През 70-80-те години на ХХ век икономиките на развитите страни бяха обхванати от структурни промени под влияние на научно-техническия прогрес, появява се нова концепция - " човешкия капитал».
Човешкия капитал- капитал, въплътен в хората под формата на тяхното образование, квалификация, знания, опит.
Разходите за персонал са капиталови инвестиции, инвестиции в човешки капитал. Теорията на човешкия капитал изследва връзката между инвестицията в човешкия фактор и дохода, който се получава от тази инвестиция.
От средата на 80-те години терминът "човешки ресурси" се използва за изразяване на нов поглед върху ролята на човека в съвременното производство.
Човешки ресурси(HR) - професионални знания, умения, способности на служителите, чието ефективно формиране, използване и развитие осигурява на организацията икономически успех и конкурентни предимства.
Всички ресурси на икономическата система имат както общи, така и специфични свойства.
Общи свойстваресурси:
1. почти всички ресурси са редки или ограничени (с изключение на информация);
2. всички икономически ресурси са компоненти на полезността и себестойността на продуктите;
3. Почти всички ресурси са амортизирани и се нуждаят от средства за "ремонт" и обновяване.
Специфични свойства CR:
1. личностна специфика на HR – хората са надарени с интелект, а участието им в производството не е механично, а емоционално осъзнато, осмислено;
2. Производителността на творческите и предприемачески способности на човека няма видими граници;
3. в условията на научно-техническия прогрес човешките ресурси подлежат на „остаряване“, но хората, поради лична мотивация, постоянно и съзнателно се стремят към усъвършенстване, усъвършенстване, актуализиране на знания и професионални умения;
4. способностите, квалификацията и знанията са неравномерно разпределени между хората, поради което е необходимо постоянно обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията;
5. служителят като личност действа в съответствие не само с вътрешните си наклонности и решения, но и с външната среда, следователно управлението на мотивацията на служителите е ключова задача на съвременното управление;
6. Трудовият живот на съвременния човек продължава 30-50 години, във връзка с което възпроизводството на човешките ресурси може да има дългосрочен характер;
7. Човешките ресурси са тези, които привеждат в движение, организират взаимодействието на всички други ресурси на системата.
Ориз. 1.1 - Триада от производствени ресурси
През последните десетилетия в триадата производствени ресурси „човешки ресурси – материални ресурси – финансови ресурси” се промени стратегическото значение на всеки от тях (фиг. 1.1). В съвременните условия на ускоряване на темпа на научно-техническия прогрес и интелектуализацията на бизнеса именно човешките ресурси са основният източник на производителност на труда и просперитет на организацията.
Управление на човешките ресурси(HRM) е стратегически и холистичен подход за управление на най-ценните активи на организацията, а именно хората, които допринасят за постигането на целите на фирмата.
Принципи на концепцията за УЧР:
1. хората са решаващ фактор за ефективността и конкурентоспособността на една организация, основен източник на добавена стойност;
2. фокусиране върху стратегически подход към УЧР;
3. признаване на икономическата целесъобразност на инвестиране във формирането и развитието на човешките ресурси;
4. социално партньорство и демократизация на управлението;
5. обогатяване на труда и подобряване на качеството на трудовия живот;
6. непрекъснато обучение и развитие на човешките ресурси;
7. професионализиране на управлението на човешките ресурси.
Ключови елементи на концепцията за УЧР:
1. интегриране на персонални и организационни стратегии,
2. формиране на ангажираност на служителите към мисията и ценностите на компанията,
3. инвестиции в развитието на човешките ресурси.
В продължение на много години фокусът на стратегическото управление са производството, финансите, маркетинга и иновациите. В същото време кадровото планиране по правило се извършва за средносрочен и краткосрочен период на базата на екстраполация, т.е. прехвърляне на съществуващата ситуация в организацията в бъдещия (планиран) период. Този метод е подходящ за стабилна външна среда за развитие на бизнеса, а в руските условия на несигурност и риск е необходимо да се търсят и прилагат нови модели и концепции, които биха помогнали на местните лидери да управляват ефективно в сложните елементи на пазара.
Признаването на човешките ресурси като ключови ресурси предполага прилагането на стратегически подход към тяхното управление.
Стратегия за управление на човешките ресурси- генерален план за действие за постигане на стратегическите цели на организацията чрез ефективно формиране, развитие и развитие на човешките ресурси, като се вземат предвид промените в състоянието на външната среда.
Стратегията за персонала се разглежда като функционална стратегия, която трябва да бъде интегрирана в корпоративната стратегия, осигуряваща човешки ресурси за изпълнение на иновативни, производствени, маркетингови и финансови стратегии (фиг. 2.1).
През последните години наред с концепцията за HR стратегия"концепцията е широко разпространена" кадрова политика».
Кадрова политика- набор от мерки, които се прилагат в областта на трудовите отношения за постигане на организационните цели в съответствие с изискванията на действащото трудово законодателство и визията на управлението.
Тя включва система от правила и норми, които определят отношенията между хората и организациите.
Ориз. 1.2 - Модел на стратегическо управление на организацията
В големите компании кадровата политика е формализирана във формата документ за корпоративна декларация(Правилник за персонала), който установява принципите на трудовите отношения, начините за организация на труда във фирмата, основните права и задължения на фирмата и нейния персонал.
Правилник за персонала (кадрова политика ) е политически документ, който формулира социалната и трудовата идеология на организацията по отношение на нейния персонал.
Структура на Правилника за длъжностните лица:
1. Общи положения.
2. Основни принципи на взаимоотношенията между персонала и фирмата.
3. Редът за регистрация и прекратяване на трудовите правоотношения.
4. Права и задължения на персонала.
5. Права и задължения на дружеството.
6. Работно време и време за почивка.
7. Развитие на персонала.
8. Социален пакет.
9. Стимули и наказания.
10. Заключителни разпоредби (посочва задължението за спазване на Правилника и реда за разглеждане на трудови спорове).
Подробни механизми за прилагане на този документ са предвидени в отделни разпоредби, като Кодекс за бизнес етика, Вътрешен правилник, Правилник за стимулиране на персонала, Правилник за атестиране на персонала и др.
В средни и малки фирми, кадрова политика или като цяло неформализиран, или лошо формализиран: само някои аспекти на работата на персонала са предписани в корпоративните документи на организацията (например Вътрешен правилник, Правилник за възнагражденията и др.).
Кадрова политикае тясно свързана с корпоративната стратегия и организационната култура, е субективен характер, отразяващ приоритета на личните идеи на ръководството за това как се отнася към своите служители. Кадровата политика е дейност за реализиране на общи цели в областта на човешките ресурси, базирана на корпоративната ценностна система.
За разлика от кадровата политика HR стратегиябазиран на обективен анализвътрешна и външна среда на организацията за постигане на конкурентно предимство в сложна пазарна среда.
Основни причини за нереализиранекадрова стратегия в организацията:
1) несъответствието на целите на корпоративната стратегия с целите на стратегията за развитие на човешките ресурси - води до "отделяне" на целите на последните от целите на технологичните, маркетинговите, финансовите стратегии;
2) противопоставяне на количествен и качествен подход - мениджърите разглеждат стратегическото планиране за развитие на човешките ресурси като вид математическа техника за определяне на потребностите от персонал, но в съвременните условия интегриран подход към планирането, основан на интегрирането на икономическите и социалните цели на организацията е важна;
3) пристрастност в оценката на външната среда на организацията и повърхностен анализ на вътрешния потенциал - води до поставяне на нереалистични цели, постигането на които не е подкрепено с финансови, материални ресурси;
4) професионална некомпетентност на мениджърите по човешки ресурси – затруднява разработването, прилагането и контрола на стратегически планове в областта на управлението на човешките ресурси;
5) невключване на служителите в стратегическото планиране – слаба обратна връзка в процеса на наблюдение и изпълнение на поставените дългосрочни цели и задачи.
Управлението на човешките ресурси (HRM – управление на човешките ресурси) е човешкият аспект на управлението на предприятието и връзката на служителите с техните компании. Целта на HRM е да осигури използването на служителите на компанията, т.е. човешките ресурси по такъв начин, че работодателят да може да извлече максимална полза от своите умения и способности, а служителите - максимално възможно материално и психологическо удовлетворение от работата си. Управлението на човешките ресурси се основава на постиженията на психологията на труда и използва технологии и процедури, общо наречени „управление на персонала“, т.е. отнасящи се до персонала на предприятието, идентифицирането и задоволяването на нуждите на работниците, както и основните правила и процедури, които уреждат отношенията между една организация и нейния работник.
През 20-ти век има промяна три основни концепции за управление на персонала , поради промени в икономическото, социалното, техническото развитие на обществото.
1. В началото на века се развива концепцията управление на персонала , в който вместо човек като личност се разглежда неговата трудова функция: категорията „персонал“ характеризира не качеството на отделен индивид, а съвкупността от работници, обединени за постигане на организационни цели. Персоналните служби изпълняваха основно счетоводно-контролни и административни и административни функции.
2. След Втората световна война научно-техническият прогрес, който предизвика сложността на производствения процес, наложи въвеждането на нови механизми за мотивиране на труда на работниците, повишаване на тяхната квалификация, регулиране на трудовите отношения на основата на партньорство и сътрудничество, активно включване на персонала в управлението и участие в печалбите. От 50-60-те години. концепцията за управление на персонала се заменя с концепцията управление на персонала . В новата концепция, където служителят се разглежда не само като личност, но и като субект на трудовите отношения, ролята и мястото на кадровите служби в организационната структура се променят. Системата за управление на персонала обхваща широк спектър от управленски проблеми: планиране на нуждите от персонал, подбор и професионална адаптация на нови служители, разработване на програми за компенсации, корпоративно обучение на служителите и др. Но досега персоналът се разглежда като разход, който трябва да бъде оптимизиран.
3. От 80-те години. с развитието на социално-икономическите аспекти в управлението, засилването на интелектуализацията и компютъризацията на бизнеса, ускоряването на иновативните процеси, концепцията за управление на човешките ресурси , който разглежда знанията, способностите, уменията на хората като ключов ресурс и нематериални активи на една организация, които осигуряват тяхната ефективност и конкурентоспособност. Управлението на човешките ресурси е стратегически и холистичен подход за управление на най-ценните активи на организацията, а именно хората, които допринасят за постигането на целите на фирмата.
Интензифицирането на управлението и подобряването на качеството на работата на персонала е възможно само в резултат на прилагането на принципно нови подходи за работа с персонала. Съвременната теория и практика на управлението на персонала е доминирана от два основни подхода към съдържанието и организацията на труда: американски и японски. В американски(пазарен) подход, инструментите за управление на персонала са фокусирани основно върху външния пазар на труда, състоянието на икономиката, търсенето на определен продукт и т.н. Основни принципи: съответствие на служителя с изискванията на работното място, функции, служебни задължения, условия на труд, изисквания за трудово поведение (ориентация към текущи задачи). Японският подход се основава предимно на отчитане на човешкия фактор, като основните му принципи са: фокус върху качеството на образованието и личния потенциал на служителя (дългосрочна ориентация).
Управлението на човешките ресурси обхваща всички управленски решения, които засягат връзката между една организация и нейните служители и означава, че практиката на управление на персонала е все по-тясно свързана с бизнес стратегията. Основни принципи на HRM:
2.4) Хората са решаващ фактор за ефективността и конкурентоспособността на една организация, основен източник на добавена стойност;
2.5) Фокусирайте се върху стратегически подход към управлението на човешките ресурси;
2.6) Признаване на икономическата целесъобразност на инвестиране във формирането и развитието на човешките ресурси;
2.7) Социално партньорство и демократизация на управлението;
2.8) Обогатяване на труда и подобряване на качеството на трудовия живот;
2.9) Непрекъснато обучение и развитие на човешките ресурси;
2.10) Професионализиране на управлението на човешките ресурси.
