Введение……………………………………………………………………………………………….4
Функции аппарата управления предприятием……………………………………………………...5
Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием…………………………..7
Понятие организационной структуры предприятия………………………………………………..9
Структуры управления предприятием……………………………………………………………....11
Линейная структура…………………………………………………………………………12
Функциональная структура.………………………………………………………………...13
Линейно-функциональная структура………………………………………………………14
Список литературы…………………………………………………………………………………....16
1. ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.
В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед предприятием встает задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Эта задача может быть решена только на основе значительного повышения эффективности применяемых процессов и методов управления. Очевидно, что требуемый уровень и качество управления производством не может быть достигнуто без создания необходимой теоретической и методической базы, включающей в себя надежные и обоснованные управленческие механизмы, отражающие реальные цели стратегии и тактики управления. В свою очередь, такая база может быть создана только на основании глубокого изучения реально происходящих на предприятиях процессов производства и управления, их характера, направленности и динамики.
2. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.
Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
К общим функциям управления относятся:
Планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;
Организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;
Мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;
Контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.
Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.
Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.
Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.
3.ЗАДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.
Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного процесса строится и производственная структура предприятия, которая может состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха, токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но скооперированный по виду продукции.
Основным структурным подразделением современного крупного промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом управления.
Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.
Производственная структура служит основой для построения структуры управления.
В связи с централизацией исполнения отдельных функций управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов аппарата управления называется службой или сектором служб.
Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на техническом совете и утверждается директором предприятия.
Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности.
При разработке положений о структурных подразделениях центрального аппарата управления предприятием (производственным объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом других факторов.
Положения о подразделениях аппарата управления находят свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются руководителем органа или вышестоящим прямым начальником.
4. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.
Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.
Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.
Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.
Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.
Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.
В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.
Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.
5. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.
Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.
Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.
Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.
Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.
Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным
Достоинства структуры:
Четкая система взаимных связей
Ясная ответственность
Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.
Недостатки структуры:
Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений
Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений
Перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры.
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.
Достоинства структуры:
Освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов
Возможность использования опытных специалистов
Уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры:
Усложнение взаимосвязей
Затруднение координации действий по управлению
Проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональный тип организационной структуры.
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры:
Освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;
Возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;
Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры:
Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
Длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Методы управления — это способы влияния на трудовые коллективы и отдельных работников, которые объективно необходимы для достижения множественных целей предприятия.
Экономические методы управления реализуют материальные интересы людей в производственных процессах (процессах другой деятельности) посредством использования товарно-денежных отношений. Они имеют два аспекта реализации.
Первый -это управление, которое ориентируется на использование созданного на государственном уровне экономического сегмента общей внешней среды. Его практическая реализация включает формирование систем налогообложения и таможенных пошлин, определение амортизационной политики, минимальной заработной платы и т. п.
Второй аспект связан с управлением, сориентированным на использование разнообразных экономических категорий (финансирование, кредитование, ценообразование, экономические санкции и т. п.).
Социально-психологические методы реализуют мотивы социального поведения работников. Уровень современного производства, возрастание общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровней обусловливают важные изменения в системе ценностных ориентации и структуре мотивации производственно-хозяйственной деятельности персонала. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое бывшее действенное влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможность проявления инициативы, уровень социального признания конкретного труда и т. п. Реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью разнообразных средств социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, разрешения конфликтных ситуаций, гуманизации и демократизации любой общественно-полезной работы.
Организационные методы управления призваны реализовывать мотивы принудительного характера. Их применение обусловлено заинтересованностью работников в соответствующей совместной организации труда.
Организационные методы управления — это комплекс методов и приемов влияния на работников, базирующийся на использовании организационных отношений и административной власти руководителей. Все такие методы управления разделяют на регламентные и распорядительные.
Суть регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности работникам, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям.
Распорядительные методы управления охватывают оперативную организационную работу, то есть определение и распределение конкретных задач исполнителям, контроль за их выполнением, проведение совещаний и т. п.
5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Экономика предприятия. (Учебное пособие) Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. (2010г., 133с.)
2. «Экономика предприятия», Титов В.И. (2008г., 416с.)
3. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. Под ред. Позднякова В.Я., Прудникова В.М. (2008г., 2-е изд., 319с.)
4. Экономика предприятия. Краткий курс. (Учебное пособие) Ильин А.И. (2007г., 236с.)
5. Экономика фирмы. (Учебное пособие) Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. (2006г., 400с.)
Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители. Аппарат управления функционирует в форме организационной структуры управления.
Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т.п.
Эффективная работа аппарата управления зависит от правильного подбора, расстановки и оценки кадров. Поэтому кадровая политика является наиважнейшим компонентом системы управления. Как бы упорно мы не внедряли элементы рынка - разгосударствление и приватизацию, свободное ценообразование, реструктуризацию и санацию предприятий, экономическое стимулирование и т.п., - они мало, что дадут без квалифицированного отбора кадров и вовлечения в процесс реформирования экономики людей, обладающих набором деловых качеств и специальных знаний, неординарностью мышления, смелостью брать на себя ответственность за их выполнение. Здесь важно то, что стремление к интеграции стран с разным уровнем рыночного реформирования экономики и различным социально-экономическим укладом порождает принципиально иные требования к руководителям и специалистам. Чтобы достичь успехов в реформе, необходимо, чтобы ни один руководитель не назначался на пост, пока не подтвердит наличия необходимых качеств и не пройдет соответствующего обучения. Реализовать такой подход непросто. Для этого необходимы соответствующие методики, специализированные учебные центры и квалифицированные профессорско-преподавательские кадры, правовые нормы и т.д.
Работники аппарата управления помимо профессиональных знаний и навыков обладают также личностными качествами, что находит свое отражение в стиле управления (руководства). Под стилем понимается совокупных характерных способов воздействия руководителей на подчиненных. В стиле сочетаются требования к подчиненным по достижению производственных результатов с заботой о них. В нем также отражаются национальные особенности, традиции, которые нельзя не учитывать в управлении. Государственная собственность породила специфический командный и авторитарный стиль управления, который совершенно не уместен в рыночной экономике. Рыночные хозяйствующие субъекты, основанные на частной, коллективной и смешанной формах собственности, предполагают одновременное участие в управлении значительного числа собственников и наемных менеджеров и требуют формирования у руководителей принципиально нового коллективного стиля управления. Такие руководители должны пользоваться всеми стилями, методами и способами влияния на людей.
Аппарат Управления
органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления на уровне страны, региона, предприятия, компании.
Словарь бизнес-терминов. Академик.ру . 2001 .
Смотреть что такое "Аппарат Управления" в других словарях:
аппарат управления - Контактный коммутационный аппарат для управления аппаратурой распределения или управления, в том числе для сигнализации, электрической блокировки и т. п. Примечание. Аппарат управления состоит из одного или нескольких контактных элементов с общей …
Органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с..… … Экономический словарь
аппарат управления - 3.18 аппарат управления: Органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности подразделений. Источник: СТО Газпром 7 2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны о …
АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ - организованная на основе штатного расписания и профессионально квалификационных характеристик совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей), объединенных в органы, подразделения, службы управления, на которые… … Большой экономический словарь
Энциклопедический словарь экономики и права
АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, образовательного учреждения … Профессиональное образование. Словарь
АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ - органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления на уровне страны, региона, предприятия, компании … Энциклопедия трудового права
аппарат управления - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации … Словарь экономических терминов
Аппарат управления в составе релейно-контакторной функциональной группы - Релейный элемент, выполняющий функцию задания координаты или ее изменения по заданному закону управления (например: кнопка, ключ управления, конечный и путевые выключатели, контактор, магнитный пускатель, реле и т.п.) Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации
аппарат управления (для цепей управления и вспомогательных цепей) - Контактный коммутационный аппарат для управления аппаратурой распределения или управления, в том числе для сигнализации, электрической блокировки и т. п. Примечание — Аппарат управления состоит из одного или нескольких контактных элементов… … Справочник технического переводчика
Книги
- Теория управления. Математический аппарат управления в экономике , Ю. К. Машунин. Представлено системное изложение теории управления и математический аппарат управления в экономике. Наряду с традиционными (стандартными) математическими методами исследований операций…
- Теория управления. Математический аппарат управления в экономике. Учебное пособие , Машунин Юрий Константинович. Представлено системное изложение теории управления и математический аппарат управления в экономике. Наряду с традиционными (стандартными) математическими методами исследований операций…
Структура управления. Общие функции социологии и психологии управления. Функции аппарата управления. Симптомы бюрократизации в его деятельности. Деятельность руководителей по укреплению социально-психологического единства между всеми социальными группами системы управления.
