Funkcje podziału pracy. Wielka encyklopedia ropy i gazu

Każda organizacja pracy w przedsiębiorstwie powinna zaczynać się od własnego działu, reprezentującego izolację działań każdego pracownika i wiele więcej. Podział działalności jest procesem długotrwałym, który obejmuje wyodrębnianie, konsolidację i modyfikację niektórych rodzajów działalności (pracy). Sercem każdego działu są główne rodzaje pracy:

• fizyczny;
• psychiczny.

aktywność fizyczna

W tym przypadku osoba działa jako narzędzie pracy, ponieważ pełni funkcje energetyczne w systemie. Rodzaje pracy fizycznej: dynamiczna i statyczna. W dynamicznej pracy osoba musi poruszać swoim torsem w przestrzeni. Statyczny - wpływ obciążenia na dłonie, mięśnie, stawy.

Aktywność manualna charakteryzuje się większym obciążeniem mięśni, które spada na układ mięśniowo-szkieletowy i układy organizmu. Jednocześnie rozwija się układ mięśniowy, stymulując procesy metaboliczne.

Praca mózgu

To odbiór i przetwarzanie informacji. Taka praca wymaga napięcia uwagi, aktywacji procesów myślowych, pamięci. Poród wiąże się z dość dużym obciążeniem emocjonalnym. Ale długotrwały stres psychiczny negatywnie wpływa na aktywność umysłową osoby. Następuje pogorszenie uwagi, pamięci, funkcji percepcji otoczenia.

Elementy organizacji

Organizacja pracy w przedsiębiorstwie to ustanowienie i zmiana porządku, według którego pracownicy wchodzą w interakcję ze środkami produkcji. Należy również nawiązać interakcję między pracownikami, aby osiągnąć cele działania. Praca jest zorganizowana, jeśli:

• współpracował;
• podzielony;
• miejsce pracy jest zorganizowane;
• zorganizowane utrzymanie miejsca pracy;
• ustalone metody i techniki pracy;
• ustalane są normy i miary kosztów pracy;
• stworzono dogodne warunki;
• personel jest dobierany, szkolony i może podnosić swoje kwalifikacje;
• praca jest opłacana i stymulowana materialnie;
• aktywność zawodowa jest planowana, rejestrowana i analizowana;
• istnieje dyscyplina pracy.

Powiązane rodzaje pracy

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją trzy powiązane ze sobą typy podziału pracy:

1. Ogólne (rozgraniczenie działalności pracowników między dużymi branżami, np. transport, przemysł, budownictwo).
2. Prywatny (w ramach odrębnej branży).
3. Pojedynczy (praca jest dzielona między pracowników oddzielnego przedsiębiorstwa).

W zależności od rodzaju i rodzaju pracy wyróżnia się podział pracy funkcjonalny, kwalifikacyjny, zawodowy i technologiczny. Jest również podzielony terytorialnie (duże i małe dywizje) oraz w ramach dywizji.

Funkcjonalna forma podziału pracy

Przy takiej formie zakłada się podział personelu na jednorodne grupy, różniące się między sobą rolą w procesie produkcyjnym lub wykonywanymi czynnościami. Najliczniejszą grupę funkcyjną personelu stanowią pracownicy: pomocniczy i główny. Jeżeli pierwsi są zaangażowani i wykonują główne funkcje produkcyjne, to druga grupa zapewnia wykonanie tych funkcji (naprawa, regulacja, kontrola).

W zależności od funkcji, jakie pełnią pracownicy, wyróżnia się również inne kategorie. Należą do nich specjaliści, menedżerowie, pracownicy, wykonawcy techniczni, młodszy personel serwisowy, studenci itp.

Jeżeli w przedsiębiorstwie istnieje funkcjonalny podział pracy, można powiedzieć, że efektywnie wykorzystywane są wszystkie kategorie personelu.

Przy tego typu podziale działalności ma na celu zwiększenie efektywności poprzez specjalizację robotników, pracowników inżynieryjno-technicznych i pracujących, przyjmując za podstawę jasny podział funkcji marketingu, zarządzania, projektowania, zarządzania personelem, produkcji towarów itp.

Technologiczny rozkład pracy

Technologiczny podział pracy przewiduje rozmieszczenie pracowników według faz i etapów, rodzajów pracy itp., a także według operacji produkcyjnych. Zależy to od technologii produkcji i cech pracy. Ten rozkład pracy ma wpływ na poziom treści pracy. A jeśli wąska specjalizacja jest podatna na monotonię, to szeroka ma duże prawdopodobieństwo, że praca zostanie źle wykonana. Dlatego przed organizatorem stoi odpowiedzialne zadanie: znaleźć optymalny poziom podziału pracy na bazie technologicznej. Ta forma ma trzy odmiany: podmiotowy, inscenizowany i operacyjny podział pracy.

Kwalifikacje i profesjonalny podział pracy

Takie rodzaje separacji, jak zawodowa i kwalifikacyjna, są podobne, ponieważ zależą od samego pracownika.

Powyższy podział pracy oznacza podział według zawodów i specjalności. Zgodnie z tą formą separacji ustalana jest wymagana liczba różnych kategorii pracowników.

Dział kwalifikacji - podział pracy w zależności od złożoności oraz zgodnie z wiedzą i doświadczeniem pracowników. Rozdziel obowiązki między pracowników różnych grup o tych samych kwalifikacjach. Stopnie kwalifikacyjne wyznaczają odpowiedni poziom umiejętności pracowników. Im wyższa ranga, tym odpowiednio wyższy poziom kwalifikacji.

Wymienione rodzaje i formy pracy oraz odpowiadające im formy współdziałania czynności powinny charakteryzować cechy interakcji między pracownikami w produkcji. Tego rodzaju podział pracy stwarza organizacji szerokie możliwości wykorzystania siły roboczej.

Formy organizacji pracy”

Metody ustalania celów planu, a także sposób uwzględniania już wykonanej pracy, pozwalają wyróżnić następujące typy organizacji pracy:

• Indywidualna forma. Służy do tego, aby każdy pracownik miał swoje własne zadanie. W związku z tym rozliczanie wykonanej pracy odbywa się indywidualnie, co oznacza, że ​​każdy ma odrębnie ukształtowany dochód.
• forma zbiorowa. W takim przypadku zadanie otrzymuje cały zespół. Wytworzone produkty są brane pod uwagę zgodnie z końcowymi wynikami pracy. Cały zespół otrzymuje pewien dochód.

Oprócz dwóch głównych form istnieją następujące rodzaje pracy lub formy organizacji:

• podział według formowania funduszy na realizację działalności (małe przedsiębiorstwo, spółdzielnia, wynajem, kontrakt, indywidualna działalność zawodowa);
• zgodnie ze sposobem interakcji z wyższymi władzami (umowa, umowa najmu, umowa o pracę i bezpośrednie podporządkowanie);
• według kierownictwa kolektywów (zarządzanie pełne, częściowe i samorządowe);
• według wielkości zespołu i jego miejsca w hierarchii zarządzania (grupa, sklep, okręg, łącze, brygada itp.);
• zgodnie z podziałem i współpracą pracy w złożonych jednostkach (całkowity podział pracy, częściowa zamienność i całkowita zamienność);
• podział według metody planowania i rachunku kosztów (samonośne, z elementami samonośnymi i bez);
• zgodnie ze sposobem płatności i zachętami materialnymi (indywidualne płace, zbiorowe płace - na podstawie systemu taryfowego, ewentualnie z wykorzystaniem współczynników; system płac beztaryfowych).

Powyższe formularze można łączyć.

