Juba põhimõtte nimi sisaldab selle peamise tähenduse dekodeerimist -
osa oma ametiülesannete üleandmine juhi poolt alluvatele ilma nende tegevusse aktiivse sekkumiseta. Seda optimeerimistehnikat nimetatakse tavaliselt volituste delegeerimise meetodiks ja seda arutati kontrolli detsentraliseerimise probleemide käsitlemisel. Volituste delegeerimise meetodi roll juhtimises on nii suur, et paljud teadlased ja praktikud kipuvad seda käsitlema omaette juhtimispõhimõttena.
Volituste delegeerimise põhimõte seisneb selles, et juht annab osa talle antud volitustest, õigustest ja kohustustest üle oma pädevatele töötajatele.
Delegeerimine on oma olemuselt viis, kuidas teised teevad tööd. See on tugeva juhi nipp. Volitus on delegeeritud nii kaugele kui võimalik. Volitusi delegeerib ainult juht oma alluvatele tasemele, kus asub tema pädevus ja teave otsuste tegemiseks.
Volituste delegeerimisel juht:
Delegeerib ülesandeid (asutab);
Määratleb õigused;
Määrab vastutuse taseme volituste teostamisel.
Volituste delegeerimise eelised:
Võimalus võtta ülesandeid, mis nõuavad isiklikku osalust
juht;
Keskenduge strateegilistele eesmärkidele ja pikaajalistele plaanidele
ettevõtte arendamine;
Delegeerimine on parim viis loomingulise ja aktiivse motiveerimiseks
töötajad;
Delegeerimine on parim viis õppimiseks;
Delegeerimine – kui tööalase karjääri viis.
Mõelgem üksikasjalikumalt praktilise rakendamise tähtsusele
ärijuhtimise delegeerimine.
Põhimõtte peamine praktiline väärtus seisneb selles, et juht vabastab oma aja vähemkeerulistest igapäevastest asjaajamistest, rutiinsetest toimingutest ning saab koondada oma jõupingutused keerukama juhtimistasandi probleemide lahendamisele; samas, mis on juhi jaoks väga oluline, on tagatud juhitavuse normi täitmine. Samal ajal on see meetod personali sihipärane arendamise vorm, aitab kaasa nende töö motiveerimisele, algatusvõime ja iseseisvuse avaldumisele.
Juhi põhiülesanne ei ole ise tööd teha, vaid meeskonna jõududega tööprotsessi korraldamine, vastutuse võtmine ja jõu kasutamine eesmärgi saavutamiseks. Suhete loomine ülemuse ja alluvate vahel kavalusele, pettusele või meelitustele on amoraalne ja lootusetult vale. Inimesed käituvad kõigi oma individuaalsete erinevustega normaalses, tavaolukorras etteaimatavalt - kui meeskond teab oma ülesandeid ja mõistab juhi poolt minimaalsete raskustega eesmärgi saavutamiseks kasutatud meetodeid, siis võite julgelt loota enamuse toetusele. ja leida teostajaid, kes usaldavad kohalike ja mõnikord ka multifunktsionaalsete ülesannete iseseisvat lahendamist. Selline töötaja, kes on meeskonnast esile tõstetud oma vaieldamatute organisatoorsete oskuste ja erialaste teadmiste poolest, on hästi teadlik temasse pandud usalduse eelistest, tunneb uhkust oma olulisuse üle ja püüab õigustada temasse antud usaldust.
Volituste delegeerimine on võimalik ja otstarbekas, kui juht on ette valmistanud väärilised tegijad, neid usaldab ja oskab neid oskuslikult juhtida. Esineja peab olema erialase ettevalmistusega, praktilise töökogemusega.
Tootmis- ja organisatsiooniprobleemide lahendamise meetodid on alati mitme muutujaga ja kui alluv kasutab oma iseseisvat, kuid võib-olla mitteoptimaalset otsustustaktikat, siis on see volituste delegeerimise põhimõtte teine positiivne joon - esineja läbib hea ja igati vajalik juhtide arendamise kool, õpib olema iseseisev. Esineja kehtestab end, kasvab tema enesekindlus ja algatusvõime. Samas on oluline meeles pidada, et esinejal on õigus eksida ning sellisel juhul on juht kohustatud osutama talle kõikvõimalikku abi kõige taktitundelisemal viisil. Juhi üks peamisi ülesandeid on ju arendada alluva võimeid ja oskusi.
Selle põhimõtte eriti delikaatne aspekt on kontrolli korraldamine
alluvate tegevus. Väike eestkoste ei too muud kui kahju (väikseima mõju põhimõtte rikkumine!), Kontrolli puudumine võib põhjustada tööhäireid ja anarhiat. Kontrolliprobleemi lahendus peitub väljakujunenud tagasisides, kolleegide vahelises vabas infovahetuses ning loomulikult juhi piisavalt kõrges autoriteedis ja juhtimisoskuses. Muide, kogenud kõrgetasemelist ametnikku, kes soovib kujundada objektiivset arvamust juhi töö kvaliteedi kohta, huvitab alati, kuidas tema alluvad töötavad (see iseloomustab juhti väga hästi).
Volituste delegeerimise põhimõte on tõhus, kui:
Alluvad tõesti teavad ja mõistavad, millised uued kohustused on neile üle kantud. Töötaja jaatav vastus küsimusele, kas talle on kõik selge, ei vasta alati tõele: ta võib eksida või karta tunnistada, et ei saanud kõigest aru;
Töötaja on eelnevalt valmis täitma uusi ülesandeid, on kindlustunne oma suutlikkuses ülesandega toime tulla ja ette nähtud
stiimuli- ja motivatsioonimehhanismi toimimine;
Alluv ei saa teiselt ülemuselt "väärtuslikke juhiseid" oma vahetu juhi pea kohal;
Töövõtja teab oma õigusi ja kohustusi ilma ebakindluseta;
Esineja on oma tegudes vaba: seda vähem märgatav osalus
juht ülesannete täitmise viiside valimisel, seda parem;
Esineja on kindel oma õiguses võtta kalkuleeritud riske ja õiguses teha vigu. See on oluline ka rutiini ja
inerts haldusaparaadi tegevuses;
Seatakse ülesande täitmiseks konkreetsed eesmärgid ja tähtajad;
Alluv saab õigesti aru vajadusest kursust kontrollida
rakendamist ja anda objektiivset teavet kõrvalekaldumise kohta
planeeritud näitajad;
Töövõtja mõistab, et tal pole mitte ainult õigust teha operatiivseid otsuseid, vaid ta on ka kohustatud seda vajadusel rakendama. Inimene, kes on saanud volitused, mitte ainult ei saa, vaid on kohustatud, kui olukord seda nõuab, peab ta teadma, et ta peab aru andma mitte ainult oma otsuste, vaid ka tegevusetuse eest. See säte on eriti oluline äärmuslike olukordade korral, kriisiolukorras, mil inimfaktor on eriti oluline.
