Преди да преминем директно към дискусията, нека се опитаме да изясним за себе си самата концепция за бизнес култура, която в този контекст се разбира в много отношения като синоним на концепцията за корпоративна култура. Според нашето разбиране корпоративната култура е набор от духовни ценности и начините за правене на бизнес в бизнеса, определени от тях. Ако говорим за национална бизнес култура, говорим за ценности, култивирани в една или друга национална среда, които определят реда на правене на бизнес в бизнеса.
И така, всички наши опити да изберем най-добрата, най-ефективна бизнес култура не издържаха на контрол и неизменно завършваха с провал, тъй като бизнес културите, базирани на различни и понякога противоположни духовни ценности, постигнаха и продължават да постигат значителни икономически ползи. Например, всички ние много добре знаем за американския индивидуализъм, залагайки на звезди, дори в надписите за игрални филми американците посочват „гледане от“ на руски, това може да се преведе като филм „с участие“. Заедно с духа на непреклонна упоритост, авантюристична предприемчивост, понякога дори на ръба на авантюризма, и самочувствието, което дразни целия свят „ние сме най-готините“, американците постигнаха много значителни успехи, завземайки световно лидерство в икономиката и военната сфера. сфера.
Но означава ли това, че трябва сляпо да копираме американския начин на правене на бизнес? Спомням си добре известната руска поговорка „Което е добро за руснака, смъртта за германеца“, тя може да се тълкува и обратното „Това, което е добро за руския немец, това е смърт“, в известен смисъл може и да речем по отношение на американците. По въпросите на ефективната бизнес култура не всичко е толкова просто, колкото би искало. Например японците и китайците също постигнаха значителен напредък в икономическата сфера, разчитайки на духа на колективизма, който е противопоставен на американския индивидуализъм. Кои сме по-близки в тази дилема - американците или японците, също е сложен въпрос, който изисква сериозен размисъл. Лично аз в това отношение си спомням Пастернак: „да си известен не е красиво, това не те издига до висините“ - за американец такава формулировка е по принцип невъзможна. Ако мислите исторически, всички изключителни постижения на страната ни се основават на духа на колективизма.
Интересно е да се отбележи, че китайците и японците, въпреки че са обединени от колективизма, също се различават значително в основните си ценности.Манията, присъща на японците за пълно качество с безупречна лоялност и преданост към тяхното начинание, отдавна е доказала своята стойност, припомнете си например американо-японските войни на автомобилния пазар. Китайците нямат такова религиозно отношение към качеството. Думата китайски продукт всъщност се е превърнала в синоним на лошо качество, китайците нямат идеали като известната японска самурайска преданост, напротив, често се случва китайците да отказват предварително поети задължения, дори записани в писмен вид, просто защото "обстоятелствата са се променили."
В какво тогава е силата на китайците? Китайците все още не са изкоренени и дори обратното, култивира се жаждата да бъдеш добър, коректен, вкоренена в конфуцианството и любовта към началниците, която ни се струва нелепа, достигаща до абсурд. Нека си спомним един от най-добрите китайски филми "Герой". Всъщност основната награда за китайците е физическият подход към шефа. Гъвкавостта, бързата адаптивност към променящите се условия и безкомпромисният патриотизъм също могат да бъдат отбелязани като други отличителни черти на китайската бизнес култура. Тайванският сепаратизъм е личен въпрос на китайците. „Е, ние не получаваме много и не ходим на почивка в други страни, защото Китай се развива“, казва напълно сериозно китаецът и не се шегува. Може би тези изказвания на китайските ни колеги ни се струват смешни и абсурдни, но аз ви призовавам да приемете тези въпроси възможно най-сериозно, тъй като това са основните неща, които съставляват предимството на страната на световния пазар.
По този начин, в изключителни и дори противоположни отличителни черти, става невъзможно да се разграничи идеалният тип бизнес култура, която a priori трябва да се следва. Извършената изследователска работа ме доведе до дълбокото убеждение, че силата и ефективността на определена бизнес култура и съответно на бизнес общностите, които се придържат към нея, се базира на основните ценности на националната култура, която е майката на сиренето. -земя, в която черпи силата си героят-предприемач.
В тази връзка възникват редица въпроси и един от тях е централен, но каква е руската бизнес култура, какви са нейните национални корени? За съжаление, поради редица фактори от историческо естество, които няколко пъти изправиха цялата страна на задните си крака, връзката на руската култура с нейните национални културни корени, ако не напълно прекъсната, то до голяма степен се деформира. Сега ни е много трудно да разграничим отличителните черти на руската бизнес култура, сега тя няма ясно изразено собствено лице в сравнение със същите американски, японски и китайски бизнес култури. Въпреки че не може да се каже, че тези корени не съществуват, те просто са незаслужено забравени и неосъзнати.
Още през 1912 г. Руският съюз на индустриалците и предприемачите одобри 7 принципа за правене на бизнес в Русия, които са както следва:
- Уважавайте авторитета. Властта е необходимо условие за ефективно водене на бизнес. Всичко трябва да е наред. В тази връзка проявете уважение към пазителите на реда в легализираните ешелони на властта.
- Бъдете честни и правдиви. Честността и истинността са в основата на предприемачеството, предпоставка за здрави печалби и хармонични взаимоотношения в бизнеса. Руският предприемач трябва да бъде безупречен носител на добродетелите на честността и правдивостта.
- Уважавайте правото на частна собственост. Свободното предприемачество е в основата на благосъстоянието на държавата. Руският бизнесмен е длъжен да работи в полза на родината си в пот на челото си. Такова усърдие може да се прояви само като се разчита на частната собственост.
- Обичайте и уважавайте човека. Любовта и уважението към работещия човек от страна на предприемача поражда реципрочна любов и уважение. В такива условия възниква хармония на интересите, която създава атмосфера за развитие на голямо разнообразие от способности у хората, насърчава ги да се покажат в целия си блясък.
- Бъдете верни на думата си. Бизнесменът трябва да е верен на думата си: „Ако излъжеш веднъж, кой ще ти повярва?“ Успехът в бизнеса до голяма степен зависи от това до каква степен другите ви вярват.
- Живейте според възможностите си. Не се увличайте. Изберете калъф на рамото. Винаги преценявайте възможностите си. Действайте според възможностите си.
- Бъдете целенасочени. Винаги имайте ясна цел пред себе си. Предприемачът се нуждае от такава цел като въздух. Не се разсейвайте от други цели. Да служиш на "двама господари" е неестествено. В стремежа си да постигнете заветната цел, не прекрачвайте границата на позволеното. Никоя цел не може да засенчи моралните ценности.
Стар? - може би, но в тези разпоредби може да се познае много руски, ако мога така да се изразя, руският дух, руското лице. Кое от това днес ни е близо, кое далече? Кои сме ние? Какви сме ние? „Това са основните въпроси, на които трябва да отговорим, или ще умрем като велика нация и велика страна. Всичко това е много сериозно. Ако мислите, че се опитвам да ви наложа готово решение, грешите, само ви насърчавам към сериозно и отговорно търсене, движение в тази посока.
Следващата важна тема е националната бизнес култура в светлината на глобализацията. Веднъж в една от книгите намерих много любопитно твърдение, което се помни добре: „всяка деполитизация се извършва за нечии политически цели“. Тази фраза може също толкова добре да се пренесе към концепцията за глобализация, колкото и денационализация: „Всяка денационализация се извършва в интерес на определена държава или съюз от държави, които в момента заемат господстващо положение“. Този феномен е добре познат още от времето на Римската империя, много се повтаря.
Разбира се, денационализацията или загубата на национална идентичност е само един аспект на глобализацията, но смея да твърдя, че е от решаващо значение за страна, която се бори да оцелее в един все по-конкурентен световен пазар. Друг аспект е информационната откритост, понякога дори казват информационен взрив. Има толкова много информация, че хората и цели компании губят способността да се ориентират в нея. Интересно е да се отбележи, че вече по света, а и у нас, съществуват редица компании, които събират в интернет, анализират, класифицират, превеждат намерената информация на различни езици и я продават на клиенти. Има цели индустрии, които се занимават с това, всичко е като във фабрика: работни смени, началник производство. В този смисъл със сериозна последователна работа става сравнително достъпно да се копират най-добрите образци на необходимите продукти и дори цели технологии.
Това със сигурност е една положителна страна на глобализацията, която отново при компетентно отношение към нея улеснява и ускорява развитието на бизнеса. Това развитие обаче отново има шанс да се осъществи в широки мащаби само ако се подхранва от живата почва на националната култура. Ще се опитам да обясня идеята си с пример:
Добре известно е, че създателите на управлението на качеството са американците (Деминг, Джуран, Фейхенбаум), но именно в Япония управлението на качеството се превръща в културен феномен и достига такова ниво, че американците започват да се учат от японците. Защо се случи това? - Първо, защото почвата на японската национална култура се оказа най-благоприятна за самата идея за тотално качество и постоянно съвършенство, защото идеята за бизнеса, занаята, труда като духовен път е присъща на японците от древни времена.
Обобщавайки краткото си изказване, бих искал да призова всички колеги, които намират тази тема за интересна, да си сътрудничат в областта на образованието, вкоренено в руската културно-историческа традиция. Ние виждаме нашата задача в ясното изясняване на нашите духовни корени, отразяващи спецификата на правенето на бизнес в бизнеса, както и разработването и прилагането на програми за обучение, основани на традиционни руски ценности.
Говорейки за спецификата на бизнес културата в Русия, важно е да се отбележи противоречивата двойственост на ценностната система, която се свързва с факта, че Русия е евразийска страна, заемаща гранична позиция между източната и западната цивилизации.
Известният експерт в областта на междукултурното взаимодействие Ричард Луис нарича руската бизнес култура „шизофренична“, тоест съчетаваща несъвместими свойства. В руската ценностна система могат да се открият както качествата, присъщи на Изтока (колективизъм, зависимост от семейството, неравнопоставеност в отношенията, трудолюбие и др.), така и качествата, присъщи на Запада (предприемчивост, независимост, индивидуализъм).
Съвременната руска бизнес култура е разнородна. Качествата, характерни за предприемачите и топ мениджърите на големите фирми, са точно противоположни на тези, характерни за техния персонал. Например отношението им към риска, отговорността и поемане на инициативата. Компаниите, създадени преди и след 1991 г., са в ярък контраст. Първият се характеризира с типична съветска култура: независимо как се променя съставът на топ мениджърите, персоналът остава същият, предавайки своите методи и подходи на следващите поколения. Лидерите на съвременните руски организации се ръководят от определен универсален западен модел, почерпен основно от американските учебници. Желанието да насадите американизиран тип култура във вашата компания се сблъсква с вътрешна съпротива от служителите и това не е случайно - проучванията показват, че американската и руската бизнес култура не съвпадат по никакъв начин.
Най-близката до нас бизнес култура е френската. Разбираме се добре и с германци, скандинавци и индийци. Въпреки кардиналните различия, руснаците могат успешно да си сътрудничат с американците, тъй като тяхната култура е много проста, лесно е да се ориентирате в нея, просто трябва да научите няколко основни правила. За руснаците е много трудно да намерят общ език с араби, китайци и особено с японци.
Смята се, че руснаците лесно се адаптират към характеристиките на бизнес партньор. Такава адаптивност и податливост е характерна за всички култури, които съчетават "несъвместими" свойства. В допълнение към нас, тази особеност е характерна например за индийците, които по време на преговори винаги се опитват да се адаптират към партньора си.
Една култура трудно се осъзнава, докато не се сблъска с нещо съвсем различно от себе си. Можете да оцените свойствата на руската бизнес култура, като погледнете себе си през очите на чужденците. Първото нещо, на което обикновено обръщат внимание, е специфичното отношение на руснаците към правните норми, липсата на намерение за стриктно спазване на закона. В ръководството за германски бизнесмени, пътуващи до Русия, се казва: „Бъдете внимателни: щом установите неофициални отношения с руснаци, те ще ви убедят да нарушите закона“. В страна, класирана на 154-то място в света по корупция, биха се радвали да следват закона, „ако беше добре написан, ако тежестта върху бизнеса не беше толкова непосилна“. В сравнение с германците и американците, представители на универсалистка култура, руснаците представляват партикуляристка култура. В първия случай законът се разбира като нещо неизменно, валидно за всички без изключение, независимо от личните обстоятелства; във втория се утвърждава относителността на закона, който се влияе от множество случайни обстоятелства.
Следващият момент, отбелязан от мнозинството от респондентите, е специалната сила на неформалните отношения в руската бизнес комуникация. Бизнесът в Русия е личен, всичко се основава на връзки и това не е изненадващо: „ако не можете да разчитате на закона, просто трябва да се доверите на себе си и на хората около вас“. Неслучайно всяка дискусия за руските компании завършва със списък с имена (кой с кого е свързан, кой какво контролира), защото само така може да се разбере какво се случва.
Третият признак на руската бизнес култура е специалната връзка между бизнеса и правителството, тенденцията към сливането им. От властите зависи дали фирмата ще получи разрешение да открие пункт на дадено място или не. Този фактор засяга не толкова държавната намеса в икономиката, колкото местните взаимоотношения с местните власти и контролни органи. Способността да се „преговаря“ с тях става важна.
Друга особеност на руската бизнес култура е добрата адаптация на руските бизнесмени към промените във външната среда, бързата реакция на случващото се на управленско ниво. Чужденците често говорят за руската изобретателност, нестандартно мислене, способността да оцелеят при всякакви условия и да намерят изход от всяка ситуация. Това положително качество обаче има и отрицателни последици: поради адаптивността руснаците рядко мислят за дългосрочни стратегии, разчитайки на краткосрочни печалби и „бързи пари“. Условията, в които са принудени да работят руските бизнесмени, ги учат на неизбежността на риска. Често те започват проект, без да разработят мащабен план, само грубо си представят колко усилия, време и пари ще трябва да похарчат за него. „Да започнем и тогава ще видим, ще пробием някак си“, казват те.
Руснаците работят импулсивно и дразнят много чуждестранни партньори с навика си да бързат, тоест способността да се съберат в последния момент, да мобилизират всички сили и да свършат огромно количество работа, след което да се върнат към спокойно, апатично състояние.
Вътрешната структура на фирмите също шокира много чужденци. Те са объркани от произволната организация на бизнес процесите и работата на служителите (не е ясно кой за какво отговаря), едно и също ниво на заплати за специалисти с различна квалификация, ниска мотивация на персоналадо крайния резултат. Руските компании се характеризират с висока властова дистанция с подчертан колективизъм на служителите. Служителите са силно зависими от началниците, чакат инструкции, не проявяват инициатива, никога не спорят с шефа. В същото време екипът е много сплотен отвътре. Резултатът от това е не само взаимопомощ и взаимна отговорност, но и силно „изравняване“, любов към броенето на парите на други хора, нежелание да се открояват от тълпата със специални постижения.
Ако бизнес партньор...
… от САЩ
Американците имат репутацията на най-безмилостните бизнесмени в света. При преговори те се държат много грубо, притискат врага в ъгъла, винаги идват добре подготвени. В същото време е доста лесно да се правят компромиси. Основната им задача е да сключат договор възможно най-скоро, тъй като „времето е пари“. Пламенни индивидуалисти: дори и да се представят като група, всички ще бъдат солисти в нея. Работохолици: не признавайте 40-часовата работна седмица, работете толкова, колкото е необходимо, за да постигнете целта възможно най-бързо. Договорите се спазват стриктно. Не признават лични отношения в бизнеса, категорични са противниците на приятелството в работата. Американската компания работи като машина: обмислено и рационално. Служителите трябва постоянно да се поддържат в добра форма, пас допълнителни образователни курсовепишете отчети за напредъка. Американците рядко остават в една компания дълго време, договорите обикновено се сключват за една година и уволнението не се счита за срамно.
… от Китай
Китайците изграждат отношения дълго време, преди да решат да сключат договор. Обикновено те търсят партньори чрез посредници, по препоръка. На преговорите те се държат много патетично, обичат да си набиват цената. Те обичат всичко американско и искат да бъдат третирани по същия начин като западните партньори, така че е най-добре да организирате срещи с представители на китайски компании в модерни бизнес центрове или скъпи хотели. Много хитри и търпеливи, те често протакат преговорите, за да ви изнервят и да приемете условията им. Бъдете внимателни, когато подписвате договор, съставен от китайци - той може да съдържа условия, за които не сте се съгласили. По време на преговорите китайците ще се обръщат към най-възрастния човек във вашата група, дори ако сред вас има млад човек на по-висока позиция. Забранени теми, които не могат да се обсъждат с китайски бизнес партньори: отношенията с Тибет, Тайван, Хонконг, правата на човека, семейното планиране (в Китай има забрана за второ дете). Най-вероятно, преди пристигането ви в Китай, партньорите ще поискат информация за вашите лични данни, за да направят хороскоп.
P.S. Ако всичко е повече или по-малко ясно със западната бизнес култура, тогава китайската повдига много въпроси. За тези, които възнамеряват да правят бизнес с китайски колеги, следващата ни статия е „Бизнес в Китай“.
Известният холандски бизнес консултант в областта на междукултурния мениджмънт Фонс Тромпенаарс дефинира същността на националната култура по начини, по които хората от същата култура могат да разберат и интерпретират света около тях. Той разграничава 3 слоя култура.
Първият слой на културата е външната, явна култура: „това е реалността, която преживяваме. Състои се от много компоненти, като език, храна, архитектура, паметници, земеделие, религиозни сгради, базари, мода, изкуство и т.н. Това са символи на по-дълбоко ниво на култура /15, 51/ Именно на това ниво често възникват стереотипи за определени култури.
Вторият слой на културата е пластът на нормите и ценностите. Ценностите определят какво е добро и какво е лошо за представителите на определена култура; те са вид идеали, които са общи за общност от хора, критерии, които определят желания избор между съществуващите алтернативи. Нормите отразяват знанието на тази общност от хора за това кое е добро и кое е лошо. Формализирани те приемат формата на закони, на неформално ниво са форма на обществен контрол. Когато общоприетите норми отразяват колективните ценности на хората, можем да говорим за стабилност на културата.
И накрая, последният слой на културата, нейното „ядро“ са „предпоставките относно човешкото съществуване“, някои основни нагласи на ниво несъзнавано, които за даден народ са толкова естествени и очевидни, че дори не може да възникне въпросът за тяхната целесъобразност.
Бизнес културата в този контекст може да се определи като внедряване на културните характеристики на нацията в бизнеса, в начина на правене на бизнес. Различието в националните бизнес култури води до сблъсък на различни ценностни системи. Колкото повече култури се различават, толкова по-остри стават междукултурните противоречия. Културите, в които нормите на поведение варират значително, са склонни да се характеризират една друга по отношение на крайности. Характеризирайки поведението на някого с помощта на крайности, ние формираме стереотипи. Стереотипът е "образ на чужда култура с преувеличение на нейните особености, с други думи, карикатура" / 15, 60 /. Това е механизмът на възприемане на това, което е изненадващо поради разликата с нашите представи. Освен това често се приема, че това, което ни е непознато и странно, е грешно. Стереотипите са „един от „дефектите” в основната ни програма, често водещ до погрешни предположения” /6, 174/.
Трябва да се отбележи, че всяка страна, в допълнение към хетеростереотипа, т.е. представи за хората от други народи, което често служи като източник на национални предразсъдъци и предразсъдъци, има и автостереотип, т.е. начина, по който хората се позиционират. И ако хетеростереотипите често имат отрицателна конотация (германците са педанти, британците са твърди), тогава автостереотипите обикновено представляват положителни характеристики.
Конфликтите в бизнес средата, с други думи, сблъсъкът на бизнес културите, възникват поради разликата в етнокултурните стереотипи (манталитети) и съответно различни подходи към управлението и организацията, към преговорите, към правенето на бизнес.
Ръководителят на Международната обществена асоциация „Асоциация на белорусите по света „Бацькаўшчына“, един от основателите и координатор на кампанията „Беларуси!“ разказва за опита от успешното изпълнение на проекти в областта на националната култура.
Може ли националната култура да бъде модна тенденция? В продължение на няколко години Алена Маковская и нейният екип от ентусиасти направиха невъзможното. Кампанията „Бъдете беларуси!“, която тя ръководи, за сравнително кратко време изпълни с модерно съдържание много беларуски национални феномени. Това, което изглеждаше старо, забравено и архаично, стана остро актуално. "Бъдете беларуси!" променена мода. Как се случи това? Какви механизми са използвани?
- НО Лена, какво да правим, ако националната култура загуби своята актуалност, не съответства на времето, е свързана с миналото?
Вярвам, че националната култура няма да загуби своята актуалност, докато има хора, за които тази култура е родна. Доказателство за това е днешната беларуска независима култура, която живее и се развива дори в ъндърграунда. Поема световните тенденции, преосмисля ги, възстановява и модернизира традициите ни.
- Как да разбираме израза "национална култура"? Кое е най-точното определение в нашия "дигитален" свят?
Мисля, че учените все пак трябва да дават определения. Предпочитам определението за национална култура, което използваме в кампанията „Бъдете беларуси!“.За нас културата е координатна система, набор от ценности, общи за националната общност, които влияят върху оценката на определени събития от обществото, позицията на гражданите, ежедневното поведение и живот.
Човек не е носител на национална култура от раждането си. Това е резултат от социализацията. През целия си живот ние разбираме, учим, овладяваме тези общи ценности чрез семейството, учителите, литературата и изкуството, политическия и социалния опит. Културните ценности оформят нашия мироглед, приоритети и влияят върху начина, по който живеем.
- Каква е същността на проекта „Беларуси!“? За кого е предназначено?
Кампания "Бъдете беларуси!" създаден през 2008 г. Имаше редица причини за това. От 1990 г. неправителствената организация "Батскаущина" активно работи с беларуската диаспора, което даде възможност да се видят проблеми в беларуската диаспора. Причините за проблемите в диаспората не са там, в чужбина, а тук, у дома, в Беларус. И съответно на първо място те трябва да бъдат разгледани тук. Освен това забелязахме повишаване на интереса на обществото към собствения, национален, културен продукт. Ние отговорихме на тази тенденция и предложихме този продукт.
Сами не бихме могли - това е много сериозна задача. Затова започнахме да събираме кръг от съмишленици и партньори първо в нашия сектор – обществени организации в сферата на културата, а след това излязохме и извън неговите граници. Започнахме да преговаряме с държавни агенции, да търсим партньори в медиите и бизнеса.
Нашата целева аудиторияе много разнообразен: работим с деца и младежи, с лидери, чието мнение се вслушва от обществеността, бизнеса, медиите и държавните агенции в цяла Беларус.
- Какви са целите, които си поставят организаторите на кампанията „Да бъдем беларуси!“? Какви резултати очаквате?
Кампания "Бъдете беларуси!" Счита се, разбира се, за успешно, ако нашите идеи, нашите проекти са подкрепени от обществото и продължават да живеят собствен живот. И не само самите идеи, но и форматите на нашите събития, методите на работа и инструментите, които използваме. Готови сме да споделим.
Виждаме как влиятелни лидери от различни сфери (бизнес и държавни агенции, култура и спорт) приемат идеите на кампанията за „свои” и ги разпространяват в своите среди и широката общественост. Това също е показател за ефективността и уместността на нашите идеи.
Беларус има много сложна история от последните векове: преминахме през големи културни загуби, през опити да подменим нашата идентичност. И днес, за разлика от много народи, нашият интерес към нашата национална култура и история често се прехвърля не от родители на деца, а обратното.Съвременната младеж е родена вече в независима Беларус. За младите беларуси става важно да почувстват своята идентичност, гордост от принадлежността към беларуския народ, поради което се обръщат към своята история и култура. Нашата публика е доста широка и няма възрастови, социални или езикови ограничения.
Ще назова някои от най-успешните формати на нашите културни проекти:
1. Литературни срещи, концерти, лекции, екскурзии и изложби. Тази форма на културни събития помага да се "достигне" до най-различни части на Беларус, да се запознае публиката със съвременни артисти.
2. Публични дискусии във формат токшоу.Използваме този формат, за да позволим на различни хора да обсъждат важни местни, обществени и културни въпроси.
3. "Панаири на проекти" са замислени от нас, за да повишат активността на хората, да им помогнат да намерят съмишленици и съмишленици.
4. Фестивали.Ние инициирахме фестивала на беларускоезичната реклама и комуникация „Adnak!”, който се провежда вече седем години. Целта на фестивала е да привлече вниманието на бизнеса към беларуския език като висококачествено и ефективно средство за комуникация, източник за наименуване и брандиране на кампании.
Проведохме и редица комуникационни кампании, една от които е „Беларус е земята на Цмока“. Кампанията доведе до ребрандирането на баскетболния клуб Минск-2006, който стана известен като Цмоки-Минск. Анимационен филм "Беларуси!" спечели повече от милион гледания на различни сайтове и се превърна в ръководство за изучаване на историята на Беларус.
Много харесвам нашите проекти „Не говори на беларуски» Нашите чанти и тениски "Будзьма!", създадени в национален стил, вече могат да бъдат намерени навсякъде. Продукти с нашата идея - национален орнамент, съставен от пикселни квадрати - се произвеждат от различни предприятия и тези продукти се носят в цялата страна, купуват се като сувенир, както стана модерно.
Опитваме се да направим нашите проекти креативни и иновативни.
- Според вас какви са грешките, недостатъците, какви са последствията от стереотипите при реализирането на проекти в областта на националната култура?
Не е тайна, че преди 2008 г. визуалната национална продукция беше предимно политизирана. Националните символи се смятаха за опозиционни. Ние предложихме друго решение и сега националният продукт не принуждава човек да декларира своята политическа позиция.
Второ, дълго време беларускоговорящата култура се свързваше изключително със селото, със сламени шапки и традиционни песнопения. Днес тази тенденция се променя радикално.Беларуският език се „премести“ от селото в града. Вече не се свързва с нещо работещо или музейно. Според резултатите от последните проучвания на общественото мнение мнозинството от хората смятат, че беларуският език се говори не от селяните, а от патриотите и националния елит.
Проблемът на много проекти в областта на културата сега е слабият комуникационен компонент. Инициаторите или разработчиците отделят много време и усилия директно на продукта и това е много добре! Информационната и маркетинговата работа обаче остават без внимание. В резултат на това този продукт "достига" само до ограничен кръг от хора.
За проекти в областта на националната култура в Беларус все още са актуални въпросите: „Как да излезем от „ъндърграунда“?“, „Как да спрем да бъдем субкултура?“, „Как да станем свои за всички беларуси? ”. За да се отговори на тези предизвикателства е необходимо обединяване на усилията на общественици и организации, творци, медии, бизнес и държава. Засега в Беларус е невъзможно да се използват всички тези инструменти заедно. Затова трябва да търсите творчески подходи.
През 2008 г. Междунаробществено сдружение "Асоциация на белорусите по света" Batskaushchyna " стартира кампанията „Бъдете беларуси!“, в рамките на която възникнаха много инициативи, насочени към подкрепа и популяризиране на националната култура, включително комуникационна програма"Култура на бледо zhytstse!" ("Културата подобрява живота!"), проект „Създаване на култура“ („Създаване на култура“), в рамките на който потребителите имат достъп до онлайн библиотека с текстове, видео, интересни преживявания в създаването на културен продукт и др.
Успехът на международния бизнес на една компания до голяма степен зависи от по-доброто разбиране на бизнес културата на партньора. Познаването на характеристиките на тази култура ви позволява лесно да се ориентирате в комуникационни ситуации, да оптимизирате отношенията с партньорите, да определите до каква степен може да се приложи глобален подход и в кои случаи е необходима адаптация към културата. В гл. 14 ще разгледаме съдържанието на понятията „бизнес култура“, „корпоративна социална отговорност“ и ще разкрием техните характерни особености за отделните страни и региони. В международния бизнес днес социалната и етична дейност стават все по-важни, което се дължи на редица фактори, които ще бъдат очертани в тази глава.
Концепцията за бизнес култура и значението на междукултурните различия в международния бизнес
Бизнес културата е съвкупност от устойчиви форми на социално взаимодействие, заложени в норми и ценности, форми и методи на комуникация между служителите вътре в компанията и в отношенията на компанията с външния свят. Същността му се състои в спазването на "правилата на играта", приети в бизнес взаимодействието. По отношение на представителите на дадена държава, бизнес културата може да се определи като система от ценности и норми, формирани в националните граници, които са в основата на търговската дейност и формират поведението на хората и компаниите в тази страна.
Бизнес културата, като многоизмерна система от научено поведение, характерно за представителите на дадено общество, обхваща различни области. При изучаването на националните бизнес култури най-важни са: език и образование, социални ценности и нагласи, социални институции, религия и материална култура. Тези елементи се срещат във всяко общество, но тяхното проявление в определена страна и следователно въздействието върху провеждането на международния бизнес с нейните представители може да бъде уникално.
Взаимодействието на националните бизнес култури е от значение за преговорния процес при износ и внос на стоки (услуги), при инвестиции в чужбина, при сключване на външноикономически договори, за комуникационния процес в съвместно предприятие или клон с мултинационален персонал. Мениджърите, планиращи и осъществяващи международни бизнес дейности, трябва да оценят ролята, която бизнес културата играе в преговорите, в начините за навлизане на пазара на друга страна, в ежедневните решения, свързани с прилагането на форми на икономическо сътрудничество. Влиянието на културния фактор нараства с прехода към по-дълбоки етапи на интернационализация на компанията: колкото по-зрял е етапът, толкова по-значима е ролята на културата като важен фактор в международния бизнес.
Бизнес културата, от една страна, е консервативна, а от друга страна, когато културите влизат в контакт, се наблюдават заимстване, взаимно проникване и формиране на нейните универсални характеристики. Световната практика има много примери, когато една компания, вземайки решение да се занимава с международен бизнес, търси пазари, подобни на вътрешните. Максималното сходство на културните ценности съответства на по-малка степен на несигурност и съответно липсата на необходимост от адаптиране към бизнес културата.
П. II. Шихирев, характеризирайки „перспективата за развитие на международното бизнес взаимодействие“, правилно смята, че тя „лежи по пътя от сблъсъка на културите към формирането, а по-скоро към идентифицирането и укрепването на основата на единна международна бизнес култура на тяхната общочовешка морална основа.С други думи, не трябва да се обръща внимание само на това, което отличава хората, но и на това, което ги обединява. Целта на изучаването на бизнес културата на страна – бизнес партньор е да се разбере чужда култура, но не и да се спазват стриктно абсолютно всички норми и изисквания за поведение на нейните представители. В противен случай не е изключено възникването на анекдотични ситуации, когато и двамата партньори ще се държат така, сякаш са представители на различна култура.
Задълбочаването на участието на компанията в международния бизнес, усложняването на формите на икономическо сътрудничество определя допълнителни нужди от обучение на персонала, включително умения за междукултурна комуникация и преговори.
Да мислим сами
Известен изследовател на руската култура, академик Д. С. Лихачов, смята, че Русия се намира на кръстопътя на културите, „включва културите на дузина други народи и отдавна е свързана със съседните култури - Скандинавия, Византия, южните и западните славяни, Германия, Италия, народите от Изтока и Кавказ“. Тази черта на руската култура улеснява намирането на начини за общуване с представители на различни страни и националности.
Дайте примери за общото между руската култура и характеристиките на източната и западната култура.
Помислете за най-важното елементи и характеристикибизнес култура.
Езикът е един от най-важните елементи на бизнес културата. В мултикултурна компания (като JV) езиковата бариера може да доведе до непоследователност и по-общо казано до липса на „отборен дух“. През последните десетилетия ролята на международен език в бизнеса често се играе от английския. По-младото поколение мениджъри от различни страни го знае доста добре. Вярна е обаче поговорката: „Можеш да купуваш на английски, но трудно се продава“. В тази връзка е препоръчително да положите усилия да знаете езика на партньора.
Както вече обсъдихме в гл. 3, според класификацията на Е. Хол, културата може да бъде разделена на два вида: култура с висок контекст и култура с нисък контекст. Например културата с висок контекст се характеризира с факта, че не цялата информация е формулирана дословно, някои трябва да се четат между редовете. Неговата същност е подчертана в твърдението: „Десет пъти повече разбрано, отколкото казано“. В бизнес комуникацията е от голямо значение какво стои зад казаното.
Невербалният език включва време, място, модели на приятелство и бизнес споразумения. Всяка национална бизнес култура има свое собствено възприемане на времето. Културите с висок контекст наблягат на личните отношения и доверието, като същевременно избягват прекомерната конкуренция. Постигането на необходимото ниво на разбиране може да отнеме значително време.
Важен компонент на невербалния език са жестовете, изражението на лицето, контактът с очите и т.н. Съществуват редица различия в бизнес културите, които е препоръчително да знаете, тъй като погрешното тълкуване на който и да е от тези сигнали води до сериозни последици за международния бизнес .
Съществуват различни класификации на националните бизнес култури въз основа на доминиращите ценности, които са в основата на класификациите. Изследователите идентифицират няколко десетки параметъра, по които се сравняват националните култури.
За да се оценят характеристиките на националните бизнес култури и в крайна сметка перспективите за тяхното взаимодействие, възможните конфликти и разработването на подходящи методи за разрешаване, широко се използва класификацията на Г. Хофстеде. Например "колективизмът" в бизнес културата се проявява в ролята на групата в процеса на вземане на решения. В това отношение колективизмът има такива предимства като колективен опит, привличане и обсъждане на повече мнения и идеи. Това обаче води до по-малко инициативност, по-рискови решения при липса на подробно проучване на проблемите, консолидирана отговорност за предложеното решение. „Избягването на несигурността“ характеризира степента, в която представителите на тази култура работят според правилата, предпочитат структурирани ситуации и са по-малко готови за рискови решения. Високата стойност на показателя "разстояние на властта" показва неравномерното разпределение на властта, авторитарния стил на управление. В страни с висока степен на "мъжественост" се цени отношението към работата като основна цел на живота.
Параметрите на двойки културни ценности на класификацията Tromperaars-Hampden-Turner частично се пресичат с класификацията на G. Hofstede (виж Глава 3) и я допълват. Но те не покриват всички аспекти на бизнес културата. Има и други класификации. Сред допълнителните параметри, по които се сравняват културите, са отношението към материалното богатство и възнаграждението, свободното време, структурата на вземане на решения, йерархията на бизнес отношенията и др. Бизнес културата на страните се отличава със степента на "материализъм", колко приоритет се дава на материалните ценности в сравнение с духовните ценности. Р. Д. Луис, когато съставя обобщени профили на националните бизнес култури, отделя моноактивни култури, чиито представители последователно организират жизнената си дейност (САЩ, Германия); полиактивни култури, където могат да правят няколко неща едновременно (страни от Латинска Америка); реактивни култури, където дейностите се организират в зависимост от променящия се контекст като реакция на промените (Япония).
Бизнес културата намира ярко проявление в бизнес комуникацията. При водене на преговори в международен бизнес познаването на националния стил на водене на преговори може да помогне да се разберат подходите за формиране на преговаряща делегация, спецификата на механизма за вземане на решения, степента на делегиране на правомощия и др. Познаването на националната специфика на воденето на преговори ще помогне да се избегнат погрешни възприятия и ще направи по-благоприятно впечатление на партньора, ще му създаде дългосрочно партньорство. Сред най-силно изразените национални стилове на преговори са западният, източният, арабският и латиноамериканският. В същото време представителите на определени държави също могат да имат свои собствени характеристики в бизнес комуникацията.
Проблеми с практиката
Американски стил на преговори. Представителите на този стил се отличават с висок професионализъм и компетентност. Делегацията за преговори е малобройна и със значителни правомощия. Американците се характеризират с директен и неформален тон, бързо опознаване, откритост, общителност и дружелюбност (но често неискрени). Статусът се счита за относително маловажен, основното е професионализмът. Когато преговарят, американците упорито реализират целите си, използват договаряне и в неизгодна позиция свързват различни въпроси в един "пакет", за да балансират интересите на страните. Способни са да вземат бързи решения и очакват същото от партньора. В процеса на вземане на решения те бързо стигат до същината на въпроса, ценят директността, придават значение на последователното обсъждане на проблемите, осезаем напредък. В бизнес културата на САЩ поемането на риск е високо ценено. Типичен е подробен договор от много страници, включващ правата и задълженията на страните.
Японски стил на преговори. Процесът на преговори на японските компании е дълъг. Те се нуждаят от време, за да изяснят проблемите, да постигнат консенсус в рамките на делегацията, да се координират с други подразделения на компанията и с ръководството. В същото време японците са известни със своята точност. Японците предпочитат да знаят с кого си имат работа, личното приятелство, взаимното доверие могат да бъдат решаващ фактор при избора на бизнес партньор. Установяването на лични отношения до голяма степен се улеснява от социални събития. Сред характеристиките на японския манталитет се отличава приоритетът на груповите ценности. За японците поддържането на отношенията е от най-висок приоритет, те се стараят да не влизат в открити конфликти и спорове. В такива ситуации или избягвайте обсъждането на проблема, или използвайте посредник. Японците обръщат внимание на статусно-йерархичния аспект на бизнес отношенията.
С повече усилия и използване на приликите, идентифицирани в бизнес културите, стремеж към разбиране на междукултурните различия и, ако е необходимо, търсене на начини за преодоляване на проблемите, които причиняват, всички тези действия могат да помогнат за намаляване на влиянието на културната бариера в развитието на международния бизнес.
Все пак трябва да се прави разлика между националната бизнес култура и корпоративната култура. Последната се формира от компанията, определя характеристиките на нейната дейност и, за разлика от бизнес културата, корпоративната култура на международна компания може да не съвпада с националната култура. Бизнес културата силно влияе върху успеха на една фирма на чужд пазар. Всички усилия за интернационализация на бизнеса ще се провалят, ако корпоративната култура на компанията не вземе предвид културата на избраната страна.
Всяка компания има своя собствена бизнес култура. Това е сборът от всички вярвания, начини на мислене, ценности и норми, на които хората в една компания базират своите решения. Фирмената култура на компанията се формира след основаването на компанията в хода на нейното развитие. Нейната основна задача е да осъществява вътрешна интеграция на всички служители и да оперира успешно на техните пазари.
Корпоративната култура може да бъде описана въз основа на следните характеристики:
Повлиян е от културата на страната на произход на компанията. Исторически събития, преодоляване на трудности и велики личности също остават в паметта и формират определен начин на мислене и действие на служителите.
Това е резултат от взаимодействието на много хора. Тя е в основата на действията на всички служители на компанията, тъй като всички я споделят.
Тя е индивидуална. Всяка компания има своя уникална култура.
Може да се изучава. Служителите възприемат по време на работата си в компанията основните ценности, типове мислене и поведение, присъщи на тази компания.
Тя се материализира под формата на ценности, които се разпространяват като информация, в материални индикатори за статус, в архитектурата на сградата на компанията, в логото, в брандирани публикации.
Корпоративната култура определя решенията и действията на служителите на компанията. Съдържанието на корпоративната култура може да бъде обяснено на базата на модела на Шайн. Моделът се състои от три нива, между които има тясна връзка.
Първо нивовключва мироглед, който управлява действията и мисленето на човек. Въз основа на мирогледа човек има определени представи за себе си. В индивидуалистичните култури служителите се стремят да постигнат собствените си цели и интереси и да казват това, което мислят. Те оценяват личността си, като се сравняват с другите. В колективистичните култури служителите се чувстват като публични личности. Те се подчиняват на групата, държат се според правилата, които допринасят за развитието на групата и се опитват да разберат нуждите на своите колеги.
Второ нивосъздават конкретни идеи за ценностите и нормите на поведение, които служителят използва в ежедневната си работа. В обобщен вид корпоративната култура може да се разбира като система от ценности, въз основа на които работи работната сила. Ценностите са колективни убеждения за важността и необходимостта от определени принципи в организацията на съвместната работа и съвместния живот в компанията. Ценностите определят за всички служители перцептивен филтър (канал), чрез който те възприемат реалността и по този начин се създава културната идентичност на компанията.
Трето нивопредставляват символи, легенди, ритуали и поведение. Тяхната задача е да покажат относително абстрактни норми и ценности, използвайки примери от реалния живот. С тяхна помощ можете да прехвърлите ценности и норми на нови служители. Фирмената култура предполага "лидери", т.е. личности, които служат като водачи и модели за подражание на служителите.
Проблеми с практиката
Робърт Бош, основател на немската компания Бош,предварително поставете кламер на пода близо до бъдещото работно място на нов служител. След като го опозна, Р. Бош вдигна кламер и го попита какво е направил. Когато служителят отговори: „Вие вдигнахте кламера“, Р. Бош го коригира: „Не, аз вдигнах парите“. По този начин той даде урок по пестеливост и показа една от централните ценности на своята компания.
Успехът на една компания на чужди пазари зависи, както показва моделът на Шейн, не само от разбирането на собствената култура на компанията, но и от разбирането на други бизнес култури. Корпоративната култура винаги трябва да се разглежда във връзка със заобикалящите я култури. Тук е необходимо да се прави разлика между културата на макро и микро ниво.
Към културата на макро нивовключва глобална култура, култура на страната и култура на индустрията. Глобалната култура включва основните идеи и типове човешко поведение като основни правила на общуване, универсални норми и начини за разрешаване на конфликти. Във всяка страна има определени формули за образование, вземане на решения и комуникация.
Те се основават на културата на страната, която се предава в процеса на социализация на всеки от нейните граждани и по този начин е част от корпоративната култура на компанията. Очевидно има разлики между корпоративните култури на компаниите в различните страни. Проблемите при интернационализацията възникват, когато културните различия между страните са големи, когато една компания работи на чужд пазар въз основа на своята национална култура и не е в състояние да се адаптира към културата на чуждия пазар.
Проблеми с практиката
Когато немската компания Даймлер-Бенци американска компания Крайслеррешили да се обединят през 1998 г., това беше като сватбата на принц Чарлз и принцеса Даяна - стара елитна немска марка поиска ръката на красива булка от новия свят. Беше "приказна сватба", още в първия ден след обявяването на евентуално сливане на акционерни дружества Крайслерпоскъпнаха със 17,8%, а акциите на германската компания - с 8%. В резултат на сливането стойността на акциите на новото дружество Даймлер Крайслердостигна своя връх от 108 долара за брой през януари 1999 г. След това германците се опитаха да реорганизират компанията Крайслер,не разбирайки същността на американската бизнес култура, въпреки че говореха английски. В резултат на това през декември 2000 г. цената на акциите DaimlerCryslerнамаля с повече от половината. Според Манфред Генц, финансов директор DaimlerCrysler,Основната причина беше проблемът с културните различия.
В резултат на това съюзът на двата автомобилни производителя не оправда очакванията към него и стана ясно, че възможната синергия между двете компании е изчерпана. През август 2007 г. нерентабилното американско подразделение Крайслере продаден на инвестиционен фонд Cerberus Capital Managementот САЩ и самия концерн DaimlerChrysler AGпреименуван на Daimler AS .
Към културата на микро нивосе отнася до културата на отделните подразделения на компанията (фирмена субкултура). В международния бизнес една компания трябва да вземе предвид всички нива на култура. Колко добре ще успее зависи преди всичко от етапа на интернационализация на компанията. Има три подхода за формиране на корпоративна култура, свързани с различни стратегии за интернационализация, които включват специфични нива на развитие на корпоративната култура.
Първият подход - етноцентризъм - означава, че на външния пазар всичко се прави точно както у дома, а международният бизнес се регулира в съответствие с лозунга: "Това, което работи добре у дома, е също толкова добро в чужбина." Тъй като компанията се концентрира върху износа, корпоративната култура не се променя. При взаимодействие с чуждестранен партньор се ръководи от нормите и ценностите, начините на поведение на страната на произход на компанията.
Вторият подход е полицентризмът. Компанията отваря свое подразделение или собствено производство в чужбина. С това е свързана децентрализацията и прехвърлянето на отговорността към чуждестранно представителство. Наличието на културни различия и национални особености се признава под мотото: „Не разбираме много добре какво се случва в нашето подразделение в чужбина, но докато носи печалба, ние му вярваме“. За комуникация се използва езикът на страната на произход на компанията (майка) и езикът на страната домакин. Възниква диференцирана корпоративна култура, където нивото на разликата (разделение на местни фирми и чуждестранни) зависи от нивото на културни различия между тези страни.
Проблеми с практиката
Какво изненада един американец, когато за първи път влезе в офиса DaimlerCtyslerв Берлин? Американецът се чудеше: "Защо всички врати в офиса са затворени? Мога ли да гледам през стъклото на вратата? Трябва ли да почукам на вратата, преди да вляза в офиса, или просто да вляза? Как ще се обърна към германските си колеги , как ще започна разговор с тях?“
Геоцентризмът или региоцентризмът е трети подход. На това ниво компанията е глобална организация и оперира или глобално, или в един регион като Африка или Европа. Съществува единна корпоративна култура на компанията, която също така отчита и признава определени международни различия. Всички служители, независимо от националния произход или местоработата, имат обща представа за общи корпоративни ценности, единно мислене и общ език. Създаването на такава глобална култура е постепенен, планиран процес. Състои се от етапи: контакт на културите, криза на културите, определяне на единна корпоративна култура. При закупуване на чуждестранна компания в началния етап има контакт на културите. Тъй като и двамата партньори са заинтересовани от сделката, те се опитват да се доближат до културата на другия. Следващата стъпка обикновено е разочарование от по-задълбочено проучване на бизнес културата на партньора. Когато си сътрудничат в съвместна компания, партньорите имат възможност да се опознаят по-добре, възникват разногласия и се проявяват много различия в бизнес културата на партньорите. Този етап се нарича криза на корпоративната култура. След дълга криза ще започне бавен напредък в задълбочаването на взаимното разбирателство чрез постепенен процес на взаимно обучение. Тук двамата партньори определят съвместни цели, ценности, норми и форми на поведение. Ако кризата на културите не може да бъде преодоляна, междукултурните проблеми ще се влошат допълнително, което може да доведе до разделянето на двете компании. 70% от покупките на предприятията на външните пазари завършват с неуспех през първите три години Доклад. Jahresmagazin DaimlerCrysler, 2003. С. 15.
