Elueesmärkide saavutamisega määratakse inimese elu mõte, sama võib öelda iga ettevõtte olemasolu kohta, olgu see siis riiklik, heategevuslik, avalik või äriline, organisatsiooni eesmärkide puu – lihtne näide. Iga ettevõte, üksikettevõtja või ühendus järgib oma eesmärke, mis on nende toimimise ja olemasolu põhjuseks. Vaatleme erinevat tüüpi ülesandeid ja kasutame ettevõtte näidet eesmärgipuu näite koostamiseks.
Eesmärk ja missioon
Iga ettevõte arendab töö käigus oma missiooni - peamist ülesannet, mis õigustab organisatsiooni olemasolu. Näiteks heategevuslikule ettevõttele tähendab see vähihaigete abistamist. Äriettevõtte jaoks - maksimaalse kasumi teenimiseks, sotsiaalse organisatsiooni jaoks - olulise sotsiaalse ülesande täitmine, näiteks kohanemine puuetega laste kaasaegses maailmas.
Missiooni saavutamise protsess jaguneb eesmärkideks, "sammudeks", mille ületamisel pääsete põhiülesande lahendamisele võimalikult lähedale.
Eesmärkide tüübid
Iga lähituleviku ettevõte seab endale mitmeid püüdlusi ja soove, mis võivad olla pikaajalised, keskmise tähtajaga ja lühiajalised. Lühiajalise eesmärgi lahendamiseks kulub tavaliselt mitte rohkem kui 12 kuud, keskpikatel eesmärkidel - ühest aastast viie-kuue aastani ning pikaajalise probleemi lahendamiseks on vaja vähemalt 5 aastat.
Kuidas seatakse eesmärke
Üldjuhul seab kogu organisatsiooni või selle iga osakonna eesmärgid keskus või detsentraliseerib ja tsentraliseerib osakonnajuhatajate kätte. Kõik sõltub sellest, millist juhtimissüsteemi ettevõttes kasutatakse.
Detsentraliseeritud eesmärkide seadmise meetod võib areneda kahes suunas. Esimese meetodi puhul - alt ülespoole seatakse osakondades algselt eesmärgid ja juhtkond määrab nende alusel organisatsiooni põhiülesanded ja nende lahendamise viisid. Teise meetodi puhul – ülalt alla – seab keskus suured ülesanded ning nende lahendamiseks töötavad juhid kohapeal välja oma väiksemad eesmärgid ning seavad need töötajatele ja töötajatele.
Ülesandepuu ettevõtte näitel on koostatud ettevõtte välis- ja sisekeskkonna mõju analüüsi põhjal, järgides organisatsiooni põhieesmärki. Ja alles siis seatakse individuaalsed ja konkreetsed eesmärgid.
Eesmärgipuu organisatsiooni näitel
Eesmärgipuu näite vaatamine graafilisel kuval aitab visualiseerida organisatsiooni ülesandemudelit. Sellega on lihtne ülesannete olulisuse astet seada. Sellise diagrammi koostamiseks on tingimuslikud positsioonid.
Ettevõtte üldine missioon (eesmärk) on paigutatud puu tippu. Seejärel jagatakse see eraldi alamülesanneteks, ilma milleta ei saa põhiülesannet täita. Ülesande sõnastamisel on vaja kirjeldada soovitud tulemust, kuid pole vaja näidata selle saavutamise teed. Eesmärgid peaksid olema samal tasemel, mitte üksteisest tulenevad ja üksteisest sõltumatud.
Iga organisatsiooni jaoks on eesmärkide komplekt puhtalt individuaalne. Eristada saab aga mitmeid tegevusvaldkondi, mille vastu leiab huvi iga ettevõte:
Tootmine
Personalipoliitika
Rahandus ja poliitika
Müügipoliitika
Tasandite arv, milleks organisatsiooni põhiülesanne jaguneb, sõltub eesmärgi keerukusest, ettevõtte suurusest, juhtimishierarhiast ja organisatsiooni struktuurist.
Näide organisatsiooni eesmärkide puust:
Näited konkreetsetest organisatsioonilistest ülesannetest
Erinevates tegevusvaldkondades on organisatsioonil oma eesmärgid, vaatleme mõnda neist.
Turundus
Tootevaliku laiendamine
Turu edendamine
Tootmine
Kaasaegsete tehnoloogiate väljatöötamine ja juurutamine
Toote konkurentsivõime parandamine
Tootmise efektiivsuse parandamine
Kulude vähendamine
Personal
Tööviljakuse tõstmine
Soodustuste süsteem
Personali optimeerimine
Koolitus
Organisatsiooni eesmärkide puu nr 2 näide:
Rahandus
Investeeringute atraktiivsuse mitmekordistamine
Kasumlikkuse ja maksevõime parandamine
Organisatsiooni tõhus finantsjuhtimine
Suur tähtsus on organisatsioonile eesmärkide seadmisel - see on aluseks organisatsioonisiseste suhete loomisele ning ainult püstitatud ülesandeid lahendades saab hinnata ja kontrollida nii osakondade, personali kui ka kogu struktuuri töö edenemist ja tulemusi. terve.
Organisatsiooni edu sõltub suuresti heast planeerimisest. Maksimaalne kasum ja kõrge kasumlikkus tulevikus on alati üldine eesmärk. Milline on eesmärgipuu roll planeerimisel?
Mis on objektiivne puu
Juhtimiseesmärke esitatakse suurel hulgal ja mitmekesiselt, seega vajab iga ettevõte nende koosseisu valimisel terviklikku ja süstemaatilist lähenemist. Eesmärkide seadmise protsessi nimetatakse eesmärgi seadmiseks.
Organisatsiooni eesmärgipuu on:
- struktureeritud nimekiri, organisatsiooni eesmärkide skeem;
- mitmetasandiliste eesmärkide hierarhia;
- mudel, mis võimaldab sujuvamaks muuta ja ühendada eesmärgid üheks kompleksiks.
Selle strateegilise planeerimise meetodi rakendamise tulemus peaks olema loogiline ja lihtne ettevõtte juhtimisskeem. Eesmärgipuu võimaldab üldeesmärki põhjendada ja muudab alaeesmärgid saavutatavamaks.
Eesmärkide süsteemi määrab organisatsiooni struktuur. Tohutu struktuur, suur hulk osakondi ja tööliine nõuavad keeruka "hargneva" puu väljatöötamist, millel on palju lagunemistasemeid.
Tipp
Puu täidetakse "ülevalt alla", kesksetest eesmärkidest teisejärguliste ülesanneteni. "Tipus" ("juures") on üldine eesmärk, mille saavutamine pole lihtne ülesanne. See tähendab, et see on vaja lagundada väiksemateks elementideks, “harueesmärkideks”, st lagundada. Seega on põhieesmärgini liikumise plaan olemas.