Tuleb märkida, et hiljuti ametikõrgendust saanud isikud rakendavad volituste delegeerimise põhimõtet pelglikult, kuna neil on raske loobuda harjumuspärasest stereotüübist mineviku tegevusest. Ise kirjavahetust sorteeriv ja tüdinud sekretäri ees kirjutusmasinal trükkiv pea tekitab kahetsust, aga mitte kaastunnet. Mõnikord ei anna volituste delegeerimise põhimõte oodatud efekti – täitja ei täida täielikult talle pandud juhtimisfunktsioone. Enamasti juhtub see juhtudel, kui meeskonnas on vaja teha ebapopulaarseid otsuseid: karistuste määramine töödistsipliini rikkumiste eest, lisatasude äravõtmine, töötajate ebamoraalsete tegude uurimine jne. erinevatel ettekäänetel proovib esineja nende probleemide lahendamise oma juhile üle anda, et vaadata meeskonna silmadesse parimast küljest, nagu talle tundub. Muude põhjuste hulgas on enamasti ebakindlus tehtud vastutustundliku otsuse õigsuses, ebapiisav kogemus ja mõnikord ka põhimõtteline mittenõustumine juhi arvamusega. Siiski on juhiülesannete kogum, mille lahendamine peaks jääma pea hooleks. See on eelkõige eesmärkide määratlemine, organisatsiooni poliitika ja põhimõtteliste otsuste vastuvõtmine. Esimese inimese kohustus mitte nõustuda kõrge riskiastmega, eriti konfidentsiaalse iseloomuga ja kõigi ebatavaliste ülesannete täitmisega, mis väljuvad kehtestatud reeglitest ja tegevuse traditsioonidest.
On veel üks delikaatne teema – allkirjaõigus. Paljud juhid leiavad, et selle õiguse tsentraliseerimine on mõistlik: täitja, usaldusisik on otsuse läbi mõelnud, koostanud vastava dokumendi ja esitab selle allkirjastamiseks juhile, kes niiviisi teostab oma loomulikku kontrolliõigust. Kuid see suhtlemisviis näitab, et esitajale delegeeritakse ainult osa õigustest ja sellele meetodile on palju vastuväiteid:
Esinejal, kellelt on allkirjaõigus ära võetud, on põhjust arvata, et teda ei usaldata kaugeltki täielikult ning selline ebakindlus ei aita kaasa vastastikusele mõistmisele;
Allkirjaõiguse detsentraliseerimine kiirendab juhtimisotsuste tegemise protsessi ja vähendab juhi töökoormust;
Selle õiguse tsentraliseerimisega on raske välja selgitada eksliku otsuse tegelikud süüdlased, sageli kirjutab juht dokumendile alla, kas seda lugemata või selle olemusse süvenemata; vahetul täitjal tekib kalduvus viia kõik vastutusrikkad otsused kõrgemale juhtimistasandile;
Allkirjaõiguse tsentraliseerimisega saavad juhid kindlad selle olulises teadmiste üleolekus spetsialiseeritud juhtide ees, sageli hakkab juht end samastama enda juhitava organisatsiooniga Volituste delegeerimise efektiivsus on ilmne, kuid mitte kõik juhid kiirustage seda rakendama järgmistel põhjustel:
Kahtlus teiste töötajate kompetentsuses, hirm nende tegemise ees
Hirm võimu ja positsiooni kaotamise ees. Nad väidavad, et andes osa oma volitustest teistele, vähendan loomulikult oma õigusi ja see ei too head.
Kui esineja ei täida oma uusi ülesandeid, peab ta kiiresti sekkuma ja parandama teiste inimeste vigu. Kui alluv täidab ülesandeid liiga hästi, siis võivad võimud täiesti mõistlikult mõelda minu sobivusele ametikohale, s.t. hirm, et kellelgi läheb paremini;
Ambitsioonid ja usaldamatus alluvate vastu. Madal hinnang oma töötajate võimetele ja ülehinnatud enesehinnang tekitavad töötajate usaldamatust - parem on kõike ise teha;
Hirm saada kolleegidelt ja ülemustelt negatiivset hinnangut oma tegevusele: ta on nende sõnul loll, ei taha töötada, hiilib tööst kõrvale ja seetõttu meeldib talle oma tööd töötajatele delegeerida; niigi hõivatud inimeste laadimine on vale.
See põhimõte kinnitab veel kord tuntud valemi paikapidavust: "Ära kunagi tee ise seda, mida suudavad su alluvad,
välja arvatud siis, kui elu on kaalul."
Allpool käsitletud volituste delegeerimise põhimõtted on volituste nõuetekohase delegeerimise aluseks. Nende täitmata jätmine praktikas võib viia selleni, et delegeerimine on ebaefektiivne, organisatsioon ei ole elujõuline ja juhtimisprotsess oluliselt raskem.
1. Oodatavatel tulemustel põhinev delegeerimise põhimõte.
Kuna volituse tähendus on anda juhile mingi tööriist, mis aitaks asjakohaselt kaasa aidata ettevõtte eesmärkide saavutamisele, peaks juhile delegeeritud volitus olema piisav, et tagada oodatud tulemuste saavutamine. Liiga paljud juhid püüavad volitusi jagada ja määratleda delegeeritavate või omandatavate õiguste hulga järgi, selle asemel, et esmalt mõista saavutatavaid eesmärke ja alles seejärel määrata selle saavutamiseks vajalik tegevusvabadus. Ainult nii on juhil võimalik delegeerida volitusi rangelt vastavalt nõuetele, mida ta seejärel alluvale esitab. Tihti on juhil ettekujutus, mida tuleb teha, kuid ta ei mõtle sellele, kas alluval on selleks vajalikud volitused. Mõnikord ei taha ta lihtsalt tunnistada, et ülesanne nõuab alluvale suurema tegutsemisvabaduse andmist, samuti ei kujuta ta selgelt ette oodatud tulemusi. Seetõttu pole üllatav, et eksiarvamus "vastutuse" delegeerimisest on ettevõtetes laialt levinud.
Oodatavatele tulemustele vastav delegeerimine eeldab, et eesmärgid on püstitatud ja plaanid koostatud, et need juhitakse alluvatele ja neile mõistetakse, et luuakse sobivad ametikohad, mis aitavad kaasa püstitatud ülesannete elluviimisele. Lisaks viitab seda tüüpi delegeerimine sellele, et planeerimine on juhtide ees seisvate eesmärkide elluviimise vajalik eeldus ning praktikas sulanduvad kõik juhi funktsioonid üheks tegevuseks.
