ตามที่ระบุไว้แล้ว การควบคุมจะขึ้นอยู่กับการวางแผน เพื่อให้การควบคุมมีประสิทธิผล จะต้องเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับการวางแผน การเชื่อมโยงนี้เป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของกระบวนการจัดการโดยรวม การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการเชิงปริมาณที่มีประสิทธิภาพสำหรับการเชื่อมโยงและการควบคุมดังกล่าว แต่เราจะพูดอะไรเกี่ยวกับบุคลากรขององค์กรได้บ้าง? วิธีการจัดการที่เป็นที่นิยมซึ่งมีศักยภาพในการบูรณาการการวางแผนและการควบคุมในสาขาที่ซับซ้อนของทรัพยากรมนุษย์คือ การจัดการตามวัตถุประสงค์ โดยทั่วไปเรียกสั้น ๆ ว่า การจัดการตามวัตถุประสงค์ (MBO) นอกจากนี้ MBO ยังเป็นวิธีการสร้างแรงจูงใจที่ช่วยเอาชนะผลกระทบด้านลบบางประการของการควบคุมพฤติกรรมของพนักงาน ต่อไปนี้เป็นคำอธิบาย แอนโทนี่ รายาแสดงให้เห็นถึงวัตถุประสงค์หลักของการเชื่อมโยงการวางแผนและการควบคุม ตลอดจนการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน: “จุดสนใจ (ของ MBO) อยู่ที่การพยายามคาดการณ์และมีอิทธิพลต่ออนาคต แทนที่จะตอบสนองและดำเนินการโดยมองย้อนกลับไป MBO ยังเป็นปรัชญาการจัดการที่ "มุ่งเน้นผลลัพธ์" ที่เน้นความสำคัญของความสำเร็จและผลลัพธ์ โดยทั่วไปแล้วความพยายามจะมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงประสิทธิผลของทั้งบุคคลและองค์กร”

ปีเตอร์ ดรักเกอร์เป็นที่รู้จักในฐานะเจ้าแรกที่เผยแพร่แนวคิด MBO ซึ่งเป็นวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร Drucker เชื่อว่าผู้นำทุกคนในองค์กรตั้งแต่ระดับสูงสุดไปจนถึงระดับต่ำสุด ควรมีเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งสนับสนุนเป้าหมายของผู้นำในระดับที่สูงกว่า ดังแสดงในรูปที่ 1 14. Drucker จินตนาการว่ากระบวนการนี้จะช่วยให้ผู้จัดการแต่ละคนมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่องค์กรคาดหวังจากเขา เป้าหมายขององค์กร และเป้าหมายของเจ้านาย กระบวนการนี้ยังได้รับการศึกษาด้วย จอร์จ โอเดียร์น- นักวิทยาศาสตร์ชื่อดังอีกคนที่เขียนเกี่ยวกับ MVO

ข้าว. 14. ลำดับชั้นของเป้าหมายใน MBOเป้าหมายของผู้จัดการแต่ละคนจะต้องรับประกันความสำเร็จของเป้าหมายของผู้บังคับบัญชาในทันที เป้าหมายได้รับการพัฒนาจากบนลงล่าง - ตามแนวสายการบังคับบัญชา

ดักลาส แมคเกรเกอร์ซึ่งเป็นผู้สนับสนุน MBO ก็ได้แก้ไขปัญหานี้จากมุมมองที่ต่างออกไป เขาเชื่อว่าการจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นสิ่งจำเป็นเนื่องจากทำให้สามารถประเมินผู้จัดการโดยพิจารณาจากผลลัพธ์มากกว่าคุณสมบัติส่วนบุคคล ตัวอย่างเช่น การบอกผู้ใต้บังคับบัญชาว่าเขามีความคิดริเริ่มเพียงเล็กน้อยไม่ใช่รูปแบบการตอบรับที่เป็นประโยชน์ สิ่งนี้ไม่เฉพาะเจาะจงเพียงพอสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาในแง่ของการแก้ไขข้อบกพร่องด้านประสิทธิภาพ แต่หากผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับแจ้งว่าประสิทธิภาพของเขาต่ำกว่าเกณฑ์มาตรฐานที่ตั้งไว้เมื่อหกเดือนที่แล้ว 10% นี่จะเป็นกรอบอ้างอิงที่ชัดเจน ซึ่งเป็นเกณฑ์มาตรฐานสำหรับการติดตามประสิทธิภาพและการหารือเกี่ยวกับปัญหาที่พบ และสิ่งที่สามารถทำได้เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น แมคเกรเกอร์จึงแนะนำให้ผู้จัดการแต่ละคนกำหนดเป้าหมายการผลิตที่เฉพาะเจาะจงและวิธีการบรรลุเป้าหมายดังกล่าวร่วมกับผู้บังคับบัญชาในทันที หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาจะสามารถประเมินประสิทธิภาพจริงโดยการเปรียบเทียบกับเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดไว้

รายาอธิบายการจัดการตามวัตถุประสงค์ว่าเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยสี่ขั้นตอนที่ขึ้นอยู่กับและเชื่อมโยงถึงกัน (รูปที่ 15)

1. การพัฒนาคำแถลงเป้าหมายที่ชัดเจนและกระชับ

2. การพัฒนาแผนการที่สมจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

3. การควบคุม การวัด และการประเมินผลงานและผลลัพธ์อย่างเป็นระบบ

4. มาตรการแก้ไขเพื่อให้บรรลุผลตามแผนที่วางไว้

การพัฒนาเป้าหมายขั้นตอนแรก - การพัฒนาเป้าหมาย - ทำซ้ำโครงร่างการสนทนาของเราเกี่ยวกับกระบวนการวางแผน หลังจากที่ผู้บริหารระดับสูงได้พัฒนาเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้นสำหรับองค์กรและสำหรับตนเองเป็นการส่วนตัวแล้ว เป้าหมายเหล่านี้ได้รับการจัดทำขึ้นสำหรับพนักงานระดับต่อไปโดยเรียงจากมากไปน้อยผ่านสายการบังคับบัญชา ผู้เขียนที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ Drucker และ McGregor เชื่ออย่างยิ่งว่าผู้จัดการรองควรมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาเป้าหมายของตนเอง โดยยึดตามเป้าหมายของผู้บังคับบัญชา ซึ่งสามารถทำได้ผ่านการประชุมแผนกซึ่งผู้ใต้บังคับบัญชาหารือเกี่ยวกับเป้าหมายของแผนกและแนวโน้มในปีหน้า จากข้อมูลที่ได้รับ ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนสามารถเตรียมชุดเกณฑ์มาตรฐานสำหรับหน่วยงานที่เขาหรือเธอเป็นหัวหน้าได้ ผู้จัดการแผนกจะตรวจสอบเป้าหมายของแผนกเหล่านี้กับผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละรายและให้แน่ใจว่าสอดคล้องกัน

