Zanim przejdziemy bezpośrednio do dyskusji, spróbujmy wyjaśnić sobie samo pojęcie kultury biznesowej, które w tym kontekście jest rozumiane pod wieloma względami jako równoznaczne z pojęciem kultury korporacyjnej. W naszym rozumieniu kultura korporacyjna to zbiór wartości duchowych i określanych przez nie sposobów prowadzenia biznesu w biznesie. Jeśli mówimy o narodowej kulturze biznesowej, mówimy o wartościach kultywowanych w takim czy innym środowisku narodowym, które określają kolejność prowadzenia biznesu w biznesie.
Tak więc wszystkie nasze próby wyodrębnienia najlepszej, najefektywniejszej kultury biznesowej nie wytrzymały krytyki i niezmiennie kończyły się niepowodzeniem, ponieważ kultury biznesowe oparte na różnych, a czasem przeciwstawnych wartościach duchowych, osiągały i nadal przynoszą znaczne korzyści ekonomiczne. Na przykład każdy z nas doskonale zdaje sobie sprawę z amerykańskiego indywidualizmu, obstawiania gwiazd, nawet w napisach końcowych do filmów fabularnych, Amerykanie zaznaczają po rosyjsku „wpatrywanie się”, można to przetłumaczyć jako film „z gwiazdą”. Wraz z duchem nieugiętej wytrwałości, śmiałej przedsiębiorczości, czasem nawet na granicy przygody, i drażniącą cały świat wiarą w siebie „jesteśmy najfajniejsi” Amerykanie osiągnęli bardzo znaczący sukces, obejmując światowe przywództwo w sferze gospodarczej i militarnej. kula.
Ale czy to oznacza, że powinniśmy ślepo kopiować amerykański sposób robienia interesów? Przypominam sobie znane rosyjskie przysłowie „Co jest dobre dla Rosjanina, śmierć dla Niemca”, można je zinterpretować i odwrotnie: „Co jest dobre dla Rosjanina Niemca to śmierć”, można też powiedzieć w pewnym sensie w stosunku do Amerykanów. W kwestiach efektywnej kultury biznesowej nie wszystko jest tak proste, jak by się chciało. Na przykład Japończycy i Chińczycy poczynili również znaczne postępy w sferze gospodarczej, opierając się na duchu kolektywizmu, który sprzeciwia się amerykańskiemu indywidualizmowi. To, komu w tym dylematowi jesteśmy bliżsi, Amerykanom czy Japończykom, jest też sprawą złożoną, wymagającą poważnej refleksji. Osobiście w tym względzie przypominam sobie Pasternaka: „bycie sławnym nie jest piękne, nie wznosi się na wyżyny” – dla Amerykanina takie sformułowanie jest w zasadzie niemożliwe. Jeśli myślisz historycznie, wszystkie wybitne osiągnięcia naszego kraju opierały się na duchu kolektywizmu.
Warto zauważyć, że Chińczycy i Japończycy, choć łączy ich kolektywizm, różnią się również znacznie w swoich podstawowych wartościach.Mania jakości totalnej, tkwiąca w Japończykach z nienaganną lojalnością i oddaniem ich przedsiębiorstwu, od dawna sprawdza się. Przypomnijmy na przykład wojny amerykańsko-japońskie na rynku motoryzacyjnym. Chińczycy nie mają tak religijnego stosunku do jakości. Słowo produkt chiński stało się praktycznie synonimem złej jakości, Chińczycy nie mają ideałów jak słynne japońskie poświęcenie samurajów, wręcz przeciwnie, często zdarza się, że Chińczycy odmawiają wcześniej zaciągniętych zobowiązań, nawet zapisanych na piśmie, po prostu dlatego, że „okoliczności Uległo zmianie."
Jaka jest więc siła Chińczyków? Chińczycy nie zostali jeszcze wykorzenieni, a nawet odwrotnie, pragnienie bycia dobrym, poprawnym, zakorzenione w konfucjanizmie, a miłość do przełożonych, która wydaje się nam absurdalna, jest pielęgnowana. Przypomnijmy sobie jeden z najlepszych chińskich filmów „Bohater”. W rzeczywistości główną nagrodą dla Chińczyków jest fizyczne podejście do szefa. Elastyczność, szybkie dostosowywanie się do zmieniających się warunków i bezkompromisowy patriotyzm to także inne wyróżniki chińskiej kultury biznesowej. Separatyzm tajwański jest dla Chińczyków sprawą osobistą. „Cóż, niewiele dostajemy i nie jeździmy na wakacje do innych krajów, bo Chiny się rozwijają” – mówi z całą powagą Chińczyk i nie żartuje. Być może te wypowiedzi naszych chińskich kolegów wydają nam się śmieszne i absurdalne, jednak zachęcam do jak najpoważniejszego potraktowania tych spraw, bo to są podstawowe rzeczy, które składają się na przewagę kraju na rynku światowym.
Tym samym w ekskluzywnych, a nawet przeciwstawnych cechach charakterystycznych, niemożliwe staje się wyodrębnienie idealnego typu kultury biznesowej, do której a priori należy się kierować. Przeprowadzona praca badawcza doprowadziła mnie do głębokiego przekonania, że siła i skuteczność danej kultury biznesowej, a co za tym idzie, przynależnych do niej środowisk biznesowych, opiera się na podstawowych wartościach kultury narodowej, która jest matką kultury ser-ziemię, w której bohater-przedsiębiorca czerpie siły.
W związku z tym pojawia się wiele pytań, a jedno z nich jest kluczowe, ale jaka jest rosyjska kultura biznesu, jakie są jej narodowe korzenie? Niestety, ze względu na szereg czynników o charakterze historycznym, które kilkakrotnie stawiały cały kraj na łapy, powiązanie kultury rosyjskiej z jej narodowymi korzeniami kulturowymi, jeśli nie całkowicie ucięte, to w dużej mierze zdeformowane. Teraz bardzo trudno jest nam wyróżnić charakterystyczne cechy rosyjskiej kultury biznesowej, teraz nie ma ona wyraźnie wyrażonej, w porównaniu z tymi samymi kulturami biznesowymi Ameryki, Japonii i Chin, własnego oblicza. Chociaż nie można powiedzieć, że te korzenie nie istnieją, są po prostu niezasłużenie zapomniane i nieświadome.
W 1912 roku Rosyjski Związek Przemysłowców i Przedsiębiorców zatwierdził 7 zasad prowadzenia interesów w Rosji, które przedstawiały się następująco:
- Szanuj władzę. Władza jest niezbędnym warunkiem efektywnego prowadzenia biznesu. Wszystko musi być w porządku. W związku z tym okazuj szacunek strażnikom porządku na zalegalizowanych szczeblach władzy.
- Bądź szczery i prawdomówny. Uczciwość i prawdomówność są podstawą przedsiębiorczości, warunkiem zdrowych zysków i harmonijnych relacji w biznesie. Rosyjski przedsiębiorca musi być nieskazitelnym nosicielem cnót uczciwości i prawdomówności.
- Szanuj prawo do własności prywatnej. Wolna przedsiębiorczość jest podstawą dobrobytu państwa. Rosyjski przedsiębiorca w pocie czoła zmuszony jest pracować dla dobra swojej Ojczyzny. Taką gorliwość można wykazać jedynie powołując się na własność prywatną.
- Kochaj i szanuj osobę. Miłość i szacunek do osoby pracującej ze strony przedsiębiorcy rodzi wzajemną miłość i szacunek. W takich warunkach powstaje harmonia zainteresowań, która tworzy u ludzi atmosferę do rozwoju różnorodnych zdolności, zachęca do pokazania się w całej okazałości.
