ดังนั้น ในการสร้างและดำเนินการระบบการจัดการคุณภาพที่มีประสิทธิผล องค์กรจะต้องผ่านขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1 การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

ฝ่ายบริหารของบริษัทจะต้องตัดสินใจที่จะเริ่มโครงการ แจ้งให้พนักงานของบริษัททราบ และสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการขั้นตอนที่เหลืออย่างรวดเร็ว คุณควรกำหนดเป้าหมายของการสร้าง QMS เน้นกระบวนการ QMS ที่จำเป็นต้องควบคุม และเกณฑ์ในการประเมินคุณภาพ ต่อจากนั้นจะต้องบันทึกวัตถุประสงค์ของ QMS ไว้ในเอกสารชื่อ “นโยบายคุณภาพ” เอกสารนี้เป็นพื้นฐานในระบบเอกสารกำกับดูแลของ QMS ของบริษัท

ผู้อำนวยการของบริษัทตามคำสั่งแต่งตั้งตัวแทนฝ่ายบริหารที่รับผิดชอบด้านคุณภาพ จัดตั้งทีมเพื่อพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพ และแต่งตั้งผู้นำ ผู้อำนวยการขององค์กรจัดให้มีการจัดการทั่วไปของงานและทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในการพัฒนาและ การดำเนินการตามมาตรฐาน ISO และรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวต่อผลลัพธ์สุดท้ายของงานนี้

การบริหารจัดการการปฏิบัติงานมอบหมายให้ตัวแทนฝ่ายบริหารที่รับผิดชอบด้านคุณภาพซึ่งสามารถแต่งตั้งเป็นหัวหน้าทีมได้เช่นกัน ตัวแทนฝ่ายบริหารจะแจ้งให้ฝ่ายบริหารทราบอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาระบบการจัดการคุณภาพ และหากจำเป็น จะเข้ามาแทรกแซงกระบวนการนี้เพื่อปรับเปลี่ยนหรือช่วยเหลือ

ขั้นตอนที่ 2 การฝึกอบรมพนักงาน

เพื่อให้การดำเนินงาน QMS ประสบความสำเร็จต่อไป บุคลากรของบริษัทจะต้องศึกษามาตรฐานชุด ISO 9000 เชี่ยวชาญทฤษฎีของแนวทางกระบวนการ รวมถึงข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับการนำ QMS ไปใช้ การฝึกอบรมการใช้ระบบสามารถทำได้โดยได้รับความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาหรือโดยอิสระหากองค์กรมีพนักงานที่มีประสบการณ์ในการจัดทำ QMS

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์การจัดการคุณภาพอย่างครอบคลุม

ในขั้นตอนที่สาม จะมีการดำเนินการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่องค์กร การดำเนินการตามขั้นตอนนี้เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของกิจกรรมขององค์กรในด้านคุณภาพตลอดจนโครงสร้างองค์กรและวิธีการที่ใช้ในการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์

การประเมินการปฏิบัติตามสถานะการจัดการคุณภาพที่แท้จริงในองค์กรด้วยนโยบายคุณภาพและข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9000 ดำเนินการในพื้นที่ต่อไปนี้:

• - ชี้แจงวิธีการตรวจสอบคุณภาพของวัสดุที่จัดหา
• - องค์กรของการควบคุมคุณภาพในระหว่างกระบวนการผลิตและการควบคุมคุณภาพขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

แผนกและบริการทั้งหมดขององค์กรมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์คือ:

• - เอกสารองค์กรที่สามารถใช้ในระบบการจัดการคุณภาพที่สร้างขึ้น
• - กิจกรรมของหน่วยประกันคุณภาพ
• - โครงสร้างองค์กรขององค์กร
• - ข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกลักษณะงานที่กำหนดการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจในองค์กร
• - ข้อมูลเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต
• - เทคโนโลยีเส้นทาง แผนที่การปฏิบัติงาน ระเบียบวิธี การทำงาน คำแนะนำในการควบคุม
• -มาตรฐานองค์กร ข้อกำหนดทางเทคนิคสำหรับผลิตภัณฑ์ แค็ตตาล็อกการขาย

การวิเคราะห์ควรแสดงให้เห็นว่าเอกสารประกอบขององค์กรเป็นไปตามข้อกำหนดขั้นต่ำและสามารถนำไปใช้ในระบบการจัดการคุณภาพได้อย่างไร ทีมงานควรค้นหาสิ่งต่อไปนี้:

• - กระบวนการต่างๆ ดำเนินการอย่างไรในสถานที่ทำงานจริง
• - มีการเบี่ยงเบนอย่างมีสติหรือหมดสติในกระบวนการใดบ้าง
• - การเบี่ยงเบนใดเหล่านี้เป็นแบบสุ่มและต้องนำมาพิจารณาในการออกแบบระบบการจัดการคุณภาพเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ

งานเหล่านี้ควรครอบคลุมทุกแผนก ความช่วยเหลือจากที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ช่วยลดความยุ่งยากในการวิเคราะห์สถานะการจัดการคุณภาพที่แท้จริงได้อย่างมาก เนื่องจากการประเมินของผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกมีวัตถุประสงค์มากกว่า

ขั้นตอนที่ 4 คำอธิบายและการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจ

พื้นฐานของระบบการจัดการคุณภาพคือแนวทางกระบวนการ ก่อนอื่น จำเป็นต้องอธิบายกระบวนการทางธุรกิจเหล่านั้น ซึ่งการจัดการถือว่ามีความสำคัญที่สุดสำหรับ QMS คำอธิบายดำเนินการโดยใช้เครื่องมือคอมพิวเตอร์เฉพาะทางตามข้อมูลที่ได้รับระหว่างการสัมภาษณ์นักแสดง ฯลฯ

กระบวนการทางธุรกิจที่อธิบายไว้จะต้องได้รับการปรับให้เหมาะสม นั่นคือ ขจัดความไม่สอดคล้องทั้งหมดกับข้อกำหนดของกระบวนการมาตรฐานและกระบวนการที่ซ้ำกัน รวมถึงพัฒนากระบวนการใหม่ตามกฎของมาตรฐาน บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ ขาดกระบวนการ “การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า” ซึ่งจำเป็นตามมาตรฐาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาระบบตัวชี้วัดตลอดจนขั้นตอนที่จำเป็นในการดำเนินการและติดตาม...

เอกสารในระดับถัดไปจะอธิบายกฎเกณฑ์สำหรับการวางแผน การนำไปใช้ และการจัดการกระบวนการอย่างมีประสิทธิผล เอกสารดังกล่าวประกอบด้วยวิธีการทำงาน ลักษณะงานของพนักงาน ผังกระบวนการ

พื้นฐานของเอกสาร "ปิรามิด" คือข้อมูลที่ยืนยันว่าข้อกำหนดของระบบบริหารคุณภาพได้รับการปฏิบัติในทางปฏิบัติ เหล่านี้คือรายงานเกี่ยวกับงานที่ทำ รายการในบันทึกธุรกรรม ฯลฯ นั่นคือพื้นฐานสารคดีเกี่ยวกับงานประจำวันของพนักงาน

เมื่อจัดทำเอกสารด้านกฎระเบียบจำเป็นต้องคำนึงถึงข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001 เกี่ยวกับความสามารถของบุคลากรที่ทำงานภายในกรอบ QMS ซึ่งหมายความว่าเอกสารกำกับดูแลจะต้องอธิบายกระบวนการในการเข้าถึงเอกสารกำกับดูแลของพนักงาน เช่นเดียวกับข้อกำหนดสำหรับความสามารถของบุคลากร (ระดับความรู้ ประสบการณ์การทำงาน) โปรแกรมสำหรับการยกระดับของพนักงานหากจำเป็น ระบบแรงจูงใจของพนักงาน ฯลฯ .

ขั้นตอนที่ 6 การทดสอบ QMS และการตรวจสอบภายใน

หลังจากการพัฒนาเอกสารกำกับดูแลทั้งหมดแล้ว การดำเนินการทดลองระบบการจัดการคุณภาพจะเริ่มต้นขึ้น คุณสามารถเริ่มกระบวนการภายในระบบใหม่ได้ทีละน้อย เช่น ขั้นแรกแนะนำการควบคุมกระบวนการสกัดน้ำ จากนั้นทำให้บริสุทธิ์ บรรจุขวด เป็นต้น การดำเนินการทดลองจะมาพร้อมกับการตรวจสอบภายในและขั้นตอนพิเศษสำหรับการตรวจสอบการทำงานของ QMS ในช่วงเริ่มต้นของการดำเนินการ จะดำเนินการบ่อยครั้ง (อาจสัปดาห์ละครั้ง) จากนั้นจึงดำเนินการน้อยลง (เดือนละครั้งหรือไตรมาส)

เพื่อวัตถุประสงค์ของการตรวจสอบภายใน จำเป็นต้องบันทึกตัวบ่งชี้คุณภาพเชิงปริมาณ เช่น เปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์คุณภาพต่ำ อัตราความพึงพอใจของลูกค้า เปอร์เซ็นต์ผลตอบแทน ฯลฯ ที่ต้องมุ่งมั่นให้ได้ เพื่อกำหนดมูลค่าของตัวบ่งชี้ดังกล่าว มักจะใช้ตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันของผู้นำอุตสาหกรรม การตรวจสอบภายในควรระบุความไม่สอดคล้องกันระหว่างงานปัจจุบันและข้อกำหนดของมาตรฐาน ต้องบันทึกการเบี่ยงเบนเหล่านี้ จากนั้นตามผลการตรวจสอบจะมีการปรับเปลี่ยนการทำงานของพนักงานตลอดจนเอกสารด้านกฎระเบียบเพื่อหลีกเลี่ยงการเบี่ยงเบนในอนาคต งานทั้งหมดนี้ควรได้รับการบันทึกไว้ในขั้นตอน QMS ที่เหมาะสม

ขั้นตอนที่ 7 การได้รับใบรับรอง

ในการรับรอง QMS จำเป็นต้องส่งใบสมัครไปยังหน่วยรับรอง ส่งเอกสารจำนวนหนึ่งไปยังหน่วยรับรอง: การสมัครเพื่อขอการรับรอง; เอกสารทั้งหมดใน QMS ("นโยบายคุณภาพ", "คู่มือคุณภาพ", แผนภาพโครงสร้างองค์กร, ขั้นตอนเอกสาร ฯลฯ ) รายชื่อผู้บริโภคหลักและซัพพลายเออร์ขององค์กร

ผู้เชี่ยวชาญของหน่วยรับรองจะดำเนินการตรวจสอบเอกสารที่ส่งมาภายในหนึ่งเดือน การตรวจสอบอาจรวมถึงการเยี่ยมชมโดยตัวแทนของหน่วยรับรองไปยังองค์กรเพื่อตรวจสอบระบบคุณภาพในการดำเนินการ จากผลการตรวจสอบจะมีการร่างโปรโตคอลขึ้นซึ่งมีการบันทึกการไม่ปฏิบัติตาม QMS ทั้งหมดตามข้อกำหนดของ ISO 9001 โดยปกติแล้วจะมีความไม่สอดคล้องกันมากกว่าร้อยรายการขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของขั้นตอนแรก ถูกพบแล้ว และหน้าที่ขององค์กรคือกำจัดพวกมันให้เร็วที่สุด ตามกฎแล้วการดำเนินการเหล่านี้จะใช้เวลา 1-4 เดือน

หลังจากนั้นจะมีการดำเนินการรับรอง หากขจัดข้อขัดแย้งทั้งหมด บริษัทจะออกใบรับรอง หน่วยรับรองจะดำเนินการตรวจสอบติดตามของระบบบริหารคุณภาพในช่วงเวลาหนึ่ง พวกเขายืนยันว่าบริษัทไม่เพียงแต่ใช้ระบบการจัดการคุณภาพเท่านั้น แต่ยังปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอีกด้วย

บทความนี้กล่าวถึงประเด็นสำคัญในการรับรองคุณภาพผลิตภัณฑ์และความสัมพันธ์กับการนำ CAD ไปใช้ที่องค์กรอุตสาหกรรมโดยใช้ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ASCON - KOMPAS-3D, VERTICAL และ LOTSMAN:PLM - มีไว้สำหรับการออกแบบอัตโนมัติ (CAD) การเตรียมทางเทคโนโลยีของ การผลิต (CAM) และการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ (PLM) ตามลำดับ มุมมองที่น่าสนใจมากเกี่ยวกับความจำเป็นในแนวทางบูรณาการนี้ ตามกฎแล้วจะไม่นำมาพิจารณาอย่างไม่ยุติธรรมเมื่อเลือกซอฟต์แวร์
บรรณาธิการขอให้ Vladimir Zakharov ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาของ ASCON แสดงความคิดเห็นในบทความนี้

ระบบการจัดการคุณภาพเป็นส่วนเชื่อมโยงที่จำเป็นในการจัดกระบวนการทางธุรกิจ

ในสภาวะปัจจุบัน ระบบการจัดการคุณภาพ (QMS) เป็นองค์ประกอบสำคัญในการรักษาและเสริมสร้างวินัยด้านเทคโนโลยีและการผลิต ตลอดจนการปรับปรุงการจัดการกิจกรรมตลอดชีวิตขององค์กรอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่อง ในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันที่รุนแรง ความสำเร็จของบริษัทใดๆ ก็ตามจะเกี่ยวข้องกับปัจจัยต่างๆ เป็นหลัก เช่น ประสิทธิภาพขององค์กรในกระบวนการผลิต ความเป็นมืออาชีพของพนักงาน และความพึงพอใจของลูกค้า การปฏิบัติตามข้อกำหนดที่กำหนดกำหนดความจำเป็นในการนำไปใช้และรักษาระบบการจัดการคุณภาพในองค์กร

มาตรฐานสากลของชุด ISO 9000:2000 ซึ่งสรุปแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดระดับสากลในด้านการจัดการการผลิต มีข้อกำหนดสำหรับองค์กรการผลิต รัสเซียมีการนำเสนอมาตรฐานระดับชาติที่คล้ายกันสามมาตรฐาน: GOST R ISO 9000-2001, GOST R ISO 9001-2001 และ GOST R ISO 9004-2001 ลักษณะเฉพาะของพวกเขาคือพวกเขาวางความต้องการโดยตรงในระบบองค์กรการจัดการการผลิต ซึ่งจะต้องรับประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์ในระดับที่คาดการณ์ได้และมีเสถียรภาพ ตามมาตรฐานชุด ISO 9000 ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพคือผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความคาดหวังของลูกค้าทั้งที่ระบุ (ระบุ) และคาดหวัง (ไม่ระบุ)

การใช้มาตรฐานเหล่านี้เป็นข้อกำหนดเบื้องต้นในการรับคำสั่งจากรัฐบาล ทหาร หรือคำสั่งอื่นใดที่ได้รับทุนจากงบประมาณของรัฐบาลกลางหรืองบประมาณที่ต่ำกว่า นอกจากนี้ การมี QMS ที่ได้รับการรับรองยังช่วยให้องค์กรมีข้อได้เปรียบเมื่อเข้าร่วมการประกวดราคา ลดความซับซ้อนของกระบวนการรับใบอนุญาตหรือใบอนุญาต และเพิ่มข้อได้เปรียบเพิ่มเติมให้กับภาพลักษณ์ขององค์กร และจากมุมมองของงานภายในโรงงาน จะช่วยลดต้นทุนที่ไม่เกิดผลและทำให้พนักงานมีวินัย ซึ่งจะช่วยปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการได้ในที่สุด

วลาดิมีร์ ซาคารอฟ: “การรับรอง ISO 9000 โดยพื้นฐานแล้วแตกต่างไปจากการรับรองประเภทหรือชุดผลิตภัณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง ระบบการจัดการคุณภาพขององค์กรได้รับการรับรอง ซึ่งจะต้องพิสูจน์ว่ามีการระบุ พัฒนา บันทึก นำไปใช้ และบำรุงรักษาขั้นตอนทั้งหมดที่ส่งผลต่อคุณภาพ รายการขั้นตอนเหล่านี้เกือบทั้งหมดและข้อกำหนดสำหรับกระบวนการเหล่านี้มีการระบุไว้อย่างชัดเจนในมาตรฐาน ISO 9000 ตัวอย่างเช่น ส่วนที่ 7 ของมาตรฐาน ISO 9000:2000 เรียกว่า "กระบวนการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์" และจริงๆ แล้วเนื้อหานั้นเกิดขึ้นพร้อมกับ งานและฟังก์ชั่นของ LOTSMAN:PLM สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือโมดูลเวิร์กโฟลว์ซึ่งจัดการขั้นตอนทางธุรกิจใน LOTSMAN สะท้อนโดยตรงถึงข้อกำหนดของ ISO 9000 เกี่ยวกับความจำเป็นในการตรวจสอบ วัดผล วิเคราะห์กระบวนการ และพิจารณาการโต้ตอบของกระบวนการเหล่านั้น".

การเตรียมการออกแบบและเทคโนโลยีสำหรับการผลิตเป็นงานที่แยกต่างหากของระบบการจัดการคุณภาพ

โดยทั่วไปวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์รวมถึงการวิจัยการตลาดเพื่อระบุความต้องการ การพัฒนา การผลิตต้นแบบและการทดสอบ การพัฒนาการผลิตจำนวนมาก การสนับสนุนทางเทคนิค และการกำจัดผลิตภัณฑ์ การประกันคุณภาพมักจะทำได้โดยการจัดการเป้าหมายของระบบการผลิตผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอน สำหรับองค์กรอุตสาหกรรม ความพึงพอใจของผู้บริโภคส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ขาย และองค์กรต่างๆ มักจะมุ่งมั่นที่จะรับประกันคุณภาพอย่างแม่นยำในขั้นตอนการผลิต

ให้เราดึงความสนใจของคุณทันทีถึงข้อเท็จจริงที่ว่าสำหรับสถาบันวิจัย สำนักงานการออกแบบ ศูนย์การวิจัย สถาบันการออกแบบ และองค์กรที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาโดยพวกเขาหรือการดำเนินโครงการ ผลิตภัณฑ์นั้นเป็นเอกสารทางเทคนิค (การออกแบบหรือ เทคโนโลยี) สำหรับผลิตภัณฑ์หรือโครงสร้าง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดงานรับรองคุณภาพในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์แยกต่างหาก ซึ่งสะท้อนให้เห็นในมาตรฐานของซีรีส์ ISO 9000 ขณะเดียวกัน กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์จะดำเนินต่อไปตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด แม้จะอยู่ในขั้นตอนการผลิตจำนวนมากก็ตาม ในขั้นตอนสุดท้าย เอกสารการออกแบบและเทคโนโลยีได้รับการแก้ไข และมีการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงทั่วไป การรวมและการกำหนดมาตรฐานตามแผน การเปลี่ยนไปใช้เทคโนโลยีการผลิตที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นต้น

วลาดิมีร์ ซาคารอฟ: “มีข้อกำหนดมาตรฐานในการระบุผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด หลังจากการปรับใช้ LOTSMAN คุณจะสามารถระบุได้ภายในไม่กี่นาทีว่ากระปุกเกียร์ประเภทใดที่ติดตั้งบนรอกที่ขายไปเมื่อสามปีที่แล้ว สิ่งนี้อาจจำเป็น เช่น เมื่อเตรียมชิ้นส่วนอะไหล่สำหรับการซ่อม”.