ข้าว. 15. ขั้นตอนของการจัดการตามกระบวนการวัตถุประสงค์ - MBO

อย่างไรก็ตาม การวิจัยแสดงให้เห็นว่าการมีส่วนร่วมสูงสุดในการพัฒนาเป้าหมายนั้นไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไปหรือเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาเสมอไป ในโปรแกรม MBO ที่ General Electric พบว่าผู้จัดการที่เคยชินกับการมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายเพียงเล็กน้อยไม่ได้ปรับปรุงประสิทธิภาพของตนเมื่อมีส่วนร่วมในการตั้งเป้าหมายเพิ่มขึ้น การศึกษาอื่นๆ แสดงให้เห็นว่าจำนวนผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายจริงๆ ลดลงจากระดับผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงระดับต่ำกว่า แครอลและ โทซี่จากประสบการณ์ของพวกเขาที่ Black & Decker กล่าวว่า "แนวคิดดั้งเดิมของโครงสร้างองค์กรและดุลยพินิจที่ลดลงในระดับล่างขององค์กรวางข้อจำกัดในทางปฏิบัติเกี่ยวกับลักษณะและขอบเขตของการมีส่วนร่วมและอิทธิพลที่อาจเป็นผลมาจากโปรแกรมพันธกิจ ” ดังนั้น ผู้จัดการในระดับสูงสุดขององค์กรมักจะมีอำนาจมากกว่าที่จะมีอิทธิพลต่อเป้าหมายของพวกเขามากกว่าผู้จัดการในระดับต่ำกว่า

ไม่ว่าระดับการมีส่วนร่วมในการพัฒนาจะอยู่ในระดับใดก็ตาม เป้าหมายของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนจะต้องช่วยให้บรรลุเป้าหมายของผู้บังคับบัญชาของเขา ตาม Drucker เป้าหมาย

“...งานของผู้จัดการทุกคนจะต้องได้รับการวางกรอบในแง่ของการมีส่วนร่วมที่เขาต้องทำเพื่อความสำเร็จของหน่วยงานที่ใหญ่กว่าซึ่งเขาเป็นส่วนหนึ่ง เป้าหมายของผู้จัดการสำหรับภูมิภาคการขายเฉพาะควรถูกกำหนดโดยการมีส่วนร่วมที่เขาและตัวแทนขายของเขาทำกับงานของแผนกขายทั้งหมดของบริษัท เป้าหมายการปฏิบัติงานของหัวหน้าวิศวกรโครงการจะพิจารณาจากผลงานที่เขา วิศวกรผู้ใต้บังคับบัญชา และช่างเขียนแบบทำให้แผนกออกแบบประสบความสำเร็จ”

หากทำเช่นนี้ ผู้จัดการแต่ละคนจะเข้าใจว่า “สิ่งที่คาดหวังจากเขา และทำไม เขาจะถูกประเมินอย่างไร และด้วยพารามิเตอร์ใด”

เมื่อกระบวนการกำหนดเป้าหมายกำลังดำเนินอยู่ การแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบสองทางเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละคนเข้าใจเป้าหมายเฉพาะของตนเอง นอกเหนือจากการชี้แจงความคาดหวังด้านประสิทธิภาพแล้ว การสื่อสารแบบสองทางยังช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถสื่อสารกับผู้จัดการถึงสิ่งที่พวกเขาต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในตาราง 16. แสดงรายการพื้นที่หลักที่ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการการสนับสนุนจากผู้จัดการเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ในรูป 16. การตั้งค่าเป้าหมายทั่วไปสำหรับ MBO จะแสดงขึ้น

ตารางที่ 16. ประเด็นสำคัญที่จำเป็นต้องมีการสนับสนุนด้านการจัดการ

การวางแผนปฏิบัติการขั้นตอนที่สองของกระบวนการ MBO คือการวางแผนปฏิบัติการ ตามรายอ:

“แม้ว่าวัตถุประสงค์ชุดหนึ่งจะสะท้อนถึง “จุดสิ้นสุด” ของกิจกรรมการจัดการ แต่แผนที่ได้รับการออกแบบมาอย่างดีจะเป็น “หนทาง” ในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว การวางแผนปฏิบัติการเกี่ยวข้องกับการกำหนดว่าใคร เมื่อไร ที่ไหน และเท่าใดจึงจะบรรลุเป้าหมายที่กำหนด นี่เป็นวิธีปฏิบัติจริงในการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างการตั้งเป้าหมายและแผนการดำเนินงานที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้น"

การพัฒนาแผนปฏิบัติการให้ประโยชน์ดังต่อไปนี้:

1. การประเมินความเป็นไปได้ในทางปฏิบัติของการบรรลุเป้าหมาย

2. การระบุพื้นที่ของปัญหาที่อาจเกิดขึ้นและผลที่ตามมาที่ไม่คาดคิด

3. อำนวยความสะดวกในการค้นหาวิธีการที่ดีกว่าและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการบรรลุเป้าหมาย

4. จัดเตรียมพื้นฐานสำหรับการประมาณต้นทุนและการพัฒนางบประมาณ กำหนดการ และทรัพยากร

5. กำหนดความสัมพันธ์ในการทำงานและการสนับสนุนที่จำเป็น

6. การระบุเหตุฉุกเฉินที่ต้องคำนึงถึงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ขั้นตอนการวางแผนปฏิบัติการแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน:

1. การกำหนดภารกิจหลักและมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น การดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการลดต้นทุนของโรงงานที่ 8 เปอร์เซ็นต์ในปีหน้าอาจรวมถึงการพัฒนาแผนเพื่อปรับปรุงกระบวนการผลิตผ่านวิศวกรรมการบำรุงรักษา และการสร้างโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงานเพื่อลดการขาดงานและปรับปรุงทักษะของพนักงาน

2. การสร้างความสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างกิจกรรมหลัก โดยพื้นฐานแล้วเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบการปฏิบัติงานจากมุมมองทั่วไป และสร้างกำหนดการสำหรับการดำเนินการตามลำดับที่เหมาะสม

3. ชี้แจงบทบาทและความสัมพันธ์ และมอบอำนาจที่เหมาะสมในการดำเนินกิจกรรมแต่ละกิจกรรม

4. การประมาณเวลาที่ใช้ในแต่ละปฏิบัติการหลักและปฏิบัติการย่อย

5. กำหนดทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับแต่ละการปฏิบัติงาน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับฝ่ายบริหารในการกำหนดต้นทุนในการบรรลุเป้าหมายก่อนที่จะนำแผนไปปฏิบัติจริง โดยทั่วไปความต้องการทรัพยากรจะถูกกำหนดและจัดสรรผ่านการจัดทำงบประมาณ

6. ตรวจสอบกำหนดเวลาและปรับแผนปฏิบัติการ หลังจากหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้จัดการคนอื่นๆ แล้ว มักจะจำเป็นต้องปรับแผนปฏิบัติการให้สมจริงมากขึ้น วันที่แล้วเสร็จอาจถูกเลื่อนออกไป, ทรัพยากรเพิ่มขึ้นหรือลดลง, ปรับปรุงตารางงาน ฯลฯ

ข้าว. 16. เป้าหมายการทำงานของผู้จัดการมีการนำเสนอการกำหนดรูปแบบการมอบหมายงานอย่างง่ายสำหรับผู้จัดการที่เข้าร่วมในโปรแกรม MBO หลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่ง ผลลัพธ์จริงจะถูกป้อนลงในคอลัมน์ที่เหมาะสม ซึ่งจะช่วยอำนวยความสะดวกในการเปรียบเทียบประสิทธิภาพจริงของผู้จัดการกับผลลัพธ์ที่วางแผนไว้

ที่มา: Anthony P. Raia, ผู้จัดการโดย Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.

