Основные функции менеджмента. Фанис Вагизович Шарипов. Психологические основы менеджмента: учебное пособие

Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность

Функции руководителя целеполагание формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование прогнозирование предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею планирование одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации организация общий процесс создания определенной организационной структуры, функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе, координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции принятие решения любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений мотивирование стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации коммуникативная координация совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей кадровые формирование и реализация кадровой политики организации производственнотехнологические связаны с управлением операционной подсистемой организации производные (комплексные) интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская

Основные психологические качества руководителя профессиональные качества а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция; б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; г) умение действовать по плану личностные качества а) высокие этические нормы; б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса; в) высокая внутренняя и внешняя культура; г) формула трех Д - доступность, доброжелательность, добропорядочность; д) эмпатичность, рефлексивность; е) визуальная привлекательность деловые качества а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права; в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой; г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных

Дополнительные психологические качества руководителя гражданское мировоззрение руководителя а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. профессиональн а) личное достоинство каждого неприкосновенно; ое б) постоянное изучение людей - для знания их нужд и интересов; мировоззрение в) главное в общении - завоевать доверие людей; руководителя г) справедливость и совесть в союзе с волей - гаранты человеческой и деловой порядочности; д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей - высший показатель управленческого мастерства; е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования - свидетельство ресурсной перспективности

руководство интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия Общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. лидерство процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Признаки лидерства – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей Руководитель Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий - план Основа действий - видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решение Превращает движение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Назначается официально Выдвигается неофициально Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит Руководство имеет организационную структуру Лидерство имеет психологическую природу

Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления Доля в должностных обязанностях 100 концептуальные 50 человеческие технические 0 мастер средний управленческий персонал высший менеджмент

Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий Пассивные Активные (на первое место ставят собственные интересы) (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) «Специалисты» - заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить «Борцы с джунглями» - не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуальнопсихологического склада действуют при помощи интриг или открыто «Люди компании» - не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана «Игроки» - привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту «Мастера» - действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность «Открытые» - профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций. «Интеграторы» - ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий

Стиль лидерства (К. Левин) Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения. Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой. Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Власть включает две составляющих: а) личностная основа б) организационная основа.

Формы власти власть, основанная на принуждении исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность власть, основанная на вознаграждении исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу экспертная власть исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие эталонная власть (власть примера) когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него законная (традиционная) власть исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность - подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней

Виды организационного воздействия ПРИКАЗ ПРИЗНАНИЕ Принуждение сверху, при котором используются: манипулирование символом власти; дисциплина и т. д. . Навязывание власти снизу путем: власти, основанной на авторитете; власти, признаваемой законом; полномочий и добровольного подчинения

Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам Виды управленческого поведения руководителя Присоединение Зона употребления власти Консультирование Тестирование Инструктаж Зона свободы подчиненных Приказ

Виды управленческого поведения руководителя Приказ решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя Инструктаж руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно Тестирование руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов - экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение Консультирование руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение Присоединение руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решение - формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт) Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)

Типология управленческих решений Запрограммированные результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено основные особенности: – принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее; – реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации; – известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; – сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; – минимальный риск и относительная ясность путей реализации решения Незапрограммированные имеют те же особенности, но с обратным знаком

Типология управленческих решений По содержанию функции управления целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. По признаку исходной неопределенности ситуации структурированные и неструктурированные Управленческие решения бывают детерминистские и вероятностные По ширине охвата общие и частные По признаку инновационности форм рутинные, селективные, адаптационные, инновационные По признаку содержания запрещающие, разрешающие, конструктивные решения По функциональному признаку направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля По направленности политические, технологические, экономические, социальные и др. По степени новизны рутинные, стандартные, творческие, уникальные По степени определенности проблем принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности По отношению к личности интеллектуальные, волевые, эмоциональные

Типология управленческих решений (психологические критерии) интуитивные решения принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против» . Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач. решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство - дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте. рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

Основные признаки «хорошего решения» ь эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; ь обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя; ь непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями; ь своевременность. Нет «абсолютно правильных решений» . Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друга; ь правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного; ь реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо; ь сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации - жестким. ь конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку

Типы решений С учетом выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений на основе соотношения процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). А >> К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А > К - решения с риском; А = К - уравновешенные решения; A

Этапы выработки управленческих решений 1. Диагностика проблемы определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров 2. Определение сути ограничений зависящих как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения 3. Выдвижение альтернативных решений возможность использования различных методов (табличный метод, схема дихотомического решения, формулирование вопросов по определенному алгоритму) 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив - на застой и регресс 6. Коррекция решения при необходимости если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию

Общие закономерности принятия и организации групповых решений 1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»). 2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих выработке. 3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных). 4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями. 5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной. 6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение. 7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности. качество совместных решений; число лиц, участвующих выработке и принятии.

Формы принятия решений в группе Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения «брейнсторминг» синектика для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков» . На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «критики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы буквально – метод соединения разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех

Управленческое общение - разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получать обратную информацию; давать оценку выполнения задания подчиненными. Формы управленческого общения: субординационная - общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней; служебно-товарищеская - общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы; дружеская - общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения 1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные. 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая - остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения. 3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. 4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % - на спонтанные. 5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени - начинать надо с самого существенного

Методы организации управленческого общения Метод групповой дискуссии Совещание Позволяет: §сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; §в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; §нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; §выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация; §использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять); §повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; §оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом §Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. §Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. §Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. §Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол» , «метод 635» , «метод синектики» и др.

Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.

1. Руководитель и его роль в управленческой деятельности.

2. Власть и влияние, основные типы власти.

3. Основы мотивации.

Руководитель, в том числе и в сфере физической культуры и спорта, работает с людьми, и от особенности его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будет максимально продуктивной. Но для того чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть. Ведь он зависит от людей, от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающих, руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Даже обладая определенными полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с социально-психологическим феноменом руководства, заключается в особых отношениях между людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику:

1.Руковолдство как особый вид отношений между различными статусами или уровнями. Каждый человек имеет свой статус, т.е. закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя позволяет ему влиять и воздействовать на нижестоящие уровни.

2.Руководство как отношения выражается через круг выполняемых работ и должностные обязанности. Должностные обязанности руководителя дают ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности.

3.Руководство как отношения между личностями, как определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формирует определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Руководство основано на использовании механизма власти, т.е. возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания.

Американские ученые разработали следующую классификацию основ власти.

Власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности и трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

1.Прямой способ – через приказ, распоряжение, указание (в данном случае цели руководителя могут не совпадать с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. Например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жестокий уровень принуждения. Принуждением от человека, выполняющего какую-либо работу, можно добиться не более 50% отдачи, т.е. производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен).

2.Опосредованный способ – через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию (единственный способ заставить человека что-то сделать – это заставить его захотеть это сделать).

Мотивация – это внутренние побуждения к деятельности, которые включают в себя цели, интересы, мотивы, потребности, социальные установки и т.д.

Власть и влияние

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Конкретные формы влияния весьма разнообразны.