Kõik järgnevad tasemed on moodustatud nii, et need aitaksid kaasa eelmise saavutamisele.
| Sihtmärk | Sisu |
| Majanduslik | Kasumi maksimeerimine toodete või teenuste müügist vajalikus kvaliteedis ja mahus |
| Teaduslik ja tehniline | Toodete ja teenuste hoidmine etteantud teaduslikul ja tehnilisel tasemel, teadus- ja arendustegevus, tööviljakuse tõstmine läbi oskusteabe juurutamise |
| Tootmine | Tootmisplaani elluviimine. Tootmise rütmi ja kvaliteedi hoidmine |
| Sotsiaalne | Inimressursi täiustamine, arendamine ja täiendamine |
oksad ja lehed
Filiaalid - ülevalt ulatuvad alaeesmärgid lagunevad uuesti. Filiaalide jooksud on eesmärkide järgmine tase. Protsessi korratakse igal tasandil, kuni eesmärgid on lihtsustatud. Lihtsus on kättesaadavus, arusaadavus ja loogilisus.
Kõik "oksad" kirjeldavad tulemust, mis väljendab konkreetset näitajat. Ühe paralleeli eesmärgid on üksteisest sõltumatud.
Ettevõtte eesmärkide puu luuakse mis tahes eesmärgi kolme olulise elemendi põhjal.
"Lehed" on konkreetsed tegevused eesmärgi saavutamiseks. "Lehtidel" märgitud omadused ja näitajad aitavad kaasa parima võimaluse valikule:
- täitmise periood;
- eesmärgi saavutamise tõenäosus kavandatud kuupäevaks;
- kulunäitajad;
- tarbitud ressursside hulk.
Samas rühmas olevad puuelemendid on omavahel seotud loogilise "AND" kaudu (tähistatakse "∧"). Alternatiivsed rühmad suhtlevad "OR" ("∨") kaudu.
Organisatsiooni eesmärkide puu. Näide
Vaatleme lihtsat eesmärkide skeemi kasumi maksimeerimiseks, suurendades samal ajal tulemusi ja vähendades kulusid.
Üldeesmärgile (kõrge kasumlikkus ja maksimaalne kasum) lähenemiseks tuleb välja töötada kolm suunda. Sisestage saadud valikud organisatsiooni eesmärkide puusse. Näide on esitatud tabeli kujul.
Apple'i strateegia ja eesmärgid
Miks Apple'i strateegia võidab?
Ettevõtte tegevusalaks on info ja radikaalselt uued tooted sellega töötamiseks. Prioriteediks on sisu loomise protsess ja selle tarbimine.
Näiteks Apple pööras tähelepanu kultuuriaspektidele. Muusikatarbimise mudelit on täiustatud. iPodiga pole digitaalse muusika kuulamine ja Internetis surfamine kunagi olnud lihtsam.
iPodi, iPhone'i ja iPadi valik parandab vead, parandab teabe loomise ja kasutamise põhiviise. See sülearvutite, lauaarvutite ja televiisorite jaoks kasutatav mudel võimaldab "õuna" ettevõttel veelgi suurendada sissetulekuid.
Kümnendi tulemuseks oli kolm universaalset leiutist ja äriplatvormi. Need ei ole eesmärk omaette, vaid vahend eesmärgi saavutamiseks: ligipääs peamistele teabetarbimise viisidele.
On loomulik, et Apple'i üldine strateegia on olemasoleva tootesarja arendamine.
Organisatsiooni eesmärkide puu loomine Apple'i näitel
Iga äri peamine eesmärk on laiendada turu piire, võita lõpmatu arv kliente. Apple pole erand ja seab prioriteediks oma tootesarja täiustamise tarbija huvides.
Mõelge ettevõtte eesmärkide puule sellise toote jaoks nagu iPhone, mille väärtus peegeldab motot "Lihtne. Mugavalt. Esteetiliselt." Puu peamise eesmärgina defineerime iPhone'i täiustamise, arvestades potentsiaalsete kasutajate huve.
Selle turu tarbija jaoks on peamised konkurentsitegurid ja olulised tegurid:
- toote maksumus;
- mitmesugused funktsioonid ja energiamahukas aku;
- kaubamärgi populaarsus;
- tehnoloogia asjatundjatele;
- disain ja suurus;
- vahemikus (Apple lõpetas selle tootmise).
Eesmärkide puu aitab vastata küsimusele: "Mida teha?". Näiteks kulude vähendamiseks on vaja liidest lihtsustada.
Milliseid tööstuslikke tegureid tuleb luua? Milliseid funktsioone parandada? Need on mälu, disain, mängud ja meelelahutus. Millele keskenduda: funktsionaalsele komponendile või emotsionaalsele?
Tabel iPhone'i alaeesmärkidega kolmel tasandil
Apple'i eesmärkide puu on esitatud lihtsustatud versioonis tabeli kujul.
| iPhone'i täiustamine tarbijaid silmas pidades | |||
| Esimese taseme eesmärgid | |||
| 1. Likvideerige sortiment ja kaubamärgi populaarsus | 2. Lihtsustage liidest | 3. Tarbijate atraktiivsuse suurendamine | 4. Ergonoomika suurendamine |
| Teise taseme eesmärgid | |||
| 2.1. Valmistatavuse lihtsustamine | 3.1. Looge uus kujundus | 4.1. Omaniku eristaatus | |
| 3.2. Mälu mahu suurendamine | 4.2. Viimase miili lahendus | ||
| 3.3. Meelelahutusliku aspekti tugevdamine | 4.3. Vähendage suurust | ||
"Viimase miili" lahendamiseks määrati järgmised ülesanded:
- Kasutage puuteekraani ja saavutage nuppude puudumine.
- Loo lisavalikud.
- Suurenda ekraani.
Järgmise sammuna tuleb täita "lehed" ehk tegevused alaeesmärkide saavutamiseks. Selleks on tingimata näidatud konkreetsed ülesannete täitmise tähtajad, vajalik maht, ressursid, maksumus ja olulised kvantitatiivsed näitajad.
Viimaseks sammuks on sihtmärkide joonistamine hargnenud puu kujul.
Ülesandepuu. Näide
Ülesandeid nimetatakse alaeesmärkideks. Nad ei vaja lagunemise ja "lõpp-vahendite" seoseid. Eesmärkide puu sisaldab kõrgeima ja madalaima taseme eesmärke.
Eesmärgid on aluseks konkreetse eesmärgi saavutamiseks rohujuure tasandil programmi loomisel. Probleemi lahendamine on tegevuste kogum.