HRM методи - начини за въздействие на екипи и отделни служители с цел координиране на дейността им в процеса на функциониране на организацията. Науката и практиката са разработили три групи методи за управление на персонала:
Административните методи са фокусирани върху такива поведенчески мотиви като съзнателната нужда от трудова дисциплина, чувство за дълг, желание на човек да работи в определена организация и култура на трудова дейност. Тези методи на въздействие се отличават с прекия характер на въздействията: всеки регулаторен и административен акт подлежи на задължително изпълнение:
Формиране на структурата на ръководните органи
· Утвърждаване на административни норми и правилници
· Правна уредба
・Издаване на заповеди, инструкции и директиви
· Инструкция
· Подбор, подбор и разполагане на персонал
Разработване на наредби, длъжностни характеристики, организационни стандарти
Разработване на друга нормативна документация
Установяване на административни наказания и стимули
Икономическите методи са система от техники и начини за въздействие върху изпълнителите с помощта на специфично сравнение на разходите и резултатите. С тяхна помощ се извършват материални стимули за екипи и отделни служители:
· Планиране
· Финансови стимули
Кредитиране
Участие в печалбите и капитала
· Данъчно облагане
Установяване на икономически норми и стандарти
· Застраховка
Установяване на материални санкции и стимули
Социално-психологическите методи се основават на използването на механизма за социален контрол. Тъй като хората са участници в процеса на управление, социалните отношения и съответните методи на управление, които ги отразяват, са важни и са тясно свързани с другите методи на управление. Спецификата на тези методи се състои в значителна част от използването на неформални фактори, интересите на индивида, групата, екипа в процеса на управление на персонала:
Създаване на творческа атмосфера в екипа
Участие на служителите в управлението
Задоволяване на културни и духовни потребности
Формиране на екипи, групи
Създаване на нормален психологически климат
Създаване на социални норми на поведение
Развитие на инициативност и отговорност сред служителите
Установяване на морални санкции и награди
Икономическите и социално-психологическите методи имат косвен характер на управленско въздействие. Невъзможно е да се разчита на автоматичното действие на тези методи и е трудно да се определи силата на тяхното влияние върху крайния ефект.
Функции на отдела за човешки ресурси в предприятието: прогнозиране на нуждата от персонал; планиране на количествената и качествената структура на персонала в поделенията на предприятието; търсене на квалифициран персонал; провеждане на конкурси за свободни работни места; освидетелстване на кандидати за работа; организация на процеса на адаптация на новите служители; организиране на обучение на персонала; разработване на препоръки за повишаване на квалификацията; организиране на преквалификация на персонала; организация на обучение на ръководни кадри и редица други.
МОЖЕБИ В WIIIDDDU ИМАШЕ СЛЕДНОТО:
Школа за човешки отношения
Възникването на доктрината за „човешките отношения” обикновено се свързва с имената на американски учени – М. Фолет, Е. Мейо и Ф. Рьотлисбергер, които са известни със своите изследвания в областта на социологията на индустриалните отношения.
„Училището за човешки отношения“ беше реализацията на нов опит на ръководството да разглежда всяка индустриална организация като определена „социална система“. Това е изключително постижение на управленската мисъл. Представители на школата за "човешки отношения" препоръчаха да се обърне сериозно внимание на промяната на неформалната структура при преструктуриране на формалната структура на организацията. Официалният мениджър трябва да се стреми да стане неформален лидер, след като е спечелил „благоразположението на хората“.
Училище по поведенчески науки (поведенческо училище)
Паралелното развитие на психологията и социологията, а по-късно и на социониката, и подобренията в изследователските методи на тези науки значително подобряват изучаването на човешкото поведение на работното място, което през 50-те години води до отклонение от училището за човешките отношения и създаването на ново направление, което получи името на училището по поведенчески науки (поведенчески науки). училища).
Представители на тази школа са К. Арджирис, Р. Лайнкерт, Д. Макгрегър, Ф. Херцберг, Честър Бърнард. Представители на поведенческата школа се опитаха да помогнат на работника да осъзнае собствените си възможности за себеоткриване в трудовия процес. Изхождайки от това, бяха изградени концепциите на училището по поведенчески науки по отношение на управлението на организациите за повишаване на ефективността на използването на човешките ресурси. През 60-те години поведенческият подход става изключително популярен и обхваща почти цялата сфера на управление в икономически развитите страни. Подобно на предишни училища, привържениците на школата по поведенчески науки вярваха, че са намерили най-ефективния начин за решаване на проблемите на успешното управление „от ефективността на служителя до ефективността на организацията“.
33. Концепцията за "техноструктура" и "меритокрация": Дж. Галбрайт и Д. Бел.
Галбрайт Джон Кенет (1908-2006) - американски мислител, икономист, социолог, писател, общественик. Основни произведения: "Новото индустриално общество" (1967), "Икономически теории и цели на обществото" (1973), "Общество на богатството" (1958), "Анатомия на властта" (1984) и др.
Галбрайт анализира различни аспекти от дейността на големите корпорации в духа на концепцията за „революция в управлението”. Според Г. с развитието на технологиите настъпва промяна в социалния статус на собствениците на производствени фактори (земя, капитал, труд, предприемачески талант): властта преминава към производствения фактор, който е най-малко достъпен. Дълго време земята беше такъв фактор, а след това и капиталът.
Настоящото време се характеризира според Галбрайт с друга смяна на властта, преминаваща обаче не към труда (тъй като предлагането му винаги надвишава търсенето), а към носителите на специализирано знание, необходимо за управление на съвременното производство - т.нар. "техноструктура" . Това е обширна йерархична организация, която обединява хора с технически познания, от обикновени инженери до професионални мениджъри и директори, в зависимост от управленската функция и нивата на вземане на решения. С развитието на "индустриалното" общество Т. все повече се включва в процеса на създаване на полит. решения. Тази социална група се различава по своите цели и мотивация от традиционната фигура на капиталиста-предприемач.
Техноструктурата не се стреми към максимизиране на печалбите, т.к печалбите принадлежат не на мениджърите, а на акционерите. Единствената грижа на техноструктурата в това отношение е да осигури ниво на доход на собствениците на акциите, при което последните не биха имали желание да се намесват в делата на корпорацията. Доминирането на техноструктурата в света на големите корпорации води до нейното господстващо положение в политиката: съвременната държава става говорител и проводник на интересите на техноструктурата.
Галбрайт критикува възгледа, че силите на икономическия пазар са в състояние на свободна конкуренция. Той смята, че консуматорското общество развива икономически дисбаланс, като насочва твърде много ресурси към производството на потребителски стоки и недостатъчни за обществените нужди и инфраструктура. Гълбрайт също така критикува възгледа, изтъкнат от защитниците на монетаризма, че държавните разходи не са в състояние да намалят безработицата. В неговата книга "Общество на богатството"(1958) той документира тенденцията на капитализма на свободния пазар да създава частен блясък и обществена мизерия. Той силно вярваше в ролята на правителството в икономическото планиране. Той твърди, че мотивацията на големите корпорации зависи от влиянието на „техноструктурата“ или ведомствения контрол и такива корпорации се ръководят от желанието за сигурност и експанзия, а не от стремежа към максимална печалба. От друга страна, корпорациите се задържат от "балансиращата сила" на други фирми, профсъюзи, потребителски групи и правителства.
В книгата "Икономическа теория и цели на обществото"отбелязва, че корпорациите, контролирани от техноструктурата, съставляват подсистемата за планиране на икономиката, а малките фирми – пазарната подсистема.
Теорията на постиндустриалното общество Д. Бел
През 1965 г. американският социолог и политолог Даниел Бел предлага концепцията за "постиндустриално общество".
БЕЛ Даниел (р. 1919, Ню Йорк) - американец. социолог, футурист и водещ представител на социалното прогнозиране. В трудовете „Среща на 2000 г.“ (1968 г.) и „Предстоящото постиндустриално общество“ (1973 г.) той изразява мнението, че бързото развитие на технологиите и науката ще направи излишни социалните революции, а индустриалното общество, основано на използването на машини за производство на стоки ще навлезе в нов етап от обществения живот - постиндустриално общество, което ще се основава на развитието на науката, научното познание.
Основни произведения: "Ново американско право" (1955), "Опитът от социалното прогнозиране" (1973), "Културни противоречия на капитализма" (1976).
Концепцията на Д. Бел разграничава три основни исторически състояния (или три етапа на развитие) на човешкото общество: прединдустриален, индустриален и постиндустриален. Прединдустриалният етап в обществено-историческия процес се характеризира с много ниско ниво на индустриално развитие.
Постиндустриалният етап на развитие на обществото се характеризира с намаляване на продължителността на работния ден, намаляване на раждаемостта и действително спиране на растежа на населението, значително повишаване на качеството на живот, интензивно развитие на „индустрията на знанието“ и широкото въвеждане на индустрии с интензивно използване на знания. Основните му характеристики в политическата сфера според Бел са отделянето на правителството от собствеността, плуралистичната демокрация и "меритокрация" (от латински „meritus” – „достоен” и гръцки „kratos” – „власт” – силата на най-добрите специалисти в своите области). Беше изложена идеята за нарастваща опозиция на „техноструктурата“ от страна на университетски преподаватели и учени, работещи на наем, но претендиращи за определена власт в обществото. Тази концепция за "меритокрация", идваща на власт и вече управляваща, се превърна в неразделна част от теорията на "постиндустриалното общество".
Първата технологична революция, пише Д. Бел, е свързана с откриването на силата на парата, втората - с въвеждането на електричество и химия в производството. И двете технологични революции доведоха до многократно повишаване на производителността на социалния труд, умножаване на богатството и благосъстоянието на хората.
Д. Бел идентифицира 11 характеристики на постиндустриалното общество: централната роля на теоретичното знание; създаване на нови интелектуални технологии; растеж на класа носители на знания; преход от производство на стоки към производство на услуги; промени в естеството на труда (ако по-рано трудът е действал като взаимодействие на човек с природата, то в постиндустриалното общество той се превръща във взаимодействие между хората); ролята на жените (за първи път жените получават надеждна основа за икономическа независимост); науката достига своето зряло състояние; ситуси като политически единици (някога е имало класи и слоеве, т.е. хоризонтални единици на обществото, но за постиндустриалните сектори местата или вертикално разположените социални единици могат да се окажат по-важни възли на политически връзки); меритокрация; края на ограничените стоки; икономическа теория на информацията.
История на термина "меритокрация". Терминът е използван за първи път (унищожително) от английския социолог Майкъл Йънг в дистопичния възход на меритокрацията, 1870-2033 (1958), който описва футуристично общество, в което социалната позиция се определя от коефициента на интелигентност (IQ). По-късно терминът "меритокрация" придобива по-положително значение. В книгата си The Coming Post-Industrial Society (1973) Бел вярва, че меритокрацията ще премахне бюрокрацията и ще промени социалната структура на обществото като цяло. Подобни възгледи са и от представителите на неоконсерватизма в западната социология (Збигнев Бжежински).
Според някои критици на меритокрацията тази концепция има за цел да оправдае привилегиите на интелектуалния елит.
34. Основните институции на съвременния мениджмънт.