2. Funktsionaalse definitsiooni põhimõte.
Struktuurijaotus on tegevuste rühmitus, mis tagab eesmärkide saavutamise ja iga osakonna juhil peavad olema vajalikud volitused selle osakonna tegevuse kooskõlastamiseks ettevõtte kui tervikuga. Sellest lähtuvalt tähendab funktsionaalse definitsiooni põhimõte, et: mida selgemalt on määratletud juhilt või struktuuriüksuselt oodatavad tulemused, seda selgemalt ja täielikumalt on määratletud nende tegevuse suunad ja delegeeritud organisatsioonilised volitused, seda selgemalt on ametnik ja struktuuriüksus määratlenud. infosuhted teiste juhtide ja üksustega realiseeruvad, seda enam saavad need juhtkonnad ja struktuuriüksused kaasa aidata ettevõtte eesmärkide saavutamisele. Selle põhimõtte mittejärgimine võib tekitada segadust ja segadust, mida täpselt ja kellelt täpselt oodata. Seda põhimõtet (mis kehtib nii delegeerimise kui ka struktuurijaotuse kohta), kuigi kontseptuaalselt on see väga lihtne, on praktikas sageli raske rakendada. Töö sisu selge määratlemine ja selle rakendamiseks vajalike volituste delegeerimine nõuab enamikul juhtudel kannatlikkust, kõrget intelligentsust ning selget ettekujutust eesmärkidest ja plaanidest. On selge, et töö sisu on väga raske määratleda, kui juhil pole selget ettekujutust, milliseid tulemusi ta saada soovib.
3. Skalaarprintsiip.
Skalaarprintsiip viitab juhtide ja alluvate otseste töösuhete ahelale kogu organisatsiooni ulatuses. Organisatsioonis peaks alati olema kõrgeima võimuga inimene. Mida selgem on tippjuhi ametlik suhtlus iga alluvaga, seda tõhusam on otsustusprotsess ja suhtlus.
Seda skaalat kirjeldab Fayol järgmiselt:
“...juhtide kett tippjuhist põhjani. Volitusliin on tee, mida mööda kogu side liigub (läbi iga ahela lüli) kõrgeimast juhist madalaima ja vastupidi. See tuleneb nii vajadusest säilitada side kui ka ühe mehe käsu põhimõttest, kuid see pole alati kõige lühem. Suurtes ja eriti valitsusasutustes on see mõnikord ähvardavalt pikk.
Skalaarprintsiibi selge mõistmine on organisatsiooni normaalse toimimise vajalik tingimus. Alluvad peavad teadma esiteks, kes neile volitused delegeerib, ja teiseks, kelle äranägemisel nad peaksid delegeerima nende probleemide lahendamise, mis nende pädevusest väljas käivad. Ja kuigi käsuahelat võib kasutada iseseisvalt ainult teabe edastamiseks, viib selle tagasilükkamine otsuste tegemisel otsustussüsteemi rikkumiseni ja õõnestab kontrollisüsteemi ennast.
4. Volitustaseme põhimõte.
Autoriteedi tasandi põhimõte tuleneb funktsionaalse määratluse printsiibi ja skalaarprintsiibi kombinatsioonist. Igal organisatsiooni tasandil on ettevõtte pädevuses otsustusõigus. Volituste taseme põhimõte tähendab, et: delegeerimise efektiivsuse säilitamine eeldab, et üksikute töötajate pädevuses olevad otsused langetaksid nad ise, mitte ei suunataks neid kõrgematele organisatsioonitasanditele. Teisisõnu, igal tasandil peaksid juhid tegema kõik need otsused, mille jaoks neil on piisavalt volitusi, ning juhtkonna äranägemisel suunama otsuse üle ainult nendele küsimustele, mis väljuvad nende pädevusest. Tihtipeale annavad tippjuhid, kes väidavad, et mõistavad delegeerimise tähtsust allapoole, selgelt, et nad on palju rohkem mures delegeerimise "üles" leviku pärast alluvate seas. Ehk nagu üks tippjuhtidest autoritega vesteldes märkis, juhtub sageli, et olles usaldanud mõne probleemi lahendamise oma alluvatele, leiavad tippjuhid mõne päeva või paari päeva pärast, et probleem on viitas taas oma äranägemisele. Ilmselgelt on selle vältimiseks vaja vältida probleemide suunamist ülespoole. Kui otsustusõigus on õigesti delegeeritud, peaks juht vastu seisma kiusatusele ise otsus langetada. Alluvad saavad tavaliselt kiiresti aru, kes juhtidest meelsasti nende eest otsuseid teeb.
Volituste taseme põhimõttest lähtudes saab selgeks, et kui juhid soovivad saavutada tõhusat delegeerimist ja seeläbi vabastada end teatud osast otsustuskoormusest, peavad nad olema kindlad, et volitused on alluvale selged, ta on neist selgelt teadlik.
5. Käsu ühtsuse põhimõte.
Juhtimise üks põhiprintsiipe on käsu ühtsuse printsiip, mis on sõnastatud järgmiselt: mida täiuslikum on alluva ja juhi alluvuse suhe, seda väiksem on tõenäosus saada vastukäivaid juhiseid ja seda suurem on mõistus. isiklik vastutus töö tulemuste eest. Volituste delegeerimise küsimuse käsitlemisel eeldati, et (välja arvatud võimude kohustusliku lahususe juhud) annab tegevusvabaduse teatud tegevusvaldkonnas alluvale üle ainult üks juht. Ehkki alluvale võib põhimõtteliselt anda volitused kahe või enama järelevaataja poolt ja ta võib seega olla nende kõigi ees aruandekohustuslik, on kahele või enamale järelevalveasutusele aruandlusega kaasnevad märkimisväärsed raskused ilmselged. Kuna pühendumine on oma olemuselt isiklik, siis mitme juhi poolt ühele inimesele volituste delegeerimine põhjustab sageli vastuolusid nii volitustes kui ka vastutuses. Käsu ühtsuse printsiip on väga kasulik autoriteedi ja vastutuse vahekorra selgitamisel. Näiteks ettevõtte president tavaliselt ei jaota müügitegevusi müügile, tootmisele, suhtekorraldusele, rahandusele, raamatupidamisele ja inimressurssidele, välja arvatud juhul, kui neid juhib sama isik. Kuna müük on omamoodi sidumistegevus, siis usaldatakse selle töö juhtimine müügijuhile. Kui president määrab ühe juhi asemel müügiosakonda juhtima täitevkomitee, siis ühemehekäsku ei tule. Sundida iga müügidivisjoni vastutavat töötajat aru andma mitte ühele juhile, vaid igale komisjoni liikmele, tekitab segadust ja rikub efektiivsust.
6. Tingimusteta vastutuse põhimõte.
Kuna kohustusega võetud vastutust ei saa delegeerida, siis ei saa ükski juht delegeerimise kaudu vabaneda vastutusest alluvate tegevuse eest, kuna just tema delegeerib volitused ja jagab kohustusi. Alluvad, olles ülesande vastu võtnud ja saanud selle täitmiseks vajalikud volitused, vastutavad oma tegevuse eest täielikult juhtide ees; juhid omakorda kannavad täielikku vastutust alluvate organisatsioonilise tegevuse eest.
7. Volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte.
Kuna autoriteet on õigus teha määratud tööd ja vastutus on kohustus seda teha, siis järeldub loogiliselt, et autoriteet peab vastama vastutusele. Sellest ilmselgest asjaolust tuleneb põhimõte: vastutus teatud toimingute eest ei tohi ületada eeldatavat delegeeritud volituse suurust, kuid see ei tohi olla sellest väiksem. See vastavus ei ole matemaatilise iseloomuga, vaid pigem ruumilis-ajalise järjekorraga, kuna nii autoriteet kui ka vastutus on seotud sama ülesande täitmisega. Näiteks võib ettevõtte president teha tooraine ja seadmete hankimise ning töötajate palkamise ülesandeks tootmise asepresidendile. Viimane saab seda tööd teha ainult siis, kui talle antakse nende ülesannete täitmiseks piisav tegevusvabadus. Samas ei tohiks alluvatele anda rohkem volitusi, kui nende tööülesanded nõuavad. Tihtipeale küsivad juhid alluvatelt töid, mille jaoks neil pole selleks vajalikke volitusi, mis on muidugi põhimõtteliselt vale. Juhtub ka seda, et alluvale delegeeritakse teatud toimingute tegemiseks piisavad volitused, kuid puudub kontroll nende õige kasutamise üle. Sel juhul on aga tegemist vaid ebaefektiivse juhtimisega, millel pole mingit pistmist volituste ja vastutuse vastavuse põhimõttega.
Räägitakse, et juhtidel on mõnikord õigus teha asju, mille eest nad ei saa vastutada; seega on müügijuhil õigus kaupu müüa, kuid ta ei saa sundida inimesi neid ostma. Samas on müügijuhil õigus kasutada teatud materiaalseid ja inimressursse kaupade võimalikult laialdaseks müügiks, mistõttu peaks vastavalt sellele olema tema kui juhi vastutus personali ja materiaalsete ressursside nõuetekohase juhtimise eest. ja tema müügiamet.
Delegeerimine on vahend, mille abil juht jaotab töötajate vahel ülesanded, mis tuleb täita, et saavutada kogu organisatsiooni eesmärgid. Kui mõnda ülesannet ei delegeerita teisele isikule, on juht sunnitud seda ise täitma. Paljudel juhtudel on seda lihtsalt võimatu teha, sest juhi aeg ja võimalused on piiratud. Juhtimise klassikutest M. Follet märkis, et juhtimise olemus seisneb oskuses alluvate poolt tööd teha. Kvaliteetse delegeerimise elluviimiseks on vaja järgida teatud põhimõtteid. Volituste delegeerimisel lähtutakse põhimõtetest: ainuvolitus; juhtimisstandardite piirangud; määratud vastutus; õiguste vastavus kohustustele; kõrvalekallete aruandlus; töö eest vastutuse viimine madalamale tasemele.
. Käsu ühtsuse põhimõte on see, et töötaja peaks saama volitused ainult ühelt juhilt ja vastama ainult talle. Töötajal, kes teeb määratud tööd, ei ole õigust pöörduda kõrgema juhi poole ilma tema vahetu juhi loata. Tippjuht omakorda ei saa anda oma korraldusi töötajale ilma tema vahetu juhita.
. Kontrolli määra piiramise põhimõte tähendab, kui palju töötajaid saab juht vahetult juhtida. Teaduslikud uuringud on kindlaks teinud, et parim norm on 7–10 alluvat, kuigi kõrgeimatel juhtimistasanditel jääb nende arv vahemikku 4–8 ja madalal 8–15. Arvestades nende isikute arvu, keda kontrollib otseselt ja tõhusalt. juht, olulist rolli mängib tasemejuhtimine, n-i otsuse iseloom, alluvate kvalifikatsioon ja juhi võimekus. Kui juhtimisnorme ei hoita piisavalt madalal tasemel, siis ei suuda juhtkond täita koordineerimis- ja kontrollikohustusi, mida suurendatakse. Uvat alluvate motivatsiooni.
Ühele juhile vahetult alluvate töötajate optimaalse arvu määravad: juhi juhtimisvõimed; töötajate kvalifikatsioon; töö tüüp; territoriaalne post yennyam; töötajate motiveerimine; roboti tähtsus.
. Õiguste ja kohustuste sobitamise põhimõte tähendab, et delegeeritud volituste suurus peab vastama kohustustele. Ülesande andmine oma alluvale näeb ette talle antud ülesandele vastavate eraldi volituste andmise vajalike ressursside kasutamiseks. Juhid ei anna oma alluvatele piisavalt õigusi järgmistel põhjustel: usaldamatus alluvate võimekuse vastu ja töö tuleb ise ära teha; juhtide soovimatus oma õigustest loobuda; poliitilised hetked.
. Määratud vastutuse põhimõte delegeerimisel tähendab see, et ainult tema ülemus saab juhi vastutusest vabastada. Delegeerimine on alluvatele vastutuse jaotamise protsess. Kuid vastutuse delegeerimine on m-le allutatud, ei eemalda juhilt vastutust.
. Töö eest vastutuse üleandmise põhimõte madalamale juhtimistasemele viitab võimalusele tagada selle edukas rakendamine. Kuid seda põhimõtet rikutakse sageli põhjustel: loomulik vastumeelsus naasta tavatööle või teha olulisemat tööd.
. Dispersiooni aruandluse põhimõte kohustab juhte teavitama kõigist tegelikest või oodatavatest muudatustest eesmärkide ja eesmärkide saavutamisel. See tähendab, et alluv peab teavitama oma ülemust kõigist kõrvalekalletest meist. Ichena ülesanne.
Volituste delegeerimine- see on ülesande või funktsioonide osa üleandmine või ümberjagamine organisatsiooni või ettevõtte personalihierarhias. Tegelikult koosneb igasugune töövoog volituste delegeerimisest – lõppude lõpuks on see hästi koordineeritud meeskonna töö. Samas sõltub ettevõtte edu aluspõhimõtete ja meetodite õigest mõistmisest ja rakendamise täpsusest. Vale või piiratud volituste delegeerimine avaldab äärmiselt negatiivset mõju nii tööprotsessile tervikuna kui ka üldisele õhkkonnale meeskonnas.
Samal ajal langeb edukuse tase võrdselt nii hoolimatute juhtkondadega, kes ei soovi töös aktiivselt ja tundlikult osaleda, suunates kogu töömahu struktuuriüksustele ja mitte kontrollides elluviimist, kui ka liigselt. ettevaatlik ja vastutustundlik ülemus, kes eelistab probleeme üksi lahendada. Kui esimesel juhul on tegemist ebaprofessionaalsusega, siis teist varianti leidub sageli esmaklassiliste spetsialistide seas, kes tunnevad suurepäraselt kõiki tööprotsessi etappe ja peensusi, kuid kellel puuduvad hea juhi põhioskused, mis on oskus õigesti püstitada ülesandeid ning saavutada nende tõhus ja õigeaegne elluviimine.
