wstępnie zmontowane części);

2) materiały pomocnicze - materiały, które zajmują niewielką część w składzie produktu końcowego (nitki do szycia podczas szycia ubrań).

Materiały produkcyjne materiały, które nie są częścią produktu końcowego, ale są niezbędne do normalnego funkcjonowania procesu produkcyjnego. Zapewniają uruchomienie i eksploatację sprzętu (smary, czyszczenie i detergenty).

Komponenty to produkty, które wymagają niewielkiej lub żadnej obróbki (przeklasyfikowanie, zmiana rozmiaru partii, etykietowanie).

Aby ocenić wykorzystanie zasobów materialnych, stosuje się cały system wskaźników:

1) wynik produktu ocenia efektywność wykorzystania zasobów materialnych w produkcji;

2) współczynnik wykorzystania charakteryzuje stopień użyteczności

wykorzystanie zasobów materialnych;

3) współczynnik ekstrakcji określa stopień ekstrakcji użytecznego produktu z surowca;

4) współczynnik cięcia wyraża stopień wykorzystania materiałów (arkusz, taśma, rolka) w produkcji półwyrobów;

5) ograniczyć ściśle określoną ilość zasobów materialnych. Ta ilość zasobów jest uwalniana z magazynów do jednostek produkcyjnych przedsiębiorstwa w celu realizacji zaplanowanego programu produkcyjnego;

6) jednostkowe zużycie surowców i materiałów, wskaźnik rzeczywistego zużycia surowców i materiałów, czyli ilość faktycznie zużytego materiału na jednostkę produkcji (pracy).

Określa się ją, dzieląc ilość użytego materiału przez objętość wytworzonych z niego produktów.

Ważną kwestią jest redukcja kosztów logistycznych. Możesz to zrobić za pomocą następujących metod:

1) unifikacja części i zespołów montażowych;

2) normalizacja;

3) wykonanie wstępnego montażu węzłów;

4) zastosowanie w gotowym produkcie części o dużym ciężarze właściwym.

Organizacja produkcji musi uwzględniać wszystkie wymagania dotyczące jakości produktu.

Przez wymóg rozumie się cechy, jakie musi spełniać produkt, aby przez określony czas mógł być używany zgodnie z jego przeznaczeniem.

1. Wymagania higieniczne przewidują zapewnienie bezpiecznych i nieszkodliwych warunków życia człowieka podczas jego interakcji z produktem.

2. Wymagania estetyczne to wymagania dotyczące formy konstrukcji, wyglądu zewnętrznego i innych cech produktu.

3. Wymagania technologiczne nakładane są przede wszystkim na materiały, takie jak lakiery, tkaniny, materiały budowlane. Takie materiały powinny być lekkie i łatwe w użyciu, pozwalające na zastosowanie nowoczesnych metod obróbki.

4. Wymagania dotyczące niezawodności towarów Produkty muszą być niezawodne w działaniu. Wymagania te wyrażają się w wymaganiu niezawodności, łatwości konserwacji, bezpieczeństwa i trwałości, co pomaga wydłużyć żywotność towarów. Ogromne znaczenie mają warunki fizycznego i moralnego niszczenia produktów.

5. Zachowanie towaru – wymóg spełnienia warunków zapewniających zachowanie wartości użytkowej towaru w ustalonych okresach i po ich upływie. Wymóg ten ma szczególne znaczenie dla produktów chemicznych, perfum itp., które pod wpływem środowiska (wilgotność, temperatura, światło) zmieniają swoje podstawowe właściwości, powodując obniżenie wskaźników jakości towarów.

6. Wymagania ekonomiczne obejmują nie tylko koszty produkcji, ale także koszty konsumenckie związane z nabyciem, użytkowaniem, naprawą towarów oraz inne koszty.

7. Wymagania społeczne zgodność produkcji tego lub innego towaru z potrzebami społecznymi, uzasadnienie jego produkcji i konsumpcji. Analiza wskaźników statystycznych, opracowanie modeli konsumpcji pozwalają na identyfikację tych wymagań. Na podstawie tej analizy opracowywany jest optymalny asortyment towarów.

8. Wymagania funkcjonalne, aby wyrób spełniał swoją główną funkcję.

9. Wymagania ergonometryczne zapewniają wygodę użytkowania produktu podczas pracy, jego zgodność z charakterystyką ludzkiego ciała oraz zapewnienie optymalnych warunków pracy w życiu codziennym.

Na jakość towarów mogą mieć wpływ następujące czynniki:

1) bezpośrednio wpływające na jakość jakości projektowania i modelowania, jakość surowców, sprzętu, narzędzi, przestrzeganie reżimu technologicznego;

2) stymulowanie jakości efektywności ekonomicznej (w tym ceny), interesu materialnego pracowników.

Czynniki te mogą być obiektywne i subiektywne.

Czynniki obiektywne obejmują projekt produktu, poziom techniczny bazy produkcyjnej itp.

Czynniki subiektywne są związane z działalnością człowieka, tj. zależą od zdolności i nastawienia ludzi do pełnienia funkcji produkcyjnych (umiejętności zawodowe, ogólny poziom wykształcenia, magazyn psychologiczny).

Strumienie materiałowe opuszczające produkcję, przed wejściem w sferę obiegu, poddawane są wielostronnemu badaniu. Przedmiotem badania są właściwości konsumenckie towarów, które przejawiają się podczas interakcji z osobą w procesie konsumpcji.

Kryteria stosowane w egzaminie dzielą się na ogólne i szczegółowe.

Kryteria ogólne to normy i idee, które rozwinęły się w społeczeństwie, kierując się którymi eksperci oceniają właściwości konsumenckie produktu.

Kryteriami szczególnymi są realne wymagania dotyczące jakości tego typu towarów, ustalone w krajowych i zagranicznych dokumentach regulacyjnych i technicznych.

Rodzaje ekspertyz:

1) ekologiczny pokazuje, w jaki sposób zakupiony produkt wchodzi w interakcję z człowiekiem i środowiskiem w procesie konsumpcji. Obejmuje to na przykład następujące wskaźniki: zawartość szkodliwych zanieczyszczeń emitowanych do środowiska przez silniki przyczepne i samochodowe; zanieczyszczenie środowiska odpadami, które nie ulegają szybkiemu rozkładowi w warunkach naturalnych.

2) gospodarczy ma na celu ustalenie stanu faktycznego przedsiębiorstwa. Obejmuje to następujące wskaźniki: dochody z produktów po preferencyjnych cenach po nieracjonalnie wysokich stawkach, niezrealizowane dochody z nieracjonalnie wysokich cen itp.

3) towar dzieli się, w zależności od przedmiotów podlegających ekspertyzie, na badanie produktów spożywczych i nieżywnościowych. W trakcie badania tych obiektów określa się: zgodność właściwości handlowych z obowiązującymi normami państwowymi, warunki umowne pomiędzy dostawcą a nabywcami; obniżenie gatunku towaru w procesie produkcji i transportu itp.

4) technologiczny bada technologię przetwarzania surowców, półproduktów i wyrobów, wytwarzania wyrobów.

Ekspertyza bada wykorzystanie surowców, kolejność procesów technologicznych, metody ich realizacji warunkuje prawidłowy dobór niezbędnego sprzętu, lokalizację zakładów produkcyjnych. Ekspertyza technologiczna różni się od ekspertyzy towarowej tym, że rozwiązuje kwestie zgodności wytwarzania produktów z technologicznym sposobem produkcji.