Eesmärkide puu võib valikuna sisaldada järgmisi ülesandeid.
Nii saab eesmärgipuust tellimistööriist ettevõtte arendusprogrammi koostamisel. Näited kinnitavad selle moodustamise põhimõtet “reduktsiooni täielikkus”: eesmärgid “jagatakse” alaeesmärkideks, kuni algne eesmärk saab selgeks ja saavutatavaks.
1. Sissejuhatus
2. Organisatsiooni eesmärkide süsteem.
3. Praktiline osa. Organisatsiooni "Angara" eesmärkide kujundamine
4. Viited
Sissejuhatus
Organisatsiooni eesmärgid väljendavad tulemust, mille poole organisatsiooni ühendatud töötajad on kutsutud ühise töö poole püüdlema, või seisundit, milleni nad ühistegevuse tulemusena kavatsevad jõuda.
Organisatsioonid eksisteerivad teatud eesmärkide saavutamiseks, juhtimissüsteem vastutab ressursside tõhusa kasutamise eest nende eesmärkide saavutamiseks.
Antud kontrolltöös on vaja kirjeldada organisatsiooni eesmärkide süsteemi, selle liike, olulisust ja nõudeid eesmärkidele. Ja ka Angara ettevõtte näitel näidake:
Esialgsete oskuste kujundamine äriprotsessiprojekti aktsepteeritud teemat rakendava organisatsiooni (firma, ettevõtte) peamiste ja peamiste üldeesmärkide kindlaksmääramiseks;
Esialgsete juhtimisoskuste omandamine juurutatava projekti/äriprotsessi põhiomaduste kujundamiseks.
Organisatsiooni eesmärkide süsteem .
Eesmärke tuleks vaadelda kui juhtnööre, mille järgi organisatsioon tegutseb. Õigesti valitud juhised määravad organisatsiooni edukuse ja vastupidi, vead võivad selle olemasolu ohustada.
Organisatsiooni eesmärgid on oma olemuselt süsteemsed, mis viitab nende teatud klassifikatsioonile.
1. Organisatsiooni jaoks tähtsuse astme järgi jagunevad eesmärgid strateegilisteks ja taktikalisteks.
Strateegilised eesmärgid hõlmavad organisatsiooni põhiplaanide kirjeldust perioodiks 1-5 aastat. Lisaks kirjeldatakse selles plaanis ettevõtte arengusse tehtavate kapitaliinvesteeringute suurust ja ajastust ligikaudu sama aja jooksul. Analüüsi tulemusena määrab juht turupotentsiaali, selle realiseerimise viisid, ressursside jaotamise võimalused ja kohustused aktsionäridele.
2. Lähtuvalt nende elluviimiseks kuluvast ajaperioodist jaotatakse eesmärgid pikaajalisteks (üle viie aasta), keskmise tähtajaga (ühest kuni viie aastani) ja lühiajalisteks (kuni üks aasta).
Pikaajalised eesmärgid on selged, lihtsad, proportsionaalsed sätted, mis kirjeldavad tulemusi, mida ettevõte soovib 3–5 aasta jooksul saavutada. Kui tehakse pikaajaliste eesmärkide analüüs ja strateegiline plaan, kujundavad ettevõttes töötavad töötajad endale üldise ettekujutuse, millises suunas tootmine areneb. Kuid planeerimisprotsess ei lõpe sellega. Järgmiseks tuleb otsustada, mida ettevõte sel aastal täpselt teeb.
Lühiajalised eesmärgid - mängivad täiendavat rolli eesmärkide seadmise protsessis ja üldiselt plaani koostamisel. Need eesmärgid määravad kindlaks, mida tuleb teha kohe, et luua kokkusobivus lühiajaliste tulemuste ja pikaajaliste väljavaadete vahel, samuti loovad aluse ettevõtte juhtide poolt planeerimisprotsessis varem tehtud strateegiliste otsuste elluviimise jälgimiseks ja kontrollimiseks.
4. Vastavalt tasemele, millega need on seotud, jagunevad eesmärgid üldisteks ja spetsiifilisteks.
Organisatsiooni kui terviku jõupingutuste ja tegevuste juhtimiseks peab igal juhil olema arusaam üldistest eesmärkidest, mis on seotud ettevõtte moodustamise põhipõhjustega.
Eesmärgis peavad olema kolm põhielementi, et see oleks tõhus – see on ettevõtte üldine ülesanne, väärtus ja missioon. Organisatsiooni eesmärke võib määratleda selle olemasolu peamise põhjusena. See määratlus tuleneb tavaliselt konkreetse olukorra kontekstist, milles ettevõte tegutseb. Üldeesmärgi püstitamisel, mis kajastab ettevõtte loomise peamist põhjust, keskendub juht tavaliselt enda valitud huvigruppide ringile, kelle jaoks äri tegelikult loodi. Reeglina hõlmavad need tarbijaid, töötajaid, ettevõttesiseseid avalikke organisatsioone ja ettevõtte omanikke. Peamised majanduskategooriad, mida eesmärkides on nimetatud, on ellujäämine olemasolevates tingimustes ja kasumlikkuse kasv.
Organisatsiooni eesmärgid kannavad küll väga suurt semantilist koormust, kuid siiski ei ole üldeesmärkide süsteemis kesksel kohal. Seetõttu tasub liikuda edasi järgmist tüüpi eesmärkide juurde, mis keskenduvad valdkondadele, mille nimel ettevõte erilisi pingutusi teeb. Seda tüüpi eesmärke on nimetatud organisatsiooni missiooniks.
Organisatsiooni missioon on üldeesmärgi element, mis eristab seda organisatsiooni teistest ja näitab tema tegevuste ulatust, tootetüüpi ja turutüüpi. Hästi arenenud ettevõtte missioon peaks olema selgelt ja järjepidevalt kooskõlas organisatsiooni struktuuri ja konkreetsete eesmärkidega. Kuna kavandatud tegevussuunad kujundatakse kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega, valib juht nende eesmärkide saavutamise viisi. See tee on missioon.
Kogenud juhid pööravad missiooni arendamisel tavaliselt tähelepanu kolmele põhielemendile:
1. Ettevõtte toodetav põhitoode (teenus).
2. Kaupade (teenuste) müügi põhiturg.
3.Tehnoloogiline tootmissüsteem.
Kõik need kolm elementi on asendamatud, sest ainult nende kombinatsioon annab ettevõtte tegevusest tervikliku pildi.