มีประเด็นหลักหลายประการของระบบการจัดการคุณภาพ:

• เมื่อใช้ QMS จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าองค์กรของการโต้ตอบในพื้นที่ข้อมูลที่กำหนดไว้อย่างดี (รวมถึงกฎหมายและทางเทคนิค) ทั้งภายในองค์กรของตนเองและกับองค์กรอื่น ๆ (หุ้นส่วน ผู้รับเหมา)
• ระบบบริหารคุณภาพควรอยู่บนพื้นฐานของมาตรฐานและกฎระเบียบที่เหมาะสมของกระบวนการออกแบบและพัฒนา ขณะเดียวกันก็รักษาความสามารถในการปรับใช้สำหรับการผลิตเฉพาะ
• ระบบบริหารคุณภาพควรเป็นเครื่องมือในการรักษาและปรับปรุงวัฒนธรรมการออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์

ปฏิสัมพันธ์ในพื้นที่ข้อมูลเดียว

Common Information Space (UIS) รองรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลทั้งภายในองค์กรและระหว่างองค์กรและผู้บริโภค ระหว่างองค์กรกับซัพพลายเออร์ และตั้งอยู่บนมาตรฐานเดียวกันสำหรับการนำเสนอและการแลกเปลี่ยนข้อมูล บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่ดำเนินงานภายใต้เงื่อนไขของระบบมาตรฐานของรัฐที่จัดตั้งขึ้นซึ่งควบคุมข้อกำหนดหลายประการสำหรับส่วนประกอบต่าง ๆ ของกิจกรรมของพวกเขาและผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิต ฯลฯ

ในความคิดของฉันคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของโซลูชัน ASCON ก็คือพวกเขาไม่ได้บูรณาการเข้ากับระบบที่มีอยู่เท่านั้นนั่นคือซอฟต์แวร์ได้รับการปรับให้เข้ากับความเป็นจริงของรัสเซีย แต่ยังถูกสร้างขึ้นในขั้นต้นโดยคำนึงถึงข้อกำหนดที่กำหนดไว้ใน มาตรฐานของรัฐสหพันธรัฐรัสเซีย การปฏิบัติตามข้อกำหนดนี้เป็นหนึ่งในตัวบ่งชี้ที่กำหนดประสิทธิภาพของการนำระบบอัตโนมัติไปใช้

บ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ถูกสร้างขึ้นตามข้อกำหนดทางเทคนิคของลูกค้าซึ่งกำหนดข้อกำหนดสำหรับตัวผลิตภัณฑ์ตลอดจนข้อกำหนดสำหรับเอกสารการทำงาน เทคโนโลยี และการปฏิบัติงาน หากลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่กำลังพัฒนา เช่น กระทรวงกลาโหมของสหพันธรัฐรัสเซีย ข้อกำหนดหลักสำหรับเอกสารประกอบคือการปฏิบัติตามมาตรฐานที่บังคับใช้ในประเทศ โดยเฉพาะ ESKD และ ESTD ข้อกำหนดเหล่านี้ค่อนข้างเข้าใจได้และสมเหตุสมผลเนื่องจากตามกฎแล้วผู้พัฒนาผลิตภัณฑ์คือองค์กรหนึ่งต้นแบบได้รับการผลิตและทดสอบที่อื่นและการผลิตจำนวนมากได้รับการควบคุมในบุคคลที่สาม นอกจากนี้ เราไม่ควรลืมเกี่ยวกับความร่วมมือที่กว้างขวางที่มีอยู่ระหว่างองค์กรที่ผลิตส่วนประกอบและส่วนประกอบ ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าทั้งรูปแบบการนำเสนอข้อมูลผลิตภัณฑ์และกฎบางชุดที่สร้างข้อมูลนี้จะต้องเหมือนกันสำหรับทุกองค์กรที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นความต้องการของลูกค้าในการจัดทำเอกสารตามมาตรฐานเดียวกัน - ESKD และ ESTD

การกำหนดมาตรฐานของเอกสารการออกแบบโดยคำนึงถึงความคาดหวังของผู้บริโภคนั้นถูกนำมาใช้ในระบบการสร้างแบบจำลองสามมิติสามมิติ KOMPAS-3D ซึ่งช่วยให้คุณได้รับชุดการออกแบบและเอกสารการปฏิบัติงานที่สมบูรณ์สำหรับผลิตภัณฑ์ รวมถึงช่วงของภาพวาด ไดอะแกรม และข้อความที่จำเป็น เอกสาร

ในกรณีนี้ ผู้ใช้ไม่จำเป็นต้องสนใจว่าเอกสารนั้นเป็นไปตามระบบมาตรฐานใดๆ หรือไม่ (เช่น ESKD) นี่เป็นเพราะความเก่งกาจของระบบ KOMPAS-3D ซึ่งช่วยให้คุณทำงานได้ไม่เพียง แต่ใน ESKD เท่านั้น แต่ยังอยู่ในระบบเอกสารการออกแบบสำหรับการก่อสร้าง (SPDS) และเมื่อการตั้งค่าที่เกี่ยวข้องมีการเปลี่ยนแปลงในอื่น ๆ (ISO, ดินแดง ฯลฯ)

ข้อกำหนดสำหรับเอกสารทางเทคโนโลยีนั้นถูกนำมาพิจารณาอย่างเต็มที่ใน CAD TP VERTICAL ซึ่งอนุญาตให้ใช้ข้อมูลการออกแบบเป็นพื้นฐานในการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการเตรียมเทคโนโลยีของการผลิต

ระบบการจัดการข้อมูลทางวิศวกรรม LOTSMAN:PLM ช่วยให้มั่นใจในกระบวนการจัดการเอกสารและโมเดลผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ในองค์กร ตามมาตรฐาน ISO 9000 series อย่างเคร่งครัด ฟังก์ชันทั้งหมดที่มีอยู่ในผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ประเภทนี้ ได้แก่ การจัดเก็บและการควบคุมการเข้าถึงข้อมูล การให้ข้อมูลการปฏิบัติงานแก่ผู้เข้าร่วมทั้งหมดในกระบวนการผลิต และอื่นๆ อีกมากมาย

ในแง่ของฟังก์ชันการทำงาน ผลิตภัณฑ์ของ ASCON - KOMPAS-3D, VERTICAL และ LOTSMAN:PLM - ไม่ได้ด้อยไปกว่าอะนาล็อกในประเทศและต่างประเทศเลย ในแง่ของระดับการรวมเข้ากับระบบมาตรฐานรัสเซียที่มีอยู่นั้นเหมาะสมที่สุดและผลของการดำเนินการนั้นสูงมาก เราสามารถพูดได้ว่าการใช้งานช่วยให้มั่นใจได้ถึงการทำงานของพื้นที่ข้อมูลเดียวในองค์กรและการนำมาตรฐาน ISO 9000 series ไปใช้ เช่น ในแง่ของข้อกำหนดสำหรับเอกสารทางเทคนิคสำหรับผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องใช้ความพยายามเพิ่มเติม

LOTSMAN:PLM - การควบคุมกระบวนการออกแบบและพัฒนา

ในองค์กรใดๆ ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกจะถูกควบคุม เมื่อใช้ระบบการจัดการคุณภาพ องค์กรจะต้องกำหนดขั้นตอนหลักของการสร้างผลิตภัณฑ์ ผู้เข้าร่วมหลัก สิทธิและความรับผิดชอบ ตลอดจนปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันอย่างเป็นทางการ กระบวนการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ช่วยให้เกิดรูปแบบดังกล่าว และทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการสร้างระบบการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ (PDM) หนึ่งในระบบดังกล่าวคือ LOTSMAN:PLM การมุ่งเน้นไปที่การจัดการวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์โดยอัตโนมัติ รวมถึงการออกแบบและการพัฒนาไม่ใช่เรื่องบังเอิญ ระบบอัตโนมัติในส่วนนี้เป็นจุดเชื่อมต่อสำหรับระบบไอทีอื่น ๆ โดยรวมข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และมอบให้กับผู้เข้าร่วมรายอื่นในกระบวนการสร้างผลิตภัณฑ์ มิฉะนั้น กระบวนการออกแบบและพัฒนาแบบอัตโนมัติจะไม่ครอบคลุม แต่มีลักษณะเป็น "การปะติดปะต่อกัน"

PIlot:PLM เป็นส่วนสำคัญของงานที่ใช้แรงงานเข้มข้นในการออกเอกสาร ช่วยให้คุณสามารถกำหนดเส้นทางในการผ่านและรายชื่อบุคคลที่เกี่ยวข้องในการลงนามในเอกสาร LOTSMAN:PLM ช่วยให้ข้อมูลผลิตภัณฑ์ทันสมัยอยู่เสมอ และจัดเตรียมข้อกำหนดทั้งหมดสำหรับการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ นอกจากนี้ระบบนี้ยังทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการให้ข้อมูลแก่แผนกอื่น ๆ ขององค์กร ดังนั้นงานในการสร้างมาตรฐานกระบวนการออกแบบและพัฒนาสามารถแก้ไขได้โดยระบบการจัดการข้อมูลทางวิศวกรรม LOTSMAN:PLM

น่าเสียดายที่ในระหว่างการออกแบบและการพัฒนา วิศวกรมักจะไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดที่เสนอสำหรับกระบวนการเหล่านี้ โดยพิจารณาว่าไม่จำเป็น เนื้อหาเฉพาะของกระบวนการออกแบบและพัฒนาขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น ลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ที่กำลังพัฒนา ข้อกำหนดสำหรับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว เป็นต้น เป็นเรื่องปกติที่ต้องการละทิ้งข้อจำกัดบางประการและด้วยเหตุนี้จึงลดความเข้มข้นของแรงงานลง อย่างไรก็ตาม มีปัจจัยลบในแนวทางนี้ ซึ่งปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือคุณภาพผลิตภัณฑ์ลดลง นอกจากนี้ กระบวนการที่ไม่เป็นระเบียบมักจะต้องใช้ต้นทุน (ค่าแรง การเงิน และอื่นๆ) มากกว่ากระบวนการที่ถูกต้องมาก

ดังนั้นการนำระบบการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ไปใช้ในท้ายที่สุดจะต้องแก้ปัญหาอย่างน้อยสองประการ: ปรับปรุงกระบวนการออกแบบและพัฒนาและลดต้นทุนในการจัดการกระบวนการนี้

วลาดิมีร์ ซาคารอฟ: “LOTSMAN:PLM มีข้อมูลทางวิศวกรรมทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการออกแบบ การผลิต และการดำเนินงานผลิตภัณฑ์ระดับองค์กรอุตสาหกรรม ในขั้นตอนก่อนการผลิต ระบบจะรับประกันการสะสมข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการออกแบบและการออกแบบทางเทคโนโลยี และการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างบริการด้านวิศวกรรม ข้อมูลและเอกสารที่ได้รับอนุมัติจะถูกถ่ายโอนไปยังบริการอื่นๆ ขององค์กรสำหรับลอจิสติกส์ การผลิต และการดำเนินงานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต”

การอนุรักษ์และปรับปรุงวัฒนธรรมการออกแบบและการผลิตผลิตภัณฑ์

คุณภาพสูงของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายจะถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมการผลิตผลิตภัณฑ์นี้เป็นหลักซึ่งสามารถแสดงเป็นชุดของคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณที่มีอยู่ในองค์กร ในเวลาเดียวกันพื้นฐานของคุณค่าทางวัตถุคือองค์ประกอบเชิงองค์กรและทางเทคนิคของกิจกรรมและพื้นฐานของคุณค่าทางจิตวิญญาณคือองค์ประกอบที่สร้างสรรค์ ดังนั้น ประการแรกหมายถึงความสามารถในการผลิตขององค์กร ทรัพยากรวัสดุ ฯลฯ และประการที่สองหมายถึงระดับการมีส่วนร่วมของคนงานในการผลิต วินัยแรงงาน และความรู้ทางวิชาชีพ

โซลูชันที่ฝังอยู่ในผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ ASCON ช่วยให้เราสามารถพูดได้ว่าการใช้งานในองค์กรช่วยเพิ่มระดับและวัฒนธรรมการผลิตโดยรวม หากไม่มีระบบ CAD ที่ทันสมัย ​​ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะบรรลุตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจในระดับสูง - ปัจจุบันคำกล่าวนี้เป็นความจริงแล้ว องค์กรส่วนใหญ่เลือกเส้นทางการทำงานอัตโนมัติอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่หลายองค์กรยังคงใช้ซอฟต์แวร์ที่ไม่มีลิขสิทธิ์

แม้จะไม่ได้มุ่งเน้นไปที่องค์ประกอบทางศีลธรรมของทัศนคติต่อผู้ถือลิขสิทธิ์ เราก็อาจกล่าวได้ว่าด้วยวิธีนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงวัฒนธรรมการผลิต ซึ่งในระดับสูงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เนื่องจาก คุณสมบัติผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายขึ้นอยู่กับคุณภาพของกระบวนการนี้โดยตรง ไม่มีเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่นี่: การวาดภาพที่ดำเนินการอย่างไม่ระมัดระวังอาจทำให้เกิดข้อผิดพลาดร้ายแรงในการผลิตและความเข้าใจที่ไม่ชัดเจนเกี่ยวกับกระบวนการพัฒนาและการออกแบบอาจทำให้เกิดความล่าช้าในการทำงานให้เสร็จสิ้น

แม้ว่าเอกสารส่วนใหญ่จะใช้ในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์แล้ว แต่กระบวนการเขียนแบบและเทคโนโลยีสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์มักได้รับในรูปแบบกระดาษ ด้วยข้อดีทั้งหมดของคอมพิวเตอร์รุ่นหนึ่ง การทำงานกับสื่อจัดเก็บข้อมูลที่คุ้นเคยจึงสะดวกกว่าสำหรับวิศวกร นักเทคโนโลยี และพนักงาน เห็นได้ชัดว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะละทิ้งการวาดภาพแบบเดิมในอนาคตอันใกล้นี้และอาจไม่แนะนำให้เลือก อย่างไรก็ตาม คุณภาพของการดำเนินการตามเอกสารดังกล่าวมักไม่ได้รับความสนใจอย่างเหมาะสม ผู้เขียนพบภาพวาดที่ไม่สามารถอ่านได้จริงเนื่องจากนักพัฒนาขาดความเข้าใจในมาตรฐานสำหรับเอกสารการออกแบบโดยสิ้นเชิง

ความประทับใจขององค์กรที่ผลิต "เอกสาร" ดังกล่าวมีความเหมาะสมโดยธรรมชาติ ดูเหมือนว่าไม่มีอะไรจะง่ายไปกว่านี้ - ใช้ระบบอัตโนมัติการออกแบบที่ทันสมัยเพื่อพัฒนาเอกสารในระดับสูงสุด! บางครั้งความสับสนก็มาจากภาพวาดของนักออกแบบผู้มีประสบการณ์ซึ่งยังคงใช้หมึกบนกระดาษลอกลาย! มันยากแค่ไหนที่จะอธิบายให้พวกเขาฟังว่าไม่ใช่ทุกผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ที่จะปฏิบัติตามมาตรฐานภายในประเทศตั้งแต่แรก และการขาดบุคลากรที่มีคุณสมบัติและมีวัฒนธรรมการออกแบบที่สูงนำไปสู่การออกแบบและพัฒนาที่มีคุณภาพต่ำ

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่ข้อผิดพลาดดังกล่าวสามารถหลีกเลี่ยงได้จริง เนื่องจากผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เช่น KOMPAS-3D, VERTICAL และ LOTSMAN:PLM มีโซลูชันที่จำเป็นทั้งหมดอยู่แล้วสำหรับการสร้างและการเผยแพร่การออกแบบคุณภาพสูงและเอกสารทางเทคโนโลยีในองค์กร ซึ่งช่วยให้สามารถรักษาและปรับปรุงวัฒนธรรมของการออกแบบและการพัฒนา ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย และเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของบริษัทในตลาดได้ในที่สุดโดยใช้ซอฟต์แวร์ที่ระบุ

บทสรุป

เราได้ตรวจสอบบางแง่มุมของการนำระบบการจัดการคุณภาพไปใช้ที่เกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติของการออกแบบและการพัฒนา และเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการกระบวนการทางธุรกิจโดยรวม ส่วนประกอบทั้งหมดของระบบการจัดการการผลิตโดยรวมนั้นมีปฏิสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดและให้บริการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเดียวที่องค์กรทำหน้าที่

เพื่อแก้ปัญหาระบบอัตโนมัติขององค์กร ซอฟต์แวร์โต้ตอบที่ซับซ้อนจึงเหมาะสมที่สุด ระบบการสร้างแบบจำลองสามมิติ KOMPAS-3D ระบบการเตรียมเทคโนโลยีสำหรับการผลิตแนวตั้ง และระบบการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ LOTSMAN:PLM จาก ASCON ตอบสนองความต้องการทั้งหมดของมาตรฐานรัสเซียและสากล

ความสามารถที่หลากหลายที่สร้างขึ้นในผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ของ ASCON ทำให้เราสามารถพูดได้ว่าการใช้งานในองค์กรจะเพิ่มระดับของระบบการจัดการคุณภาพ ปัจจัยนี้ควรนำมาพิจารณาเมื่อเลือกซอฟต์แวร์สำหรับระบบอัตโนมัติที่ซับซ้อน

อี.พี.โฟมิน

นักออกแบบชั้นนำของ NPP Laser Systems LLC

วลาดิมีร์ ซาคารอฟ

ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาที่ ASCON

*คำว่า “การออกแบบ” และ “การพัฒนา” ในกรณีนี้สอดคล้องกับคำจำกัดความที่ให้ไว้ใน GOST R ISO 9000-2001 โดยมีข้อความเพิ่มเติมต่อไปนี้: เว้นแต่จะระบุไว้เป็นอย่างอื่น เราจะถือว่าการออกแบบและการพัฒนามีความหมายเหมือนกัน

ข้อมูลเกี่ยวกับระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการที่มอบให้กับลูกค้าเริ่มรวมอยู่ในผลิตภัณฑ์และบริการตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบผลิตภัณฑ์ มีให้ในขั้นตอนการผลิต และแสดงออกมาในระหว่างการทำงานของผลิตภัณฑ์หรือการบริโภคบริการ ต้องจำไว้ว่าหากการออกแบบผลิตภัณฑ์ทำได้ไม่ดีก็จะไม่มีทางผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงได้ สันนิษฐานว่ามาตรฐานการออกแบบทางเทคนิคนั้นจัดทำขึ้นตามความต้องการของตลาด กล่าวอีกนัยหนึ่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ผลิตอย่างถูกต้องและจากส่วนประกอบที่มีคุณภาพจะเป็นไปตามคุณภาพที่ต้องการ

การออกแบบผลิตภัณฑ์สามารถอำนวยความสะดวกให้กับงานการผลิตเพื่อให้บรรลุถึงระดับคุณภาพที่ต้องการได้อย่างมาก แม้ว่าเป็นที่ยอมรับว่าเมื่อทำงานด้วยขีดความสามารถทางเทคโนโลยีที่จำกัด วิธีเดียวที่จะได้ผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงคือผ่านการตรวจสอบและทดสอบอย่างเข้มงวด

ขั้นตอนการออกแบบเป็นจุดเริ่มต้นในการบรรลุคุณภาพในการผลิตในระดับหนึ่ง โครงการเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเกี่ยวกับคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์หรือบริการ ได้แก่ ขนาด รูปร่าง และตำแหน่ง คุณภาพการออกแบบมีอิทธิพลต่อความตั้งใจของนักออกแบบที่จะรวมหรือยกเว้นคุณลักษณะบางอย่างในผลิตภัณฑ์หรือบริการ

เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการจำเป็นต้องคำนึงถึงความต้องการของผู้บริโภค ความสามารถในการผลิตหรือการบริการ ความปลอดภัย (ทั้งระหว่างการผลิตและในการดำเนินงาน) ต้นทุนและปัจจัยอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน

แนวโน้มการออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการจัดการคุณภาพการผลิตโดยทั่วไป จุดสนใจหลักควรอยู่ที่การตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ลดเวลาเปิดตัวการผลิต และลดเวลาในการผลิตผลิตภัณฑ์

เพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูง นักออกแบบ ผู้ผลิต ตลอดจนลูกค้าและตัวแทนฝ่ายควบคุมทางเทคนิค โลจิสติกส์ การขาย การตลาด และการเงินจำเป็นต้องพัฒนาแนวคิดการออกแบบ สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจได้ถึงความสามารถในการผลิตที่เพียงพอของผลิตภัณฑ์ (การผลิตและการดำเนินงาน) ซึ่งในอนาคตสามารถนำไปสู่การเบี่ยงเบนน้อยที่สุดจากลักษณะการออกแบบของพารามิเตอร์การออกแบบที่สำคัญที่สุด

พนักงานบริการโลจิสติกส์ที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบในการพัฒนาข้อกำหนดทางเทคนิค ตารางการผลิต และแผนการจัดส่ง โดยคำนึงถึงความต้องการของแผนกการออกแบบและการผลิต พวกเขายังมีส่วนร่วมในการพัฒนาข้อกำหนดเพื่อให้แน่ใจว่าวัสดุไม่เพียงแต่สามารถผลิตได้เท่านั้น แต่ยังซื้อในราคาที่สมเหตุสมผลอีกด้วย

การมีส่วนร่วมของบริการจัดหามีเหตุผลหลายประการ ได้แก่:

o ข้อกำหนดที่เพิ่มขึ้นสำหรับคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์

o ต้องการลดวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้สั้นลง

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในลักษณะของวัสดุและส่วนประกอบ

o ความปรารถนาที่จะใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีการประมวลผลทรัพยากรที่มีอยู่อย่างเต็มที่มากขึ้น

ดังนั้นทรัพยากรและบริการที่มีคุณภาพตลอดจนซัพพลายเออร์ในอนาคตจึงสร้างระดับคุณภาพและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนการออกแบบ การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ในการออกแบบช่วยให้คุณมีข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนในการจัดหาทรัพยากร จากนั้นใช้ข้อมูลนี้เพื่อค้นหาวิธีลดต้นทุนเหล่านี้

การออกแบบร่วมช่วยให้ผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตได้รับการพัฒนาไปพร้อมๆ กันตั้งแต่ระยะแรกของโครงการ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถกำหนดกำลังการผลิตและขีดความสามารถ จัดเตรียมตัวเลือกต่างๆ สำหรับการเลือกวัสดุและกระบวนการ และเลือกกระบวนการผลิตที่เหมาะสมที่สุดสำหรับผลิตภัณฑ์ เป็นไปได้ที่จะเตรียมอุปกรณ์และเครื่องมือที่จำเป็นตั้งแต่ระยะแรก และลดเวลาที่ต้องใช้ในการเปิดตัวสู่การผลิต