Maailma ekspert edu psühholoogia alal, Brian Tracy, defineerib elegantselt delegeerimist, öeldes: "on tulemuse saavutamine teiste inimeste jõupingutustega". Ta annab säravaid nõuandeid ka neile, kes on endiselt delegeerimishirmu kütkes - seadke töötajale ülesanne ja ... jätke ta rahule. Liigne kontroll mitte ainult ei demotiveeri alluvaid, vaid loob ka soodsa pinnase kogu vastutuskoorma ülemuse kaela laskmiseks, toob kaasa stagnatsiooni ning karjääri ja isikliku kasvu teadliku tagasilükkamise.
Nõuanne: Tuleb meeles pidada, mis eristab juhti kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistist. Esimene ei pruugi olla protsessi tehnilisest küljest täielikult teadlik, samas peab ta suutma püstitada ülesandeid, määrata nende rakendamise peamised meetodid ja vastutama täielikult tulemuse eest. Vastasel juhul ei õigusta isegi kõrgeim kvalifikatsioon valesti asutud ametikohta.
Volituste delegeerimisel on mitu põhiprintsiipi, mida rakendades tagab juht tervisliku õhkkonna ja korralikult korraldatud töövoo.
- Selge ülesannete kirjeldus . Töövõtjale tuleb edastada kogu eelseisev tööülesanne, sealhulgas selle põhieesmärk ja lisateave. Samas on oluline seada paika vastutuse piirid - kuigi põhikoormus tagajärgede eest langeb juhile, tuleb tähtaegadest mittejärgimise või möödalaskmise korral tagajärgedest tegijat teadvustada. Ei oleks üleliigne kirjeldada asjade üldist seisu – tähtsuse taset, riskiastet halbade või ebapiisavate tulemuste korral ning ettevõtte väljavaateid. See on vajalik esineja piisavaks motiveerimiseks.
- Vastutuse taseme ja mõõdu valik . Eesmärkide seadmisel on abiks viis kontrollitaset ning vabaduse ja vastutuse aste. Ülesande ümberjagamisel tuleb õigesti hinnata, millisel tasemel on täitja (töötaja, rühm või struktuuriüksus).
1 tase : rangelt järgimine ja juhiste range järgimine, tõhustatud kontroll nii teostusprotsessi kui ka ajapiirangute üle (sobib rutiinseks tööks, kontoritööks, tehniliseks tööks).
2 taset : töötajatele antakse õigus valida vajalikke täitmismeetodeid, kuid selline vabadus piirdub nende kohustusliku kooskõlastamisega juhtkonnaga (kasutatakse siis, kui spetsialist on tehniliste üksikasjadega paremini kursis ja suudab välja pakkuda lühima tee probleemi lahendamiseks) .
3 taset : instruktaaž on soovituslik, mitte kohustuslik, kuid töötajad on kohustatud esitama aruande iga ülesande etapi lõpus (täitjal on piisav pädevus või kogemus sarnaste ülesannete täitmisel).
4. tase : töötaja on võimeline ette valmistama ja läbima kogu ülesande tsükli, tal on õigus ise valida meetodeid ja meetodeid selle lahendamiseks, kuid on kohustatud andma juhile aru rakendamise etappidest (kasutatakse tavaliselt delegeerimisel osakondade, osakondade ja rühmade juhtidele, kes on rangelt ajaraamidega piiratud ja vastutavad täielikult tulemuse eest).
5. tase : piiramatu tegevusvabadus probleemi lahendamisel, ajaraamide ja piirangute puudumine – kasutatakse sageli loomingulisusega seotud töödes või riskide puudumisel.
- Arutelu ning selgituste ja aruandluse jaoks tagasiside võimalus. Tuleb veenduda, et töötaja mõistab õigesti eesmärke ja prioriteete ning on teadlik vastutuse tasemest. Samas on vaja tagada võimalus juhiga ühendust võtta, kui eesmärgi saavutamisel on raskusi või takistusi.
- Volituste jaotus vastavalt omadustele, töökohustustele ja kvalifikatsioonile. Kuna volituste delegeerimisega kaasneb nende üleandmine mitte inimeselt inimesele, vaid ametikohtade kaupa jaotamine koos õige töökorraldusega, siis lähtub see põhimõte ametijuhenditest. Kuid inimfaktor pole vähem oluline, tuleb arvestada hetkeoludega: töökoormuse tase, alluvate isikuomadused, konfidentsiaalsele teabele juurdepääsu luba.
- Võimalus kaasata noorem juhtkond. Konkreetsete spetsialistide ja esinejate poole pöördumine toob sageli häid tulemusi. Sellised töötajad puutuvad igapäevaselt kokku töövoo nüanssidega, ülesannete seadmine otse nooremjuhtidele säästab aega ja aitab ülesandega tõhusamalt toime tulla läbi ebastandardsete või spetsiifiliste lahenduste.
- Ava töövoog- iga töötaja peab olema kursis üldülesandega, esindama selle elluviimise hierarhiat ning saama protsessis osalejatega vabalt ühendust võtta, et saada vajalikku infot või teha koostööd konkreetse projekti kallal.
- Volituste vastupidise delegeerimise või ametliku hierarhia kaudu kokkuleppeta üleandmise keeld. Osakonna juhil on õigus jagada projekti etapid spetsialistide vahel, kuid ta ei tohiks delegeerida ülesannete täielikku täitmist oma alluvatele või seotud osakondadele, keelduda volituste vastuvõtmisest, kasutades ära oma juhi vastutust.
Peamised volituste delegeerimise meetodid ettevõttes ja tootmises
- Ülesannete üldine seadistus - kasutatakse ülesannete jaotamisel ettevõtte struktuuriüksustele.
- Üksikasjalik juhendamine - kasutatakse töötaja ebapiisava kvalifikatsiooni korral (ebastandardne lähetus või praktikantide personali kasvatamine).
- Paralleelne määramine mitmele täitjale - selline ühe projekti üheaegne üleandmine mitmele täitjale võib olla efektiivne, kui on vajalik konkurents ja võimalus valida parim tulemus või.
- Paralleeljaotus struktuuriüksuste kaupa - sobib ühise ülesande jagamiseks plokkideks ja etappideks, mis nõuavad erineva taseme ja kvalifikatsiooniga spetsialiste.
Volitusliigid ja juhtimise tsentraliseerimine
Võimud jagunevad kahte tüüpi (vastavalt "matryoshka" ja "jõulupuu" põhimõttele):
- Tsentraliseeritud (ilma vastutuse üleandmiseta) - neid iseloomustab kõigi osakondade, osakondade ja rühmade tegevuse reguleerimine ülalt ning kõik töötajad alates tippjuhtkonnast kuni madalaima taseme töötajateni kuuluvad väljatöötatud ja kinnitatud eeskirjade alla .