5) sądowo-prawne w zakresie konsumenckich właściwości towaru odbywa się w trybie warunkowym zarówno na etapie wstępnego postępowania wyjaśniającego, jak iw toku postępowania sądowego.

Dlatego niezwykle ważne jest stworzenie skutecznego systemu kontroli jakości produktów w produkcji.

Zarządzanie jakością produktu to ustanowienie, zapewnienie i utrzymanie wymaganego poziomu jakości produktu podczas jego rozwoju, produkcji i eksploatacji lub konsumpcji.

Podstawą zarządzania jakością produktu są następujące zasady:

1. badanie przedmiotu sterowania i mechanizmu sterowania;

2. opracowanie kryteriów zarządzania;

3. zasada sprzężenia zwrotnego (kontrola).

Przepływ materiałów w drodze od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego przebiega przez szereg ogniw produkcyjnych. Jego zarządzanie ma specyfikę i nie dotyczy logistyki produkcji.

Logistyka produkcji uwzględnia procesy, które zachodzą wyłącznie w zakresie produkcji materiałowej, gdzie powstają dobra materialne lub usługi materialne takie jak: „magazynowanie, pakowanie, wieszanie, układanie” itp.

Usługi materialne w zakresie przewozu towarów mogą być przedmiotem logistyki produkcji w przypadku wykorzystania transportu własnego do wewnątrzprodukcyjnego przemieszczania towarów oraz logistyki transportu, jeżeli wykorzystywany jest transport publiczny lub transport odbywa się pomiędzy przedsiębiorstwem a innymi podmiotami (dostawcami, konsumentami) .

Systemy logistyczne badane w logistyce produkcji nazywane są systemami logistyki wewnątrzprodukcyjnej. Należą do nich przedsiębiorstwo przemysłowe, hurtownia (baza) z zapleczem magazynowym, dworzec towarowy itp.

Zarządzanie przepływami materiałów w systemach logistyki wewnątrzprodukcyjnej może odbywać się według dwóch głównych zasad.

1) Zasada „pchania” systemu wewnętrznego. Materiały przychodzące na miejsce produkcji nie są zamawiane z poprzedniego miejsca technologicznego. Przepływ materiału jest „wypychany” do odbiorcy przez polecenie otrzymane przez łącze nadawcze (pchające) z systemu sterowania produkcją.

2) Zasada „wciągania” systemu wewnątrzprodukcyjnego. Zgodnie z tą zasadą części, półprodukty i inne rodzaje zasobów materiałowych są w miarę potrzeb dostarczane do następnej operacji technologicznej z poprzedniej. System zarządzania produkcją nie koliduje z wymianą przepływów materiałowych pomiędzy różnymi warsztatami i sekcjami, nie wyznacza dla nich bieżących celów produkcyjnych, wyznacza zadania tylko dla końcowego ogniwa w łańcuchu produkcyjnym.

Po przeniesieniu 100 części ze swojego magazynu sklep nr 2 zamawia 100 półfabrykatów ze sklepu nr 1 w celu uzupełnienia zapasów. Z kolei warsztat nr 1, po przeniesieniu 100 detali, zamawia w magazynie surowców materiały do ​​wykonania przeniesionej ilości detali, również w celu odtworzenia stanu magazynowego. W ten sposób przepływ materiału jest „wyciągany” przez każde kolejne ogniwo. Jednocześnie personel każdego warsztatu może brać pod uwagę wiele specyficznych czynników, które determinują wielkość optymalnego zamówienia; więcej niż to, co mógłby zrobić system zarządzania produkcją.

W praktyce realizowane są różne wersje systemów „push” i „pull”. Przykładem pierwszego jest system MRP (system planowania potrzeb materiałowych). Charakteryzuje się wysokim poziomem automatyzacji zarządzania, zdolnym zapewnić nie tylko bieżącą regulację zapasów, ale także dostosowanie planów i działań usług przedsiębiorstwa - dostaw, produkcji i marketingu. Istnieją MRP-1 i MRP-2. Ta ostatnia obejmuje określenie zapotrzebowania na materiały (funkcje MRP-1) i służy do sterowania procesami technologicznymi oraz zautomatyzowanego podejmowania decyzji.

W celu określenia zapotrzebowania na materiały (górny blok) opracowywana jest prognoza zapotrzebowania na surowce i materiały oddzielnie dla zamówień priorytetowych i niepriorytetowych; analizowane są ewentualne terminy realizacji zamówień oraz stany magazynowe ubezpieczeń z uwzględnieniem kosztów ich utrzymania i obsługi klienta; przeprowadzana jest retrospektywna analiza sytuacji gospodarczej w celu wyboru strategii importu każdego rodzaju surowców i materiałów.

Do rozwiązywania zadań związanych z zarządzaniem zaopatrzeniem używany jest plik zamówienia. Zawiera informacje o zamówieniach i ich realizacji: numer i datę zamówienia, kod surowca, kod dostawcy, przewidywany termin dostawy, ilość, cena itp. Uzyskane informacje mogą być wydawane w kontekście dostawcy, odbiorcy, rodzaju surowców i materiałów, wskazując dodatkowe dane (termin dostawy w ramach umowy, rzeczywisty termin dostawy, zamówiona i rzeczywista ilość itp.).

Wewnętrzne systemy logistyczne typu „pull” obejmują system „kanban”. Kanban to podejście just-in-time i służy do zmniejszania zapasów. Słynny stał się również system „DRP” (System Planowania Dystrybucji Produktu). Znane są również wewnętrzne wewnętrzne systemy logistyczne. Przykładem jest wewnętrzny system logistyczny KSOTO (zintegrowany system organizacji usług transportowych), opracowany dla przedsiębiorstw budowy maszyn. W KSOTO rozwiązywane są następujące zadania:

1) stworzenie optymalnego systemu tras stałych oraz budowa matematycznego modelu transportu wewnątrzzakładowego;

2) optymalizacja liczby pojazdów, budowa modelu matematycznego problemu optymalizacji liczby pojazdów potrzebnych do obsługi transportu technologicznego;

3) modelowanie procesu technologicznego transportu międzysklepowego;

4) badanie dynamiki przepływów ładunków w przedsiębiorstwie, co pozwala na stworzenie matematycznego modelu transportu międzysklepowego oraz opracowanie algorytmu modelowania takiego transportu wyrobów gotowych dla danej ilości z uwzględnieniem minimalizacji kosztów transportu;

5) optymalizacja struktury floty pojazdów firmy. W oparciu o znane schematy tras, objętości i procesów technologicznych przewozu ładunków tworzony jest model matematyczny i rozwiązywany jest problem optymalizacji floty (dział transportu). Model pozwala na wybór racjonalnego środka transportu do obsługi systemu lokalnego lub oddzielnej trasy;

6) stworzenie optymalnego systemu transportowego opartego na stałych trasach. Problem rozwiązano za pomocą metod programowania liniowego transportu według zasady „z magazynu do magazynu”. Tworzony jest model matematyczny do optymalizacji wielkości partii transportowej dla towarów przewożonych w zunifikowanym kontenerze;

7) opracowanie metodyki wyznaczania jednostkowych kosztów załadunku i rozładunku, operacji transportowych i magazynowych w transporcie międzyzakładowym, w tym: algorytmy rozwiązywania problemu wyznaczania wolumenu przewozów dla warsztatów zaopatrzeniowych i maszynowych; kalkulacja całkowitych i jednostkowych kosztów pracy dla poszczególnych warsztatów i przedsiębiorstwa jako całości.