Основни положения на съвременната система от възгледи за управлението:
1. Отхвърляне на управленския рационализъм на класическите управленски школи, според които успехът на една организация зависи от управлението на вътрешни фактори. На първо място се поставя проблемът за гъвкавостта и адаптивността към постоянно променящата се външна среда.
2. Използването на теорията на системите в управлението, тоест разглеждането на организацията в единството на нейните съставни части, неразривно свързани с външния свят.
3. Използване на ситуационен подход към управлението, според който цялата организация в рамките на предприятието не е нищо повече от отговор на различни външни фактори.
4. Признаване на социалната отговорност на ръководството към обществото като цяло и към индивидите, които работят в организацията.
Институции - постно производство; Управление на рисковете; контрол на качеството; стратегическо управление; управление на иновациите.
КОНЦЕПЦИЯ ЗА “ПОСТОЯНО ПРОИЗВОДСТВО”
Идеята се заражда в Япония. Automob. Фирма Тойота. Концепцията променя изцяло самата цел на трудовия процес и се състои в замяна на производството на голям брой подобни продукти с производството на точно този продукт, от който всеки отделен потребител има нужда, и то точно в необходимото му количество.
· Има намаление на разходите за труд и производствените площи в сравнение с масовото производство.
· Изисква по-малко инвестиции за постигане на най-добър ефект.
· Пестеното производство има ясен фокус за пестене на ресурси.
· От всички тези предимства има ясен плюс за страната, в която компанията оперира.
Новата посока изисква нови индустриални отношения. В концепцията има отхвърляне на командно-административната структура, базирана на взаимодействието „шеф-подчинен“, и преминаването към система на сътрудничество – „ние правим едно“. Съответно организационната структура придобива гъвкавост, става хоризонтален. Работниците в цеховете са експерти в своята област и при правилните задачи могат да намерят начини за намаляване на отпадъците.
Задължително мотивацияработници да си сътрудничат. Най-ефективната мотивация е постижима чрез синтезиране на участие в печалбите и реално даване на отговора, т.е. Доверие.
Изискват сложни подходи към производствените процеси непрекъснато ученеслужители чрез използването на "три стълба": теория, индустриален опит и опит, натрупан лично в производствения процес.
Принципи на постно производство:
· ефективно използване на всички видове ресурси и елиминиране на отпадъци и загуби;
работа в екип и сътрудничество;
· непрекъснат обмен на u-ти, което предполага голямото значение на средствата за осъществяване в рамките на компанията;
Непрекъснато подобряване на производството.
УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКОВЕТЕ
Риск - вероятността от заплаха и загуба от организацията на част от нейните ресурси, загуба на доход или поява на допълнителни. разходи в резултат на настъпване на събития, които влияят на отклонението на параметрите на функциониращата операционна система. Рискът е свързан с видове загуби: трудови, финансови, времеви, социални, имуществени и др.
Управление на рискасе основава на разбирането, че рискът не може да бъде избегнат, необходимо е той да се предвиди, опитвайки се да намали стойността му до минимално ниво. Risk-men-t задължително предполага етапите на определяне на възможните видове рискове в компанията; разпределение на рисковете между участниците - назначаване на изпълнители.
Управлението на риска е изкуството и формалните методи за идентифициране, анализиране, оценка, предотвратяване на възникване, предприемане на мерки за намаляване степента на риска през целия жизнен цикъл на проекта и разпределяне на възможните щети от риска между участниците в проекта.
КОНТРОЛ НА КАЧЕСТВОТО
Повишената конкуренция от чуждестранни производители през ерата на по-нататък доведе до рязко повишаване на стандартите за качество. Появиха се различни системи за управление на качеството. Концепции за управление на качеството:
1. TQM (общо управление на качеството)- Тотално управление на качеството. Моделът се основава на визията за качество като основен приоритет за всички служители. В същото време служителите, които са в пряк контакт с клиента, стават най-активните участници в процеса. TQM имейли:
Включване на служителите – всички служители трябва да участват в процеса на подобряване на качеството, което означава, че трябва да бъдат обучени, мотивирани и да им се даде право да вземат решения;
· фокусиране на вниманието върху купувачите - идентифициране на желанията и нуждите на купувачите;
· контролни сравнения - за съпоставяне на постигнатите резултати за определението. период с постиженията на състезателите. Тези данни могат да се използват за подобряване на начина на работа на компанията. Сравняват се стоки, услуги, бизнес принципи;
непрекъснати подобрения. TQM не цели бързи резултати, а преследва дългосрочни цели за непрекъснато подобряване на всички процеси в компанията;
· намаляване на времето на цикъла, опростяване на работните цикли.
2. QOS - Качествена операционна система. В основата на концепцията е постоянното осъзнаване от служителите за важността на удовлетвореността на клиентите. Съдържанието на m-yes може да бъде описано на няколко етапа:
· Определяне на очакванията на потребителите.
· Идентифициране на ключовите процеси, от които зависят тези очаквания.
· Избор на индикатори въз основа на жизненоважни моменти за потребителите.
· Проследяване на промените в индикаторите.
· Прогнозиране и предотвратяване на влошаване на показателите.
QOS активно използва „бенчмаркинг“, т.е. интелигентност на стратегиите на конкурентите с последващ анализ на предимствата и прилагане на резултатите на практика. При „бенчмаркинг“ се избира „най-добрата“ стратегия и се използва за подобряване на представянето на компанията.
В процеса на подобряване на качеството все повече се отчитат интересите не само на потребителите, но и на служителите, акционерите и държавата. По този начин подобряването на работата на организацията се извършва в няколко направления.
СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ
В практиката на големите фирми особено значение се придава на стратегическите цели, които определят тяхното развитие в бъдеще. Разработването и изпълнението на стратегическите цели се нарича стратегическо управление. Стратегия - подробен изчерпателен цялостен план, предназначен да осигури изпълнението на мисията на организацията и постигането на нейните цели.
Стратегията се формира и разработва от висшия мениджмънт, а изпълнението й включва участието на всички нива на управление. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства.
Стратегията се разработва в процеса на стратегическото планиране – съвкупност от действия и решения, взети от ръководството, които водят до изпълнението на стратегическото. цели. 4 вида управление дейности в рамките на процеса на стратегическо планиране:
· Разпределяне на ресурси като средства, труд, техническа експертиза.
· Адаптиране към външ. среда – стратегически действия. har-ra, подобряване на връзката на компанията с околната среда.
· Международен координация, която включва координиране на стратегически дейности за показване на силните и слабите страни на фирмата с цел постигане на ефективна интеграция на вътрешните операции.
· Организационно стратегическо предвиждане.
Стратегически men-t като процес включва следното el-you: анализ на средата, дефиниране на мисията и целите на фирмата, избор на стратегия, изпълнение на стратегията, оценка и контрол на изпълнението на стратегията, което осигурява стабилно обр. връзка между начина, по който се постигат целите и самите цели.
ИНОВАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ
Взаимосвързан набор от действия, насочени към постигане или поддържане на необходимото ниво на жизнеспособност и конкурентоспособност на предприятието с помощта. fur-zmov управление на иновативни процеси. Иновативен Proc. - процента. създаване, развитие, разпространение и използване на иновации.
В разширена база mb иновациите се разделят на продуктови, организационни и административни и технологични иновации. Организационните и административните в повечето случаи са неизбежни при въвеждане както на продуктови, така и на технологични иновации. Задачи на управлението на иновациите:
планиране на иновативните дейности на организацията;
формулиране на мисията (ориентация на дейностите на организацията към иновации)
Определение на стратегически области на иновативна дейност и поставяне на цели във всяка от тях
избор на оптимална стратегия за иновативно развитие за всяко направление
· организиране на иновативни дейности;
· мотивация на участниците в иновативната дейност;
· системна оценка на резултатите от иновативната дейност;
Рационално използване на всичко ново
ЗА ВСЕКИ СЛУЧАЙ (НЕ УПРАВЛЕНИТЕ ИНСТИТУЦИИ, А ПОДХОДИ):
В съвременния мениджмънт има системен , ситуационен И процес подходи.
Системен подход управлението започва да се прилага в края на 50-те години на XX век. Основни представители са американските изследователи К. Бернар, П. Дракър, Н. Винер, К. Шанън. Системният подход не е набор от някакви принципи или правила за мениджърите, а начин на мислене по отношение на управлението, към компанията. Изисква цялостно решение на всякакви проблеми на организацията.
В съответствие с този подход организацията се разглежда като система - един вид цялост, състояща се от взаимозависими части, всяка от които допринася за характеристиките на цялото. Организацията е сложна (под влияние на вътрешни фактори), отворена (под влияние на външни фактори), социотехническа (хора - технологии) система. Всички подсистеми (елементи) са свързани помежду си както вертикално, така и хоризонтално.
Големите компоненти на сложните системи често са самите системи. Тези части се наричат подсистеми. В една организация подсистемите са различните отдели, нива на управление, социални и технически компоненти на организацията.
Разбирането, че организациите са сложни, отворени системи, съставени от няколко взаимосвързани подсистеми, помага да се обясни защо всяко училище по мениджмънт се е оказало практично само в ограничена степен. Те са склонни да се съсредоточат върху една подсистема на организацията: поведенческото училище се занимава със социалната подсистема, училищата за научно управление с техническите. Нито едно от училищата не се замисли сериозно за въздействието на околната среда върху организацията.
Модел на организацията като отворена система.Организацията получава информация, капитал, човешки ресурси, материали от външната среда. Тези компоненти се наричат входове. В хода на своята дейност организацията обработва тези входящи данни, превръщайки ги в продукти или услуги. Тези продукти и услуги са изходиорганизации, които внася в околната среда. Ако системата за управление е ефективна, тогава процесът на трансформация генерира допълнителни разходи за входове. В резултат на това се появяват много допълнителни резултати, като печалба, увеличаване на пазарния дял, увеличаване на продажбите, растеж на организацията.
Най-популярната теория на системния подход е теорията "7-S"(„Щастлив атом“). Той е разработен през 80-те години на миналия век от консултантската фирма McKinsey. Нейни автори са американските икономисти Томас Питър и Робърт Уотърман, които написаха книгата В търсене на ефективно управление, и Ричард Паскал и Антъни Атос, създали произведението Изкуството на японския мениджмънт: Ръководство за американски мениджъри. ЕлементиКлючови думи: стратегия, организационна структура, система и рутина, стил (управление), състав на персонала, сума от умения (ключови лица) и споделени ценности.
ситуационен подход разработена в края на 60-те години на миналия век. и произтича от системен подход.
В този случай се разглежда ситуацията, тоест специфичен набор от обстоятелства, които значително влияят върху организацията в един или друг момент.
Ситуационният подход предполага, че резултатите от едни и същи управленски действия в различни ситуации могат да варират значително. Следователно, извършвайки необходимите управленски действия, мениджърите трябва да изхождат от ситуацията, в която работят.
Методологията на подхода на казуса може да се обясни като процес от четири стъпки:
1. Мениджърът трябва да е запознат с професионални инструменти за управление, които са доказали своята ефективност. Това предполага разбиране на процеса на управление, индивидуално и групово поведение, системен анализ, методи за планиране и контрол и количествени методи за вземане на решения.
2. Всяка от управленските концепции и техники има своите силни и слаби страни или сравнителни характеристики, когато се прилагат към конкретна ситуация. Лидерът трябва да може да предвиди вероятните последици, както положителни, така и отрицателни, от прилагането на дадена техника или концепция.
3. Лидерът трябва да може правилно да интерпретира ситуацията. Необходимо е правилно да се определи кои фактори са най-важни в дадена ситуация и какъв е вероятният ефект от промяната на една или повече променливи.