หนึ่งในวิธีการรวมข้อกำหนดเฉพาะของผู้บริโภคในอนาคตเข้ากับกระบวนการออกแบบ เรียกว่าการปรับใช้ฟังก์ชันคุณภาพ (QFD) วิธีการนี้เกี่ยวข้องกับทีมงานข้ามสายงาน รวมถึงนักการตลาด วิศวกรออกแบบ และวิศวกรการผลิต ที่ทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างเช่น จากข้อมูลอย่างเป็นทางการของ Toyota Motor Corporation ด้วยวิธี QFD ทำให้บริษัทสามารถลดเวลาในการออกแบบได้อย่างมากและลดต้นทุนในการออกแบบรถยนต์ได้มากกว่า 60%

กระบวนการ QFD เริ่มต้นด้วยการวิจัยผู้บริโภคเพื่อพิจารณาว่าควรมีลักษณะใดในผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่สุด ในระหว่างการวิจัยตลาด ความต้องการและความชอบของผู้บริโภคจะถูกกำหนด จากนั้นจึงแบ่งออกเป็นหมวดหมู่ที่เรียกว่าความต้องการของผู้บริโภค ถัดไปข้อกำหนดเหล่านี้คือ "ไป" (พบน้ำหนัก) โดยคำนึงถึงระดับความสำคัญสำหรับเจ้าของรถในอนาคต จากนั้นผู้บริโภคจะถูกขอให้ประเมินผลิตภัณฑ์โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งหลัก ทั้งหมดนี้ช่วยให้บริษัทสามารถค้นหาลักษณะ (คุณภาพ) ของผลิตภัณฑ์ที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้บริโภค และเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์กับคู่แข่ง ผลลัพธ์สุดท้ายของงานนี้คือการประเมินที่ถูกต้องและการมุ่งเน้นความพยายามในการพัฒนาคุณลักษณะ (คุณสมบัติ) ของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคต้องการการปรับปรุง

ข้อมูลเกี่ยวกับความต้องการของลูกค้าจะถูกป้อนลงในเมทริกซ์ที่เรียกว่า House of Quality

ในขั้นตอนแรกของการสร้าง "บ้านแห่งคุณภาพ" รายการข้อกำหนดที่เรานำเสนอสำหรับผลิตภัณฑ์จะถูกร่างขึ้น ข้อกำหนดเหล่านี้แสดงตามลำดับความสำคัญที่ลดลง จากนั้นจะมีการสำรวจผู้บริโภคอีกครั้ง ในระหว่างนี้พวกเขาจะขอให้เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของบริษัทกับของคู่แข่ง จากนั้นจะมีการพัฒนารายการคุณลักษณะทางเทคนิคที่ต้องเป็นไปตามความต้องการของผู้บริโภค คุณลักษณะเหล่านี้จะถูกประเมิน และบริษัทจะยอมรับหรือไม่ยอมรับความคิดเห็นของผู้บริโภคเกี่ยวกับคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ข้อมูลที่ได้รับใช้เพื่อประเมินข้อดีข้อเสียของผลิตภัณฑ์ในแง่ของลักษณะทางเทคนิค

ด้วยการสร้างเมทริกซ์ดังกล่าว กลุ่ม C)RT ข้ามสายงานจึงสามารถใช้ข้อมูลที่ได้รับจากผู้บริโภคในกระบวนการตัดสินใจด้านวิศวกรรม การตลาด และการออกแบบ ด้วยความช่วยเหลือ กลุ่มบริษัทเปลี่ยนความต้องการของลูกค้าให้เป็นงานด้านเทคโนโลยีและวิศวกรรมเฉพาะด้าน ใน "บ้านแห่งคุณภาพ" มีความสอดคล้องกันระหว่างคุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของผลิตภัณฑ์กับงานในการปรับปรุงและชี้แจง กระบวนการนี้ส่งเสริมการทำงานร่วมกันระหว่างแผนกต่างๆ ของบริษัท ซึ่งส่งผลให้พวกเขาเข้าใจงานและเป้าหมายของกันและกันได้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม ประโยชน์ที่สำคัญที่สุดของการใช้เมทริกซ์นี้คือช่วยให้ทีมมุ่งเน้นความพยายามในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในอนาคตได้อย่างเต็มที่

นักออกแบบจะต้องทำงานอย่างใกล้ชิดกับตัวแทนของแผนกการผลิตเพื่อให้แน่ใจว่าโครงการสามารถนำไปใช้ได้ กล่าวคือ การผลิตหรือบริการมีอุปกรณ์ กำลังการผลิต และระดับทักษะที่จำเป็นในการดำเนินโครงการผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะ

การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์และลดเวลาในการออกแบบยังมั่นใจได้ด้วยการใช้ระบบสารสนเทศและเทคโนโลยีขั้นสูง วิธีการสร้างแบบจำลองแบบไดนามิกและการจำลอง คอมพิวเตอร์และการออกแบบโมดูลาร์ ฯลฯ คุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยและเงื่อนไขการจัดการด้วย ตามเนื้อผ้า ปัจจัยการจัดการคุณภาพแบ่งออกเป็นปัจจัยที่ขึ้นอยู่กับคุณภาพของวัตถุประสงค์ของแรงงาน วิธีการแรงงาน และคุณภาพของงานเอง

คุณภาพของโครงการถูกกำหนดโดยความก้าวหน้าของหลักการทางเทคนิคที่ฝังอยู่ในผลิตภัณฑ์ น้ำหนักเฉพาะของการพัฒนาที่ได้รับสิทธิบัตรใหม่ ระดับของแนวคิดใหม่ที่ผ่านการทดสอบ ความสามารถในการผลิตของโซลูชันการออกแบบ ความก้าวหน้าของวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในการออกแบบ เช่นเดียวกับวิธีการที่ใช้สำหรับการนำเอกสารการออกแบบไปใช้ ฯลฯ การใช้วิธีการปรับให้เหมาะสมที่สุดของโซลูชันการนำไปใช้ช่วยให้คุณเพิ่มระดับความถูกต้องของงานออกแบบ

คุณภาพของเครื่องมือด้านแรงงานขึ้นอยู่กับคุณภาพของการสนับสนุนทรัพยากรและข้อมูล ระดับของอุปกรณ์ทางเทคนิคของแรงงานและกระบวนการออกแบบ ตลอดจนคุณภาพของการจัดการกระบวนการเหล่านี้ โดยใช้พารามิเตอร์คุณภาพแรงงาน ทักษะของผู้ปฏิบัติงาน สภาพการทำงานและแรงจูงใจ ผลผลิต และระดับความสำเร็จของโครงการได้รับการประเมิน

เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดการคุณภาพโครงการถูกกำหนดโดยการสร้างบริการการจัดการคุณภาพตลอดจนวิธีการ วิธีการ และกลไกสำหรับการประเมินที่เกี่ยวข้อง

การจัดการคุณภาพในการออกแบบผลิตภัณฑ์ช่วยให้สามารถใช้ระบบวิธีการประเมินได้

1) วิธีการประเมินคุณภาพของเอกสารการออกแบบและการก่อสร้างที่ผลิตโดยใช้ระบบสารสนเทศและเทคโนโลยี ฮาร์ดแวร์การออกแบบโดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วย (CAD) เป็นต้น

วัตถุประสงค์ของวิธีการเหล่านี้คือเพื่อปรับการตั้งค่าวิธีการทางเทคนิคและเทคโนโลยีต่างๆ พารามิเตอร์ได้รับการปรับบนพื้นฐานของการควบคุมแบบเลือกอย่างเป็นระบบของเอกสารโครงการ การสร้างแผนภูมิควบคุม แผนภูมิพาเรโต แผนภาพสาเหตุและผลกระทบ วงจรการตรวจสอบแผนการดำเนินการ และเครื่องมือควบคุมอื่นๆ

แผนภูมิควบคุมที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุดคือการก่อสร้างซึ่งเป็นไปได้บนพื้นฐานของพารามิเตอร์ทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ด้วยพารามิเตอร์เชิงปริมาณคุณภาพของเอกสารจะถูกประเมินโดยใช้ค่าเฉลี่ยเลขคณิตของตัวบ่งชี้และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานในตัวอย่าง

เมื่อใช้พารามิเตอร์คุณภาพ การประเมินจะดำเนินการตามจำนวนข้อบกพร่อง - เอกสารทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มคุณภาพ (เหมาะสมหรือมีข้อบกพร่อง) ขึ้นอยู่กับจำนวนข้อบกพร่องในตัวอย่าง

วิธีการควบคุมการยอมรับทางสถิติยังใช้ผลลัพธ์ของการสุ่มตัวอย่างและการแบ่งเอกสารทั้งหมดในตัวอย่างว่ามีข้อบกพร่องและเหมาะสม

ปัจจุบันระบบการจดจำวิดีโอและการค้นหาด้วยคอมพิวเตอร์กำลังเริ่มถูกนำมาใช้เพื่อประเมินคุณภาพงาน ระบบถูกใช้โดยใช้วิธี "Roka-Walk" ของญี่ปุ่น เมื่อเซ็นเซอร์ธรรมดาเตือนผู้ปฏิบัติงานว่าเขาอาจทำผิดพลาดในช่วงเวลาถัดไป

2) วิธีการประเมินเชิงคาดการณ์และการควบคุมพารามิเตอร์ทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์

ชุดวิธีการทำให้สามารถประเมินและควบคุมไดนามิกของพารามิเตอร์ทางเทคนิคและเทคโนโลยีของผลิตภัณฑ์ความน่าเชื่อถือการปฏิบัติตามพารามิเตอร์วัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้คุณภาพของวัสดุและส่วนประกอบที่รวมอยู่ในการออกแบบ วิธีการต่างๆ ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าหากในระหว่างกระบวนการพัฒนา พารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดของผลิตภัณฑ์สอดคล้องกับข้อกำหนดทางเทคนิค ส่วนประกอบของคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ระบุไว้ข้างต้นจะอยู่ในระดับที่กำหนด ที่แพร่หลายที่สุดคือ:

o วิธีการสร้างแบบจำลองทางสถิติ (การตั้งค่าการทดลอง)

o วิธีการทดสอบแบบตั้งโต๊ะสำหรับแต่ละหน่วยและต้นแบบ

วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนเชิงฟังก์ชันของโซลูชันการออกแบบ

o วิธีการจำลองการทำงานของต้นแบบในสภาวะที่รุนแรง

เมื่อพิจารณาคุณภาพของเอกสารการออกแบบควรสังเกตว่าแต่ละผลิตภัณฑ์จะต้องสะท้อนถึงลักษณะคุณภาพการทำงาน ประการแรกนี่คือลักษณะที่กำหนดโดยผู้บริโภค เราต้องถือว่าผู้ซื้อไม่น่าจะพูดถึงตัวบ่งชี้คุณภาพมากมาย เขาสนใจไม่เกินสองหรือสามรายการ ดังนั้นปัญหาจึงเกิดขึ้นจากวิศวกรรมศูนย์รวมคุณภาพในผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

ระบบการจัดการคุณภาพ

คู่มือการจัดการคุณภาพในการออกแบบ

ISO 10006:2003
ระบบการจัดการคุณภาพ - แนวทางการจัดการคุณภาพในโครงการ (IDT)

มอสโก
มาตรฐานแจ้ง 2548

คำนำ

เป้าหมายและหลักการของการกำหนดมาตรฐานในสหพันธรัฐรัสเซียกำหนดโดยกฎหมายของรัฐบาลกลางหมายเลข 184-FZ วันที่ 27 ธันวาคม 2545 "ในกฎระเบียบทางเทคนิค" และกฎสำหรับการใช้มาตรฐานแห่งชาติของสหพันธรัฐรัสเซียคือ GOST R 1.0-2004 "การกำหนดมาตรฐาน ในสหพันธรัฐรัสเซีย บทบัญญัติพื้นฐาน"

ข้อมูลมาตรฐาน

1. จัดทำโดยบริษัทร่วมหุ้นเปิด “ศูนย์วิจัยวิทยาศาสตร์เพื่อการควบคุมและวินิจฉัยระบบทางเทคนิค” (JSC “NIC KD”) บนพื้นฐานของการแปลมาตรฐานที่ระบุไว้ในย่อหน้าที่แท้จริงของตนเอง

2. แนะนำโดยกรมพัฒนา การสนับสนุนข้อมูลและการรับรองของหน่วยงานกลางด้านกฎระเบียบทางเทคนิคและมาตรวิทยา

3. ได้รับการอนุมัติและมีผลบังคับใช้โดยคำสั่งของหน่วยงานกลางด้านกฎระเบียบทางเทคนิคและมาตรวิทยาลงวันที่ 6 กันยายน 2548 หมายเลข 221-st

4. มาตรฐานนี้เหมือนกับมาตรฐาน IP สากลโอ 10006:2003 “ระบบการจัดการคุณภาพ - แนวทางการจัดการคุณภาพในการออกแบบ” ( ISO 10006:2003 “ระบบการจัดการคุณภาพ - แนวทางการจัดการคุณภาพในโครงการ”)

เมื่อใช้มาตรฐานนี้ ขอแนะนำให้ใช้มาตรฐานแห่งชาติที่เกี่ยวข้องแทนข้อมูลอ้างอิงซึ่งนำเสนอในส่วนเพิ่มเติม

5. เปิดตัวครั้งแรก

ข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานนี้เผยแพร่ในดัชนีข้อมูลที่เผยแพร่ประจำปี "มาตรฐานแห่งชาติ" และข้อความของการเปลี่ยนแปลงและแก้ไข - วี ดัชนีข้อมูลที่เผยแพร่รายเดือน “มาตรฐานแห่งชาติ” ในกรณีที่มีการแก้ไข (แทนที่) หรือยกเลิกมาตรฐานนี้ ประกาศที่เกี่ยวข้องจะถูกเผยแพร่ในดัชนีข้อมูลที่เผยแพร่รายเดือน "มาตรฐานแห่งชาติ" ข้อมูล ประกาศ และข้อความที่เกี่ยวข้องจะถูกโพสต์ในระบบข้อมูลสาธารณะด้วย- บนเว็บไซต์อย่างเป็นทางการของหน่วยงานแห่งชาติของสหพันธรัฐรัสเซียเพื่อกำหนดมาตรฐานบนอินเทอร์เน็ต

การแนะนำ

มาตรฐานนี้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพในการออกแบบ มาตรฐานดังกล่าวเน้นถึงหลักการและวิธีการของการจัดการคุณภาพ ซึ่งการนำไปประยุกต์ใช้มีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายของการจัดการคุณภาพ มาตรฐานนี้เป็นส่วนเสริมแนวทางของ ISO 9004

แนวทางในมาตรฐานนี้จัดทำขึ้นสำหรับผู้ชมทั่วไป ใช้กับโปรเจ็กต์ที่มีขนาดและรูปร่างแตกต่างกันอย่างมาก ตั้งแต่เล็กไปจนถึงใหญ่มาก จากง่ายไปจนถึงซับซ้อนมาก จากแต่ละโปรเจ็กต์ไปจนถึงโปรเจ็กต์ที่เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมหรือชุดของโปรเจ็กต์ แนวปฏิบัตินี้มีไว้สำหรับผู้ที่มีประสบการณ์ในการจัดการโครงการ และจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรต่างๆ จะนำแนวทางปฏิบัติที่มีอยู่ในชุดมาตรฐาน ISO 9000 ไปใช้ และโดยผู้ที่มีประสบการณ์ด้านการจัดการคุณภาพซึ่งจำเป็นต้องโต้ตอบกับองค์กรด้านการออกแบบ

โดยทั่วไปยอมรับแนวคิดด้านคุณภาพในการจัดการโครงการสองด้าน: คุณภาพของกระบวนการโครงการและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ การไม่ปฏิบัติตามประเด็นที่เกี่ยวข้องกันเหล่านี้อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบ ผู้เข้าร่วมโครงการ และองค์กรพัฒนาโครงการ การบรรลุคุณภาพที่ต้องการซึ่งการจัดการการพัฒนาโครงการรับผิดชอบนั้น จำเป็นต้องมีความมุ่งมั่นด้านคุณภาพในทุกระดับขององค์กรโครงการที่รับผิดชอบกระบวนการพัฒนาและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบ

การสร้างและรักษาคุณภาพของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบต้องใช้แนวทางที่เป็นระบบ วัตถุประสงค์ของแนวทางนี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าข้อกำหนดที่ระบุไว้และโดยนัยของลูกค้าได้รับการเข้าใจและปฏิบัติตาม ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ได้รับการเข้าใจและชื่นชม และนโยบายคุณภาพขององค์กรจะถูกนำมาพิจารณาเมื่อจัดการโครงการ ภาพรวมของกระบวนการออกแบบมีระบุไว้ใน

มาตรฐานแห่งชาติของสหพันธรัฐรัสเซีย

ระบบการจัดการคุณภาพ คู่มือการจัดการคุณภาพในการออกแบบ ระบบการจัดการคุณภาพ แนวทางการจัดการคุณภาพในโครงการ

วันที่แนะนำ - 2006-06-01

1 พื้นที่ใช้งาน

มาตรฐานนี้ให้คำแนะนำเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้การจัดการคุณภาพในการออกแบบ

มาตรฐานนี้ใช้กับโครงการที่มีขนาดและระดับความซับซ้อนต่างกัน: เล็กหรือใหญ่ ระยะสั้นหรือระยะยาว ดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่หลากหลาย โดยไม่คำนึงถึงประเภทของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบ (รวมถึงฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ วัสดุรีไซเคิล บริการหรือผสมผสานกัน) การใช้มาตรฐานอาจต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เข้ากับโครงการเฉพาะ

มาตรฐานนี้ไม่ใช่แนวทางการบริหารโครงการ กล่าวถึงปัญหาการจัดการคุณภาพของกระบวนการออกแบบ คำแนะนำเกี่ยวกับแนวทางกระบวนการและกระบวนการคุณภาพสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบมีระบุไว้ใน ISO 9004

มาตรฐานนี้ไม่สามารถใช้เพื่อวัตถุประสงค์ในการรับรองได้

2 การอ้างอิงเชิงบรรทัดฐาน

มาตรฐานนี้ใช้การอ้างอิงเชิงบรรทัดฐานกับมาตรฐานต่อไปนี้:

ISO 9000:2000 ระบบการจัดการคุณภาพ ความรู้พื้นฐานและคำศัพท์

ISO 9004:2000 ระบบการจัดการคุณภาพ ข้อเสนอแนะในการปรับปรุงกิจกรรม

3.2 ผู้สนใจ (ผู้สนใจ ): บุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่สนใจกิจกรรมหรือความสำเร็จขององค์กร

ตัวอย่าง - ลูกค้า เจ้าของ บุคลากรในองค์กร ซัพพลายเออร์ นายธนาคาร สหภาพแรงงาน หุ้นส่วน หรือสังคม

หมายเหตุ

หมายเหตุ 1 กลุ่มอาจรวมถึงองค์กร ส่วนหนึ่งขององค์กร หรือหลายองค์กร (ดู ISO 9000 ข้อ 3.3.7)

ผู้มีส่วนได้เสีย 2 รายอาจรวมถึง:

ลูกค้าของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ

ผู้บริโภคและผู้ใช้ผลิตภัณฑ์โครงการ

เจ้าของโครงการ (องค์กรที่ริเริ่มโครงการ);

หุ้นส่วน (ผู้ถือหุ้นโครงการ);

มูลนิธิ (สถาบันการเงิน);

ซัพพลายเออร์หรือผู้รับเหมาช่วง (องค์กรที่จัดหาผลิตภัณฑ์ให้กับองค์กรออกแบบ)

สังคม (คณะกรรมการรองหรือคณะกรรมการกำกับดูแลและสังคมโดยรวม);

บุคลากรภายใน (สมาชิกขององค์กรออกแบบ)

3 ผู้มีส่วนได้เสียอาจมีผลประโยชน์ขัดแย้งกัน เพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จ ความขัดแย้งเหล่านี้จำเป็นต้องได้รับการแก้ไข

3.3 กระบวนการ(กระบวนการ): ชุดของกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกันและการโต้ตอบที่แปลงอินพุตให้เป็นเอาต์พุต

หมายเหตุ

1 อินพุตของกระบวนการมักจะเป็นเอาต์พุตของกระบวนการอื่น

หมายเหตุ 2 กระบวนการในองค์กรโดยทั่วไปมีการวางแผนและดำเนินการภายใต้สภาวะควบคุมเพื่อเพิ่มมูลค่า (ISO 9000, 3.4.1, ไม่รวมหมายเหตุ 3)

3.4 การประเมินความก้าวหน้าของโครงการ(การประเมินความคืบหน้า): การประเมินความคืบหน้าในการบรรลุเป้าหมายโครงการ ()

หมายเหตุ

หมายเหตุ 1 การประเมินจะดำเนินการในขั้นตอนที่เหมาะสมของวงจรชีวิตของโครงการสำหรับกระบวนการทั้งหมด โดยขึ้นอยู่กับเกณฑ์สำหรับกระบวนการของโครงการและผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ

หมายเหตุ 2 ผลการประเมินความก้าวหน้าอาจนำไปสู่การแก้ไขแผนการจัดการโครงการ

3.5 โครงการ(โครงการ): กระบวนการพิเศษที่ประกอบด้วยชุดกิจกรรมที่มีการประสานงานและควบคุมพร้อมวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุด ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตรงตามข้อกำหนดเฉพาะ รวมถึงข้อจำกัดด้านเวลา ต้นทุน และทรัพยากร (ISO 9000 ข้อ 3.4.3 ยกเว้นหมายเหตุประกอบ ).