Organisatsiooni väärtus. Viimasel ajal peavad erinevate ettevõtete juhid oma töötajatega sageli tegema spetsiaalset tööd, et selgitada selle tootmise olulisust ja selle kasulikkust ühiskonnale tervikuna. Organisatsiooni väärtus, nagu juba mainitud, on filosoofiline ja eetiline kategooria, mis vastab väliselt ja sisemiselt ettevõtte eesmärkidele ja missioonile. Oma tootmise olulisuse kinnitamise käigus püüavad ettevõtte peamised juhid oma toodetega võimalikult laiale tarbijaskonnale kurssi viia. Samas tehakse sarnast tööd organisatsiooni sees, ainult sel juhul selgitatakse ettevõtte olulisust tema ees seisvate eesmärkide kaudu.
Pidevad muutused organisatsiooni välis- ja sisekeskkonnas toovad kaasa selle, et eesmärke tuleb vastavalt kohandada või üle vaadata.
Selle tulemusena töötab organisatsioon välja teatud eesmärkide süsteemi, samuti mehhanismi selle pidevaks ajakohastamiseks. Selles süsteemis on eesmärgid tavaliselt teatud suhetes üksteisega.
Eesmärkidest lähtuvalt sõnastab organisatsioon ülesanded, mis tuleb nende saavutamise käigus lahendada. Ülesanded on spetsiifilisemad ja neil on mitte ainult kvalitatiivsed, vaid ka kvantitatiivsed, ruumilised ja ajalised omadused.
 |
 |
|
|
 |
 |
Seega nõuab planeerimise viimane faas, milles taas olulist rolli mängivad eesmärgid, juhilt konkreetsete lühiajaliste ülesannete määratlemist, mis kujutavad endast strateegilise plaani vaheetappi, ning plaanide koostamist üksikute seoste jaoks. tema organisatsioon. Kui keskendutakse eesmärgile, omandab kõik plaanis kirjeldatu selge tähenduse, mida, millal ja kes teeb. Sel juhul täidavad eesmärgid keskset organiseerivat funktsiooni, muutes planeerimisprotsessi reaalseks ja sisukaks. Et eesmärgid seda funktsiooni täielikult täidaksid, peavad need olema selged ja neil peab olema potentsiaali olla tõhus. Seetõttu pöörame erilist tähelepanu mõne eesmärgisüsteemi kategooria üksikasjalikumale käsitlemisele.
Tootmise arengu põhisuuna määravad üldised eesmärgid viitavad sobivale juhtimis- ja otsustusstiilile kogu ettevõtte eluea jooksul. Kuid sellest ei piisa ettevõtte juhtimiseks kaugeltki. See peab määrama täpsemad, aga ka konkreetsed ülesanded kõikidele osakondadele ja osakondadele. Esiteks on vaja välja töötada eesmärgid perioodiks 3 kuni 5 aastat. Neid eesmärke nimetatakse pikaajalisteks eesmärkideks. Need on mõeldud nii ettevõttele tervikuna kui ka selle struktuuriüksustele. Lisaks on need ettevõtte tegevuse koordineerimise aluseks ja etaloniks ettevõtte tegevuse edukuse määramisel.
Lisaks töötab juht välja ka konkreetsed lühiajalised eesmärgid, mis näevad ette koheseid tegevusi (1 aasta või vähem). Need peavad aga olema rangelt allutatud pikaajaliste eesmärkide ideele. Peamised konkreetsed lühiajalised eesmärgid on järgmised.
ellujäämine ja kasvamine. Juht sisestab sellesse sellised näitajad nagu müügimaht, müügi kasvutempod, nõudluse andmed jne. Lisaks pööratakse erilist tähelepanu kasvunäitajatele.
Kasumlikkus. Iga ettevõtte võime areneda piisava kasumlikkuse tasemeni.
Ressursside ja riskide jaotamine. Teine näide ettevõtlusorganisatsiooni eesmärkidest on ressursside eraldamisega seotud eesmärgid ja organisatsiooni loomise perioodil tekkivate võimalike riskide prognoosimine.
Tootmise tootlikkus. Iga ettevõtte juhi üks ülesandeid on hoolitseda tootlikkuse taseme tõstmise eest.
konkurentsipositsiooni. Ettevõtte edu või ebaõnnestumise kõige tundlikum näitaja on selle turuosa või konkurentsipositsioon.
Töötajate professionaalne areng ja suhted meeskonnaga.
Tehnoloogiline tegevus. Juht peab peaaegu pidevalt otsustama küsimuse; kas tasub mingil kuul (aastal) teha tehnilist ümbervarustust või on tootmine efektiivne olemasoleval tehnoloogilisel baasil.
Vastutus ühiskonna ees. Sellises ettevõttes võtab juht eesmärkide seadmisel arvesse kõiki keskkonna kohalikke, riiklikke ja rahvusvahelisi iseärasusi.
Juhtimise eesmärkide seadmise protsessile esitatakse järgmised üldnõuded.
Eesmärgid peaksid sisaldama tähtaegu nende saavutamiseks. Ajaraami seadmine on oluline nii pikaajaliste kui ka lühiajaliste eesmärkide jaoks, kuid organisatsiooni missiooni eesmärgiga seotud üldiste eesmärkide seadmisel ajaraame sageli ei määrata.
Eesmärgid peaksid olema lühikesed. Pika- ja lühiajalised eesmärgid on kõige tõhusamad, kui need on lühikesed.
Eesmärgid peaksid nõudma standardite ületamist.
Eesmärgid peavad olema realistlikud. Eesmärke, mis seavad lati liiga kõrgele, ei saavutata kunagi.
Eesmärgid peavad olema paindlikud. Eesmärgid peaksid olema piisavalt paindlikud, et neid saaks parandada ettearvamatute või erakorraliste olukorra muutumise korral ettevõttes.
Eesmärgid peavad olema vastuvõetavad. Eesmärk on tõhusam, kui selle saavutamise eest vastutavad inimesed peavad selle vastuvõetavaks.
Organisatsiooni igal tasandil kerkivad esile mingid kindlad eesmärgid ja ainult nende kogumit tuleb käsitleda teatud juhtimistasandi kindla eesmärgina. Sellest ka vajadus ehitada eesmärgi puu.
"Eesmärkide puu"- struktureeritud, hierarhilisel põhimõttel üles ehitatud (tasandite kaupa, järjestatud) majandussüsteemi eesmärkide kogum, programm, plaan, milles on esile tõstetud: üldine eesmärk ("puu tipp"); esimese, teise ja järgnevate tasandite alaeesmärgid ("puuoksad"). Nimetus "eesmärgipuu" tuleneb asjaolust, et skemaatiliselt kujutatud eesmärkide kogum, mis on jaotatud tasandite vahel, meenutab välimuselt ümberpööratud puud. "Eesmärgipuu" näide ": Üldine otstarve - inimese toiduvajaduste rahuldamine, esimese taseme alaeesmärgid - valkude, rasvade, süsivesikute, vitamiinide vajaduste rahuldamine, teise taseme alaeesmärgid- leiva, piima, või, köögiviljade, puuviljade jms vajaduste rahuldamine.