- detsentraliseeritud - tippjuhtkonnale seatakse suuremahulised ülesanded ning neil on omakorda õigus iseseisvalt leida viise nende lahendamiseks ja osad ülesandest alluvate vahel ümber jaotada.
Praktikas on mõlemad need tüübid omavahel läbi põimunud – efektiivse juhtimise korral sõltub nende kasutamine olukorrast ja eksisteerib paralleelselt. Juhtimise liigne tsentraliseerimine on äratus. Selle ilmingud muutuvad märgatavaks - ülesandeid dubleeritakse, tähtaegu peetakse mööda, esinejate arv suureneb, kuid tootlikkus jääb madalaks.
Miks volituste delegeerimine toimub ja miks see on vajalik
Volituste delegeerimine on mõeldud ülemust võimalikult palju vabastama, vabastama ta rutiinsest tööst keerukamate küsimuste lahendamisel. Lisaks "mahalaadimise" ja aja vabastamise funktsioonile on sellel põhimõttel ka muid ülesandeid - see on spetsialistide taseme tõus ning täiendav motivatsioon ja töötajate professionaalne kasv.
Pädev juht vajab oskust näha ülesannet tervikuna, tunda selle lahendamise meetodeid ja omada kvalifitseeritud spetsialistide koosseisu, kes seda teostab. Hästi organiseeritud töömeeskond peaks olema hästi õlitatud mehhanism, millel on selge arusaam iga osakonna funktsioonidest ja ülesannetest.
Volituste delegeerimise peamised eesmärgid
Volituste õige delegeerimine võimaldab lahendada rohkem probleeme, tõhusamalt saavutada eesmärke ja tagada vahetatavuse. Tänu sellele saavutab selline ettevõte turul konkurentsieelise suurema tõenäosusega kui see, kus töötajad töötavad vähemkogenud juhi käe all.
Volituste delegeerimise eelised, raskused ja probleemid
Kõige sagedamini takistab volituste delegeerimise viljade kasutamist töövoo vale korraldus, näiteks vead ettevõtte töövoo arendamisel. Harjumus jaotada ülesandeid sõnadega või kasutada paberpäevikuid ei võimalda jälgida ei konkreetset sooritajat ega ülesande staadiumit. Isegi korraliku delegeerimise korral on vaja hoolitseda sellise süsteemi eest, mis võimaldab igal töötajal näha vastutuse jaotust ja rakendamise etappe.
Teine oluline edu komponent on iga-aastane sertifikaat. Sellesse protseduuri ei tohiks suhtuda põlgusega - õigesti läbi viidud töötajate küsitlemine paljastab nende potentsiaali, määrab vastutusrühma, hindab isikuomadusi ja püüdlusi. Sellise sertifitseerimise põhiidee pole mitte niivõrd personalireservi ajakohastamine, ballastist vabanemine, vaid mõistmine, millist tööd on tõhusam ühele või teisele töötajale usaldada.
Testimisel on oluline hinnata ka psühholoogilist tegurit - samal ametikohal on töötajad erinevad - ühed suudavad end ajasurvega maksimaalselt tõestada ja on stressikindlad, teised lähevad vääramatu jõu käigus kaduma, kuid on suurte jaoks hädavajalikud. paberimahud või rutiinsed tööd, hoolas ja detailide suhtes tähelepanelik .
Delegeerimise ilmselgeks eeliseks on võimalus asendada rahaliste preemiate (boonuste ja lisatasude) näol karjääriväljavaadete ja pideva arenguga. Ärge unustage seda tegurit töötajatega vesteldes - lõppude lõpuks jätavad paljud inimesed konkurentidele stabiilsuse ainult seetõttu, et rida sarnaseid ülesandeid on nõme ja inimene, kes ei näe väljavaateid ega proovi midagi uut, on sunnitud oma karjääri realiseerimiseks loobuma. püüdlused.
Teel volituste delegeerimise põhieesmärkide – tööprotsessi efektiivsuse ja personali motiveerimise – saavutamiseni tekivad muudki raskused. Üks neist on suutmatus õigesti hinnata töötaja taset, usaldamatus tema vastutuse ja kvalifikatsiooni määra suhtes ning isegi soovimatus kasvatada konkurente, kes ähvardavad oma juhi välja vahetada.
Juhi palju suurema vastutuse mõistmine muutub sageli ületamatuks barjääriks – rikke või ebakvaliteetse töö korral riskib ju tegija enamasti vaid noomituse või trahviga, samas kui tippjuhtkond on alati teadlik kahju, mis võib tekkida ettevõttele tervikuna.
Skaala ühel poolel on isiklikud riskid ja ebamugavused, teisel - ettevõtte edu ja õitseng. Siinkohal on oluline mõista, et hea juhi tunnuseks saab oskus organiseerida töökohal kogu süsteem ja luua tsükkel suuremahulise probleemi püstitamisest kuni selle lahendamise pisimate nüanssideni. Just see eristab juhti tavalisest spetsialistist, see eristab ka seda ametikohta tasusüsteemis.
Delegeerimise praktiku näpunäited: delegeerige ja astuge eemale
Dmitri Vološin (Teadus- ja haridusosakonna direktor, Mail Groupi ettevõte) väidab, et peamine raskus seisneb kahes asjas: täitja valikus ja ülesande valikus. Kandidaadi valiku õnnestumiseks on vaja mitte ainult teda hoolikalt kuulata ja öeldut analüüsida, vaid ka vastastikust usaldust - ülemus ei kahtle töötaja oskustes ja töötaja peab uskuma, et juht seab talle reaalseid ülesandeid ja omab nende lahendamise kogemust.
Ülesande püstitamisel on üheks oluliseks teguriks meeskonna arengu väljavaade, mis tähendab, et iga uus ülesanne on kavandatud eelmisest pisut keerulisemaks.
Dmitri Kalaev (kiirendi IIDF direktor) räägib sellest, kui oluline on mitte ainult delegeerida, vaid ka see võimalikult selgeks ja kättesaadavaks teha. Peate õppima, kuidas minna üle enesekindlusest: "keegi ei tule selle probleemiga paremini toime kui mina" küsimusele: "kas töötaja saab selle kvalitatiivselt lahendada". Õppige üle kandma ainult neid ülesandeid, mille elluviimine on teile selge, jälgides samas, et valitud kandidaat näeks selgelt selle lahendamise viise ja meetodeid.
Volituste delegeerimine on teatud ülesande üleandmine juhi poolt alluvale, mida ta suudab oma volitustest ja kvalifikatsioonist lähtuvalt kvalitatiivselt täita. Juhi roll on just töö võimalikult efektiivselt töötajate vahel jaotada, et lõppeesmärk saavutataks võimalikult hästi ja võimalikult kiiresti.
