Narzędzia do budowania procesów biznesowych. Modelowanie procesów biznesowych. „Systemowe podejście do rozwoju banku”

Artykuł przeznaczony jest dla menedżerów i menedżerów najwyższego szczebla przedsiębiorstw, którzy poważnie podchodzą do budowy systemu zarządzania przedsiębiorstwem, którzy zamierzają samodzielnie lub przy udziale zewnętrznych specjalistów zaprojektować i wdrożyć system zarządzania przedsiębiorstwem oparty na podejściu procesowym. Rozważane są praktyczne aspekty projektowania, podane są przykłady i zalecenia.

Biorąc pod uwagę, że przedsiębiorstwa i organizacje, których przykład omówiono w artykule, nadal z powodzeniem działają na rynku, określone nazwy, tytuły i inne szczegóły pracy są ukrywane lub zastępowane przez te, które są bliskie znaczeniu i celom artykułu . Niemniej jednak autorzy dziękują swoim pracownikom za pomoc w przygotowaniu materiału.

Artykuł chciałbym rozpocząć od tego, że autorzy w żaden sposób nie twierdzą, że ich praca jest postrzegana jako kompletny podręcznik na ten temat. Strony te odzwierciedlają niektóre z doświadczeń autorów w praktycznym wdrażaniu zastosowania podejścia procesowego do obsługi systemów zarządzania przedsiębiorstwem klienta.

Kto tego potrzebuje?

I nie tylko komu, ale też kiedy i po co. Projektowanie systemu sterowania jest zadaniem poważnym i wielkoskalowym, wymagającym znacznych inwestycji zasobów przedsiębiorstwa i nie zawsze przynoszącym efekt adekwatny do kosztów. Dlatego przed przystąpieniem do tej pracy warto przynajmniej zadać pytanie o jej celowość. Jest więc dość oczywiste, że indywidualny przedsiębiorca, który jest szefem i podwładnym w jednej osobie, nie musi formalizować swoich działań, o ile dotyczy to tylko jego samego. Liderzy małych firm również z powodzeniem radzą sobie z poleceniami ustnymi, formalizując tylko najbardziej niezbędne relacje z podwładnymi, takie jak zatrudnianie i zwalnianie, lub te, które są wymagane do „zewnętrznego” raportowania. Powód jest jasny: wykonawca każdego zlecenia jest zawsze w zasięgu wzroku, postęp prac jest jasny i oczywisty, nie ma skomplikowanych łańcuchów technologicznych i zależności personelu od siebie. Duże przedsiębiorstwa (spośród setek pracowników) nie pozwalają już kierownikowi na śledzenie wszystkich szczegółów toczącej się pracy – a im większe przedsiębiorstwo, tym bardziej to, co się na nim dzieje, staje się dla dyrektora tajemnicą. Musimy dzielić duże zespoły na pododdziały, mianować kierowników na różnych szczeblach, rozdzielać odpowiedzialność za poszczególne części całości pracy. Innymi słowy, zbuduj system sterowania.

Tak więc pierwsze kryterium jest jasne - rozmiar. Przedsiębiorstwo, które potrzebuje sformalizowanego systemu zarządzania, zatrudnia co najmniej 50 pracowników. Jednak nie każde przedsiębiorstwo zajmuje się projektowaniem systemu sterowania lub jego modernizacją - będąc zadowolonym z istniejącego systemu. Spróbujmy ustalić, w jakich sytuacjach warto angażować się w takie działania.

● Nowo utworzone przedsiębiorstwo. Na przykład budowana jest nowa fabryka. Bardzo korzystna sytuacja do tworzenia od samego początku, od podstaw idealnej struktury zarządzania. Taki system będzie wolny od wszelkich tradycji i przyzwyczajeń – dobrych czy złych – i będzie początkowo skoncentrowany na oczekiwaniach właściciela powstającego przedsiębiorstwa.

● Rozwijające się przedsiębiorstwo. W jakiś sposób, niepostrzeżenie, Twoje przedsiębiorstwo przechodzi z małego biznesu do średniego biznesu do dużego... Wzrost asortymentu produktów i usług, wzrost liczby personelu nieuchronnie prowadzi do zmiany w zarządzaniu system, delegowanie władzy, podział obszarów odpowiedzialności… Dawny zespół ludzi o podobnych poglądach jest wyraźnie podzielony na przełożonych i podwładnych. Tam, gdzie wcześniej była współpraca, istnieje wewnętrzna konkurencja. W efekcie powstaje nowy system zarządzania i tylko od lidera zależy, czy będzie skuteczny, czy nie. Zaprojektowanie systemu zarządzania opartego na najlepszych praktykach pomoże uniknąć głównego narastającego bólu – kryzysu zarządzania.

● Konieczność poprawy konkurencyjności i wydajności. Nie ma znaczenia, czy firma jest naturalnym monopolistą, czy działa na wysoce konkurencyjnym rynku – prędzej czy później pojawia się potrzeba obniżenia kosztów produktów lub usług, podniesienia jakości obsługi, skrócenia czasu wprowadzania nowych produktów na rynek. rynek. Jeśli dziś jeszcze można osiągnąć obniżenie kosztów produkcji poprzez wybór najlepszych dostawców, pozyskiwanie nowoczesnego sprzętu i doskonalenie technologii, to jutro te możliwości się wyczerpią i trzeba będzie znaleźć zasoby wewnętrzne. Osiągnięcie innych przewag konkurencyjnych jest możliwe tylko dzięki optymalizacji systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

● Konieczność certyfikacji zgodnie z międzynarodowymi standardami. Niezależnie od przyczyn, które spowodowały tę potrzebę, jej wdrożenie jest niemożliwe bez zmiany i sformalizowania systemu zarządzania.

● Zamiar wprowadzenia zautomatyzowanego systemu sterowania. Faktem jest, że nabycie i instalacja zautomatyzowanych systemów sterowania nie zawsze prowadzi do pozytywnych rezultatów. Specjaliści od wdrażania takich systemów, niezależnie od ich orientacji produktowej, są zgodni co do jednego: „nie da się zautomatyzować bałaganu”. Najdoskonalszy system zarządzania nie zadziała bez jasnego podziału odpowiedzialności pomiędzy pracujących w nim pracowników. A nawet jeśli istnieje klarowny system sterowania, to przed zainwestowaniem znacznych środków w zakup i wdrożenie zautomatyzowanych systemów sterowania warto zastanowić się, czy istniejący system nie zawiera wad, których nie należy naprawić w sztywnej logice komputerowej.

● Chęć zwiększenia wartości firmy. W niektórych przypadkach procesy biznesowe mogą być jednym z głównych aktywów firmy. Przykładem są firmy działające na rynku usług. Dla potencjalnego inwestora obecność surowych regulacji biznesowych znacznie zmniejsza ryzyko utraty inwestycji, nawet w przypadku masowych zwolnień.

Oczywiście istnieją inne powody lub kombinacja powodów, które sprawiają, że konieczne jest zaprojektowanie systemu sterowania. Przede wszystkim przy podejmowaniu decyzji nie należy zapominać o prostej prawdzie: „Jeśli działa, nie naprawiaj!”. (W trakcie pisania artykułu autorzy mieli pewne spory w interpretacji tego powiedzenia. Postawiliśmy na takie doprecyzowanie: to, co dziś działa świetnie, jutro może stać się problemem. I oczywiście dalekowzroczny lider jest po prostu zobowiązany zapewnić odpowiednią „naprawę”).

Kilka przykładów z życia

Rozważ kilka przedsiębiorstw, dla których modelowanie procesów biznesowych stało się uznaną koniecznością. Przykłady zaczerpnięto z życia, odpowiednie informacje prasowe można obejrzeć w Internecie, ale w tym artykule autorzy starali się stworzyć uogólniony obraz poglądowy. Dlatego jeśli jakiś przykład wydawał Ci się związany z konkretną firmą, to czysty zbieg okoliczności.

Firma informatyczna to typowa firma średniej wielkości. Główne działania:

● Sprzedaż narzędzi automatyzacji biznesu - od sprzedaży programów księgowych i biurowych po w pełni zautomatyzowane systemy kontroli

● Wdrożenie narzędzi do automatyzacji biznesu

● Integracja systemu

● Usługi szkoleniowe i certyfikacyjne dla specjalistów Klienta

● Produkcja i sprzedaż własnego oprogramowania.

Typowym przykładem jest sytuacja, w której ilość zamienia się w jakość. Wraz ze wzrostem autorytetu firmy, wzrostem liczby klientów, rozszerzył się zakres oferowanych towarów i usług. Wzrosła specjalizacja pracowników - a ich liczba wzrosła. Zaczęły pojawiać się wydziały, mające na celu rozwiązywanie różnych problemów, wydziały pomocnicze, wielu pracowników zaczęło brać udział w każdym projekcie. Oczywiście kierownictwo nie mogło już kontrolować wszystkich zagadnień związanych z działalnością, konieczne stało się zorganizowanie efektywnej interakcji między pracownikami i działami ze sobą.

Inny przykład. Duże gospodarstwo. Wcześniej, w czasach sowieckich, takie przedsiębiorstwa nazywano miastotwórczymi - ponieważ oprócz wydobycia i przetwarzania minerałów przedsiębiorstwo zajmowało się zadaniami społecznymi i domowymi, posiadało przedszkola, szpitale, obozy, stołówki ... jak a także usługi naprawcze, energetyczne, transportowe i inne usługi pomocnicze . Pierestrojka doprowadziła nie tylko do zmiany właścicieli zakładu, wokół którego zbudowano całe miasto, ale także do konieczności fundamentalnych zmian w strukturze przedsiębiorstwa. I tak np. usługi remontowe sklepów połączono w jedną dużą odrębną produkcję, a dziesiątki jednolitych stołówek zyskały większą samodzielność, przystosowały się do specyficznych warunków i zaczęły przynosić dochód. Oczywiste jest, że takim gospodarstwem trzeba zarządzać inaczej niż dotychczas. Projektowanie systemu sterowania w tym przypadku nie jest kaprysem, ale życiową koniecznością.

Inny przykład. Naturalny monopol. Dostawca całej Rosji jest ponownie z czasów sowieckich. Cele przedsiębiorstwa są ustalane na szczeblu rządowym. Jednym z zadań było w szczególności wprowadzenie systemu zarządzania jakością. W procesie analizy zadań zidentyfikowano potrzebę przejścia od funkcjonalnego modelu biznesowego do modelu zbudowanego w oparciu o procesy biznesowe, co z kolei wymusiło zaprojektowanie nowego systemu zarządzania.

