Статията е предназначена за мениджъри и топ мениджъри на предприятия, които сериозно се занимават с изграждането на система за управление на предприятието, които възнамеряват самостоятелно или с участието на специалисти от трети страни да проектират и внедрят система за управление на предприятието, базирана на процесния подход. Разглеждат се практическите аспекти на дизайна, дават се примери и препоръки.
Като се има предвид, че предприятията и организациите, пример за които се разглежда в статията, продължават да работят успешно на пазара, конкретни имена, заглавия и други подробности за работата са скрити или заменени с такива, близки до смисъла и целите на статията. . Въпреки това, авторите биха искали да благодарят на своя персонал за помощта при подготовката на материала.
Бих искал да започна статията с факта, че авторите по никакъв начин не претендират, че техният труд се възприема като пълен учебник по тази тема. Тези страници отразяват част от опита на авторите в практическото прилагане на прилагането на процесния подход към работата на системите за управление на предприятието на клиента.
Кому трябва
И не само на кого, но и кога, и за какво. Проектирането на система за управление е сериозна и мащабна задача, която изисква значителни инвестиции на корпоративни ресурси и не винаги носи ефект, съответстващ на разходите. Ето защо, преди да се захванете с тази работа, струва си поне да зададете въпроса за нейната целесъобразност. Така че е съвсем очевидно, че индивидуален предприемач, който е шеф и подчинен в едно лице, не е необходимо да формализира дейността си, стига да се отнася само за него. Лидерите на малък бизнес също така доста успешно се справят с устни заповеди, като формализират само най-необходимите взаимоотношения с подчинените, като наемане и уволнение, или тези, необходими за „външно“ отчитане. Причината е ясна: изпълнителят на всяка поръчка е винаги пред очите, напредъкът на работата е ясен и очевиден, няма сложни технологични вериги и зависимости на персонала един от друг. Големите предприятия (от стотици служители) вече не позволяват на мениджъра да следи всички подробности за текущата работа - и колкото по-голямо е предприятието, толкова повече случващото се в него става загадка за директора. Трябва да разделим големите екипи на подразделения, да назначим мениджъри на различни нива, да разпределим отговорността за отделни части от цялостната работа. С други думи, изградете система за контрол.
И така, първият критерий е ясен - размерът. Предприятие, което се нуждае от формализирана система за управление, има поне 50 служители. Въпреки това, не всяко предприятие се занимава с проектиране на система за управление или нейната модернизация - като се задоволява със съществуващата система. Нека се опитаме да определим в какви ситуации си струва да се занимаваме с подобни дейности.
● Новосъздадено предприятие. Например, строи се нова фабрика. Много благоприятна ситуация за създаване от самото начало, от нулата, на идеална управленска структура. Такава система ще бъде свободна от всякакви традиции и навици - добри или лоши - и първоначално ще бъде фокусирана върху очакванията на собственика на изграждащото се предприятие.
● Развиващо се предприятие.Някак неусетно вашето предприятие се движи от малък бизнес към среден бизнес към голям ... Увеличаването на гамата от продукти и услуги, увеличаването на броя на персонала неизбежно води до промяна в ръководството система, делегиране на правомощия, разпределение на зоните на отговорност ... Бившият екип от съмишленици е ясно разделен на началници и подчинени. Там, където преди е имало сътрудничество, има вътрешна конкуренция. В резултат на това се формира нова система за управление и само от лидера зависи дали тя ще бъде ефективна или не. Проектирането на система за управление, базирана на най-добрите практики, ще помогне да се избегне основната нарастваща болка - кризата на управлението.
● Необходимостта от подобряване на конкурентоспособността и ефективността.Няма значение дали компанията е естествен монополист или работи на силно конкурентен пазар - рано или късно има нужда от намаляване на цената на продуктите или услугите, повишаване на качеството на услугата, намаляване на времето за въвеждане на нови продукти на пазар. Ако днес все още е възможно да се постигне намаляване на производствените разходи чрез избор на най-добрите доставчици, придобиване на модерно оборудване и подобряване на технологията, то утре тези възможности ще бъдат изчерпани и ще трябва да се намерят вътрешни ресурси. Постигането на други конкурентни предимства е възможно само чрез оптимизиране на системата за управление на предприятието.
● Необходимостта от сертифициране по международни стандарти.Независимо от причините, породили тази необходимост, нейното прилагане е невъзможно без промяна и формализиране на системата за управление.
● Намерение за въвеждане на автоматизирана система за управление.Факт е, че придобиването и инсталирането на автоматизирани системи за управление не винаги води до положителни резултати. Специалистите по внедряването на такива системи, независимо от тяхната продуктова ориентация, са съгласни в едно: „невъзможно е да се автоматизира бъркотията“. Най-съвършената система за управление няма да работи без ясно разпределение на отговорностите между работещите в нея служители. И дори ако има ясна система за контрол, струва си да се обмисли, преди да се инвестират значителни ресурси в придобиването и внедряването на автоматизирани системи за управление и дали съществуващата система съдържа някакви недостатъци, които не трябва да бъдат коригирани в твърда компютърна логика.
● Желание за увеличаване на стойността на бизнеса.В някои случаи бизнес процесите могат да бъдат един от основните активи на компанията. Пример са компаниите, работещи на пазара на услуги. За потенциален инвеститор наличието на строги бизнес регулации значително намалява риска от загуба на инвестициите, дори в случай на масови съкращения.
Разбира се, има и други причини или комбинация от причини, които налагат проектирането на система за управление. Най-важното е, че когато вземате решение, не трябва да забравяте простата истина: „Ако работи, не го ремонтирайте!“. (В процеса на писане на статията авторите имаха някои разногласия в тълкуването на тази поговорка. Ние се спряхме на такова уточнение: това, което работи чудесно днес, може да стане проблем утре. И разбира се, един далновиден лидер е просто длъжен за осигуряване на подходящия „ремонт“).
Някои примери от реалния живот
Помислете за няколко предприятия, за които моделирането на бизнес процеси се е превърнало в призната необходимост. Примерите са взети от реалния живот, съответните прессъобщения могат да се видят в Интернет, но в тази статия авторите се опитаха да създадат обобщено илюстративно изображение. Следователно, ако някой пример ви се стори свързан с конкретна компания, това е чисто съвпадение.
ИТ компания е типичен среден бизнес. Главни дейности:
● Продажба на инструменти за автоматизация на бизнеса - от продажба на счетоводни и офис програми до пълномащабни автоматизирани системи за управление
● Внедряване на инструменти за автоматизация на бизнеса
● Системна интеграция
● Услуги по обучение и сертифициране на специалисти на клиента
● Производство и продажба на собствен софтуер.
Типичен пример е, когато количеството преминава в качество. С нарастването на авторитета на фирмата, увеличаването на броя на клиентите, се разширява гамата от предлагани стоки и услуги. Специализацията на служителите нараства - и броят им нараства. Започнаха да се появяват отдели, насочени към решаване на различни проблеми, спомагателни отдели, много служители започнаха да участват във всеки проект. Разбира се, ръководството вече не можеше да контролира всички въпроси на дейността, стана необходимо да се организира ефективно взаимодействие между служителите и отделите помежду си.
Друг пример. Голям холдинг. Преди това, при съветската власт, такива предприятия се наричаха градообразуващи предприятия - тъй като освен добив и обработка на минерали, предприятието се занимаваше със социални и битови задачи, имаше детски градини, болници, лагери, столове ... както и ремонтни, енергийни, транспортни и други спомагателни услуги. Перестройката доведе не само до промяна на собствениците на завода, около който беше изграден целият град, но и до необходимостта от фундаментални промени в структурата на предприятието. Така например ремонтните услуги на магазините бяха обединени в едно голямо отделно производство и десетки униформени столове придобиха по-голяма независимост, адаптирани към конкретни условия и започнаха да носят печалба. Ясно е, че такъв холдинг трябва да се управлява по различен начин от преди. Проектирането на система за управление в този случай не е прищявка, а жизненоважна необходимост.
Друг пример. Естествен монопол. Доставчикът на цяла Русия отново е от съветско време. Целите на предприятието се определят на правителствено ниво. Една от задачите по-специално беше въвеждането на система за управление на качеството. В процеса на анализ на задачите беше идентифицирана необходимостта от преминаване от функционален бизнес модел към модел, изграден на базата на бизнес процеси, което от своя страна наложи проектирането на нова система за управление.
Различни примери, различни цели и подходи за решаване на проблеми. Но всички предприятия имат едно общо нещо - необходимостта от проектиране и внедряване на система за управление на предприятието, базирана на бизнес процеси.
Откъде да започна?
Традиционният подход включва описание на определено състояние „както беше“, намиране на тесни места и коригиране на системата, което след това може да се квалифицира като „коригирано „това, което беше“. Проста и ефективна техника за не съвсем напреднали случаи. Липсата на фокус върху „какво е необходимо“ обаче е сериозен недостатък на този подход, особено когато настоящата цел на собственика е далеч от това, което предприятието прави. Разработването и формализирането на стратегията дава възможност да се постигне правилната посока. Пример за стратегия, формализирана с помощта на стратегическа карта, е Фигура 1.
Снимка 1.
Изграждането на карта започва с намирането на целта на собственика. Какво очаква от начинанието си? В горния пример целта е проста и ясна – да се увеличи стойността на бизнеса в дългосрочен хоризонт на събитията и да се увеличат печалбите в краткосрочен план. Възможни са и други цели - повишаване на инвестиционната привлекателност, например. Основното условие е постижимостта на целта, нейното ясно и точно определение (например: „Искам да мога да продам този бизнес за 10 милиона за три години“). По правило поставянето на цел се извършва в диалог между собственика и бизнес анализаторите и топ мениджърите на компанията, чиято задача е да доведат не много ясни желания до конкретни цифри и факти, които е желателно да се постигнат в определен период от време. На същите срещи се набелязват начини за постигане на основната цел. В нашия пример основната цел за увеличаване на стойността на марката може да бъде разделена на две подцели − висока стойност на маркатаи фирмени продуктови марки- така решиха анализаторите, изучавайки дейността на предприятието. По-ниските нива показват как тези стойности могат да бъдат увеличени. Получената карта ясно подчертава основните насоки, в които трябва да се действа за постигане на основната цел, посочена от собственика.
И сега можете да действате според горния шаблон. Стратегическата карта показва кои подцели трябва да бъдат постигнати, за да се постигне най-високата цел. Имайки тази отправна точка, веригата „както беше” - „както ще бъде” придобива смисъл и насочва дизайна на системата за управление към решаване на стратегически проблем. Всеки елемент от съществуващата система за управление може или не може да окаже влияние върху постигането на някоя от целите на стратегическата карта. Ясно е, че реинженеринг се изисква само за елементи, които са важни за постигане на стратегическата цел.
Какви елементи се анализират? На първо място, гамата от стоки и услуги, предлагани от компанията. Съставя се регистър - пълен пакет от тези предложения - и се извършва неговият анализ. Дали всичко, което произвеждаме, е печелившо, полезно и допринася за постигането на основните цели? Трябва ли да разширим асортимента си? Трябва ли да се намали по отношение на нерентабилните стоки или услуги? Възможно ли е нерентабилните стоки или услуги да станат печеливши (а печелившите - свръхпечеливши?). Съставя се обещаващ пакет от продукти и услуги, за които ще се извърши моделиране на бизнес процеси. За анализ на продукта можете например да използвате матрицата на Boston Consulting Group (Фигура 2).
Фигура 2.
Приложено към темата на статията, дизайнът на бизнес процеси е най-подходящ за "звезди" (включително потенциални) и "дойни крави".
Далеч не винаги е необходимо да се прави анализ "както е" по отношение на бизнес процесите. Компетентните бизнес анализатори (или опитни мениджъри) обикновено са в състояние да предложат бизнес процеси в „правилния начин“. Има обаче ситуации, когато никой не може да каже „как трябва да бъде“ - например напълно нов тип бизнес или предприятие с голям брой сложни взаимодействия между отдели, което трябва да повиши ефективността на работата си. Възможно е да се оптимизира работата му само чрез строг анализ на съществуващите бизнес процеси. Въпреки това е много вероятно анализът да покаже, че интуитивно изградените връзки и взаимодействия са оптимални и подобренията на ефективността трябва да се търсят другаде. Въпреки това изграждането на работеща схема на бизнес процеси ще бъде полезно за предприятието - тъй като предоставя възможности за формализиране на дейностите, а също така подготвя почвата за работа в случай на промени в бизнеса.
Характеристиките на проектирането на система за управление на ново, новосъздадено предприятие трябва да включват липсата на анализ на „как беше“. Системата за управление първоначално е предназначена за постигане на стратегическите цели на предприятието.
Екип на участниците
„Кадрите решават всичко!“. Този слоган е актуален както навсякъде другаде в процеса на подобряване на системата за управление. За да разрешите този проблем, е невъзможно просто да наемете професионални изпълнители, които ще направят всичко за вас. Заинтересованото участие на ключови служители на компанията е задължително условие за решаването на този проблем. От друга страна, поканата на трети страни професионалисти, макар и желателна, не е необходима - ако вашите служители се ангажират да изпълняват всички необходими функции. Нека се опитаме да опишем тези функции и да наемем официален екип от изпълнители, както и да посочим важността на професионалните умения за всеки.
Стратег.Той е и ръководител на проекта. Задачата на този човек в проекта е да превърне очакванията на собственика в стратегия за постигането им, да координира действията на другите участници и да разрешава конфликти в случаите, когато е необходима визия за ситуацията като цяло. Стратегът, ако трябва да се прилагат военни обединения, трябва да представя картината на битката като цяло - тоест да се извършват отбранителни действия. В някои сектори - настъпление, в други - кавалерията в даден момент трябва да изскочи от засадата, за да осигури пробив, танковете се възползват от тези пробиви, за да пробият в тила и да победят противника... Не го интересува какво формация, в която ще се движат танковете - това е локална тактическа задача. Той не се интересува какъв вид транспорт ще се използва за транспортиране на боеприпаси - те просто трябва да бъдат доставени в точното количество. В същото време, ако отделът за снабдяване и командирът на танковата бригада не успеят да се споразумеят за броя и времето за доставка на снаряди, стратегът, познавайки общата логика на системата, трябва да разреши конфликта между службите, ръководени по мнението си за необходимия баланс. Един от най-реалистичните кандидати за тази функция е главният изпълнителен директор (случва се обаче и изпълнителният директор да е „сватбен генерал“ или да е твърде зает и да повери функцията на стратег на заместник или външен консултант). В зависимост от опита, натовареността, наличието на специални знания могат да бъдат привлечени както заместници, така и външни консултанти (например ръководител на проекта или координатор на проекта от страна на изпълнителя), за да му помогнат. Окончателното решение обаче все още остава за този човек или понякога за собственика на предприятието.
Бизнес анализи.Опитни консултанти по отношение на стратегията и бизнес процесите, които имат уменията да ги проектират, анализират и оптимизират. За предпочитане е да поканите професионалисти, които са получили специално образование и имат опит в реални и успешни проекти, за да изпълняват тези функции. Въпреки това, прилагайки съществуващите общи препоръки и собствения си здрав разум, висшите мениджъри на предприятието са в състояние да изпълняват тези функции поне на средно ниво. В края на краищата всъщност финансовият директор, главният инженер, заместник-разработчикът и други дежурни мениджъри трябва да могат да анализират стратегическите и тактическите аспекти на своята дейност. Професионалният бизнес анализатор се отличава от тях само с опит в други предприятия, способност да надхвърля обичайните идеи и познаване на препоръки, които очевидно носят положителен резултат. Като пример за такива препоръки може да се цитира: паралелизиране на процеса, където е възможно, използване на автоматизация, минимизиране на броя на бизнес процесите, изпълнявани от различни отдели.
Проектанти на бизнес процеси от по-ниско ниво.За да разберем кои са тези хора, нека разгледаме задачата от гледна точка на задачата. За малко предприятие като правило се разпределят 7-8 бизнес процеса от най-високо ниво (например производство, продажби, доставка, възпроизводство на персонал и др.). Всеки от тях е допълнително разделен на 7-8 по-малки подпроцеса - по-подробни (например „производствено производство“ може да включва производство на части, сглобяване на продукти, контрол на качеството) - тоест в резултат на това имаме около петдесет бизнес процеса. В големите компании по правило е необходимо допълнително разделение - още едно или две нива. (Фигура 3)
Фигура 3 Пример за разделяне на бизнес процесите на средно предприятие. За големи, просто добавете един или два етажа надолу ...
Пример – Един мениджър човешки ресурси в средно голяма компания изпълнява функцията си в рамките на един бизнес процес, който просто се нарича „набиране на персонал“. Като се има предвид, че той върши почти цялата работа сам, няма нужда да се пишат правила за тази работа. Друго нещо е отделът за персонал на голяма компания, където има разделение на различни функции между служителите. Процесът на "набиране" в този случай вече се състои от десетки по-прости действия, извършвани от различни хора - и именно тяхното взаимодействие трябва да бъде описано от бизнес процеси от по-ниско ниво. Крайното ниво за разделяне на бизнес процесите е бизнес операция - процес, който се изпълнява изцяло и се контролира от едно звено персонал. А за много големи компании хиляди бизнес процеси са съвсем реални. Сега нека направим въображаема проекция на картината на бизнес процесите върху схемата на подразделенията на предприятието. Очевидно е, че някои бизнес процеси ще се поберат напълно в едно звено. Ще има и процеси, за които са отговорни два или повече отдела (в различна степен). И най-неприятните ситуации са тези, при които отговорността за изпълнението на даден бизнес процес многократно преминава от един отдел към друг (гледайки напред, нека кажем, че е препоръчително да се избягват такива бизнес процеси, ако е възможно). Фигура 4 схематично показва бизнес процесите на условно предприятие за производство на продукти. Частта от бизнес процесите, показана с черни стрелки, се извършва в отделите. Другата част - сини стрелки - се премества от една единица към друга. И накрая, третата част е процес, в който участват няколко отдела. Червена пунктирана линия.
Ориз. четири. Собственост на бизнес процесите. Черните стрелки показват потока на вътрешните бизнес процеси на отделите, цветните стрелки - процеси от по-високо ниво.
На кого най-добре се вярва да моделира бизнес процес на ниско ниво, който е изцяло (или почти изцяло) отговорност на един отдел? (На кого да се възложи формирането на танков отряд за извършване на пробив?) Отговорът се подсказва сам по себе си - това е началникът на поделението (или външен консултант от това ниво, работещ с началника на поделението). Но би било най-малкото безразсъдно да поверите на ръководителя на едно от тези звена планирането на взаимодействието на конници, танкери и снабдители - рискът да "дърпате одеялото върху себе си" е твърде голям. Следователно моделирането на бизнес процеси от по-високо ниво, процеси с голям брой връзки между цехове и отдели, трябва да се извършва директно от стратега, като лице, заинтересовано от успеха на цялото предприятие, а не отделна единица. Минималните изисквания към проектантите съвпадат с длъжностните задължения на посочените служители. Наемането на специалисти от трети страни може частично да облекчи мениджърите, а богатият опит и професионални умения могат да ускорят работата.
Изпълнители. Те са експерти в бизнес процесите от по-ниско ниво и ... опитни зайчета. Не е достатъчно да се състави теоретично правилна схема на взаимодействие. За да спечелите, трябва да го приложите на практика. Тоест, донесете го на обикновени изпълнители и постигнете неговото изпълнение. Идеалният вариант е да отделите един или двама от най-активните и способни служители от редица служители, които вършат същата работа и да им се доверите да работят по нов начин - докато системата не бъде отстранена от грешки. Друг вариант е постепенен преход от някои от старите процеси към нови, които ги заместват. В действителност обаче това не винаги се получава. Системата за връзка (особено ако не е оптимизирана) може да бъде толкова сложна, че голям брой участници ще трябва да бъдат включени в тестването. Може да се направи известна аналогия с пример за въвеждане на автоматизирана информационна система. Рядко е възможно някои части от старата система да бъдат заменени с нови решения. По-често служителите трябва известно време да водят записи паралелно в старата и новата система. За тези членове на екипа не е възможно наемането на външни изпълнители. Външните консултанти обаче могат значително да ускорят внедряването, като делегират професионалисти, които да обучават и консултират служителите на предприятието и да следят за правилното изпълнение на процесите.
Въпрос: Може ли екип, сформиран само от служители на предприятието, без привличане на външни специалисти, използвайки определени методи и здрав разум, да изгради и внедри нова система за управление – от Стратегическата карта до детайлизирани бизнес процеси, регулации и др.?
Отговор: Няма ясни методи за правилно изграждане на бизнес процеси "от и до", но има препоръки, както и референтни модели. На тяхна основа, използвайки своя и чужд опит, един силен мениджър е в състояние най-малкото да изгради работеща система. Въпреки това, за да се изтръгне максимална ефективност от системата, в допълнение към много (и, за предпочитане, богат) опит, е необходима и доста талант. В този случай компанията има реален шанс да "влезе в челната десетка". За да стане безспорен лидер в своя бизнес, едно предприятие ще се нуждае от помощта на брилянтен екип, ръководен от подходящ лидер.
Действителният дизайн...
Както споменахме по-рано, няма единна методология за разработване на бизнес процеси. В този раздел ще се опитаме да разгледаме редица ключови моменти, върху които трябва да се съсредоточим и които трябва да оставим извън нашето внимание.
Пълнота и хармония на бизнес процесите на горните нива. Важността на този критерий е еквивалентна на важността на самия бизнес. Командирът трябва да спечели битката първо в ума си, като си представя как трябва да се развият събитията на бойното поле - в противен случай дори не трябва да се доближавате до врага. В зависимост от големината на компанията е необходимо две до три нива да бъдат проверени за почтеност и органичност.
Концентрация на усилията за постигане на стратегически цели. Бизнес процесите, които не оказват влияние върху ключовите показатели, се разработват последни или изобщо не се разработват. Нека направим просто изчисление: за предприятие с три нива на бизнес процеси (т.е. не много голямо единно предприятие) имаме 7-8 процеса от най-високо ниво, всеки от които е разделен на 7-8 BP от второ ниво , същият принцип на разделяне е запазен и по-долу. В резултат на това вече на трето ниво имаме повече от 350 бизнес процеса. Средно всеки бизнес процес се състои от дузина операции, което дава общо четири хиляди операции за предприятието. И това е само за един малък! Предлагам сами да изчислите геометричната прогресия до четвърто и пето ниво. Разбира се, петото ниво на детайлност се изисква само от такива чудовища като Газпром или RAO UES - но дори и за четвъртото ниво броят на операциите не е малък. Всеки процес, всяка операция, в идеалния случай, трябва да се оптимизира, регулира и преразглежда поне веднъж годишно или при промяна на външните условия. Имайки предвид броя на операциите, ние разбираме, че идеалът, както обикновено, е недостижим и преследването му ще доведе само до неоправдана загуба на ресурси. Трябва да вземем тъжно, но правилно решение - като вземем стратегическа карта, проектираме само онези бизнес процеси, които съответстват на целите, посочени в нея. И ако почистването на вътрешната територия не засяга нито една от целите или подцелите на стратегическата карта, не засяга нито един показател от BSC, то нека самите чистачи го регулират. Поне докато най-накрая не разберем производството, маркетинга и доставките ...
Нивото на детайлност трябва да отговаря на нашите нужди. Една от причините, поради които не трябва да се допуска прекомерна детайлност, е посочена по-горе - неоправдано увеличаване на обема на работа. Друго напомня на старата притча за стоножката - ако прости природни действия са описани твърде подробно за работника, тогава тяхното изпълнение може да стане неефективно. Основният критерий в този случай е прост - ако е постигнато ясно разделение на отговорностите между служителите и са зададени основните принципи за извършване на операциите, тогава не е необходимо допълнително детайлизиране. Достатъчно е да посочите, че например при получаване на заявка, служителят трябва да разпечата съответната фактура и да зададе време за изпълнение – без да посочва с кои клавишни комбинации да се движи през клетките, да записва и отпечатва файла.
Когато проектирате, не забравяйте да зададете основните параметри на бизнес процеса (Фигура 5).
Фигура 5 Ключови параметри на бизнес процесите
Те включват например време за изпълнение и цена. Проектирането в повечето случаи е само една от задачите в процеса на реинженеринг на системата за управление. Рано или късно ще има желание за оптимизиране - тогава тези числа ще бъдат полезни. Въпреки това, когато оптимизацията не е включена в непосредствените планове, това може да бъде отложено ... ако не се притеснявате, че може да отнеме няколко часа или дни на служителите да разпечатат фактура.
Оценка на проблематичността и важността на процеса. Освен това ви позволява да разберете кои процеси трябва да бъдат проектирани незабавно и кои могат да изчакат. Сред основните критерии тук могат да бъдат разгледани: 1) бизнес критичност. Тоест доколко неправилното изпълнение на процеса може да навреди на компанията – да увеличи разходите, да доведе до загуба на клиент, да забави приемането на важно решение... 2) Честотата на повтаряне на процеса (рядко, често, редовно). 3) Броят на прехвърлянията на отговорност в рамките на един процес, например от отдел на отдел. Такива процеси са потенциално опасни и водят до много проблеми.
Лидерите и в трите категории са ясни кандидати за дизайн и оптимизация.
Фигура 6 Илюстрация на процесния подход
Трябва да се отбележи, че тези два подхода рядко се срещат в изразена форма. По този начин отделът за персонал на голямо предприятие почти винаги осигурява нуждите на всички отдели самостоятелно, докато производството на забележимо различни продукти много често се организира в отделни части на предприятието. По този начин задачата да се определи какъв подход се прилага в дадено предприятие (и какво всъщност трябва да се приложи) трябва да бъде една от първите задачи, които трябва да бъдат решени по време на работата по проекта. В крайна сметка, колкото повече едно предприятие гравитира към функционална конструкция, толкова по-объркани са бизнес процесите и толкова по-отговорна и трудна е задачата за тяхното проектиране. Препоръката за преминаване към управление на процеси не винаги е подходяща - в края на краищата, например, в този случай ще трябва да разделите всички ресурси на отдели, което е невъзможно във връзка с уникални ресурси (например електрическа подстанция) и може да се окаже икономически неизгодно. Друг пример е такелажен цех с десет души, които могат да преместят машина с тегло 2-3 тона. Ако този магазин е разпръснат в пет бригади в различни подразделения, тогава ще бъде невъзможно да се премести една такава машина заедно. Ще трябва да поддържаме екип от десет души във всяко звено - и не е факт, че те ще бъдат постоянно натоварени с работа.
Вземете предвид неизбежната съпротива на служителите на предприятието срещу всичко, което по един или друг начин ще разруши съществуващата система на отношения. Така че началникът на такелажния цех едва ли ще се зарадва на понижението до бригадира и ще търси всички възможни начини да саботира приемането на такова решение. Служителите ще преувеличават важността на работата си - и ще се стремят да намалят важността на работата на другите отдели. Ръководителите на отдели ще забавят печелившите бизнес процеси и по всякакъв възможен начин ще отхвърлят отговорността за необходимия принос към „чуждите“ процеси. Въпреки че, разбира се, има много силна зависимост от стимулирането на иновациите за конкретни изпълнители (които в по-голямата си част изобщо не се интересуват от никакви промени, дори и да обещават нещо много добро в бъдеще, защото повишаването на ефективността от тяхна гледна точка означава възможност да направите повече за вашия работодател за същите пари).
Какво да очакваме в крайна сметка
Крайният резултат от проектирането трябва да бъде предприятие, работещо по новата схема. Един от най-важните крайни дизайнерски продукти е необходимият и достатъчен набор от нормативна документация.
Правила за бизнес процеси (поне ключови), стандартни форми на документация, външни и вътрешни, разпоредби за отдели, длъжностни характеристики, персонал на предприятието - това е неговият минимален списък. Също толкова важно е въвеждането на системата, прилагането на нормативната уредба на практика. Само след това можем да кажем, че силите и ресурсите за дизайна не са изразходвани напразно. Добре е, ако можете да разделите внедряването на малки етапи и секции (например първо отдел за покупки, след това склад и т.н.) В допълнение към факта, че това ще ви позволи да поддържате уверен контрол върху иновационния процес, всеки малък успех ще се превърне в добър стимулиращ фактор за продължаване на по-нататъшна работа. Вярно е, че далеч не винаги е възможно изпълнението да се раздели на отделни независими секции. Дори ако новата система напълно избягва разделянето на отговорностите между отделите, ако структурата на новите бизнес процеси е строго линейна и проста - дори тогава необходимостта от прилагане на измервания "в движение" (кой ще спре едно печелившо предприятие?) води на факта, че въвеждането на един нов процес засяга десетки стари, които от своя страна се заменят с десетки "нови", всеки от които ... (и по-нататък, постепенно). Ето защо в повечето случаи по време на внедряването екипът е принуден да работи известно време по старата система, като същевременно имитира нови дейности (повечето от вашите служители са грамотни хора и са наясно, че ще трябва да вършат двойна работа за дълго време само за да може крайното натоварване върху тях да се увеличи в сравнение с оригинала - оттук и съпротивата срещу иновациите). В най-пренебрегваните случаи се оказва по-лесно да се построи нов завод наблизо, за да се въведе система за управление (точно това се случва например в АвтоВАЗ, където абсурдите, наследени от съветско време, се умножават по придобитите през процес на перестройка, създаде среда, в която почти всеки служител се съпротивлява на иновациите). И накрая, друг логичен резултат от дизайна е въвеждането на автоматизирана система за управление на предприятието. Отдавна е доказано, че автоматизацията подобрява ефективността на работата. Автоматизацията дава особено забележим ефект в предприятията, където има ясна и рационална система за управление, всички бизнес процеси са регулирани. И напротив, автоматизирането на управлението без предварително проектиране означава обричане на внедряването на автоматизирани системи за управление на провал (споменахме ли вече невъзможността за автоматизиране на произволни връзки, които възникват по неопределен начин? ). Наличието на строга система от бизнес процеси ще позволи да се подходи към внедряването на автоматизирани системи за управление от гледна точка на максимална ефективност. Сега е съвсем реалистично първо да се автоматизират най-критичните области на работа, като спечелените или спестените пари в резултат са следващите по важност... Можете да направите това с постепенността, която ресурсите позволяват или външната ситуация изисква.
Оценка на необходимите ресурси
Ако преди това сте участвали в подобни дейности, тогава вече си представяте колко по-лесен ще бъде дизайнът на текущия ви акаунт, колко служители ще загубите временно като пълноценни бойни единици (и колко ще загубите общо). Разсъжденията по-долу са по-скоро за тези, които планират да започнат такава работа за първи път - в края на краищата е опасно както да се надценява, така и да се подценява мащабът на бъдещите загуби. Надценяването на сложността може да доведе до пълно изоставяне на проекта (заедно с надеждите да станете лидер в индустрията) или до прекалено високи суми по договора с изпълнителя. Подценяването ще доведе до факта, че в един момент ресурсите няма да стигнат и проектът ще бъде изоставен - което отново означава загуба на пари. Времето е също толкова важно и по същите причини. Практиката показва, че средните фирми - от 500 до 1000 души - разработват и внедряват нова система за управление изцяло за една година. На компании с 10 хил. служители ще им трябват приблизително 2-3 години. Въпреки това, в зависимост от сложността на ситуацията, времето за изпълнение може да се увеличи два или три пъти.
От нуждата от човешки ресурси можем да приемем за целия период постоянен екип от 3-4 души (стратег, анализатори) и необходимостта от привличане на служители на предприятието, ако е необходимо - ръководители на отдели и обикновени изпълнители. Мениджърите ще бъдат включени приблизително за един или два месеца нетно време през целия цикъл на проектиране и изпълнение, обикновените изпълнители - по-малко, от 2 седмици до месец. Разходите за техните специалисти, предвид това време, могат да бъдат оценени. Външните консултанти не са евтини. Услугите на специалист могат да струват от 1,5 до 25 хиляди рубли на час работа.
Малко за гаранциите за успех. Вече казахме, че когато се проектира самостоятелно система за управление, опитен и разумен лидер, с подкрепата на екип от негови заместници, има добри шансове да свърши тази работа без участието на външни консултанти - въпреки че, разбира се, такъв отбор няма да постигне идеален резултат от първия път. Възможностите на професионален екип са по-големи – и колкото по-известна (и скъпа) консултантска компания поканите, толкова по-близо ще се доближите до идеалната система за управление за вашия вид дейност. Една добре позната компания, като правило, цени своята репутация, нейните специалисти в процеса на предпроектно проучване могат да направят заключение за ефективността на предстоящата работа - или могат да откажат, ако по някаква причина успехът на дизайна не е гарантиран. Напоследък се появи и друг подход - в момента на внедряването водещият консултант се наема от фирмата клиент като топ мениджър - директор или заместник. Разбира се, репутацията на консултантска компания трябва да е много висока за това - но от друга страна, можете да сте сигурни, че ще получите висококачествен резултат, със забележимо спестяване на нервни клетки. Една малко известна компания може да струва по-малко - но резултатът далеч не е гарантиран.
Въпрос: Възможно ли е да се намалят разходите за проектиране на система за управление?
Отговор: Възможно е и необходимо. Начин за намаляване на нуждата от ресурси е използването на специализирани софтуерни продукти.
● Първата причина, поради която автоматизацията на дизайна е наистина полезна, е възможността за запазване и редактиране на всеки етап от работата. Създадените и запазени бизнес процеси „както са“ правят много по-лесно моделирането на процеси „както ще“ - в края на краищата е по-лесно да се редактират, отколкото да се създават наново.
● Втората причина идва от разбирането на основите на ефективността. Често повтарящите се процеси са критични за цялостния напредък на бизнеса – в края на краищата, въпреки простотата и стереотипността, техният принос към общите разходи за труд е много значителен. При проектирането на бизнес процеси има много шаблонни, повтарящи се действия, които, когато се извършват ръчно, ще отнемат лъвския дял от цялото време за разработка. Разбира се, използването на техниките CTRL-C - CTRL-V значително улеснява работата в WORD или Excel при въвеждането им, но специализираният софтуер предоставя още по-удобна среда за проектиране.
● Третата причина е взаимосвързаността на всички обекти – от отдели и служители до процеси от различни нива и стратегически цели. В една добре изградена система всичко трябва да е подчинено на единна стратегическа система от цели. Специализираният софтуер осигурява такава връзка, помага да се избегнат досадни грешки от невнимание при въвеждане на информация.
● Четвъртата причина е възможността за оптимизация. Въпреки че днес няма програма, която може самостоятелно да проектира най-добрия вариант за бизнес процес (в противен случай нуждата от мениджъри и бизнес анализатори би изчезнала от само себе си, компютърът е по-евтин) - но за да симулираш стотици цикли на всеки от хилядите бизнес процеси в десетки вариации на тяхното взаимодействие... Опитайте с Excel! И в този случай не може да се мине без статистическа обработка - в края на краищата системата ще работи в реалния свят, където се случва всичко.
● Петата (и за мнозина най-важна) причина е автоматизирането на извеждането на резултата. Дори и най-добрата система за управление ще остане само проект, докато бизнес процесите не се превърнат в регулации и длъжностни характеристики. Система, която може автоматично да генерира всички тези стотици и хиляди регулаторни документи и дори да ги съобщи на всеки служител, ще спести на мениджъра много много от неговото много скъпо време. Разбира се, когато коригирате бизнес процесите (и просто силно се препоръчва да ги проверявате за жизнеспособност поне веднъж годишно), автоматизираната система няма да забрави да направи промени във всички документи, засегнати от промените - и отново да въведе новите правила на играта към служителите. Не трябва да забравяме, че автоматично генерираните разпоредби са съвместими помежду си и са последователни (освен ако, разбира се, бизнес процесите са проектирани правилно) и служителите вече няма да могат да използват „дупките“ във вашето вътрешно законодателство.
● Шестата причина. Важно, по-скоро, за начинаещи дизайнери. Инструкцията за специализиран софтуер сама по себе си е представяне на основите на моделирането на бизнес процеси. Работейки според модела, очертан в софтуера, начинаещият няма да направи досадни грешки, системата няма да ви позволи да пропуснете важни действия или стъпки, поради което шансовете за успех на дизайна се увеличават до голяма степен.
Материалът е подготвен от специалистите на фирма "Абис Софт"
Как да направим избор
Преди да започнете да избирате софтуерен продукт, трябва да отговорите на три основни въпроса:
1. Какво трябва да се опише?
2. До каква степен е необходимо да се опише?
3. Как ще се наблюдава изпълнението?
Когато отговаряте на първия въпрос, трябва да определите кои области от системата за управление ще опишете, дали е необходимо цялостно описание на цялата система.
Отговорът на втория въпрос трябва да даде представа дали системата за управление ще бъде описана за отделен бизнес, отдел или за цялата организация като цяло.
Третият въпрос ще дефинира ограниченията, които могат да бъдат наложени на софтуерния продукт с цел по-нататъшното му интегриране с изпълнителната система.
Имайки отговори на тези въпроси, можете значително да стесните обхвата на възможните софтуерни продукти.
- Възможност за работа с много потребители,
- Начини за представяне на резултатите,
- Интерфейс и ергономичност,
- Наличие на документация и техническа поддръжка,
- хардуерни и софтуерни изисквания,
- Цена.
Без да претендират за истина от последна инстанция, авторите на ревюто предлагат някои възможности за оценка на прегледаните продукти.
1. Ако една компания вече е разработила стратегия и трябва да бъде контролирана, тогава от чуждестранните продукти, обсъдени в статията, решението е най-подходящо за това Hyperion Performance Scorecardпредставен от Оракул.
2. Ако основният фокус е върху бизнес процесите, протичащи в компанията, тогава продуктът на компанията е оптимален IBM - IBM WebSphere Business Modeler.
(Трябва да се изясни, че изборът на софтуер от производители като напр IBM, Oracle, SAP,определени по избор ERP- системи на съответния производител. Техният софтуер за бизнес моделиране е подсистема от сложни продукти.)
3. От руските продукти най-подходящото използване ИНТАЛЕВ: Корпоративен навигатор, ако искате да направите описание на цялата компания (холдинг) като цяло, а не само на отделна бизнес единица (подразделение или клон).
Информацията е получена от представители на производители на територията на Руската федерация или от официалните уебсайтове на производителите.
ARIS Business Performance Edition.
Реализира се със средствата на системата IBM Rational Clear Case
Предлагането на VRM на руския пазар днес е доста пълно - тук са представени както вътрешни, така и големи чуждестранни разработки, включително подсистеми на "тежки" сложни продукти на големи доставчици. Докато руският софтуер все още е по-фокусиран върху описанието на процесите, чужденците гравитират към изпълнението. Преди да изберете продукт, е необходимо незабавно да се изясни какво трябва да бъде описано, до каква степен и как ще се контролира изпълнението. Освен това системата се избира въз основа на много различен набор от критерии - от ергономичност, хардуерни и софтуерни изисквания до техническа поддръжка и цена.
С разрастването на предприятието неговата система за управление става по-сложна. В организациите описанието на тази система и текущите бизнес процеси, ако съществува, в повечето случаи е представено в различни и различни формати и е остаряло. В резултат служителите не разбират какви процеси обикновено протичат в организацията и степента на участие на персонала в тези процеси намалява. Пропастта между реалните действия на служителите и цялостната стратегия на компанията се разширява. Това води до бавна реакция на промените във външните условия, което се отразява на ефективността на бизнеса и в резултат на това върху печалбата му. В настоящата икономическа ситуация това е непростим лукс.
Оптимизирането на такива разходи е очевиден вътрешен резерв за повишаване на ефективността на организацията. И тук на помощ на компаниите могат да дойдат съвременни технологии за описание на дейността на една организация, резултатът от която е информационен модел. По правило разработването на информационен модел на организацията се извършва "отгоре надолу", като се започне с формирането на мисията на компанията, корпоративните цели и разработването на стратегия, която определя необходимия набор от функции за постигане на целите. Пълният информационен модел се превръща в система за управление на предприятието.
„BPM предлага методология и инструменти, които свързват изградените модели на процеси с операциите на компанията, осигуряват механизми за контрол и мониторинг на процесите“, отбелязва Лиана Меликсетян, директор бизнес развитие, Software AG в Русия и ОНД (компанията наскоро обяви придобиването на IDS Scheer AG). - Последното е особено ценно при изграждане на система за управление на качеството или когато подобряването на бизнес процесите въз основа на количествени показатели значително влияе върху бизнес резултатите.
нишова оферта
Днес на руския пазар можете да намерите определен брой софтуерни продукти, които спомагат за опростяване на процеса на описване на дейността на организацията. Сред руските разработки тук са Business Studio („Съвременни технологии за управление“), „Бизнес инженер“ („Битек“), „Инталев: Корпоративен навигатор“ („Инталев“), „ORG-Master Pro“ („Група за бизнес инженеринг“ ). От най-популярните чуждестранни софтуерни продукти трябва да се отбележи ARIS Business Performance Edition (IDS Scheer AG), CA ERWin Process Modeler, по-рано BPWin (CA), Hyperion Performance Scorecard (Oracle), IBM WebSphere Business Modeler (IBM), SAP Strategic Управление на предприятието (SAP).
„Трябва да обърнете внимание на факта, че руските разработки са предназначени предимно да опишат / проектират дейността на компанията. Те, като правило, дават възможност да се опише почти всяка предметна област. Чуждестранните производители са по-ориентирани към производителността. В повечето случаи продуктите им са един или повече модули от софтуерна линия, предоставена от производителя“, коментират Алексей Федосеев, генерален директор на групата компании "Инталев".
Системи за бизнес моделиране в Русия
Продукт |
Доставчик |
Функционалност |
Инструменти |
Цена* |
| Чужди софтуерни продукти | ||||
| IBM WebSphere Business Modeler | IBM | Моделиране, симулация, анализ на бизнес процеси. Позволява ви да създадете списък с KPI индикатори, да ги свържете с елементите на бизнес процеса и да прогнозирате. Поддържа повече от 40 типа анализи, както статични (анализира се структурата на модела), така и динамични (моделът се анализира по време и след симулация). |
Диаграми на стандарта BPMN; Crystal Report - създаване на всякакъв вид отчети за моделни обекти и нормативни отчети, които могат да бъдат качени в MS Word, Excel, pdf и др. | Цена на един основен лиценз ~ 1 500 $ , Разширени – ~ 11 500 $ . Сървър за публикуване на IBM WebSphere Business Modeler ~ 650 $ . |
| ARIS Business Performance Edition | IDS Шеер | Пълен цикъл на управление на бизнес процеси: от описание на стратегията до контролинг. Модулните продукти на ARIS Design Platform (ARIS Business Architect, ARIS Business Designer, ARIS Business Publisher и др.) ви позволяват да моделирате, оптимизирате и публикувате бизнес процеси. Продуктите на модула ARIS Strategy Platform (ARIS BSC, ARIS BSC Portal) ви позволяват да разработите балансирана карта с резултати, да я свържете с организационната и процесната структура или друга информация за дейността на компанията. Продуктите на модула ARIS Controlling Platform (ARIS Process Performance Manager, ARIS Risk & Compliance Manager) ви позволяват да контролирате изпълнението на бизнес процеси и да анализирате причините за отклонения от планираните показатели, както и да проверявате разработените модели на процеси за съответствие с изискванията на стандартите и наредбите. |
Проектиране на диаграми на бизнес процеси в IDEF, Basic Flowchart, Cross Functional Flowchart, EPC, BPMN, BPEL нотации, както и създаване на ваши собствени типове диаграми. Получаване на голям набор от отчети за разработените модели. Всички отчети могат да се качват в MS Word, Excel, html файлове, текстови файлове и др. Поддържа интеграция с 1C, SAP, Oracle, MS BizTalk Server, DMS (Lotus, Documentum, Web Sphera), Ultimis, както и с други инструменти за моделиране и анализ на бизнес процеси - AllFusion, ERStudio, Power Designer, OracleDesigner, Rational Rose и др. .. Многопотребителски достъп до модели с различни нива на достъп до данни, разпределени бази данни. |
Цената на един лиценз - 2600 €. Техническата поддръжка се заплаща допълнително и възлиза на 22% от стойността на продукта + ДДС (18%). |
| CA ERWin Process Modeler | CA | Анализ, документиране и реорганизация на сложни бизнес процеси | Разработване на бизнес процеси в IDEF0 (препоръки на Държавния стандарт на Руската федерация, федерален стандарт на САЩ), IDEF3 (федерален стандарт на САЩ) и нотации DFD. Вградена регулаторна система за докладване. Създател на шаблони за отчети. Разработените модели могат да бъдат импортирани в симулационната среда на Arena за анализ в реално време. Интегрира се с CA ERwin Data Modeler, CA ERWin Model Manager, Paradigm Plus, Arena системи. |
от 76 000 преди 136 000 рубли |
| Hyperion Performance Scorecard | Оракул | Средства за визуален анализ на показатели, които ви позволяват едновременно да сравнявате реалните постижения на компанията с поставените цели, най-добрите индустриални показатели или всякакви други показатели, както и да контролирате динамиката на промените в ключовите показатели във времето. | Позволява ви да организирате импортирането на данни от всякакви външни системи, включително счетоводни системи, ERP и др. | Максималната цена на един лиценз за един потребител е 700 $ Разходи за техническа поддръжка 154 $ |
| Руски софтуерни продукти | ||||
| ИНТАЛЕВ: Корпоративен навигатор | Инталев | Платформа и набор от готови комплекти решения за задачи по управление (шаблони за управление). Всеки от комплектите е предназначен за решаване на конкретен бизнес проблем: изграждане на стратегия, разработване на финансова структура и др. Комплектите се интегрират лесно един с друг, което ви позволява да разработите единна система за управление на организацията: от стратегия до длъжностна характеристика на отделен мениджър. Наличието на отделен модул Configurator ви позволява да разработвате както свои собствени комплекти, така и произволно да модифицирате стандартни комплекти, за да приложите спецификата на конкретна организация. Конфигураторът осигурява най-високо ниво на продуктова гъвкавост за бизнес моделиране и системи за управление на предприятието. | Поддържа представяне на данни в различни формати (справочници, диаграми), симулационно моделиране, анализ на разходите, възможност за разработване на собствени типове диаграми. Има възможност за разработване на рутинни отчети, които по-късно могат да бъдат експортирани в MS Word, html-документи С помощта на уеб модула е възможно да се предостави достъп до разработените модели на всички заинтересовани потребители. Може да се използва като корпоративен уеб портал с актуализации в реално време. С помощта на модула за сигурност можете да конфигурирате достъпа до редактиране и преглед на данни. | Цената на лиценз за всеки комплект - 10 000 rub. Цената на лиценза за модула Конфигуратор - 48 000 рубли., на модул за сигурност - 29 000 рубли. |
| Org-Master Pro | Група за бизнес инженеринг | Позволява ви да разработите системи от цели и показатели, система от бизнес процеси, финансови, информационни, организационни структури и др. Поддържа способността за събиране и контрол на ключови показатели за ефективност. |
При проектирането данните могат да бъдат представени под формата на йерархични директории, проекции (отразяващи връзки между директории), диаграми. Поддържа се разработването на диаграми в нотации IDEF, Cross Functional Flowchart, EPC (Event-Driven Process Chain). Разработените диаграми могат да бъдат анализирани чрез анализ на разходите, анализ на натоварването на ресурсите и може да се изчисли средното време за изпълнение на процеса. Всички данни, разработени в модела, могат да бъдат представени като отчети, които могат да бъдат качени в MS Word, MS Excel, html и текстови файлове. | В зависимост от версията, 3 000 преди 5 000 $ |
| бизнес инженер | Битек | Инструмент за моделиране на дейността на предприятието и разработване на нормативни документи Поддържа пълен цикъл на проектиране: от разработване на стратегия, ключови показатели и бизнес процеси до анализиране и оптимизиране на организационната структура, подобряване на ефективността на персонала, проекти, изграждане на система за управление на качеството , финанси и корпоративна информационна система. | Системата ви позволява да разработвате бизнес модели, да генерирате аналитични отчети и нормативна документация на тяхна база в различни области: стратегия, бизнес процеси, персонал и др. Позволява ви да представяте данни под формата на диаграми, директории, да изграждате матрици за отговорност. Интегриран с продуктите на MS Office. | Цена на лиценз (Profi версия 2.0) - 22 000 рубли. |
* Цените са верни към май 2009 г.
Източник: Abis Soft, CNews Analytics, 2009 г
Как да изберем система за бизнес моделиране
Преди да започнете да избирате софтуерен продукт, трябва да разберете три основни момента: какво трябва да бъде описано; до каква степен; как ще се наблюдава изпълнението. При отговора на първия въпрос е необходимо да се определи кои области на системата за управление трябва да бъдат описани, дали е необходимо цялостно описание на цялата система. Отговорът на втория въпрос трябва да даде представа дали системата за управление ще бъде описана за отделен бизнес, отдел или за цялата организация като цяло. Третият въпрос ще дефинира ограниченията, които могат да бъдат наложени на софтуерния продукт с цел по-нататъшното му интегриране с изпълнителната система.
Имайки отговори на тези въпроси, можете значително да стесните обхвата на възможните софтуерни продукти. След това трябва да изберете продукт въз основа на критерии като възможност за работа с много потребители, методи за представяне на резултатите, интерфейс и ергономичност, наличие на документация и техническа поддръжка, хардуерни и софтуерни изисквания и цена.
Общ преглед на възможностите на някои системи за бизнес моделиране*
* - Таблицата по-долу показва само наличието / липсата на определена функционалност. Трябва да се има предвид, че декларираната функционалност се прилага в различни продукти с различна степен на развитие.
Възможност |
ARIS BUSINESS PERFORMANCE EDITION |
CA ERWIN PROCESS MODELER |
КАРТА ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА HYPERION |
ИНТАЛЕВ: КОРПОРАТИВЕН НАВИГАТОР |
ORG-MASTER PRO |
БИЗНЕС ИНЖЕНЕР |
|
| Моделирани предметни области | |||||||
|
Не | Не | Не | Не | да | да | да |
|
Не | Не | Не | Не | да | да | да |
|
Не | Не | Не | Не | да | да | да |
|
Не | Не | Не | Не | да | да | да |
|
Не | Не | Не | Не | да | да | да |
|
да | да | Не | да | да | да | да |
|
Не | да | Не | Не | да | да | да |
|
да | да | да | Не | да | да | да |
|
Не | да | Не | Не | да | да | да |
|
Не | Не | Не | Не | да | да | да |
| Начини за представяне на данни | |||||||
|
да | да | Не | да | да | да | да |
|
Не | да | Не | Не | да | да | Не |
|
да | да | Не | Не | да | да | да |
|
да | да | да | Не | да | да | Не |
| Не | да | да | Не | Не | да | Не | |
|
Не | да | Не | Не | Не | Не | Не |
|
Не | да | да | Не | да | да | Не |
|
Не | да | Не | Не | да | да | Не |
|
да | да | да | Не | да | да | Не |
| да | да | Не | Не | Не | Не | Не | |
|
Не | да | Не | Не | да | да | Не |
|
да | да | да | да | да | да | да |
|
да | да | да | да | да | да | да |
|
да | да | да | Не | да | да | да |
|
Не | Не | Не | да | да | Не | Не |
|
|
|
|
|
|
|
|
| Възможности за получаване на регулаторна отчетност | |||||||
|
да | да | да | Не | да | Не | Не |
|
да | да | да | Не | да | да | Не |
|
да | да | да | Не | да | да | Не |
|
да | Не | да | Не | Не | да | Не |
|
да | ||||||
- Получаване на цялостна картина на живота на организацията, координиране на различни гледни точки върху непрекъснато развиващия се и променящ се бизнес.
- Осигуряване на взаимно разбирателство на всички нива на организацията, преодоляване на пропастта между управляващите и изпълняващите страни.
- Осигуряване на намаляване на производствените разходи и подобряване на качеството и нивата на обслужване.
В процеса на бизнес моделиране има преход от концепцията „какво“ трябва да се направи към концепцията „как“ трябва да се направи. Резултатът от симулацията трябва да бъде документ, който дава на екипа за разработка ясно разбиране на обхвата на проекта, както и софтуера и хардуера на клиента. Получените данни се отразяват в спецификацията на проекта, която може да включва следните раздели:
- описание на основните обекти на данни на приложението;
- официално описание на спецификацията на приложението;
- бизнес логика и бизнес правила;
- функционални изисквания;
- нефункционални изисквания;
- шаблони на формуляр/страница за кандидатстване;
- речник или списък със съкращения;
- помощни диаграми.
Инструменти за бизнес моделиране и тяхната еволюция
За създаване на бизнес модели се използват инструменти за проектиране на информационни системи и съответните им езици за описание (най-известният сред тях е UML - Unified Modeling Language). С помощта на такива езици се изграждат графични модели и диаграми, които демонстрират структурата на бизнес процесите на организацията, организацията на взаимодействието между хората и необходимите промени за подобряване на работата на организацията като цяло. Инструментите за бизнес моделиране са в непрекъснато развитие. Първоначално с помощта на такива инструменти беше възможно да се опишат само бизнес функциите (работата) на компанията и движението на данни в процеса на тяхното изпълнение. Освен това, ако една и съща бизнес функция се използва за извършване на различни видове работа, беше трудно да се разбере дали се има предвид същата бизнес функция или различна. Невъзможността да се дефинира изрично йерархията на бизнес процесите (например „верига на стойността“, „бизнес процес“, „подпроцес“, „работа“, „функция“) създаде проблеми при използването на такива описания. Самите описания бяха просто колекция от снимки. По-късно започнаха да се появяват инструменти, които позволяват да се опише организацията не само от страна на бизнес функциите, но и от други страни. Така стана възможно създаването на отделни диаграми, които отразяват организационната структура на компанията, потоците от данни в организацията, последователността от бизнес функции, които съставляват един бизнес процес, с възможност за използване на логически символи и т.н. Поради непрекъснато нарастващите изисквания към инструментите за бизнес моделиране се появиха все повече и повече диаграми, които описват различни аспекти от дейността на организацията, което направи създаването на модел все по-сложно. В тази връзка следващият важен етап в развитието на инструментите за бизнес моделиране е свързан с идеята за използване на едно хранилище (съхранение) на обекти и идеята за възможно повторно използване на обекти в различни диаграми. Какъвто и инструмент да бъде избран, той трябва да осигури взаимодействието на локалните информационни системи една с друга. Към днешна дата най-модерният и в същото време общоприет стандарт за организиране на управление на бизнес процеси е BPEL (Business Process Execution Language). Въз основа на този продукт можете да създадете единна интеграционна платформа за всички ваши приложения. След процесите на моделиране в един от инструментите за моделиране се използват специални транслатори, за да се приведе моделът към стандарта BPEL.
Примери за бизнес моделиране и неговите резултати
- Намаляване на разходите. Бизнес моделът ще даде представа къде можете да избегнете ненужните разходи и как да оптимизирате използването на ресурсите. Въз основа на бизнес модела се извършва функционален анализ на разходите за изчисляване на себестойността на продукт или услуга и се изгражда система за управление на бюджета, която ви позволява да контролирате разходите на предприятието.
- Подобряване на ефективността. Възможност за намаляване на разходите за адаптиране и обучение на персонала. Нормативната документация, базирана на изготвения бизнес модел, съответства на текущото състояние на организацията, разпределя отговорностите, изгражда йерархична система за кариерно израстване.
- Разширяване на сферата на влияние, увеличаване на мрежата, организиране на клонове. Наличието на бизнес модел ще намали разходите и ще даде възможност да се опише структурата на подреждането на нови клонове на предприятието.
- Адекватност на инвестицията. С помощта на бизнес моделирането е възможно да се определи размерът на капиталовите инвестиции с достатъчна степен на точност, да се намалят рисковете и финансовите загуби на етапа на стартиране на нов проект.
- Внедряване на EDMS. Бизнес моделът на едно предприятие стандартизира състава на корпоративните документи и установява маршрути за движение на документите.
- Автоматизация и внедряване на системи от клас ERP, SCM, CRM или друг софтуер. Въз основа на бизнес модела можете да формулирате по-добри изисквания към системата и да изберете решението, което е оптимално по отношение на цена и функционалност.
- Сертификация на системата за управление на качеството. Разработването на бизнес модел на предприятие може значително да намали времето и разходите за разработване, внедряване и сертифициране на система за управление на качеството и да получи набор от необходими документи за успешно сертифициране, да намали разходите за поддържане на система за управление на качеството.
Характеристики на бизнес моделирането
Създаването, внедряването и поддържането на бизнес модел е скъп инвестиционен проект. И като всеки проект, създаването на бизнес модел трябва да бъде предшествано от анализ на осъществимостта и целесъобразността на неговото изпълнение. Големите проекти изискват мощни инструменти за бизнес моделиране с добре развита функционалност: с възможност за съхраняване на информация в едно хранилище, съвместна работа по проект за моделиране и проверка на създадения модел за цялост, полуавтоматично генериране на диаграми, интеграция с друг софтуер, анализ и документация на модела - докато при малки проекти, от съображения за разходи, би било по-разумно да се използват по-малко функционални инструменти. За да се анализира дейността, да се развие съществуващата структура, е необходимо първоначално да се изгради адекватен бизнес модел. Тоест, първоначално теорията и едва след това - нейното прилагане.
Решения
Днес има голям брой софтуерни продукти, които са предназначени да опишат архитектурата на една организация. Според докладите на аналитичната компания Gartner, следните компании могат да бъдат приписани на лидерите в този сегмент.
Моделиране на бизнес процесие един от методите за подобряване на качеството и ефективността на организацията. Този метод се основава на описанието на процеса чрез различни елементи (действия, данни, събития, материали и др.), присъщи на процеса. По правило моделирането на бизнес процеси описва логическата връзка на всички елементи на процеса от неговото начало до завършване в организацията. В по-сложни ситуации моделирането може да включва процеси или системи, външни за организацията.
Моделирането на бизнес процеси ви позволява да разберете работата и да анализирате организацията. Това се постига благодарение на възможността да се съставят модели за различни аспекти и нива на управление. В големите организации моделирането на бизнес процеси е по-подробно и многостранно, отколкото в малките, което е свързано с голям брой междуфункционални връзки.
Обикновено различни компютърни инструменти и софтуер се използват за моделиране на бизнес процеси. Това улеснява управлението на моделите, проследяването на промените в тях и намалява времето за анализ.
Цели на моделирането на бизнес процеси
Крайната цел на моделирането на бизнес процеси е подобряване на производителността. За да направи това, анализът се фокусира върху добавяне на стойност към резултатите от процеса и намаляване на разходите и времето за завършване на дейностите.
Моделирането на бизнес процеси има няколко цели:
- Първо, това е целта на описването на процесите. Чрез симулация е възможно да се проследи какво се случва в процесите от началото до края. Моделирането ви позволява да получите "външен" поглед върху процесите и да идентифицирате подобрения, които ще повишат тяхната ефективност.
- второ, нормирането на процесите. Моделирането на бизнес процеси задава правилата за изпълнение на процесите, т.е. как трябва да се правят. Ако се спазват правилата, насоките или изискванията, установени в моделите, тогава може да се постигне желаното изпълнение на процесите.
- трето, установяването на взаимовръзки в процесите. Моделирането на бизнес процеси установява ясна връзка между процесите и изискванията, които те трябва да изпълняват.
Етапи на моделиране на бизнес процеси
Моделирането на бизнес процеси като правило включва изпълнението на няколко последователни етапа. защото крайната цел на моделирането е да подобри процесите, то обхваща както „дизайнерската“ част от работата, така и работата по внедряването на модели на процеси.
Съставът на етапите, включващ моделирането на бизнес процесите, е следният:
- идентифициране на процеси и изграждане на първоначалния модел "както е". За да се подобри процесът, е необходимо да се разбере как работи в момента. На този етап се определят границите на процеса, идентифицират се неговите ключови елементи и се събират данни за функционирането на процеса. В резултат на това се създава първоначалният модел на процеса "както е". Този модел не винаги отразява адекватно работата на процеса, така че моделът на този етап може да се нарече „първи чернови“ или първоначален модел „както е“.
- ревизия, анализ и усъвършенстване на оригиналния модел. На този етап се идентифицират противоречията и дублирането на действията в процеса, определят се ограниченията на процеса, връзката на процеса и се установява необходимостта от промяна на процеса. В резултат на това се формира окончателната версия на модела "както е".
- разработване на модела „как трябва да бъде“.. След анализ на съществуващата ситуация е необходимо да се определи желаното състояние на процеса. Това желано състояние е представено в модела „както трябва да бъде“. Такъв модел показва как трябва да изглежда процесът в бъдеще, включително всички необходими подобрения. По време на този етап от моделирането на бизнес процеси се разработват такива модели.
- тестване и прилагане на модела “както трябва”.. Този етап на моделиране е свързан с въвеждането на разработения модел в практиката на организацията. Моделът на бизнес процеса се тества и в него се правят необходимите промени.
- подобряване на модела "както трябва да бъде".. Моделирането на бизнес процеси не се ограничава до създаването на модел „как трябва да бъде“. Всеки от процесите продължава да се променя и подобрява по пътя, така че моделите на процеси трябва редовно да се преглеждат и подобряват. Този етап на моделиране е свързан с непрекъснато подобряване на процесите и подобряване на модела на бизнес процеса.
Видове моделиране на бизнес процеси
Моделирането на бизнес процеси може да има различен фокус. Зависи какви проблеми трябва да реши с негова помощ. Отчитането на абсолютно всички влияния върху процеса може значително да усложни модела и да доведе до излишък в описанието на процеса. За да се избегне това, моделирането на бизнес процеси е разделено по тип. Видът на симулацията се избира в зависимост от характеристиките на изследвания процес.
За подобряване на процесите се използват следните видове моделиране:
- функционално моделиране. Този тип моделиране предполага описание на процесите под формата на взаимосвързани, ясно структурирани функции. В същото време не е необходима строга времева последователност от функции във формата, в която тя съществува в реалните процеси.
- Обектно моделиране- предполага описание на процесите като съвкупност от взаимодействащи обекти - т.е. производствени единици. Обект е всеки обект, който се трансформира по време на изпълнение на процеси.
- Симулация- с този тип моделиране на бизнес процеси се цели да се моделира поведението на процесите в различни външни и вътрешни условия с анализ на динамичните характеристики на процесите и анализ на разпределението на ресурсите.
Разделянето на моделирането по тип се извършва, за да се опрости работата и да се съсредоточи върху определени характеристики на процеса. В същото време за един и същи процес могат да се прилагат различни видове моделиране. Това ви позволява да работите с един тип модели независимо от другите.
Принципи на моделиране на бизнес процеси
Моделирането на бизнес процеси се основава на редица принципи, които позволяват създаването на адекватни модели на процеси. Тяхното спазване позволява да се опише набор от параметри на състоянието на процеса по такъв начин, че в рамките на един модел компонентите да са тясно свързани помежду си, докато отделните модели остават достатъчно независими един от друг.
Основните принципи на моделирането на бизнес процеси са следните:
- Принцип на разлагане– всеки процес може да бъде представен от набор от йерархично подредени елементи. В съответствие с този принцип процесът трябва да бъде детайлизиран в неговите съставни елементи.
- Принцип на фокусиране– за да се разработи модел, е необходимо да се абстрахират от много параметри на процеса и да се съсредоточат върху ключови аспекти. За всеки модел тези аспекти може да са различни.
- Принцип на документиране– елементите, включени в процеса, трябва да бъдат формализирани и фиксирани в модела. За различните елементи на процеса трябва да се използват различни обозначения. Фиксирането на елементи в модела зависи от вида на моделирането и избраните методи.
- Принцип на последователност- всички елементи, включени в модела на процеса, трябва да имат недвусмислена интерпретация и да не си противоречат.
- Принципът на пълнота и достатъчност- преди да включите този или онзи елемент в модела, е необходимо да оцените неговото въздействие върху процеса. Ако елементът не е съществен за изпълнението на процеса, то включването му в модела не е препоръчително, т.к. може само да усложни модела на бизнес процеса.
Методи за моделиране на бизнес процеси
Днес има доста голям брой методи за моделиране на бизнес процеси. Тези методи принадлежат към различни видове моделиране и ви позволяват да се съсредоточите върху различни аспекти. Те съдържат както графични, така и текстови инструменти, чрез които можете да визуализирате основните компоненти на процеса и да дадете точни дефиниции на параметрите и връзките на елементите.
Моделирането на бизнес процеси се извършва чрез следните методи:
- Диаграма на блок-схема (диаграма на работния процес) е графичен метод за представяне на процес, при който операциите, данните, оборудването за процеса и т.н. се изобразяват със специални символи. Методът се използва за показване на логическа последователност от действия на процеса. Основното предимство на метода е неговата гъвкавост. Процесът може да бъде представен по много начини.
- Data Flow Diagram (диаграма на потока от данни). Диаграмата на потока от данни или DFD се използва, за да покаже прехвърлянето на информация (данни) от една операция на процес към друга. DFD описва връзката на операциите чрез информация и данни. Този метод е в основата на структурния анализ на процесите, тъй като ви позволява да разложите процеса на логически нива. Всеки процес може да бъде разделен на подпроцеси на по-високо ниво на детайлност. Използването на DFD ви позволява да отразявате само потока от информация, но не и потока от материали. Диаграмата на потока от данни показва как информацията влиза и излиза от процес, какви действия променят информацията, къде се съхранява информацията в процеса и т.н.
- Диаграма на ролевата дейност (диаграма на ролите). Използва се за моделиране на процес по отношение на отделни роли, групи от роли и взаимодействието на ролите в процес. Ролята е елемент от абстрактен процес, който изпълнява организационна функция. Диаграмата на ролите показва степента на "отговорност" за процеса и неговите операции, както и взаимодействието на ролите.
- IDEF (Integrated Definition for Function Modeling) е цял набор от методи за описание на различни аспекти на бизнес процесите (IDEF0, IDEF1, IDEF1X, IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5). Тези методи се основават на методологията SADT (Structured Analysis and Design Technique). Методите IDEF0 и IDEF3 най-често се използват за моделиране на бизнес процеси.
- IDEF0 - позволява ви да създадете функционален модел на процес. Диаграмата IDEF0 показва основните функции на процеса, входове, изходи, управляващи действия и устройства, свързани с основните функции. Процесът може да бъде разложен на по-ниско ниво.
- IDEF3 - този метод ви позволява да създадете "поведенчески" модел на процеса. IDEF3 се състои от два вида модели. Първият изглед представлява описанието на работния процес. Второто е описание на преходните състояния на обектите.
- Цветни мрежи на Петри- този метод представя модела на процеса под формата на графика, където върховете са действията на процеса, а дъгите са събитията, поради които процесът преминава от едно състояние в друго. Мрежите на Петри се използват за динамично моделиране на поведението на процес.
- Unified Modeling Language (UML) - е обектно-ориентиран метод за моделиране на процеси. Състои се от 9 различни диаграми, всяка от които ви позволява да моделирате различни статични или динамични аспекти на процеса.
Повечето от тези методи са реализирани в софтуер. Тя ви позволява да поддържате бизнес процеси или да ги анализирате. Примери за такъв софтуер са различни инструменти за моделиране на CASE процеси.