- Bądź wierny swojemu słowu. Biznesmen musi dotrzymać słowa: „Jeśli raz skłamiesz, kto ci uwierzy?” Sukces w biznesie w dużej mierze zależy od tego, w jakim stopniu inni Ci ufają.
- Żyć w swój sposób. Nie daj się ponieść emocjom. Wybierz etui na ramię. Zawsze oceniaj swoje opcje. Działaj zgodnie ze swoimi możliwościami.
- Bądź celowy. Zawsze miej przed sobą jasny cel. Przedsiębiorca potrzebuje takiego celu jak powietrze. Nie rozpraszaj się innymi celami. Służenie „dwóm panom” jest nienaturalne. W dążeniu do osiągnięcia upragnionego celu nie przekraczaj granic tego, co jest dozwolone. Żaden cel nie może przyćmić wartości moralnych.
Stary? - być może, ale w tych przepisach można się domyślać dużo rosyjskiego, jeśli tak powiem, rosyjskiego ducha, rosyjskiego oblicza. Co z tego jest nam dzisiaj bliskie, a co daleko? Kim jesteśmy? Czym jesteśmy? „To są główne pytania, na które musimy odpowiedzieć lub umrzeć jako wielki naród i wielki kraj. Wszystko to jest bardzo poważne. Jeżeli uważasz, że próbuję narzucić Ci gotowe rozwiązanie, to się mylisz, to tylko zachęcam do poważnego i odpowiedzialnego poszukiwania, ruchu w tym kierunku.
Kolejnym ważnym tematem jest narodowa kultura biznesowa w świetle globalizacji. Kiedyś w jednej z książek znalazłem bardzo ciekawe stwierdzenie, które dobrze pamiętam: „każda depolityzacja jest dokonywana dla czyichś celów politycznych”. To zdanie można równie dobrze przenieść do koncepcji globalizacji jak denacjonalizacji: „Każda denacjonalizacja jest przeprowadzana w interesie określonego kraju lub związku krajów, które obecnie zajmują dominującą pozycję”. Zjawisko to jest dobrze znane od czasów Cesarstwa Rzymskiego, wiele się powtarza.
Oczywiście wynarodowienie, czyli utrata tożsamości narodowej, to tylko jeden z aspektów globalizacji, ale śmiem twierdzić, że ma kluczowe znaczenie dla kraju, który walczy o przetrwanie na coraz bardziej konkurencyjnym rynku światowym. Innym aspektem jest otwartość informacyjna, czasem nawet mówią o eksplozji informacyjnej. Jest tak dużo informacji, że ludzie i całe firmy tracą możliwość poruszania się po nich. Warto zauważyć, że już teraz na świecie iw naszym kraju istnieje szereg firm, które zbierają w Internecie, analizują, klasyfikują, tłumaczą znalezione informacje na różne języki i sprzedają je klientom. Zaangażowane są w to całe branże, wszystko jest jak w fabryce: zmiany, kierownik produkcji. W tym sensie, przy poważnej, konsekwentnej pracy, replikowanie najlepszych próbek niezbędnych produktów, a nawet całych technologii, staje się stosunkowo niedrogie.
Jest to z pewnością pozytywny aspekt globalizacji, która ponownie przy kompetentnym podejściu do niej ułatwia i przyspiesza rozwój biznesu. Jednak ten rozwój znowu ma szansę zaistnieć na szeroką skalę tylko wtedy, gdy jest zasilany żywą glebą kultury narodowej. Swój pomysł spróbuję wyjaśnić na przykładzie:
Wiadomo, że pomysłodawcami zarządzania jakością byli Amerykanie (Deming, Juran, Feihenbaum), ale to właśnie w Japonii zarządzanie jakością stało się fenomenem kulturowym i osiągnęło taki poziom, że Amerykanie zaczęli uczyć się od Japończyków. Dlaczego się to stało? - Przede wszystkim dlatego, że gleba japońskiej kultury narodowej okazała się najbardziej sprzyjająca dla samej idei totalnej jakości i nieustannej perfekcji, bo idea biznesu, rzemiosła, pracy jako drogi duchowej jest wpisana w Japończyków od czasów starożytnych.
Podsumowując moje krótkie wystąpienie, zachęcam wszystkich kolegów, dla których ten temat jest interesujący, do współpracy na polu edukacji, zakorzenionej w rosyjskiej tradycji kulturowej i historycznej. Nasze zadanie postrzegamy w jasnym wyjaśnieniu naszych duchowych korzeni, odzwierciedlających specyfikę prowadzenia biznesu w biznesie, a także w opracowywaniu i wdrażaniu programów szkoleniowych opartych na tradycyjnych rosyjskich wartościach.
Mówiąc o specyfice kultury biznesowej w Rosji, należy zwrócić uwagę na sprzeczną dwoistość systemu wartości, która wiąże się z faktem, że Rosja jest krajem euroazjatyckim, znajdującym się na pograniczu cywilizacji Wschodu i Zachodu.
Znany ekspert w dziedzinie interakcji międzykulturowych Richard Lewis nazywa rosyjską kulturę biznesu „schizofreniczną”, czyli łączeniem niekompatybilnych właściwości. W rosyjskim systemie wartości można znaleźć zarówno cechy właściwe wschodowi (kolektywizm, zależność od rodziny, nierówność w związkach, pracowitość itp.), jak i cechy właściwe Zachodowi (przedsiębiorczość, niezależność, indywidualizm).
Współczesna rosyjska kultura biznesowa jest niejednorodna. Cechy charakterystyczne dla przedsiębiorców i kadry kierowniczej dużych firm są wprost przeciwne do cech charakteryzujących ich personel. Na przykład ich stosunek do ryzyka, odpowiedzialności i przejąć inicjatywę. Firmy powstałe przed i po 1991 roku stoją w silnym kontraście. Pierwsza charakteryzuje się typową kulturą radziecką: bez względu na to, jak zmienia się skład top menedżerów, kadra pozostaje taka sama, przekazując swoje metody i podejście kolejnym pokoleniom. Przywódcy współczesnych organizacji rosyjskich kierują się pewnym uniwersalnym modelem zachodnim, zaczerpniętym głównie z podręczników amerykańskich. Chęć zaszczepienia w firmie zamerykanizowanej kultury napotyka na wewnętrzny opór pracowników i nie jest to przypadek – badania pokazują, że amerykańska i rosyjska kultura biznesowa w żaden sposób nie pokrywają się.
Najbliższa nam kultura biznesowa to francuska. Dobrze dogadujemy się również z Niemcami, Skandynawami i Hindusami. Mimo kardynalnych różnic Rosjanie mogą z powodzeniem współpracować z Amerykanami, ponieważ ich kultura jest bardzo prosta, łatwo się w niej poruszać, wystarczy nauczyć się kilku podstawowych zasad. Rosjanom bardzo trudno jest znaleźć wspólny język z Arabami, Chińczykami, a zwłaszcza z Japończykami.
Uważa się, że Rosjanie łatwo dostosowują się do cech partnera biznesowego. Taka zdolność adaptacji i podatność jest charakterystyczna dla wszystkich kultur, które łączą „niekompatybilne” właściwości. Oprócz nas ta cecha jest charakterystyczna np. dla Hindusów, którzy podczas negocjacji zawsze starają się dostosować do swojego partnera.