Joonis 1 – väravapuu
Seetõttu on tänapäevases juhtimises eesmärgi mõiste üks peamisi. Ilma seda mõistet määratlemata, eesmärkide korrelatsiooni tuvastamata, eesmärkide saavutamise vahendeid, tulemuslikkust ja eesmärkide saavutamise viise hindamata ei ole võimalik tõhusa juhtimise probleemi lahendada. See tähendab, et ilma toimimise eesmärkide selge sõnastuseta ei ole võimalik terviklikult lahendada ühtki ettevõtte ülesehitamise, tegevuse planeerimise, efektiivsuse hindamise ja strateegia väljatöötamisega seotud probleemi.
Kui toimimise eesmärk ei ole selgelt sõnastatud, on praktiliselt kasutu nõuda selget töökorraldust, kuna eesmärgi saavutamiseks on võimatu valida õigeid vahendeid.
Organisatsiooni eesmärkide kujundamine.
Mõelge eesmärkide kujundamisele Angara kondiitritoodete ettevõtte näitel.
Angara ettevõtte missiooniks on võtta kondiitritoodete turul liidripositsioon, valmistades tooteid klientide individuaalseid soove arvesse võttes, kasutades kõrgetasemelist ja keskkonnastandarditele vastavat tehnoloogiat.
Organisatsiooni strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine
Angara ettevõtte strateegilised eesmärgid ja eesmärgid on toodud tabelis 1.1. – Strateegilised eesmärgid ja eesmärgid
Angara ettevõtte väärtussüsteem
Angara ettevõtte väärtussüsteem sisaldab järgmisi aspekte:
uuenduslikkus, eksklusiivsus, loovus;
· kõrge tehnoloogia ja kvaliteedi tase – tooted on sertifitseeritud kvaliteedijuhtimissüsteemi maailmastandardi ISO 9001: 2000 nõuetele vastavuse kohta;
· Orienteerumine kliendile – esikohal on tema vajaduste rahuldamine: „Kliendil on alati õigus!“;
· keskenduda oma töötajatele, mis ei hõlma ainult kõrgeid nõudmisi, vaid ka tähelepanu, hoolitsust ja abi personali arendamisel;
demokraatlik juhtimis- ja juhtimisstiil;
Otsustusprotsessid on oma olemuselt kollektiivsed;
Eelistatakse isiklikke kontakte tippjuhtkonnaga, üldkoosolekute läbiviimist.
| Strateegilise planeeringu ala | Organisatsiooni strateegilised eesmärgid | Ülesanded |
| Turusuhted tarbijaga | Võtke Irkutski kondiitritoodete turul juhtiv positsioon | fikseerida 5 aasta jooksul teatud kondiitritoodete turu segment; tõrjuda välja peamised konkurendid; koondada oma jõupingutused valitud turusegmendile positsioonide hoidmiseks. |
| Innovatsioon | Suurendage müüki ja meelitage ligi uusi kliente, tutvustades uusi retsepte ja tehnoloogiaid | teha ostudest mahaarvamisi kvartaalselt uued seadmed 8% kasumist; osaleda igal aastal rahvusvahelistel kondiitrite foorumitel ja kondiitritoodete näitustel koostööks ja väliskolleegide teadmiste meelitamiseks. varustada kaasaegsete automatiseeritud seadmete ja spetsiaalsete kondiitriseadmetega; teostama iga-aastast olemasolevate seadmete moderniseerimist ettevõttes loodud erireservi arvelt; täiustada olemasolevaid tootmistehnoloogiaid arvutuskaartide väljatöötamise kaudu. |
| Esitus | Saavutada kõrge tootlikkus, minimeerides asjatundlikult tootmiskulusid | igakuiselt finantseerida tehnilisi seadmeid ja ümbervarustust 10% kasumist; Finantseerimise arvelt juurutada kondiitritoodete tootmiseks kaasaegne tehniline ja tehnoloogiline baas, mis tagab komponentide ühtlase jaotuse ning nende ja mikrolisandite vahelise vajaliku suhte saavutamise igas üksikus tootes, mis tagab omalt poolt võrreldavate toodete valmistamise. omadusi parimatele kodumaistele ja välismaistele analoogidele, samuti vähendada kulusid toodanguühiku kohta. Tootmisprotsessi pidev jälgimine, et kiiresti tuvastada kõrvalekalded normidest ja rikkumised ning seejärel need varajases staadiumis kõrvaldada |
| Finantsressursid | Tagada ettevõtte finantssektori stabiilne tase | Looge ettevõtte vajadusteks finantsreservfond, mida tuleb igakuiselt täiendada 3% kasumist; Viige läbi selge kontroll ettevõtte materiaalse ja tehnilise toe ning finants- ja majandustulemuste üle. Reservfondi arvelt igal aastal läbi viia auditeid, millest tehakse mahaarvamisi igakuiselt ja mis moodustavad 3% kasumist. |
| Kasumlikkus | Tagada võlausaldajate ees võetud kohustuste täitmiseks piisava kasumi kogunemine toodete tootmisest ja turustusest. Tagada kondiitritoodete kaupluse toodete müük kohalikul turul, samuti siseneda Ukraina turule | Korraldada kvartaalset turundusuuringut spetsiaalse reservi arvelt, mida rahastatakse igakuiselt 8% kasumist, viia läbi võrdlusuuringuid; Vastavalt turundusuuringute tulemustele viia läbi kontsentriline hajutamine, s.o. täiendada sortimenti uute toodetega. Looge piirkondadega ärisuhteid äriplaani, strateegilise juhtimisplaani, samuti prooviturunduse ja degusteerimise kaudu. |
| Juhtimistegevus ja selle arendamine | Määrata kindlaks peamised juhi mõjuvaldkonnad, prioriteetsed ülesanded ja meetodid nende lahendamiseks, tagades kavandatud tulemuste saavutamise. | Jooksva ja strateegilise planeerimise läbiviimine; Korralise seire läbiviimine; Säilitada vertikaalne organisatsiooniline struktuur; Eelistage isiklikku suhtlemist töötajatega; Keskendumine kollektiivsele osalemisele otsustusprotsessis; Osale iga poole aasta tagant ärikoolitustel, et täiendada oskusi ja tutvustada uusi ratsionaalse ettevõtte juhtimise meetodeid. |