หมายเหตุ

1 แต่ละโครงการอาจเป็นส่วนหนึ่งของโครงการขนาดใหญ่

หมายเหตุ 2 ในบางโครงการ วัตถุประสงค์และขอบเขตได้รับการขัดเกลา และคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดในขณะที่โครงการพัฒนาขึ้น

3 ผลิตภัณฑ์ของโครงการถูกกำหนดโดยทั่วไปในขอบเขตของโครงการ (ดู) นี่อาจเป็นโมดูลผลิตภัณฑ์ตั้งแต่หนึ่งโมดูลขึ้นไป ผลิตภัณฑ์ของโครงการสามารถจับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้

4 การจัดระเบียบโครงการมักจะเป็นแบบชั่วคราว - สร้างขึ้นในช่วงระยะเวลาของโครงการ

5 ความซับซ้อนของการโต้ตอบระหว่างกิจกรรมโครงการต่างๆ ไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับขนาดของโครงการ

3.6 การจัดการโครงการ(การจัดการโครงการ): การวางแผน จัดระเบียบ ติดตาม ควบคุมและบันทึกทุกด้านของโครงการ () และสนับสนุนให้ผู้เข้าร่วมทุกคนบรรลุเป้าหมายของโครงการ

3.7 แผนการจัดการโครงการ(แผนการจัดการโครงการ): เอกสารที่สร้างมาตรการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ ()

หมายเหตุ

1 แผนการจัดการโครงการต้องรวมหรืออ้างอิงแผนคุณภาพโครงการ

2 แผนการจัดการโครงการยังรวมถึงหรืออ้างอิงถึงแผนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างองค์กร ทรัพยากร กำหนดการ งบประมาณ การบริหารความเสี่ยง การจัดการสิ่งแวดล้อม สุขภาพและความปลอดภัย และการจัดการความมั่นคง

3.8 แผนคุณภาพแผนคุณภาพ: เอกสารที่กำหนดขั้นตอนและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องที่จะนำไปใช้ โดยใคร และเมื่อใดกับโครงการ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรือสัญญาเฉพาะ

หมายเหตุ

หมายเหตุ 3 แผนคุณภาพมักจะเป็นหนึ่งในผลลัพธ์ของการวางแผนคุณภาพ (ISO 9000 ข้อ 3.7.5)

3.9 ผู้ให้บริการ (ผู้จัดหา ): องค์กรหรือบุคคลที่จัดหาผลิตภัณฑ์

ตัวอย่าง - ผู้ผลิต ผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีกหรือผู้ขายผลิตภัณฑ์ ผู้ให้บริการ ผู้ให้ข้อมูล

หมายเหตุ

หมายเหตุ 1 ผู้ส่งมอบอาจเป็นภายในหรือภายนอกองค์กร

หมายเหตุ 2 ในสถานการณ์ตามสัญญา บางครั้งผู้ส่งมอบอาจถูกเรียกว่า “ผู้รับเหมา” (ดู ISO 9000 ข้อ 3.3.6)

3 ในด้านวิศวกรรม คำว่า “ผู้รับเหมา” หรือ “ผู้รับเหมาช่วง” มักใช้แทนคำว่า “ซัพพลายเออร์”

4 ระบบการจัดการคุณภาพสำหรับการออกแบบ

4.1 ลักษณะโครงการ

4.1.1 ทั่วไป

โครงการมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

โครงการเป็นขั้นตอนที่มีเอกลักษณ์และไม่สามารถทำซ้ำได้ซึ่งประกอบด้วยกระบวนการและกิจกรรมต่างๆ

โครงการมีความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในระดับหนึ่ง

โครงการคาดว่าจะบรรลุค่าขั้นต่ำสำหรับพารามิเตอร์ที่ระบุ เช่น ค่าที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพ

เมื่อออกแบบพวกเขาจะวางแผนวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของการพัฒนาระบุต้นทุนการพัฒนาและทรัพยากรที่จำเป็นอย่างชัดเจน

บุคลากรสำหรับการดำเนินโครงการสามารถรับเข้าสู่องค์กรโครงการตลอดระยะเวลาของโครงการ (องค์กรโครงการสามารถเลือกให้ดำเนินโครงการโดยองค์กรที่เริ่มการพัฒนาและสามารถทดแทนได้ในระหว่างกระบวนการพัฒนา)

การพัฒนาโครงการอาจใช้เวลาค่อนข้างนาน และโครงการสามารถเปลี่ยนแปลงได้เมื่อเวลาผ่านไปภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายในและภายนอก

4.1.2 องค์กร

มาตรฐานนี้แยกความแตกต่างระหว่าง "องค์กรที่ริเริ่ม" และ "องค์กรที่จัดทำโครงการ"

องค์กรที่ริเริ่มคือองค์กรที่ตัดสินใจพัฒนาโครงการ นี่อาจเป็นองค์กรที่แยกจากกัน สมาคมวิสาหกิจ สมาคม ฯลฯ องค์กรที่ริเริ่มจะแต่งตั้งองค์กรโครงการเพื่อดำเนินโครงการ องค์กรที่ริเริ่มสามารถดำเนินโครงการได้หลายโครงการ ซึ่งแต่ละโครงการสามารถมอบหมายองค์กรโครงการของตนเองได้

องค์กรออกแบบดำเนินโครงการ องค์กรโครงการอาจเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่ริเริ่ม

4.1.3 กระบวนการและขั้นตอนการออกแบบ

กระบวนการและขั้นตอนเป็นสองด้านที่แตกต่างกันของโครงการ โครงการสามารถแบ่งออกเป็นกระบวนการที่พึ่งพาซึ่งกันและกันและขั้นตอนการออกแบบ ขั้นตอนการออกแบบเป็นวิธีการวางแผนและติดตามการบรรลุวัตถุประสงค์และการประเมินความเสี่ยงของเหตุการณ์อันตรายที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนของโครงการแบ่งวงจรชีวิตของโครงการออกเป็นขั้นตอนที่สามารถจัดการได้ เช่น การพัฒนา การนำไปปฏิบัติ และความสำเร็จ

กระบวนการออกแบบเป็นกระบวนการที่จำเป็นในการจัดการโครงการตลอดจนการพัฒนาโครงการ

กระบวนการทั้งหมดที่กล่าวถึงในมาตรฐานนี้ไม่จำเป็นต้องเน้นย้ำในโครงการใดโครงการหนึ่ง แต่อาจรวมกระบวนการเพิ่มเติมอื่นๆ ไว้ด้วย บางโครงการอาจมีกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน กระบวนการที่ใช้กันทั่วไปในการออกแบบมีการระบุไว้

บันทึก -มาตรฐานนี้ใช้ "แนวทางกระบวนการ" และจัดกลุ่มกระบวนการทั้งหมดออกเป็นสองประเภท: กระบวนการจัดการโครงการและกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ

กระบวนการต่างๆ จะถูกจัดกลุ่มตามคุณลักษณะต่างๆ มีการระบุกลุ่มกระบวนการสิบเอ็ดกลุ่ม

กระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายไว้ในส่วนนี้จะกำหนดทิศทางของการออกแบบ ในส่วนนี้จะอธิบายกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรและบุคลากร เนื้อหาในส่วนนี้ครอบคลุมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการพึ่งพาซึ่งกันและกัน ขอบเขต เวลา ต้นทุน การแลกเปลี่ยนข้อมูล ความเสี่ยง และการจัดซื้อจัดจ้าง กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องอธิบายไว้ในหัวข้อ ส่วนเหล่านี้จะอธิบายแต่ละกระบวนการและให้คำแนะนำเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพกระบวนการ

4.1.4 กระบวนการบริหารจัดการโครงการ

การจัดการโครงการเกี่ยวข้องกับการวางแผน การจัดระเบียบ ติดตาม กำกับ บันทึก และดำเนินการแก้ไขที่จำเป็นในกระบวนการออกแบบทั้งหมดที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างต่อเนื่อง หลักการจัดการคุณภาพ (ดู 4.2.1 และ ISO 9000 ข้อ 0.2) จะต้องนำไปใช้กับกระบวนการบริหารโครงการทั้งหมด

4.2 ระบบการจัดการคุณภาพ

4.2.1 หลักการบริหารคุณภาพ

คำแนะนำสำหรับการจัดการคุณภาพในการออกแบบที่กำหนดในมาตรฐานนี้ขึ้นอยู่กับหลักการแปดประการของการจัดการคุณภาพ (ดู ISO 9000 ข้อ 0.2):

ก ) การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า;

ข ) ความเป็นผู้นำของผู้จัดการ

c) การมีส่วนร่วมของพนักงาน;

ง ) แนวทางกระบวนการ

จ ) แนวทางการจัดการอย่างเป็นระบบ

ฉ ) พัฒนาอย่างต่อเนื่อง;

ก ) การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง

ชม. ) ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์

หลักการเหล่านี้ควรสร้างพื้นฐานของระบบการจัดการคุณภาพสำหรับองค์กรต้นกำเนิดและองค์กรโครงการ

บันทึก -คำแนะนำเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้หลักการจัดการคุณภาพในการวางแผนตามกระบวนการเชิงกลยุทธ์มีระบุไว้ใน -

4.2.2 ระบบบริหารคุณภาพโครงการ

กระบวนการโครงการควรได้รับการจัดการตามระบบการจัดการคุณภาพ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการ ระบบการจัดการคุณภาพของโครงการควรเชื่อมโยงกับระบบการจัดการคุณภาพขององค์กรที่ริเริ่มให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

บันทึก -ISO 9004 ให้คำแนะนำเกี่ยวกับประสิทธิผลและประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพ

องค์กรโครงการจะต้องกำหนดเอกสารที่จำเป็นที่จะพัฒนาและควบคุมเอกสารนี้ (ดู ISO 9004 ข้อ 4.2)

4.2.3 แผนคุณภาพโครงการ

ระบบการจัดการคุณภาพโครงการจะต้องจัดทำเป็นเอกสารและรวมหรืออ้างอิงในแผนคุณภาพโครงการ

แผนคุณภาพควรระบุกิจกรรมและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์คุณภาพของโครงการ แผนคุณภาพควรรวมหรืออ้างอิงไว้ในแผนการจัดการโครงการ

ในสถานการณ์ตามสัญญา ลูกค้าสามารถกำหนดข้อกำหนดสำหรับแผนคุณภาพได้ ข้อกำหนดเหล่านี้ไม่ควรจำกัดแผนคุณภาพขององค์กรออกแบบ

บันทึก -ISO 10005 ให้คำแนะนำในการพัฒนาแผนคุณภาพ

5 ความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร

5.1 ความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร

การพัฒนาและการบำรุงรักษาระบบการจัดการคุณภาพการออกแบบที่มีประสิทธิผลจำเป็นต้องมีความมุ่งมั่นและการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้นกำเนิดและการออกแบบ

ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรผู้ริเริ่มและโครงการจะต้องให้ข้อมูลป้อนเข้าสู่กระบวนการเชิงกลยุทธ์ (ดู 5.2)

เนื่องจากองค์กรโครงการมุ่งเน้นความพยายามในการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรที่ริเริ่มต้องแน่ใจว่ามีการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อปรับปรุงโครงการในปัจจุบันและอนาคต

ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรต้นทางและองค์กรโครงการจะต้องสร้างวัฒนธรรมแห่งคุณภาพ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการประกันความสำเร็จของโครงการ

5.2 กระบวนการเชิงกลยุทธ์

5.2.1 การประยุกต์ใช้หลักการจัดการคุณภาพในกระบวนการเชิงกลยุทธ์

การวางแผนสำหรับการจัดตั้ง การดำเนินการ และการบำรุงรักษาระบบการจัดการคุณภาพตามการประยุกต์ใช้หลักการจัดการคุณภาพเป็นกลยุทธ์ที่กำหนดกระบวนการจัดการ การวางแผนดังกล่าวดำเนินการโดยองค์กรออกแบบ

การวางแผนนี้จะต้องมุ่งเน้นไปที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ

คำแนะนำทั่วไปตาม 5.2.2- จะต้องนำไปใช้กับกระบวนการที่อธิบายไว้ใน , , - และในส่วน

5.2.2 การมุ่งเน้นลูกค้า

องค์กรขึ้นอยู่กับลูกค้า ดังนั้นจึงต้องเข้าใจความต้องการในปัจจุบันและอนาคต ตอบสนองความต้องการ และมุ่งมั่นที่จะเกินความคาดหวัง [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2a)]

การตอบสนองความต้องการของลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ถือเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการ ข้อกำหนดเหล่านี้จะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการทั้งหมดมุ่งเป้าไปที่การปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านั้น

เป้าหมายของโครงการ ซึ่งรวมถึงเป้าหมายผลิตภัณฑ์ จะต้องคำนึงถึงความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ สามารถปรับปรุงเป้าหมายได้เมื่อโครงการดำเนินไป ควรบันทึกเป้าหมายของโครงการไว้ในแผนการจัดการโครงการ (ดู) พวกเขาต้องระบุรายละเอียดว่าต้องทำอะไรให้สำเร็จ (ในแง่ของเวลา ต้นทุน และคุณภาพของผลิตภัณฑ์) และอะไรที่ต้องวัดผล

เมื่อพิจารณาความสมดุลระหว่างเวลา ต้นทุน และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ จะต้องคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าด้วย

เพื่อให้แน่ใจว่ามีการแลกเปลี่ยนข้อมูล จะต้องสร้างอินเทอร์เฟซกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด ข้อขัดแย้งระหว่างข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจะต้องได้รับการแก้ไข

โดยทั่วไป เมื่อเกิดข้อขัดแย้งระหว่างข้อกำหนดของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ข้อกำหนดของลูกค้าจะมีความสำคัญเหนือกว่า ยกเว้นตามที่กฎหมายหรือข้อกำหนดด้านกฎระเบียบกำหนดไว้

การแก้ไขข้อขัดแย้งจะต้องได้รับการตกลงจากลูกค้า ผู้สนใจจะต้องลงทะเบียน เมื่อโครงการดำเนินไป จำเป็นต้องให้ความสนใจกับการเปลี่ยนแปลงข้อกำหนดของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมถึงข้อกำหนดเพิ่มเติมจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียรายใหม่ที่เข้าร่วมงานหลังจากเริ่มต้นแล้ว

5.2.3 คู่มือ

ผู้นำรับประกันความสามัคคีของวัตถุประสงค์และทิศทางขององค์กร พวกเขาควรสร้างและรักษาสภาพแวดล้อมภายในที่พนักงานสามารถมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในการแก้ปัญหาขององค์กร [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2b)]

ควรแต่งตั้งผู้จัดการโครงการโดยเร็วที่สุด ผู้จัดการโครงการจะต้องได้รับความรับผิดชอบและอำนาจที่จำเป็นในการจัดการโครงการ ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการสร้าง การดำเนินงาน และการบำรุงรักษาระบบการจัดการคุณภาพของโครงการ อำนาจที่มอบหมายให้กับผู้จัดการจะต้องประสานงานกับความรับผิดชอบของเขา

ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรผู้ริเริ่มและโครงการควรมีบทบาทนำในการสร้างวัฒนธรรมแห่งคุณภาพ:

การสร้างนโยบายคุณภาพและการกำหนดวัตถุประสงค์ของโครงการ (รวมถึงวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ)

การจัดหาโครงสร้างพื้นฐานและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ

โดยจัดให้มีโครงสร้างองค์กรที่เอื้อต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ

การตัดสินใจโดยอาศัยข้อมูลและข้อเท็จจริง

โดยการให้อำนาจที่จำเป็นและเกี่ยวข้องกับบุคลากรทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการในการปรับปรุงกระบวนการโครงการและผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบ

การวางแผนการดำเนินการป้องกันในอนาคต

บันทึก- แต่ละโครงการสามารถมีผู้จัดการโครงการของตัวเองได้

5.2.4 การมีส่วนร่วมของพนักงาน

พนักงานทุกระดับเป็นแกนหลักขององค์กร และการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ทำให้องค์กรได้รับประโยชน์จากความสามารถของพวกเขา [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2c)]

ต้องกำหนดความรับผิดชอบและอำนาจหน้าที่อย่างชัดเจนสำหรับบุคลากรในองค์กรออกแบบที่เกี่ยวข้องกับโครงการ อำนาจของผู้เข้าร่วมจะต้องประสานงานกับความรับผิดชอบของตน

บุคลากรขององค์กรออกแบบจะต้องมีความสามารถที่จำเป็น เพื่อติดตามและจัดการกระบวนการ บุคลากรต้องมีเครื่องมือ วิธีการ และเทคโนโลยีที่เหมาะสม

เมื่อดำเนินโครงการข้ามชาติและหลากหลายวัฒนธรรมตลอดจนโครงการร่วมและระหว่างประเทศ ฯลฯ การจัดการพหุวัฒนธรรมควรรวมอยู่ในการจัดการโครงการด้วย

5.2.5 แนวทางกระบวนการ

ผลลัพธ์ที่ต้องการจะบรรลุผลได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อมีการจัดการกิจกรรมและทรัพยากรที่เกี่ยวข้องเป็นกระบวนการ [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2ง)]

กระบวนการออกแบบต้องได้รับการระบุและจัดทำเป็นเอกสาร องค์กรริเริ่มควรสื่อสารกับองค์กรโครงการถึงประสบการณ์ในการพัฒนาและการใช้กระบวนการ ตลอดจนประสบการณ์ที่คล้ายคลึงกันจากองค์กรอื่น องค์กรออกแบบควรคำนึงถึงประสบการณ์นี้เมื่อเลือกกระบวนการออกแบบ อย่างไรก็ตาม อาจมีความจำเป็นสำหรับกระบวนการที่ไม่ซ้ำใคร

เมื่อเลือกและกำหนดกระบวนการ จำเป็นต้องระบุ:

กระบวนการออกแบบที่เหมาะสม

วัตถุประสงค์ของกระบวนการออกแบบ

เจ้าของกระบวนการและกำหนดอำนาจและความรับผิดชอบของพวกเขา

พัฒนากระบวนการออกแบบ คาดการณ์กระบวนการวงจรชีวิตของโครงการในอนาคต

ระบุความสัมพันธ์และการโต้ตอบระหว่างกระบวนการ

ความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการสามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์ภายในหรือภายนอก การประเมินยังสามารถได้รับผ่าน "การเปรียบเทียบ" หรือการกำหนดระดับของความสมบูรณ์ของกระบวนการ ระดับความสมบูรณ์ของกระบวนการโดยทั่วไปมีตั้งแต่ “ไม่มีแนวทางที่เป็นทางการ” ไปจนถึง “ประสิทธิภาพดีที่สุดในระดับเดียวกัน” มีอธิบายหลายวิธีในการประเมินวุฒิภาวะไว้ในภาคผนวก ISO9004.

บันทึก -กลุ่มมาตรฐาน ISO 9000 ให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการจัดการคุณภาพของกระบวนการและผลิตภัณฑ์ เทคนิคเหล่านี้สามารถเป็นประโยชน์ต่อองค์กรในการบรรลุเป้าหมายของโครงการ

5.2.6 แนวทางการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ

การระบุ ความเข้าใจ และการจัดการกระบวนการที่เกี่ยวข้องกันในฐานะระบบมีส่วนช่วยให้องค์กรมีประสิทธิผลและประสิทธิผลในการบรรลุเป้าหมาย [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2e)]

โดยทั่วไปแล้ว แนวทางที่เป็นระบบในการจัดการกระบวนการช่วยให้เกิดการประสานงานและความเข้ากันได้ของกระบวนการที่วางแผนไว้ขององค์กร ตลอดจนคำจำกัดความที่ชัดเจนของส่วนต่อประสาน

โครงการจะดำเนินการเป็นชุดของกระบวนการที่วางแผนไว้ เชื่อมต่อถึงกัน และพึ่งพาซึ่งกันและกัน องค์กรโครงการจัดการกระบวนการโครงการ ในการจัดการกระบวนการของโครงการ จะต้องระบุและเชื่อมต่อกระบวนการที่จำเป็น บูรณาการและจัดการเป็นระบบที่ฝังอยู่ในระบบโดยรวมขององค์กรที่ริเริ่ม

จะต้องมีการแบ่งความรับผิดชอบและอำนาจที่ชัดเจนระหว่างองค์กรโครงการกับผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ (รวมถึงองค์กรที่ริเริ่ม) ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการของโครงการ พวกเขาจะต้องมีการระบุและบันทึกไว้

องค์กรโครงการต้องแน่ใจว่ามีการกำหนดกระบวนการสื่อสารที่เหมาะสมและมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกระบวนการโครงการและระหว่างโครงการ โครงการอื่น และองค์กรต้นทาง

5.2.7 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องขององค์กรโดยรวมควรถือเป็นเป้าหมายที่คงที่ [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2ฉ)].

วงจรการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตั้งอยู่บนแนวคิด “วางแผน ทำ ตรวจสอบ ดำเนินการ” (พีดีซีเอ ) (ดู ISO 9004 ภาคผนวก B)

องค์กรริเริ่มและโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิภาพของกระบวนการที่พวกเขารับผิดชอบอย่างต่อเนื่อง

การเรียนรู้การจัดการโครงการควรได้รับการออกแบบให้เป็นกระบวนการมากกว่าเป็นงานเดี่ยวๆ ควรพัฒนาระบบบันทึกและวิเคราะห์ข้อมูลการออกแบบเพื่อใช้ในกระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

โอกาสในการปรับปรุงจะต้องระบุผ่านการประเมินตนเอง (ดู ISO 9004 ภาคผนวก A) การตรวจสอบภายในและภายนอก ตามความเหมาะสม (ดู ISO 9000 ข้อ 3.9.1) ควรคำนึงถึงเวลาและทรัพยากรที่จำเป็นด้วย

5.2.8 การตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อเท็จจริง

การตัดสินใจที่มีประสิทธิผลจะขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ข้อมูล [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2ก.)].

ข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าและประสิทธิผลของโครงการควรได้รับการบันทึก เช่น ในไฟล์บันทึกโครงการ

จะต้องดำเนินการประเมินผลการดำเนินงานและความคืบหน้าของโครงการ (ดู และ ) เพื่อประเมินสถานะของโครงการ องค์กรโครงการจะต้องวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับการประเมินผลการปฏิบัติงานและความคืบหน้าของโครงการเพื่อการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพเกี่ยวกับโครงการและเพื่อแก้ไขแผนการจัดการโครงการ

ข้อมูลจากรายงานขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับโครงการก่อนหน้านี้ควรได้รับการวิเคราะห์และใช้เพื่อปรับปรุงโครงการในปัจจุบันหรือในอนาคต

5.2.9 ความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันกับซัพพลายเออร์

องค์กรและซัพพลายเออร์ต้องพึ่งพาอาศัยกัน และความสัมพันธ์ของผลประโยชน์ร่วมกันช่วยเพิ่มความสามารถของทั้งสองฝ่ายในการสร้างมูลค่า [ดู ISO 9000 ข้อ 0.2ชม)].

องค์กรโครงการต้องทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ในการกำหนดกลยุทธ์ในการรับสินค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีที่ผลิตภัณฑ์มีลักษณะเฉพาะคือใช้เวลาจัดส่งนาน อาจพิจารณาการแบ่งความเสี่ยงกับซัพพลายเออร์

ข้อกำหนดสำหรับกระบวนการและข้อกำหนดเฉพาะของซัพพลายเออร์ควรได้รับการพัฒนาโดยองค์กรโครงการโดยร่วมมือกับซัพพลายเออร์ องค์กรโครงการจะต้องกำหนดความสามารถของซัพพลายเออร์ในการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกระบวนการและผลิตภัณฑ์ของตน และยังพิจารณารายชื่อซัพพลายเออร์ที่ได้รับอนุมัติของลูกค้าหรือเกณฑ์การคัดเลือกซัพพลายเออร์ด้วย

ควรมีการสำรวจความเป็นไปได้ในการใช้ซัพพลายเออร์ร่วมกันในหลายโครงการ (ดู ISO 9004 ข้อ 7.4)

5.3 การวิเคราะห์การบริหารจัดการและการประเมินผลการเลื่อนตำแหน่ง

5.3.1 การทบทวนฝ่ายบริหาร

องค์กรโครงการต้องทบทวนระบบการจัดการคุณภาพของโครงการตามช่วงเวลาที่วางแผนไว้เพื่อให้มั่นใจว่ามีความเหมาะสม ความเพียงพอ ประสิทธิผล และประสิทธิผล (ดู ISO 9004 ข้อ 5.6) องค์กรริเริ่มอาจมีส่วนร่วมในการทบทวนของฝ่ายบริหาร

5.3.2 การประเมินความก้าวหน้า

การประเมินความก้าวหน้า (ดู) ควรครอบคลุมกระบวนการโครงการทั้งหมดและอนุญาตให้มีการประเมินความสำเร็จของเป้าหมายโครงการ ผลการประเมินความคืบหน้าซึ่งให้ข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิผลของโครงการ จะถูกนำมาใช้ในการวิเคราะห์ฝ่ายบริหาร:

ก) การประเมินความก้าวหน้าควรใช้เพื่อ:

การประเมินความเพียงพอของแผนการจัดการโครงการและการนำไปปฏิบัติ

การประเมินระดับของการซิงโครไนซ์และการโต้ตอบของกระบวนการโครงการ

การระบุและการประเมินผลการดำเนินการและผลลัพธ์ที่ส่งผลเสียหรือส่งผลดีต่อการบรรลุเป้าหมายของโครงการ

การรับข้อมูลสำหรับกิจกรรมโครงการอื่น ๆ

การแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ดีขึ้น

การจัดการกระบวนการปรับปรุงโครงการตามการระบุความเบี่ยงเบนและการเปลี่ยนแปลงในความเสี่ยงของเหตุการณ์อันตราย

b) การวางแผนเพื่อประเมินความก้าวหน้าควรรวมถึง:

การจัดทำกำหนดการประเมินความก้าวหน้าที่สมบูรณ์ (เพื่อรวมไว้ในแผนการจัดการโครงการ)

การมอบหมายความรับผิดชอบในการจัดการการประเมินการเลื่อนตำแหน่งรายบุคคล

การระบุวัตถุประสงค์ ข้อกำหนด และผลลัพธ์ของกระบวนการสำหรับการประเมินการเลื่อนตำแหน่งแต่ละครั้ง

การกำหนดบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการประเมิน (เช่น ผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบกระบวนการโครงการและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ)

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบุคลากรที่เกี่ยวข้องในกระบวนการประเมินพร้อมสำหรับการสัมภาษณ์

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเตรียมข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำหรับการประเมินและพร้อมใช้งาน (เช่น แผนการจัดการโครงการ)

ค) บุคลากรที่ดำเนินการประเมินควร:

ทำความเข้าใจวัตถุประสงค์ของกระบวนการที่ได้รับการประเมินและผลกระทบต่อระบบการจัดการคุณภาพโครงการ

สำรวจอินพุตและเอาท์พุตของกระบวนการ

สำรวจเกณฑ์การติดตามและการวัดผลที่ใช้กับกระบวนการ

พิจารณาว่ากระบวนการมีประสิทธิผลหรือไม่

ระบุการปรับปรุงกระบวนการที่อาจเกิดขึ้น

จัดทำรายงานหรือเอกสารผลลัพธ์อื่น ๆ ที่มีผลการประเมินความก้าวหน้า

ง ) หลังจากเสร็จสิ้นการประเมินความก้าวหน้า:

ผลการประเมินจะต้องถูกเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อพิจารณาว่าประสิทธิภาพของโครงการเป็นที่ยอมรับเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางแผนไว้หรือไม่

ต้องมอบหมายความรับผิดชอบในการดำเนินการตามการประเมินความก้าวหน้า

ข้อค้นพบของการประเมินความก้าวหน้าสามารถส่งไปยังองค์กรที่ริเริ่มและนำไปใช้เพื่อปรับปรุงประสิทธิผลและประสิทธิผลของกระบวนการบริหารจัดการโครงการอย่างต่อเนื่อง

6 การจัดการทรัพยากร

6.1 กระบวนการทรัพยากร

6.1.1 ทั่วไป

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรรวมถึงการวางแผนและการควบคุมทรัพยากร กระบวนการเหล่านี้ช่วยระบุปัญหาทรัพยากรที่อาจเกิดขึ้น ทรัพยากร ได้แก่ อุปกรณ์ ส่วนประกอบ การเงิน ข้อมูล วัสดุ ซอฟต์แวร์ บุคลากร บริการ และพื้นที่

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากร (ดู ) รวมถึง:

การวางแผนทรัพยากร

การควบคุมทรัพยากร

บันทึก -กระบวนการเหล่านี้นำไปใช้กับแง่มุมเชิงปริมาณของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ด้านอื่นๆ เช่น การฝึกอบรม มีอธิบายไว้ใน

6.1.2 การวางแผนทรัพยากร

ต้องระบุทรัพยากรที่จำเป็นในการทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ แผนทรัพยากรควรกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการให้เสร็จสิ้น และเมื่อใดที่จะต้องใช้ตามกำหนดการของโครงการ แผนจะต้องระบุว่าจะได้ทรัพยากรมาอย่างไรและที่ไหน แผนจะต้องระบุวิธีการจัดสรรทรัพยากรส่วนเกิน แผนควรจะสะดวกสำหรับการควบคุมทรัพยากร

การตรวจสอบความถูกต้องของปัจจัยการผลิตสำหรับการวางแผนทรัพยากรอยู่ภายใต้การควบคุม ต้องมีการประเมินเสถียรภาพของความสามารถและประสิทธิผลขององค์กรที่จัดหาทรัพยากร

ต้องคำนึงถึงข้อจำกัดด้านทรัพยากรด้วย ข้อจำกัดดังกล่าวรวมถึง ตัวอย่างเช่น ความสามารถในการปฏิบัติงาน ความปลอดภัย วัฒนธรรม ข้อตกลงระหว่างประเทศ ข้อตกลงด้านแรงงาน กฎระเบียบของรัฐบาล การเงิน และผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของโครงการ

แผนการจัดหาทรัพยากร รวมถึงการประมาณทรัพยากร การจัดสรรและข้อจำกัด และสมมติฐานที่ใช้ ควรจัดทำเป็นเอกสารและรวมไว้ในแผนการจัดการโครงการ

6.1.3 การควบคุมทรัพยากร

การวิเคราะห์ที่เหมาะสมควรดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่ามีทรัพยากรเพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ ระยะเวลาและความถี่ของการวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องและความต้องการทรัพยากรการคาดการณ์ควรสะท้อนให้เห็นในแผนการจัดการโครงการ

การเบี่ยงเบนไปจากแผนทรัพยากรจะต้องระบุ วิเคราะห์ นำไปปฏิบัติและบันทึก

การตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตควรกระทำหลังจากพิจารณาถึงผลกระทบต่อกระบวนการอื่นๆ และเป้าหมายของโครงการแล้วเท่านั้น การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องได้รับการตกลงกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องก่อนดำเนินการ การเปลี่ยนแปลงแผนทรัพยากรต้องได้รับอนุญาตตามนั้น การแก้ไขการคาดการณ์ความต้องการทรัพยากรควรประสานงานกับกระบวนการโครงการอื่นๆ เมื่อพัฒนาแผนสำหรับกิจกรรมอื่นๆ

สาเหตุของการขาดแคลนทรัพยากรหรือส่วนเกินต้องได้รับการระบุ บันทึก และใช้เป็นข้อมูลเข้าสู่กระบวนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

6.2 กระบวนการด้านบุคลากร

6.2.1 ทั่วไป

คุณภาพและความสำเร็จของโครงการจะขึ้นอยู่กับบุคลากรที่เกี่ยวข้อง ดังนั้นจึงต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการดำเนินการในกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร

กระบวนการเหล่านี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานสามารถมีส่วนร่วมในโครงการได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับบุคลากร (ดู):

การสร้างโครงสร้างขององค์กรการออกแบบ

การกระจายบุคลากร

การพัฒนากลุ่ม

บันทึก -แง่มุมเชิงปริมาณของการบริหารงานบุคคลอธิบายไว้ใน แง่มุมของการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานบุคคลอธิบายไว้ใน

6.2.2 จัดทำโครงสร้างองค์กรของโครงการ

โครงสร้างองค์กรของโครงการได้รับการจัดตั้งขึ้นตามข้อกำหนดและนโยบายขององค์กรที่ริเริ่มและเงื่อนไขการมีส่วนร่วมในโครงการ ประสบการณ์ที่ผ่านมาจะใช้ในการเลือกโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมที่สุด

โครงสร้างองค์กรของโครงการต้องรับประกันการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างมีประสิทธิผลและความร่วมมือที่มีประสิทธิผลของผู้เข้าร่วมโครงการทั้งหมด

ผู้จัดการโครงการต้องแน่ใจว่าโครงสร้างองค์กรของโครงการเหมาะสมกับขอบเขตของโครงการ ขนาดของทีมงานโครงการ สภาพท้องถิ่น และกระบวนการที่ใช้ โครงสร้างสามารถนำเสนอในรูปแบบเชิงฟังก์ชันหรือเมทริกซ์ การกระจายความรับผิดชอบและอำนาจภายในโครงสร้างองค์กรของโครงการจะต้องคำนึงถึงการกระจายความรับผิดชอบและอำนาจในองค์กรที่ริเริ่มและโครงสร้างองค์กรด้วย

มีความจำเป็นต้องระบุและสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรออกแบบและ:

ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ

ผู้รับผิดชอบขององค์กรริเริ่มที่สนับสนุนโครงการ (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการตรวจสอบลักษณะของโครงการ เช่น กำหนดการ คุณภาพ และต้นทุน)

โครงการอื่นๆ ในองค์กรริเริ่มเดียวกัน

รายละเอียดของงานที่ดำเนินการ รวมถึงการมอบหมายความรับผิดชอบและอำนาจ จะต้องได้รับการพัฒนาและจัดทำเป็นเอกสาร

ความรับผิดชอบในการทำให้มั่นใจว่าการพัฒนา การนำไปปฏิบัติ และการบำรุงรักษาระบบการจัดการคุณภาพของโครงการจะต้องได้รับการระบุ (ดู ISO 9004 ข้อ 5.5.2) อินเทอร์เฟซของฟังก์ชันนี้กับผู้เชี่ยวชาญโครงการ ลูกค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ควรได้รับการบันทึกไว้

การทบทวนโครงสร้างองค์กรของโครงการควรมีการวางแผนและดำเนินการเป็นระยะๆ เพื่อพิจารณาถึงความเพียงพอสำหรับงานที่ทำอยู่

6.2.3 การกระจายบุคลากร

จะต้องกำหนดความสามารถที่จำเป็น (การศึกษา การฝึกอบรม ทักษะ และประสบการณ์) สำหรับบุคลากรที่ทำงานในโครงการ

ในการเลือกบุคลากรจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะส่วนบุคคลของพนักงานด้วย ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับข้อกำหนดความสามารถของบุคลากรหลัก

ต้องจัดสรรเวลาที่เพียงพอในการสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อคาดว่าจะเกิดปัญหาในการพัฒนาโครงการ การคัดเลือกบุคลากรควรพิจารณาจากการกระจายงานและควรคำนึงถึงความสามารถและประสบการณ์เดิมด้วย ควรพัฒนาเกณฑ์การคัดเลือกให้ใช้กับบุคลากรทุกระดับ เมื่อเลือกผู้จัดการโครงการ ควรให้ความสำคัญกับทักษะความเป็นผู้นำ

ผู้จัดการโครงการควรมีส่วนร่วมในการคัดเลือกบุคลากรสำหรับตำแหน่งที่มีความสำคัญต่อโครงการที่อยู่ระหว่างการพิจารณา

ผู้จัดการโครงการต้องแน่ใจว่ามีการแต่งตั้งตัวแทนฝ่ายจัดการซึ่งมีหน้าที่รับผิดชอบในการพัฒนา การดำเนินการ และการบำรุงรักษาระบบการจัดการคุณภาพของโครงการ (ดู ISO 9004 ข้อ 5.5.2)

เมื่อแต่งตั้งสมาชิกในทีมโครงการ ควรคำนึงถึงความสนใจส่วนบุคคล ความสัมพันธ์ จุดแข็ง และจุดอ่อนของพวกเขาด้วย ความรู้เกี่ยวกับลักษณะส่วนบุคคลและประสบการณ์ส่วนตัวของสมาชิกกลุ่มจะช่วยในการกระจายความรับผิดชอบในองค์กรโครงการได้ดีขึ้น

งานที่ทำหรือลักษณะงานจะต้องเข้าใจและยอมรับโดยบุคคลที่ได้รับมอบหมาย ในกรณีที่สมาชิกในองค์กรโครงการรายงานต่อองค์กรต้นทางด้วย ความรับผิดชอบ อำนาจ และสายการสื่อสารของเขาควรได้รับการจัดทำเป็นเอกสาร

การมอบหมายบุคลากรให้กับงานหรือหน้าที่เฉพาะจะต้องได้รับการยืนยันและสื่อสารไปยังผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่าย ประสิทธิภาพโดยรวม รวมทั้งประสิทธิผลและประสิทธิผลของการมอบหมายบุคลากร ควรได้รับการตรวจสอบเพื่อตรวจสอบการมอบหมายงาน จากผลการตรวจสอบและทวนสอบ การฝึกอบรมขึ้นใหม่และการรับรองสามารถดำเนินการได้

ควรแจ้งการเปลี่ยนบุคลากรขององค์กรออกแบบล่วงหน้าให้กับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียในกรณีที่การทดแทนดังกล่าวส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา

6.2.4 การพัฒนากลุ่ม

เพื่อให้กลุ่มทำงานอย่างมีประสิทธิผล สมาชิกในกลุ่มต้องมีความสามารถ กระตือรือร้น และเต็มใจที่จะร่วมมือกัน (ดู ISO 9004 ข้อ 6.2.1)

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ทีมงานโครงการโดยรวมและสมาชิกกลุ่มจะต้องมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่มุ่งพัฒนากลุ่มเป็นรายบุคคล บุคลากรควรได้รับการฝึกอบรมและตระหนักถึงความสำคัญของการกระทำของตนในการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการและวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ (ดู ISO 9004 ข้อ 6.2.2 และ ISO 10015)

การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพควรได้รับการยอมรับและให้รางวัลตามนั้น

การจัดการขององค์กรโครงการต้องให้แน่ใจว่าสภาพแวดล้อมการทำงานถูกสร้างขึ้นที่ส่งเสริมความเป็นเลิศ ความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ความไว้วางใจและความเคารพทั้งภายในทีมและกับผู้เข้าร่วมโครงการอื่น ๆ ทั้งหมด ควรส่งเสริมและพัฒนาการตัดสินใจที่สม่ำเสมอ การแก้ไขข้อขัดแย้ง การสื่อสารที่ชัดเจน เปิดกว้าง และมีประสิทธิภาพเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า (ดู )

หากเป็นไปได้ บุคลากรที่ทำงานได้รับผลกระทบจากการทดแทนในโครงการหรือองค์กรโครงการควรมีส่วนร่วมในการวางแผนและการดำเนินการทดแทน

7 การผลิตผลิตภัณฑ์

7.1 ข้อกำหนดทั่วไป

ส่วนนี้ครอบคลุมกระบวนการการจัดการโครงการเจ็ดกลุ่มที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการออกแบบ (ดู)

7.2 กระบวนการที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน

7.2.1 ทั่วไป

โครงการประกอบด้วยระบบของกระบวนการที่วางแผนไว้และพึ่งพาซึ่งกันและกัน การกระทำในสิ่งหนึ่งส่งผลต่อสิ่งอื่น ผู้จัดการโครงการมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดการโดยรวมของกระบวนการโครงการที่พึ่งพาซึ่งกันและกันตามแผน องค์กรโครงการต้องบริหารจัดการผลลัพธ์และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพระหว่างบุคลากรกลุ่มต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในโครงการ และกำหนดแนวความรับผิดชอบที่ชัดเจน

กระบวนการที่พึ่งพาซึ่งกันและกัน (ดู):

ริเริ่มโครงการและพัฒนาแผนการจัดการโครงการ

การจัดการปฏิสัมพันธ์

การบริหารการเปลี่ยนแปลง;

เสร็จสิ้นกระบวนการและโครงการ

7.2.2 การริเริ่มโครงการและพัฒนาแผนการบริหารโครงการ

แผนการจัดการโครงการที่รวมหรืออ้างอิงถึงแผนคุณภาพโครงการควรได้รับการพัฒนาและคงไว้ ระดับรายละเอียดในแผนอาจขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น ขนาดและความซับซ้อนของโครงการ

เมื่อริเริ่มโครงการ รายละเอียดที่เกี่ยวข้องของโครงการที่ผ่านมาควรได้รับการระบุและสื่อสารไปยังองค์กรโครงการโดยองค์กรที่ริเริ่ม สิ่งนี้จะทำให้เราใช้ประสบการณ์ของโครงการก่อนหน้านี้ได้

หากวัตถุประสงค์ของโครงการคือการปฏิบัติตามข้อกำหนดของสัญญา ควรดำเนินการทบทวนสัญญาในระหว่างการพัฒนาแผนการจัดการโครงการเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปตามข้อกำหนดของสัญญา (ดู ISO 9004 ข้อ 7.2) ในกรณีอื่นๆ การวิเคราะห์เบื้องต้นควรกำหนดข้อกำหนดและยืนยันว่าข้อกำหนดเหล่านั้นเป็นที่ยอมรับและบรรลุผลได้

แผนการจัดการโครงการควร:

ข ) ระบุและจัดทำเอกสารกระบวนการโครงการและวัตถุประสงค์

c) ระบุส่วนต่อประสานขององค์กรโดยให้ความสนใจเป็นพิเศษกับ:

การเชื่อมต่อองค์กรโครงการกับสายการสื่อสารกับผู้รับผิดชอบต่างๆขององค์กรที่ริเริ่ม

การเชื่อมต่อระหว่างผู้รับผิดชอบขององค์กรออกแบบ

ง ) บูรณาการแผนที่เสร็จสมบูรณ์ในกระบวนการโครงการอื่น ๆ แผนเหล่านี้ประกอบด้วย:

แผนคุณภาพ

โครงสร้างการหยุดชะงักของงาน (ดู)

กำหนดการโครงการ (ดู);

งบประมาณโครงการ (ดู);

แผนการแบ่งปันข้อมูล (ดู);

แผนการจัดการความเสี่ยง (ดู);

แผนทั้งหมดควรได้รับการทบทวนเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับลำดับที่จะแก้ไขความไม่เป็นไปตามข้อกำหนด

จ ) ระบุ รวมหรืออ้างอิงถึงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์และวิธีการวัดและประเมินผล

ฉ ) สร้างพื้นฐานในการวัดและติดตามความคืบหน้าของโครงการและจัดให้มีการวางแผนงานที่เหลือ ต้องจัดเตรียมแผนและกำหนดการสำหรับการประเมินและการทบทวนความคืบหน้า

ก ) กำหนดตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพและวิธีการวัดผล และจัดให้มีการประเมินอย่างสม่ำเสมอเพื่อติดตามความคืบหน้า การประเมินเหล่านี้ควร:

อำนวยความสะดวกในการดำเนินการป้องกันและแก้ไข

ยืนยันว่าวัตถุประสงค์ของโครงการยังคงใช้ได้ภายใต้เงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง

ชม. ) จัดให้มีการทบทวนการออกแบบตามสัญญาเพื่อให้มั่นใจว่าเป็นไปตามข้อกำหนดของสัญญา

ฉัน ) ดำเนินการวิเคราะห์อย่างสม่ำเสมอ รวมถึงในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ระบบการจัดการคุณภาพโครงการต้องมีการจัดทำเป็นเอกสารหรืออธิบายไว้ในแผนคุณภาพโครงการ ควรมีการสื่อสารระหว่างแผนคุณภาพโครงการและส่วนที่เกี่ยวข้องของระบบการจัดการคุณภาพขององค์กรต้นทาง เท่าที่จะเป็นไปได้ องค์กรโครงการควรปรับใช้และปรับใช้ระบบการจัดการคุณภาพและขั้นตอนขององค์กรต้นทาง หากจำเป็น

ในกรณีที่มีข้อกำหนดสำหรับระบบการจัดการคุณภาพจากผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ จำเป็นต้องให้แน่ใจว่าระบบการจัดการคุณภาพของโครงการสอดคล้องกับข้อกำหนดเหล่านี้

วิธีการจัดการคุณภาพ เช่น การจัดทำเอกสาร การทวนสอบ การตรวจสอบย้อนกลับ การวิเคราะห์ และการตรวจสอบ จะต้องถูกกำหนดไว้ในโครงการ

7.2.3 การจัดการปฏิสัมพันธ์

เพื่อลดการพึ่งพาซึ่งกันและกัน (วางแผนไว้) ระหว่างกระบวนการและการโต้ตอบ (ไม่ได้วางแผน) การโต้ตอบจะต้องได้รับการจัดการในการออกแบบ การจัดการปฏิสัมพันธ์คือ:

การจัดตั้งขั้นตอนการจัดการส่วนต่อประสาน

การอภิปรายโครงการโดยกลุ่มข้ามสายงาน

แก้ไขปัญหาต่างๆ เช่น ความรับผิดชอบที่ขัดแย้งกันหรือการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มความเสี่ยง

การวัดประสิทธิภาพของโครงการโดยใช้วิธีการต่างๆ เช่น การวิเคราะห์ต้นทุนของงาน (เทคนิคในการตรวจสอบประสิทธิภาพของโครงการโดยรวมโดยสัมพันธ์กับเส้นฐานงบประมาณ)

ดำเนินการประเมินความคืบหน้าเพื่อประเมินสถานะของโครงการและวางแผนงานที่เหลืออยู่

คะแนนความคืบหน้าควรใช้เพื่อระบุปัญหาอินเทอร์เฟซที่อาจเกิดขึ้น ควรสังเกตว่าอินเทอร์เฟซมักมีความเสี่ยงสูง

บันทึก -มีการอภิปรายการแลกเปลี่ยนข้อมูลโครงการซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการประสานงานการดำเนินโครงการ

7.2.4 การจัดการการเปลี่ยนแปลง

การจัดการการเปลี่ยนแปลงครอบคลุมถึงการระบุ การประเมิน การอนุญาต การจัดทำเอกสาร การดำเนินการ และการควบคุมการเปลี่ยนแปลง ก่อนที่จะได้รับอนุญาตให้เปลี่ยนแปลงได้คุณต้อง วิเคราะห์วัตถุประสงค์ ขอบเขต และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อวัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องได้รับการตกลงกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ การจัดการการเปลี่ยนแปลงต้องคำนึงถึง:

การจัดการการเปลี่ยนแปลงขอบเขตโครงการ วัตถุประสงค์ของโครงการ และแผนการจัดการโครงการ

ประสานงานการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่เกี่ยวข้องและแก้ไขข้อขัดแย้งของโครงการ

ขั้นตอนการบันทึกการเปลี่ยนแปลง

การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ดูหัวข้อ);

แง่มุมของการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลกระทบต่อบุคลากร (ดู)

การเปลี่ยนแปลงอาจส่งผลให้เกิดผลกระทบด้านลบ (เช่น การเรียกร้อง) ในโครงการ และควรได้รับการระบุโดยเร็วที่สุด จำเป็นต้องวิเคราะห์สาเหตุของผลกระทบด้านลบและนำผลลัพธ์ไปใช้ในการพัฒนาแนวทางป้องกันและวิธีการปรับปรุงกระบวนการออกแบบ ด้านหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือการจัดการการกำหนดค่า ในการจัดการโครงการ เป็นเรื่องปกติที่จะอ้างถึงโครงร่างของผลิตภัณฑ์ที่กำลังออกแบบ ซึ่งอาจรวมถึงรายการที่ไม่ได้ซื้อ เช่น สิ่งอำนวยความสะดวกการทดสอบและอุปกรณ์ที่ติดตั้งอื่นๆ

บันทึก -สำหรับคำแนะนำในการจัดการการกำหนดค่า โปรดดูISO10007.

7.2.5 เสร็จสิ้นกระบวนการและโครงการ

ตัวโครงการเองเป็นกระบวนการและควรให้ความสนใจเป็นพิเศษเมื่อเสร็จสิ้น

ความสมบูรณ์ของกระบวนการและโครงการควรถูกกำหนดไว้ในขั้นตอนการเริ่มต้นโครงการและรวมอยู่ในแผนการจัดการโครงการ เมื่อวางแผนเพื่อให้กระบวนการและโครงการเสร็จสมบูรณ์ จำเป็นต้องคำนึงถึงประสบการณ์ที่ได้รับจากความสำเร็จของกระบวนการและโครงการก่อนหน้านี้ (ดูหัวข้อ)

เมื่อใดก็ได้ในระหว่างวงจรชีวิตของโครงการ กระบวนการที่เสร็จสมบูรณ์จะต้องถูกปิดตามที่วางแผนไว้ เมื่อกระบวนการเสร็จสมบูรณ์ รายงานทั้งหมดควรทำซ้ำ แจกจ่ายภายในโครงการและองค์กรต้นทาง และเก็บรักษาไว้ตามระยะเวลาที่กำหนด

โครงการจะต้องปิดตามแผนที่วางไว้ อย่างไรก็ตาม ในบางกรณีอาจจำเป็นต้องปิดโครงการก่อนหรือช้ากว่าที่วางแผนไว้เนื่องจากเหตุการณ์ที่คาดเดาไม่ได้

ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลใดก็ตาม จะต้องจัดทำรายงานผลการดำเนินงานของโครงการขั้นสุดท้าย รายงานทั้งหมดจะต้องนำมาพิจารณา รวมถึงรายงานการประเมินความคืบหน้าและข้อมูลจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การพิจารณาผลตอบรับจากลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ เป็นพิเศษเป็นสิ่งจำเป็น ความคิดเห็นนี้ควรวัดผลได้มากที่สุด

จากการวิเคราะห์นี้ ควรจัดทำรายงานที่เหมาะสมซึ่งสามารถนำไปใช้ในโครงการอื่นและเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ดู )

เมื่อเสร็จสิ้นโครงการ จะต้องดำเนินการถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบไปยังลูกค้าอย่างเป็นทางการ โครงการจะยังไม่เสร็จสมบูรณ์จนกว่าลูกค้าจะยอมรับผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบอย่างเป็นทางการ

ความสำเร็จของโครงการจะต้องประกาศให้ผู้มีส่วนได้เสียทราบ

7.3 กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับแอปพลิเคชัน

7.3.1 ทั่วไป

ขอบเขตของโครงการประกอบด้วยคำอธิบายของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ คุณลักษณะ และวิธีการในการวัดหรือประเมินผล

ก) วัตถุประสงค์ของกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับขอบเขต:

แปลข้อกำหนดและความคาดหวังของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ให้เป็นการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของโครงการและจัดระเบียบการดำเนินการเหล่านี้

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าบุคลากรทำงานภายในขอบเขตของแอปพลิเคชันเมื่อดำเนินกิจกรรมเหล่านี้

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ากิจกรรมการออกแบบเป็นไปตามข้อกำหนดที่ระบุไว้ในขอบเขตของการใช้งาน

b) กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับขอบเขต (ดู):

การพัฒนาแนวคิด

การพัฒนาและการควบคุมขอบเขตการใช้งาน

ความหมายของการกระทำ

การควบคุมการกระทำ

7.3.2 การพัฒนาแนวคิด

ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์และกระบวนการ ทั้งที่ระบุไว้และโดยนัย ควรอยู่ในรูปแบบของข้อกำหนดที่เป็นเอกสาร รวมถึงประเด็นทางกฎหมายและการควบคุมที่ลูกค้ากำหนดให้ต้องได้รับการตกลง

ต้องระบุผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ และกำหนดความต้องการของพวกเขา จะต้องนำเสนอในรูปแบบของข้อกำหนดที่เป็นเอกสารและตกลงกับลูกค้า

7.3.3 การพัฒนาและควบคุมแอปพลิเคชัน

เมื่อพัฒนาขอบเขตของโครงการ ควรระบุคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบและจัดทำเป็นเอกสารในปริมาณที่สามารถวัดได้และครบถ้วนที่สุด ควรใช้คุณลักษณะเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการออกแบบและพัฒนา ต้องกำหนดวิธีการวัดคุณลักษณะเหล่านี้และวิธีการประเมินการปฏิบัติตามข้อกำหนดของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์และกระบวนการต้องสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปยังข้อกำหนดที่เป็นเอกสารของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ

หากมีการพิจารณาแนวทางและแนวทางแก้ไขทางเลือกในระหว่างการพัฒนาขอบเขต หลักฐานที่เกี่ยวข้อง (รวมถึงการศึกษาที่ดำเนินการและข้อมูลอื่น ๆ ที่ใช้) ควรได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและอ้างอิงในขอบเขต

บันทึก -การจัดการการเปลี่ยนแปลงขอบเขตเรียกว่ากระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง (ดู)

7.3.4 การกำหนดการกระทำ

เพื่อให้เป็นไปตามข้อกำหนดด้านผลิตภัณฑ์และกระบวนการของลูกค้า โครงสร้างโครงการจะต้องเป็นไปตามกิจกรรมที่ได้รับการควบคุม

บันทึก - บ่อยครั้งที่คำว่า "โครงสร้างการแบ่ง" ใช้เพื่ออธิบายวิธีการแบ่งโครงการออกเป็นกลุ่มๆ สำหรับการเขียนโปรแกรม การวางแผนต้นทุน และวัตถุประสงค์ในการควบคุม คำว่า "กิจกรรม" "งาน" และ "ชุดงาน" ใช้สำหรับองค์ประกอบของโครงสร้างนี้ และผลลัพธ์มักเรียกว่า "โครงสร้างการแบ่งงาน" ( WBS - ในมาตรฐานนี้ คำว่า "การกระทำ" ใช้เป็นคำหลักสำหรับองค์ประกอบงาน (ดู )

บุคลากรที่ได้รับมอบหมายให้โครงการควรมีส่วนร่วมในการกำหนดกิจกรรมเหล่านี้ เพื่อให้เกิดประโยชน์ในการทำความเข้าใจและวิจารณญาณ

แต่ละการกระทำจะต้องถูกกำหนดในลักษณะที่สามารถวัดผลได้ ควรตรวจสอบรายการการดำเนินการเพื่อความสมบูรณ์ กิจกรรมที่ระบุควรรวมถึงเทคนิคการจัดการคุณภาพ การประเมินความก้าวหน้า และการจัดทำและบำรุงรักษาแผนการจัดการโครงการ ปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรโครงการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในกิจกรรมโครงการที่อาจก่อให้เกิดปัญหาควรได้รับการระบุและจัดทำเป็นเอกสาร

7.3.5 การควบคุมการกระทำ

กิจกรรมโครงการควรดำเนินการและควบคุมให้สอดคล้องกับแผนการจัดการโครงการ การควบคุมกระบวนการเกี่ยวข้องกับการควบคุมการโต้ตอบเพื่อช่วยขจัดข้อขัดแย้งหรือความเข้าใจผิด ในกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีใหม่ จะต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการควบคุมของพวกเขา

กิจกรรมควรได้รับการวิเคราะห์และประเมินผลเพื่อระบุความไม่ถูกต้องที่อาจเกิดขึ้นและระบุโอกาสในการปรับปรุง ตารางการวิเคราะห์ควรคำนึงถึงความซับซ้อนของโครงการด้วย

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ควรใช้เพื่อประเมินความคืบหน้า ประเมินผลลัพธ์ของกระบวนการ และวางแผนงานที่เหลืออยู่ ต้องมีการบันทึกแผนงานที่แก้ไขแล้วสำหรับงานที่เหลือ

7.4 กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับเวลา

7.4.1 ทั่วไป

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับเวลามุ่งเน้นไปที่การระบุกิจกรรมที่ต้องพึ่งพา ระยะเวลาของกิจกรรม และทำให้มั่นใจว่าโครงการจะเสร็จสิ้นทันเวลา

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับเวลา (ดู):

การวางแผนการดำเนินการที่ต้องพึ่งพา

การประมาณระยะเวลา

กำหนดการพัฒนา;

การติดตามการดำเนินการตามกำหนดการ

7.4.2 การจัดกำหนดการการดำเนินการขึ้นอยู่กับ

ต้องระบุและตรวจสอบการพึ่งพาซึ่งกันและกันของกิจกรรมโครงการเพื่อกำหนดลำดับในการดำเนินกิจกรรมเหล่านั้น การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นใดๆ ต่อข้อมูลกระบวนการระบุกิจกรรมจะต้องได้รับการพิสูจน์และจัดทำเป็นเอกสาร

เมื่อใดก็ตามที่เป็นไปได้ ควรใช้ไดอะแกรมเครือข่ายโครงการมาตรฐานหรือที่ผ่านการพิสูจน์แล้วเพื่อสร้างจากประสบการณ์ก่อนหน้านี้เมื่อพัฒนาแผนโครงการ ต้องตรวจสอบความเหมาะสมของการใช้งาน

7.4.3 การประมาณระยะเวลา

การประมาณระยะเวลากิจกรรมต้องจัดทำโดยบุคลากรที่มีอำนาจที่เหมาะสม

การประมาณระยะเวลาจากประสบการณ์ที่ผ่านมาควรได้รับการตรวจสอบความถูกต้องและการนำไปประยุกต์ใช้ ข้อมูลนำเข้าต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารเพื่อให้แน่ใจว่าสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปยังแหล่งที่มาได้ เมื่อรวบรวมการประมาณการระยะเวลา จะมีประโยชน์ในการรับการประมาณทรัพยากรที่สอดคล้องกันเป็นข้อมูลป้อนเข้าในการวางแผนทรัพยากร (ดู )

ในกรณีที่การประมาณการระยะเวลามีความไม่แน่นอนอย่างมาก จะต้องดำเนินการประเมิน บันทึก และลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง จะต้องคำนึงถึงความเป็นไปได้ที่จะเกิดความเสี่ยงอย่างต่อเนื่องในการประเมิน

หากจำเป็น ลูกค้าหรือผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ควรมีส่วนร่วมในการประมาณระยะเวลา

7.4.4 การพัฒนากำหนดการ

ข้อมูลนำเข้าในการพัฒนากำหนดเวลาจะต้องได้รับการระบุและตรวจสอบตามเงื่อนไขของโครงการที่กำหนดไว้ กิจกรรมที่มีเวลาดำเนินการนานจะต้องนำมาพิจารณาเมื่อพิจารณาเส้นทางวิกฤติ เส้นทางการดำเนินการที่สำคัญ (เส้นทางที่มีระยะเวลายาวที่สุด) ต้องมีการระบุที่ชัดเจน

ควรใช้แบบฟอร์มกราฟมาตรฐานที่เหมาะกับการใช้งานที่แตกต่างกัน

ควรตรวจสอบการประมาณระยะเวลาสำหรับกิจกรรมที่ต้องพึ่งพาเพื่อความสอดคล้อง ความคลาดเคลื่อนใดๆ จะต้องได้รับการแก้ไขก่อนที่กำหนดการจะเสร็จสิ้นและเผยแพร่ กราฟควรระบุกิจกรรมที่สำคัญและใกล้วิกฤต

กำหนดการจะต้องระบุเหตุการณ์ที่ต้องการข้อมูลเข้าหรือการตัดสินใจเฉพาะเจาะจง หรือมีการวางแผนผลลัพธ์หลัก สิ่งเหล่านี้บางครั้งเรียกว่า "เหตุการณ์สำคัญ" หรือ "เหตุการณ์สำคัญ" การประเมินความก้าวหน้าควรรวมอยู่ในกำหนดการ

ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ควรได้รับข้อมูลที่เกี่ยวข้องในระหว่างการพัฒนากำหนดการ และหากจำเป็น ควรมีส่วนร่วมในการพัฒนา ปัจจัยภายนอก (เช่น ปัจจัยนำเข้าของลูกค้าที่คาดหวังในระหว่างโครงการ) จะต้องได้รับการวิเคราะห์และนำมาพิจารณาเมื่อจัดทำกำหนดการ

กำหนดการที่เกี่ยวข้องควรได้รับการสื่อสารกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ เพื่อขอข้อมูลหรือการอนุมัติ

7.4.5 การติดตามผลการดำเนินการตามกำหนดเวลา

องค์กรโครงการจะต้องทบทวนกำหนดการโครงการตามแผนการจัดการโครงการอย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้มั่นใจว่ามีการควบคุมกิจกรรมโครงการ กระบวนการ และข้อมูลที่เกี่ยวข้องอย่างเพียงพอ จะต้องกำหนดเวลาและความถี่ในการตรวจสอบข้อมูลกำหนดการ

ความคืบหน้าของโครงการควรได้รับการวิเคราะห์เพื่อระบุแนวโน้มและความไม่แน่นอนที่เป็นไปได้ในกิจกรรมโครงการที่เหลืออยู่ (ดู เพื่ออธิบาย "ความไม่แน่นอน") กำหนดการปัจจุบันควรใช้ในการประเมินความคืบหน้าและการอภิปรายโครงการ การเบี่ยงเบนไปจากกำหนดการจะต้องระบุ วิเคราะห์ และแก้ไขหากจำเป็น

จะต้องระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนกำหนดการทั้งเชิงบวกและเชิงลบ จะต้องดำเนินการที่จำเป็นเพื่อกำจัดผลกระทบของการเบี่ยงเบนที่ไม่พึงประสงค์จากวัตถุประสงค์ของโครงการ เหตุผลของความแปรปรวนที่ดีและไม่ดีควรใช้เป็นข้อมูลสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ดูหัวข้อ )

ต้องพิจารณาผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงกำหนดการต่องบประมาณและทรัพยากรของโครงการ และคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตควรอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริงเท่านั้น และคำนึงถึงผลกระทบต่อกระบวนการอื่นๆ และเป้าหมายของโครงการ การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อวัตถุประสงค์ของโครงการจะต้องได้รับการตกลงล่วงหน้ากับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ในการดำเนินการแก้ไขความเบี่ยงเบนจำเป็นต้องระบุบุคลากรที่ใช้และความรับผิดชอบ การแก้ไขกำหนดการควรประสานงานกับกระบวนการโครงการอื่นๆ เมื่อจัดทำแผนสำหรับงานที่เหลือ

อินพุตภายนอก (เช่น อินพุตจากลูกค้าที่คาดหวังในโครงการ) ควรได้รับการควบคุม จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ทราบถึงการเปลี่ยนแปลงกำหนดการที่เสนอ และพวกเขามีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่ส่งผลกระทบต่อผลประโยชน์ของพวกเขา

7.5 กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน

7.5.1 ทั่วไป

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนมุ่งเน้นไปที่การคาดการณ์และการควบคุมต้นทุนโครงการ พวกเขาต้องแน่ใจว่าโครงการเสร็จสมบูรณ์ภายในข้อจำกัดด้านงบประมาณ และข้อมูลต้นทุนมีการสื่อสารไปยังองค์กรต้นทาง

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน (ดู):

ประมาณการต้นทุน

การจัดทำงบประมาณ;