Kulturze trudno się urzeczywistnić, dopóki nie spotka się z czymś zupełnie innym od siebie. Możesz docenić właściwości rosyjskiej kultury biznesowej, patrząc na siebie oczami obcokrajowców. Pierwszą rzeczą, na którą zwykle zwracają uwagę, jest specyficzny stosunek Rosjan do norm prawnych, brak chęci ścisłego przestrzegania prawa. Przewodnik dla niemieckich biznesmenów podróżujących do Rosji mówi: „Uważaj: jak tylko nawiążesz nieformalne stosunki z Rosjanami, nakłonią Cię do złamania prawa”. W kraju, który zajmuje 154. miejsce na świecie pod względem korupcji, byliby szczęśliwi, gdyby postępowali zgodnie z prawem, „gdyby było dobrze napisane, gdyby obciążenie biznesu nie było tak wygórowane”. W porównaniu z Niemcami i Amerykanami, przedstawicielami kultury uniwersalistycznej, Rosjanie reprezentują kulturę partykularną. W pierwszym przypadku prawo jest rozumiane jako coś niezmiennego, obowiązującego dla wszystkich bez wyjątku, niezależnie od osobistych okoliczności; w drugim potwierdzona jest względność prawa, na którą wpływa wiele przypadkowych okoliczności.
Kolejnym punktem, na który zwraca uwagę większość respondentów, jest szczególna siła nieformalnych relacji w rosyjskiej komunikacji biznesowej. Biznes w Rosji jest osobisty, wszystko opiera się na koneksjach i nie jest to zaskakujące: „jeśli nie możesz polegać na prawie, po prostu musisz zaufać sobie i otaczającym cię osobom”. Nie jest przypadkiem, że każda dyskusja o rosyjskich firmach kończy się listą nazw własnych (kto z kim jest związany, kto co kontroluje), bo tylko w ten sposób można zrozumieć, co się dzieje.
Trzecią oznaką rosyjskiej kultury biznesowej jest szczególny związek między biznesem a rządem, tendencja do ich łączenia. Od władz zależy, czy firma otrzyma pozwolenie na otwarcie punktu w danym miejscu, czy nie. Czynnik ten dotyczy nie tyle ingerencji państwa w gospodarkę, ile lokalnych relacji z władzami lokalnymi i organami kontrolnymi. Ważna staje się umiejętność „negocjowania” z nimi.
Kolejną cechą rosyjskiej kultury biznesowej jest dobra adaptacja rosyjskich biznesmenów do zmian w otoczeniu zewnętrznym, szybka reakcja na to, co dzieje się na poziomie zarządzania. Cudzoziemcy często mówią o rosyjskiej pomysłowości, niestandardowym myśleniu, umiejętności przetrwania w każdych warunkach i znalezienia wyjścia z każdej sytuacji. Jednak ta pozytywna cecha ma również negatywne konsekwencje: Rosjanie ze względu na zdolności adaptacyjne rzadko myślą o strategiach długoterminowych, licząc na krótkoterminowe zyski i „szybkie pieniądze”. Warunki, w jakich zmuszeni są pracować rosyjscy biznesmeni, uczą ich nieuchronności ryzyka. Często rozpoczynają projekt bez opracowania planu na dużą skalę, tylko z grubsza wyobrażając sobie, ile wysiłku, czasu i pieniędzy będą musieli na niego wydać. „Zacznijmy, a potem zobaczymy, jakoś się przebijemy” – mówią.
Rosjanie działają impulsywnie i irytują wielu zagranicznych partnerów swoim pośpiechem, czyli umiejętnością zebrania się w ostatniej chwili, zmobilizowania wszystkich sił i wykonania ogromnej ilości pracy, a następnie powrotu do zrelaksowanego, apatycznego stanu.
Również struktura wewnętrzna firm szokuje wielu obcokrajowców. Mylą ich losowa organizacja procesów biznesowych i pracy pracowników (nie wiadomo, kto za co odpowiada), taki sam poziom wynagrodzeń dla specjalistów o różnych kwalifikacjach, niska motywacja personelu do wyniku końcowego. Rosyjskie firmy charakteryzują się dużym dystansem władzy z wyraźnym kolektywizmem pracowników. Pracownicy są silnie uzależnieni od przełożonych, czekają na instrukcje, nie wykazują inicjatywy, nigdy nie kłócą się z szefem. Jednocześnie zespół jest bardzo zgrany w środku. Efektem tego jest nie tylko wzajemna pomoc i wzajemna odpowiedzialność, ale także silne „wyrównywanie”, zamiłowanie do liczenia cudzych pieniędzy, niechęć do wyróżniania się z tłumu wyjątkowymi osiągnięciami.
Jeśli partner biznesowy...
… z USA
Amerykanie mają opinię najbardziej bezwzględnych biznesmenów na świecie. W negocjacjach zachowują się bardzo surowo, wpędzają wroga w kąt, zawsze przychodzą dobrze przygotowani. Jednocześnie dość łatwo o kompromisy. Ich głównym zadaniem jest jak najszybsze zawarcie umowy, bo „czas to pieniądz”. Zagorzali indywidualiści: nawet jeśli występują jako zespół, każdy będzie w nim solistą. Pracoholicy: nie uznają 40-godzinnego tygodnia pracy, pracuj tyle, ile potrzeba, aby jak najszybciej osiągnąć cel. Umowy są ściśle egzekwowane. Nie rozpoznają osobistych relacji w biznesie, kategorycznych przeciwników przyjaźni w pracy. Amerykańska firma działa jak maszyna: rozważnie i racjonalnie. Pracownicy muszą stale utrzymywać się w dobrej kondycji, zdać dodatkowe kursy edukacyjne pisać raporty z postępów. Amerykanie rzadko pozostają w jednej firmie na dłużej, umowy zawierane są zazwyczaj na rok, a zwolnienie nie jest uważane za haniebne.
… z Chin
Chińczycy długo budują relacje przed podjęciem decyzji o zawarciu umowy. Zazwyczaj szukają partnerów przez pośredników, z polecenia. Na negocjacjach zachowują się bardzo żałośnie, lubią wypełniać własną cenę. Kochają wszystko, co amerykańskie i chcą być traktowani tak samo jak zachodni partnerzy, dlatego spotkania z przedstawicielami chińskich firm najlepiej organizować w nowoczesnych centrach biznesowych lub drogich hotelach. Bardzo przebiegli i cierpliwi, często przeciągają negocjacje, aby cię zdenerwować i zaakceptować ich warunki. Zachowaj ostrożność przy podpisywaniu umowy sporządzonej przez Chińczyków – może ona zawierać warunki, na które się nie zgadzałeś. Podczas negocjacji Chińczycy będą odnosić się do najstarszej osoby w waszej grupie, nawet jeśli wśród was jest młoda osoba na wyższym stanowisku. Zabronione tematy, o których nie można rozmawiać z chińskimi partnerami biznesowymi: stosunki z Tybetem, Tajwanem, Hongkongiem, prawa człowieka, planowanie rodziny (Chiny mają zakaz posiadania drugiego dziecka). Najprawdopodobniej przed Twoim przyjazdem do Chin partnerzy poproszą o informacje o Twoich danych osobowych w celu sporządzenia horoskopu.
PS Jeśli wszystko jest mniej lub bardziej jasne w zachodniej kulturze biznesowej, to chińska rodzi wiele pytań. Dla tych, którzy zamierzają robić interesy z chińskimi kolegami, nasz następny artykuł to „Biznes w Chinach”.
Znany holenderski konsultant biznesowy w dziedzinie zarządzania międzykulturowego, Fons Trompenaars, zdefiniował istotę kultury narodowej w sposób, w jaki ludzie tej samej kultury mogą pojmować i interpretować otaczający ich świat. Wyróżnia 3 warstwy kultury.
Pierwsza warstwa kultury to kultura zewnętrzna, jawna: „to jest rzeczywistość, której doświadczamy. Składa się na nią wiele elementów, takich jak język, jedzenie, architektura, zabytki, rolnictwo, budowle sakralne, bazary, moda, sztuka itp. To symbole głębszego poziomu kultury /15, 51/ To na tym poziomie często powstają stereotypy dotyczące pewnych kultur.
Druga warstwa kultury to warstwa norm i wartości. Wartości określają, co jest dobre, a co złe dla przedstawicieli określonej kultury, są rodzajem ideałów wspólnych dla wspólnoty ludzi, kryteriami, które determinują pożądany wybór między istniejącymi alternatywami. Normy odzwierciedlają wiedzę tej społeczności ludzi o tym, co jest dobre, a co złe. Sformalizowane przybierają formę ustaw, na poziomie nieformalnym są formą kontroli publicznej. Kiedy ogólnie przyjęte normy odzwierciedlają zbiorowe wartości ludzi, możemy mówić o stabilności kultury.
Wreszcie ostatnia warstwa kultury, jej „rdzeniem” są „warunki bytu człowieka”, pewne podstawowe postawy na poziomie nieświadomości, które dla niektórych osób są tak naturalne i oczywiste, że nie może nawet powstać pytanie o ich celowość.
Kultura biznesowa w tym kontekście może być zdefiniowana jako realizacja cech kulturowych narodu w biznesie, w sposobie prowadzenia biznesu. Różnica w narodowych kulturach biznesowych prowadzi do zderzenia różnych systemów wartości. Im bardziej kultury się różnią, tym ostrzejsze stają się międzykulturowe sprzeczności. Kultury, w których normy zachowania są bardzo zróżnicowane, charakteryzują się nawzajem w kategoriach skrajności. Charakteryzując czyjeś zachowanie za pomocą skrajności, tworzymy stereotypy. Stereotyp to „obraz obcej kultury z wyolbrzymieniem jej cech szczególnych, czyli karykatura” / 15, 60 /. To mechanizm postrzegania tego, co zaskakujące ze względu na odmienność od naszych wyobrażeń. Ponadto często przyjmuje się, że to, co nam nieznane i obce, jest złe. Stereotypy są „jedną z »defektów« naszego programu głównego, często prowadzącą do fałszywych założeń”/6, 174/.
Należy zauważyć, że każdy kraj, oprócz heterostereotypu, tj. wyobrażenia o ludziach z innych narodów, które często są źródłem narodowych uprzedzeń i uprzedzeń, występuje też autostereotyp, tj. sposób, w jaki ludzie się pozycjonują. A jeśli heterosterotypy często mają negatywne konotacje (Niemcy są pedantami, Brytyjczycy są sztywni), to autostereotypy zazwyczaj reprezentują pozytywne cechy.
Konflikty w otoczeniu biznesowym, czyli zderzenie kultur biznesowych, wynikają z odmienności stereotypów etniczno-kulturowych (mentalności), a co za tym idzie odmiennego podejścia do zarządzania i organizacji, do negocjacji, do prowadzenia biznesu.
Szef Międzynarodowego Stowarzyszenia Publicznego „Stowarzyszenie Białorusinów Świata „Batskauszczyna”, jeden z założycieli i koordynator kampanii „Białorusini!” opowiada o doświadczeniach z udanej realizacji projektów z zakresu kultury narodowej.
Czy kultura narodowa może być trendem w modzie? Od kilku lat Alena Makovskaya i jej zespół entuzjastów robią rzeczy niemożliwe. Kampania „Bądź Białorusinami!”, którą prowadzi, w stosunkowo krótkim czasie wypełniła współczesną treścią wiele białoruskich zjawisk narodowych. To, co wydawało się stare, zapomniane i archaiczne, stało się niezwykle aktualne. „Bądźcie Białorusinami!” zmieniła się moda. Jak to się stało? Jakie mechanizmy zastosowano?
- ALE Lena, co zrobić, gdy kultura narodowa traci na aktualności, nie odpowiada czasowi, kojarzy się z przeszłością?
Wierzę, że kultura narodowa nie straci na aktualności tak długo, jak będą ludzie, dla których ta kultura jest rodzima. Dowodem na to jest dzisiejsza białoruska kultura niezależna, która żyje i rozwija się nawet w podziemiu. Pochłania światowe trendy, na nowo je zastanawia, przywraca i unowocześnia nasze tradycje.
- Jak rozumieć wyrażenie „kultura narodowa”? Jaka jest najdokładniejsza definicja w naszym „cyfrowym” świecie?
Myślę, że naukowcy powinni nadal podawać definicje. Wolę definicję kultury narodowej, którą posługujemy się w kampanii „Bądź Białorusinami!”.Dla nas kultura jest układem współrzędnych, zbiorem wartości wspólnych dla wspólnoty narodowej, które wpływają na ocenę pewnych wydarzeń przez społeczeństwo, pozycję obywateli, codzienne zachowania i życie.
Człowiek nie jest nosicielem kultury narodowej od urodzenia. Jest wynikiem socjalizacji. Przez całe życie rozumiemy, uczymy się, opanowujemy te wspólne wartości poprzez rodzinę, nauczycieli, literaturę i sztukę, doświadczenia polityczne i społeczne. Wartości kulturowe kształtują nasz światopogląd, priorytety i wpływają na to, jak żyjemy.
- Jaka jest istota projektu „Białoruski!”? Dla kogo jest przeznaczony?
Kampania „Bądź Białorusinami!” stworzony w 2008 roku. Powodów było kilka. Od 1990 r. organizacja pozarządowa „Batskauszczyna” aktywnie współpracuje z diasporą białoruską, co pozwoliło dostrzec problemy w diasporze białoruskiej. Przyczyny problemów w diasporze leżą nie tam, za granicą, ale tutaj, w kraju, na Białorusi. I odpowiednio, w pierwszej kolejności należy się do nich tutaj zaadresować. Ponadto zauważyliśmy wzrost zainteresowania społeczeństwa własnym, narodowym, kulturalnym produktem. Odpowiedzieliśmy na ten trend i zaoferowaliśmy ten produkt.
Nie mogliśmy tego zrobić sami – to bardzo poważne zadanie. Dlatego zaczęliśmy gromadzić grono podobnie myślących osób i partnerów, najpierw w naszym sektorze - organizacje publiczne w dziedzinie kultury, a następnie wykroczyliśmy poza jego granice. Zaczęliśmy negocjować z agencjami rządowymi, szukać partnerów w mediach i biznesie.
Nasza grupa docelowajest bardzo zróżnicowana: pracujemy z dziećmi i młodzieżą, z liderami, których opinii słucha opinia publiczna, biznes, media i agencje rządowe w całej Białorusi.
- Jakie cele stawiają sobie organizatorzy kampanii „Bądźmy Białorusinami!”? Jakich wyników oczekujesz?
Kampania „Bądź Białorusinami!” Uznaje się oczywiście za sukces, jeśli nasze pomysły, nasze projekty są wspierane przez społeczeństwo i nadal żyją własnym życiem. I to nie tylko same pomysły, ale także formaty naszych wydarzeń, metody pracy i narzędzia, z których korzystamy. Jesteśmy gotowi się podzielić.
Widzimy, jak wpływowi liderzy z różnych dziedzin (biznesu i agencji rządowych, kultury i sportu) traktują idee kampanii jako „swoje” i rozpowszechniają je w swoich kręgach i opinii publicznej. To także wskaźnik skuteczności i trafności naszych pomysłów.
Białoruś ma bardzo skomplikowaną historię ostatnich stuleci: przeszliśmy przez wielkie straty kulturowe, poprzez próby zastąpienia naszej tożsamości. A dzisiaj, w przeciwieństwie do wielu narodów, nasze zainteresowanie naszą kulturą narodową i historią często przenosi się nie z rodziców na dzieci, ale na odwrót.Nowoczesna młodzież narodziła się już na niepodległej Białorusi. Dla młodych Białorusinów ważne staje się poczucie własnej tożsamości, dumy z przynależności do narodu białoruskiego, dlatego zwracają się ku własnej historii i kulturze. Nasza publiczność jest dość szeroka i nie ma ograniczeń wiekowych, społecznych ani językowych.
Wymienię niektóre z najbardziej udanych formatów naszych projektów kulturalnych:
1. Spotkania literackie, koncerty, wykłady, wycieczki i wystawy. Taka forma wydarzeń kulturalnych pomaga „dotrzeć” w najróżniejsze zakątki Białorusi, zapoznać publiczność ze współczesnymi artystami.
2. Dyskusje publiczne w formacie talk show. Używamy tego formatu, aby umożliwić różnym osobom dyskutowanie o ważnych kwestiach lokalnych, społecznościowych i kulturowych.
3. „Targi projektowe” zostały stworzone przez nas, aby zwiększyć aktywność ludzi, aby pomóc im znaleźć współpracowników i osoby o podobnych poglądach.
4. Festiwale.Zainicjowaliśmy festiwal białoruskojęzycznej reklamy i komunikacji „Adnak!”, który odbywa się już od siedmiu lat. Celem festiwalu jest zwrócenie uwagi przedsiębiorstw na język białoruski jako wysokiej jakości i skuteczny środek komunikacji, źródło nazewnictwa i brandingu kampanii.
Przeprowadziliśmy też szereg kampanii komunikacyjnych, z których jedna to „Białoruś to kraina Tsmoka”. Kampania doprowadziła do rebrandingu klubu koszykówki Mińsk-2006, który stał się znany jako Tsmoki-Mińsk. Film animowany „Białorusini!” zdobył ponad milion wyświetleń na różnych stronach i stał się przewodnikiem po studiach nad historią Białorusi.
Bardzo podobają mi się nasze projekty „Nie mów po białorusku» Nasze torby i koszulki „Budzma!”, stworzone w narodowym stylu, można teraz znaleźć wszędzie. Produkty z naszym pomysłem - narodowym ornamentem składającym się z pikselowych kwadratów - są produkowane przez różne przedsiębiorstwa, a produkty te są noszone w całym kraju, kupowane na pamiątkę, ponieważ stało się to modne.
Staramy się, aby nasze projekty były kreatywne i innowacyjne.
- Jakie są Pana zdaniem błędy, niedociągnięcia, jakie są konsekwencje stereotypów w realizacji projektów z zakresu kultury narodowej?
Nie jest tajemnicą, że przed 2008 rokiem wizualna produkcja narodowa była w większości upolityczniona. Symbole narodowe uznano za opozycyjne. Zaproponowaliśmy inne rozwiązanie i teraz produkt narodowy nie zmusza człowieka do zadeklarowania stanowiska politycznego.
Po drugie, przez długi czas kultura białoruskojęzyczna kojarzyła się wyłącznie ze wsią, ze słomianymi kapeluszami i tradycyjnymi śpiewami. Dziś ten trend radykalnie się zmienia.Język białoruski „przeniósł się” ze wsi do miasta. Nie kojarzy się już z czymś biegającym lub muzealnym. Według wyników ostatnich sondaży większość ludzi uważa, że językiem białoruskim nie posługują się mieszkańcy wsi, ale patrioci i elita narodowa.
Problemem wielu projektów z dziedziny kultury jest obecnie słaby komponent komunikacyjny. Inicjatorzy lub programiści poświęcają bezpośrednio produktowi dużo czasu i wysiłku, a to bardzo dobrze! Jednak prace informacyjne i marketingowe pozostają bez nadzoru. Dzięki temu produkt ten „dociera” tylko do ograniczonego kręgu osób.
W przypadku projektów z zakresu kultury narodowej na Białorusi nadal aktualne są pytania: „Jak wyjść z „podziemia”?”, „Jak przestać być subkulturą?”, „Jak stać się swoim dla wszystkich Białorusinów? ”. Aby odpowiedzieć na te wyzwania, konieczne jest zjednoczenie wysiłków działaczy i organizacji publicznych, twórców, mediów, biznesu i państwa. Do tej pory na Białorusi nie można używać wszystkich tych narzędzi razem. Dlatego musisz szukać kreatywnych podejść.
W 2008 roku Międzynarodowy stowarzyszenie społeczne „Stowarzyszenie Białorusinów Świata” Batskauszczyna” rozpoczęła akcję „Bądź Białorusinami!”, w ramach której powstało wiele inicjatyw mających na celu wspieranie i popularyzację kultury narodowej, w tym program komunikacyjny„Kultura bladych życ!” („Kultura poprawia życie!”), projekt „Tworzenie kultury” („Tworzenie kultury”), w ramach której użytkownicy mają dostęp do internetowej biblioteki tekstów, filmów, ciekawych doświadczeń w tworzeniu produktu kulturalnego itp.
Sukces międzynarodowego biznesu firmy zależy w dużej mierze od lepszego zrozumienia kultury biznesowej partnera. Znajomość specyfiki tej kultury ułatwia poruszanie się w sytuacjach komunikacyjnych, optymalizację relacji z partnerami, określenie na ile można zastosować podejście globalne, a w jakich przypadkach konieczna jest adaptacja do kultury. W rozdz. 14 rozważymy treść pojęć „kultura biznesu”, „społeczna odpowiedzialność biznesu” i ujawnimy ich cechy charakterystyczne dla poszczególnych krajów i regionów. W dzisiejszym międzynarodowym biznesie coraz większego znaczenia nabiera aktywność społeczna i etyczna, co wynika z szeregu czynników, które zostaną nakreślone w tym rozdziale.
Pojęcie kultury biznesowej i znaczenie różnic międzykulturowych w biznesie międzynarodowym
Kultura biznesowa to zbiór trwałych form interakcji społecznej, zapisany w normach i wartościach, formach i metodach komunikacji między pracownikami wewnątrz firmy oraz w relacjach firmy ze światem zewnętrznym. Jego istota polega na przestrzeganiu „reguł gry” przyjętych w interakcji biznesowej. W odniesieniu do przedstawicieli danego kraju kulturę biznesową można zdefiniować jako system wartości i norm kształtowanych w granicach państwowych, które są podstawą działalności komercyjnej i kształtują zachowania ludzi i firm w tym kraju.
Kultura biznesu, będąc wielowymiarowym systemem wyuczonych zachowań charakterystycznych dla przedstawicieli określonego społeczeństwa, obejmuje różne obszary. W badaniu narodowych kultur biznesowych najważniejsze są: język i edukacja, wartości i postawy społeczne, instytucje społeczne, religia i kultura materialna. Elementy te znajdują się w każdym społeczeństwie, ale ich manifestacja w danym kraju, a tym samym wpływ na prowadzenie biznesu międzynarodowego z jego przedstawicielami, może być wyjątkowy.
Interakcja krajowych kultur biznesowych jest istotna w procesie negocjacji przy eksporcie i imporcie towarów (usług), przy inwestycjach za granicą, przy zawieraniu zagranicznych kontraktów gospodarczych, w procesie komunikacji w ramach spółki joint venture lub oddziału z międzynarodowym personelem. Menedżerowie, planując i realizując międzynarodowe działania biznesowe, muszą ocenić rolę, jaką kultura biznesu odgrywa w negocjacjach, w sposobach wejścia na rynek innego kraju, w codziennych decyzjach związanych z wdrażaniem form współpracy gospodarczej. Wpływ czynnika kulturowego wzrasta wraz z przejściem do głębszych etapów internacjonalizacji firmy: im bardziej dojrzały etap, tym ważniejsza rola kultury jako ważnego czynnika w międzynarodowym biznesie.
Kultura biznesowa z jednej strony jest konserwatywna, z drugiej zaś w kontaktach kultur obserwuje się zapożyczanie, przenikanie się i kształtowanie jej uniwersalnych cech. Praktyka światowa ma wiele przykładów, kiedy firma, podejmując decyzję o zaangażowaniu się w biznes międzynarodowy, poszukuje rynków podobnych do krajowych. Maksymalne podobieństwo wartości kulturowych odpowiada mniejszemu stopniowi niepewności, a co za tym idzie brakowi konieczności dostosowania się do kultury biznesowej.
P. II. Shikhirev, charakteryzując „perspektywę rozwoju międzynarodowych kontaktów biznesowych”, słusznie uważał, że „leży ona na drodze od zderzenia kultur do powstania, a raczej do identyfikacji i wzmocnienia fundamentu jednolitej międzynarodowej kultury biznesowej na ich uniwersalna podstawa moralna, innymi słowy, należy zwracać uwagę nie tylko na to, co ludzi wyróżnia, ale także na to, co ich łączy. Celem badania kultury biznesowej kraju - partnera biznesowego jest zrozumienie kultury obcej, ale nie ścisłe przestrzeganie absolutnie wszystkich norm i wymagań dotyczących postępowania jego przedstawicieli. W przeciwnym razie nie wyklucza się wystąpienia sytuacji anegdotycznych, kiedy oboje partnerzy będą zachowywać się tak, jakby byli przedstawicielami innej kultury.
Pogłębienie zaangażowania firmy w biznes międzynarodowy, skomplikowanie form współpracy gospodarczej determinuje dodatkowe potrzeby w zakresie szkolenia personelu, w tym umiejętności komunikacji międzykulturowej i negocjacji.
Myślenie na własną rękę
Znany badacz kultury rosyjskiej, akademik D.S. Lichaczow, uważał, że Rosja leży na skrzyżowaniu kultur, „obejmuje kultury kilkunastu innych narodów i od dawna jest związana z sąsiednimi kulturami - Skandynawią, Bizancjum, Słowianami południowymi i zachodnimi, Niemcy, Włochy, narody Wschodu i Kaukazu”. Ta cecha kultury rosyjskiej sprawia, że dość łatwo jest znaleźć sposoby komunikowania się z przedstawicielami różnych krajów i narodowości.
Podaj przykłady tego, co ma wspólnego kultura rosyjska z cechami kultury Wschodu i Zachodu.
Rozważ najważniejsze elementy i cechy Kultura biznesowa.
Język jest jednym z najważniejszych elementów kultury biznesowej. W firmie wielokulturowej (takiej jak JV) bariera językowa może prowadzić do niespójności i, szerzej, braku „ducha zespołowego”. W ostatnich dziesięcioleciach rolę języka międzynarodowego w biznesie często odgrywał język angielski. Młodsze pokolenie menedżerów z różnych krajów zna to dość dobrze. Jednak prawdziwe jest powiedzenie: „Można kupić po angielsku, ale trudno sprzedać”. W związku z tym zaleca się podjęcie wysiłku znajomości języka partnera.
Jak już omówiliśmy w rozdz. 3, według klasyfikacji E. Halla kulturę można podzielić na dwa typy: kulturę wysokokontekstową i kulturę niskokontekstową. Na przykład kultura wysokokontekstowa charakteryzuje się tym, że nie wszystkie informacje są formułowane dosłownie, niektóre należy czytać między wierszami. Jego istotę podkreśla stwierdzenie: „Dziesięć razy bardziej zrozumiałe niż powiedziane”. W komunikacji biznesowej ogromne znaczenie ma to, co kryje się za tym, co się mówi.
Język niewerbalny obejmuje czas, miejsce, wzorce przyjaźni i umowy biznesowe. Każda narodowa kultura biznesowa ma swój własny sposób postrzegania czasu. Kultury wysokiego kontekstu kładą nacisk na osobiste relacje i zaufanie, unikając jednocześnie nadmiernej konkurencji. Osiągnięcie niezbędnego poziomu zrozumienia może zająć dużo czasu.
Ważnym składnikiem języka niewerbalnego są gesty, mimika, kontakt wzrokowy itp. Istnieje wiele różnic w kulturach biznesowych, o których należy pamiętać, ponieważ błędna interpretacja któregokolwiek z tych sygnałów pociąga za sobą poważne konsekwencje dla międzynarodowego biznesu .
Istnieją różne klasyfikacje narodowych kultur biznesowych w oparciu o dominujące wartości, które leżą u podstaw tych klasyfikacji. Badacze identyfikują kilkadziesiąt parametrów, według których porównywane są kultury narodowe.
Do oceny cech narodowych kultur biznesowych i, ostatecznie, perspektyw ich interakcji, możliwych konfliktów i opracowania odpowiednich metod rozwiązywania, szeroko stosuje się klasyfikację G. Hofstede. Na przykład „kolektywizm” w kulturze biznesowej przejawia się w roli grupy w procesie podejmowania decyzji. Pod tym względem kolektywizm ma takie zalety, jak zbiorowe doświadczenie, przyciąganie i dyskusja większej liczby opinii i pomysłów. Prowadzi to jednak do mniejszej inicjatywy, bardziej ryzykownych decyzji przy braku szczegółowego badania zagadnień, skonsolidowania odpowiedzialności za proponowane rozwiązanie. „Unikanie niepewności” charakteryzuje stopień, w jakim przedstawiciele tej kultury pracują zgodnie z regułami, preferują ustrukturyzowane sytuacje i są mniej gotowi do podejmowania ryzykownych decyzji. Wysoka wartość wskaźnika „odległość władzy” świadczy o nierównomiernym rozkładzie władzy, autorytarnym stylu zarządzania. W krajach o wysokim stopniu „męskości” ceniony jest stosunek do pracy jako głównego celu życia.
Parametry par wartości kulturowych klasyfikacji Tromperaars-Hampden-Turner częściowo przecinają się z klasyfikacją G. Hofstede (patrz rozdział 3) i uzupełniają ją. Ale nie obejmują wszystkich aspektów kultury biznesowej. Istnieją również inne klasyfikacje. Wśród dodatkowych parametrów, według których porównywane są kultury, znajdują się postawy wobec bogactwa materialnego i wynagrodzenia, czasu wolnego, struktury podejmowania decyzji, hierarchii relacji biznesowych itp. Kulturę biznesową krajów wyróżnia stopień „materializmu”, ile pierwszeństwa przypisuje się wartościom materialnym w porównaniu z wartościami duchowymi. R.D. Lewis, opracowując uogólnione profile narodowych kultur biznesu, wyróżnił kultury monoaktywne, których przedstawiciele konsekwentnie organizują swoją życiową aktywność (USA, Niemcy); kultury poliaktywne, w których mogą robić kilka rzeczy jednocześnie (kraje Ameryki Łacińskiej); kultury reaktywne, w których działania są organizowane w zależności od zmieniającego się kontekstu jako reakcja na zmiany (Japonia).
Kultura biznesu znajduje żywe przejawy w komunikacji biznesowej. W negocjacjach w biznesie międzynarodowym znajomość narodowego stylu negocjacyjnego może pomóc w zrozumieniu podejść do tworzenia delegacji negocjacyjnej, specyfiki mechanizmu podejmowania decyzji, stopnia delegowania uprawnień itp. Znajomość narodowej specyfiki negocjacji pomoże uniknąć nieporozumień i wywrze na partnerze korzystniejsze wrażenie, nawiąże z nim długoterminowe partnerstwo. Wśród najbardziej wyrazistych narodowych stylów negocjacji są zachodnie, wschodnie, arabskie i latynoamerykańskie. Jednocześnie przedstawiciele poszczególnych krajów mogą mieć również swoje własne cechy w komunikacji biznesowej.
Problemy z praktyką
Amerykański styl negocjacji. Przedstawiciele tego stylu wyróżniają się wysokim profesjonalizmem i kompetencjami. Delegacja negocjacyjna jest nieliczna i posiada znaczne uprawnienia. Amerykanów charakteryzuje bezpośredni i nieformalny ton, szybka znajomość, otwartość, towarzyskość i życzliwość (ale często nieszczera). Status jest uważany za stosunkowo nieistotny, najważniejszy jest profesjonalizm. W negocjacjach Amerykanie wytrwale realizują swoje cele, stosują negocjacje, a gdy znajdują się w niekorzystnej sytuacji, łączą różne kwestie w jeden „pakiet”, aby zrównoważyć interesy stron. Potrafią podejmować szybkie decyzje i tego samego oczekują od partnera. W procesie decyzyjnym szybko docierają do sedna sprawy, cenią bezpośredniość, przywiązują wagę do konsekwentnego omawiania spraw, wymiernego postępu. W amerykańskiej kulturze biznesowej bardzo cenione jest podejmowanie ryzyka. Typowa jest wielostronicowa, szczegółowa umowa, zawierająca prawa i obowiązki stron.
Japoński styl negocjacji. Proces negocjacji japońskich firm trwa długo. Potrzebują czasu na wyjaśnienie kwestii, osiągnięcie konsensusu w ramach delegacji, koordynację z innymi działami firmy oraz z kierownictwem. Jednocześnie Japończycy słyną z punktualności. Japończycy wolą wiedzieć, z kim mają do czynienia, osobista przyjaźń, wzajemne zaufanie może być decydującym czynnikiem przy wyborze partnera biznesowego. Nawiązywanie osobistych relacji w dużej mierze ułatwiają wydarzenia towarzyskie. Wśród cech mentalności japońskiej wyróżnia się priorytet wartości grupowych. Dla Japończyków utrzymywanie relacji jest najwyższym priorytetem, starają się nie wchodzić w otwarte konflikty i spory. W takich sytuacjach albo unikaj omawiania problemu, albo korzystaj z pośrednika. Japończycy zwracają uwagę na statusowo-hierarchiczny aspekt relacji biznesowych.
Przy większym wysiłku i wykorzystaniu podobieństw zidentyfikowanych w kulturach biznesowych, dążeniu do zrozumienia różnic międzykulturowych i, jeśli to konieczne, szukaniu sposobów przezwyciężenia problemów, które powodują, wszystkie te działania mogą pomóc zmniejszyć wpływ bariery kulturowej na rozwój biznesu międzynarodowego.
Należy jednak dokonać rozróżnienia między narodową kulturą biznesową a kulturą korporacyjną. Ta ostatnia jest tworzona przez firmę, określa cechy jej działalności i, w przeciwieństwie do kultury biznesowej, kultura korporacyjna firmy międzynarodowej może nie pokrywać się z kulturą narodową. Kultura biznesowa silnie wpływa na sukces firmy na rynku zagranicznym. Wszelkie wysiłki na rzecz umiędzynarodowienia biznesu skończą się niepowodzeniem, jeśli kultura korporacyjna firmy nie będzie uwzględniać kultury wybranego kraju.
Każda firma ma własną kulturę biznesową. Jest to suma wszystkich przekonań, sposobów myślenia, wartości i norm, na których ludzie w firmie opierają swoje decyzje. Kultura korporacyjna firmy kształtuje się po założeniu firmy w trakcie jej rozwoju. Jej głównym zadaniem jest przeprowadzenie wewnętrznej integracji wszystkich pracowników i skuteczne działanie na ich rynkach.
Kulturę korporacyjną można opisać na podstawie następujących cech:
Wpływa na to kultura kraju pochodzenia firmy. Wydarzenia historyczne, pokonywanie trudności i wielkie osobowości również pozostają w pamięci i kształtują pewne sposoby myślenia i działania jej pracowników.
Jest wynikiem interakcji wielu ludzi. Jest podstawą działania wszystkich pracowników firmy, ponieważ wszyscy ją dzielą.
Jest indywidualna. Każda firma ma swoją unikalną kulturę.
Można to zbadać. Pracownicy podczas swojej pracy w firmie przyjmują podstawowe wartości, typy myślenia i zachowania tkwiące w tej firmie.
Materializuje się w postaci wartości, które są rozpowszechniane jako informacja, w materialnych wskaźnikach statusu, w architekturze budynku firmy, w logo, w markowych publikacjach.
Kultura korporacyjna determinuje decyzje i działania pracowników firmy. Treść kultury korporacyjnej można wyjaśnić na podstawie modelu Scheina. Model składa się z trzech poziomów, pomiędzy którymi istnieją bliskie relacje.
Pierwszy poziom zawiera światopogląd, który rządzi działaniami i myśleniem osoby. Opierając się na światopoglądzie, człowiek ma pewne wyobrażenia o sobie. W kulturach indywidualistycznych pracownicy dążą do realizacji własnych celów i zainteresowań oraz mówią, co myślą. Oceniają swoją osobowość na podstawie porównania się z innymi. W kulturach kolektywistycznych pracownicy czują się osobą publiczną. Są posłuszni grupie, zachowują się zgodnie z zasadami, które przyczyniają się do rozwoju grupy, starają się zrozumieć potrzeby swoich kolegów.
Drugi poziom wymyślić konkretne wyobrażenia o wartościach i normach zachowania, którymi posługuje się pracownik w codziennej pracy. W uogólnionej formie kulturę korporacyjną można rozumieć jako system wartości, w oparciu o który działa siła robocza. Wartości to zbiorowe przekonania o znaczeniu i konieczności pewnych zasad w organizacji wspólnej pracy i wspólnego życia w firmie. Wartości wyznaczają filtr percepcyjny (kanał) dla wszystkich pracowników, przez który postrzegają rzeczywistość, a tym samym tworzona jest tożsamość kulturowa firmy.
Trzeci poziom reprezentują symbole, legendy, rytuały i zachowania. Ich zadaniem jest pokazanie stosunkowo abstrakcyjnych norm i wartości na przykładach z życia wziętych. Z ich pomocą możesz przenieść wartości i normy na nowych pracowników. Kultura korporacyjna zakłada „liderów”, czyli tzw. osobowości, które służą jako przewodniki i wzory do naśladowania dla pracowników.