Warunki pracy

W warunkach pracy zrozumieć całość czynników środowiska pracy i procesu pracy, w którym prowadzona jest działalność ludzka. Rodzaje warunków pracy podzielone są na cztery klasy w oparciu o kryteria higieniczne:

1. Optymalne warunki. W takich warunkach zdrowie pracownika jest zachowane, utrzymywany jest wysoki poziom zdolności do pracy.
2. Dopuszczalne warunki. W tym przypadku czynniki środowiska produkcyjnego nie przekraczają dopuszczalnych poziomów norm higienicznych dla pracowników. Jeśli są jakieś zmiany, to podczas regulowanego odpoczynku przywracane jest ciało robotnika.
3. Szkodliwe warunki. Skumulowane czynniki procesu porodowego mają szkodliwy lub poważny wpływ na zdrowie, a także na wydajność człowieka w procesie porodowym.
4. Niebezpieczne warunki. Czynniki produkcji na takim poziomie, że oddziałując na pracowników, stwarzają zagrożenie życia lub obrażeń, okaleczenia. Tradycyjnie są to organizacje przemysłowe zaangażowane np. w energetykę jądrową. Oczywiście praca w takich warunkach jest zabroniona. Ale w razie wypadku w takich miejscach należy podjąć środki nadzwyczajne.

Bezpieczeństwo pracy

Wszystkie rodzaje prac muszą zapewniać bezpieczeństwo, tzn. pracownik nie powinien być narażony na niebezpieczne czynniki produkcyjne. Głównymi źródłami prawa w zakresie bezpieczeństwa działalności są następujące dokumenty:

1. Międzynarodowa ustawa o prawach gospodarczych, społecznych i kulturalnych (1996).
2. Konwencja MOP.
3. Konstytucja Federacji Rosyjskiej (art. 7 - ochrona pracy i zdrowie ludzkie). Określa również płacę minimalną. Artykuł 37 określa prawo do pracy w warunkach bezpieczeństwa i higieny. Ponadto zabroniona jest praca przymusowa.
4. Kodeks pracy w art. 219 określa prawa każdego pracownika do jego miejsca pracy, uzyskania rzetelnej informacji o warunkach pracy oraz ubezpieczenia społecznego. Również osoba może odmówić pracy w przypadku zagrożenia zdrowia lub życia. Każdy pracownik musi być wyposażony w środki ochrony indywidualnej i zbiorowej itp.

Inne rodzaje pracy

Wynik pracy jest również kryterium, według którego praca dzieli się na dwa rodzaje:

1. przeszłość i życie. W pierwszym przypadku jest to ucieleśnienie w przedmiotach i środkach pracy. W drugim przypadku jest to praca pracownika wydatkowana w określonym czasie.
2. Nieproduktywny i produktywny. Drugi prowadzi do korzyści przyrodniczo-materialnych, a pierwszy do społecznych i duchowych, ale są one nie mniej przydatne i cenne dla społeczeństwa.

Warto również wspomnieć o pracy reprodukcyjnej i twórczej. Reprodukcja skutkuje wcześniej znanymi wynikami, ponieważ wyróżnia się standardem wszystkich powtarzalnych funkcji. Nie każdy może być kreatywny. Wszystko zależy od poziomu wykształcenia i kwalifikacji oraz zdolności do innowacji.

Każda osoba zaczyna uczyć się wszystkich rodzajów pracy w szkole. Oczywiście większość czasu spędza się na aktywności umysłowej. Ale takie tematy jak kultura fizyczna czy praca wprowadzają aktywność fizyczną.

Pojęcie i rodzaje pracy są wieloaspektowe. Można je oglądać pod różnymi kątami, za każdym razem odkrywając nowe strony. Należy jednak poznać główne, ogólnie akceptowane podziały pracy, aby zrozumieć różnicę między nimi. Może to być przydatne na przykład podczas ubiegania się o pracę.

Podział pracy to zróżnicowanie działań ludzi w procesie wspólnej pracy. W LPUMG rozwinęły się następujące formy podziału pracy: funkcjonalny, technologiczny i kwalifikacyjny (operacyjny podział pracy w LPUMG nie znalazł rozkładu).

Istnieją cztery rodzaje podziału pracy – funkcjonalny, kwalifikacyjny, technologiczny, operacyjny.

Wyróżnia się trzy rodzaje jednostkowego podziału pracy – funkcjonalny, technologiczny i kwalifikacyjny.

Jak już wspomniano, pożądany system został określony przez kierownictwo jako zamknięty, oparty na silnym przywództwie, z komunikacją formalną i opartą na zasadach. Zasada podziału pracy jest funkcjonalna. Zidentyfikowano menedżerów, specjalistów i wykonawców.

W przedsiębiorstwach istnieje podział pracy technologicznej, funkcjonalnej, zawodowej i kwalifikacyjnej. Podział technologiczny - wyodrębnienie grup pracowników na podstawie wykonywania przez nich jednorodnej pracy w odrębnych fazach, rodzajach i operacjach. W jego ramach możliwy jest operacyjny, szczegółowy i merytoryczny funkcjonalny podział pracy - przydział dwóch dużych grup pracowników - głównej i pomocniczej, z których każda jest podzielona na podgrupy. Przy funkcjonalnym podziale pracy wyróżnia się również pracowników itp. Zawodowy - w zależności od specjalizacji pracowników, podział kwalifikacji wynika ze zróżnicowanej złożoności wykonywanej pracy, co wymaga określonego poziomu wiedzy i doświadczenia pracowników.

W przedsiębiorstwach rafineryjnych i petrochemicznych reprezentowane są wszystkie cztery formy wewnątrzprodukcyjnego podziału pracy, choć w różnym stopniu - funkcjonalne, technologiczne, kwalifikacyjne i operacyjne.

W tworzeniu składu służb i wydziałów wyrażana jest treść procesu podziału pracy - podsystemy funkcjonalne i podziały strukturalne są wyróżniane według funkcji zarządzania, praca jest rozdzielana w ramach usług i działów. W ten sposób powstają podwaliny pod specjalizację działań zarządczych.

POTRZEBA KOORDYNACJI. Potrzeba koordynacji, która istniała od zawsze, staje się naprawdę pilna, gdy praca jest wyraźnie podzielona zarówno poziomo, jak i pionowo, jak to ma miejsce w dużych nowoczesnych organizacjach. Jeśli kierownictwo nie wprowadzi formalnych mechanizmów koordynacji, ludzie nie będą mogli współpracować. Bez odpowiedniej formalnej koordynacji różne poziomy, obszary funkcjonalne i jednostki mogą z łatwością skoncentrować się na własnych interesach, a nie na interesach organizacji jako całości. Formułowanie i komunikowanie celów organizacji jako całości i każdego z jej działów to tylko jeden z wielu mechanizmów koordynacji. Każda funkcja zarządzania odgrywa określoną rolę w koordynowaniu wyspecjalizowanego podziału pracy. Liderzy powinni zawsze zadać sobie pytanie, jakie są ich obowiązki koordynacyjne i co robią, aby je wypełnić. Dlatego koordynacja to temat, do którego będziemy często wracać.

W organizacji każda jednostka funkcjonalna (dział, dział lub sektor) jest zobowiązana do wykonywania części całości pracy. Każda taka część jest niezbędna do osiągnięcia obfitości celów organizacji. Jednak rezultatem tego podziału pracy jest to, że każda jednostka funkcjonalna opracowuje swoje własne cele. Na przykład dział produkcji zwykle zajmuje się celami obniżenia kosztów produkcji i zwiększenia produkcji. Dział marketingu stara się minimalizować koszt na jednostkę wielkości sprzedaży, aby ten wolumen był maksymalny. Dział finansowy stara się zoptymalizować politykę inwestycyjną organizacji. Dział HR dokłada wszelkich starań, aby jak najniższym kosztem zatrudnić dobrych ludzi i zatrzymać ich w organizacji itp. Cele te nie zawsze się zgadzają, w rzeczywistości często są ze sobą sprzeczne 2.

Aby zapewnić skuteczność analizy NOT konieczne jest uwzględnienie zarówno przedsiębiorstwa jako całości, jak i jego poszczególnych działów strukturalnych (produkcja, warsztaty, działy, zakłady, zespoły i miejsca pracy). Niezbędne jest również zbadanie takich zagadnień jak organizacja miejsca pracy, współpraca i podział pracy ze względów technologicznych i funkcjonalnych, wykorzystanie czasu pracy, wprowadzenie zaawansowanych metod wykonywania pracy i metod pracy, poziomy zmechanizowania (zautomatyzowanego ) i pracy fizycznej w określonych etapach technologicznych (etapach, fazach) procesu produkcyjnego efektywność wykorzystania pracujących maszyn i mechanizmów oraz sposoby zwiększenia przesunięcia ich pracy, poprawy warunków pracy, godzin pracy, poprawy regulacji i wynagrodzeń pracy, system kontroli dyscypliny pracy, organizacja konkurencji socjalistycznej itp.

ZASADY OKREŚLAJĄCE KIERUNKI ROZWOJU SYSTEMU ZARZĄDZANIA HR – główne postanowienia teoretyczne – zasady, w tym koncentracja pracowników wydzielonej jednostki lub całego systemu zarządzania personelem w celu rozwiązania głównych zadań lub koncentracja jednorodnych funkcji w jednej jednostce system zarządzania personelem, który eliminuje powielanie specjalizacji (podział pracy w systemie zarządzania personel – alokowana jest praca kierowników, specjalistów i innych pracowników, powstają odrębne jednostki specjalizujące się w wykonywaniu grup jednorodnych funkcji) równoległość (polega na równoczesnym realizacja indywidualnych decyzji zarządczych, zwiększa efektywność zarządzania personelem) adaptacyjność (elastyczność) - oznacza adaptowalny system zarządzania do zmieniających się celów organizacji i warunków jej pracy, ciągłość - implikuje ogólną podstawę metodologiczną wykonywania prac nad kształtowanie systemu zarządzania personelem na różnych jego poziomach i różnych specjalizacjach. aliści, ich standardowa ciągłość projektowa (brak przerw w pracy pracowników systemu zarządzania personelem lub działów, skrócenie czasu na odkładanie dokumentów, przestoje kontroli technicznych itp.) rytm – implikuje realizację tego samego nakładu pracy w regularnych odstępach czasu i regularność powtarzania funkcji zarządzania personelem bezpośredniość – oznacza uporządkowanie i celowość informacji niezbędnych do opracowania konkretnej decyzji, może być ona pozioma i pionowa (relacje między jednostkami funkcjonalnymi oraz relacje między różnymi poziomami zarządzania).

STRUKTURA WYDAJNOŚCI PRACY FUNKCJI HR - stosunek funkcji kierowniczych pod względem czasu poświęconego na ich realizację w całkowitej pracochłonności funkcji systemu zarządzania personelem organizacji przez określony okres czasu (na przykład na rok). S.t.f. zgodnie z c.p. można ustalić na podstawie ich znaczenia w procesie zarządzania personelem (przez współczynniki istotności, rangi celów i zadań w „drzewie celów” systemu zarządzania personelem) na podstawie planowanych (rzeczywistych) kosztów czasu (w człowieku -godzin) na wykonywanie poszczególnych funkcji. S.t.f. zgodnie z c.p. służy do analizy funkcjonalnego podziału pracy w poszczególnych działach systemu zarządzania personelem, redystrybucji pracowników między ogniwami, eliminacji powielania w wykonywaniu funkcji, opracowywania środków do technicznego wyposażenia pracy kierowniczej, zakupu narzędzi zarządzania technicznego, wyposażenia biurowego.

FUNKCJONALNY PODZIAŁ PRACY - podział pracy w zależności od charakteru udziału wykonawców w procesie produkcyjnym, od pełnionych funkcji. Jednocześnie wyróżnia się pracowników, menedżerów, specjalistów i innych pracowników. Z kolei w każdej z tych powiększonych grup funkcyjnych zachodzi bardziej ułamkowy podział pracy – wśród robotników są pracownicy główni i pomocni wśród menedżerów – liniowi i funkcjonalni wśród specjalistów – projektantów, technologów, dostawców itp.

Zasada funkcjonalna w zarządzaniu przewiduje podział pracy między menedżerami i wykonawcami oraz wykonywanie przez każde ogniwo określonej funkcji lub jej części. Funkcjonalna konstrukcja systemu zarządzania wiąże się ze złożonością i różnorodnością procesów produkcyjnych, których zarządzanie wymaga szczególnej wiedzy i umiejętności, pracy dużego zespołu pracowników.

Funkcjonalny podział pracy polega na wyodrębnieniu poszczególnych grup pracowników w zależności od ich roli i funkcji, które pełnią. Cały personel przedsiębiorstwa podzielony jest na następujące grupy funkcjonalne: pracownicy, pracownicy inżynieryjno-techniczni, pracownicy, młodszy personel serwisowy, ochrona. W ramach każdej grupy pracownicy pełnią również różne funkcje. Szczególnie różnorodne funkcje pełnią pracownicy. Przekształcają przedmiot pracy, przeprowadzają proces technologiczny, w tym monitorują dostawy surowców, załadunek (rozładunek) obsługiwanych maszyn, urządzeń i zespołów. Te funkcje są wykonywane przez głównych pracowników. Pracownicy pomocniczy nie są bezpośrednio zaangażowani w proces technologiczny, ale przyczyniają się do jego realizacji, wykonując niezbędny zestaw powiązanych ze sobą funkcji infekcji.

Jednocześnie poziom i jakość obliczeń bilansowych dla różnych aspektów funkcjonalnych i zasobowych planu nie są takie same. Dlatego wraz z dalszym rozwojem tradycyjnie szeroko stosowanych kalkulacji bilansowych, takich jak np. kalkulacje do planu logistycznego, do planu pracy i personelu i inne, konieczne jest znaczne rozszerzenie zakresu bilansów wykorzystywanych w uzasadnianiu. planowane projekty rozwoju społecznego i podniesienia poziomu życia ludzi, postęp naukowo-techniczny, środki finansowe itp. W kontekście rosnącego terytorialnego podziału pracy i potrzeby głębszego uzasadnienia planowanych celów w zakresie przemysłu infrastruktury, szczególne znaczenie ma rozwój różnych sald w kontekście regionalnym.

Wpływ poziomu wykorzystania czasu pracy i poziomu funkcjonalnego podziału pracy można wyrazić w postaci:

W przedsiębiorstwach przemysłu elektronicznego powszechnymi technologicznymi formami podziału pracy są: podział pracy według etapów procesu technologicznego, kiedy pracownicy wykonują określone rodzaje prac lub czynności kwalifikujących, w których praca jest rozdzielana pomiędzy wykonawców w zależności od jej złożoność i kwalifikacje pracowników funkcjonalnych, gdy pracownicy pełnią różne funkcje produkcyjne (główne, pomocnicze, usługowe itp.).

Pojedynczy podział pracy realizowany w ramach przedsiębiorstwa (warsztat, plac, zespół) ma trzy formy: funkcjonalną, technologiczną, operacyjną.

WPROWADZENIE

1. Funkcjonalny podział pracy w procesie zarządzania i jego

Charakterystyka

3. Charakterystyka OJSC Far East Telecom

4. Charakterystyka podziału funkcji zarządzania według poziomów i ogniw aparatu zarządzania OJSC Far East Telecom

WNIOSEK

WPROWADZENIE

Dla prawidłowej konstrukcji systemu zarządzania organizacją, określenia jej struktury, stopnia centralizacji i decentralizacji, ustalenia zakresu praw i obowiązków jednostek oraz poszczególnych pracowników, istotne jest określenie funkcji zarządczych, ich jasnej, uzasadnionej klasyfikacji.

Funkcje zarządcze wynikają z treści działalności organizacji, są zdeterminowane przez ich przedmiot oraz kompozycję zadań do rozwiązania. Każda z określonych funkcji sterujących zapewnia ukierunkowany wpływ na konkretny obiekt. Istnieje rozdzielenie różnych funkcji, takich jak zarządzanie personelem, finanse, wsparcie techniczne itp. Specyfika zarządzanego obiektu determinuje zawartość tych funkcji. Funkcje zarządcze to określone czynności, które mają jedność celu, charakteru wykonywanej pracy i operacji nakierowanych na określoną część zarządzanego obiektu w celu osiągnięcia celu.

W celu realizacji funkcji zarządzania tworzony jest aparat zarządzania, a do wykonywania określonej funkcji (lub szeregu funkcji) tworzone są odrębne podpodziały strukturalne. Tylko w agregacie funkcje zapewniają normalne funkcjonowanie i rozwój zarządzanego obiektu.

Funkcja sterowania podzielona jest na części składowe: praca, operacje, elementy. Najczęściej całą funkcję pełni większa lub mniejsza liczba pracowników, z których każdy wykonuje określony rodzaj pracy w procesie codziennej pracy. Prawidłowe przypisanie funkcji pozwala połączyć pracę o zbliżonym i podobnym charakterze w jedno ogniwo zarządzania, upraszczając tym samym strukturę i ułatwiając koordynację działań jednostek funkcjonalnych.

1. Funkcjonalny podział pracy w procesie zarządzania i jego charakterystyka

Na podstawie składu i zakresu prac nad funkcjami zarządczymi ustalana jest racjonalna konstrukcja systemu zarządzania oraz liczba pracowników dla każdej funkcji, opracowywane są dokumenty regulacji organizacyjnych. Funkcjonalny podział procesów zarządzania jest ważny dla ich organizacji, ponieważ determinuje cele, zadania i działania pracowników zarządzających.

Zgodność z normami zarządzalności zapewnia wprowadzenie dodatkowego ogniwa w hierarchii zarządzania. Jednocześnie menedżerowi najwyższemu podlega pewna liczba menedżerów średniego szczebla, z których każdy będzie kontrolował dopuszczalną liczbę podwładnych.

Wprowadzenie menedżerów drugiego szczebla uwalnia menedżerów najwyższego szczebla do zajmowania się ważniejszymi i długofalowymi kwestiami rozwojowymi dla całej organizacji. Ponadto więcej uwagi poświęca się zarządzaniu zwykłymi wykonawcami, ponieważ mniejsza ich liczba podlega każdemu z menedżerów drugiego stopnia.

Kwestia ograniczenia normy sterowalności ma duże znaczenie praktyczne.

Decyzja o odpowiedniej liczbie poziomów w hierarchii zarządzania organizacją, o liczbie podwładnych dla każdego lidera jest jedną z centralnych kwestii w tworzeniu struktury zarządzania. Analizując wypracowane w organizacji normy zarządzania, nie należy wyciągać pochopnych wniosków. Znane są przypadki, kiedy w organizacjach, które funkcjonują bardzo efektywnie, zakres kontroli niektórych top managerów znacznie przekroczył teoretycznie obliczoną wartość optymalną. Możliwość przeciążenia najwyższego kierownictwa zależy od tego, czy kierownik rzeczywiście zarządza wszystkimi podległymi mu jednostkami i osobami, ile czasu poświęca każdej z nich, jak skuteczny jest system komunikacji i informacji o stanie rzeczy w jednostki mu powierzone. Wiele zależy od cech biznesowych zastępców najwyższego menedżera i stopnia ich niezależności. W wielu przypadkach pododdziały w organizacji są podporządkowane najwyższemu kierownictwu tylko ze względu na podniesienie ich ogólnego statusu, ale w rzeczywistości nie obciążają menedżera rozwiązaniem swoich spraw i działają względnie niezależnie.

W odróżnieniu od systemu liniowego, w którym kierownik odpowiada za cały zakres czynności powierzonej mu jednostki na zasadzie jedności dowodzenia, zarządzanie funkcjonalne opiera się nie na ogólnej, lecz na specjalistycznej odpowiedzialności za określoną funkcję w organizacji.

Funkcjonalny podział pracy w aparacie zarządzania opiera się zwykle na etapach procesu decyzyjnego (planowanie, kontrola, przetwarzanie informacji itp.), etapów procesu produkcyjnego i gospodarczego (zaopatrzenie, produkcja, marketing itp.). ) lub elementy produkcji (wyroby, technologia itp.). Konieczność tworzenia wyspecjalizowanych jednostek funkcjonalnych zależy również od wielu innych czynników, takich jak zakres prac do pełnienia funkcji, stopień jej ważności dla realizacji ostatecznych celów organizacji produkcyjnych, a także stopień interakcji organizacji z otoczenie zewnętrzne, konieczność wyznaczania nowych celów i zadań oraz dostępność wykwalifikowanej kadry. Kluczową kwestią alokacji usług funkcjonalnych w strukturze zarządzania jest określenie ich statusu i relacji z przełożonymi liniowymi. Jeżeli kierownik liniowy określi potrzebę realizacji określonych działań, czas, miejsce i konkretnych wykonawców tych działań, to rolą kierowników funkcjonalnych jest przede wszystkim określenie odpowiednich metod i procedur realizacji tych działań. Dlatego specjaliści i kierownicy jednostek funkcjonalnych powinni przede wszystkim posiadać takie cechy, jak kompetencje w swojej dziedzinie, umiejętność analizowania i samodzielnej oceny procesów i zjawisk, a także skutecznego przekazywania swoich wniosków i rekomendacji kierownikom liniowym, którzy mają prawo działać w oparciu o te zalecenia. Równoległe istnienie w organizacji zarządzania liniowego i funkcjonalnego stwarza pewne problemy w procesie jej funkcjonowania. Z jednej strony zasada jedności dowodzenia implikuje konieczność ustanowienia takiej formalnej struktury organizacyjnej, w której każdy podwładny otrzymuje rozkazy i rozkazy tylko od jednego przywódcy i tylko jemu podlega. Z drugiej strony, jeśli przyjąć tę zasadę dosłownie, to pracownicy usług funkcjonalnych w ogóle powinni mieć do czynienia tylko z przełożonymi liniowymi.

2. Klasyfikacja i treść funkcji zarządczych

Znaki klasyfikacji funkcji zarządzania dzielą się na:

a) sfera produkcji i działalności gospodarczej - funkcje zarządzania samą produkcją oraz funkcje zarządzania działalnością nieprodukcyjną;

b) elementy procesu produkcyjnego – funkcje zarządzania zasobami pracy (funkcje zarządzania personelem); funkcje zarządzania urządzeniami i technologią produkcji; funkcje zarządzania zasobami materiałowymi; funkcje zarządzania zasobami finansowymi;

c) etapy produkcji – funkcje zarządzania przygotowaniem produkcji (naukowo-techniczne, ekonomiczne, społeczne), funkcje zarządzania etapem produkcji (główna i pomocnicza obsługa produkcji);

d) poziomy hierarchii zarządzania – funkcje zarządzania zakładem, warsztatem, przedsiębiorstwem, stowarzyszeniem;

e) charakter funkcji zarządczych – podstawowe, specyficzne, pomocnicze funkcje zarządcze;

f) treść celów zarządzania – ogólne (podstawowe) funkcje zarządzania (planowanie, organizacja, koordynacja, stymulowanie, sterowanie) oraz specyficzne (specyficzne i prywatne) funkcje zarządzania (zarządzanie przygotowaniem projektu do produkcji, zarządzanie przygotowaniem technologicznym do produkcji, zarządzanie utrzymania ruchu, zarządzania budową kapitału, zarządzania ochroną i bezpieczeństwem pracy, zarządzania sprzedażą produktów (usług), zarządzania pracą i płacami, zarządzania działalnością finansowo-księgową, operacyjnego zarządzania produkcją, zarządzania personelem, zarządzania personelem szkolenia, zarządzanie wsparciem technicznym systemu zarządzania, doskonalenie systemu zarządzania itp. d.).

Obecnie największe znaczenie ma ostatni znak klasyfikacji funkcji zarządczych.

Te wspólne (podstawowe) funkcje dla pracowników kierownictwa odzwierciedlają orientację na cel i zadania, które system zarządzania powinien rozwiązywać. Funkcje ogólne są nierozerwalnie związane z każdym systemem zarządzania, są charakterystyczne zarówno dla ogólnych, jak i wyspecjalizowanych rodzajów działań zarządczych. Proces zarządzania rozpoczyna się od ustalenia celów (planowania) a kończy się rozliczeniem i analizą ich realizacji. Dopiero całość tych funkcji realizuje cel, dla osiągnięcia którego tworzony jest system sterowania, zapewnione jest normalne funkcjonowanie zarządzanego obiektu. Ogólne funkcje zarządzania są ze sobą ściśle powiązane i dlatego działanie każdego pracownika kierownictwa osiąga najwyższą efektywność, gdy wszystkim głównym funkcjom poświęca się niezbędną uwagę i każda jest realizowana zgodnie z jej miejscem i treścią.

Planowanie jako funkcja zarządzania polega na określeniu celów (zadań) zarządzanego obiektu i opracowaniu programu jego działań dla ich osiągnięcia. Działania wszystkich pozostałych funkcji zarządczych są niejako podporządkowane zadaniom określonym w zaplanowanych zadaniach. Dlatego ta funkcja jest fundamentalna wśród innych podstawowych funkcji.

Funkcja organizacji ma na celu zapewnienie realizacji celu nakreślonego w planie poprzez ustalenie proporcji między elementami aktywności zawodowej a kolejnością ich interakcji: tworzenie systemów zarządzanych i kontroli; określenie miejsca i roli każdego pracownika w systemie oraz ich podział na działy; organizacja wyraźnej interakcji między nimi; opracowywanie dokumentów regulujących działania całego aparatu zarządzania, poszczególnych działów i pracowników w celu zapewnienia określonego przebiegu procesu produkcyjnego i wykonywania wszystkich funkcji.

Celem funkcji regulacyjnej (koordynacja, zarządzanie) jest osiągnięcie uzgodnień pomiędzy różnymi częściami zarządzanego systemu poprzez ustanowienie najbardziej racjonalnych relacji wewnętrznych i zewnętrznych. Wraz z rozwojem więzi ekonomicznych, organizacyjnych, technicznych i innych pojawia się potrzeba ich usprawnienia i racjonalnej organizacji. Ponieważ odchylenia, awarie i niedociągnięcia ujawniają się podczas kontroli, system również musi być wyregulowany, doprowadzony do normalnego stanu.

Funkcja kontroli polega na ciągłym monitorowaniu, analizie, ocenie faktycznego postępu systemu i porównaniu z programem, planem, identyfikacją niezbędnych działań w kolejnym cyklu zarządzania. Systemy, formy i metody sterowania są zróżnicowane i determinowane przez powierzone mu zadania oraz charakter funkcjonowania obiektu. Efektywne zarządzanie każdą organizacją jest możliwe tylko wtedy, gdy jej działania są rzetelnie i stale monitorowane.

Funkcja rachunkowości i analizy jest organicznie związana z kontrolą, co uwiarygodnia wszelkie rodzaje i formy kontroli. Ta funkcja ma również charakteryzować realizację planu i wykorzystywać informacje księgowe do analizy i opracowania nowego planu.

W ten sposób ogólne (podstawowe) funkcje zarządzania w jedności zapewniają integralność procesu zarządzania organizacją.

3. Charakterystyka OJSC „Dalsvyaz”

Dalsvyaz świadczy usługi komunikacyjne w 7 regionach Dalekiego Wschodu: Primorsky, Chabarovsk Territory, Sachalin, Amur, Kamczatka, Magadan i Jewish Autonomous (JAO). Terytorium regionów wynosi 3,3 miliona metrów kwadratowych. km. (20% terytorium Rosji), gdzie mieszka 6,1 mln osób (4,2% ogółu ludności Rosji), w tym 4,8 mln ludności miejskiej i 1,3 mln ludności wiejskiej.

Obecnie OJSC „Dalsvyaz” w warunkach konkurencyjnego rynku jest operatorem-dostawcą pełnego zakresu usług telekomunikacyjnych na terytorium Dalekowschodniego Okręgu Federalnego, obsługującym 1 milion 259 tysięcy abonentów lokalnej sieci telefonicznej, zapewniającym inne nowoczesne Usługi komunikacyjne. Sieć telefoniczna firmy jest ściśle powiązana z obiektami
JSC „Rostelecom” i jest regionalną częścią sieci publicznej w Rosji. Alternatywni operatorzy telekomunikacyjni mają możliwość włączenia się do tej sieci.

Firma została zarejestrowana przez Administrację Władywostoku 12 maja 1994 roku. Numer rejestracyjny 5464. Wpisany do Jednolitego Państwowego Rejestru Osób Prawnych 6 września 2002 r. przez Inspektorat Ministerstwa Podatków RF dla Obwodu Leninskiego we Władywostoku. Przypisany numer OGRN 1022501276159.

Organami Spółki są Walne Zgromadzenie, Zarząd, Zarząd i Dyrektor Generalny. Organem kontrolnym Spółki jest Komisja Rewizyjna.

Priorytetowe obszary działalności wyznacza misja Spółki – „Tworzenie i pełne zaspokojenie potrzeb klientów w zakresie nowoczesnych usług komunikacyjnych na terenie Dalekowschodniego Okręgu Federalnego”.

Do głównych zadań Towarzystwa należą:

Świadczenie pełnego zakresu usług telekomunikacyjnych;

Realizacja funkcji niezawodnego operatora – lidera świadczącego wysokiej jakości usługi komunikacyjne dostępne dla wszystkich kategorii użytkowników;

Doskonalenie sposobów obsługi i relacji z klientami; kompleksowy rozwój usług w oparciu o nowoczesne technologie;

Stworzenie warunków, w których możliwe jest jak najpełniejsze urzeczywistnienie umiejętności każdego pracownika z korzyścią dla całej firmy;

Wzrost przychodów i kapitalizacji firmy, tworzenie dogodnych warunków do przyciągania inwestycji.

4. Charakterystyka podziału funkcji zarządzania według poziomów i ogniw aparatu zarządzania OJSC Far East Telecom

Strukturę organizacyjną kierownictwa OJSC Far East Telecom przedstawiono w załączniku 1.

Istniejąca procedura podziału odpowiedzialności funkcjonalnej pomiędzy pododdziałami strukturalnymi OAO Far East Telecom została przedstawiona w
patka. jeden.

Tabela 1 Tabela funkcjonalna do analizy rozkładu funkcji działów strukturalnych OJSC Far East Telecom

	Nazwa i treść funkcji kontrolnych	Nazwa i treść podfunkcji sterujących	Nazwa i treść procedur i operacji	Wykonawcy
				Dyrekcja Generalna	Kierownictwo działu	Zarządzanie działem	Specjaliści działu
	Prognozowanie i planowanie	1. Ustalenie celów i zadań organizacji 2. Opracowywanie strategii, programów i planów 3. Określenie niezbędnych zasobów	Ustanowienie misji Wizja i cele Hierarchia celów Identyfikacja priorytetowych obszarów rozwoju Plany strategiczne organizacji Plany strategiczne dywizji Określenie zapotrzebowania na zasoby Alokacja zasobów
	Organizacja pracy	1. Przygotowanie techniczne i projektowe produkcja 2. Działalność finansowa 3. Ogólne prace biurowe	Wprowadzenie nowoczesnych technologii Serwis sprzętu Realizacja projektów inwestycyjnych Zarządzanie finansami Zatwierdzanie form dokumentów Przygotowanie dokumentów itp.
	Motywacja	1. Organizacja pracy i płac 2. Rozwój programów motywacyjnych; 3. Organizacja i regulacja pracy	Ustalenie wynagrodzenia Opracowanie programu zachęt finansowych określenie potrzeb pracowników; Wybór metod motywacji itp. Poprawa warunków pracy i wypoczynku; Definicja standardów i standardów pracy
	Koordynacja i rozporządzenie	1. Wsparcie prawne 2. Kształtowanie kultury korporacyjnej 3. Regulacja taryf	Przygotowanie dokumentów prawnych Rozwiązanie konfliktu Ustalenie wartości organizacji; Rozwój kultury organizacyjnej Rozwój taryf Zatwierdzenie taryf

W tabeli zastosowano następujące konwencje: - bezpośrednie wykonywanie operacji; e - przygotowanie dokumentacji; +/- - operacje obliczeniowe i rozliczeniowe; c - obserwacja, zatwierdzenie dokumentów; k - kontrola wykonania; oraz - briefing, doradztwo, pomoc w realizacji operacji itp.

5. Propozycje ulepszenia schematu podziału obowiązków funkcjonalnych

Aby organizacja działała efektywnie, potrzebne są ulepszone praktyki zarządzania.

Istota doskonalenia polega na tym, że każdy szef organizacji lub inny szczebel zarządzania był zainteresowany każdym pracownikiem, w jego osobistym interesie. Można to osiągnąć na różne sposoby: poprawę klimatu moralnego w zespole czy możliwość przekwalifikowania personelu, a także zachęty materialne, sukces społeczny (pomoc rodzinie, zdrowie, morale).

Konieczne jest, aby menedżer opracowywał bieżące plany przywództwa i zarządzania, w których konieczne jest odzwierciedlenie bieżących i długofalowych działań rozwojowych organizacji: doskonalenie stylu i metod pracy, analizowanie własnych błędów, organizowanie pracy drużyna.

W celu ograniczenia rotacji kadr i utrzymania młodych specjalistów na kluczowych stanowiskach proponuje się przeprowadzenie badania klimatu społeczno-psychologicznego zespołu w celu rozpoznania potrzeb kadry, wprowadzenia programów pożyczek pracowniczych itp.

Coraz większą wagę należy przywiązywać do organizacji szkoleń korporacyjnych i wewnętrznych.

W celu usprawnienia struktury zarządzania w przedsiębiorstwie, zwiększenia efektywności jego funkcjonowania zaleca się:

Przeprowadzenie zestawu środków w celu poprawy organizacji pracy w przedsiębiorstwie, racjonalnego podziału obowiązków funkcjonalnych i wzmocnienia dyscypliny wydajności pracowników;

Bardziej aktywne wykorzystanie zatwierdzonych w tym celu środków do materialnych zachęt dla wykwalifikowanych pracowników i zabezpieczenia ich w produkcji;

Usprawnienie planowania prac naprawczych i konserwacyjnych, ustalając jako podstawę wyniki przeglądu okresowego, co najmniej 2 razy w roku;

Rozwijanie własnej produkcji w celu obniżenia kosztów usług przy produkcji prac, aby w większym stopniu wykorzystywać własne materiały;

Zintensyfikować prace nad ściąganiem opłat od ludności za świadczone usługi.

WNIOSEK

Zarządzanie przedsiębiorstwem ma na celu zachowanie jego misji i odbywa się poprzez przeciwdziałanie destrukcji przedsiębiorstwa w wyniku jego interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Rozpatrując proces zarządzania przedsiębiorstwem jako technologię, można go przedstawić jako zbiór cykli wykonywanych przez pracowników aparatu zarządzania, oparty na podziale pracy.

Podział pracy jest jedną z głównych zasad organizacji procesu zarządzania. Opiera się na funkcjonalnym, zawodowym, kwalifikacyjnym i operacyjno-technologicznym podziale pracy.

Funkcjonalny podział pracy w procesie zarządzania oparty jest na hierarchii funkcji zarządzania przedsiębiorstwem (badania, projektowanie, regulacje, planowanie, techniczne, organizacyjne, koordynujące, zaopatrujące, księgowe i marketingowe) i jest połączeniem pewnych grup, kompleksów działań które są konsekwentnie powtarzane w trakcie ich realizacji.

Aby właściwie zorganizować każdy proces funkcjonalny w systemie sterowania, należy:

Określ liczbę, kolejność i charakter operacji składających się na proces; ·

Dobrać (opracować) dla każdej operacji odpowiednie metody, techniki (metodykę), środki techniczne;

Określ optymalne warunki dla procesu w czasie i środowisku.

WYKAZ UŻYWANEJ LITERATURY

1. GOST 24525.0-80 „Zarządzanie stowarzyszeniem produkcyjnym i przedsiębiorstwem przemysłowym”.

2. Vikhansky OS, Naumov AI Management. – M.: Gardariki, 2002.

3. Planowanie biznesowe: metody. Organizacja. Nowoczesna praktyka. - M.: Finanse i statystyka, 1997. - 368 s.

4. Mukhin Yu.I. Nauka o zarządzaniu ludźmi: prezentacja dla każdego. - M.: Folium, 1995. - 368 s.

5. Podstawy zarządzania / Wyd. D. D. Vachugova. - M .: Szkoła Wyższa, 2002 r.

6. Semenov A. K. Nabokov V. I. Podstawy zarządzania. – M.: INFRA-M, 2003. – 465 s.

7. Khan D. Planowanie i kontrola: pojęcie controllingu / Per. z nim. - M.: Finanse i statystyka, 1997. - 800 s.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Rozważ rodzaje społecznego podziału pracy:

Ogólny podział pracy obejmuje proces izolacji różnych rodzajów aktywności zawodowej w ramach całego społeczeństwa.

Prywatny podział pracy - jest to proces rozdzielania różnych rodzajów działalności na branże i podsektory.

Pojedynczy podział pracy oznacza rozdzielenie różnych rodzajów pracy w ramach organizacji, przedsiębiorstwa, w ramach jej podziałów strukturalnych, a także podział pracy pomiędzy poszczególnych pracowników. dziewiętnaście

Istnieje klasyczny schemat, zgodnie z którym podział pracy w organizacji odbywa się w następujących formach: technologicznej, funkcjonalnej, zawodowej, kwalifikacyjnej.

Technologiczny podział pracy - jest to podział procesu produkcyjnego na prace jednorodne technicznie; podział procesu produkcyjnego na etapy, fazy, operacje.

W ramach pionu technologicznego istnieje operacyjny, przedmiotowy i szczegółowy podział pracy.

Operacyjny podział pracy obejmuje dystrybucję i specjalizację do wykonywania poszczególnych operacji lub etapów procesu technologicznego dla poszczególnych pracowników, rozmieszczenie pracowników w celu zapewnienia ich racjonalnego zatrudnienia i optymalnego załadunku sprzętu.

Merytoryczny podział pracy zleca cały zakres prac konkretnemu kontrahentowi, co pozwala w pełni wyprodukować produkt.

Szczegółowy podział pracy to specjalizacja w produkcji poszczególnych części przyszłego gotowego produktu.

Technologiczny podział pracy determinuje rozkład pracowników zgodnie z technologią produkcji i w dużej mierze wpływa na poziom zawartości pracy. Przy wąskiej specjalizacji w pracy pojawia się monotonia, przy zbyt szerokiej specjalizacji wzrasta prawdopodobieństwo wykonania pracy o niskiej jakości. Odpowiedzialnym zadaniem organizatora pracy jest znalezienie optymalnego poziomu technologicznego podziału pracy. 20

Funkcjonalny podział pracy - wyodrębnienie różnych rodzajów działalności zawodowej i wykonywania określonej pracy przez odpowiednie grupy pracowników specjalizujących się w wykonywaniu funkcji produkcyjnych lub zarządczych o różnej treści i znaczeniu gospodarczym.

Funkcjonalny podział pracy w warunkach rzeczywistych działa jak podział pracowników na odrębne funkcje.

Na tej podstawie personel dzieli się na pracowników i pracowników. Pracownicy dzielą się na menedżerów (liniowych i funkcjonalnych), specjalistów (pracowników pełniących określone funkcje gospodarcze, prawne i inne szczególne funkcje) oraz wykonawców technicznych (pracowników pełniących funkcje biurowe). Z kolei pracownicy mogą tworzyć grupy funkcyjne składające się z pracowników głównych, pracowników usług i pracowników pomocniczych.

główne, zajmujące się bezpośrednią produkcją wyrobów lub wykonywaniem podstawowych prac;

pomocnicze, które zapewniają im pracę do pracy głównych;

usługi, które nie są bezpośrednio zaangażowane w proces technologiczny, ale stwarzają warunki do pracy pracowników głównych i pomocniczych. 21

Klasyfikacja operacji spełniających wymogi podziału pracy między kierownikami, specjalistami i wykonawcami technicznymi składa się z trzech powiązanych ze sobą grup funkcji:

1) organizacyjno-administracyjnym – o ich treści decyduje cel działania i rola w procesie zarządzania. Wykonywane głównie przez menedżerów;

2) funkcje analityczne i konstruktywne mają głównie charakter twórczy, zawierają elementy nowości i są wykonywane przez specjalistów;

3) funkcje informatyczne mają charakter powtarzalny i są związane z użyciem środków technicznych. Wykonywane przez personel techniczny. 22

Profesjonalny podział pracy polega na tym, że w ramach każdej grupy funkcjonalnej istnieje podział na pracowników w zależności od wykonywanych zawodów.

W wyniku profesjonalnego podziału pracy następuje proces rozdzielania zawodów, aw ich ramach przydział specjalności. Zawód to rodzaj działalności osoby, która posiada pewną wiedzę teoretyczną i umiejętności praktyczne uzyskane w wyniku przygotowania zawodowego. Specjalność - rodzaj zawodu, specjalizacja pracownika w zawodzie. 23

Na podstawie tej formy podziału pracy ustala się wymaganą liczbę pracowników różnych zawodów.

Kwalifikacyjny podział pracy - podział pracy wykonawców w zależności od złożoności, dokładności i odpowiedzialności wykonywanej przez nich pracy, zgodnie z wiedzą zawodową i doświadczeniem zawodowym. 24

Wyrazem kwalifikacji podziału pracy jest podział pracy i pracowników według kategorii, pracowników - według stanowiska. Podział pracy odbywa się według poziomu kwalifikacji pracowników, w oparciu o wymagane kwalifikacje pracy. Z tego podziału powstaje struktura kwalifikacyjna personelu organizacji.

Oprócz wymienionych powyżej istnieje również pionowy i poziomy podział pracy.

Pionowy podział pracy w organizacji skutkuje hierarchią poziomów zarządzania. Menedżer najwyższego szczebla zarządza działaniami menedżerów średniego i niższego szczebla, czyli formalnie ma większą władzę i wyższy status. 25 Przy wertykalnym podziale pracy każdy przywódca ma dziedzinę działalności, za którą jest odpowiedzialny (sfera kontroli) lub pewną liczbę podległych mu pracowników. Powstaje tak zwana piramida kontroli. Na ryc. 1 przedstawia cztery takie poziomy pracowników.

Ryż. 1 Pionowy podział pracy

Diagram pokazuje, że istnieje poziom wyższy, średni i niższy. Menedżerowie najwyższego szczebla (lub kierownicy wyższego szczebla) to dyrektorzy generalni i ich zastępcy. Praca menedżerów wyższego szczebla jest duża i złożona. Zajmują się zarządzaniem administracyjnym, realizują ogólne planowanie strategiczne.

W pracy menedżerów średniego szczebla dominują rozwiązania zadań taktycznych. Ta kategoria personelu obejmuje menedżerów kierujących działami strukturalnymi, działami organizacji.

Menedżerowie średniego szczebla są dyrygentami polityki organizacji i jednocześnie zapewniają bezpośrednią kontrolę nad realizacją procesów i operacji. Niektóre z najważniejszych prac, które wykonują to:

zarządzanie i kontrola postępu prac;

przekazywanie informacji z góry na dół iz dołu na górę;

planowanie pracy;

organizacja pracy;

motywacja pracowników;

utrzymywanie kontaktów wewnętrznych i zewnętrznych;

sporządzanie raportu. 26

W związku z tendencją do delegowania uprawnień menedżerowie średniego szczebla często muszą rozwiązywać problemy związane z opracowaniem polityki rozwoju działów; dodatkowo ponoszą dużą odpowiedzialność za organizację pracy wykonawców w celu realizacji planów zmian organizacyjnych, zstępujących z góry. 27

Menedżerowie na poziomie oddolnym komunikują się bezpośrednio z wykonawcami (pracownikami). Do ich obowiązków należy przede wszystkim rozwiązywanie zadań operacyjnych. Najczęściej praca menedżerów oddolnych ma charakter rutynowy: decyzje związane z realizacją zadań i optymalizacją wykorzystania przeznaczonych na to zasobów. 28 Dlatego to oni są bezpośrednio odpowiedzialni za pracę wykonawców. Również do obowiązków menedżerów niższego szczebla należy nie tylko rozwiązywanie całego zestawu problemów i zadań, które się tu pojawiają, ale także analizowanie sytuacji operacyjnych i terminowe przekazywanie najważniejszych informacji na kolejny, średni szczebel w celu podejmowania ważnych dla inne podsystemy lub organizację jako całość.

W podręczniku N.I. Kabushkin „Podstawy zarządzania” stwierdza, że ​​w toku pionowego podziału pracy: „… powstają relacje podporządkowania - relacje między najwyższym i niższym poziomem zarządzania (to znaczy między podejmującymi decyzje a tymi, którzy prowadzą ich poza). Relacje podporządkowania pojawiają się po podjęciu decyzji przez najwyższego menedżera i przeniesieniu na niższy szczebel do wykonania. Ktoś powinien przejąć obowiązki kapitana, aby ustalać obowiązki podwładnych, planować, organizować, koordynować i kontrolować wszystkie struktury i ogniwa organizacji. W takiej pracy zawsze są dwa momenty: intelektualny (przygotowanie i podejmowanie decyzji) i wolicjonalny (wdrażanie ich). 29

Poziomy podział pracy - jest to podział pracy, w którym cała ilość pracy jest podzielona na małe grupy. Taki podział wiąże się z tworzeniem podsystemów funkcjonalnych. Rysunek 2 pokazuje klasyczny przykład. Są to takie podsystemy funkcjonalne jak marketing, produkcja, finanse, personel, B+R. Dzięki horyzontalnemu podziałowi pracy specjaliści są rozdzieleni między różne obszary funkcjonalne i powierza się im wykonywanie zadań ważnych z punktu widzenia tego obszaru funkcjonalnego. trzydzieści

Ryż. 2 Podsystemy poziomego podziału pracy

Wszystkie organizacje realizują horyzontalny podział pracy, rozkładając całą pracę na zadania składowe. Większe organizacje dokonują tego podziału, tworząc działy lub działy, które są dalej podzielone na mniejsze jednostki. Zarządzanie jest niezbędne do koordynowania wszystkich zadań organizacji. 31

N.I. Kabushkin zauważa, że ​​„w procesie horyzontalnego podziału pracy w kolektywie pracowniczym inwestuje się relacje koordynacyjne (relacje koordynacyjne). Zakładają koordynację działań pracowników i kierowników pododdziałów, które nie są sobie podporządkowane, należą do tego samego szczebla zarządzania i prowadzą wspólne działania na rzecz osiągnięcia wspólnego celu. Te relacje nie mają charakteru administracyjnego; wspólny cel organizacji zmusza wszystkich pracowników do nawiązywania takich relacji. Przykładem może być relacja między kierownikami departamentów jednego organu zarządzającego lub kierownikami działów strukturalnych jednego departamentu. 32

Na podstawie powyższego należy zauważyć, że podział pracy oznacza jednoczesne współistnienie różnych rodzajów aktywności zawodowej i odgrywa ważną rolę w organizacji pracy, ponieważ:

Jest niezbędnym elementem procesu produkcyjnego i warunkiem wzrostu wydajności pracy;

Pozwala organizować sekwencyjne i jednoczesne przetwarzanie przedmiotu pracy na wszystkich etapach produkcji;

Przyczynia się do specjalizacji procesów produkcyjnych (każda produkcja ogranicza się do wytworzenia określonego typu produktu jednorodnego) oraz poprawy umiejętności pracy zaangażowanych pracowników. 33

Jest to rodzaj „środowiska odżywczego”, obiektywny warunek wstępny i podstawa społecznego podziału pracy. Ale zgodnie z naturą wymiany czynności wyspecjalizowanych funkcjonariuszy nie można jej przypisać różnorodnym społecznym podziałom pracy, ponieważ różne formy przejawów ludzkiej działalności, wynikające z funkcjonalnego podziału pracy, są nieodłączne zarówno indywidualny, prywatny i ogólny podział pracy. W istocie funkcja i pozycja jako pierwotne formy stosunków ludzkiej działalności mają miejsce w odmianach technicznego, technologicznego i społecznego podziału pracy. Pojawienie się takich form działalności, jak organ funkcjonalny, służba, dział, sektor, laboratorium, grupa jest uzasadnione tylko dla technologicznego i społecznego podziału pracy. Oraz różne formy działalności człowieka, determinowane rodzajem zawodu lub działalności, rodzajem wojsk, rodzajem sztuki, funkcjonalnymi aspektami przywództwa (politycznymi, administracyjnymi, gospodarczymi, naukowymi), chociaż zostały one wygenerowane w swoim czasie przez funkcjonalny podział pracy rozprzestrzenia się obecnie w granicach typów i odmian tylko społecznego podziału pracy.

Formy manifestacji funkcjonalnego podziału pracy to następujące rodzaje pracy:

Wytwarzanie, spełnianie funkcji reprodukcji rozszerzonej;

Ochrona (zestaw funkcji samoobrony);

Informowanie (funkcje informacyjne);

Twórczo twórczy, twórczy (funkcje twórczości);

Zarządzanie (zestaw funkcji samorządu).

Zgodnie z funkcjonalnie wyodrębnionymi rodzajami pracy, ludzie dzielą się ze względu na wykonywany zawód i stosunek do pracy na:

Producenci zaangażowani w produkcję społeczną
produktywna praca;

Obrońcy, którzy poświęcili się sprawie obrony, ochrony;

informatorów, sygnalizatorów zapewniających proces informowania;

Pracownicy kreatywni, którzy swój talent i pracę twórczą ukierunkowują na rozwój różnych rodzajów sztuki;

Liderzy o cechach wolicjonalno-dydaktycznych, o specyficznej umiejętności komunikowania się, mobilizacji, szybkiego podejmowania decyzji, analizy systemowej,
uogólnianie doświadczenia, praktyki, a przez to obdarzenie przez społeczeństwo prawem kierowania innymi ludźmi;

Zastępcy i zastępcy kierowników (organizatorów, administratorów, badaczy) zapewniających realizację
w nim proces samozarządzania.

Te funkcje i typy funkcjonalnie podzielonej pracy są charakterystyczne dla każdego nierozdzielnego organizmu społecznego. Utrata przynajmniej jednego z nich prowadzi do degradacji całości i chaosu w stosunku do jej części.

Podobnie jak reprodukcja rozszerzona, samoobrona jest wiecznym, naturalnym warunkiem istnienia i rozwoju nie tylko każdego organizmu, ale także systemu społeczno-gospodarczego. Samoobrona w szerokim tego słowa znaczeniu rozumiana jest jako przeciwdziałanie systemu zewnętrznym i wewnętrznym siłom dezorganizującym. Zatem elementami składowymi samoobrony, charakteryzującymi treść tej funkcji na obecnym poziomie jej rozwoju, są:

Obrona kraju;

Ochrona przyrody i ochrona przed oddziaływaniem jej żywiołów;

Ochrona zdrowia publicznego, porządku publicznego, cywilnego
prawa i konstytucyjne normy legalności;

Bezpieczeństwo pracy, zapewnienie bezpieczeństwa i higieny przemysłowej;

Ochrona mienia i innych elementów systemu społeczno-gospodarczego.

Funkcje wspólnych, skoordynowanych działań ludzi nie są realizowane w oderwaniu od siebie, ale są w pełni powiązane, w odniesieniu do wzajemnego wsparcia. Na przykład proces produkcyjny jest niemożliwy bez wiedzy wykonawców o poziomie zapasów i przekształceń przedmiotów pracy, informacji o stanie techniki oraz warunkach produkcji i wymiany, bez organizowania i zarządzania tymi ostatnimi. Każdy proces produkcyjny w tym samym czasie wymaga pewnego stopnia ochrony pracy i środków bezpieczeństwa. Z kolei nie można sobie wyobrazić systemu ochrony bez sygnalizacji, ostrzeżenia, tj. informowanie, tworzenie dla niego urządzeń ochronnych, organizowanie tego systemu. Jednocześnie proces informowania wymaga również jego organizacji, selekcji informacji, jej ochrony przed zakłóceniami itp.

Kreatywność jest w tej samej relacji (wzajemne wsparcie) z innymi funkcjami. Cokolwiek służy jako przedmiot działalności człowieka, tj. Jakakolwiek funkcja jest wykonywana, do pewnego stopnia są w niej obecne elementy kreatywności. Połączenie głównej działalności i kreatywności zamienia każdą ludzką pracę w to, co potocznie nazywa się pracą „entuzjastów”, „mistrzów złotych rąk” lub pracy „z duszą”, „z błyskiem”. A wynikiem takiego połączenia są z reguły innowacyjne innowacje, propozycje racjonalizacji, wynalazki. Kiedy twórczość staje się główną działalnością funkcjonariusza i rzeczywiście dokonuje się w jego pracy, to wszystko, co nazywa się dziełem sztuki, staje się jego wytworem.