1. Власть, основанная на принуждении. Подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх данная форма приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний, специальные знания руководителя позволяет удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть. Построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководящего лица считается наиболее прочной основой власти. Используя различные способы влияния на подчиненных, следует соблюдать правила делового поведения и нормы служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса .

Правильное формирование мотивации работников – это один из наиболее важных средств повышения эффективности труда.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемами мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей и успеха организации.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить большую пользу. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все больше желания применить свои умения в труде на благо себя и общества. Чем лучше это удается, тем больше удовлетворения получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективен, а мотивы к труду, соответственно, высокими.

Суть мотивации состоит в познании и реализации личных интересов, предоставлении возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам, от 30 до 50% работников побуждаются к работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, в авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей – метод «кнута и пряника».

В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный Адамом Смитом , что человек всегда, когда ему представляется такая возможность, стремится улучшить свое экономическое положение.

Под пряником понималась возможность выжить, и деньги считали единственным мотивирующим фактором.

Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков на грани голода, и сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования научно обоснованной специализации и стандартизации , было весьма впечатляющим. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начинали понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника».

В начале XX века теория З. Фрейда получила свое продолжение, что люди не всегда поступают рационально. Не всегда хорошая заработная плата и четко разработанные рабочие операции ведут к повышению производительности труда, и менеджеры не сразу стали воспринимать его всерьез. С появлением шкалы человеческих отношений пришло сознание, что мотивация по типу «кнута и пряник» является недостаточной. В работах Э. Мэйо говорится, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую нелогичность, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Говоря о мотивации, нужно говорить, что нет одного «лучшего» способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя. То, что приемлемо для одного человека, может не подойти для другого.

Труд менеджера осуществляется в таких направлениях :

Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

Создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Помимо этого, менеджер должен оценить ступень трудового участия каждого сотрудника. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: материальное стимулирование, признание, свобода (часть работы делать дома), новые типы расписаний работы (скользящий график), перспектива (возможности роста), улучшение условий труда.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы, а также важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения, знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.

- процессуальные – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребности отражают ощущение физической или психологической недостаточности чего-либо. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности делятся на: физиологические (спать, есть, сексуальные потребности) и психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности в ком-либо или к чему-либо). Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Потребности служат лишь мотивом к действию.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах. В будущем люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости.

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение рассматривают и применяют в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности человека. Различают внутреннее (создание соответствующих условий работы) и внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, служебный статус, престиж).

Человек, как бы он ни был автономен и самостоятелен, не может существовать, не может выражать свою сущность вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут дружеские компании сверстников, учебные группы, любительские объединения и т. п.

Индивид всегда связан с кем-либо из ближайшего окружения. Тысячами нитей каждый из нас также связан с гигантским человеческим социумом, испытывая на себе его влияние. Так, и слово “группа” происходит от итальянского gruppo - связка. В настоящее время известно немало определений социальной группы .

Под социальной группой понимается многочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

В отечественной социальной психологии до настоящего времени общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой, о том, что малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Наиболее общими качествами социальной группы с точки зрения управления являются следующие:

• 1. Направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм).
• 2. Организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности).
• 3. Микроклимат, или психологический климат, группы, который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать в ответ дружеские чувства.
• 4. Референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач).
• 5. Интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка).
• 6. Эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах).
• 7. Волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоус- тойчивость, надежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях).

В общеупотребительном значении группой называется всякая совокупность людей. Группы очень несхожи, а поэтому различаются по видам.

• 1. По реальности существования выделяются реальные и условные группы. В реальных группах люди фактически находятся вместе и что-то их действительно сплачивает: совместная деятельность, занятия на досуге, одинаковые условия, ситуация и др. Условные группы существуют на бумаге, выделяются аналитиками или учетчиками, например группа должников по квартплате, группа передовиков учебы, группа записавшихся на прием к директору и т. п. В последнее время стали выделять виртуальные группы, возникающие у пользователей информационной паутины интернета на основе общих интересов и общения в ней.
• 2. По контактности - тесноте, частоте и разнообразию взаимодействий и общения - группы бывают контактными, малоконтактными и практически неконтактными. Например, учебная группа принадлежит к первому виду, все студенты крупного образовательного учреждения (разных курсов и факультетов) - малоконтактная группа, все студенчество страны - практически неконтактная группа. Чем больше контактность, тем богаче, выраженнее, влиятельнее и динамичнее психология групп.
• 3. Группы различаются и по способу организации. Так, официальные группы учреждаются на правовой основе, по лицензиям, открыто, гласно, а их структура и функционирование предусмотрены обычно в разных положениях, штатных расписаниях, уставах и пр. Таковы государственные, коммерческие, образовательные и общественные организации. Неофициальная группа возникает стихийно, самостоятельно, а ее функционирование основано на психологической, а не правовой регуляции. Таковы группы друзей, приятелей, коллекционеров, любителей спорта, танца, совместного проведения досуга, туристов, наркоманов и др. Выделяют инеор- ганизованные, случайные группы, например зрителей, зевак, посетителей магазина, рыночной толпы, стоящих в очереди, пассажиров в автобусе. Объединение людей в них случайное, временное и определяется сходством разового, проходящего интереса.
• 4. По численности людей, входящих в группы, выделяются большие (классы, нации, народности, профессиональные, население страны и др.) и малые (ученический класс, производственная бригада, цех, спортивная команда, семья и др.). Иногда выделяют среднее между ними - мезогруппы (миди-группы).

В теории, социологии и психологии управления существуют разные подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее структуру, систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную организацию, социальные группы.

Устоявшимся и общепризнанным является следующее определение организации как трудовой ячейки : организация - это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие:

• 1. Специализация каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность.
• 2. Стремление к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью.
• 3. Выполнение роли мощного инструмента в достижении разнообразных целей.

В отечественной психологии довольно много внимания уделялось изучению коллектива. Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малой социальной группы. В последние годы происходит взаи- мообогащение этих двух направлений исследования, и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива и в зарубежной, и в отечественной психологии. В ряде исследований утверждается, что коллектив - высшая форма внутренней организации группы. В таком случае нужно рассмотреть в качестве объекта управления социальную организацию, а также весь комплекс вопросов, связанных с формальной и неформальной социальными группами.

На успешность деятельности социальной организации оказывают влияние многие факторы, в том числе формальные и неформальные группы. Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе социальных организаций :

• 1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы социальной группы. Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашая по контракту специалистов-ор- ганизаторов.
• 2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективная организация должна представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль, где каждый исполняет свою роль и все решают общую задачу. Поэтому нужен такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе.
• 3. Ненормальный микроклимат. Организацию составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность организации - один из признаков нормального климата в группе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающей организации. Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают социальную организацию.
• 4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены группы не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т. е. совокупности основных целей, стоящих перед ними. Эти цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых обстоятельствах. Организация, которая глядит вперед и соответственно корректирует свои цели, обычно добивается успеха.
• 5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости, стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы.
• 6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Существует, однако, “коллективный” интеллект - “брэйнсторминг” (ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти методы.
• 7. Закрытость и конфронтация. Когда в организации нет свободы суждений, в ней возникает нездоровый климат. Члены группы должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В эффективно работающих организациях не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает организация с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. “Развитые сотрудники”, по определению Вудкока и Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.
• 8. Низкие творческие способности организации. Эффективная организация имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей, внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к новому, но и соответствующих действий.
• 9. Неконструктивные отношения с другими социальными группами. Качество взаимодействия с другими организациями бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для постоянного совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения враждебности и налаживания сотрудничества.

