หลักการและรูปแบบการมอบอำนาจในองค์กร ประโยชน์และการใช้งานจริง ตอนจากการปฏิบัติส่วนตัวของ Alexei Petukhov เจ้าของบริษัท ReStori

ชื่อของหลักการมีการถอดรหัสความหมายหลัก -

การโอนโดยหัวหน้าส่วนหน้าที่อย่างเป็นทางการของเขาไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาโดยไม่มีการแทรกแซงในการกระทำของพวกเขา เทคนิคการปรับให้เหมาะสมนี้มักจะเรียกว่าวิธีการมอบอำนาจและถูกกล่าวถึงเมื่อพิจารณาถึงปัญหาของการกระจายอำนาจของการควบคุม บทบาทของวิธีการมอบอำนาจในการจัดการนั้นยอดเยี่ยมมากจนนักวิจัยและผู้ปฏิบัติงานจำนวนมากมักจะพิจารณาว่าเป็นหลักการจัดการที่แยกจากกัน

หลักการมอบอำนาจประกอบด้วยการโอนโดยหัวหน้าส่วนหนึ่งของอำนาจที่ได้รับมอบหมาย สิทธิและความรับผิดชอบต่อพนักงานที่มีความสามารถของเขา

แก่นแท้ของการมอบหมายคือวิธีการทำงานของผู้อื่น นี่คือเคล็ดลับของผู้นำที่แข็งแกร่ง อำนาจได้รับมอบหมายให้ไกลที่สุด เจ้าหน้าที่จะได้รับมอบหมายจากหัวหน้าไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้นในระดับที่ความสามารถและข้อมูลสำหรับการตัดสินใจของเขาตั้งอยู่

เมื่อมอบอำนาจ ผู้นำ:

หน้าที่ของผู้แทน (จัดตั้ง);

กำหนดสิทธิ;

กำหนดระดับความรับผิดชอบในการใช้อำนาจหน้าที่

ประโยชน์ของการมอบอำนาจ:

ความสามารถในการทำงานที่ต้องมีส่วนร่วมส่วนตัว

ผู้นำ;

มุ่งเน้นไปที่วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนระยะยาว

การพัฒนาองค์กร

การมอบหมายเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการกระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์และกระตือรือร้น

คนงาน;

การมอบหมายเป็นวิธีที่ดีที่สุดในการเรียนรู้

การมอบหมาย - เป็นแนวทางในอาชีพการงาน

ให้เราพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับความสำคัญของการใช้งานจริง

การมอบหมายในการจัดการธุรกิจ

ค่านิยมหลักในทางปฏิบัติของหลักการคือ ผู้จัดการจะปลดปล่อยเวลาจากกิจวัตรประจำวันที่ไม่ค่อยซับซ้อน การปฏิบัติงานประจำ และสามารถทุ่มเทความพยายามในการแก้ปัญหาในระดับการจัดการที่ซับซ้อนมากขึ้น ในเวลาเดียวกัน ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับผู้นำ การปฏิบัติตามบรรทัดฐานของความสามารถในการจัดการจะมั่นใจได้ ในขณะเดียวกัน วิธีนี้เป็นรูปแบบการพัฒนาพนักงานที่มีจุดมุ่งหมาย ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการทำงาน การแสดงออกถึงความคิดริเริ่มและความเป็นอิสระ

งานหลักของผู้จัดการไม่ใช่การทำงานด้วยตนเอง แต่เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรของกระบวนการแรงงานโดยกองกำลังของทีมต้องรับผิดชอบและใช้อำนาจเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเจ้านายกับลูกน้องในเรื่องไหวพริบ การหลอกลวง หรือการเยินยอถือเป็นการผิดศีลธรรมและผิดอย่างสิ้นหวัง ผู้คนที่มีความแตกต่างส่วนบุคคลทั้งหมดมีพฤติกรรมคาดการณ์ได้ในสถานการณ์ปกติและปกติ - หากทีมรู้งานและเข้าใจวิธีการที่ผู้นำใช้เพื่อบรรลุเป้าหมายโดยไม่มีปัญหาเล็กน้อยคุณสามารถวางใจได้ว่าจะได้รับการสนับสนุนจากคนส่วนใหญ่ และค้นหานักแสดงที่สามารถไว้วางใจโซลูชันอิสระของงานท้องถิ่นและงานอเนกประสงค์ในบางครั้ง พนักงานดังกล่าว ซึ่งแยกออกมาจากทีมเนื่องจากทักษะขององค์กรและความรู้ทางวิชาชีพที่ไม่ต้องสงสัย ตระหนักดีถึงประโยชน์ของความไว้วางใจที่มอบให้ในตัวเขา ภูมิใจในความตระหนักในความสำคัญของเขา และจะพยายามพิสูจน์ความไว้วางใจที่มอบให้ในตัวเขา

การมอบอำนาจนั้นเป็นไปได้และเหมาะสม หากผู้นำได้เตรียมนักแสดงที่คู่ควร ไว้วางใจพวกเขา และสามารถจัดการพวกเขาได้อย่างชำนาญ นักแสดงต้องได้รับการฝึกฝนอย่างมืออาชีพมีประสบการณ์การทำงานจริง

วิธีการในการแก้ปัญหาการผลิตและปัญหาในองค์กรนั้นมีหลายตัวแปรเสมอ และหากผู้ใต้บังคับบัญชาใช้กลยุทธ์การตัดสินใจของตนเองที่เป็นอิสระ แต่บางทีอาจไม่ใช่ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด นี่เป็นอีกหนึ่งคุณลักษณะเชิงบวกของหลักการมอบอำนาจ - นักแสดงต้องผ่าน โรงเรียนพัฒนาการจัดการที่ดีและจำเป็นอย่างยิ่งเรียนรู้ที่จะเป็นอิสระ นักแสดงยืนยันตัวเองความมั่นใจในตนเองและความคิดริเริ่มของเขาเติบโตขึ้น ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่านักแสดงมีสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาด และในกรณีนี้ ผู้จัดการจำเป็นต้องให้ความช่วยเหลือที่เป็นไปได้ทั้งหมดแก่เขาอย่างมีไหวพริบที่สุด ท้ายที่สุด หนึ่งในภารกิจหลักของผู้นำคือการพัฒนาความสามารถและทักษะของผู้ใต้บังคับบัญชา

แง่มุมที่ละเอียดอ่อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งของหลักการนี้คือการจัดระบบการควบคุม

การกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้พิทักษ์อนุญาโตตุลาการจะไม่ให้อะไรนอกจากอันตราย (การละเมิดหลักการของผลกระทบน้อยที่สุด!) การขาดการควบคุมสามารถนำไปสู่การหยุดชะงักของงานและอนาธิปไตย การแก้ปัญหาการควบคุมอยู่ในข้อเสนอแนะที่มั่นคง ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างเพื่อนร่วมงานอย่างอิสระ และแน่นอนว่าอยู่ในอำนาจที่สูงเพียงพอและทักษะการจัดการของผู้นำ อย่างไรก็ตาม เจ้าหน้าที่ระดับสูงที่มีประสบการณ์ซึ่งต้องการสร้างความคิดเห็นที่เป็นกลางเกี่ยวกับคุณภาพงานของผู้นำ มักจะสนใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานอย่างไร (นี่เป็นลักษณะของผู้นำเป็นอย่างดี)

หลักการมอบอำนาจจะมีผลถ้า:

ผู้ใต้บังคับบัญชารู้และเข้าใจจริงๆ ว่าหน้าที่ความรับผิดชอบใหม่ ๆ ถูกโอนไปให้พวกเขาอย่างไร คำตอบของพนักงานต่อคำถามที่ชัดเจนว่าทุกอย่างชัดเจนสำหรับเขานั้นไม่เป็นความจริงเสมอไป เขาอาจถูกเข้าใจผิด หรือเขาอาจกลัวที่จะยอมรับว่าเขาไม่เข้าใจทุกอย่าง

พนักงานเตรียมปฏิบัติหน้าที่ใหม่ล่วงหน้า มีความมั่นใจในความสามารถของตนในการทำงานให้เสร็จและจัดให้

การทำงานของกลไกแรงจูงใจและแรงจูงใจ

ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่ได้รับ "คำสั่งอันมีค่า" จากเจ้านายคนอื่นที่อยู่เหนือหัวหน้าผู้บังคับบัญชาทันที

ผู้รับเหมาทราบถึงสิทธิและหน้าที่ของตนโดยไม่มีความไม่แน่นอนใดๆ

นักแสดงมีอิสระในการกระทำของเขา: การมีส่วนร่วมที่เห็นได้ชัดเจนน้อยลง

ผู้นำในการเลือกวิธีการดำเนินการงานให้ดียิ่งขึ้น

นักแสดงมั่นใจในสิทธิ์ของตนเองที่จะรับความเสี่ยงที่คำนวณได้และในสิทธิ์ที่จะทำผิดพลาด นี่เป็นสิ่งสำคัญเช่นกันในการจัดการกับงานประจำและ

ความเฉื่อยในกิจกรรมของอุปกรณ์การบริหาร

จะมีการกำหนดเป้าหมายและกำหนดเวลาเฉพาะสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้น

ผู้ใต้บังคับบัญชาจะเข้าใจความจำเป็นในการควบคุมหลักสูตรอย่างถูกต้อง

การดำเนินการและให้ข้อมูลวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการเบี่ยงเบนจาก

ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้

ผู้รับเหมาเข้าใจดีว่าเขาไม่เพียงมีสิทธิ์ในการตัดสินใจในการดำเนินงาน แต่ยังจำเป็นต้องนำไปใช้หากจำเป็น บุคคลที่ได้รับอำนาจไม่เพียงแต่สามารถทำได้แต่มีภาระผูกพัน หากสถานการณ์ต้องการ เขาต้องรู้ว่าเขาจะต้องรับผิดชอบไม่เพียงแต่สำหรับการตัดสินใจของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการไม่ทำอะไรเลยด้วย บทบัญญัตินี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในกรณีที่เกิดสถานการณ์รุนแรง ในภาวะวิกฤต เมื่อปัจจัยมนุษย์มีความสำคัญเป็นพิเศษ

ควรสังเกตว่าหลักการของการมอบอำนาจนั้นถูกนำไปใช้อย่างขี้ขลาดโดยบุคคลที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งเพราะ เป็นการยากสำหรับพวกเขาที่จะละทิ้งแบบแผนของกิจกรรมในอดีตที่เป็นนิสัย หัวหน้าที่จัดเรียงจดหมายด้วยตัวเองและพิมพ์บนเครื่องพิมพ์ดีดต่อหน้าเลขาที่เบื่อหน่ายทำให้เกิดความเสียใจ แต่ไม่ใช่ความเห็นอกเห็นใจ บางครั้งหลักการของการมอบอำนาจไม่ได้ให้ผลที่คาดหวัง - นักแสดงไม่ได้ทำหน้าที่จัดการที่ได้รับมอบหมายอย่างเต็มที่ ส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นในกรณีที่จำเป็นต้องทำการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยมในทีม: บทลงโทษสำหรับการละเมิดวินัยแรงงาน, การลิดรอนโบนัส, การสอบสวนการกระทำผิดศีลธรรมของพนักงาน ฯลฯ ภายใต้ข้ออ้างต่าง ๆ นักแสดงพยายามที่จะถ่ายทอดการแก้ปัญหาเหล่านี้ไปยังผู้นำของเขาเพื่อที่จะมองในสายตาของทีมจากสิ่งที่ดีที่สุดตามที่ดูเหมือนกับเขา ด้วยเหตุผลอื่นๆ ส่วนใหญ่มักมีความไม่แน่นอนเกี่ยวกับความถูกต้องของการตัดสินใจที่รับผิดชอบ ประสบการณ์ไม่เพียงพอ และบางครั้งก็มีความไม่เห็นด้วยกับความคิดเห็นของผู้นำโดยพื้นฐาน อย่างไรก็ตาม มีชุดของงานบริหารซึ่งควรทิ้งวิธีแก้ปัญหาไว้ที่หัวหน้า นี่คือคำจำกัดความของเป้าหมาย นโยบายขององค์กร และการยอมรับการตัดสินใจขั้นพื้นฐาน หน้าที่ของบุคคลแรกที่จะไม่ยอมรับการปฏิบัติงานที่มีความเสี่ยงสูงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในลักษณะที่เป็นความลับโดยเฉพาะและงานที่ผิดปกติทั้งหมดที่นอกเหนือไปจากระเบียบและประเพณีที่กำหนดไว้ของการดำเนินงาน

มีอีกประเด็นที่ละเอียดอ่อน - สิทธิในการลงนาม ผู้นำหลายคนเชื่อว่ามีเหตุผลที่จะรวมศูนย์สิทธินี้: ผู้ดำเนินการ ผู้ดูแลผลประโยชน์ ได้คิดทบทวนการตัดสินใจ เตรียมเอกสารที่เหมาะสม และส่งเพื่อลงนามให้ผู้นำ ซึ่งใช้สิทธิตามธรรมชาติในการควบคุมของตน แต่วิธีการโต้ตอบนี้บ่งชี้ว่ามีเพียงส่วนหนึ่งของสิทธิ์เท่านั้นที่มอบให้แก่นักแสดงและมีการคัดค้านหลายวิธีสำหรับวิธีนี้:

นักแสดงที่ถูกลิดรอนสิทธิ์ในการลงนามมีเหตุผลทุกประการที่จะเชื่อว่าเขาอยู่ห่างไกลจากการได้รับความไว้วางใจอย่างเต็มที่ และความไม่แน่นอนดังกล่าวไม่ได้ช่วยให้เกิดความเข้าใจซึ่งกันและกัน

การกระจายอำนาจในการลงนามช่วยเร่งกระบวนการตัดสินใจด้านการจัดการและลดภาระงานของผู้จัดการ

ด้วยการรวมศูนย์ของสิทธินี้ เป็นการยากที่จะระบุผู้กระทำผิดที่แท้จริงของการตัดสินใจที่ผิดพลาด ซึ่งบ่อยครั้งที่ผู้นำลงนามในเอกสาร ไม่ว่าจะโดยไม่ได้อ่านหรือไม่เจาะลึกถึงสาระสำคัญ ผู้ดำเนินการโดยตรงพัฒนาแนวโน้มที่จะถ่ายโอนการตัดสินใจที่รับผิดชอบทั้งหมดไปยังระดับการจัดการที่สูงขึ้น

ด้วยการรวมศูนย์ของสิทธิ์ในการลงนาม ผู้จัดการจึงมั่นใจในความรู้ที่เหนือกว่าผู้บริหารที่เชี่ยวชาญ ผู้จัดการมักจะเริ่มระบุบุคลิกของเขากับองค์กรที่เขาเป็นผู้นำ ประสิทธิภาพของการมอบอำนาจนั้นชัดเจน แต่ไม่ใช่ผู้จัดการทุกคน รีบนำไปใช้ด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

สงสัยในความสามารถของพนักงานคนอื่น กลัวว่าจะทำอะไร

กลัวสูญเสียอำนาจและตำแหน่ง การให้อำนาจบางส่วนของฉันแก่ผู้อื่น พวกเขาโต้เถียง ฉันลดสิทธิของฉันโดยธรรมชาติ และสิ่งนี้จะไม่นำไปสู่ความดี

หากนักแสดงไม่ทำภารกิจใหม่ให้สำเร็จ เขาจะต้องเข้าไปแทรกแซงและแก้ไขข้อผิดพลาดของคนอื่นอย่างเร่งด่วน หากผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานได้ดีเกินไป เจ้าหน้าที่อาจคิดอย่างสมเหตุสมผลเกี่ยวกับความเหมาะสมของฉันสำหรับตำแหน่งเช่น กลัวว่าจะมีใครทำได้ดีกว่า

ความทะเยอทะยานและความไม่ไว้วางใจของผู้ใต้บังคับบัญชา การประเมินความสามารถของพนักงานในระดับต่ำและความนับถือตนเองที่ประเมินค่าสูงเกินไปทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจในพนักงาน - ดีกว่าที่จะทำทุกอย่างด้วยตัวเอง

กลัวที่จะได้รับการประเมินเชิงลบของการกระทำของพวกเขาจากเพื่อนร่วมงานและผู้บังคับบัญชา: พวกเขาบอกว่าเป็นคนเกียจคร้านไม่ต้องการทำงานหลบเลี่ยงงานและชอบที่จะมอบหมายงานให้กับพนักงาน มันไม่ถูกต้องที่จะโหลดคนที่ไม่ว่างอยู่แล้ว

หลักการนี้ยืนยันความถูกต้องของสูตรที่รู้จักกันดีอีกครั้ง: "อย่าทำในสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณทำได้

เว้นแต่เมื่อชีวิตเป็นเดิมพัน"

หลักการของการมอบอำนาจที่กล่าวถึงด้านล่างนี้เป็นพื้นฐานของการมอบอำนาจอย่างเหมาะสม การไม่ปฏิบัติตามในทางปฏิบัติอาจนำไปสู่ความจริงที่ว่าการมอบหมายจะไม่มีประสิทธิภาพ องค์กรไม่สามารถทำงานได้ และกระบวนการจัดการยากขึ้นอย่างมาก

1. หลักการมอบอำนาจตามผลที่คาดหวัง

เนื่องจากความหมายของอำนาจคือการจัดเตรียมเครื่องมือบางอย่างให้กับผู้จัดการเพื่อให้มีส่วนสนับสนุนที่เหมาะสมในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร อำนาจที่มอบหมายให้กับผู้จัดการแต่ละรายจึงควรเพียงพอที่จะทำให้แน่ใจว่าได้บรรลุผลตามที่คาดไว้ ผู้จัดการจำนวนมากเกินไปพยายามที่จะแบ่งแยกและกำหนดอำนาจในแง่ของขอบเขตของสิทธิที่ได้รับมอบหมายหรือได้มา แทนที่จะทำความเข้าใจเป้าหมายที่จำเป็นต้องบรรลุก่อน และจากนั้นจึงกำหนดเสรีภาพในการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ ด้วยวิธีนี้เท่านั้นที่ผู้จัดการสามารถมอบหมายอำนาจตามข้อกำหนดที่เขากำหนดให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างเคร่งครัด บ่อยครั้งที่ผู้จัดการมีความคิดว่าต้องทำอะไร แต่ไม่คิดว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีอำนาจที่จำเป็นในการทำเช่นนั้นหรือไม่ บางครั้งเขาก็ไม่ต้องการยอมรับว่างานนั้นต้องการการให้อิสระในการดำเนินการกับผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้นและเขาก็ไม่ได้จินตนาการถึงผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้อย่างชัดเจน ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการมอบหมาย "ความรับผิดชอบ" ได้กลายเป็นที่แพร่หลายในองค์กร

การมอบหมายตามผลลัพธ์ที่คาดหวังถือว่ามีการกำหนดเป้าหมายไว้และมีการพัฒนาแผนเพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับความสนใจและเข้าใจโดยพวกเขาว่ามีการแนะนำตำแหน่งที่เหมาะสมซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จของงานที่กำหนดไว้ นอกจากนี้ การมอบหมายประเภทนี้บ่งชี้ว่าการวางแผนเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมายที่ผู้จัดการเผชิญอยู่ และในทางปฏิบัติ หน้าที่ทั้งหมดของผู้จัดการจะรวมเป็นกิจกรรมเดียว