Przy opracowywaniu CSOTO określany jest czynnik, dzięki któremu konieczna jest optymalizacja usług transportowych. Jest to docelowa funkcja kosztów, czyli udział kosztów transportu w kosztach produkcji.

Na wartość tego czynnika mają wpływ następujące parametry: złożoność projektowa i technologiczna wytwarzanych produktów; szeroka gama produkowanych półfabrykatów, części i produktów; rozwinięta współpraca międzysklepowa i międzyzakładowa; obecność znaczących prac ziemnych na poszczególnych etapach procesów technologicznych; rozgałęziona struktura zakładów produkcyjnych; złożony schemat przepływów ładunków; różnorodność typów pojazdów; obecność specjalnych wymagań dotyczących organizacji i technologii transportu.

Sposób minimalizacji funkcji celu umożliwia uwzględnienie wpływu wymienionych parametrów na udział kosztu usług transportowych w całkowitym koszcie produktu.

Przy obliczaniu zapotrzebowania na zasoby materiałowe do realizacji całego programu produkcyjnego przedsiębiorstwa (produkcja wszystkich produktów, które zostały zaplanowane przez przedsiębiorstwo), stosuje się metodę liczenia bezpośredniego i metodę pośrednią.

Metodę bezpośredniego liczenia stosuje się, gdy firma dokładnie wie, ile i jakie produkty chce wyprodukować. Jednocześnie należy wstępnie określić normy zużycia zasobów materialnych dla każdego produktu.

Jeżeli wskaźniki zużycia materiałów są nieznane (na przykład przy wytwarzaniu nowych produktów), metodę obliczania zapotrzebowania przez analogię stosuje się do określenia zapotrzebowania na zasoby materialne. Istota metody wynika z jej nazwy: nowe produkty są utożsamiane z innymi podobnymi do nich (podobnymi), dla których istnieją własne normy zużycia zasobów materialnych.

Jeśli przedsiębiorstwo produkuje różne towary, ale nie wie, ile towarów każdego rodzaju wyprodukuje. W takich przypadkach stosuje się metodę obliczania zapotrzebowania na zasób materialny przez typowego przedstawiciela.

Jeżeli wskaźniki zużycia zasobów materialnych i program produkcji (rodzaje i ilości planowanej produkcji produktów) są nieznane, to metody bezpośredniego liczenia są niedopuszczalne. W tym przypadku stosowana jest metoda pośrednia (metoda współczynników dynamicznych).

2 . Analiza i projektowanie na poziomie pionu (sekcji) systemu logistycznego dla gospodarki magazynowej i kanałów dystrybucji

Dystrybucja (marketing) wyrobów gotowych jest ogniwem pośrednim pomiędzy produkcją zasobów materiałowych i technicznych a ich zużyciem, zapewniając ciągłość obrotu kapitału obrotowego w produkcji i jest ważnym czynnikiem w procesie reprodukcji.

Bardzo często stosuje się takie pojęcie jak logistyczna sieć dystrybucji, które zastępuje pojęcie logistycznego systemu dystrybucji. Ale jednocześnie bardzo często sieć dystrybucji logistycznej rozumiana jest jako zbiór kanałów dystrybucji produktów jednego konkretnego przedsiębiorstwa.

Algorytm tworzenia efektywnego systemu logistycznego:

1) Określenie potencjału przedsiębiorstwa. Tutaj konieczne jest określenie asortymentu produktów i obszarów sprzedaży. Należy jasno określić, jaki produkt firma będzie promować na rynku, jaka jest jego specyfika, kim są końcowi użytkownicy tego produktu, gdzie wolą kupować towary (w jakich sklepach lub w jakich magazynach). Przedsiębiorstwo powinno realistycznie ocenić swoją zdolność do wyboru strefy (regionu), biorąc pod uwagę posiadane zasoby finansowe, ludzkie i inne, na które naprawdę może zwrócić uwagę. Zajmowanie terytoriów może (i być może powinno) odbywać się stopniowo: kiedy

praca w jednym regionie jest ustanowiona, a procesy sprzedaży są stosunkowo stabilne, możesz zacząć rozwijać następujące strefy, w których towary będą promowane.

2) Definicja standardów obsługi klienta. Aby uzyskać trudne do skopiowania przewagi konkurencyjne, tworzone są standardy obsługi klienta. Przedsiębiorstwo powinno dążyć do wyróżnienia się na tle konkurencji w swoim podejściu do komunikacji z klientami, aby zachować odpowiednią kategorię klientów. Klienci muszą czuć tożsamość korporacyjną. Jednocześnie identyfikacja wizualna jest narzędziem kompetentnego przeszkolenia pracowników i potencjalnych partnerów (dystrybutorów, dealerów), dzięki czemu standardy określone są w wartościach, które muszą być zgodne z zachowaniami sprzedawców.

3) Określenie kanałów dystrybucji i optymalnej konfiguracji sieci dystrybucji. Na tym etapie konieczne jest podjęcie decyzji, które kanały dystrybucji są najbardziej perspektywiczne dla określonych grup nabywców danego produktu, tj. na każdy produkt istnieje kupujący i własny sposób sprowadzenia tego produktu: bezpośrednio lub przez pośrednika. Projektując kanały dystrybucji należy dokładnie przeanalizować kanały dystrybucji bezpośrednich konkurentów oraz własne kanały dystrybucji (jeśli takie istnieją). Ocena konkurencji pomoże uniknąć złudzeń co do wyjątkowej atrakcyjności producenta dla potencjalnych partnerów, a analiza własnych kanałów pozwoli zrozumieć, czy przy niewielkiej reorganizacji możliwe jest ich wykorzystanie do promowania nowych produktów wśród starych klientów lub starych produktów do Nowi Klienci.

4) Wybór i poszukiwanie partnerów (uczestników) łańcucha dostaw. Aby wyselekcjonować partnerów zaangażowanych w proces dostarczenia gotowego produktu do konsumenta końcowego, konieczne jest posiadanie kryteriów określania przydatności tych, których wybierze przedsiębiorstwo.

5) Tworzenie infrastruktury logistycznej i rozwój procesów logistycznych. Mając wyobrażenie o ​​zasobach własnych oraz zasobach partnerów w zakresie magazynów, transportu, oprogramowania itp. konieczne jest opracowanie logistyki tj. zoptymalizuj ilość magazynów, ich lokalizację, funkcjonalność, zoptymalizuj wielkość zapasów wyrobów gotowych w łańcuchu dostaw, wypracuj technologię dystrybucji produktów itp. Warto zauważyć, że jednym z kryteriów doboru partnerów może być obecność własne magazyny lub własny transport, obecność niektórych klientów itp. P. W ten sposób logistyka może powstać już na wcześniejszych etapach. dokument wewnętrzny magazynu logistycznego

6) Ustalenie przepływu zwrotnego towaru. Przepływ towarów może mieć kierunki zarówno bezpośrednie, jak i odwrotne (zwrot produktów wysokiej jakości i niskiej jakości, zwrot pojemników, obsługa posprzedażna, a także wywóz zużytych produktów (oczywiście w razie potrzeby). Tutaj nie ustalana jest tylko kolejność przepływu wstecznego, ale i odpowiedzialni wykonawcy: producent lub pośrednik.