В любом виде групп, кроме условных, могут существовать, обнаруживаться и влиять на жизнь людей если не все, то большинство социально-психологических явлений. Для того чтобы понять и описать психологию конкретной группы, необходимо выявить и дать содержательную характеристику этим явлениям, выявить ее особенности, учесть классификационные признаки группы и оценить психологию группы как комплексного, целостного явления.

Чаще всего выделяют следующие социально-психологические системные явления *:

1. Социально-психологический климат (атмосфера) в группе - групповое психологическое состояние, интегральный показатель благоприятности/неблагоприятности для ее членов господствующих в данное время в ней социально-психологических явлений, порождающих у ее членов чувства психологического комфорта или дискомфорта, желания оставаться в ней

или уходить. Это показатель того, как в группе “психологически дышится” ее членам - легко или они “психологически задыхаются”. Социально-психологический климат может иметь разную степень благоприятности/неблагоприятности для всех членов группы, части их или даже для отдельного человека.

2. Морально-психологический климат - частный случай социально-психологического климата, разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности/неудовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры во взаимоотношениях, проявлениями справедли- вости/несправедливости к членам группы, добра (понимания, уважения прав и личного достоинства, внимания, поддержки, заботы, помощи и проч.) или равнодушия, недоброжелательности, неуважения, зла.

Психология группы, социально-психологический и морально-психологический климат в зависимости от своих характеристик притягивают людей к группе или отталкивают их, играют сплачивающую или разрушающую роль, повышают или снижают эффективность деятельности группы и каждого ее члена, оказывают благоприятное или неблагоприятное влияние на изменения психологии индивидов, входящих в нее.

Итак, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как социальная группа. Знание социально-психологических характеристик действующих в ней закономерностей помогает ориентироваться в обстановке рядовому ее члену, оказывается важным подспорьем для руководителя любого ранга. Умение управлять коллективом, группами людей - необходимое качество менеджера.

• См.: Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. - М., 2004;Столяренко А. М. Психология и педагогика: Учеб, пособие. - М., 2004;Социальная психология: Учебное пособие/Отв. ред. А. Л. Журавлев.-М., 2002; Крысы со В. Г. Социальная психология: Учебник. - М., 2003; Социальная психология: Учеб, пособие для вузов/Под ред. А. М. Столяренко. - М., 2001 и др.
• См.: ПодолякЯ. В. Психология управления: теория и практика менеджмента; Урбанович А. А. Психология управления: Учеб, пособие и др.
• См.: Столяренко А. М. Общая и профессиональная психология:Учеб, пособие для средних профессиональных учебных заведений. - М.,2003, - С. 77.

Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.
Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

Впервые функции и принципы менеджмента описаны известным французским менеджером Анри Файолем (1841–1925). Опираясь на свой многолетний опыт управленческой деятельности в качестве руководителя крупной горной компании, он разработал систему управления большой организацией, которую изложил в книге «Основы индустриального управления» (1916 г.). В ней определены главные функции менеджмента – планирование, организация, руководство, координация и контроль. А. Файоль разработал следующие принципы управления:
1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.
2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.
3. Трудовая дисциплина.
4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.
5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.
6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.
7. Вознаграждение за труд.
8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.
9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.
10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.
11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.
12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.
13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям
14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.
Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.
Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.
Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.
Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива : определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).
Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.
Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).
Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.
К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.
Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.
Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).
Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:
1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.
2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.
3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.
Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).

Таблица I

Рабочее время менеджера

Из таблицы видно, что на выполнение управленческих функций (1, 3, 4, 6, 10) менеджером среднего уровня тратится 53 % рабочего времени; на различные формы делового общения (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28 %, на выполнение педагогических функций (2, 7) – 19 %.
Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.
Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.
Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.
Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.
Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:
1. Управленческие задачи:
– определение целей деятельности трудового коллектива;
– планирование коллективной работы;
– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;
– контроль выполнения работ и оценка результатов;
– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;
– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;
– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.
2. Коммуникативные задачи:
– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;
– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);
– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;
– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;
3. Социально-психологические задачи:
– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;
– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;
– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;
4. Задачи комплектования кадров:
– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;
– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;
– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;
– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;
– формирование резерва руководящего состава;
5. Социально-педагогические задачи:
– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;
– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;
– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;
– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;
– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;
– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.
Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

4. Методы и стиль руководства

При решении производственных и социально-управленческих задач руководители (менеджеры) используют различные методы. Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.
Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.
Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.
Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.
Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.
При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.
В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.
Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.
Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.
Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.
Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

Введение
Глава 1. Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности.
1.1. Мотивация труда в менеджменте
1.2. Строение мотивационной сферы человека
1.3. Психологические аспекты мотивации
Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Утренняя звезда»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Методы мотивации персонала
2.3. Анализ мотивации персонала структурного подразделения
Заключение
Список использованных источников

Введение

В начале ХХI века человечество вступает в эру динамичных изменений, как в социальных, так и в экономических отношениях, что определяет переход общества на новый уровень развития. Достижения науки и техники, с одной стороны, и возвышение потребностей людей (вместе с возрастающими возможностями удовлетворения таких возможностей) – с другой стороны, кардинально изменили общество и работу руководителя.

Руководители начинают ощущать, что они утрачивают возможность управлять организацией (предприятием или другим хозяйствующим субъектом) обычными, традиционными методами и средствами. Изменение людей и внешней экономико-политической и деловой среды общества диктует необходимость перестройки работы руководителей, а также введения новых методов, процедур и средств управления в современном менеджменте.

Менеджмент – совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Однако, в российской экономике, еще не созрело понимание того, что материальная собственность – не главное в экономике. Главным является человек с его идеями, человек, движущий материальную собственность так, чтобы экономика из рентоориентированной стала прибылеориентированной. Текущая и стратегическая устойчивость предприятия, конкурентноспособность, размер прибыли и процветание в рыночных условиях определяются внутренней согласованностью и непротиворечивостью системы интересов, всех участников экономического процесса. Иначе конфликт интересов подрывает рыночные позиции и конкурентноспособность организации и общества в целом.

Каждый современный руководитель осуществляет управление предприятием реализуя следующие функции менеджмента: планирование, организация, контроль, координация и мотивация.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В теорию мотивации внесли свой вклад многие ученые, начиная с основателя научного менеджмента Ф. Тэйлора, выдвинувшего проблемы сотрудничества работодателей с работниками, их тренировки и обучения, распределения труда и ответственности между администрацией предприятия и работниками.

Содержательный и процессуальные подходы к мотивации, разработанные теоретиками менеджмента и психологии, достаточно близки На практике они дополняют друг друга и тесно переплетаются друг с другом. Американский философ Д. Дьюи обращает внимание на то, что глубочайшим стремлением, присущим человеческой природе, является «желание быть значительным». Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление быть оценнным по достоинству со стороны других людей. Поэтому, руководитель имеет большое «мотивационное поле» влияния на человека, исходя из такого понимания основной потребности людей при их совместной работе в коллективе.

Необходимо отметить, что руководители должны всегда сознавать необходимость побуждения людей работать на организацию. Они не должны думать, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Необходимо рассеять это заблуждение, так как деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Цели курсовой работы:

– закрепить теоретические знания по дисциплине: «Мотивация трудовой деятельности»;

Построить эффективную модель мотивации трудовой деятельности.