2. หลักการนิยามการทำงาน

แผนกโครงสร้างคือการจัดกลุ่มของกิจกรรมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย และผู้จัดการของแต่ละแผนกต้องมีอำนาจที่จำเป็นในการประสานงานการดำเนินการของแผนกนี้กับองค์กรโดยรวม จากสิ่งนี้ หลักการของคำจำกัดความการทำงานหมายความว่า ยิ่งกำหนดผลลัพธ์ที่คาดหวังจากผู้จัดการหรือหน่วยโครงสร้างได้ชัดเจนมากเท่าใด ยิ่งกำหนดทิศทางของกิจกรรมและอำนาจขององค์กรที่มอบหมายให้ชัดเจนและครบถ้วนมากขึ้นเท่าใด เจ้าหน้าที่และหน่วยงานที่ได้รับมอบหมายก็จะยิ่งชัดเจนและชัดเจนมากขึ้น ความสัมพันธ์ทางข้อมูลกับผู้จัดการและหน่วยงานอื่น ๆ ยิ่งทำให้แผนกการจัดการและโครงสร้างเหล่านี้สามารถนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กรได้มากเท่านั้น การไม่ปฏิบัติตามหลักการนี้อาจทำให้เกิดความสับสนและสับสนเกี่ยวกับสิ่งที่ควรคาดหวังอย่างแน่นอนและจากใคร หลักการนี้ (ซึ่งใช้ได้กับทั้งคณะผู้แทนและฝ่ายโครงสร้าง) ในขณะที่แนวคิดนั้นง่ายมาก แต่มักจะนำไปใช้ในทางปฏิบัติได้ยาก คำจำกัดความที่ชัดเจนของเนื้อหาของงานและการมอบหมายอำนาจที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการในกรณีส่วนใหญ่ต้องการความอดทน ความฉลาดสูง และแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายและแผน เป็นที่ชัดเจนว่าเป็นการยากมากที่จะกำหนดเนื้อหาของงานหากผู้จัดการไม่มีความคิดที่ชัดเจนว่าต้องการรับผลลัพธ์อะไร

3. หลักการสเกลาร์

หลักการสเกลาร์หมายถึงสายงานสัมพันธ์โดยตรงของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาทั่วทั้งองค์กร ควรมีบุคคลที่มีอำนาจสูงสุดในองค์กรเสมอ ยิ่งแนวการสื่อสารอย่างเป็นทางการของผู้จัดการระดับสูงกับลูกน้องแต่ละคนชัดเจนขึ้นเท่าใด กระบวนการตัดสินใจและการสื่อสารก็จะยิ่งมีประสิทธิภาพมากขึ้นเท่านั้น

มาตราส่วนนี้อธิบายโดย Fayol ว่า:

“...กลุ่มผู้นำจากผู้จัดการระดับบนลงล่าง สายอำนาจเป็นเส้นทางที่การสื่อสารทั้งหมดส่งผ่าน (ผ่านแต่ละลิงก์ในสายโซ่) จากผู้จัดการสูงสุดไปยังต่ำสุดและในทางกลับกัน นี่เป็นเพราะความจำเป็นในการรักษาการสื่อสารและหลักการของคำสั่งคนเดียว แต่ก็ไม่ได้สั้นที่สุดเสมอไป ในข้อกังวลใหญ่ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในฝ่ายรัฐบาล บางครั้งอาจใช้เวลานานอย่างน่ากลัว

ความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับหลักการสเกลาร์เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติขององค์กร ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องรู้ว่า ประการแรก ใครเป็นผู้มอบอำนาจให้ และประการที่สอง ควรใช้ดุลยพินิจของตนในการมอบหมายการแก้ปัญหาที่อยู่นอกเหนืออำนาจของตน และถึงแม้ว่าสายการบังคับบัญชาอาจถูกใช้โดยลำพังเพื่อส่งข้อมูลเท่านั้น แต่การปฏิเสธเมื่อทำการตัดสินใจนำไปสู่การละเมิดระบบการตัดสินใจและบ่อนทำลายระบบควบคุมเอง

4. หลักการของระดับอำนาจหน้าที่

หลักการของระดับอำนาจตามมาจากการรวมกันของหลักการของการกำหนดหน้าที่และหลักการสเกลาร์ ในแต่ละระดับองค์กร มีอำนาจในการตัดสินใจภายในความสามารถขององค์กร หลักการของระดับอำนาจหมายความว่า: การรักษาประสิทธิภาพของการมอบหมายนั้นต้องการให้พวกเขาตัดสินใจภายในอำนาจหน้าที่ของพนักงานแต่ละคน และไม่เปลี่ยนเส้นทางไปยังระดับองค์กรที่สูงขึ้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ในแต่ละระดับ ผู้จัดการควรทำการตัดสินใจทั้งหมดที่พวกเขามีอำนาจเพียงพอ และขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของผู้บริหารในการโอนการตัดสินใจไปยังประเด็นที่เกินความสามารถของพวกเขาเท่านั้น บ่อยครั้ง ผู้จัดการระดับสูงในขณะที่อ้างว่าเข้าใจถึงความสำคัญของการมอบหมายลง ทำให้ชัดเจนว่าพวกเขามีความกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับการแพร่กระจายในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาของการปฏิบัติของการมอบหมาย "ขึ้น" กล่าวอีกนัยหนึ่ง ดังที่ผู้จัดการอาวุโสคนหนึ่งชี้ให้เห็นในการสนทนากับผู้เขียน มักเกิดขึ้นที่เมื่อมอบหมายการแก้ปัญหาให้ผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการระดับสูงหลังจากสองสามวันหรือสองสามวันพบว่าปัญหาคือ อ้างถึงดุลยพินิจของพวกเขาอีกครั้ง เห็นได้ชัดว่าเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ จำเป็นต้องป้องกันไม่ให้ปัญหาถูกเปลี่ยนเส้นทางขึ้นไปข้างบน หากได้รับมอบหมายอำนาจในการตัดสินใจอย่างเหมาะสม ผู้จัดการควรต่อต้านสิ่งล่อใจให้ตัดสินใจด้วยตนเอง ผู้ใต้บังคับบัญชามักจะคิดอย่างรวดเร็วว่าผู้นำคนใดเต็มใจตัดสินใจแทนพวกเขา

ตามหลักการของระดับอำนาจหน้าที่ เป็นที่ชัดเจนว่าหากผู้จัดการต้องการบรรลุการมอบหมายงานที่มีประสิทธิภาพและด้วยเหตุนี้เองจึงแบ่งเบาภาระในการตัดสินใจบางส่วน พวกเขาต้องแน่ใจว่าอำนาจนั้นชัดเจนต่อผู้ใต้บังคับบัญชาว่า พระองค์ทรงทราบอย่างชัดเจน

5. หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชา

หลักการพื้นฐานประการหนึ่งของการจัดการคือหลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชา ซึ่งมีการกำหนดไว้ดังนี้ ยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างการอยู่ใต้บังคับบัญชาของผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้นำมีความสมบูรณ์มากเท่าใด โอกาสที่เขาจะได้รับคำสั่งที่ขัดแย้งกันก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น ความรับผิดชอบส่วนตัวต่อผลงาน เมื่อพิจารณาถึงประเด็นการมอบอำนาจ สันนิษฐานว่า (ยกเว้นกรณีของการแยกอำนาจบังคับ) สิทธิในเสรีภาพในการดำเนินการในบางพื้นที่ของกิจกรรมจะถูกโอนไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาโดยผู้นำเพียงคนเดียว แม้ว่าโดยหลักการแล้วผู้ใต้บังคับบัญชาจะได้รับอำนาจจากหัวหน้างานตั้งแต่สองคนขึ้นไปและดังนั้นจึงต้องรับผิดชอบต่อพวกเขาทั้งหมด แต่ปัญหาที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการรายงานไปยังหัวหน้างานสองคนขึ้นไปนั้นชัดเจน เนื่องจากคำมั่นสัญญาเป็นเรื่องส่วนตัวโดยพื้นฐานแล้ว การมอบอำนาจโดยผู้นำหลายคนไปยังบุคคลคนเดียวมักนำไปสู่ความขัดแย้งทั้งในด้านอำนาจและความรับผิดชอบ หลักการของความสามัคคีในการบังคับบัญชามีประโยชน์มากในการชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ ตัวอย่างเช่น ประธานของบริษัทมักไม่จัดสรรกิจกรรมการขายให้กับการขาย การผลิต การประชาสัมพันธ์ การเงิน การบัญชี และทรัพยากรบุคคล เว้นแต่จะมีบุคคลเดียวกันเป็นผู้นำ เนื่องจากการขายเป็นกิจกรรมที่เชื่อมโยงกัน การจัดการงานนี้จึงได้รับมอบหมายให้เป็นผู้จัดการฝ่ายขาย หากประธานแต่งตั้งคณะกรรมการบริหารเพื่อจัดการฝ่ายขายแทนผู้จัดการคนเดียว จะไม่มีคำสั่งเพียงคนเดียว การบังคับพนักงานที่รับผิดชอบในฝ่ายขายทุกคนไม่ให้รายงานต่อผู้จัดการคนเดียว แต่ให้แจ้งกับสมาชิกในคณะกรรมการแต่ละคน เพื่อสร้างความสับสนและขัดขวางประสิทธิภาพ