4. Мениджърът трябва да може да свърже конкретни техники, които биха предизвикали най-малко негативен ефект и биха прикрили най-малко недостатъци с конкретни ситуации, като по този начин гарантира постигането на целите на организацията по най-ефективния начин при съществуващите обстоятелства.
ситуационни променливи. Успехът или неуспехът на ситуационния подход зависи до голяма степен от 3-та стъпка, определяща ситуационните променливи и тяхното въздействие. Ако това не е направено правилно, няма да е възможно да се оценят напълно сравнителните характеристики или да се адаптира методът към ситуацията. Ако ситуацията може да бъде анализирана, тогава няма нужда да се прибягва до догадки или опити и грешки, за да се определи най-подходящото решение на организационните проблеми.
Не е възможно обаче да се идентифицират всички променливи, които засягат една организация. Буквално всеки аспект на човешкия характер и личност, всяко предишно управленско решение и всичко, което се случва във външната среда на организацията, по някакъв начин влияе върху решенията на организацията. За практически цели обаче могат да се вземат предвид само онези фактори, които са най-значими за организацията и тези, които е най-вероятно да повлияят на нейния успех.
Процесен подход е предложен за първи път от привържениците на школата по административен мениджмънт (Файол), които се опитват да дефинират функциите на управлението. Те обаче смятат тези функции за независими една от друга. Обратно, процесният подход разглежда функциите на управление като взаимосвързани.
Управлението се разглежда като процес, тъй като работата за постигане на целите с помощта на други е поредица от непрекъснати взаимосвързани действия. Тези дейности, всяка от които също е процес, се наричат управленски функции. Сборът от всички функции е процесът на управление.
А. Файол идентифицира пет управленски функции. Според него „да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, разполагаш, координираш и контролираш“.
Най-общо управленският процес може да се представи като състоящ се от функциите на планиране, организация, мотивация и контрол.Тези функции са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения. Управлението (лидерството) се разглежда като самостоятелна дейност. Това включва способността да се влияе на индивиди и групи, така че те да работят за постигане на целите, които са необходими за успеха на организацията.
Планиране.Функцията за планиране включва решаване какви трябва да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. В основата си функцията за планиране отговаря на три основни въпроса: Къде сме сега? Къде искаме да се преместим? Как ще го направим?
организация. Мениджърът избира хора за конкретна работа, делегирайки на отделни задачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на задълженията си.
Мотивация. Лидерът винаги трябва да помни, че дори най-добрите планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не върши действителната работа на организацията. А задачата на мотивационната функция е да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работа в съответствие с делегираните им задължения и в съответствие с плана. Преди се е смятало, че мотивацията е прост въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилия. Това беше в основата на подхода към мотивацията на школата по научно управление. Изследванията в поведенческите науки показаха провала на чисто икономическия подход. Мениджърите са научили, че мотивацията, т.е. създаването на вътрешна мотивация за действие е резултат от сложен набор от потребности, които постоянно се променят. Сега разбираме, че за да мотивира ефективно своите служители, мениджърът трябва да идентифицира какви са тези нужди в действителност и да осигури начин на служителите да посрещнат тези нужди чрез добро представяне.
Контроле процесът на гарантиране, че една организация действително постига целите си. Има три аспекта на управленския контрол: определяне на стандарти, това е измерване на това, което действително е постигнато за определен период и сравнение на постигнатото с очакваните резултати, коригиране на сериозни отклонения от първоначалния план. Едно възможно действие е да се преразгледат целите, за да бъдат по-реалистични и подходящи за ситуацията.
Свързващи процеси.Четирите функции на управлението – планиране, организиране, мотивиране и контролиране – имат две общи характеристики: всички те са
„Управлението на човешките ресурси е стратегически и холистичен подход за управление на най-ценните активи на организацията, а именно хората, които индивидуално и колективно допринасят за постигането на организационните цели“.
В пълната си форма концепцията за управление на човешките ресурси се появява в средата на 80-те години на фона на характерната за това десетилетие бурна дейност на авторите в областта на популяризирането на управленските идеи и нов кръг в развитието на икономиката, фокусиращ за все по-ускоряващия се научно-технически прогрес.
„Желанието за прилагане на управление на човешките ресурси идва от необходимостта една организация да отговори адекватно на външна заплаха от засилващата се конкуренция. Тази концепция става привлекателна за мениджърите, принудени да увеличат конкурентното предимство на своите компании, когато най-накрая разбират, че за да постигнат целта, трябва да инвестират не само в нови технологии, но и в човешки ресурси. Колкото и модерни да са оборудването и технологиите, те ще останат купчина желязо, а ефектът от управленските решения ще остане само на хартия, ако персоналът на предприятията няма подходящо ниво на развитие на образователни и квалификационни характеристики, труд и производствена дисциплина. Вместо отношения "шефове - подчинени" постепенно се формират отношения на единен екип, базирани не на ред и контрол, а на доверие и подкрепа.
Концепцията за развитие на човешките ресурси се фокусира върху саморазвитието, което в идеалния случай се осъществява на три нива:
1. Индивидуално ниво – служителите на всички нива се развиват, за да станат партньори в организацията, които се държат така, сякаш тази организация е тяхна.
2. Групово ниво - вместо "екип от звезди" във всички области на организацията се развиват "звездни екипи", базирани на принципите на хуманизма.
3. Организационно ниво – организацията се развива, за да се превърне в организация, която непрекъснато се учи и може да развива собствена визия за новото състояние и среда.
Разпределението на ролите за развитие на човешките ресурси трябва да следва принципа на подчиненост, както е показано на фигура 1.
Снимка 1? Разпределение на ролите за развитие на ресурсите
Основната идея на управлението на човешките ресурси е да се постигне ангажираността на „сърцата и умовете“ на служителите към целите на компанията чрез включването им в процеса, създаване на благоприятни условия за комуникация и обмен на информация и други методи за изграждане на компании с висока степен на ангажираност и доверие на служителите. Значително внимание се отделя на ключовата роля на организационната култура. „Фокусът на този подход е „реципрочността“ – вярата, че интересите на ръководството и служителите могат и трябва да съвпадат, при което всички служители споделят организационни цели и работят в екип“.
Много компании все още предоставят възможности за развитие само на ръководителите под формата на „управленско развитие“. Този подход обаче не позволява да се реализират огромните таланти, които притежават всички останали служители.
Приоритетни области за развитие на човешките ресурси:
1. Оптимизиране на функционирането на персонала и организационната структура на организацията;
2. Планиране на персонала - като ресурс - моделиране на работа, набиране, адаптация, регулиране на числеността и оценка на персонала, управление на кариерата, формиране и обучение на резерв на всички нива, осигуряване на организацията с персонал на ниво задачи, които трябва да бъдат решен;
3. Повишаване на професионалното ниво на служителите;
4. Усъвършенстване на системата за мотивация на труда;
5. Информационна и аналитична подкрепа за управление на човешките ресурси - предоставяне на преките ръководители на надеждна и пълна информация за аспекти на дейността на персонала.
Това не е единственият набор от насоки за развитие на човешките отношения. Други автори, например, H.T. Graham, N.P.Nikolenko, V.V.Travin, M.I.Magura, P.V. Журавлев, също предлагат посоки на развитие, които са различни от изброените по-горе. Нека обобщим основните моменти и да ги опишем.
Планирането на човешките ресурси може да се дефинира като опит да се предскажат количествените и качествените нужди на организацията от работници в бъдеще и да се оцени степента, до която тази нужда може да бъде задоволена. Този процес включва сравняване на настоящите човешки ресурси на организацията с възможните нужди в бъдеще и следователно с организирането на подходящи програми за наемане, обучение, пренасочване и евентуално уволнение на работници. Ефективното планиране на човешките ресурси трябва да доведе до това, че правилните хора вършат правилната работа на правилните места в точното време. Планирането на човешките ресурси на една организация изисква постоянна корекция, тъй като целите на организацията са нестабилни и средата на нейната дейност е несигурна. Планирането може да бъде както дългосрочно, така и краткосрочно
В процеса на разработване на концепцията за управление на човешките ресурси могат да се разграничат три основни етапа:
1. Първоначални идеи, разработени от американски автори през 80-те години.
3. Въвеждане на концепцията за управление на човешките ресурси в системата на традиционното управление на персонала.
Първите два модела се наричат "модел на съответствие" и "Харвардски модел". В „модела на съвпадение“ основното допускане беше, че управлението на организационната структура и управлението на човешките ресурси трябва да са в съответствие с организационната стратегия. „Харвардският модел“ се основава на убеждението, че „управлението на човешките ресурси трябва да се осъществява на всички нива на управление, като същевременно трябва да се формира специален подход към системата за управление на хората, проектиран за дългосрочен план, както и необходимостта от възприемат хората като потенциални активи, а не променливи разходи. »
В бъдеще тези идеи бяха разработени от редица британски учени. Така Дейвид Гест, вземайки за основа „Харвардския модел“, го допълни със следните елементи: стратегическа интеграция (комбинация от задачи за управление на човешките ресурси със стратегията на компанията); висока степен на ангажираност на служителите към процеса на постигане на целите на организацията; висока степен на качество на ресурса; функционална гъвкавост и наличието на адаптивна организационна структура, способна да управлява иновациите. Той вярва, че „основната цел на управлението на човешките ресурси е повишаване на конкурентоспособността чрез предоставяне на висококачествени стоки и услуги, както и ефективни иновации на пазара“.
Karen Legge се фокусира върху укрепването на организационната култура и третирането на човешките ресурси като пряк източник на конкурентно предимство.
Крис Хендри и Андрю Петигрю определят основополагащия фактор на управлението на човешките ресурси като „качествено описание на структурите и процесите на формулиране на стратегии в сложни организации с правилно разбиране на аналитичните концепции“.
Много мениджъри са скептични към тази концепция. И все пак, въпреки това отношение, достойнството на тази концепция е, че тя подчертава необходимостта да се третират хората като ключови ресурси.
Въвеждането на концепцията за управление на човешките ресурси в практиката започна с промяна на табелата, където мениджърите на персонала започнаха да се наричат мениджъри на човешки ресурси.
Основната цел на управлението на човешките ресурси е да развие организационните способности за постигане на успех чрез максимизиране на потенциала на хората.
Така целите на управлението на човешките ресурси могат да бъдат формулирани по следния начин:
Подпомагане на организацията при придобиване и задържане на необходимата квалифицирана, ангажирана и мотивирана работна сила;
Максимизиране и развитие на вътрешните способности на хората – техния принос, потенциал и статус на пазара на труда – чрез създаване на възможности за учене и непрекъснато развитие;
Разработване на високоефективни работни системи, които включват добре структурирани процеси за набиране и подбор, базирани на резултатите системи за възнаграждение и стимулиране, както и дейности за обучение и развитие на управлението, свързани с нуждите на организацията;
Създаване на ефективна практика, фокусирана върху признаването от мениджърите на стойността на служителите като един от основните заинтересовани страни в организацията и стимулиране на развитието на атмосфера на сътрудничество и взаимно доверие;
Създаване на климат, благоприятен за формиране на ефективни и хармонични партньорства между ръководителите и техните подчинени;
Култивиране на среда, благоприятна за работа в екип и осигуряваща гъвкавост на процеса;
Подпомагане на компанията да развие балансиран и адаптивен подход, за да отговори на нуждите на заинтересованите страни (собственици, държавни агенции и попечители, ръководство, служители, потребители, доставчици и обществото като цяло);
Създаване на условия за оценяване и награждаване на хората въз основа на резултатите от техните действия и постижения;
Управление на разнообразието, присъщо на работната сила, като се вземат предвид индивидуалните и груповите различия в трудовите отношения, стиловете на поведение и стремежите;
Създаване на условия за провеждане на политика на равни възможности по отношение на всички служители на организацията;
Прилагане на етичен подход към управлението, основан на загриженост за хората, справедливост и прозрачност на дейностите;
Поддържане и подобряване на моралното и физическото благополучие на служителите.