| Tööalane tegevus ja töötajate hoiakud | Motiveerige meeskonda töötegevuse tõhusust parandama. | Esimestel töökuudel luua ja täiustada motivatsioonisüsteemi, sh töötajate vajaduste rakendamist väärikal töö hindamisel, soodustuste ja sotsiaalsete garantiide süsteemi. Korporatiivse vaimu säilitamiseks ja ettevõtte õige kuvandi loomiseks kehtestage töötegevuse distsipliin. Korraldage igakuiseid üldkoosolekuid, et lahendada jooksvaid ja strateegilisi ülesandeid, teha teatavaks ettevõtte näitajad ja võimalused nende tõstmiseks või õigel tasemel hoidmiseks, meeskonna olukorra väljaselgitamiseks. |
| Ühiskonnale pühendumine | Rahuldada elanike vajadused kvaliteetsete toodetega keskkonda kahjustamata. | Esimese aasta jooksul korraldada tootmise keskkonnaohutus ning luua tõhus soojuse ja energia säästmise süsteem kaasaegsete tehnoloogiate ja seadmete kasutamisega, mille soetamine on planeeritud reservfondi arvelt. |
Selle ettevõtte jaoks on kaubamärgid ja ettevõtte meeskond edu aluseks. Angara ettevõtte töötajad kehastavad ettevõtte moraalseid ja eetilisi väärtusi, saavutades peamise eesmärgi - parandada tarbijate elu. Ettevõtte eesmärk on toota kõrgeima kvaliteediga ja kliendiväärtusega kaupu ja teenuseid. Ettevõtte tegevus on üles ehitatud põhimõttel - "Tarbijad aitavad võtta müügis liidripositsiooni, tagavad äri õitsengu, mis aitab kaasa töötajate heaolule." Ettevõtte põhimõtted põhinevad austusel üksikisiku vastu. Ettevõtte ja töötaja huvid on lahutamatud, eesmärgid on selgelt määratletud, innovatsioon on edu aluseks. Organisatsioon suhtleb aktiivselt väliskeskkonnaga, mis koosneb konkurentidest, partneritest, tarbijatest; erilise tunnustuse pälvivad ettevõtte töötajate professionaalsus ja soov olla selles äris parim. Ettevõte on valinud oma elustiili aluseks suhtlemise ja vastastikuse abistamise. Ja loomulikult on ettevõtmise põhieesmärk kasumi teenimine, ettevõtte stabiilsuse tagamine ja töökohtade loomine.
Organisatsiooni LLC "Angara" eesmärkide puu
Bibliograafia.
1. Zaitseva O.A., Radugin A.A., Juhtimise alused.: Õpik ülikoolidele.- M.; Keskus, 1998. - 432 lk.
2. Nelson B., Säästud P., Majandamisvõime.: Per. inglise keelest - K .: Dialektika, 1997. - 336 lk.
3. Juhtimine: õpik / Toim. Ignatieva A.V. - M.: Infra-M, 2010.- 283 lk.
4. Juhtimine: õpik / Toim. Maksimtsova M.M., Komarova M.A.-M.: UNITY-DANA, 2008.-320 lk.
5. Bukhalkov M.I. Ettevõttesisene planeerimine: Õpik. – M.: INFRA-M, 1999. – 392 lk.
Väga sageli näete ettevõtetes strateegiat kaaluka dokumendi kujul, mis sisaldab palju heterogeenset teavet, samas kui vastutus strateegia saavutamise eest lasub ainult tegevjuhil. Vaatan, kuidas vormistada ja digitaliseerida strateegiat, luues eesmärkide puu, määrata eesmärkide saavutamise eest vastutavad töötajad, määratleda indikaatorid eesmärkide saavutamisel tehtud edusammude mõõtmiseks ning koostada projektide programm, mis tagab strateegia elluviimise. .
Eesmärkidepõhise juhtimise ajalugu
Eesmärkidepõhise juhtimise tehnoloogial on tõsised rajajad ja pikk arengulugu. Eesmärkidepõhise juhtimise (MBO) kontseptsiooni tutvustas äripraktikas juba 1954. aastal Peter Drucker. Eesmärkide järgi juhtimine põhineb ettevõtte formaliseeritud eesmärkidel, ettevõtte töötajate eesmärkidel, samuti eesmärkide saavutamise edusammude hindamise regulaarsel protseduuril.
Peter Druckeri tehnoloogia järgi on eesmärkidepõhine juhtimine üles ehitatud viie põhiprintsiibi järgi. Esimene põhimõte eeldab eesmärkide väljatöötamist iga töötaja tasemele, samas kui töötaja eesmärgid peaksid järgnema otseselt organisatsiooni eesmärkidest. Teine põhimõte ütleb, et eesmärkide väljatöötamisel kasutatakse ülalt-alla eesmärkide granulaarsust strateegia tasemelt töötaja tasemele, samuti alt-üles eesmärkide koondamist, et siduda töötaja eesmärgid ettevõtte eesmärkidega. Kolmas põhimõte näeb ette juhi ja töötaja koostoimet eesmärkide sõnastamisel, mitte aga lihtsalt seatud eesmärkide toomist töötajani ilma võimaluseta neid arutada ja kohandada. Neljas põhimõte nõuab eesmärkide saavutamise edusammude regulaarset hindamist ja töötajate tagasiside analüüsimist. Noh, viies hõlmab SMART-põhimõtte kasutamist eesmärkide vormistamisel.
Eesmärgipuu – hoone
Mis on siis eesmärk? Eesmärgiks on ettevõtte soovitud seis strateegilise planeerimise horisondil, mis võib olenevalt tegevusalast ja ettevõtte suurusest varieeruda ühest kuni kümne aastani. Tegelikult on ettevõtte missioon ja omaniku visioon aluseks eesmärkide puu ehitamisel, mis on missioonist detailselt "ülevalt alla" põhimõttel "mida see tähendab?".
"Eesmärgipuu" kontseptsiooni pakkusid esmakordselt välja Ch. Churchman ja R. Ackoff 1957. aastal ning see on struktureerimisvahend, mida kasutatakse ettevõtte sihtseisundi kindlaksmääramiseks ja vormistamiseks ning selle arendamise programmi loomiseks.
Eesmärgipuu on struktureeritud, hierarhiliselt üles ehitatud organisatsiooni eesmärkide kogum, milles on esile tõstetud põhieesmärk (missioon) ning sellele allutatud esimese, teise ja järgnevate detailitasandite alaeesmärgid.
Praktikas eesmärkide puu ülesehitamisel tuleb arvestada, et eesmärk saavutatakse siis, kui on saavutatud kõik selle alaeesmärgid, tagades nii eesmärgipüstituse terviklikkuse ja eesmärkide ühenduvuse tasemete vahel.