การควบคุมต้นทุน

บันทึก -สำหรับคำแนะนำเพิ่มเติม โปรดดู ISO/TR 10014

7.5.2 การประมาณต้นทุน

ต้นทุนโครงการทั้งหมดต้องมีการระบุอย่างชัดเจน (เช่น ต้นทุนกิจกรรม ค่าใช้จ่าย สินค้าและบริการ) ในการประมาณต้นทุนจะต้องตรวจสอบแหล่งที่มาของข้อมูล การประเมินควรคำนึงถึงโครงสร้างการแบ่งโครงการ (ดู) การประมาณการต้นทุนจากประสบการณ์ในอดีตควรได้รับการตรวจสอบความถูกต้องและการนำไปประยุกต์ใช้กับเงื่อนไขของโครงการ ต้นทุนและแหล่งที่มาจะต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสาร

ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษเพื่อให้แน่ใจว่ามีเงินทุนเพียงพอสำหรับการพัฒนา การนำไปปฏิบัติ และการบำรุงรักษาการจัดการคุณภาพโครงการ

การประเมินมูลค่าต้องคำนึงถึงแนวโน้มในปัจจุบันและที่คาดการณ์ไว้ในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ (เช่น อัตราเงินเฟ้อ ภาษี และอัตราแลกเปลี่ยน)

เมื่อการประมาณการต้นทุนมีความไม่แน่นอนที่มีนัยสำคัญ ความไม่แน่นอนดังกล่าวจะต้องได้รับการระบุ ประมาณการ บันทึกเป็นเอกสาร และแก้ไข (ดู ) ข้อกำหนดสำหรับความไม่แน่นอนที่เหลืออยู่ บางครั้งเรียกว่าเหตุฉุกเฉิน จะต้องรวมอยู่ในการประมาณการ

แบบฟอร์มประมาณการต้นทุนควรอนุญาตให้มีการพัฒนางบประมาณตามขั้นตอนที่ได้รับอนุมัติและความต้องการขององค์กร

7.5.3 การจัดทำงบประมาณ

งบประมาณโครงการควรขึ้นอยู่กับการประมาณการต้นทุน กำหนดการ และมีขั้นตอนที่กำหนดไว้สำหรับการนำไปใช้

งบประมาณจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายและสมมติฐานของโครงการ และต้องระบุและจัดทำเอกสารความไม่แน่นอนและเหตุฉุกเฉิน งบประมาณจะต้องรวมต้นทุนที่จำเป็นทั้งหมดและนำเสนอในรูปแบบที่เหมาะสมสำหรับการควบคุมต้นทุนของโครงการ

7.5.4 การควบคุมต้นทุน

ก่อนที่จะเกิดค่าใช้จ่าย จะต้องจัดทำระบบควบคุมต้นทุนพร้อมขั้นตอนที่เหมาะสม จัดทำเป็นเอกสาร และสื่อสารไปยังผู้ที่รับผิดชอบในการปฏิบัติงานหรือค่าใช้จ่าย

ต้องกำหนดเวลาและความถี่ของการวิเคราะห์และพยากรณ์ข้อมูล เพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมโครงการได้รับการควบคุมอย่างเพียงพอด้วยข้อมูลที่เกี่ยวข้อง องค์กรโครงการต้องยืนยันว่างานที่เหลือสามารถเสร็จสมบูรณ์ได้ภายในงบประมาณที่เหลืออยู่ จะต้องระบุความเบี่ยงเบนจากงบประมาณ และหากเกินขีดจำกัดที่กำหนดไว้ จะต้องวิเคราะห์และกำจัดความเบี่ยงเบนนั้น

แนวโน้มต้นทุนโครงการควรได้รับการวิเคราะห์โดยใช้เทคนิค เช่น การวิเคราะห์ต้นทุนของงาน ควรทบทวนแผนงานที่เหลือเพื่อระบุความไม่แน่นอน

จะต้องระบุสาเหตุของการเบี่ยงเบนไปจากงบประมาณทั้งเชิงบวกและเชิงลบ จะต้องดำเนินการที่จำเป็นเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบต่อวัตถุประสงค์ของโครงการ เหตุผลของความแปรปรวนทั้งเชิงบวกและเชิงลบควรใช้เป็นข้อมูลสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (ดูหัวข้อ )

การตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการในอนาคตควรอยู่บนพื้นฐานของข้อเท็จจริง และคำนึงถึงผลกระทบต่อกระบวนการอื่นๆ และเป้าหมายของโครงการ การเปลี่ยนแปลงต้นทุนโครงการต้องได้รับอนุมัติและอนุมัติอย่างเหมาะสมก่อนที่จะเกิดค่าใช้จ่าย การแก้ไขการคาดการณ์งบประมาณควรประสานงานกับกระบวนการโครงการอื่นๆ เมื่อพัฒนาแผนสำหรับงานที่เหลือ

ข้อมูลที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าจะมีการจัดสรรเงินทุนอย่างทันท่วงทีและใช้เป็นข้อมูลป้อนเข้าสู่กระบวนการจัดการทรัพยากร

องค์กรโครงการควรดำเนินการทบทวนต้นทุนโครงการเป็นประจำตามแผนการจัดการโครงการ และคำนึงถึงการศึกษาทางการเงินอื่นๆ (เช่น การทบทวนจากภายนอกกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย)

7.6 กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนข้อมูล

7.6.1 ทั่วไป

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนข้อมูลมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงการแลกเปลี่ยนข้อมูลในโครงการ

พวกเขารับประกันการเตรียม การรวบรวม การแจกจ่าย การจัดเก็บข้อมูลโครงการและการจัดการขั้นสุดท้ายของข้อมูลนี้ในเวลาที่เหมาะสมและเหมาะสม

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนข้อมูล (ดู):

การแลกเปลี่ยนข้อมูลการวางแผน

การจัดการข้อมูล;

การควบคุมการแลกเปลี่ยนข้อมูล

บันทึก- สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติมดู ISO 9004 ข้อ 5.5.3 และ 7.2

7.6.2 การวางแผนการสื่อสาร

องค์กรต้นกำเนิดและองค์กรโครงการควรตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระบวนการสื่อสารที่เหมาะสมได้รับการจัดตั้งขึ้น และมีการแลกเปลี่ยนข้อมูลในเรื่องความมีประสิทธิผลและประสิทธิผลของระบบการจัดการคุณภาพ

การวางแผนการแลกเปลี่ยนข้อมูลควรคำนึงถึงความต้องการขององค์กรที่ริเริ่ม องค์กรโครงการ ลูกค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ การวางแผนจบลงด้วยแผนเอกสาร แผนการสื่อสารควรกำหนดข้อมูลที่จะสื่อสาร วิธีการ และความถี่ของการสื่อสาร แผนการสื่อสารควรกำหนดข้อกำหนดสำหรับวัตถุประสงค์ ระยะเวลา ความถี่ และการรายงานการประชุม

ควรมีการวางแผนรูปแบบ ภาษา และโครงสร้างของเอกสารและรายงานโครงการเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถใช้งานร่วมกันได้ แผนการแลกเปลี่ยนข้อมูลควรกำหนดระบบการจัดการข้อมูล (ดู) ระบุว่าใครจะเป็นผู้ส่งและรับข้อมูล แผนควรรวมถึงการควบคุมและขั้นตอนการรักษาความปลอดภัยของข้อมูล ควรจัดทำแบบฟอร์มสำหรับข้อความประเมินความก้าวหน้าเพื่อสะท้อนความเบี่ยงเบนไปจากแผนการจัดการโครงการ

บันทึก -สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการควบคุมเอกสาร ดู ISO 9004 ข้อ 4.2

7.6.3 การจัดการข้อมูล

องค์กรโครงการจะต้องระบุความต้องการข้อมูลและสร้างระบบการจัดการข้อมูลที่เป็นเอกสาร

องค์กรโครงการจะต้องระบุแหล่งข้อมูลภายในและภายนอก วิธีการจัดการข้อมูลจะต้องคำนึงถึงความต้องการของโครงการและองค์กรที่ริเริ่ม

ในการจัดการข้อมูลโครงการ จะต้องกำหนดขั้นตอนที่กำหนดการควบคุมในการจัดเตรียม การรวบรวม การระบุ การจำแนกประเภท การปรับปรุง การแจกจ่าย การยื่น การจัดเก็บ การป้องกัน การดึง และการกำจัดข้อมูล

ข้อมูลที่ลงทะเบียนจะต้องระบุเงื่อนไข ณ เวลาที่ดำเนินการลงทะเบียน สิ่งนี้ทำให้แน่ใจได้ว่าข้อมูลได้รับการตรวจสอบและตรวจสอบก่อนที่จะนำไปใช้ในโครงการอื่น

องค์กรโครงการต้องมั่นใจในการปกป้องข้อมูลอย่างเพียงพอโดยคำนึงถึงการรักษาความลับ

ข้อมูลจะต้องตรงตามความต้องการของผู้รับและนำเสนอและแจกจ่ายอย่างชัดเจนตามกำหนดเวลาที่เข้มงวด

ข้อตกลงทั้งหมด รวมถึงข้อตกลงที่ไม่เป็นทางการ ที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของโครงการ จะต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารอย่างเป็นทางการ

ควรแจ้งวาระการประชุมล่วงหน้าและควรระบุบุคลากรที่ต้องเข้าร่วมประชุมในแต่ละรายการด้วย

รายงานการประชุมควรมีรายละเอียดของการตัดสินใจ ประเด็นที่ค้างอยู่ และการดำเนินการตามที่ตกลงกัน (รวมถึงวันที่กำหนดและบุคลากรที่ได้รับมอบหมาย) โดยต้องส่งรายงานการประชุมไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องตามเวลาที่กำหนด

องค์กรโครงการต้องใช้ข้อมูลข่าวสารและความรู้เพื่อกำหนดและบรรลุเป้าหมาย ผู้จัดการโครงการและองค์กรต้นทางควรประเมินประโยชน์ของการใช้ข้อมูลเพื่อปรับปรุงการจัดการข้อมูล (ดูหัวข้อ )

บันทึก -ความซับซ้อนของระบบการจัดการข้อมูลต้องตรงกับความต้องการของโครงการ

7.6.4 การควบคุมการแลกเปลี่ยนข้อมูล

ระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลจะต้องมีการวางแผนและดำเนินการ เพื่อให้ระบบการแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นไปตามความต้องการของโครงการ จำเป็นต้องมีการควบคุม ติดตาม และวิเคราะห์ระบบนี้ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อการเชื่อมต่อระหว่างแผนกและองค์กร ซึ่งอาจเกิดความเข้าใจผิดและความขัดแย้งได้

7.7 กระบวนการความเสี่ยง

7.7.1 ทั่วไป

การจัดการความเสี่ยงของโครงการเกี่ยวข้องกับความไม่แน่นอนของโครงการ จำเป็นต้องมีแนวทางที่มีโครงสร้างซึ่งจะต้องบันทึกไว้ในโปรแกรมการจัดการความเสี่ยง กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงมุ่งหวังที่จะลดผลกระทบของเหตุการณ์เชิงลบที่คาดการณ์ไว้ และใช้ประโยชน์จากโอกาสในการปรับปรุงทั้งหมด

ความไม่แน่นอนเกี่ยวข้องกับกระบวนการและผลิตภัณฑ์ของโครงการ

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยง (ดู):

การระบุความเสี่ยง

การประเมินความเสี่ยง;

การรักษาความเสี่ยง

การควบคุมความเสี่ยง

7.7.2 การระบุความเสี่ยง

การระบุความเสี่ยงจะดำเนินการเมื่อเริ่มโครงการ ประเมินความคืบหน้า และในกรณีอื่นๆ เมื่อมีการตัดสินใจที่สำคัญ ควรใช้ประสบการณ์และข้อมูลประวัติของโครงการก่อนหน้าขององค์กรที่ริเริ่ม (ดู) เพื่อจุดประสงค์นี้ ผลลัพธ์ของกระบวนการนี้ควรได้รับการบันทึกลงในโปรแกรมการบริหารความเสี่ยง ซึ่งควรรวมหรืออ้างอิงไว้ในแผนการจัดการโครงการ

สำหรับแต่ละเหตุการณ์อันตรายที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และที่เกิดจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรโครงการ องค์กรที่ริเริ่ม และกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นจะต้องได้รับการระบุและจัดทำเป็นเอกสาร

การระบุความเสี่ยงควรพิจารณาไม่เพียงแต่ความเสี่ยงของเหตุการณ์อันตรายที่เกี่ยวข้องกับการสูญเสียเวลาและเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความเสี่ยงในด้านต่างๆ เช่น คุณภาพผลิตภัณฑ์ ความปลอดภัย ความน่าเชื่อถือ ความรับผิดทางวิชาชีพ เทคโนโลยีสารสนเทศ ความปลอดภัย สุขภาพ และสิ่งแวดล้อม การระบุความเสี่ยงต้องคำนึงถึงข้อกำหนดทางกฎหมายและข้อบังคับ ปฏิกิริยาระหว่างอันตรายที่เป็นไปได้ต่างๆ จะต้องได้รับการพิจารณาด้วย อันตรายที่เป็นไปได้ (ที่มีความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง) อันเป็นผลมาจากเทคโนโลยีและการพัฒนาใหม่ ๆ จะต้องได้รับการระบุด้วย

ความเสี่ยงที่ระบุซึ่งมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญจะต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบ อำนาจ และทรัพยากรในการจัดการความเสี่ยงนั้น

7.7.3 การประเมินความเสี่ยง

การประเมินความเสี่ยงเป็นกระบวนการวิเคราะห์และประเมินความเสี่ยงที่ระบุสำหรับกระบวนการของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ

ความเสี่ยงที่ระบุแต่ละรายการจะต้องได้รับการประเมิน การประเมินควรคำนึงถึงประสบการณ์และข้อมูลจากโครงการก่อนหน้า

จะต้องวิเคราะห์เกณฑ์และวิธีการที่ใช้ในการประเมิน ควรทำการวิเคราะห์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณหากเป็นไปได้

บันทึก- มีวิธีการประเมินความเสี่ยงทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณมากมายเพื่อทำการวิเคราะห์นี้ ขึ้นอยู่กับการประเมินความน่าจะเป็นของการเกิดและผลกระทบของความเสี่ยงที่ระบุ

ควรระบุระดับความเสี่ยงที่โครงการยอมรับได้และวิธีการพิจารณาว่าเกินระดับความเสี่ยงที่ตกลงไว้หรือไม่

ผลการสอบสวนและการประเมินทั้งหมดจะต้องได้รับการจัดทำเป็นเอกสารและรายงานต่อบุคลากรที่เหมาะสม

7.7.4 การรักษาความเสี่ยง

การตัดสินใจกำจัด ลด ถ่ายโอน แบ่งปัน หรือยอมรับความเสี่ยงและแผนการใช้ประโยชน์จากผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้น ควรอยู่บนพื้นฐานของเทคโนโลยีที่ทราบหรือประสบการณ์ในอดีต ความเสี่ยงที่ต้องดำเนินการอย่างมีสติจะต้องได้รับการระบุและเหตุผลในการยอมรับเป็นเอกสาร

แนวทางแก้ไขที่เสนอให้กับความเสี่ยงที่ระบุจะต้องได้รับการตรวจสอบว่าไม่มีผลกระทบที่ไม่พึงประสงค์หรือเหตุการณ์อันตรายใหม่หลังการดำเนินการ

เวลาและ/หรืองบประมาณที่กำหนดไว้สำหรับเหตุฉุกเฉินในการจัดการความเสี่ยงควรได้รับการระบุและพิจารณาแยกกัน

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการขจัดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรม กระบวนการ ผลิตภัณฑ์ และปฏิสัมพันธ์ระหว่างองค์กรโครงการ องค์กรต้นกำเนิด และผู้มีส่วนได้เสีย

7.7.5 การควบคุมความเสี่ยง

การติดตามและควบคุมความเสี่ยงควรดำเนินการทั่วทั้งโครงการโดยพิจารณาจากการระบุความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง และกระบวนการรักษาความเสี่ยง

เมื่อดำเนินการจัดการโครงการควรคำนึงถึงความเสี่ยงอยู่เสมอ ควรส่งเสริมให้บุคลากรค้นหาและระบุความเสี่ยง

จะต้องคงไว้ซึ่งโปรแกรมการจัดการความเสี่ยง

รายงานการติดตามความเสี่ยงของโครงการควรเป็นส่วนหนึ่งของการประเมินความก้าวหน้า

7.8 กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อจัดจ้าง

7.8.1 ทั่วไป

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อเกี่ยวข้องกับการได้รับผลิตภัณฑ์เพื่อทำให้โครงการเสร็จสมบูรณ์ กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อจัดจ้าง:

การวางแผนและควบคุมการจัดซื้อ

เอกสารข้อกำหนดการจัดซื้อจัดจ้าง

การประเมินซัพพลายเออร์

บทสรุปของสัญญา;

การวิเคราะห์สัญญา

หมายเหตุ

1 คำว่า "การซื้อ" "การรวบรวม" หรือ "การได้มา" มักใช้ในบริบทของส่วนนี้

หมายเหตุ 2 ตามที่ระบุไว้ใน ISO 9000 ข้อ 3.4.2 คำว่า “ผลิตภัณฑ์” หมายถึงทั้งผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน

3 คำแนะนำในการจัดซื้อมีระบุไว้ใน ISO 9004 ข้อ 7.4

ด้านล่างในส่วนนี้ คำว่า "องค์กร" ถูกใช้แทนคำว่า "องค์กรของโครงการ"

7.8.2 การวางแผนและควบคุมการจัดซื้อ

ต้องจัดทำแผนการจัดซื้อโดยระบุผลิตภัณฑ์ที่จะจัดซื้อและกำหนดการจัดซื้อโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ รวมถึงข้อกำหนด เวลา และต้นทุน

ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่ซื้อสำหรับโครงการจะต้องได้รับการตรวจสอบ ไม่ว่าผลิตภัณฑ์เหล่านั้นจะได้มาจากซัพพลายเออร์ภายนอกหรือจากองค์กรที่ริเริ่ม (“ซัพพลายเออร์ภายใน”) การจัดซื้อภายนอกมักจะดำเนินการตามสัญญา อาจได้รับผลิตภัณฑ์ "ภายใน" โดยใช้ขั้นตอนการควบคุมภายใน สำหรับผลิตภัณฑ์ "ภายใน" การควบคุมขาเข้าบางแง่มุมที่อธิบายไว้ด้านล่างนี้สามารถทำให้ง่ายขึ้นได้

ต้องมีการวางแผนการจัดซื้อเพื่อให้องค์กรโครงการสามารถควบคุมอินเทอร์เฟซและการโต้ตอบกับซัพพลายเออร์

ต้องจัดให้มีเวลาที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อ ประสบการณ์ก่อนหน้านี้ในการทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์จะต้องใช้ในการวางแผนการจัดส่งที่ซับซ้อน เช่น สินค้าที่มีระยะเวลารอคอยสินค้านาน

เพื่อให้มั่นใจในการควบคุมอุปทาน องค์กรโครงการควรทบทวนประสิทธิภาพการส่งมอบอย่างสม่ำเสมอ ในระหว่างนี้ควรเปรียบเทียบแผนการจัดซื้อและกิจกรรมการจัดซื้อ ควรป้อนข้อมูลผลการวิเคราะห์เพื่อประเมินความคืบหน้า

7.8.3 ข้อกำหนดในการจัดหาเอกสาร

เอกสารการจัดซื้อต้องระบุผลิตภัณฑ์ คุณลักษณะ ข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพที่เกี่ยวข้อง และเอกสารประกอบที่เกี่ยวข้อง เอกสารควรระบุความรับผิดชอบของผู้ซื้อ ระบุต้นทุนและวันที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์ ข้อกำหนดการตรวจสอบ (หากจำเป็น) และสิทธิ์ในการเข้าถึงสถานที่ของซัพพลายเออร์ ความต้องการของลูกค้าจะต้องสะท้อนให้เห็นในเอกสารการจัดซื้อ

เอกสาร (เช่น ขอใบเสนอราคา) ควรมีโครงสร้างเพื่ออำนวยความสะดวกในการตอบสนองที่เปรียบเทียบได้และครบถ้วนจากซัพพลายเออร์ที่มีศักยภาพ

เอกสารการจัดซื้อควรได้รับการตรวจสอบก่อนการจัดซื้อเพื่อให้แน่ใจว่าข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และแง่มุมอื่น ๆ ทั้งหมด (เช่นความรับผิดชอบของผู้ซื้อ) ได้รับการระบุไว้อย่างครบถ้วน

บันทึก -สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม โปรดดู ISO 9004 ข้อ 7.4.1

7.8.4 การประเมินซัพพลายเออร์

ซัพพลายเออร์โครงการจะต้องได้รับการประเมิน การประเมินควรตรวจสอบทุกแง่มุมของซัพพลายเออร์ที่อาจมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของโครงการ เช่น ความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค ความสามารถในการผลิต เวลาการส่งมอบ ระบบการจัดการคุณภาพ และความมั่นคงทางการเงิน

องค์กรโครงการจะต้องรักษารายชื่อซัพพลายเออร์ที่ได้รับอนุมัติ องค์กรที่ริเริ่มสามารถรักษารายชื่อและโอนไปยังองค์กรโครงการได้