Задачи курсовой работы:

• изучить специальную литературу по заданной проблеме;
• собрать и проанализировать исходные данные;
• разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала в организации.

Глава 1. Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности.

1.1. Мотивация труда в менеджменте

Мотивация в менеджменте – это побуждение воли работника с целью развития его активности в производственном процессе.

С другой стороны, мотивация направлена на удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей людей (мотивация – побуждение).

В теории бихевиоризма (от англ. – поведение), или теории поведения личности, мотивация связывается с социальным поведением человека. Бихевиоризм рассматривает поведение человека как совокупность ответов (реакций) человека на воздействие (стимулы) внешней среды, или систему «стимул-реакция».

Мотивация в менеджменте и есть система стимулов, организующая работника или группу работников для активного включения в трудовую деятельность, подчинения своих личных интересов общим интересам организации и стремления к качественному достижению целей организации.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Руководитель при построении социального «организма» предприятия выполняет следующие основные группы работ:

Проводит планирование и подбор персонала;

Создает систему мотивации, качества и оплаты труда;

Выполняет рационализацию трудовых процессов;

Создает условия для социально-психологической устойчивости организации.

Персонал организации – это совокупность работников, организационно объединенных общностью целей и интересов в процессе деятельности организации.

Механизм мотивации персонала представляет собой систему социально-экономических отношений, связанных с мотивационным воздействием на отдельных работников и на весь персонал организации, а также совокупность функциональных и организационных структур, форм, методов, стимулов, посредством которых реализуются эти социально-экономические отношения.

Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления функциональных, или желательных, видов поведения, подкрепления этих аспектов поведения и подавления нежелательного поведения отрицательным «подстегиванием».

Типичный процесс воздействия на поведение работников включает в себя:

Определение проблемы или желательных изменений в поведении;

Разработка системы оценок и мер, которые позволяют оценить и увидеть изменение поведения;

Управление мотивацией.

Структура механизма мотивации включает в себя компоненты краткосрочного, долговременного, индивидуального и группового мотивационного воздействия на персонал организации.

При всем многообразии методов и подходов к мотивации свою действенность доказали четыре относительно самостоятельные группы стимулов: денежные; целевые (комплексные); обогащение содержание труда; партисипативность.

Определены два основных («классических») подхода к руководительской мотивации: содержательный и процессуальный. В первом предпринимается попытка понять, чем мотивируется человек, начиная и качественно выполняя работу, что является содержанием мотивов, и какие стимулы способствуют успеху в работе.

Процессуальная теория мотивации отвечает на вопрос, какие стимулы заставляют человека напрягаться, чтобы двигаться к поставленной организацией цели. Разрабатываются новейшие комплексные системы мотивации. (см. табл. 1.1)

Таблица 1.1. Теория мотивации

Теории мотивации	Краткое содержание
(1)	(2)
1). Иерархия потребностей по Маслоу	Содержательные теории мотивации Согласно теории существующие пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерар-хическую структуру, которая как доминанта определя-ет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности низших уровней. Однако эта иерархическая структура не является абсо-лютно жесткой и строгой.
2). Теория потребностей МакКлелланда	Полагая, что классификация потребностей, предложен-ная Маслоу, не полна МаКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха, принадлежности.
3). Двухфакторная теория Грецберга	Он пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потреб-ностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, усло-вия труда, межличностные отношения и характер конт-роля со стороны начальства) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеза, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
1). Теория ожиданий	Процессуальные теории мотивации Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентность (то есть относительной степени удовлетворения).
(1)	(2)
	Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
2). Теория справедливости	Предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоценным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
3). Модель Портера-Лоулера	Основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работниками ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот.
1). Участие рабо-тающих людей в управлении организацией	Новейшие теории мотивации Предполагает привлечение работников к обсуждению решений и иных проблем текущей жизни организации, что позволяет им разбудить и / или проявить чувство причастности к делам и работе предприятия.
2). Участие рабо-тающих в прибы-ли предприятия	Предполагает, что руководитель применяет к прибыли принцип участия (каждый получает часть дохода в зависимости от вклада в общее дело, то есть квалификации и занимаемой должности).
3). Участие в собственности организации	Психологи считают, что главным интересом любого человека является чувство собственника. Именно обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы.
(1)	(2)
	Поэтому руководители могут предложить работнику за затраченные усилия, часть собственности организации. Хотя эта доля имеет малую величину в материальном выражении, однако, в психологическом смысле ее значение чрезвычайно велико.

Таким образом можно отметить, что классические теории мотивации на основе изучения потребностей, а также процессуальные подходы позволят предприятиям вовлечь людей в созидательную работу и на этой основе повысить производительность их труда.

Классические подходы к мотивации дали много положительного для повышения производительности труда. Новейшие теории мотивации учитывают новые обстоятельства современной жизни:

Резко увеличился темп жизни; качественно изменилась среда обитания и деловая среда (условия работы – появились разнообразные машины, сенсоры, мобильные телефоны, факсы и т.п.);

Увеличился темп смены моделей и поколений продукции;

Увеличилась конкуренция на всех рынках, что требует от работодателей усилить внимание к качеству рабочей силы;

Работа приобретает глобальный характер, что (вместе с усложнением продукции) фактически делает контроль работы кадров невозможным и альтернативой является сознательное (творческое) отношение к работе.

Последовательное введение новых методов менеджмента в области мотивации труда и его качества ведет к повышению производительности труда. Однако, необходимо учитывать не только факторы внешней среды, а также, факторы внутренней среды влияющие на поведение человека в процессе труда, к которым относится мотивационная сфера человека.

Более подробно, строение мотивационной сферы человека, будет рассмотрено в п. 1.2. данной курсовой работы.

1.2. Строение мотивационной сферы человека

В поведении человека есть две реально и функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная.

Побудительная обеспечивает активность и направленность поведения; регуляционная отвечает за то, как это поведение складывается от начала до конца (до достижения поставленной цели) в тех или иных условиях.

Понятие «мотивация» используется в двояком смысле:

1) как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (в частности, потребности, мотивы, намерения, цели интересы, и т.п.);

2) как характеристика процесса, который поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Из всех мотивационных понятий наиболее важным является понятие потребности .

Потребности – состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, развития.

Потребностные состояния всегда связаны с наличием неприятного внутреннего чувства неудовлетворенности, с объективным дефицитом того, что требуется организму для его устранения. Потребность активизирует организм, порождает его поведение, направленное на поиск того, что требуется.

Количество и качество потребностей, которые имеют люди, зависят от уровня их организации, образа и условий жизни, и т.п.

Люди как личности отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей (органических, материальных, духовных и социальных) и их особым сочетанием.

Основные характеристики потребностей следующие: сила, периодичность возникновения и способы удовлетворения, а также – предметное содержание потребностей, т.е. совокупность тех объектов, с помощью которых данная потребность для данного человека может быть полностью удовлетворена.

Мотив – тот предмет, который отвечая актуальной потребности, т.е. выступая в качестве средства ее удовлетворения, организует и определенным образом направляет поведение людей.

Таким образом, направленность и организованность, т.е. целесообразность и разумность, поведения могут обеспечить только конкретный мотив – предмет данной потребности. Поэтому для полноценной мотивации, т.е. для стимулирования и направленности поведения в определенное русло, необходимы, по меньшей мере, два мотивационных фактора: потребность и мотив.

Различие между потребностями и мотивами проявляется в связи с их различной ролью в мотивации поведения как процессе. Всякая существующая потребность, степень ее удовлетворения или неудовлетворения проявляются субъективно и, как правило, неосознанно, в эмоциях. Мотив же выступает в сознании человека как объект, или цель, на которую направлено в конечном счете поведение.

Мотив всегда так или иначе связан с процессами познания: восприятия, мышления, памятью и речью.

Цель – непосредственный, обязательно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено поведение.

Цель есть то, мотивационно-побудительное содержание сознания, которое человеком воспринимается как непосредственный и ближайший ожидаемый результат его деятельности. Она является основным объектом внимания, занимает кратковременную и оперативную память; с ней связаны разворачивающийся в данный момент времени мыслительный процесс и большая часть эмоциональных переживаний.

Рассмотренный выше мотивационные образования: потребности, мотивы и цели – являются основными составляющими мотивационной сферы человека.

Каждая потребность может быть реализована во многих мотивах, а каждый из мотивов может быть удовлетворен различной совокупностью взаимосвязанных, последовательно достигаемых целей. В свою очередь поведение, направленное на удовлетворение потребности, разделяется на отдельные виды деятельности (общения), соответствующие частным мотивам, а каждый вид деятельности (общения) – на ряд действий, соответствующих специфическим целям.

Мотивационную сферу человека можно оценивать также по следующим критериям: развитость, гибкость и иерархизированность.

1).Развитость мотивационной сферы – качественное разнообразие мотивационных факторов, представленных на каждом из уровней. Чем больше у человека разнообразных потребностей, мотивов и целей, тем более развитой является его мотивационная сфера.

2).Более гибкой считается такая мотивационная сфера, в которой для удовлетворения мотивационного побуждения более общего характера (более высокого уровня) может быть использовано больше разнообразных мотивационных побудителей более низкого уровня.

Развитость и гибкость характеризуют мотивационную сферу человека по-разному. Развитость – это разнообразие потенциального круга предметов, способных для данного человека служить средством удовлетворения актуальной потребности, а гибкость – подвижность связей, существующих между разными уровнями организованности мотивационной сферы: между мотивами и потребностями, мотивами и целями, потребностями и целями.

3).Иерархизированность – это характеристика строения каждого из уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности. Потребности, мотивы и цели не существуют как расположенные наборы мотивационных факторов. Одни потребности (мотивы, цели) сильнее других и возникают чаще, чем они; другие слабее и актуализируются реже. Чем больше различий в силе и частоте актуализации мотивационных образований одного и того же уровня, тем выше иерархизированность мотивационной сферы.

Кроме потребностей, мотивов и целей, в качестве побудителей человеческого поведения рассматривают также интересы, задачи, желания и намерения.

Интерес – особое когнитивное мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой-либо одной центральной в данный момент времени потребностью.

У человека интерес вызывает все то, что потенциально может служить средством удовлетворения его потребностей и мотивов, достижения поставленных целей.

Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Высший уровень развития такой деятельности – это научные и художественно-творческие изыскания.

Задача – частный ситуационно-мотивационный фактор, возникающий в ходе выполнения действия, направленного на достижение поставленной цели, и который необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше.

Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.

Желания и намерения – это сиюминутно возникающие и довольно быстро сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий.

Интересы, задачи, желания и намерения хоть и входят в систему мотивационных факторов, участвуют в мотивации поведения, однако выполняют в ней не столько побудительную, сколько инструментальную роль. Они больше ответственны за стиль, а не за направленность поведения.

1.3. Психологические аспекты мотивации

При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.

Практическая полезность ориентации в названных механизмах заключается в том, что это помогает представить как объективную, так и субъективную стороны психологического процесса формирования и утверждения отношения людей к труду, а также понять психическое единство этих сторон.

Психологическим механизмом мотивации труда первоначально выступают потребности и интересы людей. Потребности выражают их связь с внешним миром. Чем адекватнее эта связь отражает все то, что необходимо для жизнедеятельности человека, тем благоприятнее идет его личностное развитие. Потребности, преломляясь через нужды телесного и духовного развития человека, опосредуясь его психикой, выступая в его ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. В целом же потребности и интересы образуют своеобразный фундамент побуждения человека к деятельности. Вот почему направленное формирование потребностей (прежде всего разумных), актуализация определенных интересов – одно из исходных условия мотивации труда персонала. Если это условие не соблюдается, то психологическая настроенность людей)их социальные установки, ценностные ориентации и т.п.) может оказаться не соответствующей задачам мотивации труда.

Потребности и интересы побуждают людей к определенной деятельности, обуславливают их поступки, придают их действиям сознательный характер. Однако эти поступки, действия могут совершаться, а могут и не совершаться. Потребности и интересы импульсируют, побуждая человека, но окончательно не приводят его в состояние деятельности. Мостиком, соединяющим чувственно-рациональную готовность человека к деятельности с его волевым аппаратом, выступая механизмом стимулов и мотивов. Он объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, стой реальной ситуацией, в которой они находятся в силу производственных обстоятельств.

Стимул – это внешнее воздействие, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы.

Психологически это обострение формирует в сознании личностные отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.

Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.

Сказанное позволяет утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.

Наиболее комплексно эти взаимосвязи отражены в описанных выше психологических механизмах побуждения. Для понимания работы этих механизмов полезно знать общие и специфические требования к организации мотивации труда.

К общим требованиям относится то, что связано с формирование потребностей и интересов посредством научной организации труда.

Успех мотивации трудовой деятельности решающим образом зависит от того, насколько реализуются такие требования, как умелый выбор цели, выдвижение их перед людьми, увлечение этими целями.

Также, важнейшим требованием организации мотивации труда является обеспечение личной заинтересованности работников в труде.

Личная заинтересованность – это желание человека действовать в целях, достижение которых соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем больше человек расположен и увлечен деятельностью, которая способствует этому.

Снижение личной заинтересованности в труде ведет к обострению восприятия работниками негативных сторон характера и содержания труда, его организации, взаимоотношений в коллективе, а в итоге к снижению производительности труда.

Наряду с общими требованиями мотивации труда следует соблюдать ряд специфических требований:

1).всесторонний учет объективных условий труда, которые могут оказать или оказывают воздействие на формирование впечатлений и представлений работника о труде, на его психофизиологическое состояние. Рассмотрим некоторые из этих условий:

Температура помещения;

Освещение помещения;

Цветовое оформление оборудования и помещения;

Постановка информации;

Ритм работы;

Организация рабочего места;

Нормирование труда;

Санитарно-гигиенические условия;

Взаимоотношения в коллективе;

2).обеспечение органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения сознательного отношения людей к труду;

3).ведущими методами мотивации труда являются поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер материального и морального побуждения людей к сознательному отношения к труду.

Мотивация труда выполняет роль своеобразного механизма, непосредственно воздействующего на сознание человека. Поэтому должно быть всесторонне психологически обоснованным. В этой связи при его организации особое значение имеет соблюдение ряда психолого-дидактических принципов:

Определенность – то есть необходимо предусмотреть то, насколько мотивационная система верно ориентирует работников профессионально и нравственно.