Olenevalt sellest, kui ratsionaalselt ja õigesti suudab juht oma töötajatele volitusi delegeerida, võib teda hinnata heaks või halvaks juhiks.
Delegeerimise tähtsus
Vaatame, milleks see protsess mõeldud on ja kas see on tõesti nii oluline.
- Esiteks peab juht ettevõtte efektiivseks arendamiseks keskenduma erinevate projektide põhidetailidele, laskumata detailidesse. Pedantlik lähenemine kontrollile, soov kõike kontrollida ja kõike teada toob kaasa liigse ajakadu. Kõike on võimatu jälgida. Ükski juht ei suuda kogu tööd üksi teha. Tekib loogiline küsimus, milleks tal siis vaja alluvaid, kes ei suuda ülemust “ära laadida”. Vastus on ilmne.
- Teiseks võimaldab noortele töötajatele ülesannete delegeerimine koolitada lootustandvaid töötajaid ja luua noorte talentide omalaadse talendifondi.
- Kolmandaks võib juhtimisvolituste üleandmine mõnele töötajale toimida omamoodi mitteametlike suhete psühholoogilise näitajana meeskonnas. Tark juht jälgib, kui tõhusalt teatud töörühmad oma ülesandeid täidavad, samuti hindab, milleks on võimeline töötaja, kellele on teatud ülesanne usaldatud.
- Neljandaks tähendab tõhus delegeerimine, et töötaja tuleb ülesandega paremini toime kui juht. Isemajandav juht peab teadma, et tema ülesandeks on jagada tööd, mida alluvad saavad paremini teha, kui siis, kui ta ise selle ellu viima hakkaks. Sellise filosoofia propageerimine meeskonnas avaldab soodsat mõju tööviljakus. Töötaja silmade läbi tundub see ülemuse usaldusena. Kui pidada delegeerimist üheks töötajate mittemateriaalse motiveerimise meetodiks, siis selgub, et see on suurepärane meetod juhtkonna lojaalsuse suurendamiseks.
Lisaks, arvestades asjaolu, et madalama astme töötajad näevad ettevõtte probleeme sageli kainemalt ja värskemalt, võib volituste delegeerimine mis tahes projektide juhtimisel oluliselt parandada teatud äriprobleemide lahendamise efektiivsust.
Mõistete "juhtimine" ja "delegeerimine" vahele tuleb panna "võrdsusmärk". Kuni juht ei mõista volituste delegeerimise olemust, jääb ta tavaliseks tegijaks, kes ei tea, millist tööd enda peale võtta.
Arvestades asjaolu, et mitte iga alluv ei tule talle pandud ülesandega toime, tuleb delegaadi valikusse suhtuda ettevaatlikult. Sellisel inimesel peab olema teatud omaduste kogum, mis võimaldab tal tõhusalt rakendada seda, mida juht on talle usaldanud.
Esiteks sisaldavad need minimaalset nõutavat kvalifikatsioonitaset, mis annaks tegijale võimaluse lahendada probleem tõhusalt ja selgelt määratletud aja jooksul.
Teiseks peab juht olema kindel, et alluv on juba sarnastesse projektidesse kaasatud. Ärge koormake algajat raskete ülesannetega. Andke talle kogenum assistent.
Kolmandaks juhinduge ühe või teise alluva töölevõtmisest. Tööga “ülekoormatud” inimene lihtsalt ei suuda kõiki kvaliteetselt ja õigeaegselt saavutada eesmärgid.
Pöörake tähelepanu sellistele omadustele nagu pingetaluvus ja jõudlus. Väga oluline on, et töötaja oleks sellisteks ülesanneteks psühholoogiliselt ette valmistatud. Samuti pidage meeles, et parim valik on motiveeritud alluv, kes on kirglik teie ülesande täitmisele.
Samuti, kui töötate suures ettevõttes, saate alati kaasata kolleege teistest osakondadest vastastikku kasulikel tingimustel.
Delegeerimise põhiprintsiibid
Pärast delegaadi valimist peate jätkama otsese volituste delegeerimise protsessiga. Tõhususe suurendamiseks tuleks järgida järgmisi delegeerimise põhireegleid.
Esimene reegel on see, et peate alustama lõpptulemuse näitamisest. Töötaja arusaam sellest, mille nimel ta töötab, paneb teda entusiasmi ja sooviga tegutseda võimalikult tõhusalt. Proovige harmooniliselt ühendada ettevõtte eesmärgid selle konkreetse töötaja vajadustega. Nii saate häid tulemusi.
Teine reegel on selgelt määratleda raamistik, milles teie kolleeg tegutseb. Sageli tekib palju probleeme just seetõttu, et töötaja ja juht ei leppinud kokku ülesande täitmise korras, vastutuse piirides, tähtaegades ja projekti elluviimise ajakavas.
Seal on 5 peamist taset, mille puhul alluv saab ühel või teisel määral initsiatiivi haarata:
- Esimene tase töötab põhimõttel "oota juhiseid". Töötajale antakse ülesande täitmiseks minimaalselt loomingulisi võimalusi. Selles delegeerimisvormingus ei ole vaja kontrollida töö ajastust ja mahtu.
- Teine tase tähendab, et töötajatele antakse teatud vabadus valida, millal tulemuse saavutamiseks kulub, kuid nende tegevust kontrollib rangelt juhtkond. Juhiga on võimalus arutada ülesande täitmise variante, kuid lõpliku otsuse teeb juht.
- Kolmas tase hõlmab põhimõtet "saada soovitusi ja asuda tööle". Täitjatele on antud teatud vabadus ülesande täitmise aja ja meetodite valikul.
- Neljas tase võimaldab töötajatel otsustada, kuidas konkreetset projekti ellu viia, kuid samas on eelduseks stabiilne oma tegevusest juhile aruandlus, et ta saaks veenduda valitud suuna õigsuses.
- Viies tase eeldab täielikku tegevusvabadust, mida piirab ainult juhi planeeritud kontroll. Seda tüüpi volituste delegeerimine võimaldab töötajal oma loomingulist potentsiaali maksimeerida.
Igal juhil peab olema selge ettekujutus, millises formaadis ta kavatseb alluvatele ülesandeid delegeerida.
Volituste delegeerimise kolmas reegel ütleb, et ülesannete efektiivseks täitmiseks on vaja kõik küsimused töötajaga otse läbi arutada. Las ta ütleb ise, millistest tähtaegadest ta on valmis kinni pidama ja milles näeb võimalusi eesmärgi saavutamiseks. Sellise lähenemise korral ei ole vaja inimesele peale suruda projekti juba väidetavalt aktsepteeritud versiooni. Suhtlemine peaks toimuma koostöö, mitte kontrolli ja alluvuse vormis.