Важен момент при формирането на целите за управление на човешките ресурси е тяхната съгласуваност с корпоративната стратегия, т.е. те трябва да са насочени към прилагане на стратегията за цялата компания и да максимизират нейната ефективност. Следователно е необходимо да се вземат предвид различни видове фактори, като: характеристиките на корпоративната култура, силните и слабите страни на компанията, етапа от жизнения цикъл на компанията, особеностите на манталитета на хората и др.
Основната задача на управлението на човешките ресурси е да развива потенциала на служителите в съответствие с целите на предприятието и обществото и ефективното му използване. В същото време интересите на всеки служител трябва да бъдат максимално спазени чрез установяване на отношения на конструктивно сътрудничество между членовете на екипа и ръководството.
В съвременното производство особено значение се отдава на стратегическия подход към управлението на човешките ресурси, който създава възможност за получаване на синергичен ефект. Под влиянието на третата индустриална революция се заражда ново общество, основано на интелигентност, информация и интерес. В това общество не трудът в неговата непосредствена форма, а разумът, науката като пряка производителна сила се превръща в основен източник на обществено богатство. Човешкият фактор е този, който определя конкурентоспособността на всяко предприятие, ефективността на дейността му.
Неслучайно стратегията за персонала днес се признава като ключов аспект на стратегията за развитие на предприятието. Вземането на решения относно развитието на трудовия потенциал на предприятията трябва да бъде предшествано от анализ на най-значимите характеристики на трудовия потенциал на различните категории работници от гледна точка на конкретното производство и степента, в която тези характеристики съответстват на изисквания.
Концепцията за стратегическо управление на човешките ресурси е предложена за първи път от Фомбрун и неговите съавтори, които твърдят, че ефективното функциониране на една компания се основава на три ключови точки:
1. Мисия и стратегия.
2. Организационна структура.
3. Управление на човешките ресурси.
Според тези автори стратегията е, от една страна, процесът, по време на който се формулира мисията на компанията и се определят нейните цели, а от друга страна, процесът, чрез който компанията използва ресурсите си за постигане на целите си. Заключението, направено от Фомбрун и др., е, че управлението на системите за човешки ресурси и организационните структури трябва да бъде свързано с бизнес стратегията. С други думи, те подчертаха важността на стратегическото съответствие.
Според Хендри и Петигрю, четири фактора определят важността на стратегическото управление на човешките ресурси:
1. Използване на планирането.
2. Холистичен подход към разработването на системи за управление на персонала и тяхното управление на базата на политиката на трудовите отношения и кадровата стратегия, основана по правило на мисията на компанията.
3. Привеждане в съответствие на дейностите и насоките на политиката за управление на човешките ресурси с приетата бизнес стратегия.
4. Отношение към персонала на компанията като „стратегически ресурс” за постигане на „конкурентно предимство”.
По този начин стратегическото управление на човешките ресурси е устойчива схема за планирано използване на човешките ресурси и действия, насочени към гарантиране на постигането на целите на компанията. Стратегическото управление на човешките ресурси се разглежда и като подход за вземане на решения относно намеренията и плановете на компанията в областта на трудовите отношения, както и при формирането на политики и практики в областта на подбора, обучението, развитието, управлението на изпълнението. , оценка на работата на персонала и междуличностни отношения.
Стратегическото управление на човешките ресурси показва цялостната посока на компанията по пътя за постигане на целите си чрез управление на хората. Той се занимава с широк спектър от организационни въпроси, свързани с промяна на културата и структурата, подобряване на ефективността и производителността, подбор на ресурси за посрещане на бъдещите нужди на компанията, развитие на отличителни способности и управление на промяната. В по-широк смисъл, стратегическото управление на човешките ресурси адресира всички ключови проблеми с персонала, които засягат или зависят от стратегическите планове на компанията.
„Основната философия на стратегическото управление може да се нарече необходимостта от адаптиране към непрекъснато променящите се условия на околната среда, което обективно ни принуждава да обърнем значително внимание на ресурсния потенциал, необходим за осигуряване на успешна дейност. И тъй като хората са пряко ангажирани във всички трансформации (разработване, изобретение, внедряване, внедряване и т.н.), именно този фактор (наречен „човешки ресурс“ или „човешки капитал“) е основен за повишаване на конкурентоспособността на организация като цяло".
Тук също трябва да се отбележи, че само стратегията, чийто избор е направен въз основа на надеждна, систематизирана и научно обоснована информация, може да се счита за оправдана. Съответно, колкото повече информация разполага фирмата, толкова по-ефективен ще бъде процесът на стратегическо планиране. Обемът на информацията, която може да бъде ефективно обработена и успешно реализирана от едно лице, е силно ограничена, което по определен начин показва необходимостта от включване на максимално възможен брой квалифицирани служители в този процес.
За да може една организация да развие ефективни стратегически цели в областта на персонала, тя трябва да отговори на три въпроса:
Къде е организацията и нейният персонал сега?
В каква посока, по мнение на висшето ръководство, трябва да се включи персоналът в съответствие със стратегията на компанията;
Как трябва да се развива персоналът, за да изпълнява задачите на компанията в бъдеще.
Значението на формиране на стратегическите цели на управлението на човешките ресурси се дължи на същите фактори като при стратегическото планиране, т.е. определяне на приоритетни области за развитие в зависимост от тяхното актуално състояние и наличния потенциал. В същото време трябва да се подчертае, че целите на стратегическото управление на човешките ресурси трябва да се формират в контекста на развитието на корпоративните цели.
Може да се открои основната (обща) цел на стратегическото управление на човешките ресурси, която е създаването на стратегически способности на компанията чрез удовлетворение от квалифицирани, ангажирани и високо мотивирани служители, способни да осигурят устойчиво конкурентно предимство. По-конкретна цел е да се оформи посоката на една компания в променяща се среда, за да отговори на собствените си бизнес нужди, както и на индивидуалните и колективни нужди на своите членове, чрез разработване и прилагане на цялостна и ефективна политика в областта на човешките ресурси.
Сред стратегическите цели на управлението на човешките ресурси са следните:
1. Формиране на ангажираност, когато служителите са емоционално привързани към организацията, представят себе си и организацията като цяло, идентифицират се с нея, което гарантира тяхното участие в делата и проблемите на компанията.
2. Повишаване на нивото на квалификация, което в съответствие с кариерното планиране може да послужи за формиране на високо мотивирани дейности сред служителите.
3. Създаване на опция програма, т.е. дялово участие на служителите в капитала на дружеството. Опциите ви позволяват едновременно да решавате проблемите с участието на служителите както в собствеността, така и в печалбата. Основната цел на опциите за акции е да свържат заплащането с представянето, така че служителите да правят пари, когато компаниите им просперират, и да търпят загуби, когато компаниите се заблудиха.
Обосновката за стратегическото управление на човешките ресурси е фактът, че е от полза за една компания да има последователна и разбираема основа за разработване на подходи за управление на хората в дългосрочен план.
„Конкурентното предимство е в основата на конкурентната стратегия. Той обхваща всички онези възможности, ресурси, взаимоотношения и решения, които позволяват на компанията да се възползва от пазарните възможности и да избягва заплахите по пътя на постигането на желаната пазарна позиция.
Практиката на успешните съвременни компании показва, че за оцеляването и успешното функциониране на "организационната" система фокусът трябва да бъде върху системообразуващите фактори.
Помислете за опита на успешните бизнесмени. Благодарение на какво техните компании успяха да оцелеят и да се издигнат в годините на остри кризи? Благодаря на екипа и хората, които умеят да правят чудеса в критични моменти. Ето какво пише главният изпълнителен директор на Chrysler Corporation Лий Якока в книгата си „Управленска кариера“: „Никога преди не съм знаел как хората ще се държат в моменти на нужда. И сега научих, че повечето от тях ще се втурнат на помощ. ... Научих също, че хората са способни да запазят присъствието си на духа в кризисна ситуация и да действат напълно спокойно. … Открих, че хората са готови да направят големи жертви, ако всички останали споделят съдбата им. Когато жестоките изпитания паднат еднакво върху всички, можете да местите планини. Така през последните години по отношение на персонала на фирмите започва да се наблюдава следната тенденция: от наемния труд той започва да преминава в нова ценностна категория – „човешки капитал”.
Отличителната черта на капитала е неговата самонарастваща стойност. Друга характеристика на капитала (най-вече въплътена) е моралното и физическото износване. Тези черти са присъщи и на човека като една от формите на интелектуален капитал. Но е важно да запомните основното - това е лицето, което осигурява увеличението на стойността на общия капитал (в която и да е от неговите форми). Дори ако на пръв поглед картината изглежда различна, следвайки тази верига до края, можете да проверите истинността на тези думи. Човек има напълно уникални характеристики, които често се забравят, което означава, че подценяват възможностите за използване. Това е неговата присъща креативност и потенциал. Ако човек е „на мястото си“, той е саморазвиваща се ценност и никаква инфлация или криза няма да „изядат“ тази ценност. Напротив, в моменти на криза потенциалът на „творческа личност” се увеличава. Дали е мениджър или обикновен специалист, тук е важно нещо друго – той си върши работата.
В човешката природа има нужда от самореализация, от цялостно развитие на личността, което се отразява във всички сфери на живота му. Следователно стойността на човек (за разлика от много форми на капитал) е в състояние да нарасне несъизмеримо повече, отколкото осигуряват средствата на компанията, инвестирани в нейното развитие. Известно е, че за да работи финансовият капитал за вас и да носи печалба, първо трябва да работите за него. На най-високото ниво на компанията се обмислят стратегии, изчисляват се опциите и рисковете. И тогава ръководството и акционерите анализират възвръщаемостта на капитала, оценяват възвръщаемостта му, съизмерима с разходите, търсят нови области на неговото приложение и са готови да поемат временни загуби в името на бъдещи ползи.
Трябва обаче да констатираме факта, че един от най-важните фактори за развитието на компанията – персоналът – все още не винаги и не във всички компании подлежи на такава оценка. Трудно се управлява това, което е трудно да се оцени, вижте в отчета за приходите и разходите. Една от тайните на успешните компании обаче е постоянното внимание и управление на трудно измеримия човешки фактор. За да промените ситуацията, трябва поне да започнете да се справяте с нея сериозно и редовно. Първият качествено нов етап ще бъде постигнат, когато компанията заложи на персонала като основен фактор в развитието на бизнеса; когато осъзнава колко дълбоки неща включва концепцията за управление на човешките ресурси. Основната идея на казаното дотук е, че в успешните компании управлението на персонала е лична грижа на ръководителя на компанията. И тъй като мисията на мениджъра е да развива бизнеса, в резултат на това системата за управление на персонала се оказва настроена към основното - към целите на бизнеса. В този случай реално се постига стратегическата цел на цялата организация – развитие на бизнеса на компанията чрез най-ефективно използване на човешкия капитал. Само такава интегрираща цел ни позволява да комбинираме цялото разнообразие от функции за управление на персонала в последователна, интегрална система.