7) Ostateczne określenie funkcji systemu dystrybucyjnego. Do tego czasu należy uwzględnić wszystkie aspekty organizacyjne, prawne i ekonomiczne, określić uprawnienia i stopień odpowiedzialności. W ten sposób powstanie kompozycja funkcji systemu dystrybucji, przypisana bezpośrednio przedsiębiorstwu produkcyjnemu lub różnym pośrednikom, którzy uczestniczą (lub będą uczestniczyć) w procesie dostarczania gotowego produktu do konsumenta końcowego.

8) Stworzenie i utrzymanie jednolitej przestrzeni informacyjnej w całym łańcuchu dostaw wyrobów gotowych. W takim przypadku można wykorzystać najnowocześniejsze technologie informatyczne.

9) Analiza i ocena łańcucha dostaw. Na tym etapie przedsiębiorstwo zgromadziło już doświadczenie, a najważniejsze jest prawidłowe zidentyfikowanie słabości w celu ich rozwiązania. Ważną rolę w realizacji tego etapu odgrywają przyjęte przez przedsiębiorstwo systemy analizy i kontroli procesów sprzedaży.

10) Rozwój systemu dystrybucji. Rozwój to przewaga, która może zapewnić nie tylko przewagę konkurencyjną na danym rynku produktowym, ale również pozytywnie wpłynąć na ogólny wizerunek firmy. Każda organizacja powinna dążyć do czegoś więcej, mimo że tradycyjna organizacja procesów sprzedaży jest dziś całkiem satysfakcjonująca dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo przeoczenia faktu rozwoju rynku jako całości, zmian preferencji klientów, sprytnych posunięć konkurencji.

Proces projektowania systemu zarządzania zapasami logistycznymi składa się z następujących głównych kroków:

1) przygotowanie danych wyjściowych do projektu;

2) analiza istniejącego systemu dla wszystkich komponentów;

3) identyfikacja odchyleń parametrów systemu od pożądanych dla wszystkich elementów (grup elementów);

4) klasyfikacja składników według grup ABC lub XYZ.

5) modelowanie zachowania różnych grup komponentów przy wykorzystaniu różnych modeli zarządzania zapasami;

6) opracowanie systemu logistycznego zarządzania zapasami;

7) opracowanie dokumentacji zapewniającej funkcjonowanie systemu logistycznego zarządzania zapasami.

3 . Obliczanie głównych parametrów obiektów magazynowych

Przemieszczanie przepływów materiałowych w łańcuchu logistycznym odbywa się za pomocą wchodzącego w jego skład systemu transportowo-magazynowego. Kluczowymi punktami tego systemu są różne magazyny.

Magazyny to budynki, budowle i różne urządzenia przeznaczone do przyjmowania, umieszczania i przechowywania otrzymanych w nich towarów, przygotowania ich do spożycia i wydania konsumentom.

Magazynowanie jest tworzone w celu otrzymania przepływu materiału o pewnych parametrach (wymiarowych, jakościowych, tymczasowych), jego przetworzeniu, gromadzeniu i wydawaniu o innych parametrach, ustalonych przez konsumenta.

Magazyny, podobnie jak inne ogniwa w łańcuchach logistycznych, podlegają regule logistycznej „siedmiu N”. Aby zapewnić właściwemu konsumentowi właściwy produkt we właściwej ilości i jakości, we właściwym miejscu, we właściwym czasie i po najlepszej cenie. Głównym celem magazynu jest lokowanie zapasów, ich przechowywanie oraz zapewnienie płynnej i rytmicznej realizacji zamówień konsumenckich.

Magazynowanie to operacja logistyczna, która polega na utrzymywaniu zapasów przez uczestników kanału logistycznego i zapewnia bezpieczeństwo zapasów, ich racjonalne rozmieszczenie, księgowość, stałą aktualizację oraz bezpieczne metody pracy.

Przedmiotem badań logistyki magazynowej są inwentaryzacje w procesie ich magazynowania, przeładunku i pakowania.

Do głównych zadań logistyki magazynowej należą:

1) umieszczenie sieci magazynów;

2) magazynowanie i przygotowanie ładunku do dostaw (produkcja i inne usługi);

3) zarządzanie zapasami;

4) organizacja dostaw magazynowych.

Główne funkcje magazynu to:

1) konsolidacja ładunków. Magazyn odbiera od przedsiębiorstwa produkcyjnego produkty przeznaczone dla konkretnego klienta i tworzy z nich większą mieszaną (skonsolidowaną) wysyłkę.

2) dezagregację i przeładunek towarów w tranzycie. Ładunki od producentów przeznaczone dla kilku odbiorców są dostarczane do terminalu sortującego (magazyn dezagregacji), są sortowane na mniejsze partie zgodnie z zamówieniami i wysyłane (dostarczane) do każdego odbiorcy.

3) rewizja (odroczenie). Magazyn ze sprzętem do znakowania lub etykietowania pozwala na opóźnienie produkcji końcowej produktu do momentu pojawienia się na niego realnego zapotrzebowania.

4) gromadzenie zapasów. Ta funkcja jest typowa dla niektórych branż, których produkty są sezonowe i wymagają długotrwałego przechowywania.

Magazyny są klasyfikowane według następujących kryteriów:

1) w odniesieniu do podstawowych obszarów funkcjonalnych logistyki:

a) magazyn logistyki dostaw;

b) magazyn logistyki produkcji;

c) magazyn logistyki dystrybucji.

2) według rodzaju produktu:

a) magazyn zasobów materialnych;

b) magazyn produkcji w toku;

c) magazyn wyrobów gotowych;

d) magazyn kontenerowy;

e) składowanie odpadów zwrotnych;

e) magazyn narzędzi.

3) według obszaru obsługi:

a) fabryka ogólna;

b) dzielnica;

c) podwórze.

4) według formy własności:

a) własne;

b) wynajmowane;

c) komercyjne;

d) magazyny przedsiębiorstw państwowych i komunalnych;

e) magazyny organizacji publicznych i non-profit, stowarzyszeń.

5) według celu funkcjonalnego:

a) magazyn zapasów buforowych;

b) magazyn tranzytowy;

c) magazyn komisowy;

d) magazyn magazynowy;

e) specjalne;

6) w stosunku do uczestników systemu logistycznego:

a) magazyn producenta;

b) magazyn firmy handlowej;

c) magazyn firmy handlowej i pośredniczącej;

d) magazyn firmy transportowej;

e) magazyn firmy spedycyjnej;

f) magazyn przedsiębiorstwa do przetwarzania i pakowania ładunków.

Inne cechy klasyfikacji magazynów to: według liczby sztuk, jednorazowo składowanych ładunków, według stopnia mechanizacji operacji magazynowych, według rodzaju konstrukcji zadań magazynowych, według skali działalności, według czasu przechowywania towary według klasy lokalu.

Podstawową zasadą podziału na strefy magazynowe jest przydział powierzchni, biorąc pod uwagę specyfikę odbioru towarów, charakterystykę wyposażenia magazynowego itp. za konsekwentną realizację operacji logistycznych przeładunków.