Różne przykłady, różne cele i podejścia do rozwiązywania problemów. Jednak wszystkie przedsiębiorstwa łączy jedno – potrzeba zaprojektowania i wdrożenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o procesy biznesowe.

Gdzie zacząć?

Tradycyjne podejście polega na opisaniu pewnego stanu „tak jak było”, odnalezieniu wąskich gardeł i zmianie systemu, który następnie można zakwalifikować jako „poprawione „co było”. Prosta i skuteczna technika dla niezbyt zaawansowanych przypadków. Jednak brak skupienia się na tym, „co jest potrzebne” jest poważną wadą tego podejścia, zwłaszcza gdy obecny cel właściciela jest daleki od tego, co robi przedsiębiorstwo. Opracowanie i sformalizowanie strategii pozwala osiągnąć właściwy kierunek. Przykładem strategii sformalizowanej za pomocą mapy strategii jest rysunek 1.

Obrazek 1.

Budowanie mapy zaczyna się od ustalenia celu właściciela. Czego oczekuje od swojego przedsiębiorstwa? W powyższym przykładzie cel jest prosty i jasny - zwiększenie wartości biznesu w długim horyzoncie zdarzeń i zwiększenie zysków w krótkim okresie. Możliwe są również inne cele – na przykład zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej. Podstawowym warunkiem jest osiągalność celu, jego jasne i precyzyjne zdefiniowanie (np.: „Chcę móc sprzedać ten biznes za 10 mln w trzy lata”). Z reguły wyznaczanie celu odbywa się w dialogu pomiędzy właścicielem a analitykami biznesowymi i wyższymi menedżerami firmy, których zadaniem jest sprowadzenie niezbyt jasnych życzeń do konkretnych liczb i faktów, które pożądane jest zrealizowanie w określonym czasie czasu. Na tych samych spotkaniach nakreślane są sposoby osiągnięcia celu głównego. W naszym przykładzie nadrzędny cel zwiększenia wartości marki można podzielić na dwa cele cząstkowe − wysoka wartość marki oraz marki produktów firmy- tak zdecydowali analitycy, badając działalność przedsiębiorstwa. Niższe poziomy pokazują, jak te wartości można zwiększyć. Powstała mapa wyraźnie wskazuje główne kierunki, w których należy działać, aby osiągnąć główny cel wskazany przez właściciela.

A teraz możesz działać zgodnie z powyższym szablonem. Mapa strategii pokazuje, które cele cząstkowe należy osiągnąć, aby osiągnąć cel najwyższy. Mając ten punkt odniesienia, łańcuch „jak był” – „jak będzie” nabiera znaczenia i ma na celu zaprojektowanie systemu zarządzania w celu rozwiązania problemu strategicznego. Każdy element istniejącego systemu zarządzania może, ale nie musi mieć wpływu na osiągnięcie któregokolwiek z celów mapy strategii. Oczywiste jest, że reengineering jest wymagany tylko w przypadku elementów, które są ważne dla osiągnięcia celu strategicznego.

Jakie elementy są analizowane? Przede wszystkim asortyment towarów i usług oferowanych przez firmę. Tworzony jest rejestr – kompletny pakiet tych propozycji – i przeprowadzana jest jego analiza. Czy wszystko, co produkujemy, jest opłacalne, użyteczne i przyczynia się do realizacji głównych celów? Czy powinniśmy poszerzyć naszą ofertę? Czy należy go redukować pod kątem nierentownych towarów lub usług? Czy można sprawić, by nieopłacalne towary lub usługi były opłacalne (i opłacalne – superopłacalne?). Opracowywany jest obiecujący pakiet produktów i usług, dla których przeprowadzone zostanie modelowanie procesów biznesowych. Do analizy produktów można na przykład wykorzystać macierz Boston Consulting Group (Rysunek 2).

Rysunek 2.

W odniesieniu do tematu artykułu, projektowanie procesów biznesowych jest najbardziej istotne dla „gwiazd” (w tym potencjalnych) i „dojnych krów”.

Nie zawsze jest konieczne przeprowadzanie analizy „tak jak jest” w odniesieniu do procesów biznesowych. Kompetentni analitycy biznesowi (lub doświadczeni menedżerowie) są zazwyczaj w stanie zaproponować procesy biznesowe w wersji „w odpowiedni sposób”. Zdarzają się jednak sytuacje, w których nikt nie jest w stanie powiedzieć „jak powinno być” – na przykład zupełnie nowy rodzaj biznesu lub przedsiębiorstwo z dużą liczbą złożonych interakcji między działami, które musi zwiększyć efektywność swojej pracy. Optymalizacja jego pracy możliwa jest tylko poprzez wnikliwą analizę istniejących procesów biznesowych. Jednak z dużym prawdopodobieństwem analiza wykaże, że intuicyjnie budowane połączenia i interakcje są optymalne, a poprawy efektywności należy szukać gdzie indziej. Jednak zbudowanie działającego diagramu procesów biznesowych przyda się przedsiębiorstwu – daje bowiem możliwości sformalizowania działań, a także przygotowuje grunt do pracy w przypadku jakichkolwiek zmian w biznesie.

Do cech projektowania systemu zarządzania dla nowego, nowopowstającego przedsiębiorstwa należy zaliczyć brak analizy „jak było”. System zarządzania jest początkowo przeznaczony do realizacji strategicznych celów przedsiębiorstwa.

Zespół uczestnika

„Kadry decydują o wszystkim!”. To hasło jest równie aktualne jak wszędzie w procesie doskonalenia systemu zarządzania. Aby rozwiązać ten problem, nie można po prostu zatrudnić profesjonalnych wykonawców, którzy zrobią wszystko za Ciebie. Zainteresowany udział kluczowych pracowników firmy jest nieodzownym warunkiem rozwiązania tego problemu. Z drugiej strony zaproszenie zewnętrznych profesjonalistów, choć pożądane, nie jest konieczne - jeśli Twoi pracownicy zobowiązują się do wykonywania wszystkich niezbędnych funkcji. Spróbujmy opisać te funkcje i zrekrutować formalny zespół wykonawców, a także wskazać na znaczenie umiejętności zawodowych dla każdego z nich.

Strateg. Jest również Kierownikiem Projektu. Zadaniem tej osoby w projekcie jest przełożenie oczekiwań właściciela na strategię ich realizacji, koordynowanie działań innych uczestników oraz rozwiązywanie konfliktów w przypadkach, gdy wymagana jest wizja sytuacji jako całości. Strateg, jeśli mają być stosowane skojarzenia wojskowe, musi przedstawiać obraz bitwy jako całości – czyli działania obronne muszą być prowadzone. W niektórych obszarach - ofensywnych, w innych - kawaleria w pewnym momencie musi wyskoczyć z zasadzki, aby zapewnić sobie przebicie, czołgi wykorzystują te przebicia, aby przebić się do tyłu i pokonać wroga... Nie obchodzi go co formacja, w której czołgi będą się przemieszczać - jest to lokalne zadanie taktyczne. Nie obchodzi go, jakim transportem będzie przewożona amunicja – wystarczy, że dostarczą go w odpowiedniej ilości. Jednocześnie, jeśli dział zaopatrzenia i dowódca brygady czołgów nie dojdą do porozumienia w sprawie ilości i terminu dostarczenia pocisków, strateg, znając ogólną logikę systemu, musi rozwiązać konflikt między służbami, kierując się przez jego opinię o niezbędnej równowadze. Jednym z najbardziej realistycznych kandydatów na tę funkcję jest CEO (zdarza się jednak, że CEO jest „generałem ślubów” lub jest zbyt zajęty i może powierzyć funkcję stratega zastępcy lub konsultantowi zewnętrznemu). W zależności od doświadczenia, nakładu pracy, dostępności specjalistycznej wiedzy, do pomocy mogą być zaangażowani zarówno zastępcy, jak i konsultanci zewnętrzni (np. kierownik projektu lub koordynator projektu ze strony wykonawcy). Jednak ostateczna decyzja nadal należy do tej jednej osoby, a czasem do właściciela przedsiębiorstwa.

Analityka biznesowa. Doświadczeni konsultanci w zakresie strategii i procesów biznesowych, którzy posiadają umiejętności ich projektowania, analizowania i optymalizacji. Do pełnienia tych funkcji najlepiej jest zaprosić specjalistów, którzy otrzymali specjalne wykształcenie i mają doświadczenie w prawdziwych i udanych projektach. Jednak kierując się dotychczasowymi zaleceniami ogólnymi i własnym zdrowym rozsądkiem, najwyżsi menedżerowie przedsiębiorstwa są w stanie pełnić te funkcje, przynajmniej na średnim poziomie. W rzeczywistości dyrektor finansowy, główny inżynier, zastępca ds. rozwoju i inni dyżurni menedżerowie muszą umieć analizować strategiczne i taktyczne aspekty swoich działań. Profesjonalnego analityka biznesowego wyróżnia od nich jedynie doświadczenie w innych przedsiębiorstwach, umiejętność wychodzenia poza utarte wyobrażenia oraz znajomość rekomendacji, które oczywiście przynoszą pozytywne rezultaty. Jako przykład takich zaleceń można przytoczyć: zrównoleglenie procesu tam, gdzie to możliwe, wykorzystanie automatyzacji, minimalizację liczby procesów biznesowych realizowanych przez różne działy.

Projektanci procesów biznesowych niższego poziomu. Aby zrozumieć, kim są ci ludzie, rozważmy zadanie z punktu widzenia zadania do wykonania. W przypadku małego przedsiębiorstwa z reguły przydzielanych jest 7-8 procesów biznesowych najwyższego poziomu (na przykład produkcja, sprzedaż, zaopatrzenie, reprodukcja personelu itp.). Każdy z nich dzieli się dalej na 7-8 mniejszych podprocesów – bardziej szczegółowych (np. „produkcja produkcyjna” może obejmować produkcję części, montaż wyrobów, kontrolę jakości) – czyli w efekcie mamy około pięćdziesięciu procesów biznesowych. W dużych firmach z reguły konieczny jest dalszy podział – jeszcze jeden lub dwa poziomy. (Rysunek 3)

Rysunek 3 Przykład podziału procesów biznesowych średniego przedsiębiorstwa. W przypadku dużych wystarczy dodać jedno lub dwa piętra niżej ...

Przykład — Pojedynczy kierownik ds. zasobów ludzkich w średniej wielkości firmie pełni swoją funkcję w ramach jednego procesu biznesowego, który jest po prostu nazywany „rekrutacją”. Biorąc pod uwagę, że prawie wszystkie prace wykonuje sam, nie ma potrzeby pisania regulaminu tej pracy. Kolejna sprawa to dział personalny dużej firmy, gdzie istnieje podział różnych funkcji pomiędzy pracowników. Proces „rekrutacji” w tym przypadku składa się już z kilkudziesięciu prostszych czynności wykonywanych przez różne osoby – i to ich interakcja musi być opisana przez procesy biznesowe niższego poziomu. Ostatnim poziomem podziału procesów biznesowych jest operacja biznesowa - proces, który jest w całości wykonywany i kontrolowany przez jedną jednostkę personalną. A dla bardzo dużych firm tysiące procesów biznesowych są całkiem realne. Zróbmy teraz wyimaginowaną projekcję obrazu procesów biznesowych na schemat podziałów przedsiębiorstwa. Oczywistym jest, że niektóre procesy biznesowe zmieszczą się całkowicie w ramach jednej jednostki. Pojawią się również procesy, za które odpowiadają dwa lub więcej działów (w różnym stopniu). A najbardziej nieprzyjemne sytuacje to takie, w których odpowiedzialność za wykonanie procesu biznesowego wielokrotnie przechodzi z jednego działu na drugi (patrząc w przyszłość, powiedzmy, że zaleca się unikanie takich procesów biznesowych, jeśli to możliwe). Rysunek 4 przedstawia schematycznie procesy biznesowe przedsiębiorstwa warunkowego do produkcji wyrobów. Część procesów biznesowych zaznaczona czarnymi strzałkami odbywa się wewnątrz działów. Druga część - niebieskie strzałki - przenosi się z jednej jednostki na drugą. I wreszcie trzecia część to proces, w który zaangażowanych jest kilka działów. Czerwona linia przerywana.

Ryż. 4. Własność procesów biznesowych. Czarne strzałki wskazują przebieg wewnętrznych procesów biznesowych pionów, kolorowe strzałki - procesy wyższego poziomu.

Komu najlepiej powierzyć modelowanie niskopoziomowego procesu biznesowego, za który w całości (lub prawie w całości) odpowiada jeden dział? (Komu ma zostać powierzone utworzenie pododdziału czołgów w celu dokonania przełomu?) Odpowiedź nasuwa się sama - jest to kierownik jednostki (lub zewnętrzny konsultant tego szczebla współpracujący z kierownikiem jednostki). Ale co najmniej lekkomyślne byłoby powierzenie szefowi jednej z tych jednostek zaplanowania interakcji jeźdźców, czołgistów i zaopatrzeniowców – ryzyko „naciągnięcia się na siebie koca” jest zbyt duże. Dlatego modelowanie procesów biznesowych wyższego poziomu, procesów o dużej liczbie relacji pomiędzy warsztatami i działami, powinno być realizowane bezpośrednio przez stratega, jako osobę zainteresowaną sukcesem całego przedsiębiorstwa, a nie oddzielną jednostkę. Minimalne wymagania dla projektantów pokrywają się z obowiązkami zawodowymi wskazanych pracowników. Zatrudnienie zewnętrznych specjalistów może częściowo odciążyć menedżerów, a duże doświadczenie i umiejętności zawodowe mogą przyspieszyć pracę.

Wykonawcy. Są ekspertami od procesów biznesowych niższego szczebla i… królików doświadczalnych. Nie wystarczy nakreślić teoretycznie poprawny schemat interakcji. Aby wygrać, musisz wprowadzić to w życie. Oznacza to, że przynieś go zwykłym wykonawcom i osiągnij jego realizację. Idealną opcją jest wyodrębnienie jednego lub dwóch najbardziej aktywnych i zdolnych pracowników spośród wielu pracowników wykonujących tę samą pracę i powierzenie im pracy w nowy sposób — do czasu debugowania systemu. Inną opcją jest stopniowe przechodzenie od niektórych starych procesów do nowych, które je zastępują. Jednak w rzeczywistości nie zawsze się to sprawdza. System relacji (zwłaszcza jeśli nie został zoptymalizowany) może być tak złożony, że w testowanie będzie musiała zaangażować się duża liczba uczestników. Pewną analogię można wyciągnąć na przykładzie wprowadzenia zautomatyzowanego systemu informacyjnego. Rzadko kiedy istnieje możliwość wymiany niektórych części starego systemu na nowe rozwiązania. Coraz częściej pracownicy muszą przez jakiś czas równolegle prowadzić ewidencję w starym i nowym systemie. W przypadku tych członków zespołu zatrudnianie wykonawców zewnętrznych nie jest możliwe. Jednak konsultanci zewnętrzni mogą znacznie przyspieszyć wdrożenie, delegując specjalistów do szkolenia i doradztwa pracowników przedsiębiorstwa oraz monitorowania poprawności realizacji procesów.

Pytanie: Czy zespół złożony wyłącznie z pracowników przedsiębiorstwa, bez angażowania zewnętrznych specjalistów, stosując określone metody i zdrowy rozsądek, może zbudować i wdrożyć nowy system zarządzania - od Mapy Strategicznej po szczegółowe procesy biznesowe, regulacje itp.?

Odpowiedź: Nie ma jasnych metod poprawnej konstrukcji procesów biznesowych „od i do”, ale istnieją zalecenia, a także modele referencyjne. Na ich podstawie, korzystając z doświadczeń własnych i cudzych, silny menedżer jest w stanie przynajmniej zbudować funkcjonujący system. Aby jednak wycisnąć z systemu maksymalną wydajność, oprócz dużego (a najlepiej szerokiego) doświadczenia, potrzebna jest spora ilość talentów. W tym przypadku firma ma realną szansę na „wejście do pierwszej dziesiątki”. Aby stać się niekwestionowanym liderem w swoim biznesie, przedsiębiorstwo będzie potrzebowało pomocy genialnego zespołu kierowanego przez odpowiedniego lidera.

Rzeczywisty projekt...

Jak wspomniano wcześniej, nie ma jednej metodologii rozwoju procesów biznesowych. W tej części postaramy się rozważyć kilka kluczowych punktów, na których należy się skoncentrować, a na które nie należy zwracać naszej uwagi.

Kompletność i harmonia procesów biznesowych wyższych poziomów. Waga tego kryterium jest równoznaczna z wagą samego biznesu. Dowódca musi najpierw wygrać bitwę w swoim umyśle, wyobrażając sobie, jak wydarzenia powinny rozwijać się na polu bitwy - w przeciwnym razie nie powinieneś nawet zbliżać się do wroga. W zależności od wielkości firmy należy sprawdzić od dwóch do trzech poziomów pod kątem integralności i organiczności.

Koncentracja wysiłków na osiąganiu celów strategicznych. Procesy biznesowe, które nie mają wpływu na kluczowe wskaźniki, są rozwijane jako ostatnie lub w ogóle nie są rozwijane. Zróbmy prostą kalkulację: dla przedsiębiorstwa z trzema poziomami procesów biznesowych (czyli niezbyt dużego przedsiębiorstwa jednostkowego) mamy 7-8 procesów najwyższego poziomu, z których każdy jest podzielony na 7-8 BP drugiego poziomu ta sama zasada podziału jest zachowana poniżej. Dzięki temu już na trzecim poziomie mamy ponad 350 procesów biznesowych. Każdy proces biznesowy składa się średnio z kilkunastu operacji, co daje łącznie cztery tysiące operacji dla przedsiębiorstwa. A to tylko dla małego! Proponuję samodzielnie obliczyć postęp geometryczny do czwartego i piątego poziomu. Oczywiście piątego poziomu szczegółowości wymagają tylko takie potwory jak Gazprom czy RAO UES – ale nawet dla czwartego poziomu liczba operacji nie jest mała. Każdy proces, każda operacja, najlepiej, musi być zoptymalizowana, uregulowana i weryfikowana co najmniej raz w roku lub gdy zmieniają się warunki zewnętrzne. Biorąc pod uwagę ilość operacji rozumiemy, że ideał jak zwykle jest nieosiągalny, a dążenie do niego doprowadzi jedynie do nieuzasadnionego marnowania zasobów. Musimy podjąć smutną, ale słuszną decyzję – biorąc mapę strategiczną, zaprojektuj tylko te procesy biznesowe, które odpowiadają wskazanym w niej celom. A jeśli sprzątanie terytorium wewnętrznego nie wpływa na żaden z celów lub pod-celów mapy strategicznej, nie wpływa na żaden wskaźnik z BSC, to niech sami sprzątacze to uregulują. Przynajmniej do czasu, gdy w końcu ustaliliśmy produkcję, marketing i zaopatrzenie ...

Poziom szczegółowości powinien odpowiadać naszym potrzebom. Jeden z powodów, dla których nie należy dopuszczać do nadmiernej szczegółowości, został przedstawiony powyżej - nieuzasadniony wzrost nakładu pracy. Inna przypomina starą przypowieść o stonogach – jeśli proste czynności naturalne zostaną opisane zbyt szczegółowo dla robotnika, ich wykonanie może stać się nieefektywne. Główne kryterium w tym przypadku jest proste - jeśli zostanie osiągnięty jasny podział obowiązków między pracownikami i ustalone zostaną podstawowe zasady wykonywania operacji, dalsze szczegóły nie są konieczne. Wystarczy wskazać, że np. po otrzymaniu wniosku pracownik musi wydrukować odpowiednią fakturę i ustawić czas realizacji - bez określania, jakimi kombinacjami klawiszy ma poruszać się po komórkach, zapisać i wydrukować plik.

Podczas projektowania nie zapomnij ustawić głównych parametrów procesu biznesowego (rysunek 5).

Rysunek 5 Kluczowe parametry procesu biznesowego

Należą do nich np. czas realizacji i koszt. Projektowanie w większości przypadków jest tylko jednym z zadań w procesie przebudowy systemu sterowania. Prędzej czy później pojawi się chęć optymalizacji – wtedy te liczby się przydadzą. Jednak gdy optymalizacja nie jest uwzględniona w planach natychmiastowych, można to odłożyć… jeśli nie martwisz się, że wydrukowanie faktury może zająć pracownikom kilka godzin lub dni.

Ocena problematyki i wagi procesu. Pozwala również zrozumieć, które procesy należy zaprojektować od razu, a które mogą poczekać. Wśród głównych kryteriów można tutaj rozważyć: 1) krytyczność biznesu. Czyli na ile niewłaściwa realizacja procesu może zaszkodzić firmie – zwiększyć koszty, doprowadzić do utraty klienta, opóźnić podjęcie ważnej decyzji… 2) Częstotliwość powtarzania procesu (rzadko, często, regularnie). 3) Liczba transferów odpowiedzialności w ramach jednego procesu, na przykład z działu do działu. Takie procesy są potencjalnie niebezpieczne i niosą ze sobą wiele problemów.

Liderzy we wszystkich trzech kategoriach są jasnymi kandydatami do projektowania i optymalizacji.

Rysunek 6 Ilustracja podejścia do procesu

Należy zauważyć, że te dwa podejścia rzadko występują w wyraźnej formie. Tak więc dział personalny dużego przedsiębiorstwa prawie zawsze sam zaspokaja potrzeby wszystkich działów, podczas gdy produkcja znacznie różniących się produktów jest bardzo często zorganizowana w odrębnych częściach przedsiębiorstwa. Tak więc zadanie określenia, jakie podejście ma miejsce w danym przedsiębiorstwie (a co faktycznie powinno zostać wdrożone) powinno być jednym z pierwszych zadań do rozwiązania podczas pracy nad projektem. W końcu im bardziej przedsiębiorstwo skłania się ku funkcjonalnej konstrukcji, tym bardziej zagmatwane są procesy biznesowe, a ich projektowanie jest bardziej odpowiedzialne i trudniejsze. Rekomendacja przejścia na zarządzanie procesowe nie zawsze jest słuszna – w końcu np. w tym przypadku wszystkie zasoby będą musiały zostać podzielone na wydziały, co jest niemożliwe w odniesieniu do unikalnych zasobów (np. podstacja energetyczna), a może okazać się nieopłacalny ekonomicznie. Innym przykładem jest sklep ze sprzętem, w którym dziesięć osób jest w stanie przenieść maszynę ważącą 2-3 tony. Jeśli ten sklep jest rozrzucony po pięciu brygadach w różnych dywizjach, to wspólne przemieszczenie takiej maszyny będzie niemożliwe. W każdym oddziale będziemy musieli utrzymać dziesięcioosobowy zespół - i nie jest faktem, że będą oni stale obciążeni pracą.

Weź pod uwagę nieunikniony opór pracowników przedsiębiorstwa wobec wszystkiego, co w taki czy inny sposób zniszczy istniejący system relacji. Szef warsztatu olinowania raczej nie będzie zadowolony z degradacji na brygadzistę i będzie szukał wszelkich możliwych sposobów sabotowania przyjęcia takiej decyzji. Pracownicy będą wyolbrzymiać wagę swojej pracy – i będą dążyć do zmniejszenia znaczenia pracy innych działów. Kierownicy działów będą opóźniać dochodowe procesy biznesowe i w każdy możliwy sposób wyrzekają się odpowiedzialności za niezbędny wkład w „zagraniczne” procesy. Choć oczywiście istnieje bardzo silna zależność od stymulowania innowacyjności konkretnych wykonawców (którzy w większości nie są w ogóle zainteresowani jakimikolwiek zmianami, nawet jeśli obiecują coś bardzo dobrego w przyszłości, ponieważ zwiększenie efektywności z ich punktu widzenia oznacza możliwość zrobienia więcej dla swojego pracodawcy za te same pieniądze).

Czego w końcu oczekujemy?

Efektem końcowym projektu powinno być przedsiębiorstwo działające według nowego schematu. Jednym z najważniejszych produktów projektu końcowego jest niezbędny i wystarczający zestaw dokumentacji regulacyjnej.

Regulacje procesów biznesowych (przynajmniej te kluczowe), standardowe formy dokumentacji, zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne, regulacje dotyczące działów, opisy stanowisk, obsada kadrowa przedsiębiorstwa – to jego lista minimum. Równie ważne jest wprowadzenie systemu, wdrożenie przepisów w praktyce. Dopiero potem możemy powiedzieć, że siły i zasoby na projekt nie zostały wydane na marne. Dobrze, jeśli możesz podzielić wdrożenie na małe etapy i sekcje (np. najpierw dział zakupów, potem magazyn itp.) Oprócz tego, że pozwoli Ci to zachować pewną kontrolę nad procesem innowacji, każdy mały sukces stanie się dobrym czynnikiem stymulującym do dalszej pracy. To prawda, że \u200b\u200bnie zawsze możliwe jest podzielenie implementacji na oddzielne niezależne sekcje. Nawet jeśli nowy system całkowicie unika podziału odpowiedzialności między działy, jeśli struktura nowych procesów biznesowych jest ściśle liniowa i prosta – nawet wtedy konieczność wdrażania pomiarów „w locie” (kto zatrzyma dochodowe przedsiębiorstwo?) prowadzi do tego, że wprowadzenie jednego nowego procesu wpływa na dziesiątki starych, które z kolei są zastępowane dziesiątkami „nowych”, z których każdy… (i dalej, narastająco). Dlatego w większości przypadków podczas wdrożenia zespół zmuszony jest do pracy przez jakiś czas według starego systemu, jednocześnie naśladując nowe czynności (większość Twoich pracowników to osoby wykształcone i doskonale zdają sobie sprawę, że będą musieli wykonać podwójną pracę dla długo tylko po to, aby ich końcowe obciążenie wzrosło w stosunku do oryginału - stąd odporność na innowacyjność). W najbardziej zaniedbanych przypadkach okazuje się, że łatwiej jest wybudować w pobliżu nową fabrykę, aby wprowadzić system zarządzania (tak właśnie dzieje się na przykład w AvtoVAZ, gdzie absurdy odziedziczone po czasach sowieckich pomnożone przez te nabyte w czasach sowieckich proces pierestrojki, stworzył środowisko, w którym prawie każdy pracownik opiera się innowacjom ). I wreszcie, kolejnym logicznym rezultatem projektu jest wprowadzenie zautomatyzowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Od dawna udowodniono, że automatyzacja poprawia efektywność pracy. Automatyzacja daje szczególnie zauważalny efekt w przedsiębiorstwach, gdzie istnieje przejrzysty i racjonalny system zarządzania, wszystkie procesy biznesowe są uregulowane. I przeciwnie, automatyzacja sterowania bez wstępnego projektowania oznacza skazanie na porażkę wdrożenia zautomatyzowanych systemów sterowania (czy wspomnieliśmy już o niemożliwości zautomatyzowania losowych zależności, które występują w sposób nieokreślony? ). Obecność ścisłego systemu procesów biznesowych pozwoli podejść do wdrażania zautomatyzowanych systemów kontroli z punktu widzenia maksymalnej wydajności. Teraz całkiem realistycznie jest zautomatyzować najbardziej krytyczne obszary pracy w pierwszej kolejności, z zarobionymi lub zaoszczędzonymi pieniędzmi - następnymi w znaczeniu ... Możesz to zrobić z stopniowością, na którą pozwalają zasoby lub wymaga tego sytuacja zewnętrzna.

Ocena zapotrzebowania na zasoby

Jeśli wcześniej byłeś zaangażowany w takie działania, to już wyobrażasz sobie, o ile łatwiejszy będzie projekt Twojego rachunku bieżącego, ilu pracowników tymczasowo stracisz jako pełnoprawne jednostki bojowe (a ilu stracisz łącznie). Poniższe rozumowanie jest raczej dla tych, którzy planują rozpocząć taką pracę po raz pierwszy – w końcu niebezpieczne jest zarówno przeszacowanie, jak i niedoszacowanie skali przyszłych strat. Przeszacowanie złożoności może doprowadzić do całkowitego porzucenia projektu (wraz z nadzieją na zostanie liderem branży) lub do zbyt wysokich kwot wynikających z umowy z wykonawcą. Niedoszacowanie doprowadzi do tego, że w pewnym momencie środków nie wystarczą i projekt zostanie porzucony – co znowu oznacza utratę pieniędzy. Równie ważny jest czas i z tych samych powodów. Praktyka pokazuje, że firmy średniej wielkości – od 500 do 1000 osób – opracowują i wdrażają nowy system zarządzania w całości w ciągu jednego roku. Firmy zatrudniające 10 tys. pracowników będą potrzebowały około 2-3 lat. Jednak w zależności od złożoności sytuacji czas realizacji może wydłużyć się dwu- lub trzykrotnie.

Z zapotrzebowania na zasoby ludzkie możemy założyć na cały okres stały zespół 3-4 osób (strateg, analitycy) oraz konieczność zaangażowania w miarę potrzeb pracowników przedsiębiorstwa - szefów działów i zwykłych wykonawców. Menadżerowie będą angażować, mniej więcej na jeden lub dwa miesiące czasu netto, przez cały cykl projektowo-wdrożeniowy, zwykłych wykonawców - krócej, od 2 tygodni do miesiąca. Koszt ich specjalistów, biorąc pod uwagę ten czas, można oszacować. Konsultanci zewnętrzni nie są tani. Usługi specjalisty mogą kosztować od 1,5 do 25 tysięcy rubli za godzinę pracy.

Trochę o gwarancjach sukcesu. Powiedzieliśmy już, że przy samodzielnym projektowaniu systemu zarządzania doświadczony i rozsądny lider, przy wsparciu zespołu swoich zastępców, ma duże szanse na wykonanie tej pracy bez zaangażowania zewnętrznych konsultantów – choć oczywiście taki zespół nie osiągnie za pierwszym razem idealnego wyniku. Możliwości profesjonalnego zespołu są większe – a im bardziej znaną (i droższą) firmę konsultingową zaprosisz, tym bliżej będziesz idealnego systemu zarządzania dla Twojego rodzaju działalności. Znana firma z reguły ceni sobie swoją reputację, jej specjaliści w procesie ankiety przedprojektowej potrafią wyciągnąć wnioski o skuteczności nadchodzącej pracy – lub mogą odmówić, jeśli z jakiegoś powodu sukces projektu nie jest gwarantowany. W ostatnim czasie pojawiło się inne podejście – w momencie wdrożenia konsultant wiodący jest zatrudniany przez firmę klienta jako top manager – dyrektor lub zastępca. Oczywiście reputacja firmy konsultingowej musi być bardzo wysoka - ale z drugiej strony możesz być pewien uzyskania wyniku wysokiej jakości, z zauważalną oszczędnością w komórkach nerwowych. Mało znana firma może kosztować mniej - ale wynik nie jest gwarantowany.

Pytanie: Czy można obniżyć koszty projektowania systemu sterowania?

Odpowiedź: Jest to możliwe i konieczne. Sposobem na zmniejszenie zapotrzebowania na zasoby jest użycie specjalistycznego oprogramowania.

● Pierwszym powodem, dla którego automatyzacja projektowania jest naprawdę przydatna, jest możliwość zapisywania i edytowania na każdym etapie pracy. Tworzone i zapisywane „takie, jakie są” procesy biznesowe znacznie ułatwiają modelowanie procesów „jak będzie” – w końcu łatwiej je edytować niż tworzyć od nowa.

● Drugi powód wynika ze zrozumienia podstaw efektywności. Często powtarzające się procesy mają krytyczne znaczenie dla ogólnego postępu firmy – w końcu pomimo prostoty i stereotypowości ich wkład w ogólne koszty pracy jest bardzo znaczący. W projektowaniu procesów biznesowych istnieje wiele szablonowych, powtarzalnych czynności, które wykonane ręcznie, zajmą lwią część całego czasu rozwoju. Oczywiście zastosowanie technik CTRL-C - CTRL-V znacznie ułatwia pracę w programie WORD czy Excel po ich wprowadzeniu, jednak specjalistyczne oprogramowanie zapewnia jeszcze wygodniejsze środowisko do projektowania.

● Trzecim powodem jest wzajemne powiązanie wszystkich obiektów – od działów i pracowników po procesy na różnych poziomach i cele strategiczne. W dobrze zbudowanym systemie wszystko powinno być podporządkowane jednemu strategicznemu systemowi celów. Specjalistyczne oprogramowanie zapewnia taką relację, pomaga uniknąć irytujących błędnych obliczeń spowodowanych nieuwagą podczas wprowadzania informacji.

● Czwartym powodem jest możliwość optymalizacji. Choć dziś nie ma programu, który potrafiłby samodzielnie zaprojektować najlepszą opcję dla procesu biznesowego (inaczej zniknęłaby samoistna potrzeba menedżerów i analityków biznesowych, komputer jest tańszy) – ale symulacja setek cykli każdego z tysięcy procesy biznesowe w dziesiątkach odmian ich interakcji… Wypróbuj z Excelem! I w tym przypadku nie można obejść się bez przetwarzania statystycznego – w końcu system będzie działał w realnym świecie, gdzie wszystko się dzieje.

● Piątym (i dla wielu najważniejszym) powodem jest automatyzacja wyprowadzania wyniku. Nawet najdoskonalszy system zarządzania pozostanie tylko projektem, dopóki procesy biznesowe nie zamienią się w regulacje i opisy stanowisk. System zdolny do automatycznego generowania tych wszystkich setek i tysięcy dokumentów regulacyjnych, a nawet dostarczania ich każdemu pracownikowi, zaoszczędzi kierownikowi bardzo dużą część jego bardzo kosztownego czasu. Oczywiście przy poprawianiu procesów biznesowych (a po prostu zdecydowanie zaleca się sprawdzanie ich wykonalności przynajmniej raz w roku) zautomatyzowany system nie zapomni o wprowadzeniu zmian we wszystkich dokumentach, których dotyczą zmiany - i ponownie przyniesie nowe reguły gry dla pracowników. Nie wolno nam zapominać, że automatycznie generowane regulacje są ze sobą spójne i spójne (o ile oczywiście procesy biznesowe nie są zaprojektowane poprawnie), a pracownicy nie będą już mogli wykorzystywać „dziur” w Państwa wewnętrznym ustawodawstwie.

● Szósty powód. Ważne raczej dla początkujących projektantów. Instrukcja dla specjalistycznego oprogramowania jest sama w sobie prezentacją podstaw modelowania procesów biznesowych. Pracując zgodnie z szablonem nakreślonym w oprogramowaniu, początkujący nie popełni żadnych irytujących błędów, system nie pozwoli pominąć żadnych ważnych czynności lub kroków, dzięki czemu w dużym stopniu zwiększają się szanse powodzenia projektu.

Materiał został przygotowany przez specjalistów firmy „Abis Soft”

Jak dokonać wyboru

Zanim zaczniesz wybierać oprogramowanie, musisz odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:

1. Co należy opisać?

2. W jakim stopniu należy opisać?

3. Jak będzie monitorowana wydajność?

Odpowiadając na pierwsze pytanie, powinieneś określić, które obszary systemu zarządzania zamierzasz opisać, czy potrzebny jest kompleksowy opis całego systemu.

Odpowiedź na drugie pytanie powinna dać wyobrażenie, czy system zarządzania będzie opisywany dla pojedynczej firmy, działu, czy dla całej organizacji jako całości.

Trzecie pytanie określi ograniczenia, jakie mogą zostać nałożone na oprogramowanie w celu dalszej integracji z systemem wykonawczym.

Mając odpowiedzi na te pytania, możesz znacznie zawęzić zakres możliwych produktów oprogramowania.

Możliwość pracy wieloosobowej,
Sposoby prezentacji wyników,
Interfejs i ergonomia,
Dostępność dokumentacji i wsparcia technicznego,
wymagania sprzętowe i programowe,
Cena £.

Nie twierdząc, że jest to prawda ostateczna, autorzy recenzji proponują kilka opcji oceny recenzowanych produktów.

1. Jeżeli firma opracowała już strategię i musi być kontrolowana, to z omawianych w artykule produktów zagranicznych najlepiej do tego nadaje się rozwiązanie Karta wyników Hyperion reprezentowane przez Wyrocznia.

2. Jeśli główny nacisk kładzie się na procesy biznesowe zachodzące w firmie, to produkt firmy jest optymalny IBM — IBM WebSphere Business Modeler.

(Należy wyjaśnić, że wybór oprogramowania od producentów takich jak IBM, Oracle, SAP, określony przez wybór ERP- systemy odpowiedniego producenta. Ich oprogramowanie do modelowania biznesowego to podsystem złożonych produktów).

3. Z rosyjskich produktów najbardziej odpowiednie zastosowanie INTALEV: Nawigator korporacyjny, jeśli chcesz dokonać opisu całej firmy (holdingu) jako całości, a nie tylko pojedynczej jednostki biznesowej (oddziału lub oddziału).

Informacje uzyskano od przedstawicieli producentów na terytorium Federacji Rosyjskiej lub z oficjalnych stron internetowych producentów.

ARIS Business Performance Edition.

Wdrożone za pomocą systemu IBM Rational Clear Case

Oferta VRM na dzisiejszym rynku rosyjskim jest dość kompletna - prezentowane są tu zarówno krajowe, jak i główne rozwiązania zagraniczne, w tym podsystemy "ciężkich" złożonych produktów dużych dostawców. Podczas gdy rosyjskie oprogramowanie wciąż bardziej koncentruje się na opisie procesów, obcokrajowcy skłaniają się ku egzekucji. Przed wyborem produktu należy od razu wyjaśnić, co należy opisać, w jakim zakresie i w jaki sposób będzie kontrolowane wykonanie. Co więcej, system jest wybierany na podstawie bardzo różnych kryteriów — od ergonomii, wymagań sprzętowych i programowych po wsparcie techniczne i koszty.

Wraz z rozwojem przedsiębiorstwa jego system zarządzania staje się coraz bardziej złożony. W organizacjach opis tego systemu i trwających procesów biznesowych, jeśli taki istnieje, jest przedstawiany w większości przypadków w różnych formatach i jest nieaktualny. W efekcie pracownicy nie rozumieją, jakie procesy na ogół zachodzą w organizacji, a stopień udziału personelu w tych procesach maleje. Pogłębia się przepaść między rzeczywistymi działaniami pracowników a ogólną strategią firmy. Prowadzi to do powolnej reakcji na zmiany warunków zewnętrznych, co wpływa na efektywność przedsiębiorstwa, a w efekcie jego zysk. W obecnej sytuacji gospodarczej jest to niewybaczalny luksus.

Optymalizacja takich kosztów jest oczywistą wewnętrzną rezerwą na zwiększenie efektywności organizacji. I tu z pomocą firmom mogą przyjść nowoczesne technologie opisu działalności organizacji, których efektem jest model informacyjny. Z reguły opracowanie modelu informacyjnego organizacji odbywa się „z góry na dół”, począwszy od ukształtowania misji firmy, celów korporacyjnych, po opracowanie strategii określającej niezbędny zestaw funkcji do osiągnięcia celów . Kompletny model informacyjny staje się systemem zarządzania przedsiębiorstwem.

„BPM oferuje metodologię i narzędzia, które łączą budowane modele procesów z działalnością firmy, zapewniają mechanizmy kontroli i monitorowania procesów” – zauważa Liana Meliksetyan, dyrektor ds. rozwoju biznesu, Software AG w Rosji i WNP (firma niedawno ogłosiła przejęcie IDS Scheer AG). - To ostatnie jest szczególnie cenne przy budowaniu systemu zarządzania jakością lub gdy usprawnianie procesów biznesowych w oparciu o wskaźniki ilościowe znacząco wpływa na wyniki biznesowe.

oferta niszowa

Dziś na rynku rosyjskim można znaleźć pewną liczbę produktów oprogramowania, które pomagają uprościć proces opisywania działalności organizacji. Wśród rosyjskich opracowań są tutaj Business Studio („Nowoczesne technologie zarządzania”), „Inżynier biznesu” („Bitek”), „Intalev: Nawigator korporacyjny” („Intalev”), „ORG-Master Pro” („Grupa inżynierii biznesowej” ). Z najpopularniejszych zagranicznych produktów programowych należy wymienić ARIS Business Performance Edition (IDS Scheer AG), CA ERWin Process Modeler, dawniej BPWin (CA), Hyperion Performance Scorecard (Oracle), IBM WebSphere Business Modeler (IBM), SAP Strategic Zarządzanie przedsiębiorstwem (SAP ).

„Powinieneś zwrócić uwagę na to, że rosyjskie opracowania mają na celu przede wszystkim opisanie/projektowanie działalności firmy. Z reguły dają możliwość opisania niemal każdego obszaru tematycznego. Zagraniczni producenci są bardziej zorientowani na wydajność. W większości przypadków ich produkty to jeden lub więcej modułów w linii oprogramowania dostarczonego przez producenta” – komentuje Aleksiej Fedosejew, dyrektor generalny grupy firm „Intalev”.

Systemy modelowania biznesowego w Rosji

Produkt	Dostawca	Funkcjonalność	Narzędzia	Cena £*
Zagraniczne produkty programowe
IBM WebSphere Business Modeler	IBM	Modelowanie, symulacja, analiza procesów biznesowych. Umożliwia tworzenie listy wskaźników KPI, łączenie ich z elementami procesów biznesowych oraz ich przewidywanie. Obsługuje ponad 40 rodzajów analiz, zarówno statycznych (analizowana jest struktura modelu), jak i dynamicznych (model jest analizowany w trakcie i po symulacji).	Schematy standardu BPMN; Crystal Report - tworzenie wszelkiego rodzaju raportów dotyczących obiektów modelowych oraz raportów regulacyjnych, które można wgrać do MS Word, Excel, pdf, itp.	Koszt jednej licencji podstawowej ~ 1 500 $ , Zaawansowane – ~ 11 500 $ . Serwer publikacji IBM WebSphere Business Modeler ~ 650 $ .
ARIS Business Performance Edition	IDS Scheer	Pełny cykl zarządzania procesami biznesowymi: od opisu strategii po controlling. Produkty modułowe ARIS Design Platform (ARIS Business Architect, ARIS Business Designer, ARIS Business Publisher, itp.) pozwalają modelować, optymalizować i publikować procesy biznesowe. Produkty modułu ARIS Strategy Platform (ARIS BSC, ARIS BSC Portal) pozwalają na opracowanie zrównoważonej karty wyników, powiązanie jej ze strukturą organizacyjno-procesową lub innymi informacjami o działalności firmy. Produkty modułu ARIS Controlling Platform (ARIS Process Performance Manager, ARIS Risk & Compliance Manager) pozwalają kontrolować realizację procesów biznesowych oraz analizować przyczyny odchyleń od zaplanowanych wskaźników, a także sprawdzać opracowane modele procesów pod kątem zgodności z wymagania norm i przepisów.	Projektowanie diagramów procesów biznesowych w notacjach IDEF, Basic Flowchart, Cross Functional Flowchart, EPC, BPMN, BPEL, a także tworzenie własnych typów diagramów. Uzyskanie dużego zestawu raportów na temat opracowanych modeli. Wszystkie raporty można przesyłać do MS Word, Excel, plików html, plików tekstowych itp. Obsługuje integrację z 1C, SAP, Oracle, MS BizTalk Server, DMS (Lotus, Documentum, Web Sphera), Ultimis, a także z innymi narzędziami do modelowania i analizy procesów biznesowych - AllFusion, ERStudio, Power Designer, OracleDesigner, Rational Rose itp. ... Dostęp wielu użytkowników do modeli z różnymi poziomami dostępu do danych, rozproszone bazy danych.	Koszt jednej licencji - 2600 €. Wsparcie techniczne jest dodatkowo płatne i wynosi 22% kosztu produktu + VAT (18%).
CA ERWIN Modelarz procesów	CA	Analiza, dokumentacja i reorganizacja złożonych procesów biznesowych	Rozwój procesów biznesowych w IDEF0 (rekomendacje Państwowego Standardu Federacji Rosyjskiej, US federalny standard), IDEF3 (US federalny standard) i notacjach DFD. Wbudowany system raportowania regulacyjnego. Kreator szablonów raportów. Opracowane modele można zaimportować do środowiska symulacji Arena w celu analizy w czasie rzeczywistym. Integruje się z systemami CA ERwin Data Modeler, CA ERwin Model Manager, Paradigm Plus, Arena.	Od 76 000 zanim 136 000 rubli
Karta wyników Hyperion	Wyrocznia	Środki wizualnej analizy wskaźników, które pozwalają jednocześnie porównywać rzeczywiste osiągnięcia firmy z wyznaczonymi celami, najlepszymi wskaźnikami branżowymi lub dowolnymi innymi benchmarkami, a także kontrolować dynamikę zmian kluczowych wskaźników w czasie.	Pozwala zorganizować import danych z dowolnych systemów zewnętrznych, w tym systemów księgowych, ERP itp.	Maksymalny koszt jednej licencji dla jednego użytkownika wynosi 700 $ Koszt wsparcia technicznego 154 $
Rosyjskie oprogramowanie
INTALEV: Nawigator korporacyjny	Intalew	Platforma i zestaw gotowych zestawów rozwiązań do zadań zarządczych (szablony zarządzania). Każdy z zestawów ma na celu rozwiązanie konkretnego problemu biznesowego: zbudowanie strategii, opracowanie struktury finansowej itp. Zestawy łatwo integrują się ze sobą, co pozwala na opracowanie jednolitego systemu zarządzania organizacją: od strategii po opis stanowiska pracy pojedynczego kierownika. Obecność osobnego modułu Konfiguratora pozwala na opracowywanie zarówno własnych zestawów, jak i dowolne modyfikowanie standardowych zestawów pod kątem realizacji specyfiki konkretnej organizacji. Konfigurator zapewnia najwyższy poziom elastyczności produktu do modelowania biznesowego i systemów zarządzania przedsiębiorstwem.	Wspiera prezentację danych w różnych formatach (podręczniki, diagramy), modelowanie symulacyjne, analizę kosztów, możliwość opracowania własnych typów diagramów. Możliwe jest opracowanie rutynowych raportów, które można później wyeksportować do MS Word, dokumentów html. Za pomocą modułu webowego możliwe jest udostępnienie opracowanych modeli wszystkim zainteresowanym użytkownikom. Może być używany jako korporacyjny portal internetowy z aktualizacjami w czasie rzeczywistym. Korzystając z modułu Bezpieczeństwo, możesz skonfigurować dostęp do edycji i przeglądania danych.	Koszt licencji na dowolny zestaw - 10 000 rubli Koszt licencji na moduł Konfigurator - 48 000 rubli, na moduł bezpieczeństwa - 29 000 rub.
Mistrz organizacji Pro	Grupa Inżynierii Biznesu	Umożliwia tworzenie systemów celów i wskaźników, systemu procesów biznesowych, struktur finansowych, informacyjnych, organizacyjnych itp. Wspiera możliwość zbierania i kontrolowania kluczowych wskaźników wydajności.	Podczas projektowania dane mogą być prezentowane w postaci hierarchicznych katalogów, rzutów (odzwierciedlających relacje między katalogami), diagramów. Obsługiwane jest opracowywanie diagramów w IDEF, Cross Functional Flowchart, EPC (Event-Driven Process Chain) notacjach. Opracowane diagramy można analizować za pomocą analizy kosztów, analizy obciążenia zasobów oraz obliczać średni czas realizacji procesu. Wszystkie dane opracowane w modelu mogą być prezentowane w postaci raportów, które można wgrać do MS Word, MS Excel, html oraz plików tekstowych.	W zależności od wersji 3 000 zanim 5 000 $
inżynier biznesu	Bitek	Narzędzie do modelowania działalności przedsiębiorstwa i opracowywania dokumentów regulacyjnych Obsługuje pełny cykl projektowy: od opracowania strategii, kluczowych wskaźników i procesów biznesowych po analizę i optymalizację struktury organizacyjnej, zwiększenie efektywności kadr, projektów, budowę systemu zarządzania jakością , finanse i system informacyjny dla przedsiębiorstw.	System pozwala na opracowywanie modeli biznesowych, generowanie na ich podstawie raportów analitycznych i dokumentacji regulacyjnej w różnych obszarach: strategii, procesów biznesowych, personelu itp. Umożliwia prezentację danych w postaci diagramów, katalogów, budowanie macierzy odpowiedzialności. Zintegrowany z produktami MS Office.	Koszt licencji (Profi wersja 2.0) - 22 000 rubli

* Ceny są aktualne na maj 2009.

Źródło: Abis Soft, CNews Analytics, 2009

Jak wybrać system do modelowania biznesowego

Zanim zaczniesz wybierać oprogramowanie, musisz zrozumieć trzy główne punkty: co należy opisać; w jakim stopniu; jak będzie monitorowana wydajność. Odpowiadając na pierwsze pytanie należy określić, które obszary systemu zarządzania mają zostać opisane, czy konieczny jest kompleksowy opis całego systemu. Odpowiedź na drugie pytanie powinna dać wyobrażenie, czy system zarządzania będzie opisywany dla pojedynczej firmy, działu, czy dla całej organizacji jako całości. Trzecie pytanie określi ograniczenia, jakie mogą zostać nałożone na oprogramowanie w celu dalszej integracji z systemem wykonawczym.

Mając odpowiedzi na te pytania, możesz znacznie zawęzić zakres możliwych produktów oprogramowania. Następnie należy wybrać produkt w oparciu o takie kryteria jak możliwość pracy wielu użytkowników, sposób prezentacji wyników, interfejs i ergonomia, dostępność dokumentacji i wsparcia technicznego, wymagania sprzętowe i programowe oraz koszt.

Przegląd możliwości niektórych systemów modelowania biznesowego*

* - Poniższa tabela wskazuje tylko na obecność / brak określonej funkcjonalności. Należy wziąć pod uwagę, że deklarowana funkcjonalność jest implementowana w różnych produktach o różnym stopniu jej rozwoju.

Możliwość		ARIS BUSINESS PERFORMANCE EDITION	CA ERWIN MODELER PROCESÓW	KARTA WYNIKÓW HYPERION	INTALEV: NAWIGATOR KORPORACYJNY	ORG-MASTER PRO	INŻYNIER BIZNESU
Modelowane obszary tematyczne
Diagnoza/zbieranie podstawowych informacji, w tym:	Nie	Nie	Nie	Nie	tak	tak	tak
Analiza SCORE	Nie	Nie	Nie	Nie	tak	tak	tak
Analiza PEST	Nie	Nie	Nie	Nie	tak	tak	tak
Analiza SWOT	Nie	Nie	Nie	Nie	tak	tak	tak
Inne rodzaje diagnostyki i analizy	Nie	Nie	Nie	Nie	tak	tak	tak
Zarządzanie strategiczne	tak	tak	Nie	tak	tak	tak	tak
zarządzanie budżetem	Nie	tak	Nie	Nie	tak	tak	tak
Zarządzanie procesem	tak	tak	tak	Nie	tak	tak	tak
System zarządzania jakością	Nie	tak	Nie	Nie	tak	tak	tak
Metody własne	Nie	Nie	Nie	Nie	tak	tak	tak
Sposoby prezentacji danych
Leksykony	tak	tak	Nie	tak	tak	tak	tak
Złożone (złożone) katalogi	Nie	tak	Nie	Nie	tak	tak	Nie
Projekcje (mechanizm ustalania relacji między danymi referencyjnymi w relacji wiele-do-wielu)	tak	tak	Nie	Nie	tak	tak	tak
Diagramy, w tym diagramy notacji:	tak	tak	tak	Nie	tak	tak	Nie
	Nie	tak	tak	Nie	Nie	tak	Nie
podstawowy schemat blokowy	Nie	tak	Nie	Nie	Nie	Nie	Nie
Schemat blokowy współzależności funkcjonalnych	Nie	tak	tak	Nie	tak	tak	Nie
EPC (Event Driven Process Chain)	Nie	tak	Nie	Nie	tak	tak	Nie
Schemat organizacyjny	tak	tak	tak	Nie	tak	tak	Nie
	tak	tak	Nie	Nie	Nie	Nie	Nie
Niestandardowe typy wykresów	Nie	tak	Nie	Nie	tak	tak	Nie

Umiejętność tworzenia rutynowych raportów.	tak	tak	tak	tak	tak	tak	tak
Parametryzacja raportów	tak	tak	tak	tak	tak	tak	tak
Tworzenie zestawu szablonów raportów dla dowolnego katalogu	tak	tak	tak	Nie	tak	tak	tak
Tworzenie unikalnych raportów dla każdego elementu katalogu	Nie	Nie	Nie	tak	tak	Nie	Nie
Eksportuj raporty do plików zewnętrznych	MS Word Do innych raportów systemowych	MS Word MS Excel Do innych raportów systemowych	MS Excel Do innych raportów systemowych	MS Word MS Excel	MS Word MS Excel Do innych raportów systemowych	MS Word MS Excel Do innych raportów systemowych	MS Word MS Excel
Możliwości uzyskania sprawozdawczości regulacyjnej
Modelowanie symulacyjne procesów biznesowych	tak	tak	tak	Nie	tak	Nie	Nie
Analiza kosztów	tak	tak	tak	Nie	tak	tak	Nie
Analiza obciążenia zasobów podczas realizacji procesu	tak	tak	tak	Nie	tak	tak	Nie
Obliczanie średniego czasu realizacji procesu	tak	Nie	tak	Nie	Nie	tak	Nie
Inne rodzaje analiz	tak

Uzyskanie holistycznego obrazu życia organizacji, koordynowanie różnych punktów widzenia na stale rozwijający się i zmieniający się biznes.
Zapewnienie wzajemnego zrozumienia na wszystkich poziomach organizacji, wypełnienie luki między stronami zarządzającymi i wykonawczymi.
Zapewnienie redukcji kosztów produkcji oraz poprawy jakości i poziomu obsługi.

W procesie modelowania biznesowego następuje przejście od pojęcia „co” należy zrobić do pojęcia „jak” zrobić. Wynikiem symulacji powinien być dokument dający zespołowi programistycznemu jasne zrozumienie zakresu projektu, a także oprogramowania i sprzętu klienta. Otrzymane dane znajdują odzwierciedlenie w specyfikacji projektu, która może zawierać następujące sekcje:

opis głównych podmiotów danych aplikacji;
formalny opis specyfikacji wniosku;
logika biznesowa i reguły biznesowe;
wymagania funkcjonalne;
wymagania niefunkcjonalne;
formularze wniosku/wzory stron;
słowniczek lub wykaz skrótów;
wykresy pomocy.

Narzędzia modelowania biznesowego i ich ewolucja

Do tworzenia modeli biznesowych wykorzystuje się narzędzia do projektowania systemów informatycznych i odpowiadające im języki opisu (najbardziej znanym z nich jest UML - Unified Modeling Language). Za pomocą takich języków budowane są modele graficzne i diagramy, które demonstrują strukturę procesów biznesowych organizacji, organizację interakcji między ludźmi oraz niezbędne zmiany w celu poprawy wydajności organizacji jako całości. Narzędzia do modelowania biznesowego są w ciągłym rozwoju. Początkowo za pomocą takich narzędzi można było opisać jedynie funkcje biznesowe (pracę) firmy oraz przepływ danych w procesie ich realizacji. Jednocześnie, jeśli ta sama funkcja biznesowa była wykorzystywana do wykonywania różnych rodzajów pracy, trudno było zrozumieć, czy chodziło o tę samą funkcję biznesową, czy o inną. Brak możliwości jednoznacznego zdefiniowania hierarchii procesów biznesowych (na przykład „łańcuch wartości”, „proces biznesowy”, „podproces”, „praca”, „funkcja”) stwarzał problemy przy stosowaniu takich opisów. Same opisy były tylko zbiorem zdjęć. Później zaczęły pojawiać się narzędzia, które pozwalały opisać organizację nie tylko od strony funkcji biznesowych, ale także z innych stron. Tym samym stało się możliwe tworzenie odrębnych diagramów, które odzwierciedlają strukturę organizacyjną firmy, przepływy danych w organizacji, sekwencję funkcji biznesowych składających się na jeden proces biznesowy, z możliwością wykorzystania symboli logicznych itp. Dzięki ciągle rosnącym wymaganiom stawianym narzędziom do modelowania biznesowego, pojawiło się coraz więcej diagramów opisujących różne aspekty organizacji, przez co tworzenie modelu było coraz bardziej skomplikowane. W związku z tym kolejny ważny etap w rozwoju narzędzi do modelowania biznesowego wiąże się z ideą wykorzystania pojedynczego repozytorium (magazynu) obiektów oraz ideą ewentualnego ponownego wykorzystania obiektów na różnych diagramach. Niezależnie od wybranego narzędzia, wymagane jest zapewnienie wzajemnej interakcji lokalnych systemów informatycznych. Do tej pory najnowocześniejszym i jednocześnie powszechnie akceptowanym standardem organizacji zarządzania procesami biznesowymi jest BPEL (ang. Business Process Execution Language). W oparciu o ten produkt możesz stworzyć jedną platformę integracyjną dla wszystkich swoich aplikacji. Po procesach modelowania w jednym z narzędzi modelujących, wykorzystywane są specjalne translatory, które doprowadzają model do standardu BPEL.

Przykłady modelowania biznesowego i jego wyniki

Redukcja kosztów. Model biznesowy da wyobrażenie o tym, gdzie można uniknąć niepotrzebnych kosztów i jak zoptymalizować wykorzystanie zasobów. W oparciu o model biznesowy przeprowadzana jest funkcjonalna analiza kosztów w celu obliczenia kosztu produktu lub usługi oraz budowany jest system zarządzania budżetem, który pozwala kontrolować koszty przedsiębiorstwa.
Poprawa wydajności. Możliwość obniżenia kosztów adaptacji i szkolenia personelu. Dokumentacja regulacyjna w oparciu o przygotowany model biznesowy odpowiada aktualnemu stanowi rzeczy organizacji, rozdziela odpowiedzialność, buduje hierarchiczny system rozwoju kariery.
Poszerzanie sfery wpływów, powiększanie sieci, organizowanie oddziałów. Obecność modelu biznesowego obniży koszty i umożliwi opisanie struktury rozmieszczenia nowych oddziałów przedsiębiorstwa.
Adekwatność inwestycji. Za pomocą modelowania biznesowego można z wystarczającą dokładnością określić wielkość inwestycji kapitałowych, zmniejszyć ryzyko i straty finansowe na etapie rozruchu nowego projektu.
Wdrożenie EDMS. Model biznesowy przedsiębiorstwa standaryzuje skład dokumentów korporacyjnych i ustala trasy przepływu dokumentów.
Automatyzacja i wdrażanie systemów klasy ERP, SCM, CRM lub innego oprogramowania. W oparciu o model biznesowy można sformułować lepsze wymagania dla systemu i wybrać rozwiązanie optymalne pod względem kosztowym i funkcjonalnym.
Certyfikacja systemu zarządzania jakością. Opracowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa może znacznie skrócić czas i koszty opracowania, wdrożenia i certyfikacji systemu zarządzania jakością oraz uzyskać zestaw dokumentów niezbędnych do pomyślnej certyfikacji, obniżyć koszty utrzymania systemu zarządzania jakością.

Cechy modelowania biznesowego

Stworzenie, wdrożenie i wsparcie modelu biznesowego to kosztowny projekt inwestycyjny. I jak każdy projekt, stworzenie modelu biznesowego musi być poprzedzone analizą wykonalności i możliwości jego wdrożenia. Duże projekty wymagają potężnych narzędzi do modelowania biznesowego o rozbudowanej funkcjonalności: z możliwością przechowywania informacji w jednym repozytorium, współpracy przy projekcie modelowania i sprawdzania integralności stworzonego modelu, półautomatycznego generowania diagramów, integracji z innym oprogramowaniem, analiz i dokumentacja wzorcowa - natomiast w małych projektach, ze względów kosztowych, rozsądniej byłoby użyć mniej funkcjonalnych narzędzi. Aby przeanalizować działalność, rozwinąć istniejącą strukturę, konieczne jest wstępne zbudowanie odpowiedniego modelu biznesowego. Czyli początkowo teoria, a dopiero potem - jej wdrożenie.

Rozwiązania

Obecnie istnieje wiele produktów oprogramowania, które zostały zaprojektowane w celu opisania architektury organizacji. Według raportów firmy analitycznej Gartner, do liderów tego segmentu można zaliczyć następujące firmy.

Modelowanie procesów biznesowych jest jedną z metod poprawy jakości i efektywności organizacji. Metoda ta opiera się na opisie procesu za pomocą różnych elementów (działań, danych, zdarzeń, materiałów itp.) związanych z procesem. Z reguły modelowanie procesów biznesowych opisuje logiczną relację wszystkich elementów procesu od jego powstania do zakończenia w organizacji. W bardziej złożonych sytuacjach modelowanie może obejmować procesy lub systemy zewnętrzne w stosunku do organizacji.

Modelowanie procesów biznesowych pozwala zrozumieć pracę i przeanalizować organizację. Osiąga się to dzięki temu, że można zestawiać modele dla różnych aspektów i poziomów zarządzania. W dużych organizacjach modelowanie procesów biznesowych jest bardziej szczegółowe i wieloaspektowe niż w małych, co wiąże się z dużą liczbą relacji międzyfunkcyjnych.

Zazwyczaj do modelowania procesów biznesowych wykorzystywane są różne narzędzia komputerowe i oprogramowanie. Ułatwia to zarządzanie modelami, śledzenie w nich zmian i skrócenie czasu analizy.

Cele modelowania procesów biznesowych

Ostatecznym celem modelowania procesów biznesowych jest poprawa wydajności. W tym celu analiza koncentruje się na dodaniu wartości do wyników procesu oraz zmniejszeniu kosztów i czasu realizacji czynności.

Modelowanie procesów biznesowych ma kilka celów:

Po pierwsze, taki jest cel opisywania procesów. Dzięki symulacji możliwe jest prześledzenie, co dzieje się w procesach od początku do końca. Modelowanie pozwala uzyskać „z zewnątrz” widok procesów i zidentyfikować usprawnienia, które zwiększą ich efektywność.
po drugie, racjonowanie procesów. Modelowanie procesów biznesowych wyznacza zasady realizacji procesów, tj. jak powinny być zrobione. Jeśli przestrzegane są zasady, wytyczne lub wymagania określone w modelach, można osiągnąć pożądaną wydajność procesu.
po trzecie, ustanowienie wzajemnych relacji w procesach. Modelowanie procesów biznesowych ustanawia wyraźny związek między procesami a wymaganiami, które muszą spełnić.

Etapy modelowania procesów biznesowych

Modelowanie procesów biznesowych z reguły obejmuje realizację kilku kolejnych etapów. Ponieważ ostatecznym celem modelowania jest doskonalenie procesów, obejmuje ono zarówno „projektową” część prac, jak i prace nad wdrożeniem modeli procesów.

Kompozycja etapów, w tym modelowanie procesów biznesowych, przedstawia się następująco:

identyfikacja procesów i budowanie wstępnego modelu „tak jak jest”. Aby usprawnić proces, konieczne jest zrozumienie, jak to działa w tej chwili. Na tym etapie określane są granice procesu, identyfikowane są jego kluczowe elementy oraz gromadzone są dane dotyczące przebiegu procesu. W rezultacie tworzony jest początkowy model procesu „tak jak jest”. Model ten nie zawsze odpowiednio odzwierciedla przebieg procesu, dlatego model tego etapu można nazwać „pierwszą wersją roboczą” lub modelem wyjściowym „takim, jaki jest”.
weryfikacja, analiza i udoskonalenie oryginalnego modelu. Na tym etapie identyfikowane są sprzeczności i powielanie działań w procesie, określane są ograniczenia procesu, powiązania procesu oraz ustalana jest potrzeba zmiany procesu. W efekcie powstaje ostateczna wersja modelu „tak jak jest”.
opracowanie modelu „jak powinno być”. Po przeanalizowaniu zaistniałej sytuacji konieczne jest określenie pożądanego stanu procesu. Ten stan pożądany jest reprezentowany w modelu „tak, jak powinien być”. Taki model pokazuje, jak proces powinien wyglądać w przyszłości, uwzględniając wszelkie niezbędne usprawnienia. Na tym etapie modelowania procesów biznesowych powstają takie modele.
testowanie i stosowanie modelu „tak jak być powinno”. Ten etap modelowania wiąże się z wprowadzeniem opracowanego modelu do praktyki organizacji. Model procesu biznesowego jest testowany i wprowadzane są w nim niezbędne zmiany.
ulepszenie modelu „tak jak powinno być”. Modelowanie procesów biznesowych nie ogranicza się do stworzenia modelu „jak powinno być”. Każdy z procesów ciągle się zmienia i ulepsza, dlatego modele procesów powinny być regularnie przeglądane i ulepszane. Ten etap modelowania wiąże się z ciągłym doskonaleniem procesów i doskonaleniem modelu procesów biznesowych.

Rodzaje modelowania procesów biznesowych

Modelowanie procesów biznesowych może mieć inny cel. Zależy to od tego, jakie problemy ma rozwiązać za jego pomocą. Uwzględnienie absolutnie wszystkich wpływów na proces może znacznie skomplikować model i doprowadzić do nadmiarowości w opisie procesu. Aby tego uniknąć, modelowanie procesów biznesowych jest podzielone według typu. Rodzaj symulacji dobierany jest w zależności od charakterystyki badanego procesu.

Na potrzeby doskonalenia procesów wykorzystywane są następujące rodzaje modelowania:

modelowanie funkcjonalne. Ten rodzaj modelowania implikuje opis procesów w postaci połączonych, jasno ustrukturyzowanych funkcji. Jednocześnie ścisła czasowa sekwencja funkcji w takiej postaci, w jakiej istnieje w rzeczywistych procesach, nie jest konieczna.
Modelowanie obiektowe- implikuje opis procesów jako zbioru oddziałujących ze sobą obiektów - tj. jednostki produkcyjne. Obiekt to dowolny obiekt, który jest przekształcany podczas wykonywania procesów.
Symulacja- przy tego typu modelowaniu procesów biznesowych ma na celu modelowanie zachowania procesów w różnych warunkach zewnętrznych i wewnętrznych z analizą charakterystyk dynamicznych procesów oraz analizą dystrybucji zasobów.

Podział modelowania według typu ma na celu uproszczenie pracy i skupienie się na pewnych cechach procesu. Jednocześnie do tego samego procesu można zastosować różne rodzaje modelowania. Pozwala to na pracę z jednym typem modelu niezależnie od innych.

Zasady modelowania procesów biznesowych

Modelowanie procesów biznesowych opiera się na szeregu zasad, które umożliwiają tworzenie odpowiednich modeli procesów. Ich przestrzeganie umożliwia opisanie zestawu parametrów stanu procesu w taki sposób, aby w ramach jednego modelu komponenty były ze sobą ściśle powiązane, a poszczególne modele pozostawały wystarczająco niezależne od siebie.

Główne zasady modelowania procesów biznesowych to:

Zasada rozkładu– każdy proces może być reprezentowany przez zestaw hierarchicznie ułożonych elementów. Zgodnie z tą zasadą, proces musi być uszczegółowiony na jego elementy składowe.
Zasada skupienia– do opracowania modelu konieczne jest abstrahowanie od wielu parametrów procesu i skupienie się na kluczowych aspektach. Dla każdego modelu aspekty te mogą być inne.
Zasada dokumentacji– elementy zawarte w procesie muszą być sformalizowane i utrwalone w modelu. Dla różnych elementów procesu należy stosować różne oznaczenia. Mocowanie elementów w modelu zależy od rodzaju modelowania i wybranych metod.
Zasada spójności- wszystkie elementy zawarte w modelu procesu muszą mieć jednoznaczną interpretację i nie mogą być ze sobą sprzeczne.
Zasada kompletności i wystarczalności- przed włączeniem tego lub innego elementu do modelu należy ocenić jego wpływ na proces. Jeżeli element nie jest niezbędny do realizacji procesu, to jego włączenie do modelu nie jest wskazane, ponieważ: może jedynie skomplikować model procesu biznesowego.

Metody modelowania procesów biznesowych

Do chwili obecnej istnieje dość duża liczba metod modelowania procesów biznesowych. Metody te należą do różnych typów modelowania i pozwalają skupić się na różnych aspektach. Zawierają narzędzia zarówno graficzne, jak i tekstowe, dzięki którym można zwizualizować główne elementy procesu oraz podać precyzyjne definicje parametrów i relacji elementów.

Modelowanie procesów biznesowych odbywa się za pomocą następujących metod:

Diagram przepływu (schemat przepływu pracy) to graficzna metoda reprezentacji procesu, w której operacje, dane, wyposażenie procesowe itp. są przedstawiane za pomocą specjalnych symboli. Metoda służy do wyświetlania logicznej sekwencji działań procesu. Główną zaletą metody jest jej elastyczność. Proces można przedstawić na wiele sposobów.
Diagram przepływu danych (diagram przepływu danych). Diagram przepływu danych lub DFD służy do pokazania transferu informacji (danych) z jednej operacji procesu do drugiej. DFD opisuje związek operacji poprzez informacje i dane. Metoda ta jest podstawą analizy strukturalnej procesów, ponieważ pozwala na rozłożenie procesu na logiczne poziomy. Każdy proces można podzielić na podprocesy o wyższym poziomie szczegółowości. Zastosowanie DFD pozwala na odzwierciedlenie tylko przepływu informacji, ale nie przepływu materiałów. Diagram przepływu danych pokazuje, w jaki sposób informacje wchodzą i wychodzą z procesu, jakie akcje zmieniają informacje, gdzie informacje są przechowywane w procesie i tak dalej.
Diagram aktywności ról (schemat ról). Służy do modelowania procesu pod kątem poszczególnych ról, grup ról oraz interakcji ról w procesie. Rola to abstrakcyjny element procesu, który pełni funkcję organizacyjną. Diagram ról pokazuje stopień „odpowiedzialności” za proces i jego operacje, a także interakcję ról.
IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) to cały zestaw metod opisujących różne aspekty procesów biznesowych (IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5). Metody te oparte są na metodologii SADT (Structured Analysis and Design Technique). Do modelowania procesów biznesowych najczęściej wykorzystywane są metody IDEF0 i IDEF3.
IDEF0 - pozwala na stworzenie modelu funkcji procesu. Diagram IDEF0 pokazuje główne funkcje procesu, wejścia, wyjścia, czynności kontrolne i urządzenia, które są połączone z głównymi funkcjami. Proces można rozłożyć na niższy poziom.
IDEF3 - ta metoda pozwala na stworzenie „behawioralnego” modelu procesu. IDEF3 składa się z dwóch rodzajów modeli. Pierwszy widok przedstawia opis przepływu pracy. Drugi to opis stanów przejściowych obiektów.
Kolorowe sieci Petriego– metoda ta reprezentuje model procesu w postaci grafu, gdzie wierzchołki są działaniami procesu, a łuki zdarzeniami, dzięki którym proces przechodzi z jednego stanu do drugiego. Sieci Petriego służą do dynamicznego modelowania zachowania procesu.
Unified Modeling Language (UML) - to obiektowa metoda modelowania procesów. Składa się z 9 różnych diagramów, z których każdy umożliwia modelowanie różnych statycznych lub dynamicznych aspektów procesu.

Większość z tych metod jest zaimplementowana w oprogramowaniu. Pozwala na wsparcie procesów biznesowych lub ich analizę. Przykładami takiego oprogramowania są różne narzędzia do modelowania procesów CASE.