การตรวจสอบและประเมินผลขั้นตอนการตรวจสอบและประเมินผลเกิดขึ้นหลังจากผ่านช่วงระยะเวลาที่กำหนด หน้าที่ของมันคือการกำหนดระดับความสำเร็จของเป้าหมาย ระบุปัญหาและอุปสรรค ระบุสาเหตุของปัญหาเหล่านี้ ระบุความต้องการส่วนบุคคล และรางวัลสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการประเมินประสิทธิภาพที่มีประสิทธิผลจะกล่าวถึงในบทถัดไป ซึ่งจะกล่าวถึงการจัดการทรัพยากรมนุษย์

มาตรการแก้ไขขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการ MBO ซึ่งดำเนินการแก้ไข สอดคล้องกับขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการควบคุม เมื่อยอมรับว่าไม่บรรลุวัตถุประสงค์และต้องแน่ใจว่าฝ่ายบริหารได้ระบุสาเหตุไว้อย่างชัดเจนแล้ว จึงจำเป็นต้องตัดสินใจว่าควรใช้มาตรการใดเพื่อแก้ไขความเบี่ยงเบน หากมีการพิจารณาแล้วว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นยากเกินความเป็นจริง ก็อาจไม่จำเป็นต้องลดระดับความคาดหวังด้านประสิทธิภาพลง เป็นไปได้ค่อนข้างมากที่สาเหตุของความล้มเหลวนั้นไม่เกี่ยวข้องกับพนักงาน แต่เกี่ยวข้องกับปัจจัยอื่นในองค์กร เช่น โครงสร้าง งาน หรือเทคโนโลยี หากเป็นกรณีนี้ปัจจัยเหล่านี้จะต้องเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการโดยคำนึงถึงผลกระทบที่การเปลี่ยนแปลงนี้จะมีต่อด้านอื่น ๆ ขององค์กรด้วย

หากบรรลุเป้าหมายหรือคำนึงถึงผลลัพธ์ของขั้นตอนการตรวจสอบ กระบวนการ MBO จะสามารถเริ่มต้นได้อีกครั้ง โดยมีเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับช่วงต่อๆ ไป

ประสิทธิผลของโปรแกรม MBO

การบริหารตามวัตถุประสงค์มีผู้สนับสนุนมากมาย และมีตัวอย่างผลลัพธ์เชิงบวกมากมายจากการใช้วิธีนี้ ความถูกต้องโดยทั่วไปของวิธี MBO ได้รับการสนับสนุนโดยการวิจัยในสาขาการตั้งเป้าหมายและข้อเสนอแนะ

ความถูกต้องในทางปฏิบัติของ MBOมีงานวิจัยชิ้นสำคัญที่แสดงให้เห็นว่าประสิทธิภาพของผู้ที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจงนั้นสูงกว่าประสิทธิภาพของผู้ที่ไม่ได้รับเป้าหมายหรือผู้ที่ถูกขอให้พยายามให้มากขึ้น การตั้งเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงจะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพเนื่องจากบุคคลนั้นมีความคาดหวังที่ชัดเจนเกี่ยวกับผลลัพธ์ ตามทฤษฎีความน่าจะเป็น หากผู้คนมีความคิดที่ชัดเจนว่าประสิทธิภาพใดที่คาดหวังจากพวกเขา และหากพวกเขารับรู้ถึงความเป็นไปได้สูง (ความน่าจะเป็นสูง) ว่าด้วยความพยายามจำนวนหนึ่ง พวกเขาสามารถบรรลุประสิทธิภาพในระดับที่กำหนดได้ และได้รับรางวัลที่เหมาะสม แรงจูงใจในการปฏิบัติงานก็จะเพิ่มขึ้น

นอกจากนี้ยังมีงานวิจัยมากมายที่แสดงให้เห็นว่าการให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานแก่ผู้คนช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา ตัวแทนประกันภัยที่ได้รับจดหมายข่าวผลการดำเนินงานและเอกสารความคืบหน้าเป็นระยะๆ ประสบกับผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ผู้ที่ไม่ได้รับข้อมูลนี้จะประสบกับประสิทธิภาพที่แย่ลง การศึกษาที่ General Electric แสดงให้เห็นว่าการเพิ่มปริมาณข้อมูลที่ส่งจากหัวหน้าคนงานไปยังคนงานทำให้ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานเพิ่มขึ้น การศึกษานี้ยังแสดงให้เห็นว่าข้อมูลดังกล่าวจะมีประสิทธิภาพมากที่สุดหากมีความเฉพาะเจาะจง เกี่ยวข้องโดยตรง และทันเวลา

เหตุใดโปรแกรม MBO จึงล้มเหลวแม้จะมีการสนับสนุน แต่วิธี MBO ก็ได้รับการวิพากษ์วิจารณ์มากมาย และมีหลายกรณีที่โปรแกรม MBO ล้มเหลว สาเหตุหนึ่งของความล้มเหลวคือการให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการกำหนดเป้าหมายมากเกินไป การวิจัยพบว่าการตั้งเป้าหมายช่วยเพิ่มแรงจูงใจและประสิทธิภาพของบุคคลบางคน อย่างไรก็ตาม การศึกษาอื่นๆ ระบุว่าในบางสถานการณ์การมีส่วนร่วมดังกล่าวอาจไม่เหมาะสมเสมอไป และไม่ได้นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพเสมอไป

อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่กว้างกว่าและสำคัญกว่าก็คือฝ่ายบริหารมักจะล้มเหลวในการใช้ MBO ทุกด้าน ตัวอย่างเช่น ไม่สามารถปรับเปลี่ยนระบบค่าตอบแทนและโบนัสเพื่อให้แน่ใจว่าการบรรลุเป้าหมายจะได้รับผลตอบแทนอย่างเหมาะสม ในตาราง 17. ให้ข้อมูลสรุปสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดว่าทำไมโปรแกรมการจัดการตามวัตถุประสงค์จึงล้มเหลว

ตารางที่ 17. สาเหตุของความล้มเหลวของโปรแกรม MBO

ผมอยากจะยกหัวข้อวิธีการสร้างแรงจูงใจและการบริหารงานบุคคล คงไม่มีใครโต้แย้งว่า “ทรัพยากรบุคคล” เป็นหนึ่งในองค์ประกอบหลักขององค์กรที่มีอิทธิพลต่อความสำเร็จ วิธีการใช้งานจะขึ้นอยู่กับการจัดการทรัพยากรนี้เป็นหลัก หนึ่งในวิธีการจัดการและจูงใจบุคลากรคือ "การจัดการตามวัตถุประสงค์" (ต่อไปนี้เรียกว่า MBO) หรือ "การจัดการตามเป้าหมาย" ("การจัดการโดยการกำหนดเป้าหมาย" "การจัดการโดยการกำหนดเป้าหมาย") ขณะนี้มีสูตรค่อนข้างมากเนื่องจากเทคนิคนี้มาถึงสภาพแวดล้อมที่พูดภาษารัสเซียเมื่อไม่นานมานี้ (แม้ว่าจะมีผู้ที่เห็นความคล้ายคลึงกับวิธีการจัดการเป้าหมายโปรแกรมในสหภาพโซเวียตก็ตาม)