Структура управления
Структура управления представляет определенную последовательность органов управления, в зависимости от предназначения и иерархии в системе.
Управление как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации и т.п.) для достижения их целей.
Самое простое представление системы управления:
К объектам относятся: коллектив, производственный процесс, предприятия.
Процесс управления с точки зрения открытых систем.
Влияние цели
на внешнюю среду
Влияние цели
на организацию
Уровни управления и состав управленческого аппарата.
Технический персонал – лица, осуществляющие вспомогательные функции и обеспечивающие работу специалистов и руководителей.
Специалисты – лица, осуществляющие информационную и методическую работу.
Руководители – лица, руководящие коллективом людей и уполномоченные принимать управленческие решения.
3 уровень – технический уровень – занимается оперативным управлением.
2 уровень – средний уровень – управленческий уровень: начальники отделов, цехов и др.
1 – высший уровень управления – институционный уровень управления: президенты, зам. директоров – стратегическое управление.
Организация является второй функцией управления. Ее задачей является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т. д. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в желаемое, планируемое. Функция организации связана с созданием необходимых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает распределение работы среди персонала, группировку задач в логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координацию работы подразделений.
Таким образом, организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
Обеспечивать достижение основных целей управляемой системы;
Обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры;
Адекватно реагировать на изменения внешней среды.
Правильная структура не гарантирует результатов. Но неправильная поглощает результаты и сводит на нет даже самые целеустремленные усилия. В организационной структуре управления выделяют следующие основные элементы:
Уровни (ступени) управления;
Подразделения и звенья управления;
Управленческие связи.
Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.
В зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга уровни управления подразделяются на:
Технический уровень, который представляет управление низового звена. Его руководители в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. Представителями данного уровня управления являются заведующий отделом, мастер смены, сержант и т.д.
Управленческий уровень, который является управлением среднего звена. Его руководители в основном заняты управлением и координацией внутри организации, согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. К представителям руководителей этого уровня управления можно отнести декана университета, директора филиала, лейтенанта и т. д.
Институциональный уровень, который выступает управлением высшего звена и действует на уровне социальных институтов, таких, например, как государство, религия, правовая система и т.п. Руководители данного уровня заняты в основном формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов, адаптацией управляемой системы к различного рода переменам, управлением взаимодействий данной системы с внешней средой. Представителями руководителей этого уровня являются президент страны, министр, ректор вуза и т. д.
К звеньям управления относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соответствующие специалисты выполняющие управленческие функции.
В структуре управления, как правило, выделяют два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления, при которой низовое звено находится в зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь в зависимости от высшего управленческого звена. В современной России идет процесс создания вертикальной структуры государственного управления.
Горизонтальные связи характеризуют расстановку руководителей во главе отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т. д.
В теории управления чаще всего выделяют следующие типы организационных структур органов управления:
Линейная. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Линейно-штабная. Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.
Функциональная. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.
Традиционная или линейно-функциональная. Она возникла в условиях фабрично-заводского производства. Основой этой организационной структуры являются линейные подразделения осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, связанные с кадрами, финансами, планированием и т.д. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.
Дивизионная (объединение нескольких функциональных структур). Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Дивизионная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.
Матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.
Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Матричная система управления получила широкое распространение в международных компаниях, а также в наукоемких отраслях.
Наряду с организационными структурами органов управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. К ним относят:
Механическую структуру управления, которая характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.
Адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности;
Партисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Совершенных структур управления не существует. Более того, структура управления, как правило, не имеет окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, влиянием научно-технического прогресса и т.п. По некоторым оценкам, в работе консультантов по вопросам управления до 75% времени тратиться на устранение недостатков в структуре управления предприятиями.
Общие функции социологии и психологии управления Предметом изучения социологии управления являются различные социальные явления и структуры, а также люди и индивиды.
Социология рассматривает управление как постоянно осуществляющийся социальный процесс целесообразного воздействия на управляемую систему. Для достижения организационных целей разрабатывается стратегия управления. Эффективная деятельность организации возможна лишь при учете социального фактора.
Она изучает многообразную деятельность органов управления, государственных и общественных, прежде все го как социальных систем:
весь комплекс подбора, расстановки, формирования управленческих кадров;
отношения и взаимодействия, складывающиеся между работниками аппарата управления и подчиненными имсотрудниками и организационными структурами;
исследование и формирование целей управления с точки зрения социально-экономических и социально-психологических критериев, их соответствия интересам и ожиданиям управляемых;
анализ и оценку социальных последствий принимаемых управленческих решений, определение эффективности управленческих действий;
изучение и совершенствование социальных механизмов систематического, основанного на достоверном знании, воздействия субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему) для сохранения ее качественной специфики и целостности, обеспечения ее нормального функционирования, успешного движения к заданной цели.
Первая из функций - познав ательная . Ее основная цель: изучить основные особенности управления как специфической сферы трудовой деятельности, определить ее роль и значимость в развитии! общества и, его подсистем, организаций, групп и т.п.
Вторая функция - оценочная: Ее сущность состоит в том, чтобы оценить, в какой мере соответствует (или, напротив, не соответствует) существующая в данном обществе, организации система управления основным тенденциям этого общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам большинства населения; является ли она демократической, авторитарной или тоталитарной, развивает или сковывает инициативу отдельных индивидов, их групп и общностей.
Третья функция - прогностическая. Она направлена на выявление наиболее вероятных и желательных изменений в управленческой деятельности в пределах ближайшего или более отдаленного будущего, т.е. на определение возможных траекторий развития управления, на его прогнозирование.
Четвертая функция - образо вательная (обучающая ). Сущность ее состоит в том, чтобы на основе определения и оценки значимости тех или иных управленческих концепций, тенденций их развития и совершенствования, прогнозирования их развития в будущем - распространять знания об управлении, т.е. об основных его задачах, функциях, механизмах реализации. Речь идет о распространении знаний через систему учебных заведений, различных институтов и центров повышения квалификации, переобучения и переквалифицирования кадров, помогающую им лучше понять, в чем заключается сущность процессов управления, приобрести знания, умения и навыки практического осуществления управленческой деятельности.
Наконец, может выполняться еще одну важную социальную функцию (пятую ) - вооружать управленческие кадры новыми приемами , технологиями управления, превращаясь тем самым в практически действующее средство совершенствования системы управления.
Функции аппарата управления:
относительно обособленные направления (виды) управленческой деятельности, которые позволяют в совокупности осуществлять необходимое управленческое воздействие.
Функции управления тесно связаны между собой, выполняются непрерывно и последовательно от постановки задачи до ее решения и образуют так называемый управленческий цикл, который включает:
Определние целей, задач деятельности, а также форм и методов их реализации
Создание организационно-исполнительской структуры
Подготовку и принятие управленческих решений
Планирование служебной деятельности с учетом прогноза изменений обстановки
Распределение обязанностей между всеми звеньями системы
Доведение задач до конкретных исполнителей, их подготовку к решению этих задач, организацию взаимодействия, координирования, регулирования
Техническое, материально-финансовое, информационное обеспечение всех звеньев информационной системы
Обеспечение контроля и проверки всех используемых звеньев, стимулирование исполнительской деятельности
Подведение итогов работы, анализ, оценка и прогноз новой реальности с целью выработки программы будущих действий.
Бюрократизация аппарата управления. В России бюрократия фактически сегодня представляет собой такую форму осуществления власти, при которой общая воля организации подменяется волей группы лиц. Отсюда и вытекают наши представления об отрицательной стороне бюрократии.
В течение многих десятилетий в крупных компаниях и больших организациях различного типа широко распространились бюрократические системы управления.
В начале их применение было организационным новшеством, поскольку внедрялась рациональная организация труда, управление и процесс принятия решений стали профессией. Они создавали порядок, основывались на использовании набора правил, которые позволяли различным специалистам всех звеньев организации координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.