6. หลักการของความรับผิดชอบที่ไม่มีเงื่อนไข

เนื่องจากความรับผิดชอบซึ่งถูกกำหนดโดยภาระผูกพันไม่สามารถมอบหมายได้ ดังนั้นผู้นำไม่สามารถได้รับการปลดปล่อยจากความรับผิดชอบสำหรับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาผ่านการมอบหมายเนื่องจากเป็นผู้ที่มอบอำนาจและแจกจ่ายความรับผิดชอบ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ได้รับมอบหมายและได้รับอำนาจที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการจะต้องรับผิดชอบต่อผู้นำในกิจกรรมของตนอย่างเต็มที่ ในทางกลับกันผู้นำต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับกิจกรรมขององค์กรของผู้ใต้บังคับบัญชา

7. หลักการโต้ตอบของอำนาจและความรับผิดชอบ

เนื่องจากผู้มีอำนาจคือสิทธิ์ในการทำงานที่ได้รับมอบหมาย และความรับผิดชอบเป็นภาระหน้าที่ต้องทำ จึงเป็นไปตามหลักเหตุผลว่าอำนาจต้องสอดคล้องกับความรับผิดชอบ จากสถานการณ์ที่ชัดเจนนี้ หลักการดังต่อไปนี้: ความรับผิดชอบสำหรับการกระทำบางอย่างต้องไม่เกินจำนวนที่คาดหวังของอำนาจที่ได้รับมอบหมาย แต่ไม่ควรน้อยกว่านี้ การติดต่อนี้ไม่ใช่ลักษณะทางคณิตศาสตร์ แต่เป็นลำดับพื้นที่และเวลา เนื่องจากทั้งอำนาจและความรับผิดชอบเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานเดียวกัน ตัวอย่างเช่น ประธานบริษัทอาจมอบหมายการจัดหาวัตถุดิบและอุปกรณ์ ตลอดจนการว่าจ้างพนักงาน ให้กับรองประธานฝ่ายการผลิต คนหลังสามารถทำงานนี้ได้ก็ต่อเมื่อเขาได้รับอิสระในการดำเนินการเพียงพอที่จะปฏิบัติงานเหล่านี้ ในขณะเดียวกัน ไม่ควรมอบอำนาจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกินหน้าที่ บ่อยครั้ง ผู้จัดการขอให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานที่พวกเขาไม่มีอำนาจที่จำเป็น ซึ่งแน่นอนว่าผิดโดยพื้นฐาน นอกจากนี้ยังเกิดขึ้นที่ผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับมอบอำนาจเพียงพอสำหรับการกระทำบางอย่าง แต่ไม่มีการควบคุมการใช้งานที่ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม ในกรณีนี้ มีเพียงความเป็นผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับหลักการโต้ตอบของผู้มีอำนาจและความรับผิดชอบ

ว่ากันว่าบางครั้งผู้จัดการได้รับอำนาจให้ทำสิ่งต่าง ๆ ที่พวกเขาไม่สามารถรับผิดชอบได้ ดังนั้นผู้จัดการฝ่ายขายจึงมีอำนาจขายสินค้าได้ แต่ไม่สามารถบังคับคนให้ซื้อได้ ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการฝ่ายขายมีอำนาจในการใช้วัสดุและทรัพยากรบุคคลบางอย่างสำหรับการขายสินค้าในวงกว้างที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ดังนั้นตามนี้ จึงควรมีความรับผิดชอบในฐานะผู้จัดการในการจัดการบุคลากรและทรัพยากรวัสดุอย่างเหมาะสม และอำนาจการขายของเขา

การมอบหมายเป็นวิธีที่ผู้จัดการแจกจ่ายชุดของงานที่ต้องทำให้เสร็จเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของทั้งองค์กรในหมู่พนักงาน หากงานใดไม่ได้มอบหมายให้บุคคลอื่น ผู้จัดการจะต้องดำเนินการด้วยตนเอง ในหลายกรณี สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้เลยเพราะเวลาและความสามารถของผู้นำมีจำกัด M. Follet หนึ่งในคลาสสิกของการจัดการตั้งข้อสังเกตว่าสาระสำคัญของการจัดการอยู่ในความสามารถในการปฏิบัติงานโดยผู้ใต้บังคับบัญชา สำหรับการดำเนินการของคณะผู้แทนคุณภาพสูง จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการบางประการ การมอบอำนาจขึ้นอยู่กับหลักการ: ผู้มีอำนาจแต่เพียงผู้เดียว ข้อจำกัดของมาตรฐานความเป็นผู้นำ ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย; การปฏิบัติตามสิทธิตามหน้าที่ การรายงานการเบี่ยงเบน โอนความรับผิดชอบในการทำงานไปสู่ระดับที่ต่ำกว่า

. หลักความสามัคคีในการบังคับบัญชาคือพนักงานควรได้รับอำนาจจากผู้จัดการเพียงคนเดียวและตอบเขาเท่านั้น พนักงานที่ทำงานที่ได้รับมอบหมายไม่มีสิทธิ์ติดต่อผู้จัดการอาวุโสโดยไม่ได้รับอนุญาตจากหัวหน้างานทันที ในทางกลับกัน ผู้จัดการระดับบนสุดไม่สามารถให้คำสั่งกับพนักงานได้หากไม่มีหัวหน้างานในทันที

. หลักการจำกัดอัตราการควบคุมหมายถึงจำนวนพนักงานที่ผู้จัดการสามารถจัดการได้โดยตรง การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ได้กำหนดบรรทัดฐานที่ดีที่สุดคือ 7-10 ผู้ใต้บังคับบัญชา แม้ว่าในระดับสูงสุดของการจัดการ จำนวนของพวกเขาอยู่ในช่วงตั้งแต่ 4 ถึง 8 และในระดับต่ำตั้งแต่ 8 ถึง 15 ในการรับรู้จำนวนบุคคลที่ควบคุมโดยตรงและมีประสิทธิภาพโดย ผู้จัดการ ผู้บริหารระดับมีบทบาทสำคัญ ลักษณะของการตัดสินใจสำหรับ n คุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชาและความสามารถของผู้นำ หากไม่รักษาบรรทัดฐานการจัดการให้อยู่ในระดับต่ำเพียงพอ ผู้บริหารก็จะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ในการประสานงานและควบคุมได้สำเร็จเพิ่มขึ้น แรงจูงใจ Uvat ของผู้ใต้บังคับบัญชา

จำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุดที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับผู้จัดการคนหนึ่งจะถูกกำหนดโดย: ความสามารถในการจัดการของผู้จัดการ คุณสมบัติของพนักงาน ประเภทของงาน; อาณาเขตโพสต์ yennyam; แรงจูงใจของพนักงาน ความสำคัญของหุ่นยนต์

. หลักการจับคู่สิทธิกับหน้าที่หมายความว่าจำนวนผู้มอบอำนาจต้องสอดคล้องกับความรับผิดชอบ การให้งานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณนั้นเป็นการมอบอำนาจแยกต่างหากให้กับเขาซึ่งสอดคล้องกับงานที่ออกให้สำหรับการใช้ทรัพยากรที่จำเป็น ผู้จัดการไม่ให้สิทธิเพียงพอแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้ ความไม่ไว้วางใจในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา และงานจะต้องดำเนินการด้วยตนเอง ความไม่เต็มใจของผู้นำที่จะละทิ้งสิทธิของตน ช่วงเวลาทางการเมือง

. หลักความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมายเมื่อมอบหมายงานก็หมายความว่ามีเพียงเจ้านายของเขาเท่านั้นที่สามารถปล่อยผู้นำออกจากความรับผิดชอบได้ การมอบหมายเป็นกระบวนการในการจัดสรรความรับผิดชอบให้ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่การมอบหมายความรับผิดชอบนั้นเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา ม. ไม่ได้ลบความรับผิดชอบออกจากผู้นำ

. หลักการโอนความรับผิดชอบในการทำงานระดับการจัดการที่ต่ำกว่าบ่งชี้ถึงความเป็นไปได้ในการดำเนินการให้สำเร็จ แต่หลักการนี้มักถูกละเมิดด้วยเหตุผล: ความไม่เต็มใจที่จะกลับไปทำงานตามปกติหรือทำงานที่สำคัญกว่า

. หลักการรายงานผลต่างมีหน้าที่ต้องแจ้งให้ผู้จัดการทราบเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงหรือที่คาดหวังทั้งหมดในการบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ซึ่งหมายความว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องแจ้งให้หัวหน้างานทราบถึงการเบี่ยงเบนทั้งหมดจากเรา งานอิเชน่า.