ปัญหา

ขั้นแรก เล็กน้อยเกี่ยวกับปัญหามาตรฐานที่เป็นปกติสำหรับหลายๆ องค์กร

1. พนักงานขาดแรงจูงใจในการปรับปรุงประสิทธิภาพงานของตนเองและงานของบริษัทโดยรวม จริงๆ แล้ว เงินเดือนประจำไม่ใช่แรงจูงใจที่ดี ถ้าคนทำงานมากหรือน้อยก็ได้เงินเท่ากันเขาก็จะทำงานน้อยลง องค์ประกอบของโบนัสส่วนตัว (ไตรมาสละครั้ง/ปี ตามที่ประเมินโดยหัวหน้างานทันที) ไม่ได้ผลดีอย่างที่เราต้องการ ระบบการลงโทษที่มีอยู่ในบางองค์กรค่อนข้างจะลดระดับพนักงานโดยขอให้เขาปฏิบัติตามเกณฑ์ที่กำหนดอย่างเป็นทางการ หากทราบล่วงหน้าว่าเกณฑ์นั้นทำได้ยาก คุณก็สามารถลืมการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทีมไปได้เลย
2. พนักงานขาดความรู้เกี่ยวกับงานที่เขาต้องแก้ไข ตามกฎแล้วสิ่งนี้เกิดขึ้นในสถานการณ์ที่เป้าหมายขององค์กรไม่โปร่งใสสำหรับพนักงานทุกคน หากเกิดปัญหากับผู้บริหารระดับสูงก็จะส่งผลกระทบต่อการทำงานของทั้งบริษัท ลองพิจารณาว่าคุณทราบเป้าหมายของบริษัท แผนก และเป้าหมายส่วนตัวของคุณหรือไม่ สำหรับหนึ่งในสี่เป็นเวลาหนึ่งปี พวกเขาเชื่อมต่อกันอย่างไร? คำอธิบายลักษณะงานเป็นเพียงส่วนที่เป็นทางการเท่านั้น โดยอธิบายถึงขอบเขตความรับผิดชอบทั่วไป แต่ไม่สามารถรวมการสนับสนุนการพัฒนาองค์กรได้
3. ความเฉื่อยต่อการเปลี่ยนแปลง หากเป้าหมายขององค์กรเปลี่ยนแปลง พนักงานโดยเฉลี่ยอาจไม่เข้าใจ เดินหน้าต่อไปในทิศทางเก่า เดินหน้าขับเคลื่อนแผนกต่อไป บางครั้งการเคลื่อนไหวนี้เป็นไปในทิศทางตรงกันข้ามโดยสิ้นเชิง
4. การสื่อสารแบบปิดระหว่างแผนก องค์กรจะต้องทำงานเป็นสิ่งมีชีวิตเดียว ทุกคนจะต้องปฏิบัติหน้าที่ของตนเองและช่วยปฏิบัติหน้าที่ของแผนกอื่นๆ ตามหลักการแล้ว ระบบควรจะประสานงานตนเองในทุกระดับ สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงการตอบสนองต่อปัญหาอย่างรวดเร็วและการค้นหาวิธีแก้ไขที่มีประสิทธิภาพ
5. ความยากในการวิเคราะห์ผลลัพธ์ หากมีการวางแผนทั่วไปและไม่ได้ดำเนินการ การค้นหาคอขวดอาจเป็นเรื่องยาก เมื่อมีคนถูกตำหนิมากกว่าหนึ่งคนก็ไม่มีใครถูกตำหนิ แต่นี่เป็นเพียงด้านเดียวของเหรียญเท่านั้น เมื่อมีการดำเนินการตามแผน จะยิ่งยากยิ่งขึ้นที่จะพบปัญหาคอขวดและปรับปรุงประสิทธิภาพ

ฉันจะไม่บอกว่าปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ไขได้ในคราวเดียวและรวดเร็ว โดยทั่วไปแล้ว ผู้คนไม่ชอบการเปลี่ยนแปลง (โดยเฉพาะหากทุกอย่างดำเนินไป "ปกติ") และการเปลี่ยนแปลงที่ MBO ต้องการจะไม่เจ็บปวด ในตอนเริ่มต้นของวิธีการจูงใจนี้ ผู้คนอาจจะสงสัยในเรื่องนี้ แต่สิ่งนี้จะผ่านไปทันทีหลังจากช่วงแรก บางคนอาจไม่ชอบ แต่ทุกคนจะเข้าใจข้อกำหนดใหม่

เงื่อนไข

มีเงื่อนไขบางประการสำหรับการดำเนินการ MBO ประการแรกคือความปรารถนาของผู้บริหารระดับสูงที่จะใช้วิธีนี้ ประการที่สอง ความเข้าใจว่าผลลัพธ์จะไม่ปรากฏ “วันนี้หรือพรุ่งนี้” ประการที่สาม จำเป็นต้องเข้าใจวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์กร ถ้าทำไม่ได้ก็ไม่มีประเด็นที่จะเริ่ม การสนับสนุนจะต้องมาจากด้านบน พนักงานในระดับอื่นจะเข้าใจถึงประโยชน์นี้ในภายหลัง แต่ในระยะแรกพวกเขาสามารถทำหน้าที่เป็นฝ่ายตรงข้ามได้ เป็นที่พึงประสงค์ว่าทั้งองค์กรอาจมีการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้จะให้ผลสูงสุด องค์กรคือสิ่งมีชีวิต และอวัยวะทั้งหมดต้องทำงานในจังหวะเดียวกัน หากมีการวางแผนการแนะนำอย่างค่อยเป็นค่อยไปจะเป็นการดีกว่าที่จะจัดสรรส่วนที่ต้องพึ่งพาหน่วยที่ปฏิบัติการในระบอบการปกครองเก่าน้อยที่สุด

มันคืออะไร?

“การจัดการตามวัตถุประสงค์เป็นแนวทางที่เป็นระบบและเป็นระบบที่ช่วยให้ฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายและบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดด้วยทรัพยากรที่มีอยู่” วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าในช่วงต้นงวด (เดือน ไตรมาส) องค์กร แผนก แผนก และพนักงานจะได้รับมอบหมายงานที่ชัดเจนซึ่งขึ้นอยู่กับโบนัสของพวกเขา เป้าหมายและวัตถุประสงค์ถูกกำหนดตามหลัก SMART:

• เฉพาะ - เฉพาะกับองค์กร/แผนก/พนักงาน
• วัดได้ - วัดได้ (กำหนดหน่วยเมตริกสำหรับการคำนวณประสิทธิภาพ)
• Achievable - ทำได้จริง;
• มุ่งเน้นผลลัพธ์ - มุ่งเน้นผลลัพธ์ ไม่ใช่มุ่งเน้นความพยายาม
• ตามเวลา - กำหนดเวลาสำหรับเป้าหมาย

แต่ละระดับไม่ควรมีเป้าหมายมากมาย จำนวนที่เหมาะสมคือเป้าหมายหลัก 3-5 เป้าหมาย เมื่อสิ้นสุดงวดจะมีการคำนวณว่าบรรลุเป้าหมายเพียงใด และส่วนโบนัสก็ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้

เงินเดือนและโบนัส

เงินเดือนเป็นองค์ประกอบหนึ่งที่ทำให้พนักงานรู้สึกมั่นคง ตามที่เขียนไว้ข้างต้น ความพยายามที่จะลดค่าปรับโดยใช้ระบบจะถูกมองว่าเป็นไปในเชิงลบ โบนัสคงที่ซึ่งกำหนดโดยอัตวิสัยสามารถเริ่มถูกมองว่าเป็นเงินเดือนและไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

ขั้นตอนที่ยากที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงนโยบายการจ่ายค่าจ้างและโบนัส แต่นี่เป็นสิ่งจำเป็นในการนำวิธีนี้ไปใช้ ยิ่งไปกว่านั้น ยิ่งอัตราส่วนโบนัส/เงินเดือนสูงเท่าไร เอฟเฟกต์ที่คุณจะได้รับก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น สำหรับแผนกขายซึ่งขึ้นอยู่กับรายได้ขององค์กรโดยตรง อัตราส่วนนี้อาจเป็น 1:1

มันทำงานอย่างไร

เพื่อไม่ให้หลงระเริงไปกับคำอธิบายทางทฤษฎีฉันจะพยายามอธิบายด้วยตัวอย่าง ให้มีบริษัทที่ผลิตซอฟต์แวร์สักแห่ง นี่ไม่ใช่เวอร์ชันแรกของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและขาย เนื่องจากมีช่องบางช่องในตลาดที่ถูกครอบครอง โครงสร้างบริษัท: ผู้อำนวยการทั่วไป แผนก (หัวหน้าแผนก) พนักงาน แผนต่อไปนี้ได้รับการตกลงร่วมกับนักลงทุนสำหรับไตรมาสแรกของปี 2547 ส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้น 5% งบประมาณ - 500,000 ดอลลาร์ รายได้รวม - 1,000,000 ดอลลาร์

ตามแผนนี้ ผู้อำนวยการกำหนดเป้าหมายดังต่อไปนี้

แต่ละเป้าหมายได้รับการกำหนดน้ำหนักและเกณฑ์ หากค่าใช้จ่ายของบริษัทอยู่ที่ 500,000 ดอลลาร์ เป้าหมายนี้จะสำเร็จ 100% ถ้า 600,000 ดอลลาร์ - 80% หากเป็นเงิน 400,000 ดอลลาร์ - เพิ่มขึ้น 120%

นอกจากข้อเท็จจริงที่ว่าตารางนี้มีเป้าหมายของบริษัทแล้ว ตารางนี้ยังเป็นเรื่องส่วนตัวสำหรับ CEO อีกด้วย โบนัสส่วนตัวของเขาจะขึ้นอยู่กับการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้

เป้าหมายต่อไปนี้ถูกกำหนดไว้สำหรับแผนกพัฒนาซอฟต์แวร์ (ร่วมกับหัวหน้าทุกแผนก)

ดังที่เราเห็น จำนวนงานสำหรับแผนกเพิ่มขึ้น และงานเฉพาะก็ปรากฏขึ้น มีการตั้งน้ำหนักตามลำดับความสำคัญ (เวอร์ชันใหม่ในช่วงกลางไตรมาสจะช่วยบรรลุเป้าหมายโดยรวม) ลิงก์ไปยังแผนกการตลาดปรากฏขึ้น - เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ คุณต้องได้รับข้อมูลเพิ่มเติม ดังนั้นฝ่ายการตลาดจึงควรมีเป้าหมายในการรวบรวมข้อมูลนี้ภายในวันที่กำหนด

เช่นเดียวกับเป้าหมายของบริษัท เป้าหมายเหล่านี้เป็นเป้าหมายส่วนบุคคลสำหรับหัวหน้าแผนก จากเป้าหมายเหล่านี้ เขากำหนดเป้าหมายสำหรับพนักงานในแผนก สมมติว่าในแผนกพัฒนาซอฟต์แวร์มีพนักงาน P.P. Petrov และมีเป้าหมายดังต่อไปนี้ไว้สำหรับเขา เป้าหมายเฉพาะสำหรับบุคคลนั้นอีกครั้ง ฉันจะพูดถึงคอลัมน์ "การสนับสนุนที่จำเป็น" เล็กน้อย หมายความว่ามีคนจัดหาเนื้อหาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดภายในวันที่กำหนด หากพลาดวันที่จัดเตรียมสิ่งนี้ก็ไม่ควรส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์ของพนักงานรายนี้ อย่างที่ฉันบอกไปแล้ว ส่วนโบนัสขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ เราทราบเป้าหมายล่วงหน้าและทุกคนจะพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แต่เพื่อการโต้ตอบที่ดีขึ้น โบนัสนั้นไม่เพียงพอที่จะขึ้นอยู่กับเป้าหมายส่วนตัวโดยตรง เมื่อต้องการทำเช่นนี้ จะมีการแนะนำการพึ่งพาเป้าหมายระดับสูงกว่า

การพึ่งพาโบนัสกับเป้าหมาย

นั่นคือโบนัสของพนักงานขึ้นอยู่กับเป้าหมายส่วนบุคคล 60% + เป้าหมายแผนก 30% + เป้าหมายของบริษัท 10% ผลประกอบการสำหรับไตรมาสมีดังนี้

• เป้าหมายของบริษัท
• เป้าหมายของแผนก
• เป้าหมายของพนักงาน

จากนั้นเปอร์เซ็นต์โบนัสจะเป็น:

การวิเคราะห์

จากผลของแต่ละรอบระยะเวลารายงานจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ พารามิเตอร์ประการหนึ่งคือการคัดกรองตามระดับขั้นต่ำของการบรรลุเป้าหมายแต่ละรายการ ตัวอย่างเช่น เหตุใดองค์กรจึงต้องการพนักงานที่บรรลุเป้าหมายน้อยกว่า 50% แน่นอนว่าคุณไม่ควรเลิกจ้างพนักงานหลังจากช่วงแรก อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนน้ำหนักของเป้าหมายหากบรรลุผลสำเร็จ (เช่น พนักงานจะคุ้นเคยกับการรายงานรายวันอย่างรวดเร็ว) บางทีข้อบกพร่องบางประการในการสื่อสารอาจถูกเปิดเผยและเป้าหมายท้องถิ่นใหม่จะปรากฏขึ้น

บทสรุป

มาดูปัญหาที่อธิบายไว้ตอนต้นกันดีกว่า

1. "แรงจูงใจของพนักงานไม่ดี" พนักงานจะให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ที่บริษัทต้องการ และพวกเขาจะพยายามทำให้สำเร็จและเหนือกว่านั้น
2. “ไม่รู้เป้าหมายและวัตถุประสงค์” มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนตั้งแต่เริ่มงาน รู้จักงานทั่วไปและความรับผิดชอบส่วนบุคคล
3. "ความเฉื่อยที่จะเปลี่ยนแปลง" เมื่อเป้าหมายของบริษัทเปลี่ยนไป (ไม่ใช่กลางงวดแน่นอน) งานของแต่ละแผนกและพนักงานแต่ละคนก็เปลี่ยนไปตามไปด้วย
4. "แผนกปิด" ตอนนี้ทุกคนเชื่อมโยงกับงานทั่วไปและเป็นที่ชัดเจนว่าการดำเนินการตามส่วนนี้ขึ้นอยู่กับใครและจะส่งผลต่อผลลัพธ์อย่างไร
5. "ความซับซ้อนของการวิเคราะห์" เป้าหมายทั้งหมดเป็นไปตามหลักการ SMART และการวิเคราะห์ก็ค่อนข้างง่าย

แน่นอนว่าทุกอย่างจะไม่สมบูรณ์แบบในทันที งานบางอย่างจะพลาดในช่วงแรก แต่ทุกคนจะมุ่งเน้นผลลัพธ์และมีแรงจูงใจในการรายงานปัญหาอย่างทันท่วงที

วาดิม นาเรอิโก

หลักการพื้นฐานของการก่อตัวของการพึ่งพาในแนวดิ่งสามารถกำหนดได้ดังนี้: ลำดับที่เป้าหมายขององค์กรได้รับการพัฒนานั้นแปรผกผันกับลำดับชั้นของพวกเขา หากลักษณะแบบลำดับชั้นหมายถึงการเคลื่อนไหวจากระดับการจัดการที่ต่ำกว่าไปสู่ระดับที่สูงกว่า ลำดับของการพัฒนาเป้าหมายก็จะตรงกันข้ามจากสูงไปต่ำ ดังนั้นหลังจากการพัฒนาเป้าหมายสำหรับกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูง (ทั้งองค์กร) การก่อตัวของพวกเขาเริ่มต้นสำหรับพนักงานระดับล่างจากนั้นต่อไปเป็นต้น