Główna powierzchnia magazynu obejmuje powierzchnię użytkową (cargo), operacyjną i biurową. Główna powierzchnia magazynu będzie równa:

podstawa =piętro+ sl +op

Powierzchnia użytkowa (ładunkowa) (podłoga) to powierzchnia zajmowana przez przedmioty wartościowe bezpośrednio składowane materiały i urządzenia do ich przechowywania (regały, stosy).

1) według obciążenia na 1 m2 powierzchni podłogi (powierzchnia użytkowa równa jest stosunkowi maksymalnej ilości zapasów materiału w magazynie do dopuszczalnego obciążenia na 1 m2 powierzchni podłogi);

2) w metrach kubatury (powierzchnia użytkowa jest równa iloczynowi powierzchni zajmowanej przez jeden regał i liczby wymaganych regałów).

Metoda określania współczynnika wypełnienia objętości. Pojemność urządzeń do przechowywania materiałów produktowych (komórki, regały, stosy itp.) określa wzór:

gdzie V jest geometryczną objętością odpowiedniego sprzętu, w metrach sześciennych; gęstość materiału lub produktu, t/m3; współczynnik wypełnienia objętościowego (gęstość upakowania).

Obszar operacyjny (f op) obszar zajmowany przez obszary przyjmowania, sortowania, kompletacji i wydania. Wymagany obszar obszaru akceptacji określa wzór:

gdzie jest roczny odbiór materiału; współczynnik nierównomiernego przyjęcia materiału do magazynu (równy od 1,2 do 1,5); liczba dni, przez które materiał znajduje się w miejscu odbioru (do dwóch dni); obciążenie na 1 m2 powierzchni, t.

W podobny sposób określa się wymiary stref sortowania, kompletacji i wydania.

Powierzchnia biurowa (f sl) powierzchnia zajmowana przez biura i inne lokale usługowo-gospodarcze liczona w zależności od liczby zatrudnionych. Przy magazynie liczącym do trzech pracowników powierzchnia biurowa zajmuje 5 m2 na osobę; od 3 do 5, 4 mkw., z personelem powyżej 5 osób, 3,25 mkw.

Powierzchnia pomocnicza magazynu (f aux) powierzchnia zajęta przez podjazdy i chodniki i wyznaczona zgodnie z przepisami budowlanymi i przepisami. Wymiary korytarzy i podjazdów w magazynach ustalane są w zależności od gabarytów składowanych materiałów, wielkości obrotu towarowego, pojazdów dźwigowych i transportowych, patrz:

A=2B+3C

gdzie A jest szerokością przejścia, cm; W szerokości pojazdów, cm; C szerokość szczelin między pojazdami a regałami po obu stronach przejazdu, cm (przyjęta 15-20 cm).

Szerokość głównych przejść (przejazdów) waha się zwykle od 1,5 do 4,5 m, bocznych przejść (przejazdów) od 0,7 do 1,5 m.

Wysokość magazynów od poziomu podłogi do dokręcenia kratownic lub krokwi przyjmuje się zwykle od 3,5 do 5,5 m. W przypadkach, gdy magazyn jest wyposażony w suwnicę, wysokość określa się obliczeniowo, może osiągnąć 8 m.

Przy przybliżonych obliczeniach łączną powierzchnię magazynów ftot określa się w zależności od powierzchni użytkowej podłogi poprzez współczynnik wykorzystania wg wzoru m2:

Całkowita powierzchnia magazynu (f total) to suma powierzchni głównej i pomocniczej magazynu:

główny +vsp

Stosunek powierzchni całkowitej do powierzchni użytkowej nazywany jest stopniem wykorzystania powierzchni magazynowej.

Obliczanie powierzchni magazynu

Całkowita powierzchnia magazynu obliczana jest według wzoru:

gdzie jest pojemność magazynowa, m 3; K F współczynnik wykorzystania powierzchni; średnie obciążenie na 1 m2 powierzchni składowania przy wysokości układania 1 m i wysokości składowania, t/m 2 .

gdzie Q jest danym obrotem ładunku magazynu, T; okres przechowywania w dniach, dniach

4 . Planowanie i organizacja wewnętrznych procesów przepływu produkcji

Proces produkcji musi być dokładnie zaplanowany.

Planując produkcję, określa się następujące wskaźniki:

1) liczbę komponentów potrzebnych do produkcji;

2) czas, w którym wyrób jest wytwarzany;

3) ilość surowców i urządzeń potrzebnych do wytworzenia wymaganej ilości produktów w planowanym okresie.

Planowanie dzieli się na następujące typy:

1) według warunków:

a) kalendarz zawiera podział celów planu rocznego według jednostek produkcyjnych i terminów, a także doprowadzenie ustalonych wskaźników do konkretnych wykonawców pracy;

b) prąd oznacza stałą kontrolę operacyjną i ciągłą bieżącą regulację przebiegu procesów produkcyjnych;

2) według zakresu:

a) rozwój międzysklepowy, regulacja i kontrola realizacji planów produkcyjnych przez wszystkie jednostki funkcjonalne;

b) intrashop to procedura opracowywania planów operacyjnych i aktualnych harmonogramów pracy dla wydzielonego zakładu produkcyjnego.

Pojęcie przepływu materiałów jest kluczowe w logistyce. Przepływy materiałowe powstają w wyniku transportu, magazynowania i innych operacji materiałowych z surowcami, półproduktami i gotowymi produktami od pierwotnego źródła surowców do końcowego konsumenta.

Przepływy materiałów mogą płynąć między różnymi przedsiębiorstwami lub w ramach jednego. Przed sformułowaniem definicji przepływu materiałów przeanalizujmy konkretny przykład przepływu materiałów wewnątrz magazynu przedsiębiorstwa handlu hurtowego.

Rysunek przedstawia schematyczny diagram przepływu materiałów w magazynie. Towary przybywające w godzinach pracy po rozładunku mogą być kierowane bezpośrednio do magazynu lub mogą trafić na powierzchnię magazynową po uprzednim przejściu odbioru. W weekendy przywieziony ładunek trafia do ekspedycji odbiorczej, skąd pierwszego dnia roboczego trafia do magazynu. Wszystkie towary przyjmowane do magazynu są ostatecznie skoncentrowane w obszarze magazynowym.

Rys.3. Schemat ideowy przepływu materiałów w magazynie przedsiębiorstwa handlu hurtowego.

Po drodze z ładunkiem wykonywane są różne operacje: rozładunek, paletyzacja, przenoszenie, rozpakowywanie, przechowywanie itp. Są to tak zwane operacje logistyczne. Objętość pracy dla oddzielnej operacji, obliczona za określony okres czasu (miesięcznie, rocznie) to przepływ materiału dla odpowiedniej operacji. Przykładowo przepływ materiałów do rozładunku pastwisk i układania towarów na paletach dla hurtowni o powierzchni magazynowej 5 tys. m 2 w ramach projektu wynosi 4383 ton/rok.

Załóżmy, że koszt wykonania danej operacji w magazynie jest dokładnie znany, a łączne koszty magazynowania można przedstawić jako sumę kosztów wykonania poszczególnych operacji. Następnie, zmieniając trasę ruchu przepływu materiału wewnątrz magazynu, można zminimalizować koszty.

W magazynach hurtowni materiał naliczany jest z reguły na poszczególne sekcje. Aby to zrobić, podsumuj ilość pracy dla wszystkich operacji logistycznych przeprowadzonych w tym obszarze.

Całkowity przepływ materiałów dla całego przedsiębiorstwa handlu hurtowego określa się sumując przepływy materiałów w poszczególnych sekcjach.

Przepływ materiałów nazywany jest towarami, częściami, pozycjami magazynowymi, uwzględnianymi w procesie stosowania do nich różnych operacji logistycznych i związanymi z przedziałem czasowym.

Podział wszystkich operacji na drodze przemieszczania towarów, części, pozycji magazynowych poprzez połączenia transportowe, produkcyjne, magazynowe umożliwia:

zobacz ogólny proces przenoszenia zmieniającego się produktu do konsumenta końcowego;

zaprojektować ten proces biorąc pod uwagę potrzeby rynku.

Wymiar przepływu materiału to ułamek, którego licznikiem jest jednostka miary ładunku (sztuki, tony itp.), a w mianowniku jednostka miary czasu (dzień, miesiąc, rok itp. .). Przy wykonywaniu niektórych operacji logistycznych można uwzględnić przepływ materiałów w danym momencie. Następnie zamienia się w zapas. Na przykład operacja przewozu towarów koleją. W momencie, gdy ładunek jest w tranzycie jest to zapas materiałowy tzw. „stock in transport”.

Przepływy materiałowe są definiowane jako towary uwzględniane w procesie stosowania do nich różnych operacji logistycznych. Szeroka gama operacji ładunkowych i logistycznych komplikuje badanie i zarządzanie przepływami materiałów. Rozwiązując konkretny problem, konieczne jest wyraźne wskazanie, które przepływy są badane. Przy rozwiązywaniu niektórych problemów przedmiotem badań może być obciążenie rozpatrywane w procesie zastosowania dużej grupy operacji. Na przykład przy projektowaniu sieci dystrybucji i określaniu liczby i lokalizacji magazynów. Przy rozwiązywaniu innych problemów, na przykład przy organizacji procesu logistyki wewnątrzmagazynowej, każda operacja jest szczegółowo analizowana.

Przepływy materiałów są podzielone według następujących głównych cech:

związek z systemem logistycznym;

naturalny skład materiału przepływu;

liczba generowanych przepływów ładunków;

ciężar właściwy ładunku tworzącego przepływ;

stopień kompatybilności ładunku;

konsystencja ładunku.

W odniesieniu do systemu logistycznego przepływ materiałów może być: zewnętrzny, wewnętrzny, wejściowy i wyjściowy.

Zewnętrzny przepływ materiałów w środowisku zewnętrznym przedsiębiorstwa. Do tej kategorii nie należą żadne towary wyprowadzane poza przedsiębiorstwo, a jedynie te, z którymi przedsiębiorstwo jest powiązane.

Wewnętrzny przepływ materiałów powstaje w wyniku realizacji operacji logistycznych z ładunkiem w ramach systemu logistycznego.

Strumień materiału wejściowego wchodzi do systemu logistycznego z otoczenia zewnętrznego.

Przepływ materiału wyjściowego pochodzi z systemu logistycznego do środowiska zewnętrznego. W przypadku przedsiębiorstwa handlu hurtowego można to określić, sumując przepływy materiałów, które występują podczas wykonywania operacji załadunku różnych typów pojazdów.

Jeżeli przedsiębiorstwo utrzymuje zapasy na tym samym poziomie, przepływ materiałów wejściowych będzie równy produkcji.

Zgodnie z naturalnym składem materiałów przepływy materiałów dzielą się na jednoasortymentowe i wieloasortymentowe. Taki rozkład jest konieczny, ponieważ skład asortymentowy przepływu znacząco wpływa na pracę z nim. Na przykład proces logistyczny w hurtowni

rynek spożywczy sprzedający mięso, ryby, warzywa, owoce i artykuły spożywcze będzie znacznie różnił się od procesu logistycznego w sklepie ziemniaczanym, który obsługuje jedną sztukę ładunku.

W ujęciu ilościowym przepływy materiałów dzieli się na masowe, duże, średnie i małe.

Za przepływ masowy uważa się przepływ, który występuje w procesie przewozu towarów nie przez pojedynczy pojazd, ale przez grupę, np. pociąg lub kilkadziesiąt wagonów, konwój pojazdów, karawanę statków, itp.

Duże strumienie kilku wagonów, pojazdów mechanicznych.

Małe strumienie tworzą ilości towarów, które nie pozwalają na pełne wykorzystanie ładowności pojazdu i wymagają łączenia podczas transportu z innymi, przejeżdżającymi towarami.

Przepływy średnie zajmują lukę między dużymi a małymi. Należą do nich przepływy, które tworzą towary przybywające w pojedynczych wagonach lub samochodach.

Zgodnie z ciężarem właściwym towarów tworzących przepływ, przepływy materiałów dzielą się na ciężkie i lekkie.

Przepływy o dużej masie zapewniają pełne wykorzystanie ładowności pojazdów, wymagają mniejszej pojemności magazynowej do przechowywania. Strumienie o dużej masie tworzą ładunki, w których masa jednej sztuki przekracza 1 t (przy transporcie wodnym) i 0,5 t (przy transporcie kolejowym). Przykładem dużego przepływu są metale brane pod uwagę w procesie transportu.

Przepływy lekkie są reprezentowane przez ładunki, które nie pozwalają na pełne wykorzystanie nośności transportu. Jedna tona lekkiego ładunku przepływowego zajmuje objętość ponad 2 m3, na przykład wyroby tytoniowe tworzą lekkie przepływy podczas transportu.

W zależności od stopnia zgodności wytwarzających się przepływów towarów, przepływy materiałowe dzieli się na zgodne i niezgodne. Znak ten jest brany pod uwagę głównie podczas transportu, przechowywania i przetwarzania towarów spożywczych.

Zgodnie z konsystencją towarów przepływy materiałów dzielą się na przepływy ładunków masowych, masowych, opakowanych i płynnych.

Ładunki masowe (na przykład zboże) są przewożone bez kontenerów. Ich główne

właściwość przepływu. Mogą być przewożone pojazdami specjalistycznymi: wagonami bunkrowymi, wagonami otwartymi, na platformach, w kontenerach, pojazdami samochodowymi.

Ładunki masowe (sól, węgiel, ruda, piasek itp.) są zazwyczaj pochodzenia mineralnego. Transportowane bez pojemników, niektóre mogą zamarznąć, zbrylać się, upiec. Podobnie jak poprzednia grupa, mają płynność.

Ładunki opakowane mają różne właściwości fizyczne i chemiczne, ciężar właściwy, objętość. Może to być ładunek w kontenerach, skrzyniach, workach, ładunki masowe, ładunki długie i ponadgabarytowe.

Ładunki płynne przewożone luzem w cysternach i cysternach. Operacje logistyczne z ładunkami masowymi, np. przeładunki, składowanie itp., realizowane są przy użyciu specjalnych środków technicznych.

Przepływ materiału powstaje w wyniku połączenia pewnych działań z przedmiotami materialnymi. Czynności te nazywane są operacjami logistycznymi. Jednak koncepcja operacji logistycznej nie ogranicza się do działań wyłącznie z przepływami materiałów. Aby kontrolować przepływ materiałów, konieczne jest odbieranie, przetwarzanie i przesyłanie informacji odpowiadających temu przepływowi. Czynności wykonywane w tym przypadku dotyczą również operacji logistycznych.

Graficzne przedstawienie operacji logistycznych pozwala nam stworzyć przykład produkcji i dostawy do konsumenta końcowego dowolnego produktu konsumenckiego. Rozważmy jako przykład biurko złożone z tarcicy i płyty wiórowej. Surowcem wyjściowym do produkcji tego produktu jest drzewo, które należy wyhodować: wyciąć, przenieść do miejsc obróbki, przekształcić w produkt końcowy i dostarczyć do kupującego. Cały zestaw operacji można podzielić na dwie duże grupy.

1. Operacje technologiczne do produkcji dóbr materialnych, tj. operacje, podczas których następuje jakościowe przekształcenie przedmiotu pracy: wyrąb (w celu pozyskania drewna), cięcie wzdłużne kłód, prasowanie wiórów, produkcja części meblowych, ich wykańczanie i ostateczny montaż biurka.

2. Operacje logistyczne, które powinny obejmować wszystkie inne operacje zapewniające dostępność pożądanego przedmiotu lub produktu pracy w wymaganej ilości, we właściwym miejscu, we właściwym czasie. Wymieniamy niektóre z nich: wywóz i stopowanie kłód z miejsc pozyskiwania drewna, ich dostarczenie do zakładu obróbki drewna, załadunek, rozładunek, składowanie, dostawa do warsztatów produkcyjnych, wywóz gotowych półproduktów i wyrobów finalnych, składowanie i dostawa do końca użytkownik.

Operacjami logistycznymi są zatem wszelkie operacje wykonywane przez przedmioty materialne i produkty pracy w sferach produkcji i obrotu, z wyjątkiem operacji technologicznych do produkcji dóbr materialnych.

Logistyka obejmuje również operacje przetwarzania, przechowywania i przekazywania odpowiednich informacji.

Według krajowego słownika terminologicznego dla logistyki operacje logistyczne to zespół działań mających na celu przekształcenie przepływu materiałów i/lub informacji.

Operacje logistyczne z przepływem materiałów obejmują załadunek, kompletację, magazynowanie, pakowanie i inne operacje.

Operacje logistyczne z przepływem informacji to, jak zauważono, zbieranie, przetwarzanie i przesyłanie informacji odpowiadających przepływowi materiałów. Należy zauważyć, że koszty wykonywania operacji logistycznych z przepływami informacji stanowią istotną część kosztów logistycznych.

Realizacja operacji logistycznych przy przepływie materiałów wchodzących lub wychodzących z systemu logistycznego różni się od wykonywania tych samych operacji w ramach systemu logistycznego. Wynika to z trwającego przeniesienia własności towarów i przeniesienia ryzyka ubezpieczeniowego z jednej osoby prawnej na drugą. Na tej podstawie wszystkie operacje logistyczne dzielimy na jednostronne i dwustronne.

Niektóre operacje logistyczne są w istocie kontynuacją technologicznego procesu produkcyjnego, np. pakowanie. Operacje te zmieniają właściwości konsumenckie towarów i mogą być przeprowadzane zarówno w dziedzinie produkcji, jak i w sklepie z opakowaniami przedsiębiorstwa handlu hurtowego.

Operacje logistyczne wykonywane w procesie zaopatrzenia przedsiębiorstwa lub wprowadzania do obrotu wyrobów gotowych, tj. operacje wykonywane w procesie obsługi systemu logistycznego ze światem zewnętrznym są klasyfikowane jako zewnętrzne operacje logistyczne.

Operacje logistyczne wykonywane w ramach systemu logistycznego nazywane są wewnętrznymi. Niepewność otoczenia wpływa przede wszystkim na charakter realizacji zewnętrznych operacji logistycznych.

5 . Sporządzanie formularzy dokumentów pierwotnych służących do przetwarzania transakcji gospodarczych, dla których nie są dostarczane standardowe próbki, a także formularzy dokumentów do sprawozdawczości wewnętrznej

Podczas umieszczania do przechowywania i zwalniania produktów w magazynach stosuje się dokumenty regulacyjne, które regulują procedurę odbioru, a mianowicie:

Podobne dokumenty

Charakterystyka przepływów logistycznych, operacji i funkcji przedsiębiorstwa. Budowa systemu mikrologistyki przedsiębiorstwa. Główne parametry systemów zarządzania zapasami o stałej wielkości zamówienia i stałym odstępie czasu pomiędzy zamówieniami.

praca semestralna, dodana 05.03.2016


Główne wskaźniki ekonomiczne LLC „Sovlit”, skład głównych funkcji usługi logistycznej. Charakterystyka przepływów rzeczowych, finansowych i informacyjnych. Treść operacji logistycznych przedsiębiorstwa. Logistyka zaopatrzenia i dystrybucji.

praca semestralna, dodana 15.12.2010


Pojęcie, istota i rodzaje inwentaryzacji. Ocena efektywności zarządzania zapasami. Charakterystyka przedsiębiorstwa OJSC „Avtoagregat” i zarządzanie na nim rezerwami materiałowymi, z uwzględnieniem metod logistyki. Usprawnienie systemu zarządzania zapasami.

praca semestralna, dodana 8.12.2011


Rola i miejsce magazynów w systemie logistycznym. Pojęcie i funkcje kolby. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Organizacja i funkcjonowanie obiektów magazynowych. Ocena efektywności działań działów transportu i magazynu.

praca semestralna, dodana 10.07.2015


Rodzaj i specjalizacja przedsiębiorstwa oraz jego lokalizacja. Organizacja relacji gospodarczych z dostawcami i odbiorcami. Organizacja operacji magazynowych, zarządzanie magazynowym procesem technologicznym. Procedura tworzenia asortymentu towarów, operacje kontenerowe.

raport z praktyki, dodano 13.06.2014


Obliczanie czasu trwania cyklu produkcyjnego dla seryjnych, równoległych, szeregowo-równoległych metod przenoszenia produktów w czasie oraz parametrów systemu zarządzania zapasami o ustalonej wielkości zamówienia dla przedsiębiorstwa produkcyjnego.

test, dodano 15.01.2015


Struktura produkcyjna, organizacyjna i zarządcza przedsiębiorstwa na przykładzie SA "Belgorodasbestocement". Opis przepływów materiałowych systemu logistycznego przedsiębiorstwa. Relacje biznesowe w zakresie zakupów. Strategia zarządzania zapasami.

praca semestralna, dodano 03.10.2008


Główne zadania i znaczenie logistyki magazynowej na obecnym etapie. Zasady organizacji procesu technologicznego i planowania obiektów magazynowych. Wydajność magazynu przedsiębiorstwa produkcyjnego, rozwój systemu logistycznego.

praca semestralna, dodana 04.04.2013


Funkcje magazynów w systemie logistycznym przedsiębiorstwa. Główne elementy systemu magazynowego. Kolejność i cechy organizacji działalności magazynowej przedsiębiorstwa LLC „Energosfera”. Kryteria optymalizacji i wskaźniki wydajności systemów magazynowych.

praca semestralna, dodana 18.11.2011


Teoretyczne podstawy zarządzania marketingowego w interakcji z działami logistyki w przedsiębiorstwie oraz aspekty interakcji między marketingiem a usługami logistycznymi. Rekomendacje optymalizacji logistycznej nowoczesnego zarządzania przedsiębiorstwem.

IV. Postęp naukowy i technologiczny w tworzeniu elastycznej zautomatyzowanej produkcji

V. Postęp naukowo-techniczny w dziedzinie łączności i informatyki

VI. Rozwój teorii systemów i teorii kompromisów

VII. Ujednolicenie zasad i norm zagranicznej działalności gospodarczej, ujednolicenie parametrów środków technicznych w różnych krajach

14. Infrastruktura informacyjna. Zastosowanie technologii komputerowych w logistyce

15. Zadania i treść logistyki zakupów. Logistyczne zasady budowania relacji z dostawcami

2.Analiza ceny zakupionego towaru

3. Analiza kosztów transportu

4. Wybór dostawcy dla firmy

5. Badanie jakości trwałych surowców i komponentów

6. Ustalenie równowagi pomiędzy zasobami dostawców i konsumentów.

16. Sposoby i metody, zadanie wyboru dostawcy. Obliczanie oceny dostawcy

17. Czynniki procesu planowania procesu zakupowego. Podstawa prawna zamówienia

18. Metody zakupu: konkurencyjne przetargi i pisemne negocjacje z dostawcami

19. System zaopatrzenia just-in-time: schemat ideowy, charakterystyka porównawcza z zaopatrzeniem tradycyjnym

20. Istota i zadania logistyki przemysłowej. Podstawowe zasady organizacji procesu produkcyjnego w czasie

21. Systemy pchające do zarządzania przepływami materiałów w obszarach produkcji i obiegu

22. Zasada wciągania systemu wewnątrzprodukcyjnego. Jak działa system kanban

23. Optymalizacja organizacji procesu produkcyjnego w czasie

24. Zarządzanie wewnątrzprodukcyjnymi przepływami materiałów i sposoby ich optymalizacji

25. Zadania i zawartość logistyki dystrybucji. Główne założenie organizacji marketingowej

26. Główne kanały dystrybucji towarów i ich cechy.

28. Podstawowe zasady i reguły dystrybucji fizycznej. „Złote” zasady logistyki dystrybucji.

29. Pojęcie i rodzaje inwentaryzacji. Rola zapasów w logistyce.

30. Podstawowe systemy zarządzania zapasami

31 Abc. Analiza Xyz

32. Magazyny w logistyce: pojęcie, klasyfikacja, rola, główne funkcje.

33. Główne funkcje i zadania magazynów w systemie logistycznym.

34. Koncepcja procesu logistycznego w magazynie, jego główne operacje i koncepcja

35. Obsługa ładunków: koncepcja, cele, zasady.

36. Główne kryteria oceny opłacalności systemu magazynowego.

37. Rola kontenerów i opakowań w logistyce.

38. Cele i zadania logistyki transportu. Charakterystyka porównawcza różnych typów pojazdów.

39. Czynniki wpływające na wybór pojazdów w systemach logistycznych.

40. Główne kryteria wyboru pośredników logistycznych w transporcie.

41. Podstawa prawna organizacji i zarządzania transportem

42. Stawki transportowe.

43. Planowanie strategiczne, taktyczne i operacyjne w logistyce

44. Problemy prognozowania w logistyce. Charakterystyka głównych metod opracowywania prognoz w logistyce.

45. Planowanie sieci w zarządzaniu

46. ​​​​Analiza i kontrola w logistyce. Wskaźniki efektywności zarządzania logistycznego.

47. Controlling w systemach logistycznych.

48. Skład kosztów logistycznych

49. Obsługa logistyczna a konkurencyjność przedsiębiorstw

50. Główne funkcje zarządzania logistyką. Efektywność ekonomiczna zarządzania logistyką.

23. Optymalizacja organizacji procesu produkcyjnego w czasie

1. Konsekwentny

2. Równolegle

,

,

Główne sposoby na skrócenie cyklu produkcyjnego:

24. Zarządzanie wewnątrzprodukcyjnymi przepływami materiałów i sposoby ich optymalizacji

Zarządzanie przepływami materiałów produkcyjnych ma na celu optymalizację wszystkich wewnętrznych procesów produkcyjnych. Organizacja racjonalnych przepływów materiałowych opiera się na:

jednokierunkowy ruch przedmiotów pracy;

koncentracja produkcji (koncentracja na terenie części o w przybliżeniu tej samej pracochłonności i wielkości produkcji);

optymalizacja parku maszynowego;

optymalizacja czasu trwania cyklu produkcyjnego;

optymalizacja cyklu produkcyjnego.

Optymalizacja czasu trwania cyklu produkcyjnego

Na czas trwania cyklu produkcyjnego wpływa łączenie w czasie wykonywania operacji wchodzących w skład tego procesu. Istnieją trzy rodzaje przenoszenia przedmiotów pracy z poprzedniej operacji do następnej:

1. Konsekwentny - każda kolejna operacja rozpoczyna się dopiero po zakończeniu przetwarzania całej partii przy poprzedniej operacji; czas trwania cyklu określa następująca WZÓR:

,

gdzie n jest liczbą części w partii; t jest czasem trwania przetwarzania części w i-tej operacji; k to liczba operacji.

2. Równolegle - charakteryzuje się całkowitym brakiem lub nieznaczną ilością przerw w podziale; czas trwania cyklu określa WZÓR:

,

gdzie p jest wielkością transportowanej partii; t max to operacja o maksymalnym czasie trwania.

3. Szeregowo-równoległy - transfer realizowany jest po przetransportowanych partiach do kolejnej operacji, każda partia przetwarzana jest bez przerw, czas cyklu określa WZÓR:

,

gdzie tnorm jest normą czasu o krótszym czasie trwania danej pary operacji.

Główne sposoby na skrócenie cyklu produkcyjnego:

Obniżenie kosztów pracy przy operacjach technologicznych.

Skrócenie czasu poświęcanego na operacje transportowe, magazynowe i kontrolne.

Poprawa organizacji produkcji.

Optymalizacja wielkości partii

Wszystkie koszty produkcji podzielone są na dwie kategorie:

Koszty związane z uruchomieniem partii części (wymiana urządzeń, dokumentacja, planowanie i rozliczanie produkcji, koszty działań przygotowawczych i końcowych dla każdej operacji). Koszty te są stałe dla dowolnej wielkości partii i zmniejszają się w przeliczeniu na część.

Koszt produkcji części, utrzymanie i zwiększenie produkcji w toku.

Optymalizacja wielkości partii jest określona wzorem Wilsona:,

gdzie C zap - koszt uruchomienia partii części do przetworzenia; C izg - koszt wytworzenia jednej części; N to program produkcji części; η to współczynnik strat z wiązania środków w toku; wskaźnik ten jest równy stopie zwrotu z kapitału.

Optymalizacja parku maszynowego

Ilość sprzętu, czyli ilość miejsc pracy na stanowisko określa wzór:,

gdzie F jest rocznym efektywnym funduszem czasu pracy dla stanowisk z pracą jednozmianową; n to liczba zmian pracy sprzętu; k ext - współczynnik wykonania norm produkcyjnych. Po optymalizacji parku maszynowego przeprowadzana jest optymalizacja obszarów produkcyjnych.