Радикалните икономически трансформации, извършени в Русия, динамичните иновационни процеси във всички сфери на икономическата и индустриалната дейност, както и влошаването на пазарната конкуренция и глобализацията на икономиката, предизвикват дълбок интерес на родната наука и управленска практика към световния опит. на активиране на човешкия фактор за постигане на ефективност и конкурентоспособност на организациите.
Успехът на водещите фирми в развитите страни се свързва със създаването на високоефективни механизми за управление на човешките ресурси на ниво организация, които се основават на цялостен, стратегически подход към използването и развитието на трудовия потенциал.
След икономическата криза от 1970 г. в предприятията на САЩ, Западна Европа и Япония противоречието между бюрократичната система на управление и ускоряването на научно-техническия прогрес се изостря. През този период се засилва преразглеждането на основните принципи на традиционното технократично управление, което през 80-те години на ХХ в. завърши с формирането на научна концепция за управление на човешките ресурси, която обогати практиката на управление с прогресивни методи, технологии за управление на хора в сложна иновативна среда. Приоритетите бяха гъвкави форми на използване на работната сила, непрекъснато подобряване на качеството на човешките ресурси, нови подходи към организацията и стимулирането на труда, привличане към културно-етичните фактори на производителността и качеството на трудовия живот. Най-успешните корпорации днес, независимо от националност или индустрия, споделят общи характеристики. Те осигуряват сигурност на работното място, перспективни системи за повишение, вътрешно развитие на персонала вместо глобални кампании за набиране на персонал. Те създават изключително широки възможности за участие в икономически решения. Те третират своите служители не като служители, а като членове на обща корпоративна мрежа. Те развиват система от споделени ценности. Въз основа на критичната важност на дългосрочното благосъстояние на корпорацията, техните лидери показват реална ангажираност към бизнеса, вместо да гонят само финансови резултати.
Като цяло тенденциите в управлението на човешките ресурси имат глобален характер и отразяват търсенето на напреднали компании в създаването на високоефективни системи за реализиране на творчески и продуктивен потенциал. Основната теоретична позиция на новата концепция е признаването на икономическата полезност и социалната стойност на човешките ресурси, чието развитие и развитие изисква инвестиции, както и други видове икономически ресурси. Това не е терминологична, а фундаментална разлика между концепцията за управление на персонала и концепцията за управление на човешките ресурси.
През миналия век в теорията и практиката на управлението настъпи промяна в концепциите за управление на персонала, поради промени в икономическото, социалното и техническото развитие на обществото. В еволюционния път на развитие на управленската мисъл може да се отдели етапът на технократичното управление, който се характеризира с въвеждането на рационални процедури за управление на персонала, засилен външен контрол и въвеждане на система за равно заплащане. Специфични инструменти за внедряване на технократичния мениджмънт са предложени от школата по научно управление, чийто основател е Ф. Тейлър. Концепцията на Тейлър вярваше, че трудът е преди всичко индивидуална дейност и следователно въздействието на колектива върху работника е разрушително и прави работата на работника по-малко продуктивна. От работника не се изискваше нито висока квалификация, нито проява на инициативност, креативност на работното място. Работниците се разглеждаха като средство за постигане на организационни цели, като машини, оборудване, суровини. Следователно на този етап се формира система за управление на персонала, в която вместо човек като личност се разглежда само неговата функция – труд, измерена чрез разходите за работно време. Персоналните служби изпълняваха основно счетоводно-контролни и административни и административни функции.
От 1950-60 г., когато технократичният подход към управлението губи позиции, концепцията за управление на персонала е заменена с нова концепция за управление на персонала. Въвеждането на нова техника и технологии наложи радикално преструктуриране на организацията и управлението на труда: механизмът на трудовата мотивация се усложнява с преориентацията му към творчество, повишаване на квалификацията; създава се система за продължаващо професионално обучение; развива се социалното партньорство, нараства ролята на организационната култура; принципите на заетостта се преразглеждат с акцент върху гъвкавите и индивидуални форми на работа. При тези условия системата за управление на персонала обхваща широк спектър от управленски проблеми: подбор и професионална адаптация на нови служители, разработване на социални програми, включване на служителите в управлението на предприятието, разработване на система за стимулиране на продуктивна и творческа работа. . В тази концепция човек се разглежда не просто като изпълнител на трудова функция, а като елемент на организация, субект на трудови отношения.
Помислете за основните видове управление, които са широко разпространени в компаниите в развитите страни, които отразяват основните принципи на съвременната концепция за управление на човешките ресурси.
управление на резултатите
Това е система за управление със задача за резултати с децентрализирана организация на управление (корпоративни центрове за печалба). Задачите се делегират на работни групи и се определя постигането на конкретни резултати. Такава система има различни етапи на задаване на резултати, етапи на измерване на резултатите и етапи на мониторинг на резултатите. Делегираните от центъра задачи се контролират въз основа на сравнението им с получените резултати.
Управлението, базирано на резултатите, е система не само на управление, но и на мисленето и поведението на членовете на организацията. Авторите на тази концепция Т. Санталайнен, Е. Вутилайнен, П. Порен и Дж. Нисинен смятат, че ключът към успеха на корпоративните стратегии е желанието на служителите да постигнат определени резултати. Следователно целенасоченото управление се фокусира върху мотивирането на човешките ресурси, осигуряването на сътрудничество между всички членове на работната сила, развитието на служителите и постоянното обогатяване на труда.
По този начин управлението, базирано на резултати, може да се определи като процес, насочен към постигане на поставените цели и резултати, при който:
- използвайки процеса на планиране, стремежите на организацията и нейните членове (с други думи, изискванията за резултати и очаквани резултати) се определят през различни интервали от време;
- настойчивото изпълнение на плановете се поддържа от съзнателно ежедневно управление на делата, хората и околната среда;
- резултатите се оценяват, за да се вземат решения, водещи до последващи дейности
Управление чрез мотивация
Този модел се основава на изследване на нуждите, интересите, настроенията, личните цели на служителите, както и способността за интегриране на мотивацията с производствените изисквания и целите на предприятието. Кадровата политика в този модел се фокусира върху развитието на човешките ресурси, укрепването на морално-психологическия климат, изпълнението на социални програми.
В книгата „Концепцията за управление“ Е. М. Коротков определя мотивационния мениджмънт като „вид управление, което дава приоритет на мотивацията на бизнес поведението, дейностите, нагласите пред администрацията и стриктния контрол“, тоест създава условия за интерес към крайни резултати.
Мотивационният мениджмънт е изграждане на система за управление, базирана на мотивационни приоритети, основана на избора на ефективен мотивационен модел.
Както е известно, в науката за управлението са разработени различни мотивационни модели, които са намерили широко практическо приложение в успешни компании в развитите страни. Сред тях най-традиционните са:
- рационален мотивационен модел, основан на използването на материални стимули, тоест чрез награди или наказания въз основа на постиженията;
- мотивационен модел на самореализация, чиято същност е да активира вътрешните мотиви на човек, възможността за себеизразяване, креативност в работата, признаване на заслуги, разширяване на независимостта и отговорността, перспективи за кариера и професионално израстване;
- мотивационен модел на участие (съучастие) чрез развитие на сътрудничество, партньорство, участие в управлението, собственост, делегиране на правомощия.
Рамково управление
Този модел предполага, че служителите могат да вземат свои собствени решения в рамките на предварително определени граници (рамки). Рамката може да бъде поставена от важността на процеса, неговата непредсказуемост, норми, които не могат да бъдат нарушавани. Рамковата технология за управление включва следната последователност от действия: дефиниране на задача, получаването й от служител, създаване на подходяща информационна система, определяне на границите на независимост и начините за намеса на мениджъра.
Рамковото управление създава условия за развитие на инициативност, отговорност и независимост на служителите, повишава нивото на организация и комуникация в организацията, допринася за нарастването на удовлетвореността от работата и развива корпоративен стил на лидерство.
По-напреднала система за управление на човешките ресурси е управлението чрез делегиране, при което на служителите се прехвърлят компетенции и отговорности, самостоятелно вземат решения и ги изпълняват. Управление, базирано на делегиране
Делегирането на правомощия отдавна се използва в управлението, което предполага прехвърляне на подчинен на функции, възложени директно на неговия ръководител, тоест това е прехвърляне на задачите на по-ниско ниво. Управлението, основано на делегиране на правомощия и отговорност, е коренно различно от горното. Този модел на управление често се нарича модел на Бад Харцбург (основателят е професор Р. Хен, който е работил в германския град Бад Харцбург), чиято същност е да комбинира три действия:
По замисъл този модел е насочен към промяна на поведението на служителите чрез „лидерство в единство със служителите“. Развитието на този модел беше продиктувано от убеждението, че традиционният авторитарен стил на управление вече не отговаря на демократичния обществен ред, в частност на изискванията и способностите на съвременен висококвалифициран и самостоятелно мислещ работник. Моделът на Харцбург е създаден, за да активира нереализирания потенциал на служителите и да формира прости изпълнители, които мислят и действат като предприемачи. Моделът на Харцбург се основава на следните принципи:
- решенията за производство трябва да се вземат на нивата, на които са необходими и където се прилагат;
- производствените решения не трябва да се вземат от отделни висши или средни мениджъри в официалната йерархия, а от много служители;
- вместо индивидуални задачи, на всеки служител трябва да бъде предоставена ясно дефинирана сфера на дейност, в рамките на която той може самостоятелно да взема решения,
- отговорността не трябва да се концентрира само с висшето ръководство, често трябва да се делегира на отдели, служители, които се занимават с тези проблеми;
- разпределението на задачите не трябва да следва отгоре надолу, а отдолу нагоре, съгласно принципа за прехвърляне на най-високото ниво само на онези решения, които не могат да се вземат компетентно на по-ниското ниво;
- принципите на взаимоотношенията между мениджъри и служители трябва да бъдат ясно дефинирани и формализирани в специален документ за управление на предприятието. Спазването на тези принципи е задължително за всички.
Основното предимство на модела на Харцбург за управление на човешките ресурси е развитието на инициативност, независимост и трудова мотивация сред служителите, което като цяло повишава ефективността на организацията и нейните конкурентни предимства.
Управление на участието
Този модел се основава на предпоставката, че ако служител участва в делата на компанията, участва в управлението и получава удовлетворение от това, тогава той работи по-заинтересовано и продуктивно. Управлението на участието може да се осъществи въз основа на следните предпоставки:
- служителите получават право самостоятелно да вземат решения относно планирането на работните си дейности, ритъма на работа, технологията за решаване на проблеми и др.;
- управлението включва служителите в подготовката и вземането на решения относно използването на ресурсите, формата на възнаграждението, работния график и др.; - на служителите се дава право да контролират качеството на продуктите и да установяват отговорност за крайния резултат;
- служителите участват в иновативни, предприемачески дейности с различни форми на възнаграждение.
От гледна точка на методологията на управление на човешките ресурси служителите се превръщат от обект на управление в субект на управление, който самостоятелно решава проблемите на развитието на организацията. На базата на самоуправление служителят може да реализира потребностите си от себеизразяване, признание и участие, като предприятието постига висока производителност на труда и качество на продукта.
Предприемаческо управление
В основата на предприемаческия мениджмънт е концепцията за вътрешно предприемачество, която получи името си от две думи: „entrepreneurship“ – предприемачество и „intre“ – вътрешно. Същността на тази концепция е да се развива предприемаческа дейност в рамките на организацията, която може да бъде представена като общност от предприемачи, иноватори и създатели.