Eesmärkide puu moodustatakse tehnoloogia järgi tase kaupa “ülevalt alla”, kuni saab võimalikuks eesmärgi “digiteerida” indikaatoritega, samuti määrata selle saavutamise eest vastutav töötaja. Praktikas piirdub eesmärgipuu tihtipeale kahe-kolme detailsusastmega, sest eesmärkide vormistamisel on peaasi õigel ajal peatuda, et mitte liigselt detailidesse laskuda.
See erineb Peter Druckeri "klassikalisest" lähenemisest, mis hõlmab eesmärgi toomist iga töötajani. Projektide puhul võib olla keeruline eesmärke “lohistada” võtmeosakondade juhtide tasemele, mitte ainult igale tavatöötajale.
Seetõttu peatub eesmärgipuu detailiseerimine pärast eesmärgi eest vastutava isiku määramist, eesmärk on muutunud indikaatori abil mõõdetavaks ning on moodustatud selle eesmärgi saavutamisele suunatud projektid.
Eesmärgipuu – rühmitamine
Eesmärkide puu ehitamisel on vaja esialgu jälgida teatud eesmärkide struktureerimise või rühmitamise järjekorda, et tagada loodava eesmärkide puu terviklikkus ja järjepidevus. Kasutada saab mitmeid rühmitamisvõimalusi, keegi rühmitab eesmärgid PDCA tsükli järgi, keegi rühmitab need äriprotsesside järgi, kuid projektikogemuse põhjal võime kindlalt väita, et kõige mugavamad on järgmised kaks võimalust.
Esimene võimalus hõlmab eesmärkide rühmitamist tasakaalustatud tulemuskaardi - BSC (finants, kliendid, protsessid, koolitus ja arendus) perspektiivide järgi ning on kõige sagedamini rakendatav äriettevõtetele. Teist võimalust kasutatakse sagedamini riigiasutustes ja suurettevõtetes ning see hõlmab eesmärkide puusse rühmitamist vastavalt organisatsiooni struktuurile, näiteks peadirektori asetäitjate poolt, mis hõlbustab järgnevat eesmärkide puu koordineerimist organisatsioonis.
Eesmärkide rühmitamise reeglite määratlemine võimaldab eesmärkide puu loomisel asjad korda seada, samuti kontrollida eesmärkide seadmise täielikkust. Näiteks võib BSC perspektiivide järgi rühmitades leida „lüngad“ kliendikesksuse, sisemiste äriprotsesside arendamise või personali koolituse ja arendamise osas. Tegelikult on näha, et Vene äri juhib mõnikord anekdoot – "Selleks, et lehm vähem sööks ja rohkem piima annaks, tuleb teda vähem toita ja rohkem lüpsta."
Ehitatud eesmärgipuu täielikkuse kontrollimiseks saate lisaks teha ettevõtte SWOT-analüüsi, mis võimaldab määrata need eesmärgid, millest võiks eesmärkide seadmisel mööda minna, kuid praktikas seda alati ei tehta.
Kas SMART on alati võimalik?
Kui rääkida eesmärkide vormistamise reeglitest, siis ühest küljest loodi SMART-tehnoloogia spetsiaalselt selleks, kuid praktikas ei ole alati võimalik sellest 100 protsenti kinni pidada. Mõõdetavaid eesmärke ei ole kohe võimalik saavutada, näiteks eesmärgipuu ülemistel “korrustel”, nende mõõtmiseks võib vaja minna palju näitajaid ja kui eesmärk on algselt sõnastatud, siis on lihtsalt võimatu koheselt määrata eesmärki. näitajate loetelu.
Näidete puhul piisab sageli edasiseks aruteluks ja täpsustamiseks eesmärgist "Kasvandada müüki 20% aastas", samas kui SMART-i abil sõnastatud eesmärk võib välja näha järgmine: "Et kommertsdirektor kasvataks müüki 20% aastas, sisestades Hiina turule uute toodetega veebipõhise õppe valdkonnas.
Eesmärgipuu sõnastuse üldsõnalisus täieneb hiljem eesmärkide täpsustumisel ja eesmärgikeskkonna mudeli ehitamisel, milles määratakse: näitajad ning nende tegelikud ja planeeritud väärtused; näitajate arvutamise algoritmid ja teabe kogumise allikad, eesmärkide saavutamise eest vastutavad töötajad; eesmärkide saavutamisele suunatud projektid.
Näitajate abil hinnatakse seatud eesmärgi saavutamisel edusamme ning need näitavad, kui palju oleme strateegia elluviimisel liikunud ning kellele juhtidest saab selle eest preemiat maksta ja kellele mitte. Eesmärkide saavutamise taseme mõõtmiseks kasutatavate näitajate suur hulk toob sageli kaasa vajaduse juhtimisarvestuse süsteemi tõsiselt viimistleda ja andmete kogumiseks suuri tööjõukulusid, mistõttu on iga eesmärgiga seotud maksimaalselt 2-3 näitajat. , mis on valitud Pareto põhimõttel, arvestades nende arvutamise võimalust olemasoleva ettevõtte juhtimisarvestuse süsteemi alusel.
Järgmise sammuna pärast eesmärgi digiteerimist indikaatoritega ja vastutava töötaja määramist on eesmärkide endi saavutamisele suunatud projektide moodustamine. Ühtlasi saab ühe eesmärgi saavutamiseks moodustada mitu projekti, mille elluviimiseks on vaja täpsustada tähtaegu.
Selle tulemusena tuleks vormistada eesmärkide puu, iga eesmärgiga "seotakse" tegelike ja kavandatud väärtustega näitajad, määratakse eesmärkide ja näitajate saavutamise eest vastutajad ning moodustatakse projektiprogramm, mille eesmärk on saavutada eesmärgi saavutamine. seada eesmärke ja sellest tulenevalt ka strateegia saavutamist. Jääb vaid alustada projektide elluviimisega ja võtta vastutustundlike töötajate motiveerimise süsteemi uued näitajad.
Kas tasub luua tasakaalustatud tulemuskaarti (BSC)
Strateegia digitaliseerimise järgmine samm on Nortoni ja Kaplani tehnoloogial põhineva tasakaalustatud tulemuskaardi (BSC) koostamine. BSC võimaldab nivelleerida juhtimissüsteemi puudumist eesmärkide kaupa ning tasakaalustada eesmärke ja näitajaid üksteise suhtes.
Näiteks eesmärkide puus võivad olla kaks vastandlikku eesmärki: "Vähendage uue toote arendusaega" ja "Vähendage uue toote väljatöötamise kulusid", mille vahelised prioriteedid määratakse projektide vahel prioritiseerimisel käsitsi.