การมอบอำนาจ- นี่คือการถ่ายโอนหรือแจกจ่ายงานหรือส่วนหนึ่งของหน้าที่ภายในลำดับชั้นบุคลากรขององค์กรหรือองค์กร อันที่จริง เวิร์กโฟลว์ใด ๆ ก็ตามประกอบด้วยการมอบอำนาจ - เพราะนี่คืองานของทีมที่มีการประสานงานกันอย่างดี ในขณะเดียวกัน ความสำเร็จของบริษัทจะขึ้นอยู่กับความเข้าใจที่ถูกต้องและความถูกต้องของการนำหลักการและวิธีการพื้นฐานไปปฏิบัติ การมอบอำนาจที่ไม่ถูกต้องหรือจำกัดมีผลกระทบเชิงลบอย่างมากต่อกระบวนการทำงานโดยรวมและต่อบรรยากาศทั่วไปในทีม

ในขณะเดียวกัน ระดับของความสำเร็จก็ตกต่ำลงเท่าๆ กัน ทั้งกับการจัดการที่ไร้ยางอาย ที่ไม่ต้องการมีส่วนสำคัญเชิงรุกและอ่อนไหวในการทำงาน โอนจำนวนงานทั้งหมดไปยังแผนกโครงสร้าง และไม่ควบคุมการนำไปปฏิบัติ และด้วยการกระทำที่มากเกินไป เจ้านายที่ระมัดระวังและมีความรับผิดชอบซึ่งชอบแก้ปัญหาเป็นรายบุคคล หากในกรณีแรกไม่มีความเป็นมืออาชีพ ตัวเลือกที่สองมักพบในหมู่ผู้เชี่ยวชาญชั้นหนึ่งที่คุ้นเคยกับทุกขั้นตอนและรายละเอียดปลีกย่อยของกระบวนการทำงานอย่างสมบูรณ์ แต่ไม่มีทักษะพื้นฐานของผู้นำที่ดี นั่นคือ ความสามารถในการกำหนดงานอย่างถูกต้องและบรรลุผลการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและทันเวลา

ผู้เชี่ยวชาญระดับโลกในด้านจิตวิทยาแห่งความสำเร็จ Brian Tracyให้คำจำกัดความการมอบหมายอย่างสง่างามโดยกล่าวว่า "คือความสำเร็จของผลลัพธ์จากความพยายามของผู้อื่น" เขายังให้คำแนะนำที่ยอดเยี่ยมแก่ผู้ที่ยังถูกจองจำเพราะกลัวการมอบหมายงาน - กำหนดงานให้กับพนักงานและ ... ปล่อยให้เขาอยู่คนเดียว การควบคุมที่มากเกินไปไม่เพียงแต่ลดระดับผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ยังสร้างพื้นที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการทิ้งภาระความรับผิดชอบทั้งหมดให้กับหัวหน้า นำไปสู่ความซบเซาและการปฏิเสธอาชีพและการเติบโตส่วนบุคคลอย่างมีสติ

คำแนะนำ:จำเป็นต้องจำสิ่งที่ทำให้ผู้นำแตกต่างจากผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง คนแรกอาจไม่ได้ตระหนักถึงด้านเทคนิคของกระบวนการอย่างเต็มที่ ในขณะที่เขาต้องสามารถกำหนดงาน กำหนดวิธีการหลักสำหรับการนำไปใช้งาน และรับผิดชอบต่อผลลัพธ์อย่างเต็มที่ มิฉะนั้น แม้แต่คุณสมบัติสูงสุดก็ไม่สามารถพิสูจน์ตำแหน่งที่ผิดได้

มีหลักการสำคัญหลายประการของการมอบหมายอำนาจหน้าที่ ซึ่งผู้จัดการจะได้รับบรรยากาศที่ดีต่อสุขภาพและขั้นตอนการทำงานที่จัดอย่างเหมาะสม

1. คำชี้แจงของงานที่ชัดเจน . ผู้รับเหมาจะต้องได้รับมอบหมายงานที่กำลังจะเกิดขึ้นทั้งหมด รวมทั้งวัตถุประสงค์หลักและข้อมูลเพิ่มเติม ในเวลาเดียวกัน การกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบเป็นสิ่งสำคัญ แม้ว่าภาระหลักสำหรับผลที่ตามมาจะตกอยู่ที่ผู้จัดการ แต่นักแสดงต้องตระหนักถึงผลที่ตามมาในกรณีที่ไม่สามารถทำตามหรือพลาดกำหนดเวลาได้ มันจะไม่ฟุ่มเฟือยที่จะร่างสถานการณ์ทั่วไป - ระดับความสำคัญ ระดับความเสี่ยงในกรณีที่ผลงานไม่ดีหรือไม่เพียงพอ และโอกาสของบริษัท นี่เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับแรงจูงใจที่เพียงพอของนักแสดง
2. การเลือกระดับและการวัดความรับผิดชอบ . มีห้าระดับของการควบคุมและระดับของเสรีภาพและความรับผิดชอบที่ช่วยในการกำหนดเป้าหมาย เมื่อแจกจ่ายงานซ้ำ จำเป็นต้องประเมินอย่างถูกต้องว่าผู้ปฏิบัติงานอยู่ในระดับใด (พนักงาน กลุ่มหรือหน่วยโครงสร้าง)

1 ระดับ : การเชื่อฟังอย่างเข้มงวดและการปฏิบัติตามคำสั่งอย่างเคร่งครัด เพิ่มการควบคุมทั้งกระบวนการดำเนินการและการจำกัดเวลา (เหมาะสำหรับงานประจำ งานในสำนักงาน งานด้านเทคนิค)

2 ระดับ : พนักงานได้รับสิทธิ์ในการเลือกวิธีการดำเนินการที่จำเป็น แต่เสรีภาพดังกล่าวจำกัดอยู่เพียงการประสานงานที่จำเป็นกับฝ่ายบริหาร (ใช้เมื่อผู้เชี่ยวชาญมีความคุ้นเคยกับรายละเอียดทางเทคนิคและสามารถแนะนำเส้นทางที่สั้นที่สุดในการแก้ปัญหาได้) .

3 ระดับ : การบรรยายสรุปเป็นคำแนะนำ ไม่ใช่ข้อบังคับ แต่พนักงานต้องจัดทำรายงานเมื่อสิ้นสุดแต่ละขั้นตอนของงาน (ผู้แสดงมีความสามารถเพียงพอหรือมีประสบการณ์ในการปฏิบัติงานที่คล้ายคลึงกัน)

ชั้น 4 : พนักงานสามารถเตรียมและทำงานให้ครบรอบงานได้ โดยมีสิทธิเลือกวิธีการและวิธีการแก้ไขด้วยตนเอง แต่ต้องรายงานให้ผู้จัดการทราบถึงขั้นตอนการดำเนินการ (ปกติจะใช้เมื่อ การมอบหมายให้หัวหน้าแผนก แผนก และกลุ่มที่ถูกจำกัดโดยกรอบเวลาอย่างเคร่งครัด และมีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับผลลัพธ์)

ชั้น 5 : อิสระในการดำเนินการอย่างไม่จำกัดในการแก้ปัญหา ขาดกรอบเวลาและข้อจำกัด - มักใช้ในงานที่เกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์หรือในกรณีที่ไม่มีความเสี่ยง

1. การอภิปรายและความเป็นไปได้ของข้อเสนอแนะสำหรับการชี้แจงและการรายงาน จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานเข้าใจเป้าหมายและลำดับความสำคัญอย่างถูกต้อง และตระหนักถึงระดับความรับผิดชอบ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องให้โอกาสในการติดต่อผู้จัดการในกรณีที่มีปัญหาหรืออุปสรรคในการบรรลุเป้าหมาย
2. การกระจายอำนาจตามคุณสมบัติ หน้าที่การงาน และคุณสมบัติ เนื่องจากการมอบหมายอำนาจหน้าที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการถ่ายโอนจากบุคคลหนึ่งไปยังอีกบุคคลหนึ่ง แต่เป็นการแจกจ่ายตามตำแหน่งด้วยการจัดระบบงานที่ถูกต้อง หลักการนี้จึงขึ้นอยู่กับลักษณะงาน แต่ปัจจัยมนุษย์ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน จำเป็นต้องคำนึงถึงสถานการณ์ปัจจุบัน: ระดับภาระงาน, คุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา, การอนุญาตให้เข้าถึงข้อมูลที่เป็นความลับ
3. โอกาสในการดึงดูดผู้บริหารรุ่นน้อง. การอุทธรณ์ไปยังผู้เชี่ยวชาญเฉพาะและนักแสดงมักจะให้ผลลัพธ์ที่ดี บุคลากรดังกล่าวต้องเผชิญกับความแตกต่างของเวิร์กโฟลว์ในแต่ละวัน การกำหนดงานให้กับผู้จัดการรุ่นเยาว์โดยตรงช่วยประหยัดเวลาและช่วยให้จัดการกับงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นผ่านโซลูชันที่ไม่ได้มาตรฐานหรือเฉพาะเจาะจง
4. เปิดเวิร์กโฟลว์- พนักงานแต่ละคนต้องตระหนักถึงงานโดยรวม เป็นตัวแทนของลำดับชั้นของการดำเนินการ และสามารถติดต่อผู้เข้าร่วมในกระบวนการได้อย่างอิสระเพื่อรับข้อมูลที่จำเป็นหรือทำงานร่วมกันในโครงการเฉพาะ
5. ห้ามมิให้โอนกลับอำนาจหรือโอนผ่านลำดับชั้นอย่างเป็นทางการโดยไม่มีข้อตกลง. หัวหน้าแผนกมีสิทธิ์ที่จะแจกจ่ายขั้นตอนของโครงการให้กับผู้เชี่ยวชาญ แต่ไม่ควรมอบหมายงานให้สมบูรณ์ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือแผนกที่เกี่ยวข้องปฏิเสธที่จะยอมรับอำนาจใช้ประโยชน์จากความรับผิดชอบของหัวหน้า

วิธีการหลักในการมอบอำนาจในบริษัทและในการผลิต

• การตั้งค่างานทั่วไป - ใช้เมื่อแจกจ่ายงานไปยังแผนกโครงสร้างขององค์กร
• คำแนะนำโดยละเอียด - ใช้ในกรณีที่พนักงานมีคุณสมบัติไม่เพียงพอ (การมอบหมายที่ไม่ได้มาตรฐานหรือการฝึกฝนบุคลากรจากการฝึกงาน
• การกำหนดขนานให้กับผู้บริหารหลายคน - การถ่ายโอนโครงการหนึ่งไปยังผู้บริหารหลายคนพร้อมกันนั้นสามารถมีประสิทธิผลได้หากจำเป็นต้องมีการแข่งขันและสามารถเลือกผลลัพธ์ที่ดีที่สุดหรือ
• การกระจายแบบขนานตามหน่วยโครงสร้าง - เหมาะสำหรับการแบ่งงานทั่วไปออกเป็นช่วงๆ และช่วงที่ต้องการผู้เชี่ยวชาญในระดับต่างๆ และคุณสมบัติต่างๆ

ประเภทของอำนาจและการรวมศูนย์ของการจัดการ

อำนาจแบ่งออกเป็น 2 ประเภท (ตามหลักการของ "แม่ลูกอ่อน" และ "ต้นคริสต์มาส"):

1. รวมศูนย์ (โดยไม่ต้องโอนความรับผิดชอบ) - มีลักษณะตามกฎระเบียบของกิจกรรมของทุกแผนกแผนกและกลุ่มจากด้านบนและบุคลากรทั้งหมดจากผู้บริหารระดับสูงถึงพนักงานระดับต่ำสุดอยู่ภายใต้การดำเนินการของกฎระเบียบที่พัฒนาและได้รับการอนุมัติ .
2. กระจายอำนาจ - งานขนาดใหญ่ถูกกำหนดไว้สำหรับผู้บริหารระดับสูง และในทางกลับกัน พวกเขามีสิทธิ์ที่จะหาวิธีแก้ไขและแจกจ่ายส่วนต่าง ๆ ของงานให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างอิสระ

ในทางปฏิบัติ ทั้งสองประเภทนี้เชื่อมโยงกัน - ด้วยการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การใช้งานขึ้นอยู่กับสถานการณ์และมีอยู่ควบคู่กันไป การรวมศูนย์ที่มากเกินไปของการควบคุมคือการเรียกให้ตื่น การปรากฏตัวของมันชัดเจน - งานซ้ำซ้อนพลาดกำหนดเวลาพนักงานของนักแสดงเพิ่มขึ้น แต่ประสิทธิภาพยังคงต่ำ

เหตุใดจึงมีการดำเนินการมอบอำนาจและเหตุใดจึงจำเป็น

การมอบอำนาจได้รับการออกแบบมาเพื่อบรรเทาเจ้านายให้มากที่สุด ปลดปล่อยเขาจากงานประจำเพื่อแก้ปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้น นอกจากหน้าที่ของ "การขนถ่าย" และการเพิ่มเวลาแล้ว หลักการนี้ยังมีงานอื่น ๆ ด้วย - นี่คือการเพิ่มระดับของผู้เชี่ยวชาญและแรงจูงใจเพิ่มเติม และการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงาน

ผู้จัดการที่มีความสามารถต้องการความสามารถในการมองเห็นงานโดยรวม รู้วิธีการแก้ปัญหา และมีเจ้าหน้าที่ของผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการรับรองเพื่อดำเนินการ ทีมงานที่มีการจัดการที่ดีควรเป็นกลไกที่ดี โดยมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับหน้าที่และงานของแต่ละแผนก

เป้าหมายหลักของการมอบอำนาจ

การมอบอำนาจอย่างเหมาะสมช่วยให้คุณแก้ปัญหาได้มากขึ้น บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และรับประกันความสามารถในการแลกเปลี่ยนกันได้ ด้วยเหตุนี้ บริษัทดังกล่าวจึงมีแนวโน้มที่จะได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดมากกว่าบริษัทที่พนักงานทำงานภายใต้การแนะนำของผู้จัดการที่มีประสบการณ์น้อย

ข้อดี อุปสรรค และปัญหาของการมอบอำนาจ

บ่อยครั้งที่การใช้ผลของการมอบอำนาจถูกขัดขวางโดยองค์กรที่ไม่ถูกต้องของเวิร์กโฟลว์ - ตัวอย่างเช่น ข้อผิดพลาดในการพัฒนาเวิร์กโฟลว์ขององค์กร นิสัยในการกระจายงานด้วยคำพูดหรือการใช้สมุดรายวันแบบกระดาษไม่อนุญาตให้คุณติดตามนักแสดงที่เฉพาะเจาะจงหรือขั้นตอนของงาน แม้จะมีการมอบหมายที่เหมาะสม แต่ก็จำเป็นต้องดูแลระบบที่อนุญาตให้พนักงานแต่ละคนเห็นการกระจายความรับผิดชอบและขั้นตอนของการดำเนินการ

องค์ประกอบสำคัญที่สองของความสำเร็จคือการรับรองประจำปี คุณไม่ควรปฏิบัติต่อขั้นตอนนี้ด้วยความดูถูก - การสัมภาษณ์พนักงานอย่างถูกต้องจะเปิดเผยศักยภาพ กำหนดกลุ่มความรับผิดชอบ ประเมินคุณสมบัติส่วนบุคคลและแรงบันดาลใจ แนวคิดหลักของการรับรองดังกล่าวไม่มากในการปรับปรุงการสำรองบุคลากร การกำจัดบัลลาสต์ แต่เพื่อให้เข้าใจว่างานประเภทใดมีประสิทธิภาพมากกว่าที่จะมอบความไว้วางใจให้กับพนักงานคนหนึ่งหรือคนอื่น

เมื่อทำการทดสอบ สิ่งสำคัญคือต้องประเมินปัจจัยทางจิตวิทยา - ในตำแหน่งเดียวกัน พนักงานต่างกัน - บางคนสามารถแสดงตัวเองให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ในเวลาที่กดดันและทนต่อความเครียด คนอื่นจะสูญเสียไปในระหว่างเหตุสุดวิสัย แต่ขาดไม่ได้สำหรับ กระดาษหรืองานประจำจำนวนมาก ขยันและใส่ใจในรายละเอียด

ข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของการมอบหมายคือความสามารถในการแทนที่ในรูปแบบของรางวัลทางการเงิน (โบนัสและโบนัส) ด้วยโอกาสทางอาชีพและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง คุณไม่ควรลืมเกี่ยวกับปัจจัยนี้เมื่อพูดคุยกับพนักงาน - หลายคนปล่อยให้ความมั่นคงสำหรับคู่แข่งเพียงเพราะชุดของการมอบหมายที่คล้ายกันนั้นแย่มากและคนที่ไม่เห็นโอกาสและไม่ลองสิ่งใหม่ ๆ ถูกบังคับให้ลาออกเพื่อตระหนักถึงเขา แรงบรรดาลใจในการทำงาน.

เกี่ยวกับวิธีการบรรลุเป้าหมายหลักของการมอบอำนาจ: ประสิทธิภาพของกระบวนการแรงงานและแรงจูงใจของพนักงาน ปัญหาอื่น ๆ เกิดขึ้น หนึ่งในนั้นคือการไม่สามารถประเมินระดับของพนักงานได้อย่างถูกต้อง ไม่ไว้วางใจระดับความรับผิดชอบและคุณสมบัติของเขา และแม้กระทั่งความไม่เต็มใจที่จะเพิ่มคู่แข่งที่ขู่ว่าจะแทนที่ผู้นำของตน

การตระหนักถึงความรับผิดชอบที่มากขึ้นของผู้จัดการมักจะกลายเป็นอุปสรรคที่ผ่านไม่ได้ - อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่งานเสียหรืองานคุณภาพต่ำ ผู้รับเหมามักจะเสี่ยงเพียงการตำหนิหรือค่าปรับ ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงจะตระหนักถึง ความเสียหายที่อาจเกิดกับบริษัทโดยรวมได้

ด้านหนึ่งของมาตราส่วนมีความเสี่ยงและความไม่สะดวกส่วนบุคคล อีกด้านหนึ่งคือความสำเร็จและความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจในที่นี้ว่าความสามารถในการจัดระเบียบระบบทั้งหมดในสถานที่ทำงานและสร้างวงจรจากการวางปัญหาขนาดใหญ่ไปจนถึงความแตกต่างที่เล็กที่สุดของการแก้ปัญหาจะกลายเป็นจุดเด่นของผู้จัดการที่ดี สิ่งนี้ทำให้ผู้จัดการแตกต่างจากผู้เชี่ยวชาญทั่วไปและยังทำให้ตำแหน่งนี้แตกต่างในระบบค่าตอบแทน

คำแนะนำของผู้ปฏิบัติงานการมอบหมาย: มอบหมายและก้าวออกไป

Dmitry Voloshin (ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยและการศึกษา, บริษัท Mail Group) ให้เหตุผลว่าปัญหาหลักอยู่ในสองสิ่ง: การเลือกนักแสดงและการเลือกงาน เพื่อให้การเลือกผู้สมัครประสบความสำเร็จไม่เพียง แต่ต้องฟังเขาอย่างระมัดระวังและวิเคราะห์สิ่งที่พูด แต่ยังต้องไว้วางใจซึ่งกันและกัน - เจ้านายจะไม่สงสัยในทักษะของพนักงานและพนักงานต้องเชื่อว่า ผู้จัดการมอบหมายงานจริงให้กับเขาและมีประสบการณ์ในการแก้ปัญหา

เมื่อกำหนดงาน ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งคือโอกาสในการพัฒนาทีม ซึ่งหมายความว่าการมอบหมายใหม่แต่ละงานได้รับการออกแบบให้ยากกว่างานก่อนหน้านี้เล็กน้อย

Dmitry Kalaev (ผู้อำนวยการคันเร่ง IIDF) พูดถึงความสำคัญของการไม่เพียงแต่สามารถมอบหมายได้ แต่ยังทำให้ชัดเจนและเข้าถึงได้มากที่สุด คุณต้องเรียนรู้วิธีเปลี่ยนจากความมั่นใจ: "ไม่มีใครสามารถจัดการกับปัญหานี้ได้ดีกว่าฉัน" เป็นคำถาม: "พนักงานสามารถแก้ปัญหาในเชิงคุณภาพได้หรือไม่" เรียนรู้ที่จะโอนเฉพาะงานเหล่านั้น การดำเนินการนั้นชัดเจนสำหรับคุณ ในขณะที่ทำให้แน่ใจว่าผู้สมัครที่เลือกเห็นวิธีการและวิธีการแก้ไขอย่างชัดเจน

การมอบอำนาจคือการถ่ายโอนโดยหัวหน้างานบางอย่างไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเขาสามารถดำเนินการในเชิงคุณภาพตามอำนาจและคุณสมบัติของเขา บทบาทของผู้นำคือการกระจายงานให้กับพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดอย่างแม่นยำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดได้ดีที่สุดและเร็วที่สุด

ขึ้นอยู่กับว่าผู้จัดการสามารถมอบอำนาจให้พนักงานของเขาอย่างมีเหตุผลและถูกต้องได้อย่างไร เราสามารถประเมินเขาว่าเป็นผู้จัดการที่ดีหรือไม่ดี

ความสำคัญของการมอบหมาย

มาดูกันว่ากระบวนการนี้มีไว้เพื่ออะไรและมีความสำคัญจริงหรือไม่

• ประการแรก เพื่อการพัฒนาธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการต้องให้ความสำคัญกับรายละเอียดหลักของโครงการต่างๆ โดยไม่ต้องลงรายละเอียด แนวทางการควบคุมที่อวดดี ความปรารถนาที่จะควบคุมทุกสิ่ง และรู้ทุกสิ่งนำไปสู่การเสียเวลามากเกินไป เป็นไปไม่ได้ที่จะติดตามทุกสิ่ง ไม่มีผู้จัดการคนไหนทำงานทั้งหมดคนเดียวได้ มีคำถามเชิงตรรกะเกิดขึ้น เหตุใดเขาจึงต้องการผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่สามารถ "ขน" เจ้านายได้ คำตอบนั้นชัดเจน
• ประการที่สอง การมอบหมายงานให้กับพนักงานรุ่นเยาว์ช่วยให้คุณสามารถฝึกอบรมบุคลากรที่มีแนวโน้มและสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถพิเศษ
• ประการที่สาม การถ่ายโอนอำนาจการบริหารให้กับพนักงานบางคนสามารถทำหน้าที่เป็นตัวบ่งชี้ทางจิตวิทยาของความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการในทีม ผู้จัดการที่ฉลาดจะติดตามว่าคณะทำงานบางกลุ่มปฏิบัติหน้าที่ของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด และประเมินว่าพนักงานที่ได้รับมอบหมายงานใดงานหนึ่งมีความสามารถเพียงใด
• ประการที่สี่ การมอบหมายที่มีประสิทธิภาพหมายความว่าพนักงานจะรับมือกับงานได้ดีกว่าผู้จัดการ ผู้จัดการแบบพอเพียงต้องตระหนักดีว่างานของเขาคือการกระจายงานที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะทำได้ดีกว่าที่เขาดำเนินการเอง การส่งเสริมปรัชญาดังกล่าวในทีมมีผลดีต่อ ผลิตภาพแรงงาน. ในสายตาของพนักงาน นี่ดูเหมือนความไว้วางใจจากเจ้านาย หากเราพิจารณาการมอบหมายงานเป็นวิธีหนึ่งในการสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่สาระสำคัญของพนักงาน ปรากฎว่านี่เป็นวิธีที่ยอดเยี่ยมในการเพิ่มความภักดีต่อผู้บริหาร

นอกจากนี้ เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานจากระดับล่างมักจะเห็นปัญหาของบริษัทอย่างมีสติและสดใหม่ การมอบอำนาจในการจัดการโครงการใดๆ สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาทางธุรกิจบางอย่างได้อย่างมีนัยสำคัญ

ระหว่างคำว่า "การจัดการ" และ "การมอบหมาย" คุณต้องใส่เครื่องหมาย "เท่ากับ" จนกว่าผู้จัดการจะเข้าใจถึงแก่นแท้ของการมอบอำนาจ เขาจะยังคงเป็นนักแสดงธรรมดาที่ไม่รู้ว่าจะต้องทำงานประเภทใด

เนื่องจากไม่ใช่ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนสามารถรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้ การเลือกผู้รับมอบสิทธิ์จะต้องได้รับการติดต่ออย่างระมัดระวัง บุคคลดังกล่าวต้องมีคุณสมบัติบางอย่างที่จะช่วยให้เขาสามารถนำสิ่งที่ผู้จัดการมอบหมายให้เขาไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ประการแรก สิ่งเหล่านี้รวมถึงระดับคุณสมบัติขั้นต่ำที่ต้องการ ซึ่งจะทำให้นักแสดงมีโอกาสที่จะแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพและภายในกรอบเวลาที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน

ประการที่สอง ผู้จัดการต้องแน่ใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชามีส่วนร่วมในโครงการที่คล้ายคลึงกันอยู่แล้ว อย่าสร้างภาระให้กับมือใหม่ด้วยงานยากๆ ให้ผู้ช่วยที่มีประสบการณ์มากขึ้น

ประการที่สาม ได้รับคำแนะนำจากการจ้างงานของผู้ใต้บังคับบัญชาคนหนึ่งหรืออีกคนหนึ่ง คนที่ “ท่วมท้น” กับงานไม่สามารถบรรลุทุกคนด้วยคุณภาพและตรงเวลาได้ เป้าหมาย.

ให้ความสนใจกับคุณสมบัติต่างๆ เช่น การต้านทานความเครียดและประสิทธิภาพ มันสำคัญมากที่พนักงานจะต้องเตรียมจิตใจให้พร้อมสำหรับงานดังกล่าว นอกจากนี้ โปรดจำไว้ว่าทางเลือกที่ดีที่สุดคือผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีแรงจูงใจซึ่งจะมีความกระตือรือร้นในการทำงานของคุณให้สำเร็จ

นอกจากนี้ หากคุณทำงานในบริษัทขนาดใหญ่ คุณสามารถดึงดูดเพื่อนร่วมงานจากแผนกอื่นๆ ด้วยเงื่อนไขที่เป็นประโยชน์ร่วมกันได้เสมอ

หลักการพื้นฐานของการมอบหมาย

หลังจากที่คุณได้เลือกผู้รับมอบสิทธิ์แล้ว คุณต้องดำเนินการตามกระบวนการโดยตรงของการมอบอำนาจ เพื่อประสิทธิภาพที่มากขึ้น ควรปฏิบัติตามกฎพื้นฐานของการมอบอำนาจดังต่อไปนี้

กฎข้อแรกคือคุณต้องเริ่มต้นด้วยการบ่งชี้ผลลัพธ์สุดท้าย ความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับสิ่งที่เขาจะทำงานจะทำให้เขามีความกระตือรือร้นและความปรารถนาที่จะดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพที่สุด พยายามรวมเป้าหมายของบริษัทเข้ากับความต้องการของพนักงานคนนี้อย่างกลมกลืน วิธีนี้คุณจะได้ผลลัพธ์ที่ดี

กฎข้อที่สองคือการกำหนดกรอบงานที่เพื่อนร่วมงานของคุณจะดำเนินการอย่างชัดเจน บ่อยครั้ง ปัญหามากมายเกิดขึ้นอย่างแม่นยำเพราะพนักงานและผู้จัดการไม่เห็นด้วยกับขั้นตอนการทำงานให้เสร็จ ขอบเขตความรับผิดชอบ กำหนดเวลาและกำหนดการดำเนินการโครงการ

มี 5 ระดับหลักที่ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถริเริ่มได้ในระดับหนึ่งหรือระดับอื่น:

• ระดับแรกทำงานบนหลักการของ "รอคำสั่ง" พนักงานได้รับโอกาสสร้างสรรค์ขั้นต่ำในการทำงานให้เสร็จ ในรูปแบบการมอบหมายนี้ ไม่จำเป็นต้องควบคุมเวลาและปริมาณงาน
• ระดับที่สองบ่งบอกว่าพนักงานมีอิสระในการเลือกกรอบเวลาเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ แต่การกระทำของพวกเขาถูกควบคุมโดยฝ่ายบริหารอย่างเข้มงวด มีโอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับตัวเลือกสำหรับการทำงานให้เสร็จสิ้นกับผู้จัดการ แต่ผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้าย
• ระดับที่สามแสดงถึงหลักการของ "รับคำแนะนำและเริ่มทำงาน" ผู้ดำเนินการจะได้รับอิสระในการเลือกเวลาและวิธีการทำงานให้สำเร็จ
• ระดับที่สี่อนุญาตให้พนักงานตัดสินใจว่าจะดำเนินโครงการอย่างไร แต่ในขณะเดียวกัน การรายงานการกระทำของพวกเขาต่อผู้จัดการอย่างมั่นคงเป็นข้อกำหนดเบื้องต้น เพื่อให้เขาสามารถมั่นใจได้ว่าทิศทางที่เลือกนั้นถูกต้อง
• ระดับที่ห้าแสดงถึงเสรีภาพในการดำเนินการอย่างสมบูรณ์ ซึ่งถูกจำกัดโดยการควบคุมตามแผนโดยผู้จัดการเท่านั้น การมอบอำนาจประเภทนี้ทำให้พนักงานสามารถเพิ่มศักยภาพในการสร้างสรรค์ได้อย่างเต็มที่

ผู้จัดการแต่ละคนต้องมีความคิดที่ชัดเจนว่าเขาจะมอบหมายงานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาในรูปแบบใด

กฎข้อที่สามของการมอบอำนาจระบุว่าเพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง จำเป็นต้องหารือเกี่ยวกับปัญหาทั้งหมดกับพนักงานโดยตรง ให้เขาพูดด้วยตัวเองว่าเขาพร้อมจะถึงเส้นตายอะไรและเขามองว่าเป็นหนทางที่จะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร ด้วยวิธีนี้ ไม่จำเป็นต้องกำหนดเวอร์ชันของโครงการที่ได้รับการยอมรับแล้วให้กับบุคคล การสื่อสารควรเกิดขึ้นในรูปแบบของความร่วมมือ ไม่ใช่การควบคุมและการอยู่ใต้บังคับบัญชา

บรรยากาศที่ไว้วางใจได้ระหว่างผู้จัดการและพนักงานสามารถเล่นได้ในมือของทุกคน เนื่องจากในกระบวนการของการสื่อสาร ตัวเลือกที่น่าสนใจสำหรับการแก้ปัญหาบางอย่างสามารถออกมาได้ ในขณะเดียวกันก็ยังจำเป็นต้องให้ความเป็นอิสระแก่พนักงานบ้าง หากพนักงาน "ดึง" เจ้านายอย่างต่อเนื่องในประเด็นเล็ก ๆ น้อย ๆ จุดทั้งหมดของการมอบหมายจะหายไป

กฎข้อที่สี่ของการมอบอำนาจและความรับผิดชอบคือการโอนสิทธิ์ให้กับพนักงานโดยไม่มีความเสี่ยงจากการทุจริตต่อหน้าที่ ประเมินด้วยตัวคุณเองว่าอำนาจใดที่จำเป็นในการปฏิบัติงานบางอย่าง และอำนาจใดจะไม่จำเป็น กรองข้อมูลที่อาจมาถึงผู้ใต้บังคับบัญชา เลือกเฉพาะอันที่จำเป็นจริงๆ ในการปรับใช้ความต้องการของโครงการ แสดงให้เพื่อนร่วมงานเห็นถึงความรับผิดชอบที่พวกเขาจะแบกรับคุณในกรณีที่ล้มเหลวในการดำเนินการขั้นกลางของงานให้เสร็จสิ้น

หลักการที่ห้าของการมอบหมายระบุว่าเป็นการดีที่สุดที่จะมอบหมายงานให้กับพนักงานระดับล่างโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ที่จะทำ เนื่องจากผู้จัดการมองเห็นปัญหาในวงกว้าง โดยไม่ต้องลงลึกในรายละเอียด จึงต้องใช้เวลามากมายในการรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อความกระจ่าง ในเวลาเดียวกัน พนักงานรองที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปรากฏการณ์เฉพาะสามารถเสนอทางเลือกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นในการแก้ปัญหา

กฎข้อที่หกของการมอบหมายคือการให้การสนับสนุนทุกประเภทแก่นักแสดงจากผู้จัดการสายงาน พนักงานที่ได้รับมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบใหม่ให้กับเขา โดยมั่นใจว่าไม่ได้ถูกทิ้งให้มีปัญหาตามลำพัง จะสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตามหลักการข้อที่เจ็ด คุณควรประกาศให้ชัดเจนกับเพื่อนร่วมงานทุกคนว่าใครเป็นใครและมีอำนาจอะไรที่คุณมอบหมายให้ หากคุณสังเกตเห็นสัญญาณของการไม่เต็มใจที่จะเชื่อฟังผู้นำชั่วคราวคนใหม่หรือ การแสดงอาการมึนงงทำซ้ำคำสั่งของคุณอีกครั้งเพื่อให้ทุกคนทราบเป็นเอกฉันท์ในเรื่องนี้

ตามหลักการข้อที่แปด ผู้นำควรค่อยๆ มอบอำนาจของเขา นอกจากนี้ ไม่จำเป็นต้องให้งานประจำที่ไม่น่าสนใจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น แบ่งปันงานเหล่านั้นที่ต้องใช้แนวทางที่สร้างสรรค์ หากผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณรู้ว่าคุณกำลังให้งาน "หยาบ" แก่พวกเขาเท่านั้น พวกเขาจะเลิกสนใจงานนั้นทั้งหมด และผลผลิตของพวกเขาจะลดลง

กฎข้อที่เก้าคือการหยุดความพยายามในการคืนอำนาจ ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณต้องคุ้นเคยกับแนวคิดที่ว่าจำเป็นต้องสามารถแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็วและไม่ต้องมีส่วนร่วมของหัวหน้า คุณควรเข้าใจว่าทีมควรประกอบด้วยนักแสดงมืออาชีพ ไม่ใช่ "ลูกแมวตาบอด" อธิบายอย่างต่อเนื่องและจริงใจว่าทำไมคุณจึงมอบหมายงานนี้หรือมอบหมายงานนั้น ให้พนักงานมีพื้นที่ในการแสดงความคิดริเริ่มของตนเอง อธิบายให้คนที่ต้องการหลุดพ้นจากงานว่างานนั้นจำเป็นต่อการพัฒนาทักษะของพนักงานเอง

กฎข้อสุดท้ายขึ้นอยู่กับวิธีการจูงใจพนักงานในเชิงคุณภาพเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย ไม่ว่าคุณจะให้รางวัลกับพนักงานอย่างไร (ทางการเงินหรือทางศีลธรรม) ให้พูดถึงวิธีที่เขาจะมีส่วนช่วยในการพัฒนาธุรกิจโดยรวม

หากคุณปฏิบัติตามหลักการ 10 ข้อนี้ในกระบวนการมอบอำนาจหน้าที่ของคุณ ในกรณีส่วนใหญ่ คุณจะไม่มีสถานการณ์เมื่อคุณต้อง “แก้ไขช่องโหว่” สำหรับผู้ปฏิบัติงานที่แย่ จำไว้ว่าปัญหามากมายเกิดขึ้นเพราะพนักงานไม่เข้าใจว่าเขาต้องทำอะไรกันแน่

ข้อผิดพลาดหลักในการถ่ายโอนอำนาจ

การไม่สามารถอธิบายสิ่งที่คุณต้องการบรรลุอาจเป็นอุปสรรคสำคัญต่อความเข้าใจซึ่งกันและกัน หากดูเหมือนว่าคุณวางทุกอย่างไว้บนชั้นวาง นั่นไม่ได้หมายความว่าวอร์ดของคุณเข้าใจคุณ ระหว่างบทสนทนา พยายามถามคำถามบ่อยขึ้นว่าคุณแสดงความคิดเห็นได้ชัดเจนเพียงพอหรือไม่

ในทฤษฎีการจัดการ มีแนวคิดเกี่ยวกับการมอบอำนาจและความรับผิดชอบที่สมมติขึ้นเมื่อผู้จัดการพยายามโอนอำนาจที่เขามีอยู่แล้วให้กับพนักงาน ขั้นตอนดังกล่าวสามารถบ่อนทำลายความน่าเชื่อถือของคุณในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมาก

คุณยังสามารถทำผิดพลาดได้เมื่อเลือกบุคคลที่คุณมอบอำนาจให้ ในกรณีนี้ คุณต้องเรียนรู้วิธีวิเคราะห์ความสามารถและลักษณะนิสัยของบุคคลโดยละเอียดยิ่งขึ้นก่อนที่จะมอบพลังของคุณให้เขา

อย่าแสดงอารมณ์และบ่นใส่ผู้ใต้บังคับบัญชา วิจารณ์เชิงสร้างสรรค์มันจะไม่เจ็บ แต่โดยรวมแล้วอยู่ในความสงบและเป็นบวก

หากคุณมอบหมายอำนาจให้กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งแต่ไม่ใช่ให้กับกลุ่ม คุณควรเน้นขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละคนโดยทันที โครงการที่ไม่มีใครรับผิดชอบต่อสิ่งใดจะถึงวาระในกรณีส่วนใหญ่จะล้มเหลว

อย่ากลัวที่จะยอมรับกับเพื่อน ๆ ว่าพวกเขาอาจจะเก่งกว่าคุณ จะไม่ลดสายตาคุณลง ในทางกลับกัน หากคุณพยายามทำสิ่งที่คุณไม่รู้ด้วยตัวเองและล้มเหลว อำนาจของคุณอาจถูกบ่อนทำลาย

อย่าลืมมอบหมายอำนาจส่วนใหญ่ของคุณเพราะอาจนำไปสู่ปัญหาที่ไม่คาดฝัน อยู่ในความดูแลในขณะที่ดูแลงานของผู้ใต้บังคับบัญชาให้มากที่สุด

อำนาจใดไม่ควรได้รับมอบหมาย

• ประการแรก อย่าเอาท์ซอร์สการวางแผนหลัก คุณสามารถหารือรายละเอียดบางอย่างกับเพื่อนร่วมงาน แต่อนุมัติแผนด้วยตัวเอง เนื่องจากความรับผิดชอบเป็นของคุณแต่เพียงผู้เดียว
• ประการที่สอง ทุกประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการว่าจ้างและไล่พนักงานออกควรถูกตัดสินโดยหัวหน้า ผู้จัดการฝ่ายประชาธิปไตยสามารถปรึกษากับเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับประเด็นด้านบุคลากรบางอย่างได้ แต่เขาต้องตัดสินใจแบบเผด็จการ
• ประการที่สาม หากคุณต้องการแสดงความขอบคุณต่อพนักงานในนามของบริษัทและทีม คุณต้องดำเนินการด้วยตนเอง
• ฝากเรื่องเร่งด่วน เป็นความลับ เสี่ยง และสำคัญเป็นพิเศษให้กับตัวคุณเองด้วย

การมอบหมายอำนาจหน้าที่ในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพตามสมมุติฐานข้างต้นทั้งหมด คุณไม่ควรมองว่านี่เป็นการปลดเปลื้องความรับผิดชอบหรือกำจัดงาน "สกปรก" การมอบอำนาจหมายถึงการกระจายงานอย่างเพียงพอระหว่างสมาชิกในทีมเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานโดยรวม เครื่องมือนี้ช่วยให้ผู้จัดการ ตั้งใจทำงานซึ่งมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับธุรกิจ โดยไม่สนใจงานรอง

หากคุณพบข้อผิดพลาด โปรดเน้นข้อความและคลิก Ctrl+Enter.