Основното нещо, което отличава една предприемаческа организация, е формирането на предприемаческа философия, която прониква в цялата система за управление, включително системата за управление на човешките ресурси. Духът на творчество, постоянното търсене на нови възможности, колективното самообучение, партньорството и доверието насърчават служителите към самореализация, иновации и сътрудничество в рамките на собствената им организация. Характерна черта на интрапренерството е фокусът върху демократичен, а не принудителен механизъм за управление, върху интегрирането на предприемачески инициативи с планове за корпоративни стратегии.
В съвременната наука и практика на управлението, както показва горният анализ, протича непрекъснат процес на усъвършенстване, актуализиране и търсене на нови подходи, концепции, идеи в областта на управлението на човешките ресурси като ключов и стратегически ресурс на бизнес организациите. Изборът на конкретен модел на управление се влияе от вида на бизнеса, корпоративната стратегия и култура и организационната среда. Модел, който функционира успешно в една организация, може изобщо да не е ефективен за друга, тъй като не е било възможно да се интегрира в системата за организационно управление. С цялото разнообразие от подходи за управление на хората в организация, които съществуват в света, различията в средствата и методите за тяхното практическо прилагане, е възможно да се формулира основният принцип на съвременната концепция за управление на човешките ресурси: основното е признаването на човешките ресурси като решаващ фактор за ефективността и конкурентоспособността на една организация, като неин ключов ресурс с икономическа полезност и социална стойност.
Връзки
- Управлението е наука и изкуство: Файол, Емерсън, Тейлър. Хендикап. - М. Република 1992, с. 224.
- управление на резултатите; Пер. от финландски / обща сума изд. Я. А. Лейман. - М.: Прогрес, 1993
- Коротков Е.М. Концепцията за управление. - М.: ДеКа, 1996 стр. 160
- Попов А. В. Теория и организация на американския мениджмънт. - М.: Икономика, 1991, стр. 70
- Управление и пазар: немският модел. Урок. - М.: Издателство БЕК, 1995.
- Тачи М., Девана М. А. Лидери на реорганизация. От опита на американските корпорации. - М. Икономика, 1999
Концепцията за "управление на човешките ресурси", която е в основата на усъвършенстваните технологии за управление на персонала повече от три десетилетия, изхожда от предпоставката, че персоналът е признат като ключов организационен ресурс, който има най-големи резерви за подобряване на ефективността на всяко предприятие. (дори в сравнение с технологични, материални и финансови ресурси, достъпът до които тяхната пределна възвръщаемост също намалява). Този подход наложи необходимостта от индивидуализация и стратегическа насоченост на работата с персонала, осъществимостта на остойностяването на „човешкия ресурс” и подходящи инвестиционни вливания за пълноценна реализация на трудовия потенциал, повишаване на статуса на кадровите служби и изискванията за организиране. тяхната работа.
Горните изисквания за работа с персонал са в съответствие с основните положения на теорията на човешкия капитал. Според повечето изследователи основната ценност на човешкия капитал са придобитите знания, умения, мотивации, с които хората са надарени и които могат да бъдат използвани за генериране на доходи. Натрупването на изброените елементи от качеството на работната сила става благодарение на обучението (както на работното място, така и извън него). Тук образованието играе приоритетна роля. Неслучайно самото понятие „човешки капитал” понякога се свързва с понятието „образователен фонд”.
Използването на теорията за човешкия капитал на корпоративно ниво е отразено в концепцията за "анализ на човешките ресурси", предложена от Е. Фламхолц в началото на 60-те години. 20-ти век Всеки ресурс се характеризира с икономическа ефективност на неговото използване. А оценката на човешките ресурси и дейностите на персонала на организацията, както бе споменато по-горе, е важен компонент на съвременната технология за управление на персонала. Един от най-разпространените подходи за измерване на разходите за човешки ресурси е анализът на разходите за персонал. В същото време под цената на човешките ресурси се разбира не само цената на тяхното придобиване, но и тяхната стойност за организацията или способността да носят бъдещи ползи.
Индивидуалната стойност на служителя зависи от очаквания обем услуги, които служителят ще предостави или продаде. Това определя очакваната условна стойност (PV) на служителя. В същото време индивидуалната стойност на служителя зависи от очакваната вероятност служителят да остане да работи в тази организация и именно тук той реализира своя трудов потенциал. Така SA включва всички потенциални доходи, които един служител може да донесе на организацията, ако работи в нея до края на живота си. Стойността на служителя, като се има предвид вероятността той да остане в организацията дори за известно време, определя очакваната реализируема стойност (PV). Очакваната реализируема стойност на служителя се състои от два елемента: очакваната условна стойност и вероятността за продължаване на членството в организацията. Математически тази зависимост може да се изрази със следните уравнения:
където US и RS са очакваните условни и реализуеми стойности;
Р (О) - вероятността служителят да остане да работи в организацията след определен период от време;
P (T) - вероятността служител да напусне организацията или индикатор за текучество на персонала;
AIT - алтернативни разходи на оборота.
Горните хармонични теоретични разсъждения и математически зависимости на разходите за човешки ресурси обаче не могат да се прилагат в нестабилни бизнес организации, когато стойността на служителя се определя не толкова от професионалните му възможности, колкото от стойността (именно през периода на трансформация) на работното си място. В същото време висококвалифицираните служители могат да попаднат в така наречената „периферна“ зона на специалисти, чиито услуги предприятието може временно или окончателно да откаже поради промяна във функционалната посока на бизнеса или недостатъчно използване на производствените мощности.
Друг важен фактор за определяне на ценностните характеристики на персонала е лоялността към ръководството и текущите организационни промени. Силната съпротива на персонала към промяната може, както знаете, не само да забави целия ход на преструктуриране, но и да блокира изпълнението на ключови задачи.
През периода на нестабилно функциониране на бизнес организацията, очакваната условна стойност на служителя (STS) може да бъде представена като функция на три компонента: професионални и квалификационни характеристики (P), значението на това работно място в променящата се организация (RM ) и нивото на готовност на служителя да участва в текущи трансформации (L ):
USN \u003d f (P, RM, L)
Обърнете внимание, че само два компонента на условната стойност на работника наистина зависят от самия работник. Това е професионален и личен потенциал в променяща се среда. Стойността на заеманото от него работно място се диктува от новата структура на йерархията на услугите и само косвено зависи от отделния служител.
Нека се спрем отделно на развитието на концепцията за "човешки ресурси" в руската практика.
Периодът на икономическо преструктуриране и формирането на пазарни отношения отвори значителни възможности за въвеждане на нови технологии за управление, проявление на креативност и инициативност на служителите на различни позиции. Мениджърите започнаха да разбират, че всички мениджъри в известен смисъл действат и като мениджъри на персонала, като подбират, оценяват и обучават своите служители. Всъщност линейните и кадрови правомощия на мениджърите започнаха да се разглеждат и сравняват. Основните функции на управлението на персонала днес се разбират като: анализ и описание на работата; планиране на персонала; подбор на кандидати за вакантни позиции; ориентиране и обучение на нови служители; управление на заплатите; оценка на изпълнението; развитие на персонала; здраве и безопасност на работниците; трудови отношения.
Този широк спектър от функционални правомощия създава допълнителна отговорност, а също така повишава статуса на службите за персонал. Днес службата за управление на персонала не трябва да се фокусира само върху прилагането на официални процедури за управление на кадровата документация.
Етапите на "еволюция" на основните положения на концепцията за "човешки ресурси" в руските предприятия могат да бъдат разгледани с помощта на типична "крива на обучение" (фиг. 8).
Ориз. 8. Използване на прогресивни кадрови технологии в руските предприятия
Всъщност разглежданият период на преход към пазарни отношения се характеризира с обучението на мениджъри и специалисти по нови методи и технологии на управление. В този смисъл е интересен периодът 1990 - 1995 г., когато готовността за управленски иновации е доста висока. Общите икономически и политически трансформации в страната не можеха да не се отразят във вътрешните процеси. Малките фирми проявиха особен интерес, осигурявайки високи заплати на своите служители и желаещи да получат подходяща възвръщаемост.
Този период се характеризира и с творчески подем на специалисти в персонала и икономическите услуги на предприятията. Способността за самостоятелно разработване на нещо ново, като се фокусира не само върху централно установените насоки, доведе до увеличаване на съдържанието на работата на тези специалисти, до установяване на напълно различни критерии за оценка на тяхната работа. Рязкото покачване в началния участък на „кривата на обучение“ означава и максимално използване на чуждия опит в управлението на персонала, бързото въвеждане на „готови“ и нетрудоемки „рецепти“ в кадровата политика.
Период 1996-1999г характеризиращ се с относителен спад в бизнес активността на предприятията за въвеждане на нови технологии за работа с персонала. Това се дължи преди всичко на факта, че повече от 50% от руските предприятия все още имат традиционен вид услуги за персонал, основната област на отговорност на които е управлението на кадровите документи. В малките и средните предприятия с прогресивно управление на персонала вече са въведени определени елементи от западния опит в тази област, а разработването на цялостни програми „Персонал“ и създаването на интегрална система за управление на персонала изискват значителни времеви и финансови разходи.
Финансовата криза от 1998 г. също изигра важна роля тук, като принуди много предприемачи да изоставят дългосрочните стратегии (включително развитието на персонала си) и да се съсредоточат върху краткосрочна стратегия за печалба.
Интересно е да се отбележи, че именно през този период в Русия се появи голямо количество достъпна литература (включително преведена) за управлението на човешките ресурси. Отделно започнаха да се разглеждат въпросите на стратегическото управление по отношение на персонала. Появи се нова терминология: кадрови стратегии, маркетинг на персонала, компетенции на персонала, одит на персонала, професионално ядро, вътрешна приватизация, корпоративна култура, профил на професията.
На фигура 8 този период е представен с почти прав участък от „кривата на обучение“, така нареченото „плато“. Може да се нарече „акумулативен период“ в смисъл на обобщаване на теоретичната и методологическата база в областта на управлението на човешките ресурси, за да бъде готов не само за фрагментарно използване на отделни елементи от съвременното управление на персонала, но и за цялостно визия на цялата система за работа с персонала в предприятието. Някои препоръки в тази област все още предизвикват голяма съпротива от кадрови служители. По този начин създаването в големите предприятия на единна служба за управление на персонала, която обединява отдела по труда и заплатите, отдела за персонала, отдела за защита и безопасността на труда, отдела за обучение на персонала и социологическата служба, не се подкрепя от мнозинството мениджъри. За кадровата служба като правило е непоносимо бреме да се занимава с въпросите на нормирането и организацията на заплатите, а отделът по труда и заплатите вижда намаляване на статута си в такава асоциация.
Настоящата ситуация се характеризира с положителни тенденции по отношение на информираността на мениджърите за необходимостта от промени в работата на персонала. Периодът на натрупване на информация и чакане приключи. Днес е необходимо да се действа, да се стремим към високи кадрови технологии. Понятието "човешки ресурси" в съвременен аспект най-често се разглежда не само като екип на всяка организация, но и като част от нейното конкурентно богатство, нейна собственост.
Системата за управление на персонала, дори базирана на съвременни концептуални принципи за управление на човешките ресурси, има свои собствени характеристики в условията на нестабилно функциониране на бизнес организациите.
Като цяло мерките за работа с персонала на кризисно предприятие, според G.P. Иванов, следва да съдържа: предложения за усъвършенстване на критериите и методите за подбор и назначаване на кадри; методи за подобряване на сертифицирането на персонала; предложения за форми на възнаграждение и видове придобивки с цел привличане и задържане на служители в предприятието; препоръки за подобряване на организацията и условията на труд, подобряване качеството на трудов живот; възможности за трудово движение на служителите с цел развитие на професионализъм и ротация на персонала; препоръки за нормализиране на социално-психологическия климат в екипа.