Problemy z praktyką
Robert Bosch, założyciel niemieckiej firmy Boscha, wcześniej połóż spinacz do papieru na podłodze w pobliżu przyszłego miejsca pracy nowego pracownika. Po zapoznaniu się z nim R. Bosch podniósł spinacz do papieru i zapytał, co zrobił. Kiedy pracownik odpowiedział: „Podniosłeś spinacz”, R. Bosch poprawił: „Nie, zebrałem pieniądze”. W ten sposób dał lekcję oszczędności i pokazał jedną z centralnych wartości swojej firmy.
Sukces firmy na rynkach zagranicznych zależy, jak pokazuje model Shane'a, nie tylko od zrozumienia własnej kultury firmy, ale także od innych kultur biznesowych. Kulturę korporacyjną należy zawsze rozpatrywać w odniesieniu do otaczających ją kultur. Tutaj konieczne jest rozróżnienie między kulturą na poziomie makro i mikro.
Do kultury na poziomie makro obejmuje kulturę globalną, kulturę krajową i kulturę przemysłową. Kultura globalna obejmuje podstawowe idee i typy ludzkich zachowań jako podstawowe zasady komunikacji, uniwersalne normy i sposoby rozwiązywania konfliktów. W każdym kraju istnieją pewne formuły edukacji, podejmowania decyzji i komunikacji.
Opierają się na kulturze kraju, która jest przekazywana w procesie socjalizacji każdemu z jego obywateli, a tym samym jest częścią kultury korporacyjnej firmy. Oczywiście istnieją różnice między kulturami korporacyjnymi firm w różnych krajach. Problemy z internacjonalizacją pojawiają się, gdy różnice kulturowe między krajami są duże, gdy firma działa na rynku zagranicznym w oparciu o kulturę narodową i nie jest w stanie dostosować się do kultury rynku zagranicznego.
Problemy z praktyką
Kiedy niemiecka firma Daimler-Benz i amerykańska firma Chryslera postanowiła się zjednoczyć w 1998 roku, było jak ślub księcia Karola i księżnej Diany - stara elitarna niemiecka marka prosiła o rękę pięknej panny młodej z nowego świata. To było „bajkowe wesele”, już pierwszego dnia po ogłoszeniu możliwości połączenia spółek giełdowych Chryslera wzrosły o 17,8%, a akcje niemieckiej spółki o 8%. W wyniku połączenia wartość udziałów nowej spółki DaimlerChrysler osiągnęła najwyższy poziom 108 dolarów za sztukę w styczniu 1999 roku. Niemcy próbowali wtedy zreorganizować firmę chryslera, nie rozumieli istoty amerykańskiej kultury biznesowej, chociaż mówili po angielsku. W rezultacie w grudniu 2000 r. cena akcji DaimlerCrysler spadła o ponad połowę. Według Manfreda Gentza, dyrektora finansowego DaimlerCrysler, Głównym powodem był problem różnic kulturowych.
W rezultacie sojusz dwóch producentów samochodów nie uzasadniał pokładanych w nim oczekiwań i stało się jasne, że ewentualna synergia między obiema firmami została wyczerpana. W sierpniu 2007 r. nierentowna dywizja amerykańska Chryslera został sprzedany funduszowi inwestycyjnemu Zarządzanie kapitałem Cerberusa z USA i sam koncern DaimlerChrysler AG przemianowana na Daimler AS .
Do kultury na poziomie mikro nawiązuje do kultury poszczególnych działów firmy (subkultury firmowej). W biznesie międzynarodowym firma musi brać pod uwagę wszystkie poziomy kultury. To, jak dobrze się powiedzie, zależy przede wszystkim od etapu internacjonalizacji firmy. Istnieją trzy podejścia do kształtowania kultury korporacyjnej związane z różnymi strategiami internacjonalizacji, które obejmują określone poziomy rozwoju kultury korporacyjnej.
Pierwsze podejście – etnocentryzm – oznacza, że na rynku zagranicznym wszystko robi się dokładnie tak, jak u siebie, a biznes międzynarodowy regulowany jest zgodnie z hasłem: „To, co dobrze się sprawdziło w domu, jest równie dobre za granicą”. Ponieważ firma koncentruje się na eksporcie, kultura korporacyjna się nie zmienia. W interakcji z partnerem zagranicznym kieruje się normami i wartościami, sposobami postępowania kraju pochodzenia firmy.
Drugie podejście to policentryzm. Firma otwiera swój oddział lub własną produkcję za granicą. Wiąże się z tym decentralizacja i przeniesienie odpowiedzialności do zagranicznego przedstawicielstwa. Istnienie różnic kulturowych i cech narodowych dostrzega się pod hasłem: „Nie bardzo rozumiemy, co dzieje się w naszym oddziale za granicą, ale póki to przynosi zysk, ufamy mu”. Do komunikacji używany jest język kraju pochodzenia spółki (matki) oraz język kraju goszczącego. Powstaje zróżnicowana kultura korporacyjna, w której poziom różnic (firma krajowa i podział zagraniczny) zależy od poziomu różnic kulturowych między tymi krajami.
Problemy z praktyką
Co zaskoczyło Amerykanina, kiedy po raz pierwszy wszedł do biura DaimlerCtysler w Berlinie? Amerykanin zastanawiał się: "Dlaczego wszystkie drzwi w biurze są zamknięte? Czy mogę patrzeć przez szybę w drzwiach? Czy muszę zapukać do drzwi przed wejściem do biura, czy po prostu wejść? Jak podejdę do moich niemieckich kolegów , jak mam rozpocząć z nimi rozmowę?”
Geocentryzm lub regiocentryzm to trzecie podejście. Na tym poziomie firma jest organizacją globalną i działa globalnie lub w jednym regionie, takim jak Afryka czy Europa. Istnieje jedna kultura korporacyjna firmy, która również uwzględnia i uznaje pewne różnice międzynarodowe. Wszyscy pracownicy, bez względu na pochodzenie czy miejsce pracy, mają wspólne wyobrażenie o wspólnych wartościach korporacyjnych, jednym sposobie myślenia i wspólnym języku. Tworzenie takiej globalnej kultury jest procesem stopniowym, zaplanowanym. Składa się z etapów: kontakt kultur, kryzys kultur, zdefiniowanie jednej kultury korporacyjnej. Kupując firmę zagraniczną na początkowym etapie dochodzi do kontaktu kultur. Ponieważ obaj partnerzy są zainteresowani umową, starają się zbliżyć do swojej kultury. Następnym krokiem jest zwykle rozczarowanie głębszym badaniem kultury biznesowej partnera. Współpracując we wspólnej firmie partnerzy mają możliwość lepszego poznania się, pojawiają się spory i wiele różnic w kulturach biznesowych partnerów. Ten etap nazywa się kryzysem kultury korporacyjnej. Po długim kryzysie zaczną się powolne postępy w pogłębianiu wzajemnego zrozumienia poprzez stopniowy proces wzajemnego uczenia się. Tutaj obaj partnerzy określają wspólne cele, wartości, normy i formy zachowania. Jeśli nie uda się przezwyciężyć kryzysu kultur, problemy międzykulturowe ulegną dalszemu pogorszeniu, co może doprowadzić do rozdzielenia obu firm. 70% zakupów przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych kończy się niepowodzeniem w ciągu pierwszych trzech lat Raportu. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. S. 15.