Бюрократизация системы управления означает формирование системы управления, иерархию должностей, разделение функций и власти, нисходящую лестницу подчинения. Наибольшее развитие бюрократия получила в условиях существования административно – командной системы управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма в системе руководства и управления.
Бюрократия в системе управления
Иерархическая командная лестница.
Бюрократическая организация имеет структуру пирамиды с высшим руководителем в верхней точке, который распределяет весь объем работы организации и делегирует ответственность за каждую часть общей задачи своим заместителям. Последние в свою очередь, делегируют ответственность на более низкие уровни управления по цепочке команд, которая доходит до каждого работника. В ряде крупных компаний в прошлом насчитывалось 10 и более уровней управления между управляющим высшего ранга и рабочим.
Внедрение цепочки команд явилось мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях на предприятиях. Цепочка команд разрешала потенциальные конфликты, четко распределяя обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его
заместителям в цепочке команд были предоставлены все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за ее исполнение. Это значительно упрощало задачу руководителя и давало уверенность в выполнении команды.
Делегирование и предоставление полномочий.
Предприниматели, у которых дело пошло успешно, обычно внедряют структуру, работающую по принципу командной цепочки. Полномочия делегируются подчиненным, и тем самым усиливается интеллектуальный потенциал организации. Деятельность может расширяться, когда среднему звену
руководителей даны ограниченные, но достаточные полномочия принимать необходимые решения и регулировать производственный процесс. Постбюрократические предприниматели успешно развивают деятельность, работая с децентрализованной командой и горизонтальной схемой управления, сменившей командную цепочку. Тем не менее новшества бюрократии, включая некоторых прав распоряжения собственностью нижним звеньям иерархии управления, были источником роста производства и соответственно организаций в ранний период создания бюрократических систем.
Специализация должностных обязанностей.
Бюрократия стала эффективной благодаря специализации труда. На самом деле организационная структура бюрократии создана на основе деления всех задач на серии четко определенных должностных обязанностей и функций. Каждой функции придается ответственность за выполнение определенной задачи и предоставляется необходимый инструментарий управления. Руководитель
издает и распределяет задания таким образом, что все его составляющие являются частями общей задачи организации: специализированный инженерный персонал изучает причины падения эффективности на всех этапах производственного процесса, конструирует оборудование и моделирует процессы, которые обеспечивали бы рост производительности труда; определяются обязанности тех, кто занят реализацией продукции, финансистов, специалистов по труду и др. Специализация ведет к более эффективным путям выполнения каждой части общей задачи организации.
До внедрения специализации в бюрократические организации каждый ремесленник учился всему, что касалось его деятельности, и.п. выполнял весь объем работы от начала до конца. Ремесленное производство часто может быть плодотворным и иметь художественные достоинства, но в период промышленной революции оно стало тормозом механизации и развития масштабной экономики. По мере того как организации переходили от ремесленничества к разделению труда, жесткая иерархия бюрократии предусматривала все необходимое для преодоления ремесленных традиций, каждое новшество становилось частью действующих нормативов и процессов организации.
Единые нормы и правила.
Бюрократия управляется с помощью единых зафиксированных норм и правил, которые устанавливаются руководством организации независимо от того, является ли она коммерческой или некоммерческой. Эти нормы предусматривают права и обязанности работников и руководителей. Самые основные нормативы
относятся к вопросу об определении прав, полномочий и ответственности. В бюрократической организации руководитель отвечает за деятельность всех подчиненных и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Основная обязанность работника заключается не в том, чтобы делать то, что правильно и необходимо сделать, а в том, чтобы точно следовать указаниям непосредственного руководителя. Установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда работникам до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет. Фиксированные права и обязанности устанавливают определенные рамки процессов управления и в известной мере ограничивают возможное своеволие руководителя.
Стандартизованность процедур, определяющих каждый вид работы.
Единые нормы и процессы являются основой стандартизации действий, их последовательности и этапов. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчетность в организации.
Профессиональная карьера.
Бюрократическая организация создает условия для профессионального роста работников, продвижения на более высокие уровни командной цепочки.
Повышение в должности дает одновременно и власть, и полномочия, и более высокий статус в организации. Повышение достигается путем совершенствования навыков, в какой то области деятельности и способности выполнять предусмотренный объем работы. Профессиональная карьера основывается на своеобразном контракте между работником и организацией: работник посвящает свою деятельность организации в обмен на гарантированную работу, нередко пожизненную, стабильную или повышенную оплату труда, пенсию и возможность повышения по служебной лестнице.
Бюрократия придерживается политики повышения сотрудников по службе на основе их квалификационного роста. Это позволяет организации нанимать, обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Стремление работников к повышению в должности и
гарантированность профессиональной карьеры были важным элементом успеха бюрократической системы при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это продвижение по иерархической лестнице; по мере
движения вверх пирамида власти сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.
Безличностные отношения.
В бюрократической системе существуют не отношения человека с человеком, а роли с ролью. Организационная структура и должностные инструкции предписывают то, что ожидается от каждого индивидуума. Работник, исполняющий какие – то специфические обязанности, должен осуществлять их только рационально. Это, в сущности, говоря, породило определенный
автоматизм и безличностные отношения, противостоящие личным симпатиям,
фаворитизму, проявлению чувств и эмоций. Координация осуществляется сверху вниз.
В бюрократической системе работники не приучаются к координированию работ на своем уровне. Руководитель делит весь объем работы между определенными исполнителями таким образом, чтобы в результате получить выход продукции, за которую он отвечает. Затем руководитель более высокого
ранга осуществляет координацию работ между подразделениями, которым нет необходимости контактировать друг с другом в оперативном порядке. В виду всего этого, мы пришли к выводу, что строго бюрократические. Бюрократию мы все недолюбливаем. В нашем представлении она одновременно
сочетает в себе противоречащие друг другу качества неэффективности и угрожающего могущества. С одной стороны, ее отличают некомпетентность, волокита и забота лишь о собственном благополучии; с другой - манипуляции, безответственность, многоначалие (кабинетолюбие, стололюбие) и т.п.
К числу социальных последствий бюрократизации относится тенденция к уравниванию статусных различий, которая проявляется в результате устранения чиновников, управляющих в силу статусных привилегий и присвоения административных средств и полномочий.
Деятельность руководителей по укреплению социально-психологического единства между всеми социальными группами системы управления.
Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления в деятельности руководителя:
Стабильность служебного положения - главный стимул в работе;
Увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил;
Воспитание у работников чувства приверженности своей фирмы (издание фирменных информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы, показ престижных видео роликов, кинофильмов, устройство праздников и дней отдыха, на которые расходуются значительные средства);
Помогать каждому своему сотруднику ощущать результаты труда;
Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулирую их к взаимодействию;
Чувствовать свою ответственность перед сотрудником, быть их начальником, а не товарищем;
Учитывать индивидуальный подход к каждому сотруднику;
Проявлять лояльность к сотрудникам в случаях неудач или их просчетов;
Проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудника.
Страница
4
В состав аппарата управления входят руководители разного рода функциональных органов (управлений, отделов, секторов), ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т.п. большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. они анализируют информацию, готовят проекты решений, контролируют их выполнение.
Наконец, в состав управленческого аппарата входит технический персонал: технические секретари, телефонистки, машинистки, стенографистки и т.п.
Аппарат управления при оптимальной численности и структуре должен обеспечивать обоснованность управленческих решений, своевременность их выработки и принятия, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию выполнения решений.
Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его организационная структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной и рентабельной работы предприятия. Это в ровной мере относится как к неавтоматизированным, так и к автоматизированным системам управления. Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены.
Четкое распределение функций по структурным единицам, точное определение задач, прав и обязанностей структурных единиц аппарата управления и возглавляющих его лиц устраняет обезличку, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления и слаженную и эффективную работу всего аппарата управления.
Построение традиционной системы аппарата управления на промышленных предприятиях России осуществлялось по так называемому производственно-территориальному признаку, суть которого заключается в том, что оперативное и административное руководство предприятиями осуществляется по следующей схеме: директор предприятия- начальник цеха- начальник производственного участка, образующей трехуровневую иерархическую систему управления и соответствующей трем основным звеньям производственной структуры предприятий. При такой схеме каждый из руководителей непосредственно подчиняется только вышестоящему руководителю, и получает все задания и распоряжения только от него.
Отдельные функциональные подразделения (плановый и финансовый отделы, отделы главного технолога, главного металлурга, главного механика и др.) ведут лишь подготовку и разработку различной документации, используя которую директор предприятия или начальники цехов руководят производственными подразделениями.
Структура аппарата управления любым предприятием не является чет- то застывшим, раз и навсегда данным. Она находится в постоянном развитии под воздействием развития техники, технологии производства, методов и форм организации и технических средств управления производством. Изменяется структура и под воздействием внедряемых АСУП .
Тем не менее, в каждый определенный момент времени о структуре аппарата управления можно говорить как о сложившейся.
Директор предприятия является руководителем всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. И он олицетворяет собой верхний иерархический уровень управления предприятием. Директор осуществляет руководство начальниками цехов и отделов, непосредственно ему подчиненными. Некоторая часть звеньев аппарата управления подчиняется директору через его заместителей и помощников.
Директор предприятия обычно имеет несколько заместителей. Первый заместитель- это главный инженер предприятия. Второй заместитель- это заместитель по материально- финансовым вопросам, часто называемый коммерческим директором. Третий заместитель- это заместитель по экономическим вопросам. Четвертый заместитель- это заместитель по капитальному строительству. Кроме заместителей директор предприятия, как правило, имеет еще двух помощников: помощника по кадрам и помощника по социально-бытовым вопросам.
Директору предприятия подчиняются начальник производства, главный бухгалтер и главный контролер качества продукции. Главному инженеру подчиняются следующие функциональные отделы и службы: серийно-конструкторский отдел (СКО), отдел главного технолога, отдел главного металлурга, отдел главного механика, отдел главного энергетика, бюро рационализации и изобретательства (БРИЗ), отдел научно-технической информации, бюро техники безопасности, информационно-вычислительный центр (ИВЦ), эксплуатационно-рекламационный отдел (ЭРО) .
СКО является своего рода связующим звеном между разрабатывающими структурами и серийными предприятиями. Вся техническая документация, необходимая для изготовления новых образцов авиационной техники, поступает на серийные заводы с разрабатывающих предприятий через СКО. Все текущие изменения в серийно изготовляемые изделия опытно-конструкторские бюро (разрабатывающие предприятия) вносят через СКО.
Отдел главного технолога решает комплекс задач, связанных с освоением серийного изготовления новых изделий авиационной техники. В этот комплекс задач входит разработка технологических процессов изготовления вновь осваиваемых изделий, проектирование и изготовление всех видов технологической оснастки, контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и на рабочих местах.
Отдел главного металлурга выполняет те же функции, что и отдел главного технолога, с той лишь разницей, что объектом его контроля являются металлургические процессы. Поэтому он решает соответствующий комплекс задач лишь для литейных и кузнечных цехов. Отдел главного механика занимается монтажом вновь поступающего на завод и ремонтом имеющегося на заводе оборудования. При этом капитальный ремонт эта служба осуществляет силами и средствами ремонтно- механического цеха, находящегося в непосредственном подчинении главного механика завода. А текущий ремонт оборудования осуществляется силами и средствами групп механиков цехов.
Отдел главного энергетика занимается всеми видами ремонта энергетического хозяйства завода. Бюро рационализации и изобретательства руководит рационализаторской и изобретательской работой на предприятии. Это бюро разрабатывает так называемые темники, определяющие основные направления развития творческой мысли коллектива предприятия. В это бюро поступают все рационализаторские предложения и все изобретения, связанные с техническим и организационным совершенствованием производства. Оно определяет экономический эффект и размер материального вознаграждения авторам по каждому предложению.
Отдел научно-технической информации следит за всеми техническими новинками и информирует соответствующие отделы и службы о вновь вышедшей литературе по их тематике.
Отдел стандартизации руководит работами по стандартизации изделий и средств их изготовления.
Отдел техники безопасности осуществляет контроль за состоянием техники безопасности во всех звеньях производственного процесса.
ИВЦ призван механизировать и автоматизировать управленческие функции. В структуре аппарата управления завода он появился в связи с развитием работ по автоматизации функций управления, и он обеспечивает функционирование АСУП.