Мотивация труда должна нацеливать людей на решение конкретных задач производства. Последовательное соблюдение принципа определенности в мотивации предполагает не только экономический, но и морально-психологический аспект последствий, которые могут быть вызваны введением тех или иных показателей. Данные показатели мотивации должны быть, в свою очередь, продуманными. Необходимо прогностически определить их последствия, их воздействие на сознание людей.

Справедливость.

Особое значение данный принцип имеет при применении материального и морального взыскания.

Своевременность.

Психологический эффект поощрения и наказания непосредственно связан с данным принципом. Нередко несоблюдение сроков стимулирования является одной из причин текучести кадров с предприятия.

Наглядность.

Данный принцип активнейшим образом воздействует на сознание людей (фотовыставки, доски почета и т.п.). В наглядном выражении нуждается вся система и материального, и морального стимулирования. Иначе говоря, чем нагляднее стимулирование, тем выше психологический эффект его применения.

Итак, необходимо особо отметить, что люди не безразличны к формам выражения мотивации, ее подачи.

Все названные психолого-дидактические принципы образуют систему, применение которой требует строгой последовательности и умелого воплощения при организации мотивации труда персонала. В целом же психологические рекомендации по организации мотивации труда, их внедрение в практику – надежный рычаг повышения эффективности труда, использования внутренних резервов экономического роста производства.

Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Утренняя звезда»

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Утренняя звезда», в дальнейшей именуемое Общество, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Центрального района г. Хабаровска 04.08.93 № 298. Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Общество является правопреемником по всем правовым имущественным и гражданским вопросам, а также части исполнения договорных обязательств перед трудовым коллективом муниципального предприятия «Гармония».

Фирменное наименование организации : акционерное общество закрытого типа «Утренняя звезда»

Основная цель деятельности организации: извлечение прибыли.

Учредители ОАО «Утренняя звезда»:

• Дальневосточный коммерческий банк «Далькомбанк», 680000, г. Хабаровск, ул. Дзержинского, 34-а
• АОЗТ «Торговая фирма комплекс», г. Корсаков Сахалинской области, ул. Советская, 46
• Физическое лицо Слободенюк Ольга Дмитриевна, г. Корсаков Сахалинской области, ул. Лермонтова, 37.

Уставом следующие виды деятельности:

• строительство жилых домов, гаражей, погребов, сооружений и др.
• производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения как на территории РФ так и заграницей
• транспортировка грузов в пределах РФ и международные маршрутов
• оказание туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства, прокат туринвентаря и др.
• выпуск и прокат видео- и аудиоматериалов
• рекламная деятельность
• организация косметического салона (!)
• любые операции с недвижимостью
• организация парикмахерского салона (!)
• организация массажного салона (!)
• предоставления оздоровительных услуг, включая сауну, тренажерный зал и иные виды оздоровительных услуг
• проведение зрелищных, эстрадных, культурно-массовых мероприятий
• организация игорного бизнеса в соответствии с законодательством РФ
• и другие.

Из вышеперечисленных видов деятельности, Общество оказывает следующий перечень услуг:

• организация косметического салона (все виды косметических услуг, растяжка морщин, лифтинг, лимфодренаж, маникюр, педикюр и др)
• организация парикмахерского салона (все виды причесок, окрашивание волос, химические завивки и другое)
• организация массажного салона (точечный массаж, медовый массаж, массаж для снижения веса и другое).

Органами управления организации являются:

• общее собрание акционеров;
• генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

Генеральный директор избирается общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом предприятия.

Во главе ОАО стоит генеральный директор, имеющий в своем непосредственном подчинении заместителя генерального директора. В подчинении зам. Ген. Директора имеет следующие отделы:

• 1 отделение занимающие непосредственно
• 2 отделение осуществлением основной деятельности
• 3 отделение
• финансово-расчетный отдел во главе с гл. бухгалтером
• АХО во главе с начальником, занимающийся снабжением ОАО необходимыми материальными ресурсами, необходимыми для осуществления деятельности
• Отдел работы с потребителями, занимающийся продвижением услуг на рынке и оценкой качества работы отделений.

Организационная структура ОАО, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную структуру ОАО, можно назвать функциональной департаментализацией.

Однако, необходимо отметить, что в ОАО используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Руководство ОАО должно учитывать, что эффективную структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения корректировок в организационную структуру должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• последовательную реализацию планируемых перемен;
• поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит усилить их ответственность за намеченные перемены.

Уставный капитал организации составляет 23 000 000 (двадцать три миллиона рублей) рублей.

Он состоит из 230 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 100 000 (сто тысяч) рублей каждая.

Акции распределяются между акционерами в следующем порядке:

Далькомбанк – 20 акций на общую сумму 2 000 000 (два миллиона) рублей

АО «Торговая фирма Комплекс» ― 200 акций на общую сумму 20 000 000 (двадцать миллионов) рублей

Слободенюк О.Д. – 10 акций на общую сумму один миллион рублей.

Уставный капитал организации может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости всех размещенных акций, либо акций определенной категории (типов) или размещения дополнительных акций.

Уменьшение уставного капитала возможно путем уменьшения номинальной стоимости как всех размещенных акций, так и акций определенной категории (типов).

На 01.01.2001 г. среднесписочная численность персонала – 24 человека.

Возрастные рамки персонала от 22 до 47 лет.

Следует отметить, что в 2000 году штат был увеличен на 20 % в связи с расширением сферы деятельности.

Согласно Устава предприятия в организации установлена смешанная форма оплаты труда: тарификационный оклад + % от выполненного плана.

В организации принята своя тарификационная система с 10 разрядами. Тарификационный оклад жестко регламентирован. В отделениях обслуживания идет надбавка 0,5% от общей суммы обслуживания клиентов.

Каждый сотрудник имеет право на 24 дня отпуска. В случае если он работает в выходные или праздничные дни, ему предоставляется право добавить оплаченный день к отпуску. Расчет отпускных осуществляется в соответствии с Законодательством РФ. К отпускным каждый сотрудник получает материальную помощь в размере месячного оклада.

По результатам работы в конце финансового года сотрудники получают премию (по принципу 13 зарплаты) в размере 2% прибыли.

В ОАО «Утренняя звезда» при приеме на работу между сотрудником и администрацией заключается договор, где оговариваются права и обязанности обеих сторон. Администрация обязуется предоставить сотруднику технически оснащенное место работы, создать безопасные условия работы, оплачивать больничные листы, предоставлять очередной отпуск в оговоренные сроки, предоставлять учебный отпуск, в случае необходимости на усмотрение организации отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации.

Решения о повышении по службе принимаются генеральным директором с учетом рекомендации, данной руководителями отделов и др. сотрудников.

Согласно принятой практике 1 раз в 2 месяца в коллективе проводятся неформальные вечера отдыха.

Подробно, какие методы мотивации персонала используются в ОАО «Утренняя звезда» будут рассмотрены далее.

2.2. Методы мотивации персонала

В ходе анализа учредительных документов, анализа работы предприятия, взаимоотношений администрации и сотрудников были выявлены методы мотивации персонала.