BSC võimaldab teil prioritiseerida projekte eesmärkide ja näitajate tasakaalustamise algoritmide abil, mis põhinevad eksperthinnangutel, samuti analüüsides näitajate tegelike väärtuste korrelatsiooni. Praktikas on aga näha BSC algoritmide keerukust ja kuigi Venemaal on selle ehitamisest palju positiivseid näiteid, on ebaõnnestunud näiteid veelgi rohkem.
Seetõttu on vaja analüüsida konkreetse ettevõtte juhtimise küpsust, et mõista, kuidas ta suudab BSC tehnoloogiat juurutada ja kasutada, sest väga sageli piisab eesmärgipuu kasutamisest näitajate, projektide ja vastutavate isikutega, kasutamata BSC-d koos selle keerukate algoritmidega.
Väravapuu on struktureeritud, üles ehitatud hierarhiline põhimõte(tasemete järgi jaotatud, järjestatud) süsteemi eesmärkide komplekt, milles üldine eesmärk (“puu tipp”); talle alluvad esimese, teise ja järgnevate tasandite alaeesmärgid (“puuoksad”).
Mõiste "puu" viitab kasutamisele hierarhiline struktuur(vanimast noorimani), saadakse üldeesmärgi jagamisel alaeesmärkideks. Üldeesmärgi jagamise põhimõtet alaeesmärkideks ja ülesanneteks illustreerib joonisel 14 näidatud diagramm (lk 36).
Nimetus "eesmärgipuu" tuleneb asjaolust, et skemaatiliselt kujutatud eesmärkide kogum, mis on jaotatud tasandite vahel, meenutab välimuselt ümberpööratud puud. Esmalt pakuti välja eesmärgipuu kontseptsioon Charles Churchman 8 ja Russell Ackoff 9 aastal 1957 aastal. See võimaldab inimesel enda plaane korda seada, grupis oma eesmärke näha. Olgu need isiklikud või professionaalsed. Eelkõige võimaldab eesmärgipuu tuvastada, millised võimalikud kombinatsioonid annavad parima tulu.
Joonis 14. Eesmärkide jaotus alaeesmärkideks ja ülesanneteks: I-V - süsteemitasandid; 1-39 - süsteemi elemendid.
Sihtpuu meetod keskendunud suhteliselt stabiilse eesmärkide, probleemide, suundade struktuuri saamisele. Seda meetodit kasutatakse laialdaselt prognoosimine võimalikud teaduse, inseneriteaduse, tehnoloogia arengusuunad, aga ka mis tahes ettevõtte isiklike eesmärkide, ametialaste eesmärkide koostamiseks.
Eesmärkide puu seob tihedalt pikaajalisi eesmärke ja konkreetseid ülesandeid igal hierarhia tasemel. Samal ajal vastab kõrgema järgu eesmärk puu tipule ja allpool on mitmes astmes kohalikud eesmärgid (ülesanded), mille abil tagatakse kõrgema taseme eesmärkide saavutamine. .
Üks neist eesmärgipuu ehitamise põhiprintsiibid- iga antud taseme eesmärk tuleks esitada järgmise taseme alaeesmärkidena nii, et nende kogum määratleks täielikult algse eesmärgi mõiste. Vähemalt ühe alaeesmärgi väljajätmine jätab täielikkuse või muudab algse eesmärgi kontseptsiooni.
Eesmärgipuu ehitamise etapid:
1. Strateegilise eesmärgi sõnastamine. See on puu tipp, see võib olla ka globaalne suur ja väga keeruline eesmärk, vastupidiselt strateegilisele, selle lõpliku saavutatavuse võimaluses. (näide, strateegiline - müügi kasv, globaalne - kapitali suurendamine teatud summa võrra; strateegiline - isiklik kasv, globaalne - õppige 5 võõrkeelt). See eesmärk vastab küsimustele: mida mina (meie, organisatsioon) tahan pärast sellist ja sellist perioodi saada või saada? Kelleks ma saada tahan? Mida me tahame saavutada või saavutada? Vastus – kirjuta üles.
2. Paneme kirja tingimused, alaeesmärgid, mis aitavad kaasa globaalse strateegilise eesmärgi elluviimisele. Küsimustele vastates: millistel tingimustel on võimalik eesmärki saavutada? Milliseid ülesandeid või eesmärke on vaja lahendada eesmärgi number 1 saavutamiseks?
3. Jagame eesmärgist kaugemale, teeme sama protseduuri nagu lõikes 2, kuid ainult seoses 2. rida sihtmärke. Meie ülesanne on luua järjepidev hierarhia, kuni kõik eesmärgid taanduvad ühe konkreetse väikese ülesande elluviimisele, tehes seda kas üks kord või pidevas tsüklis.
Peate eesmärgid järjest purustama. Need. nad peaksid olema üksteisele allutatud ja suuri hüppeid polnud.
Väiksemad eesmärgid peaksid olema võimalikult lihtsad, mille elluviimisel saavutatakse sama lihtsalt kõrgem eesmärk.
Eesmärgi laiendamisel hierarhiliseks eesmärkide struktuuriks eeldatakse, et iga järgneva tasandi alaeesmärkide (ülesannete) elluviimine on vajalik ja piisav tingimus eelmise taseme eesmärgi saavutamiseks.
Erinevatel tasanditel eesmärkide sõnastamisel on vaja kirjeldada soovitud tulemusi, aga mitte seda, kuidas neid saavutada.
Iga taseme alaeesmärgid peavad olema üksteisest sõltumatud ega tohi üksteisest väljuda.
Eesmärkide aluspuu ühendab endas ülesandeid, milleks on kindlal viisil ja etteantud aja jooksul tehtava töö formuleerimine.
Graafiku ülaosas olev üldine eesmärk peaks sisaldama lõpptulemuse kirjeldust.
Lagunemise tasandite arv sõltub seatud eesmärkide ulatusest ja keerukusest, organisatsioonis vastuvõetud struktuurist.
Mõelge näiteid ettevõtte peamiste eesmärkide kohta.
Eesmärkide puu saab koostada mis tahes eesmärgi jaoks: globaalne, kuu, aasta.
Eesmärgipuu koostamise näide. Eesmärk on saada ülikooli üliõpilaseks.
Vahendid: hea haridus (erikool, juhendajad), jõukad vanemad jne.
Tõenäosushinnang on suur: kuldmedal, onu on siin ülikoolis õppejõud jne.
1. Jätkake täiendõpet ja juhendamist, saage tööd (säästate raha), rääkige pangaga laenust jne.
2. Räägi abi saamiseks onuga, mine ettevalmistuskursustele jne.
Alaeesmärgid võivad tekitada väiksemaid eesmärke jne.