Usalduslik õhkkond juhi ja töötaja vahel võib mängida igaühe kätes, kuna suhtlusprotsessis võivad teatud probleemide lahendamiseks välja tulla huvitavad võimalused. Samas on siiski vaja anda töötajale teatud iseseisvus. Kui töötaja pisiasjades ülemust pidevalt "tõmbab", läheb kogu delegeerimise mõte kaotsi.
Volituste ja vastutuse delegeerimise neljas reegel on õiguste üleandmine töötajatele ilma rikkumiste riskita. Hinnake ise, milliseid volitusi on konkreetse ülesande täitmiseks vaja ja millised on üleliigsed. Filtreerige teavet, mis võib alluvateni jõuda. Valige ainult see, mida on projekti vajaduste elluviimiseks tõesti vaja. Näidake kolleegidele vastutust, mida nad teie ees kannavad, kui ülesande vaheetapid ei suuda täita.
Delegeerimise viies põhimõte ütleb, et kõige parem on anda ülesanne madalama taseme töötajatele, pidades silmas selle teostamise võimalikkust. Tänu sellele, et juhid näevad probleemi laialt, detailidesse süvenemata, võib kuluda palju aega täiendava täpsustava info kogumisele. Samas saavad konkreetse nähtusega otseselt seotud alluvad töötajad pakkuda palju tõhusamaid võimalusi ülesannete lahendamiseks.
Kuues delegeerimise reegel on pakkuda esinejatele kõikvõimalikku tuge otsese juhi poolt. Töötaja, kellele on pandud uued kohustused, olles kindel, et ta ei jäänud probleemiga üksi, täidab oma tööülesandeid palju tõhusamalt.
Seitsmendat põhimõtet järgides peaksite kõigile kolleegidele selgelt teatama, kellele ja millised volitused te üle annate. Kui märkate märke soovimatusest kuuletuda uuele ajutisele juhile või mobingi ilmingud, korrake oma tellimust uuesti, et kõik oleksid sellest üksmeelselt teadlikud.
Kaheksandast põhimõttest lähtudes peaks juht oma volitusi delegeerima järk-järgult. Lisaks ei ole vaja anda alluvatele ainult ebahuvitavat rutiinset tööd. Jagage neid ülesandeid, mis nõuavad loomingulist lähenemist. Kui teie alluvad mõistavad, et annate neile ainult "jämedat" tööd, kaotavad nad selle vastu igasuguse huvi ja nende tootlikkus langeb.
Üheksas reegel on peatada kõik katsed autoriteeti taastada. Teie alluvad peavad harjuma mõttega, et probleeme tuleb osata kiiresti ja ilma juhi osaluseta lahendada. Peaksite mõistma, et meeskond peaks koosnema professionaalsetest esinejatest, mitte "pimedatest kassipoegadest". Selgitage visalt ja siiralt, miks te selle või teise ülesande annate, andes töötajatele valdkonna, kus näidata oma initsiatiivi. Selgitage neile, kes soovivad töölt kõrvale hiilida, et ülesanded on vajalikud töötaja enda oskuste parandamiseks.
Viimane reegel lähtub sellest, kuidas töötajat kvalitatiivselt motiveerida lõpptulemust saavutama. Sõltumata sellest, kuidas kavatsete töötajat premeerida (rahaliselt või moraalselt), rääkige sellest, kuidas ta aitab kaasa kogu ettevõtte arengule.
Kui järgite oma volituste delegeerimisel neid kümmet põhimõtet, siis enamikul juhtudel ei teki olukordi, kus peate halvale tegijale "auke lappima". Pea meeles, et paljud probleemid tekivad seetõttu, et töötaja ei saa täpselt aru, mida ta tegema peab.
Peamised vead volituste üleandmisel
Suutmatus selgitada, mida soovite saavutada, võib olla tõsine takistus vastastikusele mõistmisele. Kui teile tundus, et panite kõik riiulitele, siis see ei tähenda sugugi, et teie hoolealune teist mõistis. Proovige dialoogi ajal sagedamini esitada küsimusi selle kohta, kas väljendate oma mõtteid piisavalt selgelt.
Juhtimisteoorias on volituste ja vastutuse fiktiivse delegeerimise mõiste, kui juht püüab töötajale üle anda juba olemasolevaid volitusi. Sellised sammud võivad oluliselt kahjustada teie usaldusväärsust alluvate seas.
Samuti võite eksida inimese valimisel, kellele volitusi delegeerite. Sel juhul peate õppima, kuidas viia läbi üksikasjalikum analüüs inimese võimete ja iseloomuomaduste kohta, enne kui annate talle killukese oma võimust.
Ärge näidake üles ohjeldamatust ja nurisege alluvate peale. Konstruktiivne kriitika See ei tee haiget, kuid üldiselt jääge rahulikuks ja positiivseks.
Kui delegeerite volitused mitte ühele inimesele, vaid rühmale, peaksite kohe esile tooma igaühe vastutuse piirid. Projekt, mille puhul keegi millegi eest ei vastuta, on enamikul juhtudel määratud läbikukkumisele.
Ärge kartke tunnistada oma kaaslastele, et nad võivad olla milleski paremad kui sina. See ei alanda sind nende silmis. Vastupidi, kui proovite ise teha midagi, mida te ei tea, ja ebaõnnestute, võib teie autoriteet õõnestada.
Ärge unustage suuremat osa oma volitustest delegeerida, kuna see võib põhjustada ettenägematuid probleeme. Jääge juhtima, jälgides samal ajal alluvate tööd nii palju kui võimalik.
Milliseid volitusi ei tohiks delegeerida
- Esiteks, ärge tellige üldplaneeringut allhangelt. Mõnda detaili võid arutada kolleegidega, aga plaan ise kinnitada, sest vastutad selle eest ainult sinul.
- Teiseks peaks ka kõik personali palkamise ja vallandamisega seotud küsimused olema juhataja otsustada. Demokraatlik juht võib teatud personaliküsimustes kolleegidega nõu pidada, kuid ta peab tegema autoritaarse otsuse.
- Kolmandaks, kui soovite ettevõtte ja meeskonna nimel töötajale tänu avaldada, siis peate seda ise tegema.
- Jätke kiireloomulised, konfidentsiaalsed, riskantsed ja eriti olulised asjad ka endale.
Tõhus volituste delegeerimine juhtimises põhineb kõigil ülaltoodud postulaatidel. Te ei tohiks seda pidada viisiks, kuidas end vastutusest vabastada või "mustast" tööst vabaneda. Volituste delegeerimine tähendab tööülesannete adekvaatset jaotamist meeskonnaliikmete vahel tööjõu kui terviku efektiivsuse tõstmiseks. See tööriist võimaldab halduril keskendu tööle, mis on ettevõtte jaoks strateegiliselt oluline, samas ei hajuta tähelepanu kõrvalülesannetele.
Kui leiate vea, tõstke esile mõni tekstiosa ja klõpsake Ctrl+Enter.