Таблица 2.1. Методы мотивации персонала

Организационные	Административные	Экономические	Социально-психологические
1. полная техническая оснащенность рабочего места 2.привлечение сотрудников к принятию решения о передвижению персонала (пока теоретически) 3.проведение информационных планерок должностная инструкция для каждой категории сотрудников	1.документально-оформленные отношения между сотрудниками и администрацией в трудовом договоре 2.организация обучения персонала (курсы повышения квалификации)	1.доплата к окладу (% от суммы обслуживания) 2.ежемесячные доплаты персоналу (% от выручки) 3.ежегодная премия по итогам года материальная помощь к отпуску	1.оплата больничных листов 2.проведение вечеров отдыха 3.предоставление дополнительных дней отпуска

Согласно проведенному опросу представителей администрации и сотрудников данные методы мотивации позволяют добиться следующих целей:

1. Удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места
2. Участие сотрудников в принятии решений о перемещении кадров внутри организации
3. Информированность сотрудников о делах организации
4. Четкое разграничение прав, обязанностей администрации и сотрудников
5. Четкое представление сотрудниками своих должностных обязанностей
6. Материальная заинтересованность сотрудников в улучшении результатов работы
7. Создание положительного морально-психологического климата в коллективе
8. Повышение уровня профессионализма сотрудников
9. Ощущение сотрудниками социальной защищенности
10. Увеличение прибыли организации

Сотрудники считают, что используемые методы следует расширять. Сотрудники в процессе опроса высказали следующие пожелания:

1. Чувствовать большую вовлеченность в процесс принятия решения
2. Чувствовать большую социальную защищенность
3. Применение гибкого графика работы (скользящий график работы, неполный рабочий день, предоставление отпуска без сохранения зарплаты в случае необходимости)
4. Предоставление возможности карьерного роста
5. Увеличение материального вознаграждения за результаты работы

В результате анализа следует отметить некоторое несоответствие между пожеланиями сотрудников и реально действующими методами стимулирования персонала.

Для более структурного и детального анализа будет рассмотрено одно подразделение ОАО «Утренняя звезда»- 1 отделение.

Характеристика структурного подразделения

Итак, основная цель деятельности 1-го отделения: организация обслуживания клиентов по следующим направлениям:

Парикмахерские услуги,

Косметологические услуги,

Массажные услуги.

1-е отделение является одним из трех основных подразделений, однако самым крупным их всех.

Во главе отделения стоит начальник, имеющий в непосредственном подчинении заместителя и главного специалиста по работе с клиентами. Всего в отделении 10 человек- из них 3 ― руководящий состав, 7 человек – сотрудники. В отделении ежедневно проводится информационное совещание для сотрудников, на котором обсуждаются текущие вопросы.

Все сотрудники отделения, а также управленческий персонал имеют профессиональное образование.

Каждый сотрудник отделения имеет должностную инструкцию, где оговорены его должностные обязанности.

2.3. Анализ мотивации персонала структурного подразделения

Следующим этапом работы стало определение социальной структуры отделения.

Основной состав отделения – это сотрудники до 29 лет – 60 %, 30-40 лет и 50-60 лет распределились равномерно по 20% соответственно.

70% сотрудников имеют высшее образование, 20% его получают, обучаясь заочно в ВУЗах, 10% имеют средне-техническое образование, но планируют поступать в ВУЗы летом 2001 года.

В итоге в отделении работают в большинстве сотрудники до 29 лет (60%), 90% ― имеют высшее образование, либо получают его. 4 года работают 50% сотрудников, другие 50 были приняты в прошлом году в связи с расширением сферы деятельности.

Принято было на работу 5 человек возрастом до 29 лет, имеющих высшее образование. Администрация предприятия считает, что учебный отпуск студентов заочного отделения мешает достижению целей организации, в следствие чего при отборе сотрудников предпочтение отдавалось претендентам уже имеющим высшее образование.

Для выяснения отношения к труду представила интерес степень удовлетворенности работой сотрудников отделения в зависимости от социальной структуры. В итоге, получились следующие данные в ниже приведенных таблицах:

Таблица 2.2. Отношение к труду в зависимости от возраста

Устраивает ли вас работа	До 29 лет		30-40лет		40-50 лет		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3.Работа безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4.Скорее недоволен	2	20	–	–	1	10	3	30
5.Совершенно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Затрудняюсь ответить	–	–	–	–	–	–	–	–
ИТОГО	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.3. Отношение к труду в зависимости от образования

Устраивает ли вас работа	Средне-техн		Неок. высш		Высшее		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	1	10	1	10	–	–	2	20
2.Скорее доволен, чем недоволен	–	–	1	10	4	40	5	50
3.Работа безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4.Скорее недоволен	–	–	–	–	3	30	3	30
5.Совершенно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Затрудняюсь ответить	–	–	–	–	–	–	–	–
ИТОГО	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.4. Отношение к труду в зависимости от стажа работы

В итоге работой довольны 20 % опрошенных респондентов, скорее довольны, чем недовольны 50%, и скорее недовольны 30%.

Молодые люди до 29 лет в большинстве (30%) скорее довольны чем недовольны, 20% скорее недовольны. Полное удовлетворение работой высказал 1 человек. Это значит, что молодые люди еще в состоянии поиска себя. В этом возрасте требуется много методов мотивации для удовлетворенности.

Респонденты 30-40 лет, возраст когда человек установился как личность, сформировал свои потребности и цели. Среди них 10% довольны работой, 10% скорее довольны.

Респонденты 40-50 лет распределились в равной степени между ответами 2 и 4.

Следовательно, наибольшую неудовлетворенность работой высказывают люди до 29 лет, полное удовлетворение равно распределилось между респондентами до 29 лет и 30-40 лет. В большей степени сотрудники до вольны своей работой не зависимо от возраста, или скорее довольны, чем недовольны.

Люди, имеющие высшее образование не высказывают полную удовлетворенность работой, именно из них состоит число скорее недовольных работой. Респонденты, имеющие средне-техническое образование довольны своей работой.

Респонденты работающие в фирме 4 года довольны скорее чем недовольны своей работой. В этой группе ответ 4 отсутствует. Из группы респондентов работающих 1 год складывается общее число скорее недовольных.

В целом, складывается следующая ситуация:

70% ― довольны своей работой, либо скорее довольны, в основном респонденты отработавшие свыше 4 лет, имеющие высшее либо незаконченное высшее образование в возрасте до 29 лет.

30% ― скорее недовольны, это респонденты отработавшие 1 год, имеющие высшее образование в возрасте до 29 лет.

Значит основным фактором влияющим на удовлетворенность работой является срок работы в данной организации (при том, что возраст и образование в обеих группах равнозначны). Делая данные заключения, следует отметить что в процентном соотношении большинство сотрудников отделения имеют возраст до 29 лет и высшее образование (либо неоконченное высшее).

При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в зависимости от социально-демографических факторов.

Таблица 2.5. Причины побуждающие работать в зависимости от возраста

Причины побуждающие работать	До 29 лет		30-40лет		40-50 лет		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом	1	10	1	10			2	20
2.Дорабатываю до пенсии
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6.работаю пока не сократили
	5	50					5	50
ИТОГО	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.6. Причины побуждающие работать в зависимости от образования

Причины побуждающие работать	Средн-техн.		Неок.высшее		Высшее		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом	1	10	1	10			2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация					2	20	2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию					1	10	1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант			1	10	4	40	5	50
ИТОГО	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.7. Причины побуждающие работать в зависимости от стажа

Причины побуждающие работать	1 год		4 года			Итого
	чел	%	чел	%		чел	%
1.Занимаюсь любимым делом			2	20		2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация	1	10	1	10		2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию			1	10		1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	4	40	1	10		5	50
ИТОГО	5	50	5	50		10	100

В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают в фирме свыше 4 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО «Утренняя звезда» более 4 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором влияющим на причины побуждающие работать в данной организации является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования была построена схема форм стимулирования персонала. (Приложение А)

Анализ фактических форм стимулирования работников отделения позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как моральные так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы- главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников заинтересованы в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

Анкета опроса респондентов приведена в приложении В.

Данные анкетирования были занесены в таблицу расчета среднего балла респондентов по группам мотивации.

Таблица 2.8. Анализ требований

№ респондента	1 подгруппа				2 подгруппа			Средний балл	3 подгруппа			4 подгруппа			Средний балл	Ответ на вопрос № 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Результирующая таблица по силе мотивации, направленности мотивации и типе мотивации

Таблица 2.9. Сила мотивации, направленности мотивации и её тип

№ респондента	№ гл. группы мотивации	Ср. балл по группе	Тип мотивации	Ср. балл по мотивации	Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2	2,3	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
2	2	2,0	3	1,7	средняя	Мотив сохранение
3	2	1,8	3	1,4	средняя	Мотив сохранение
4	2	2,5	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
5	2	2,5	3	2,1	средняя	Мотив сохранение
6	1	2,3	1	2,1	средняя	Мотив сохранение
7	2	2,0	3	1,7	средняя	Мотив сохранение
8	1	2,0	1	1,8	средняя	Мотив сохранение
9	2	2,5	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
10	2	2,3	3	2,0	средняя	Мотив сохранение

В итоге, превалирующий в абсолютном большинстве 90% 3 тип мотивации – направленность на удовлетворение материальных потребностей (зарплата, достаток и т.д.), карьерный рост, возможность общения с людьми и возможность заслужить уважение. У тех же 90% средняя сила мотивации, направленная на сохранение уже имеющихся стимулов. Сильной мотивации и направленности на достижение своих целей у сотрудников не отмечено. Следовательно, администрации следует повышать уровень заинтересованности сотрудников.

У 10% респондентов отмечено отсутствие мотивации как таковой.

При наличии данной ситуации администрации следует обратить внимание на тот факт, что люди движимые стимулами работают гораздо результативнее.

На основе анкеты (приложение В) респондентам было предложено оценить степень важности требований и возможности их удовлетворения по 10-ти бальной шкале в итоге мы получили следующие данные:

Таблица 2.10. Степень важности требований и возможности их удовлетворения по 10-ти бальной шкале

№	Требования по данным анкеты	Ранг важности требований	Ранг возможности удовлетворения	отклонение
1	Хороший заработок	10	5	5
2	Интересная работа, доставляет удовольствие	7	4	3
3	Возможность продвинуться по службе	7	2	5
4	Возможность приносить пользу людям	4	2	2
5	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	8	1	7
6	Возможность выполнить долг перед обществом, делать что необходимо	3	2	1
7	Возможность повысить квалификацию, пополнять знания	6	4	2
8	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	3	1	2
9	Возможность заслужить уважение	8	7	1
10	Обеспечивать достаток, приобретать что захочется	10	4	6
11	Возможность общения с людьми	7	5	2
12	Возможность применить свои знания и способности	5	4	1
13	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что делать	6	1	5

В ходе вышеизложенных данных становится очевидным, что наибольшая разница между важностью требований сотрудников и возможностью их удовлетворения сложилась в требованиях по материальному благополучию, по возможности сопричастности в процесс принятия решений, и по возможности карьерного роста.

На основе этого ОАО «Утренняя звезда» предлагается комплексная система мотивации труда персонала по удовлетворению выявленных потребностей.

Использование данных методов позволит повысить степень удовлетворенности и заинтересованности персонала в улучшении результатов работы, а также изменить мотивы достижения и увеличить силу мотивации сотрудников.

Таблица 2.11. Мотивация сотрудников

№	Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
1	Кадровая политика	Перемещение сотрудников по отделам, освоение смежных профессий	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
2	Привлечение к принятию решений	Делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений	Вовлеченность в дела организации, принятие ответственности сотрудников на себя
3	Организация рабочего места	Психологические элементы, условия труда (цветовое оформление интерьера офиса)	Удовольствие от работы
4	Гибкое приспособление рабочего времени	Скользящий график работы, увеличение отпуска сотрудникам	Ответственное использование рабочего времени
5	Оценка персонала	Оценка поведения и работы сотрудников нематериальными методами стимулирования	Положительное влияние на поведение личности
6	Система участия в распределении прибыли	Коллегиальное решение % от премии по результатам работы	Ориентация на соотнесение затрат и результатов
7	Формы социальных льгот	Страхование жизни, страхование от несчастных случаев	Ощущение социальной защищенности сотрудниками

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты мотивации труда персонала в организации, были сформированы цели и задачи, место и роль мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом.

Актуальность избранной темы не вызывает сомнений, т.к. в ходе изучения теоретических аспектов темы и проведения практических исследований неоспоримым является тот факт, что мотивация труда занимает одно из ведущих мест в системе управления персоналом в целом.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна сделать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Однако, на практике зачастую, руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Управление персоналом на современном этапе приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В ходе теоретических изысканий было установлено, что система мотивации труда должна учитывать элементы всех рассмотренных в гл. 1 теорий мотивации, так как на сегодняшний день нет единственной верной теории мотивации. Поэтому также как и в теории управления в целом, здесь необходимо учитывать ситуационные факторы и в соответствии с ними, мотивировать работников на повышение эффективности деятельности

На основе проведенных исследований были сделаны выводы:

1. Главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь и т.д.)

2. Помимо материальной заинтересованы сотрудники организации высказывают пожелания:

Возможность карьерного роста

Наличие дополнительных социальных гарантий

Похвалы и признания профессиональных успехов

Возможность участия в процессе принятия решений

Принятие доли ответственности

Возможность добиться уважения в коллективе

Возможность реализовать себя

Возможность общения с людьми и т.д.

Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.

Быстро развивающееся производство не оставляет современному менеджеру времени на приобретение опыта методом проб и ошибок. Кроме того, сегодня, когда технология приобрела для бизнеса огромное значение, руководитель должен владеть теорией менеджмента, которая дает ему возможность эффективного управления организацией. Одной из важный частей менеджмента является – мотивация. Условия и механизмы удовлетворения мотивационных потребностей – физических, экономических, социальных и т.д. многочисленны и некоторые из них перечислены в данной работе. С их помощью можно добиться умелого руководства и устойчивого роста организации.

Список использованных источников

1. Андреев Г.М. Социальная психология – М.: МГУ. 1999
2. Вейл П. Искусство менеджмента – М.: Новости, 1993
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: Юрист, 1998
4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994
5. Громова О.Н. и др. Организация управленческого труда. – М.: ГАУ, 1993
6. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: «БИНОМ», 1997
7. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: «ПРИОР», 1998
8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993
9. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. ― М.: Инфра-М, 1998
11. Мескон и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
12. Менеджмент организации./ Под ред. З.П. Румянцевой. М.: Инфра-М, 1995
13. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина и др. – М.: Высшая школа, 1996
14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 1995
15. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 1998.

Дипломная работа на тему “Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности” обновлено: Декабрь 2, 2018 автором: Научные Статьи.Ру