ผู้เชี่ยวชาญที่มีชื่อเสียงเกือบทั้งหมดในด้านการจัดการตามวัตถุประสงค์เห็นด้วยกับสิ่งนี้ อย่างไรก็ตาม มีมุมมองที่ขัดแย้งกันสองประการเกี่ยวกับระดับที่ผู้จัดการระดับกลางมีส่วนร่วมในการพัฒนาเป้าหมายของตนเอง นักวิจัยบางคนเชื่อว่าในการที่จะกระตุ้นและกระตุ้นบุคลากรฝ่ายบริหารจะต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ ในทางกลับกัน คนอื่นๆ เชื่อว่าระดับของการมีส่วนร่วมดังกล่าวควรมีนัยสำคัญเล็กน้อย อย่างไรก็ตาม ไม่มีความไม่สอดคล้องกันในเรื่องนี้: ในที่สุดทุกอย่างก็ขึ้นอยู่กับกรณีเฉพาะ (ข้อมูลเฉพาะขององค์กรโดยรวม คุณลักษณะของผู้นำ)

ระบบการสร้างแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กร

ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ยังมีผู้สนับสนุนจำนวนมากเนื่องจากวิธีนี้ทำให้สามารถเพิ่มความเป็นกลางของแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรได้อย่างมีนัยสำคัญ ทำให้ขั้นตอนนี้ปราศจากอิทธิพลของปัจจัยเชิงอัตวิสัย แน่นอนว่าความเป็นกลางนั้นเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมของมนุษย์ อย่างไรก็ตาม ค่อนข้างเป็นไปได้ที่จะพูดคุยเกี่ยวกับความเป็นกลางภายนอกของการประเมินบางอย่าง หากเราพิจารณาล่วงหน้าว่าอะไรทำหน้าที่เป็นเกณฑ์ จากมุมมองของระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ นี่คือการประเมินบุคลากรซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของนักแสดงคนใดคนหนึ่ง แต่ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาตามพารามิเตอร์ที่กำหนดไว้ล่วงหน้าและการใช้วิธีการเชิงปริมาณที่ทำให้สามารถชัดเจนได้ และคำนวณจำนวนค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญได้อย่างแม่นยำ

นอกจากนี้การแนะนำวิธีการประเมินเชิงปริมาณและการสร้างการพึ่งพาซึ่งกันและกันโดยตรงกับระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรในตัวเองสามารถนำมาซึ่งประโยชน์เชิงปฏิบัติต่อองค์กรได้ ข้อดีที่ชัดเจนของการทำให้เป็นทางการดังกล่าวมีดังต่อไปนี้:

• กำหนดกฎเกณฑ์ทั่วไปและชัดเจนของเกม
• แก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างบุคคลที่มีอยู่และป้องกันไม่ให้เกิดข้อขัดแย้งใหม่
• การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากร
• การปรับปรุงนโยบายด้านบุคลากร จัดให้มีระบบแรงจูงใจและกระตุ้นบุคลากรเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น
• แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรเพื่อการพัฒนาตนเอง

แน่นอนว่าการใช้วิธีเชิงปริมาณในการประเมินประสิทธิภาพมีข้อเสียบางประการ โดยข้อเสียหลักประการหนึ่งคือการขาดความเป็นกลาง "ภายใน" ในตอนแรกอาจเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าสิ่งเหล่านี้จะไม่สอดคล้องกับความเป็นจริงขององค์กรทั้งหมดเสมอไป เนื่องจากเทคนิคการประเมินเชิงปริมาณเป็นเพียงแบบจำลองของความเป็นจริงโดยรอบเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การเป็นนางแบบก็มีข้อดีเช่นกัน การเลิกกิจการซึ่งเริ่มแรกสร้างวิธีการจูงใจและกระตุ้นบุคลากรอย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่นโดยมีวัตถุประสงค์ไม่เพียงพอนำไปสู่ความจำเป็นในการกลับไปสู่การวิเคราะห์และดำเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยคำนึงถึงประสบการณ์การจัดการใหม่ เป็นผลให้ความคลุมเครือภายในทำให้ระบบการประเมินอย่างเป็นทางการทั้งหมดมีสถานะแบบไดนามิกและการพัฒนาตนเอง

ระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายส่วนบุคคลของบุคลากร

ได้รับการพิสูจน์แล้วมากกว่าหนึ่งครั้งว่ายิ่งพนักงานเข้าใจเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาดีขึ้นและยิ่งเป้าหมายหลังตรงกับแรงบันดาลใจภายในของเขามากขึ้นเท่าใด ก็มีแนวโน้มมากขึ้นเท่านั้นที่จะบรรลุเป้าหมาย การนำหลักการนี้ไปปฏิบัติจริงในเงื่อนไขขององค์กรหนึ่ง ๆ นั้นค่อนข้างซับซ้อนและนี่คือสิ่งที่ตามกฎแล้วคืออุปสรรคสำคัญในการดำเนินการตามระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการแก้ปัญหานี้คือการค่อยๆ แนะนำระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรและบุคลากรในองค์กร กระบวนการนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอน: ขั้นแรก - การนำแนวคิดไปใช้ซึ่งทำให้สามารถแยกแยะและเชื่อมโยงผลประโยชน์ขององค์กรและพนักงานที่ทำงานในนั้นได้ จากนั้น - สร้างระบบย่อยของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรตามเกณฑ์และ อัตราส่วนเชิงปริมาณของเป้าหมายขององค์กรและบุคลากร

เมื่อมองแวบแรก อาจดูเหมือนว่าโมดูลความสัมพันธ์เป้าหมายนั้นมีลักษณะเป็นรองเมื่อเปรียบเทียบกับอีกสองโมดูล (“ระบบความสัมพันธ์เป้าหมายแนวตั้ง” และ “ระบบการประเมินประสิทธิภาพของบุคลากร”) แต่ก็ไม่เป็นเช่นนั้น ก็สามารถนำมาซึ่งผลประโยชน์ไม่น้อย สาระสำคัญอยู่ที่ความสามารถในการประเมินรายละเอียดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การติดต่อภายนอก และทิศทางเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนาผ่านปริซึมของทรัพยากรมนุษย์

ขั้นตอนการนำระบบการจัดการไปปฏิบัติตามวัตถุประสงค์

ในความคิดของฉัน การใช้ทั้งสามโมดูลพร้อมกันนั้นไม่เหมาะสม การดำเนินการตามกระบวนการนี้ทีละขั้นตอนมีข้อดีหลายประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง จะไม่เพียงแต่ช่วยให้คุณสามารถกระจายต้นทุนเมื่อเวลาผ่านไป แต่ยังช่วยลดความสูญเสียในกรณีของสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันอีกด้วย

สำหรับฉันดูเหมือนว่ามันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะแนะนำขั้นตอนเฉพาะใด ๆ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับข้อมูลเฉพาะขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่ที่นี่เราสามารถให้คำแนะนำทั่วไปได้ ดังนั้นในบริษัทที่มีความเข้มข้นของแรงงานในการผลิตสูง คุณควรเริ่มต้นด้วยการแนะนำโมดูลที่สอง และด้วยระดับการจัดการจำนวนมาก - ด้วยโมดูลแรก

แต่การนำทั้งสามโมดูลไปใช้ยังไม่รับประกันการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ นี่เป็นเพียงขั้นตอนแรกเท่านั้น หลังจากนั้นจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์อย่างละเอียดและพิจารณาสองสิ่ง ประการแรกคือองค์กรยังต้องการการจัดการตามวัตถุประสงค์หรือไม่ ประการที่สอง ความต้องการสำหรับการนำไปปฏิบัติต่อไปนั้นตรงกับทรัพยากรมากน้อยเพียงใด เป็นไปได้ว่าผลกระทบที่ได้รับจากการทำงานของโมดูลหลักนั้นเพียงพอที่จะกระตุ้นและกระตุ้นพนักงาน และการทำงานที่ตามมาจะไม่ให้ผลตอบแทนที่สมเหตุสมผล

สาระสำคัญของขั้นตอนที่สองอยู่ที่การรวมคู่ของโมดูลที่หนึ่ง - สามและสอง - สาม (ดูรูป) เป็นผลให้ได้รับระบบมาโครใหม่สองระบบที่ยังคงความเป็นอิสระไว้ ประการแรก (M1-M2) สะท้อนให้เห็นถึงแรงบันดาลใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและแสดงถึงองค์ประกอบทางเทคโนโลยีในการบรรลุเป้าหมาย ภายในกรอบการทำงาน ระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้งสัมพันธ์กับการสนับสนุนทรัพยากรสำหรับกิจกรรมในแต่ละระดับของการจัดการ ระบบมาโครที่สอง (M2-MZ) ทำหน้าที่ในองค์กรโดยเป็นระบบย่อยที่ควบคุมแรงจูงใจและการกระตุ้น ดังนั้นการประเมินผลงานและค่าตอบแทนบุคลากรจึงกลายเป็นเป้าหมายมากขึ้น ซึ่งจะเพิ่มความเป็นไปได้ในการควบคุมการผลิต ข้อมูล และกระบวนการขององค์กร ในขั้นตอนนี้ โมดูลหลักทั้งหมดจะได้รับการจัดรูปแบบตามจริง มีโครงสร้างที่เข้มงวดมากขึ้น ตลอดจนตัวบ่งชี้และความสัมพันธ์ที่อธิบายได้ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงมากขึ้น

หลังจากการวิเคราะห์และประเมินความเป็นไปได้และระยะเวลาของการทำงานเพิ่มเติมเกี่ยวกับการนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์อย่างละเอียดแล้วจึงมาถึงขั้นตอนที่สาม คุณลักษณะหลักของมันคือความต้องการแนวทางสองระดับ ในอีกด้านหนึ่ง มีการบูรณาการโมดูลหลักสามโมดูล และในอีกด้านหนึ่ง ระบบมาโคร M1-MZ และ M2-MZ จะรวมเป็นหนึ่งเดียว เป็นไปไม่ได้ที่จะแยกกระบวนการทั้งสองที่มีชื่อออก แม้ว่าต้นทุนทรัพยากรจะสูง แต่ก็ต้องเกิดขึ้นพร้อมๆ กัน ขณะเดียวกัน เพื่อจูงใจและกระตุ้นบุคลากร จึงมีการพัฒนาแผนปฏิบัติการ การใช้ทรัพยากร การพัฒนา การกระจายเวลาการทำงาน ตลอดจนจัดทำงบประมาณและระบบการรายงาน เมื่อสิ้นสุดขั้นตอนสุดท้าย ระบบจะเข้าสู่รูปแบบที่สมบูรณ์ ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายด้วยทรัพยากรที่เพียงพอและการคาดการณ์สภาวะตลาดที่สมจริง

แนวทางทีละขั้นตอนในการใช้ระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรและองค์กรมีข้อดีหลายประการ ประการแรก ช่วยให้สามารถหาเหตุผลเข้าข้างตนเองต้นทุนในการปรับโครงสร้างระบบการจัดการได้ ประการที่สองเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในทางปฏิบัติก่อนที่งานจะนำระบบการจัดการไปใช้ตามวัตถุประสงค์จะเสร็จสิ้นสมบูรณ์ ประการที่สาม ลดความเสี่ยงทางการเงินและองค์กรให้เหลือน้อยที่สุด ในเงื่อนไขของรัสเซีย สิ่งนี้มีคุณค่าอย่างยิ่ง เนื่องจากช่วยให้องค์กรและองค์กรค่อยๆ ปรับปรุงระบบแรงจูงใจและสิ่งจูงใจสำหรับบุคลากรได้

วิธีการ MBO ที่ทันสมัยที่สุดโพสต์อยู่ที่ลิงค์ เราขอแนะนำให้คุณดูด้วย ในบทที่ “จะสั่งสร้างระบบตัวชี้วัด BSC และ KPI ได้อย่างไร?”คุณสามารถทำความคุ้นเคยกับขั้นตอนการสั่งซื้อและใช้บริการนี้ได้ ตรวจสอบข้อเสนอของเราสำหรับ การเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุนสำหรับงานนี้ในส่วน “ต้นทุนการพัฒนาระบบตัวชี้วัด KPI”.
ถ้าคุณ กรอกแบบฟอร์มนี้เราจะจัดเตรียมให้ ข้อเสนอเชิงพาณิชย์ โดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ของการเพิ่มประสิทธิภาพดังกล่าว

วิธี MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์)

MBO (การจัดการตามวัตถุประสงค์) เป็นวิธีการวางแผนที่เกี่ยวข้องกับผู้จัดการและพนักงานในการกำหนดเป้าหมาย (สำหรับแต่ละแผนก โครงการ และพนักงาน) ที่ใช้ในการติดตามผลลัพธ์ที่ตามมาขององค์กร

โดยทั่วไปแล้ว การจัดการตามวัตถุประสงค์หรือ MBO เป็นวิธีการทำธุรกิจที่ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมกันพัฒนาเป้าหมายที่สามารถวัดผลได้ในเชิงปริมาณ (ตามผลลัพธ์) MBO ใช้เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและแผนกต่างๆ และกำหนดโบนัส (หรือค่าตอบแทนตามผลงาน) ในท้ายที่สุด

ระบบ MBO และคำศัพท์นี้ถูกเสนอขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 50 ของศตวรรษที่ 20 โดย Peter Drucker นักทฤษฎีการจัดการและผู้ปฏิบัติงานชาวอเมริกัน ตามสูตรของเขา การดำเนินงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรต้องการให้งานแต่ละชิ้นอยู่ภายใต้เป้าหมายร่วมกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งความพยายามของผู้จัดการควรมุ่งเป้าไปที่การรับรองความสำเร็จขององค์กรโดยรวม

แนวคิด MBO ได้เปลี่ยนแปลงตรรกะและความคิดของการดำเนินธุรกิจไปอย่างสิ้นเชิง ในช่วงทศวรรษ 1950 ผู้นำธุรกิจจำนวนมากมุ่งเน้นไปที่ฟังก์ชันและกระบวนการเป็นหลัก ในขณะที่ Drucker แย้งว่าฝ่ายบริหารควรเริ่มต้นด้วยการพัฒนาเป้าหมาย - ระดับโลกและเฉพาะเจาะจง จากนั้นจึงมุ่งไปสู่การระบุรายละเอียดเป้าหมายเฉพาะและระยะยาวเท่านั้น

ในขั้นต้น เทคโนโลยีนี้ออกแบบมาเพื่อการวางแผนทรัพยากรที่ประสบความสำเร็จและการบรรลุเป้าหมายของบริษัท โดยถูกมองว่าเป็นกลยุทธ์ทั่วไปและมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดความเสี่ยงทางการเงิน องค์กร และอื่นๆ

ปัจจุบันแนวทางนี้ได้รับความนิยมเป็นพิเศษในการบริหารงานบุคคล เนื่องจากทำให้สามารถเพิ่มระดับความเป็นกลางในการประเมินบุคลากรได้อย่างมีนัยสำคัญ ขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงปัจจัยเชิงอัตวิสัย นอกจากนี้ คุณสามารถสร้างโปรแกรมจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพได้ด้วยวิธีการนี้

MBO ถือว่าการจัดการขององค์กรขึ้นอยู่กับระบบเป้าหมายที่สัมพันธ์กันและพึ่งพาซึ่งกันและกัน ในช่วงต้นงวด (เดือน ไตรมาส ปี) องค์กร แผนก แผนก และพนักงานจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ โดยขึ้นอยู่กับโบนัสและการชำระเงินอื่น ๆ

การวิจัยของชาติตะวันตกแสดงให้เห็นว่าผลิตภาพของผู้ที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจงนั้นสูงกว่าผลิตภาพของผู้ที่ไม่ได้กำหนดเป้าหมายไว้หรือผู้ที่ถูกถามในนามธรรมว่า “พยายามทำให้ดีกว่านี้!” ในกรณีแรก ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากพนักงานให้ความสำคัญกับผลลัพธ์

ระบบการจัดการตามเป้าหมายสามารถแสดงได้ในรูปแบบของสามโมดูลที่มีระดับความเป็นอิสระเพียงพอ:

• ·ระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้ง (“ ต้นไม้เป้าหมาย”);
• · ระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน
• · ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร
• 1) ระบบการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้ง (“ ต้นไม้เป้าหมาย”)

ภารกิจหลักของการนำแนวคิดเรื่องการพึ่งพาเป้าหมายในแนวตั้งไปใช้คือการเชื่อมโยงกระบวนการวางแผนกับระดับลำดับชั้นในองค์กร มีความจำเป็นต้องค้นหาตำแหน่งของแต่ละระดับของลำดับชั้นและในลำดับใดที่ควรมีส่วนร่วมในกระบวนการวางแผนต่างๆ เช่นเดียวกับการจัดทำงบประมาณ มีสามวิธีที่เป็นไปได้:

• · การวางแผนจากบนลงล่าง เช่น ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดเป้าหมายด้านบนเป็นแผนกรอบการทำงานและระดับการจัดการที่ตามมาจะระบุไว้ในแผนรายละเอียดเพิ่มเติม
• · การวางแผนจากล่างขึ้นบน เช่น การวางแผนเริ่มต้นที่ระดับล่างขององค์กรและดำเนินการเป็นขั้นตอน โดยมีเป้าหมายและแผนโดยรวมเป็นผลสุดท้ายของการวางแผน
• · วิธีทวนกระแส ซึ่งรวมทั้งสองวิธีก่อนหน้านี้เข้าด้วยกัน

ประการแรก เป้าหมายการจัดการระดับสูงถูกกำหนดไว้ชั่วคราวโดยผู้บริหารระดับสูง ระดับล่างจะพัฒนาเป้าหมายย่อยและแผนย่อยเพื่อทดสอบความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ เหตุใดการไหลย้อนกลับจากล่างขึ้นบนจึงเริ่มต้นขึ้น ในระหว่างที่แผนของระดับล่างค่อยๆ ประสานกัน กระบวนการนี้จะสิ้นสุดในการกำหนดเป้าหมายและแผนขั้นสุดท้ายโดยผู้บริหารระดับสูง

ผลลัพธ์ของงานดังกล่าวคือสิ่งที่เรียกว่า "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย" ซึ่งมองเห็นการพึ่งพาเป้าหมายของทุกระดับของลำดับชั้นในองค์กรอย่างชัดเจน “ต้นไม้” เป้าหมายขององค์กรการผลิตประกอบด้วยองค์ประกอบที่จำเป็นดังต่อไปนี้:

• · ภารกิจ
• · เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
• · วัตถุประสงค์ทางยุทธวิธี
• · เป้าหมายการดำเนินงาน
• 2) ระบบความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับเป้าหมายส่วนบุคคลของพนักงาน การตั้งเป้าหมายสำหรับพนักงานขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าเมื่อเริ่มต้นงวด (เดือน ไตรมาส) องค์กร แผนก แผนก และพนักงานได้กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งขึ้นอยู่กับโบนัสของพวกเขา
• 3) ระบบประเมินผลการปฏิบัติงานบุคลากร เป้าหมายและวัตถุประสงค์ถูกกำหนดตามหลักอัจฉริยะ

Smart เป็นมาตรฐานสากลคลาสสิกสำหรับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของพนักงานโดยผู้จัดการ รวมถึงคุณสมบัติหลัก 5 ประการ เป้าหมายควรเป็น: เฉพาะเจาะจง วัดผลได้ บรรลุผลได้ เกี่ยวข้อง และมีกำหนดเวลา

แต่ละระดับไม่ควรมีเป้าหมายมากมาย จำนวนที่เหมาะสมคือเป้าหมายหลัก 3-5 เป้าหมาย เป้าหมายเหล่านี้มี "น้ำหนัก" ที่แตกต่างกันในแง่ของความสำคัญของแต่ละเป้าหมายในการบรรลุผลลัพธ์โดยรวมขององค์กร แต่ละบริษัทจะมีเป้าหมายลำดับความสำคัญที่มีน้ำหนักของตัวเอง แต่ผู้เชี่ยวชาญของ MBO แนะนำสิ่งต่อไปนี้:

• · เป้าหมายทางการเงิน - น้ำหนักไม่ควรเกิน 50%
• · เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับส่วนแบ่งการตลาดและความสัมพันธ์ทางการตลาด - น้ำหนักไม่ควรเกิน 30%
• · เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจภายในควรมีน้ำหนักมากถึง 30% เป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการฝึกอบรมบุคลากรควรมีน้ำหนักมากถึง 30%

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญเป้าหมายวัตถุประสงค์และขั้นตอนหลักของวิธีการจัดการตามเป้าหมาย (ผลลัพธ์) ข้อดีและข้อเสีย หลักการสลายตัวของงาน "จากบนลงล่าง" และ "จากล่างขึ้นบน" การพัฒนามาตรการสำหรับการดำเนินการตามระบบการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 10/02/2011


ความหมายของวิธีการจัดการตามวัตถุประสงค์และคุณลักษณะของแต่ละขั้นตอน หน้าที่ที่สำคัญหลายประการของเป้าหมายในระบบการจัดการขององค์กรและชุดข้อกำหนดสำหรับเป้าหมายเหล่านั้น ลักษณะและการจำแนกอย่างเป็นระบบ การดำเนินการตามระบบ "การจัดการตามวัตถุประสงค์"

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 20/07/2011


สองวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทผ่านแรงจูงใจและความสนใจในการบรรลุเป้าหมายและผลลัพธ์โดยพนักงาน แนวทางทีละขั้นตอนในการดำเนินการจัดการตามวัตถุประสงค์ในองค์กรและองค์กร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 09/04/2015


รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ เป้าหมายการจัดการและหน้าที่ของพวกเขา ขั้นตอนหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กร (แผนกโครงสร้าง) ข้อเสนอเพื่อชี้แจงเป้าหมายขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 04/12/2551


รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการตามวัตถุประสงค์ เป้าหมายการจัดการและหน้าที่ของพวกเขา ขั้นตอนหลักของการจัดการตามวัตถุประสงค์ การวิเคราะห์เป้าหมายขององค์กร การกำหนดเป้าหมายหลักตามการวิเคราะห์ SWOT ข้อเสนอเพื่อชี้แจงเป้าหมายขององค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 05/12/2551


สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของการใช้ค่าตอบแทนรวมในการผลิต รูปแบบการทำงานของกองพลน้อย ระบบการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานตามเป้าหมายและใช้ค่าสัมประสิทธิ์การมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน จุดเด่นของแนวคิด "GROWTH"

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/09/2014


คำจำกัดความของภารกิจ บทบาทในการบริหารเชิงกลยุทธ์ของบริษัท เป้าหมายขององค์กรการจำแนกประเภท คุณสมบัติและข้อกำหนดสำหรับเป้าหมายขององค์กร การพัฒนาภารกิจและเป้าหมายของบริษัท ข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น ตัวอย่างภารกิจของบริษัทใหญ่บางแห่ง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 14/06/2552