В периода на организационни трансформации е трудно да се избегне съкращаване на част от персонала. Концепцията за съкращаване на персонала, насочена към постигане на баланс на интереси, трябва да включва следните структурни елементи на включване на персонала в системата за стратегическо планиране поради достатъчно дълъг „буферен“ времеви резерв и разработване на подходящи компенсаторни мерки (например стимулиращи доброволно напускане на служители):
Предварително разработване (при предстоящи съкращения) на критерии за подбор за вземане на решения за съкращения;
- "намаляване" на неизбежните съкращения чрез метода "аутплейсмент";
Опит за преминаване към баланс на интереси в самата система за социална ефективност (по-специално вместо опцията „съкратяване на няколко служители“ се приема опцията „намалено работно време за всички“).
Таблица 3
В периода на нестабилно функциониране е възможно да се представят модели на поведение на предприятията по отношение на собствения персонал по различни начини – от традиционно пасивна до активна адаптация (Таблица 3). Това са крайните възможни прояви на моделите на кадровата политика на трансформиращите се организации. Междинен тип кадрова политика на кризисни предприятия е модел на поетапни промени.
Типична грешка при работа с персонала е недостатъчна или неадресирана информация. Екипът трябва да познава същността на антикризисната стратегия на компанията и да вижда перспективите за възстановяване на предприятието. Дори прилагането на непопулярни мерки може да бъде улеснено от наличието на достоверна информация сред всички категории работници.
Елементарната задача на една компания в кризисна ситуация е да намали разходите. В ситуацията преди кризата повечето предприятия са имали излишък от персонал. В условията на криза намаляването на нейния брой се превръща в спешна необходимост.
Необходим е балансиран, рационален подход при съкращаване на персонал, отказ от изплащане на допълнителни плащания и надбавки и намаляване на социалните придобивки (безплатно хранене, медицинско обслужване и др.). Преките действия често водят до катастрофални резултати. По-малкият персонал не е в състояние да се справи с рязкото увеличаване на обема на работа. Интересът към качественото изпълнение на функциите намалява, ако старите бонуси вече не се изплащат, а намаляването на социалните придобивки намалява „лоялността“ към фирмата. Наблюдава се намаляване на мотивацията на персонала и свързаното с това влошаване на качеството на работа. И не интересите на компанията, а търсенето на друга работа става основното за служителя.
3 Gibson J.L., Иванцевич D.M., Donnelly D.H. Jr. Организации: поведение, структура, процеси. с. 241-243.
Иновациите винаги предизвикват съпротива от по-голямата част от екипа. Това води до неочаквани забавяния при внедряването на иновациите, непредвидени разходи, психологически разходи за служителите и внася нестабилност в процеса на трансформация. Освен това промените не водят веднага до желаните резултати, така че някои показатели за ефективност на предприятието могат да се влошат веднага след реформата.
Ориз. 9. Синдром на общата адаптация на Сали
„Общият адаптационен синдром” на персонала се споменава и от J.L. Гибсън, Д.М. Иванцевич и Д.Х. Донъли младши Изследователите отбелязват, че процесът на адаптация на персонала винаги е свързан с определени стресове и преминава през три етапа: тревожност, истинска съпротива и изтощение (фиг. 9).
Етапът „аларма“ се счита за предварителен етап, когато има общи признаци за предстоящи промени, които могат да засегнат конкретен служител. На този етап се появява нормално ниво на съпротива срещу промяната.
Признаци на преход към стадия на "истинска съпротива" - умора, тревожност и напрежение. На този етап човек може ефективно да се противопостави на текущите промени в организацията.
Етапът на "изчерпване" показва изчерпване на енергията на адаптация, налична за работниците, когато започва период на безразличие и евентуално неверие в успешния изход от кризисна ситуация.
По този начин, през периода на антикризисно управление, основните задачи на работата с персонала са:
Включете тази част от работната сила, чиито интереси съвпадат с целите на външното управление;
Максимизира дейността си чрез идентифициране на предложения за преодоляване на кризата, обсъждане на тези предложения, стимулиране на техните автори;
Решително отсечете недобросъвестните, безотговорни и некомпетентни работници, като намалите броя на персонала предимно за тяхна сметка.
Важен етап в управлението на нестабилни организации е анализът на различни аспекти от дейността на предприятието. В същото време се разграничават икономически, функционални, технически, социални, финансови, управленски и външни диагностични процедури.
Икономическата диагностика включва анализ на производствения потенциал на предприятието, включително анализ на себестойността на предоставените продукти или услуги.
Функционалната диагностика, от гледна точка на цитираните автори, определя състоянието на търговските и снабдителните услуги.
Целта на техническата диагностика е анализът на техническите характеристики на произвежданите продукти и индустриалната политика на предприятието. Управленско-финансовата диагностика измерва качеството на финансовата политика.
Управленската оценка включва анализ на резултатите от работата на апарата за управление на предприятието.
Диагностиката на външната среда е изследване на външни фактори, влияещи върху икономическата, технологичната, социално-културната, административната и финансовата сфера на предприятието.
Социалната диагностика е насочена към изследване на възможностите на кадровия потенциал на предприятието и измерване на неговите социални постижения. Тази работа включва редица области (фиг. 9):
Оценка на професионално-квалификационния състав на служителите и наличието на т. нар. „професионално ядро”, на което кризисното предприятие може да разчита в началните условия на финансово възстановяване;
Оценка на степента на готовност на по-голямата част от персонала към текущи промени в субективно-емоционален аспект;
Оценка на степента на риск от поведението на персонала в условия на промяна;
Идентифициране на устойчиви корпоративни нагласи (бивши примери за корпоративна култура), които имат значително влияние върху организационното поведение;
Оценка на управленския потенциал на мениджърския екип.
Всъщност социалната диагностика е една от
Елементи на одита на персонала и осигурява валидността на системата за управление на човешките ресурси през периода на организационна промяна. Фигура 1.4.2 показва значението на всички останали компоненти на диагностичната процедура за системата за управление на персонала. Така икономическата диагностика, наред с анализа на икономическите резултати на предприятието и оценката на бизнеса, се координира с „човешкия” компонент на управлението и отговаря на въпроса: какви финансови възможности има предприятието в момента за решаване и поддържане социални въпроси?
Процедурата на функционалната диагностика обхваща много по-голям кръг от обекти на изследване. По-специално, в рамките на този етап на анализ може да се направи оценка на адекватността на разпределението и изпълнението на всички функционални задачи в предприятието (включително диагностика на организационната управленска структура). Тази част от анализа е много важна и за функционирането на системата за управление на персонала, т.к. щатното разписание и необходимостта от определени професионални и длъжностни позиции зависят от възприетата структура на организационните звена.
Същата цел се постига и от техническата диагностика, като се определят ключовите професии за настоящето и близко бъдеще на предприятието чрез оценка на общото ниво на конкурентоспособност на продуктите и техническите възможности на предприятието.
Системата за управление на персонала се разглежда като неразделна част (подсистема) от общото управление, така че анализът на тази област е от съществено значение. Тук отговаряме на редица въпроси: как протича процедурата за подбор и наемане на персонал (и необходима ли е в момента)? какви са основните критерии и цели на оценката на персонала? Достатъчно ефективна ли е системата за мотивация на персонала? Трябва ли да коригирате подсистемата за развитие на персонала? Каква е оценката на условията на труд на работниците? и т.н.
Несъмнено резултатите от социалната диагностика също влияят и са взаимосвързани с други видове диагностика.
На първия етап на социалната диагностика, който обикновено обхваща период от време не повече от два месеца (в случай на процедура за външно управление този период се определя от регулаторни документи за разработване на план за външно управление), основните показатели са диагностициран (брой и движение на персонала, професионални и квалификационни характеристики, устойчиви корпоративни ценности и елементи на качеството на трудовия живот). На първия етап такъв анализ е достатъчен за разработване на план за преструктуриране на позицията „Персонал“ и избор на оптимална кадрова стратегия, въпреки че в някои случаи е препоръчително да се оцени предварителната реакция на персонала към бъдещи промени още на този етап .
В процеса на провеждане на мерки за преструктуриране ситуацията със служителите и тяхното отношение към промените могат да се променят драстично. Това може да се случи в условия на ниска информираност на персонала за целите и задачите на текущите трансформации, в условия на активни и строги мерки по отношение на персонала (например политика на съкращаване), в условия на загуба на редица познати корпоративни модели и очаквания на служителите. Тези области трябва да бъдат проучени на втория етап от социалната диагностика, която може да се извърши след два до шест месеца от началото на преструктурирането. Този анализ ще даде възможност да се откроят нови доминанти на корпоративните нагласи (подкрепа или отхвърляне на промените) и определящият тип организационно поведение в новите условия. Този етап не трябва да се удължава във времето (не повече от един-два месеца). Ако прилаганата кадрова политика противоречи на доминиращите настроения в екипа, е препоръчително да се направят някои корекции в нея, за да се излезе от зоната на неприемлив риск по отношение на трудовите активи.
Действията на лидерите на нестабилни организации винаги са придружени от значителен риск. При определяне на стратегията на предприятието, което се реформира (включително кадрови стратегии), трябва да се използва концепцията за приемлив риск, която включва идентифициране на потенциално възможни ситуации, свързани с неблагоприятно развитие на събитията; получаване на характеристики на възможни повреди; планиране и при необходимост изпълнение на мерки за намаляване на риска до приемливо ниво (предимно чрез информиране на екипа за основните етапи на плана за външно управление); отчитане на разходите, свързани с предварителна оценка и управление на риска (външните мениджъри като правило са фокусирани върху намаляване на разходите за персонал и не са готови за никакви разходи в тази посока).
Като цяло управлението на риска е процес на намаляване на риска от вземане на погрешно решение и намаляване на възможните негативни последици от нежелано развитие на събития. Без съмнение, първоначално е необходимо да се оцени нивото на риска в текущия период от време. Тук има няколко последователни стъпки. Първо се създава списък с потенциално нежелани крайни събития, които могат да доведат до изпълнението на определено стратегическо решение. Ако външният мениджър възнамерява да намали драстично броя на персонала, тогава негативните последици включват възможността за загуба на квалифициран персонал („професионално ядро“), напрегната психологическа ситуация в екипа, конфликти и бойкотиране на решения на висшето ръководство.
Въз основа на резултатите от предварителната диагностика се определя набор от първоначални ситуации - рискови фактори (рисков профил), чиято възможност ще бъде взета предвид при по-нататъшен анализ. По възможност се определят количествените и качествените параметри на тези фактори. На следващите етапи се определят вериги от нежелано развитие на събития и се формира модел на антирискови мерки.
Окончателната таблица обобщава някои от основните общи черти на управлението на човешките ресурси в променяща се организация (Таблица 4).
По този начин изучаването на терминологичния апарат на теорията на организациите и различните изследователски подходи в областта на системологията направи възможно изясняване на понятията „организационна система“ и „организация на бизнеса“ като разновидности на социалните системи. Бизнес организациите са социални системи с изкуствен произход, имащи определени функционални цели, фиксирана йерархична структура на подчинение на участниците в системата, дадени „модели“ на културата и разполагащи с набор от необходими ресурси. Организационните системи, за разлика от бизнес организациите, действат като сдружения на хора въз основа на смесен набор от причини, имат общи функционални цели и ресурсна база за своите участници.
Таблица 4