บันทึก -สำหรับคำแนะนำเพิ่มเติมเกี่ยวกับการประเมินซัพพลายเออร์ ดู ISO 9004 ข้อ 7.4.2 และ 8.4

7.8.5 การสรุปสัญญา

องค์กรโครงการจะต้องมีกระบวนการในการสรุปสัญญากับซัพพลายเออร์ สัญญาจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดของระบบการจัดการคุณภาพของโครงการ และนโยบายและวัตถุประสงค์ด้านคุณภาพของซัพพลายเออร์ หากเหมาะสม

การเบี่ยงเบนใด ๆ จากข้อกำหนดในข้อเสนอของซัพพลายเออร์จะต้องระบุและนำมาพิจารณาในการประเมิน การเบี่ยงเบนไปจากข้อกำหนดและคำแนะนำในการปรับปรุงจะต้องได้รับการอนุมัติเมื่อข้อกำหนดได้รับการอนุมัติ

การประมาณการต้นทุนของข้อเสนอควรไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับราคาของซัพพลายเออร์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนที่เกี่ยวข้องอื่นๆ ด้วย เช่น ต้นทุนสำหรับใบอนุญาต การดำเนินการบำรุงรักษา การขนส่ง การประกันภัย ศุลกากร การแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ และการควบคุม การตรวจสอบ และใบอนุญาตผลต่าง

เอกสารสัญญาควรได้รับการตรวจสอบเพื่อให้แน่ใจว่าได้รวมผลลัพธ์ของการสนทนาเบื้องต้นทั้งหมดกับซัพพลายเออร์

ก่อนที่จะสรุปสัญญาการจัดหาผลิตภัณฑ์ จะต้องประเมินระบบการจัดการคุณภาพของซัพพลายเออร์

7.8.6 การควบคุมสัญญา

การควบคุมสัญญาเริ่มต้นเมื่อมีการร่างสัญญาหรือระหว่างหนังสือแสดงเจตจำนง จะต้องพัฒนาระบบเพื่อให้แน่ใจว่าเป็นไปตามเงื่อนไขของสัญญา รวมถึงวันที่และรายงานที่ต้องการ

การควบคุมสัญญาควรรวมถึงการจัดตั้งความสัมพันธ์ตามสัญญาที่เหมาะสมและการสังเคราะห์ผลลัพธ์ของความสัมพันธ์เหล่านี้ในการจัดการโครงการทั้งหมด

มีความจำเป็นต้องติดตามผลการปฏิบัติงานของซัพพลายเออร์ในการตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดของสัญญา ควรส่งผลการตรวจสอบไปยังซัพพลายเออร์

ก่อนที่จะเสร็จสิ้นสัญญา จำเป็นต้องตรวจสอบว่าเป็นไปตามเงื่อนไขสัญญาทั้งหมดและได้รับข้อเสนอแนะเกี่ยวกับประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์เพื่ออัปเดตรายชื่อซัพพลายเออร์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

8 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุง

8.1 กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุง

องค์กรต้นกำเนิดและองค์กรโครงการต้องใช้ผลลัพธ์ของการวัดและการวิเคราะห์ข้อมูลของกระบวนการโครงการ และใช้การดำเนินการแก้ไขและป้องกันและเทคนิคการป้องกันการสูญเสีย (ดู ISO 9004 ข้อ 8.5) เพื่อส่งเสริมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของโครงการในปัจจุบันและอนาคต

กระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุง:

การวัดและการวิเคราะห์

การดำเนินการแก้ไข การดำเนินการป้องกัน และการป้องกันการสูญเสีย

8.2 การวัดและการวิเคราะห์

องค์กรต้นทางต้องแน่ใจว่าการวัด การรวบรวม และการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลมีประสิทธิผลและประสิทธิผล และปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร ความพึงพอใจของลูกค้า และผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ

ตัวอย่างการวัดประสิทธิภาพ:

การประเมินกิจกรรมและกระบวนการส่วนบุคคล

การตรวจสอบ;

การประเมินทรัพยากรที่ใช้จริง ต้นทุน และเวลาในการส่งมอบโดยเปรียบเทียบกับการประมาณการเบื้องต้น

การประเมินผลิตภัณฑ์

การประเมินประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์

บรรลุเป้าหมายโครงการ

ความพึงพอใจของลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ

บันทึก -สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม โปรดดู ISO 9004 ข้อ 8

การจัดการขององค์กรโครงการต้องให้แน่ใจว่ารายงานความไม่สอดคล้องในผลิตภัณฑ์และกระบวนการที่ออกแบบของโครงการได้รับการวิเคราะห์ ตรวจสอบ และใช้เป็นข้อมูลสำหรับการปรับปรุง องค์กรโครงการร่วมกับลูกค้า จะต้องตัดสินใจว่าควรบันทึกความไม่เป็นไปตามข้อกำหนดใด และจะติดตามการดำเนินการแก้ไขอย่างไร

8.3 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

8.3.1 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยองค์กรต้นทาง

องค์กรที่ริเริ่มจะต้องกำหนดข้อมูลโครงการที่ต้องการศึกษา (ต่อไปนี้จะเรียกว่าข้อมูลโครงการ) และต้องสร้างระบบสำหรับการระบุ รวบรวม จัดเก็บ อัปเดต และดึงข้อมูลนี้ด้วย

องค์กรต้นทางต้องแน่ใจว่าระบบการจัดการข้อมูลที่ออกแบบมาเพื่อระบุและรวบรวมข้อมูลโครงการถูกนำมาใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดการโครงการ

องค์กรที่ริเริ่มจะต้องรักษารายชื่อที่รวมความเสี่ยงที่สำคัญที่ระบุไว้สำหรับแต่ละโครงการ

องค์กรต้นทางต้องแน่ใจว่าข้อมูลที่เกี่ยวข้องถูกใช้ในโครงการอื่น

ข้อมูลที่เกี่ยวข้องที่จำเป็นสำหรับการวิจัยสามารถรับได้จากข้อมูลการออกแบบโครงการ รวมถึงผลตอบรับจากลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ข้อมูลการวิจัยอาจได้รับจากแหล่งอื่น เช่น บันทึกโครงการ ส่วนที่เกี่ยวข้องของรายงาน ข้อกำหนดการตรวจสอบ การวิเคราะห์ข้อมูล การดำเนินการแก้ไขและป้องกัน และการทบทวนการออกแบบ ก่อนที่จะใช้ข้อมูลนี้ องค์กรต้นทางจะต้องรับรองความถูกต้องก่อน

ก่อนเสร็จสิ้นโครงการ องค์กรที่ริเริ่มควรทำการวิเคราะห์ประสิทธิผลของโครงการเป็นเอกสาร โดยเน้นบทเรียนที่สามารถนำไปใช้ในโครงการอื่นได้ ควรใช้แผนการจัดการโครงการเป็นพื้นฐานในการวิเคราะห์ หากเป็นไปได้ ลูกค้าและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ควรมีส่วนร่วมในการทบทวนนี้

บันทึก -สำหรับโครงการที่มีระยะเวลาการพัฒนานาน จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์ระหว่างกาลเพื่อให้การปรับปรุงมีประสิทธิภาพและทันเวลามากขึ้น

8.3.2 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องโดยองค์กรออกแบบ

องค์กรโครงการจะต้องพัฒนาระบบการจัดการข้อมูลโครงการเพื่อให้ตรงตามข้อกำหนดขององค์กรที่ริเริ่ม

องค์กรโครงการต้องแน่ใจว่าข้อมูลโครงการที่สื่อสารกับองค์กรต้นทางนั้นถูกต้องและครบถ้วน

องค์กรโครงการจะต้องดำเนินการปรับปรุงโดยใช้ข้อมูลโครงการที่ได้รับผ่านระบบข้างต้น

บันทึก -สำหรับคำแนะนำเพิ่มเติม ดู ISO 9004 ข้อ 8.5

การออกแบบและพัฒนาคือชุดของกระบวนการที่แปลข้อกำหนดให้เป็นคุณลักษณะที่กำหนดไว้หรือเอกสารด้านกฎระเบียบและทางเทคนิคสำหรับผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรือระบบ

เนื้อหาหลักของการออกแบบผลิตภัณฑ์คือการแปลข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์เป็นชุดคุณลักษณะเฉพาะที่รวมอยู่ในเอกสารการออกแบบ บทบาทของการออกแบบในสภาวะสมัยใหม่สามารถตัดสินได้ตามกฎ 70:20:10 ที่รู้จักกันดี ซึ่งหากการแก้ปัญหาในการรับรองคุณภาพของผลิตภัณฑ์ประสบความสำเร็จ 100% แล้ว 70% ของความสำเร็จนี้จะขึ้นอยู่กับ ในการออกแบบ 20% ในการผลิตและ 10% จากการดำเนินงาน (กฎนี้ปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดมากขึ้นผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งซับซ้อนมากขึ้น)

เป้าหมายหลักของโครงการคือการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่หรือการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้ทันสมัย บริษัทชั้นนำระดับโลกเริ่มต้นโครงการโดยการพัฒนาแนวคิดผลิตภัณฑ์ ซึ่งอิงจากการวิจัยการตลาดที่เกี่ยวข้องกับการระบุความต้องการของตลาดในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ในการสร้างแนวคิดดังกล่าวในสภาวะสมัยใหม่ มีการใช้วิธีการที่หลากหลาย เช่น วิธีโครงสร้างฟังก์ชันคุณภาพ (QFD) วิธี "การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ" เป็นต้น ในขั้นตอนนี้จะมีการสรุปข้อมูลจากบริการการตลาดเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต วิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่เกี่ยวกับกิจกรรมของคู่แข่ง และพิจารณาข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาตลาดการขายที่เกี่ยวข้อง เป็นผลให้มีการกำหนดพารามิเตอร์ทางเทคนิคและเศรษฐศาสตร์หลักของผลิตภัณฑ์ใหม่ประมาณการต้นทุนการพัฒนาโครงสร้างต้นทุนถูกกำหนดโดยขั้นตอนการดำเนินการกำหนดราคาที่เป็นไปได้และเงื่อนไขการขายขอบเขตของหลัง - มีการระบุบริการการขายและคำนวณผลกำไร

คุณภาพของการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์นั้นได้รับการรับรองโดยการจัดตั้งและมาตรฐานของขั้นตอนหลักการแต่งตั้งเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการดำเนินการอย่างเหมาะสมการจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสมการจัดระเบียบของการมีปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้เข้าร่วมในการทำงานและการประเมินผลของ โครงการในทุกขั้นตอนของการสร้าง ในตารางที่ 7.3 แสดงแผนภาพทั่วไปของกระบวนการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ในองค์กรสร้างเครื่องจักร ซึ่งสร้างขึ้นตามคำแนะนำของมาตรฐาน ISO 9000 series

ตารางที่ 7.3 ผังงานกระบวนการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์

ขั้นตอนโครงการ	ขั้นตอนการทำงาน	รับผิดชอบ
1. การกำหนดเป้าหมายโครงการ		หัวหน้าขององค์กร
2. ประเด็นการมอบหมายโครงการ	2.1. การระบุความต้องการของตลาด
	2.2. การพัฒนาแนวคิดโครงการ	หัวหน้านักออกแบบ
3. การวางแผนการออกแบบ	3.1. การมอบหมายทีมงานโครงการ	หัวหน้านักออกแบบ
	3.2. ให้บริการออกแบบด้วยทรัพยากรวัสดุ	หัวหน้าฝ่ายบริการเอ็มทีเอ
	3.3. การจัดหาทรัพยากรทางการเงิน	หัวหน้าฝ่ายบริการทางการเงิน
	3.4. การพัฒนากำหนดการโครงการ	ผู้จัดการโครงการ
	3.5. การพัฒนาเกณฑ์การประเมินโครงการ	ผู้จัดการโครงการ
4. การพัฒนาเอกสารทางเทคนิค	4.1. การพัฒนาข้อกำหนดทางเทคนิค	ผู้จัดการโครงการ
	4.2. การประเมินข้อกำหนดทางเทคนิคโดยผู้เชี่ยวชาญ	หัวหน้าฝ่ายบริการการตลาด
	4.3. การเตรียมข้อเสนอทางเทคนิค	ผู้จัดการโครงการ
	4.4. การประเมินข้อเสนอทางเทคนิคโดยผู้เชี่ยวชาญ	หัวหน้านักออกแบบ
	4.5. การออกแบบแผนผัง	ผู้จัดการโครงการ
	4.6. การพัฒนาวิธีทดสอบและการยอมรับผลิตภัณฑ์	ผู้จัดการโครงการ
	4.7. การพัฒนาเอกสารการออกแบบ	ผู้จัดการโครงการ
5. การตรวจสอบโครงการ	5.1. การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของโครงการ	หัวหน้าฝ่ายบริการการตลาด
	5.2. ดำเนินการคำนวณทางเลือก	ผู้จัดการโครงการ
	5.3. การประเมินคุณภาพโครงการโดยผู้เชี่ยวชาญ	หัวหน้าคณะกรรมการรับสมัคร
6. การผลิตนำร่อง	6.1. การผลิตต้นแบบ	ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ
	6.2. การทดสอบการยอมรับ	หัวหน้าฝ่ายควบคุมคุณภาพ
	6.3. การปรับเปลี่ยนเอกสาร	ผู้จัดการโครงการ
	6.4. การออกชุดนำร่อง	ผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ
7. ทำการเปลี่ยนแปลงโครงการ	7.1. การประสานงานและการแก้ไข	หัวหน้านักออกแบบ
		ผู้จัดการโครงการ

การออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ดำเนินการตามแผนเดียว ซึ่งรวมถึงการแต่งตั้งทีมพัฒนา การจัดหางานด้วยวิธีการทางเทคนิคที่จำเป็นทั้งหมดและการจัดหาเงินทุนที่เหมาะสม จัดทำตารางการทำงาน และกำหนดเกณฑ์การประเมินโครงการ

ในตอนท้ายของแต่ละขั้นตอนการออกแบบ จะมีการดำเนินการทบทวนผลการออกแบบอย่างมีวิจารณญาณเป็นเอกสารเพื่อระบุและคาดการณ์ปัญหาด้านคุณภาพที่จำเป็นต้องมีการแก้ไขที่เหมาะสม ขึ้นอยู่กับขั้นตอนการออกแบบและประเภทของผลิตภัณฑ์ ปัจจัยต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณา:

เกี่ยวข้องกับความต้องการของผู้บริโภคและความพึงพอใจ (ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ภายใต้สภาวะการทำงานที่ตั้งใจไว้ กรณีการใช้งานโดยไม่ได้ตั้งใจและไม่เหมาะสม ความปลอดภัยและความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ฯลฯ)

ที่เกี่ยวข้องกับคำอธิบายทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ (การทำงานและความสามารถในการใช้งานที่ปราศจากข้อผิดพลาด ความเหมาะสมในการติดตั้ง การบำรุงรักษา ลักษณะที่ปรากฏ ข้อกำหนดในการติดฉลาก ฯลฯ)

ที่เกี่ยวข้องกับข้อกำหนดทางเทคโนโลยี (ความเป็นไปได้ของการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติ ความเป็นไปได้ของการควบคุมและการทดสอบทางเทคนิค ข้อกำหนดสำหรับส่วนประกอบ การบรรจุ การดำเนินการขนถ่าย อายุการเก็บรักษา ฯลฯ)

คุณสามารถใช้วิธีต่อไปนี้อย่างน้อยหนึ่งวิธีเพื่อวิเคราะห์โปรเจ็กต์:

ดำเนินการคำนวณทางเลือกเพื่อยืนยันความถูกต้องของการตัดสินใจครั้งแรก

การทดสอบที่จัดทำเป็นเอกสารและการตรวจสอบเชิงทดลอง (เช่น บนม้านั่งทดสอบ)

การตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญอิสระเพื่อให้การยืนยันความถูกต้องของการคำนวณดั้งเดิมหรืองานออกแบบอื่น ๆ

ในระหว่างขั้นตอนการออกแบบ การออกแบบจะได้รับการประเมินใหม่เป็นระยะๆ รับประกันความเที่ยงธรรมของการวิเคราะห์โดยใช้วิธีการวิเคราะห์ เช่น การวิเคราะห์ความน่าเชื่อถือและความปลอดภัย การวิเคราะห์แผนผังข้อผิดพลาดในการวินิจฉัย และการวิเคราะห์ความเสี่ยงจากความล้มเหลว สถานที่พิเศษในการประเมินโครงการถูกครอบครองโดยการทดสอบต้นแบบหรือตัวอย่างการผลิตของผลิตภัณฑ์ ขอบเขตและลักษณะของการทดสอบดังกล่าวถูกกำหนดโดยความเสี่ยงที่ยอมรับได้ โดยทั่วไปการทดสอบจะรวมถึง:

การประเมินลักษณะการทำงานและความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ภายใต้เงื่อนไขที่คาดหวังของการจัดเก็บและการใช้งาน

ควบคุมการตรวจสอบเพื่อยืนยันว่าคุณสมบัติการออกแบบทั้งหมดตรงตามข้อกำหนดของลูกค้าที่ระบุ

การอนุมัติกฎการคำนวณและซอฟต์แวร์

ผลการทดสอบและการประเมินทั้งหมดอยู่ภายใต้เอกสารบังคับ

โครงการได้รับการประเมินในทุกขั้นตอน ตั้งแต่การร่างข้อกำหนดทางเทคนิคไปจนถึงการเปิดตัวชุดนำร่อง ตัวอย่างเช่น ในขั้นตอนการออกแบบเบื้องต้น สิ่งต่อไปนี้สามารถใช้เป็นเกณฑ์การประเมินได้:

ความคิดริเริ่มของตัวเลือกและหลักการสร้างผลิตภัณฑ์และชิ้นส่วน

สร้างความมั่นใจในความน่าเชื่อถือของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ

การปฏิบัติตามข้อมูลทางเศรษฐกิจของโครงการตามข้อกำหนดของข้อกำหนดทางเทคนิค

การปฏิบัติตามระดับของการรวมและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ด้วยมาตรฐานที่ได้รับการควบคุม

การปฏิบัติตามวัสดุผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปและองค์ประกอบที่ได้รับการอนุมัติให้ใช้

คุณภาพการผลิตเค้าโครง

การปฏิบัติตามผลการทดสอบตามข้อกำหนดของข้อกำหนดทางเทคนิค

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทางมาตรวิทยา

สิ่งสำคัญคือต้องทราบว่าเมื่อประเมินโครงการในขั้นตอนต่าง ๆ บ่อยครั้งจำเป็นต้องใช้วิธีการของผู้เชี่ยวชาญ ขั้นตอนและกฎเกณฑ์สำหรับการใช้งานควรได้รับการควบคุมในเอกสารที่เกี่ยวข้อง

จากผลการประเมินโครงการขั้นสุดท้ายซึ่งรวมถึงชุดเอกสารที่ได้รับอนุมัติในระดับการจัดการที่เหมาะสมจะมีการกำหนดระดับความพร้อมในการดำเนินการ สิ่งนี้กำหนด:

ความสามารถขององค์กรและทางเทคนิคขององค์กรในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบ

ความพร้อมใช้งานและความเพียงพอของคำแนะนำในการติดตั้ง การใช้งาน การบำรุงรักษา และการซ่อมแซมผลิตภัณฑ์

ความพร้อมของเครือข่ายการขายที่เหมาะสมและบริการหลังการขายสำหรับผลิตภัณฑ์

ความพร้อมของบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมเพื่อใช้งานผลิตภัณฑ์

ผลการตรวจสอบบรรจุภัณฑ์และฉลากผลิตภัณฑ์ตลอดจนสภาพทางกายภาพระหว่างการเก็บรักษาและการขนส่ง

การผลิตแบบอนุกรมของผลิตภัณฑ์ใหม่ (ทันสมัย) นำหน้าด้วยการพัฒนาขั้นตอนที่เป็นเอกสารสำหรับการตรวจสอบการเปิดตัวการเปลี่ยนแปลงและการใช้เอกสารที่มีข้อมูลการออกแบบอินพุตและเอาต์พุตตลอดจนการพัฒนาขั้นตอนสำหรับการนำมาตรการที่ได้รับอนุญาตมาใช้หากจำเป็น เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่อาจส่งผลกระทบต่อผลิตภัณฑ์ตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด ขั้นตอนเหล่านี้จัดให้มีขั้นตอนการอนุมัติการตัดสินใจในระดับการจัดการต่างๆ กำหนดขั้นตอนและระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงเอกสารประกอบ และขั้นตอนในการลบภาพวาดที่ล้าสมัยและข้อกำหนดทางเทคนิค ขั้นตอนเหล่านี้ยังจัดให้มีการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินที่จำเป็นเพื่อป้องกันการปล่อยหรือการส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด

ผลิตภัณฑ์ได้รับการประเมินใหม่เป็นระยะเพื่อให้แน่ใจว่าการออกแบบยังคงเป็นไปตามข้อกำหนดที่ระบุ กระบวนการนี้เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์การปฏิบัติตามคุณภาพผลิตภัณฑ์กับความต้องการของผู้บริโภค ศึกษาลักษณะการทำงานของผลิตภัณฑ์ และพิจารณาความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเอกสารทางเทคโนโลยี